Enrico Purle | Susanne Steimer | Marko Hamel (Hrsg.)

Toolbox für den B2B-Vertrieb Ein systematischer Werkzeugkasten für Ihren Kundenerfolg

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Toolbox für den B2B-Vertrieb

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Enrico Purle / Susanne Steimer / Marko Hamel (Hrsg.)

Toolbox für den B2B-VertriebEin systematischer Werkzeugkasten für Ihren Kundenerfolg

1. Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4450-7 Bestell-Nr. 10449-0001ePub: ISBN 978-3-7910-4451-4 Bestell-Nr. 10449-0100ePDF: ISBN 978-3-7910-4452-1 Bestell-Nr. 10449-0150

Enrico Purle / Susanne Steimer / Marko Hamel (Hrsg.)Toolbox für den B2B-Vertrieb1. Auflage, August 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH www.schaeffer-poeschel.de service@schaeffer-poeschel.de

Bildnachweis (Cover): Marko Hamel

Produktmanagement: Dr. Frank BaumgärtnerLektorat: Alexander Kurz, Redaktionsbüro Kurz, Stuttgart

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7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 .1 Modelle, Methoden und Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 .2 Der Selling Cycle des integrierten Vertriebsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .3 Einordnung der Werkzeuge in den Selling Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 .4 Aufbau der Toolbeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2 Die Toolbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 .1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 .1 .1 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 .1 .2 MPICO–Modell zur Messung interkultureller Kompetenz . . . . . . . . . . . . 292 .1 .3 Vertriebssteuerung – eine Perspektive über das Controlling hinaus . . 32

2 .2 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 .2 .1 Verkaufsprozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 .2 .2 Zielkreuz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 .2 .3 Sales-Excellence-Pyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 .2 .4 Entwicklung von Anreiz- und Vergütungssystemen

für den Vertrieb mittels morphologischem Kasten . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 .2 .5 7P-Modell der Dienstleistungsvermarktung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2 .3 Marktplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 .3 .1 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 .3 .2 Benchmarking auf Messen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632 .3 .3 Triple-A-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 .3 .4 Sales Funnel – Qualifiziertes Pipelinemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 722 .3 .5 Produktlebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782 .3 .6 Marktpotenzialanalyse im industriellen Umfeld

mittels Methodentriangulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832 .4 Kundenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

2 .4 .1 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 892 .4 .2 Scoring-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932 .4 .3 Sales-Funnel-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982 .4 .4 Strategisches Kundenportfolio-Management –

Kundenpotenziale ausschöpfen und Kunden strategisch entwickeln 1022 .4 .5 Kundenbeziehungslebenszyklus-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1072 .4 .6 Key-Account-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1112 .4 .7 Sales Forecasts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1162 .4 .8 Dashboards in der Kundenkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

8

2 .5 Geschäftsanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232 .5 .1 Buying Center/Decision-Making-Unit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232 .5 .2 Vom Merkmal zum Kundennutzen – vom Nutzen

zum Nutzenvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1292 .5 .3 Fragenbasierte Verkaufsgesprächsführung im komplexen Verkauf . . . 1342 .5 .4 Visual Selling® Discovery Punch – Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1382 .5 .5 Leadgenerierung via Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

2 .6 Anfragenprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502 .6 .1 Wettbewerbsvorteilsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502 .6 .2 Kundenanforderungsanalyse mittels Kano-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

2 .7 Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602 .7 .1 Total-Cost-of-Ownership-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602 .7 .2 Methoden zur Messung von Zahlungsbereitschaften:

Gabor-Granger-Methode und Price-Sensitivity-Meter . . . . . . . . . . . . . . . 1652 .7 .3 Target-Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1702 .7 .4 Benchmarkorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1752 .7 .5 Dynamic Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

2 .8 Vorklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1842 .8 .1 Value-based Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1842 .8 .2 Insight Prompter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

2 .9 Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1952 .9 .1 Erfolgreich verhandeln nach dem Harvard-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . 1952 .9 .2 Zürcher Modell der sozialen Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1982 .9 .3 Kommunikationsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2 .10 Auftragsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2072 .10 .1 Claim-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2072 .10 .2 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

2 .11 After-Sales-Betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2152 .11 .1 Cross-Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2152 .11 .2 Up-Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2192 .11 .3 Empfehlungsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2232 .11 .4 Industrial Service Excellence Monitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

2 .12 Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2302 .12 .1 Top-10-Sales-KPIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2302 .12 .2 Multiattributive Kundenzufriedenheitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2342 .12 .3 Kundenzufriedenheitsanalyse mittels Net Promoter Score . . . . . . . . . 2432 .12 .4 Kunden-Scoring-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2482 .12 .5 Kundendeckungsbeitragsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2512 .12 .6 Cost-to-Serve-Kundenprofitabilitätsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2542 .12 .7 Customer-Lifetime-Value-Ermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Inhaltsverzeichnis

9

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Die Herausgeber, das Netzwerk und die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Die Herausgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Das Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

11

Vorwort

Vertrieb ist heutzutage mehr als Produkte verkaufen . Standardisierte Massenprodukte weichen individuellen Lösungen . Aus diesem Grund müssen Vertriebsexperten und die gesamte Vertriebsorganisation ihre Kunden ganzheitlich und strategisch betrachten .

Vertrieb ist mittlerweile also eine komplexe Aufgabe, die neben Produkt-Know-how aus-geprägte kommunikative und beratende Fähigkeiten verlangt . Darüber hinaus gilt es, den Vertrieb strategisch auszurichten und die Vertriebsprozesse bereichsübergreifend zu optimieren . Auch die aktuellen Entwicklungen der digitalen Möglichkeiten erfordern viel-fältige Kompetenzen und ständige Weiterentwicklung . Zur erfolgreichen Gestaltung sol-cher Herausforderungen wollen wir mit diesem Buch eine echte Hilfestellung bieten .

Auf dem deutschsprachigen Markt gibt es eine Vielzahl von Büchern zum Vertriebsma-nagement, jedoch nur wenige wissenschaftlich fundierte und ansprechend aufbereitete Veröffentlichungen . Viele dieser Bücher beschreiben mehr oder weniger professionell den Beratungsansatz der Autoren . In der akademischen Literatur wiederum finden sich eine Vielzahl von Tools, Methoden oder Modellen, die sich für strategische oder operative Fra-gestellungen im Vertrieb eignen . Diese Tools werden häufig in Publikationen beschrieben, die nicht in erster Linie den Vertrieb thematisieren . So findet sich beispielsweise eine SWOT-Analyse in Publikationen über Unternehmensstrategien und ein Kundenzufrieden-heits-Modell in Marketingpublikationen .

Diese Lücke war der Ausgangspunkt für unsere Toolbox . Ziel war es, eine Zusammenstel-lung von Werkzeugen, Modellen und Methoden zu schaffen, die zum einen wissenschaft-lich fundiert ist und zum anderen Tools enthält, die sich in der Vertriebspraxis bewährt haben . Mit dieser Idee sind wir Herausgeber auf unsere Kolleginnen und Kollegen in der Arbeitsgemeinschaft für Marketing (AfM), einem Zusammenschluss von Professorinnen und Professoren aus Hochschulen der angewandten Wissenschaft und der Dualen Hoch-schulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, zugegangen . Und so wurde die Idee der Toolbox in unserem AfM-Arbeitskreis B2B-Marketing/Vertrieb diskutiert und nach und nach mit Leben gefüllt .

Gemeinsam mit 34 Hochschulprofessoren und -dozenten aus Deutschland und Österreich (Autorenprofile finden Sie am Ende dieses Buches) haben wir die besten Tools, Methoden und Modelle zusammengetragen und in ein ansprechendes Format gebracht . Dieses Buch soll sie dabei unterstützen, im Vertrieb erfolgreich zu sein und gute Kundenbeziehungen zu pflegen .

Darüber hinaus war es unser Anliegen, ein Werk zu schaffen, das leicht zu nutzen ist und im Alltag als schnelles Nachschlagewerk verwendet werden kann . Jedes der vorgestellten

VorwortVorwort

Vorwort

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Tools wurde daher von Marko Hamel nach der Visual-Selling®-Methode analysiert und am iPad visuell umgesetzt . Hierbei geht es im Gegensatz zur klassischen Illustration als Bei-werk zum Text um die Erschaffung einer ganzheitlichen Dialogvisualisierung . Diese Visua-lisierungen erleichtern es dem Leser, das große Ganze zu erfassen und gleichzeitig Zusam-menhänge zu sehen . Unser Anliegen ist es, mit Ihnen gemeinsam die Modelle aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und sie leichter nutzbar zu machen .

Um der Vielzahl an Werkzeugen eine Ordnungsstruktur zu geben, haben wir auf den »Sel-ling Cycle« unseres Kollegen Günter Hofbauer zurückgegriffen (vgl . Kapitel 1 .2) . Dieser Rah-men soll Ihnen als Orientierung im Vertriebsprozess dienen . Und so freuen wir uns, dass wir nach dreijähriger Vorbereitung Ihnen diese Toolbox zur Verfügung stellen können .

Da der Platz in diesem Buch natürlicherweise begrenzt ist, haben wir weiteres hilfreiches Material wie Dokumentvorlagen oder konkrete Beispiele auf einer eigenen Website zum Buch bereitgestellt . Danke an dieser Stelle an den Schäffer-Poeschel Verlag, der dies mög-lich gemacht hat .

Ebenfalls danken wir auch allen Kolleginnen und Kollegen, die mit ihrem Know-how das Buch mit Leben gefüllt haben .

Im gesamten Buch verwenden wir geschlechtsspezifische Formulierungen in neutraler Absicht und beziehen sie auf alle Geschlechter .

Wir hoffen, dass diese Toolbox Ihnen hilfreiche Unterstützung in ihrer täglichen Vertriebs-arbeit bietet und Sie dazu ermuntert, Neues auszuprobieren .

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und freuen uns auf Ihre Rückmeldung . Vielleicht haben Sie noch weitere Tools für uns, sodass wir bald einen zwei-ten Band auflegen können .

Die HerausgeberEnrico PurleSusanne SteimerMarko Hamel

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1 Einleitung

Geduld, Ausdauer, Spaß am Umgang mit Menschen . Das sind nur drei von vielen Eigen-schaften, die gute Vertriebsexperten mitbringen sollten . Daneben braucht es gute Pro-duktkenntnisse und den Willen, gemeinsam mit den Kunden die jeweils beste Lösung zu finden .

Dabei ist gerade das Verkaufen im B2B-Umfeld ein hochkomplexer Prozess . Meist sind mehrere Entscheider involviert und werden unterschiedliche Szenarien betrachtet, bevor es zum Kaufabschluss kommt . Dadurch sind Vertriebszyklen zeitintensiv und erfordern ein hohes Maß an Know-how und Durchhaltevermögen .

Um diesen Prozess zu unterstützen, wurden in der Vergangenheit verschiedene Werk-zeuge zur Vertriebsunterstützung entwickelt . Doch welche gibt es? Wann und für wen sind welche Werkzeuge besonders geeignet?

»Wir sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht«Dieses Sprichwort passt besonders beim Blick auf die zahlreichen vertriebsunterstützen-den Werkzeuge . Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Werkzeugen, Methoden und Modellen, und doch finden sie häufig keine Anwendung . Die einen probieren die Tools gar nicht erst aus, die anderen geben nach kur-zer Zeit wieder auf .

Dabei hängt der Erfolg meist vom korrekten Einsatz der Methodik ab . Leider werden die meisten Möglichkeiten häufig als Allheilmittel verkauft . Eine Übersicht, wann welche Werkzeuge sinnvoll einzusetzen sind, wie diese funktionieren und welche Voraussetzun-gen notwendig sind, fehlte bisher . Diese Lücke wollen wir mit der vorliegenden Toolbox für den B2B-Vertrieb schließen .

1.1 Modelle, Methoden und Werkzeuge

Doch warum sind überhaupt so viele Methoden notwendig? Weshalb ist der Vertrieb so vielschichtig geworden?

Ein Grund dafür ist die Digitalisierung . Die Markttransparenz steigt, Kunden sind sehr viel besser informiert und involvieren mögliche Anbieter sehr viel später in den Kaufprozess, als das früher der Fall war . Zudem werden Produkte und Dienstleistungen komplexer und neue Geschäftsmodelle entstehen . Dadurch verändern sich auch die Rolle des Vertriebs und damit die Schwerpunkte der täglichen Arbeit . Der Eintritt in neue Branchen, regionale Märkte und die Ansprache neuer Kundensegmente verläuft nachweislich erfolgreicher,

1 Einleitung

1 .1 Modelle, Methoden und Werkzeuge

1 Einleitung

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wenn die Vorbereitung, Durchführung und Steuerung mit fundierten und praxiserprobten Werkzeugen, Methoden und Modellen begleitet wird .

Zudem können dank digitaler Möglichkeiten neue Produkte und Dienstleistungen angebo-ten werden, die jedoch zum Teil nicht mehr unmittelbar zu sehen oder zu verstehen sind .

Mehr Möglichkeiten bedeuten außerdem mehr Entscheidungen: Was soll das Produkt können? Was nicht? Was wäre schön, aber nicht dringend? Wie unterscheiden sich die von der Beschreibung her gleichen Merkmale? Antworten auf diese und weitere Fragen muss ein Vertriebsexperte im B2B-Umfeld geben können .

Dieses Buch möchte genau dieses Wissen vermitteln . Es enthält eine Beschreibung der wichtigsten Tools, Methoden und Modelle, die Ihnen helfen, den Kundenerfolg zu steigern .

Diese Toolbox B2B-Vertrieb zeichnet sich dabei durch folgende Merkmale aus: y Alle Tools sind präzise und praxisorientiert beschrieben – so knapp wie möglich und

so umfassend wie nötig . y Alle Tools sind durchgängig visualisiert und orientieren sich an einer einheitlichen

Struktur (Selling Cycle) . Dies erleichtert den schnellen Zugang und das Verständnis der einzelnen Tools . Außerdem helfen Ihnen die Visualisierungen dabei, sich mit Kolle-gen, Freunden und Bekannten einfach auszutauschen . Vielleicht greifen Sie auch mal wieder selbst zum Stift und stellen Ihre Ideen, Konzepte und Lösungen im Vertriebs-alltag mit wenigen Strichen einfach dar .

y Die Toolbox enthält ausschließlich praxiserprobte und wissenschaftlich fundierte Ansätze, jedes Tool enthält zusätzlich weiterführende Quellen und Literaturhinweise . Damit unterscheidet sich diese Toolbox von anderen Büchern, die häufig den Fokus auf praxisnahe oder selbst entwickelte Werkzeuge legen .

y Alle Autoren der Toolbox sind in der akademischen Lehre tätig und dabei in der Regel mit dem Schwerpunkt Vertrieb . Hinweise zu den Autoren finden Sie ganz am Ende des Buches . Damit enthält das Buch die geballte Kompetenz von 37 Hochschulprofesso-ren und Dozenten aus der Praxis .

y Die Einordnung der Werkzeuge entlang eines ganzheitlichen generischen Vertriebs-prozesses (Selling Cycle) ermöglicht eine schnelle Übersicht über die jeweils relevan-ten Methoden einer Vertriebsphase . Anhand der Vertriebsphase finden Sie sofort die hierfür passenden Tools .

y Zum Buch gibt es eine begleitende Website, die Zugang zu weiterführenden Materia-lien, Visualisierungen, Beispielen und Dokumentvorlagen bietet, ein echter Mehrwert .

Mithilfe der Toolbox B2B-Vertrieb kann jeder Vertriebsexperte zügig eine für seine Situa-tion passende Methode finden, erfahren, wie sie funktioniert und sie erfolgreich nutzen . Vertrieb sollte Spaß machen! Und der kommt hiermit wieder richtig auf .

1 .2 Der Selling Cycle des integrierten Vertriebsmanagements

15

1.2 Der Selling Cycle des integrierten Vertriebsmanagements

Autor: Günter Hofbauer

Um ein ganzheitliches Bild für alle Anwendungsfälle und Phasen des Vertriebsprozesses zu erschaffen, werden die hier beschriebenen Methoden der Struktur des Selling Cycle des integrierten Vertriebsmanagements nach Hofbauer zugeordnet (siehe Abbildung 01) .

Abb. 01: Selling Cycle des Integrierten Vertriebsmanagements nach Hofbauer (Visualisierung: Marko Hamel, in Anlehnung an Hofbauer & Hellwig 2012, S . 70)

Der Selling Cycle beschreibt die Phasen und Aufgaben des gesamten Vertriebsprozesses, angefangen von den erforderlichen organisatorischen Voraussetzungen bis hin zum Ver-triebscontrolling . Die weitverbreitete transaktionsorientierte Vorgehensweise des An -sprechens, Unterschreibens und der anschließenden Beendigung der Kundenbeziehung hat sich als nicht zielführend herausgestellt . Daher wurde diese von einer ganzheitlichen Sichtweise des Vertriebsprozesses abgelöst .

In den jeweiligen Phasen sind die Hauptaufgaben und Elemente aufgeführt, die in dieser Phase erledigt werden müssen, um den nächsten Arbeitsschritt fortführen zu können .

1 .2 Der Selling Cycle des integrierten Vertriebsma-nagements

1 Einleitung

16

Somit wird verhindert, dass z . B . Kunden angesprochen werden, bevor sie im Vorfeld bewertet worden sind . Der Output einer Phase entspricht dann dem Input der nachfol-genden Phase .

Zur besseren Steuerung und Effizienzverbesserung gibt es für jede Teilphase verschie-dene Erfolgskennzahlen, die dann auch in die Phase des Vertriebscontrollings einfließen .

Der Input für den Selling Cycle stellt die Vertriebsstrategie dar, welche nahtlos aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet wird .

OrganisationZiel: optimale Ausrichtung

Wichtige Voraussetzung für die Umsetzung der Markt- und Wertorientierung ist die Aus-richtung der jeweiligen Organisation auf die Marktpotenziale, um optimal nach innen wie nach außen agieren zu können .

MarktplanungZiel: Potenziale erkennen

Aus Vertriebssicht müssen hier die Bedarfe und Marktpotenziale richtig erkannt werden . Aus Kundensicht ist es erforderlich, zu erkennen, welche (neuen) Technologien und Lösungen am Markt angeboten werden .

Kundenplanung Ziel: potenzielle Kunden und Partner identifizieren

Aus Vertriebssicht geht es darum, die potenziellen Kunden mit entsprechendem Bedarf und tatsächlicher Nachfrage zu identifizieren .

Geschäftsanbahnung Ziel: Kontakt und Vorqualifizierung

Der Anbieter muss in diesem Schritt über den Vertrieb den Kontakt herstellen und sich als kompetenten potenziellen Partner darstellen . Diese Phase stellt den ersten Schritt für die Qualifizierung als Lieferant dar .

AnfragenprüfungZiel: Anfragenprüfung und Vorselektion

Die Anfragenprüfung stellt einen weiteren Konkretisierungsschritt dar . Hier werden die Anforderungen mit den eigenen Kompetenzen abgeglichen und die Voraussetzung für

1 .2 Der Selling Cycle des integrierten Vertriebsmanagements

17

eine erfolgreiche Geschäftsverbindung geprüft . Dieser Schritt stellt einen weiteren Teil der Qualifizierung der potenziellen Kunden dar .

AngebotserstellungZiel: Übereinstimmung

In dieser Phase erstellt der Anbieter ein Angebot, welches möglichst genau auf die Anfor-derungen des Kunden abgestimmt sein sollte . In der Angebotsbearbeitung prüft der Kunde den Erfüllungsgrad der Anforderungen und vergleicht die Angebote der verschie-denen Anbieter im Hinblick auf Preise, Qualität, Termine und weitere Kriterien .

VorklärungZiel: Einigung

Hier soll zum Ausdruck kommen, dass sich Anbieter und Nachfrager gemeinsam in diesem Transaktionsprozess befinden und eine grundsätzliche Einigung herbeiführen möchten .

In der Vorklärung geht es um den Abgleich der Prämissen, Spezifikationen und Vertrags-grundlagen . Hier besteht die Möglichkeit von Nachjustierungen durch den Nachfrager und die Nutzung von Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Wettbewerbsangeboten durch den Anbieter .

VerhandlungZiel: Abschluss

Diese Phase hat für Verkäufer und Käufer die gleiche Bedeutung . In der Verhandlungs-phase wird die Einigung angestrebt und der Vertragsabschluss soll Übereinstimmung in allen technischen, wirtschaftlichen und juristischen Fragen dokumentieren .

AuftragsmanagementZiel: optimale Abwicklung

Der Kunde löst mit der Vertragsunterzeichnung einen Bestellvorgang aus, der von ihm intern bezüglich Termin, Qualität und Preisen überwacht wird . Aus Anbietersicht wird die Bestellung in einen Auftrag umgewandelt . Dabei muss sichergestellt werden, dass die Zusagen bezüglich Termin, Qualität und Kosten eingehalten werden .

After-Sales-BetreuungZiel: Kundenzufriedenheit

In dieser Phase ist der Kunde bereits im Besitz des Beschaffungsgutes und kann dieses nutzen . Dabei vergleicht er die Leistungseigenschaften mit den Anforderungen . Werden

1 Einleitung

18

die Anforderungen eingehalten oder übertroffen, dann stellt sich Zufriedenheit beim Kun-den ein . In dieser Phase geht es aus Anbietersicht darum, Kundenzufriedenheit zu erzie-len; Beschwerdemanagement und Kundendienstmanagement unterstützen dabei .

VertriebscontrollingZiel: Erfolgssicherung

Systematische Controllingaktivitäten sind erforderlich, um die Prozesse steuern und auf Effektivität und Effizienz trimmen zu können . Der Vertrieb muss versuchen, stets besser zu werden und Anhaltspunkte für Verbesserungsmaßnahmen operativer und strategi-scher Art zu identifizieren . Diese Performancekennzahlen, auch Key Performance Indica-tors (KPIs) genannt, dienen der Absicherung und der Steigerung des jeweiligen Unterneh-menserfolges .

Der Output aus dem erfolgreich umgesetzten Selling Cycle sind neben den operativ erwirt-schafteten Gewinnen und Deckungsbeiträgen die Wertschaffung in Form eines höheren Unternehmenswertes, die Steigerung der Customer Equity aus der Kundenbeziehung und auch eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb .

Weiterführende Quellen und LiteraturHofbauer, G . & Hellwig, C . (2012) . Professionelles Vertriebsmanagement: Der prozessorientierte

Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht . Publicis .

1.3 Einordnung der Werkzeuge in den Selling Cycle

Autoren: Enrico Purle, Susanne Steimer

Die 52 (Vorgehens-)Modelle, Methoden und Werkzeuge wurden jeweils der zuvor darge-stellten Phase des Selling Cycle zugeordnet, in der das jeweilige Tools primär eingesetzt wird (siehe Abbildung 02) .

Bei Werkzeugen, die sich in unterschiedlichen Phasen des Vertriebsprozesses einsetzen lassen, sind die alternativen Anwendungsgebiete in der Regel in der Toolbeschreibung in der Rubrik »Wozu kann ich es noch verwenden?« vermerkt .

1 .3 Einordnung der Werkzeuge in den Selling Cycle

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1 Einleitung

20

1.4 Aufbau der Toolbeschreibungen

Alle in diesem Buch dargestellten Werkzeuge folgen dem gleichen Aufbau . Die Rubrik-Icons vereinfachen dabei dem Leser die Orientierung:

Warum nutze ich das Tool?

In dieser Rubrik wird beschrieben, in welchen Situationen die Anwen-dung des Tools sinnvoll ist und was der Vertriebsexperte/-manager damit erreichen kann .

Was kann das Tool?

Hier wird konkret darauf eingegangen, welchen Nutzen das Tool bietet .

Wie nutze ich das Tool konkret?

Die konkrete Anwendung des Tools wird in dieser Rubrik beschrieben . Aus Platzgründen kann es vorkommen, dass weitere Beispiele auf der begleitenden Website zum Download bereitstehen .

Wozu kann ich es noch verwenden?

Da sich einige Tools für den Einsatz in verschiedenen Vertriebsphasen oder in unterschiedlichen Einsatzszenarien eignen, wird hier darge-stellt, wann und wo das Tool noch Anwendung finden kann .

Vorteile

Jedes Tool, Modell und jede Methode bieten einige Vorteile in der Anwendung, diese werden hier beschrieben .

1 .4 Aufbau der Toolbeschreibungen

1 .4 Aufbau der Toolbeschreibungen

21

Nachteile

Neben den Vorteilen sind aber in der Regel auch mögliche Nachteile mit der Anwendung verbunden, auf diese wird hier eingegangen .

Aufwand

Jedes Tool bringt einen gewissen Aufwand an Zeit, Kosten, beteiligten Personen oder Veränderungen in Kultur und Führung mit sich, auf diese wird hier eingegangen .

Weiterführende Quellen und Literatur

Mit den weiterführenden Quellen, den Literaturangaben und Links zu Online-Ressourcen möchten wir interessierten Lesern die Möglichkeit geben, sich vertiefend mit den Tools auseinanderzusetzen . Weiterfüh-

rende Materialien zu dem jeweiligen Tool sind direkt über den QR-Code am Anfang des Artikels zu erreichen .

Alle Tools, Methoden und Modelle in diesem Buch folgen diesem Aufbau . Dadurch wollen wir einen schnellen und leichten Zugang zu den Inhalten bieten . Nicht nur der Vertrieb selbst, sondern auch das Lesen diesen Buchs soll Spaß machen . Viel Erfolg dabei!

23

2 Die Toolbox

2.1 Strategie

2.1.1 SWOT-Analyse

Autor: Uwe Sponholz

Abb. 03: Visualisierung SWOT-Analyse (Visualisierung: Marko Hamel)

Warum nutze ich das Tool?

Die SWOT-Analyse ist nach wie vor die populärste Analysemethode für strategische Entscheidungen . Mit ihr lassen sich die Strengths (Stär-ken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats

(Risiken) eines Unternehmens oder einer Strategie ermitteln .

Sie vereint den Blick auf die Gegenwart (derzeitige Stärken und Schwächen) mit dem Blick in die Zukunft (zukünftige Chancen und Risiken) . Die derzeitigen Stärken und Schwächen repräsentieren die strategische Denkrichtung des »Resource Based View« (RBV) . Die zukünftigen Chancen und Risiken wiederum spiegeln den komplementären strategischen Denkansatz des »Market Based View« (MBV) wider . Insofern verknüpft die SWOT-Analyse diese beiden Ansätze, also die Wettbewerbsposition aufgrund der eigenen Stärken und

2 Die Toolbox

2 .1 Strategie

2 Die Toolbox

24

Schwächen mit den Chancen/Risiken, die der Markt künftig bieten wird, auf dem ein Unternehmen tätig ist . Durch die Verknüpfung von MBV und RBV wird sichergestellt, dass nur solche strategischen Optionen abgeleitet werden, die für ein Unternehmen unter Berücksichtigung der eigenen Kompetenzen auch tatsächlich realisierbar sind .

Im Laufe einer SWOT-Analyse werden die wesentlichen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken gesammelt und in einer Matrix (SWOT- oder TOWS-Matrix genannt) gegen-übergestellt, um daraus sinnvolle strategische Optionen abzuleiten . Je nach Strategie-ebene (Unternehmens-, Geschäftsbereichs- oder Funktionsstrategie) ergeben sich unter-schiedliche Optionen .

Um sicherzustellen, dass die SWOT-Analyse korrekt und einfach (mit wenig manuellem Aufwand) durchgeführt wird, wurde vom Autor ein Tool in Excel entwickelt, das die im Folgenden dargestellten Schritte beinhaltet und sicherstellt, dass der notwendige Input ermittelt wird und die richtigen Entscheidungen für die Ermittlung strategischer Optionen getroffen werden . Auf der begleitenden Website finden Sie Screenshots und weiterfüh-rende Links .

Was kann das Tool?

Um zu einem umfassenden Bild zu kommen, besteht die SWOT-Analyse aus den folgenden acht Einzelanalysen:

1 . Markt und Marktsegmentierung: – Der Markt wird definiert und abgegrenzt . – Der Markt wird segmentiert und die Segmente kurz beschrieben .

2 . Wettbewerb: – Der Wettbewerb wird in strategische Gruppen unterteilt, die in sich homogen sind

(z . B . Full-Service-Anbieter vs . Spezialisten) . – Die wichtigsten Wettbewerber der eigenen strategischen Gruppe werden mit

Umsatz und Marktanteilen der letzten beiden Jahre aufgelistet .

3 . Marktanalyse:Im Rahmen der Marktanalyse werden mehrere Merkmale gemessen – in aller Regel segmentspezifisch . Die Merkmale werden für die Vergangenheit (3 bis 5 Jahre), Gegen-wart (meist das zurückliegende Geschäftsjahr) und Zukunft (5 bis 10 Jahre) gemessen bzw . prognostiziert . Die Prognose basiert auf einer Chancen- und Risikenanalyse (siehe unten) .

– Marktpotenzial: Das Marktpotenzial gibt für einen Markt und einen definierten Zeit-raum an, wie oft ein Produkt oder eine Dienstleistung abgesetzt werden kann (Absatzpotenzial) oder wie viel Umsatz (Umsatzpotenzial) möglich ist . Die Haupt-

2 .1 Strategie

25

aufgabe besteht in der Schätzung oder genauen Ermittlung der potenziellen Be-darfsträger .

– Marktvolumen: Das Marktvolumen gibt an, wie viel in einem betrachteten Zeit-raum in einem spezifischen Markt abgesetzt oder umgesetzt wurde . Für die Ver-gangenheit und Gegenwart lassen sich diese Werte meist statistisch erheben oder qualifiziert abschätzen .

– Marktabdeckung: Die Marktabdeckung kann ermittelt werden, indem das Markt-volumen durch das Marktpotenzial dividiert wird . Eine geringe Marktabdeckung lässt auf eine Marktlücke schließen, die Wachstumsmöglichkeiten verspricht .

– Marktanteile: Hierbei werden die absoluten und relativen Marktanteile des Unter-nehmens und seiner wichtigsten Wettbewerber in den verschiedenen Marktseg-menten ermittelt . Für den absoluten Marktanteil müssen die segmentspezifischen Absätze oder Umsätze des Unternehmens und der Wettbewerber ermittelt oder qualifiziert geschätzt und durch das Marktvolumen der Segmente dividiert wer-den . Beim relativen Marktanteil wird der Marktanteil des Unternehmens durch den Marktanteil des größten Wettbewerbers dividiert .

4 . Schlüsselerfolgsfaktoren (SEF):Die für den jeweiligen Markt relevanten Schlüsselerfolgsfaktoren (auch Key Success Factors genannt) sind zu ermitteln und aufzulisten . Schlüsselerfolgsfaktoren sind marktspezifisch . Inwieweit sie von dem Unternehmen und seinen Wettbewerbern erfüllt werden, entscheidet über Erfolg bzw . Misserfolg in dem jeweiligen Markt . Die SEF werden meist über Gespräche mit Kunden und Lieferanten in Kombination mit Profitabilitätsanalysen ermittelt .

5 . Stärken- und Schwächenanalyse (SW-Analyse):Die Stärken- und Schwächenanalyse basiert ausschließlich auf der Analyse der Schlüs-selerfolgsfaktoren . Dadurch wird sichergestellt, dass tatsächlich relevante Stärken und Schwächen ermittelt werden . Die SEF sind – wenn möglich – zu quantifizieren . Ist beispielsweise »Ubiquität« (»überall – in jeder Menge – erhältliches Gut«) ein SEF in dem betrachteten Markt, dann gilt es, ein Maß zu finden, welches die Ubiquität misst . Diese Messgröße kann beispielsweise die Zahl der Verkaufspunkte in dem betrachte-ten Markt sein und mit den Wettbewerbern verglichen werden .

6 . Chancen- und Risikenanalyse (OT-Analyse): – Die Chancen und Risiken werden auf der Basis relevanter Trends ermittelt . Dazu

verwendet das Tool die PESTEL-Analyse . Das Akronym PESTEL steht für die Fakto-ren »Political, Economical, Social, Technological, Environmental und Legal« . Die sechs Felder helfen dabei, die wichtigsten Einflussfaktoren für künftige Entwick-lungen der Unternehmensumwelt zu analysieren .

– Aus den zahlreichen so ermittelten Trends sind die strategisch relevanten Trends herauszufiltern . Das Excel-Tool erleichtert dies, indem lediglich solche Trends aufgenommen werden, die Marktgröße, -struktur und -dynamik einerseits sowie die Wettbewerbsintensität und Profitabilität der Marktteilnehmer andererseits beeinflussen .

2 Die Toolbox

26

7 . TOWS-Matrix: – Das Tool sorgt dafür, dass in dieser Matrix automatisch die Stärken und Schwä-

chen den Chancen und Risiken in übersichtlicher Form gegenübergestellt werden . – Daraus ergeben sich zahlreiche Kombinationen aus dem Vergleich von Stärken

mit Chancen und Risiken sowie dem Vergleich von Schwächen mit Chancen und Risiken .

– Das Tool bietet die Möglichkeit, die relevantesten Kombinationen auszuwählen . – Für die ausgewählten Kombinationen bietet das Tool ein Set an möglichen strate-

gischen Alternativen in Abhängigkeit der gewählten Strategieebene (siehe oben) zur Auswahl an .

8 . Marktportfolio (BCG-Matrix): – Das Excel-Werkzeug enthält für die strategischen Entscheidungen auch das Markt-

portfolio, das von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt wurde . Die Matrix nutzt die Achsen »Marktwachstum« (gemessen als durchschnittliche jährliche Wachstumsrate, engl . Compound Annual Growth Rate) und »relativer Marktan-teil« . Marktwachstum dient als Indikator für Marktattraktivität und der relative Marktanteil als Indikator für die strategische Wettbewerbsposition . In dem Koor-dinatensystem werden die vier Felder »Question Marks«, »Stars«, »Cash Cows« und »Dogs« visualisiert .

– Je nach Strategieebene werden entweder unterschiedliche strategische Geschäfts-einheiten (Unternehmensebene) oder unterschiedliche Segmente (Geschäftsbe-reichsebene) in der Vier-Felder-Matrix positioniert . Die Position gibt Hinweise dar-auf, ob in eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) oder ein Segment investiert werden sollte .

Wie nutze ich das Tool konkret?

Das Tool kann bei allen anstehenden strategischen Entscheidungen genutzt werden . In ihm werden die Informationen aller oben beschrie-benen Teilanalysen festgehalten . Daher können einzelne Analysen an

verschiedene beteiligte Personen oder Teams dezentral vergeben werden . In aller Regel findet ein Kick-off-Meeting mit dem Analyseteam statt, in dem das Ziel der SWOT, die durchzuführenden Analysen und das Tool selbst beschrieben und erläutert werden . Die beteiligten Personen können die erhobenen Informationen selbstständig im Excel-Tool erfassen . Im Verlauf der Analyse finden regelmäßig Workshops statt, in denen die Markt- und Wettbewerberanalyse (quantitativ und qualitativ), die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken auf der Basis der PESTEL-Analyse diskutiert und verabschiedet werden . Die Analyse endet mit einem Abschlussworkshop, zu dem sich das Kernteam trifft, um die sich ergebenden strategischen Optionen zu diskutieren, zu priorisieren und auszuwählen .

2 .1 Strategie

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Wozu kann ich es noch verwenden?

Die SWOT-Analyse kann für alle strategischen Entscheidungen genutzt werden . Es kommt in Marketing und Vertrieb bei Positionierungsanaly-sen genauso zum Einsatz wie in Entwicklungsprojekten bei der Priori-

sierung und Auswahl von Zukunftstechnologien . Auch in der Planung von Produktions-standorten oder bei Entscheidungen der Personalentwicklung kann eine SWOT-Analyse hilfreich sein .

Vorteile

y Das Tool hilft dabei, dass keine relevanten Analysen vergessen werden .

y Aufgrund der Dezentralisierung der Analysen und der zentralen Sammlung der ermittelten Daten kann der Analyse- und Entscheidungsprozess erheb-lich beschleunigt werden . In einer Make-or-Buy-Entscheidung kann das Tool dabei helfen, verschiedene Analysen von internen oder externen Personen durchführen zu lassen . Durch die Automatisierung wird weiter Zeit eingespart .

y Das Tool bietet zudem den Vorteil der Transparenz und Verständlichkeit für die Be -teiligten .

y Das Werkzeug stellt sicher, dass auf relevante Stärken und Schwächen sowie relevante Chancen und Risiken fokussiert wird . Zudem werden die Stärken und Schwächen gewichtet .

y Mit dem Werkzeug lassen sich die einzelnen Analysen und damit die SWOT-Analyse permanent »updaten«, sodass sie mit relativ geringem Aufwand wiederverwendet werden kann . Damit wird die SWOT-Analyse zu einem fortwährenden Prozess, der immer wieder mit geringem Aufwand für anstehende strategische Entscheidungen zur Verfügung steht .

y Das Tool kann mit relativ geringen Excel-Kenntnissen angewendet werden .

Nachteile

y Zeitdruck und Aufwandersparnis in einem Analyseprojekt dürfen nicht dazu führen, dass die Analysen oberflächlich und rein intuitiv erfolgen . Das hätte zur Folge, dass das Ziel der SWOT-Analyse, stra-

tegische Entscheidungen auf der Basis rationaler Analytik (Strategie = Logik) zu tref-fen, nicht erreicht wird .

y Für eine unternehmensspezifische Anpassung des Tools sind professionelle Excel-Kenntnisse unabdingbar .