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Unternehmen | Industrien | Management

Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz

Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung

und Absatz

RAA Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen NollDax & Partner Rechtsanwälte GmbH

Universität Wien, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

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Betrieblicher

Leistungsprozess

Allgemeines Management

Konstitutive Entscheidungen

Allgemeine Einführung

Überblick

Querschnittsfunktionen

I. Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme II. GrundbegriffeIII. Institutionen in Ökonomie und BetriebswirtschaftIV. UnternehmenstypenV. UnternehmenszieleVI. Wirtschafts- und UnternehmensethikVII. StandortwahlVIII. OrganisationIX. Managementtheorien im Wandel der ZeitX. Planung und KontrolleXI. EntscheidungstheorieXII. MitarbeiterführungXIII. Forschung & EntwicklungXIV. Produktion & LogistikXV. MarketingXVI. Investition & FinanzierungXVII.Rechnungswesen

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Was erwartet Sie im Teil „ABWL“ ?

ABWL Wissenschaftstheoretische Einführung BWL als Wissenschaft Grundstruktur von Betrieben Umfeld wirtschaftlichen Handelns (einschl. Ethik) Grundlagen der Entscheidungs- und Spieltheorie Standortentscheidungen Wahl der Rechtsform Führung, Planung und Kontrolle Beschaffung und Logistik Grundzüge der Produktions- und Kostentheorie Operations Management (Optimierungsverfahren, Netzplantechnik)

Seite 4

Literaturempfehlungen

Für die Klausur sind die Informationen dieser Lernunterlage sowie der allfälligen Handouts ausreichend.

Als weiterführende Literatur sind jedoch empfehlenswert: Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage,

Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 Hauke/Opitz, Mathematische Unternehmensplanung, Verlag Moderne

Industrie, Landsberg 1996 Dézsy/Schwanzer, Einführung in das Krankenanstaltenmanagement,

Springer Verlag, Wien – New York 1993 Hörmann/Ingruber, Krankenhausbetriebslehre, Verlag Dieter Göschl,

Wien 1988

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Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaftsdisziplin

Rechts-wissenschaft

Psychologie Wirtschaftswissenschaft

SozialwissenschaftNaturwissenschaft

Physik Chemie BiologieMathematikund Logik

Volkswirt-schaftslehre

Betriebswirt-schaftslehre

Soziologie

RealwissenschaftFormal-wissenschaft

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Abgrenzung BWL und VWLBetriebswirtschaft

Betriebswirtschaftslehre (BWL)

Die Betriebswirtschaftslehre als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft/Industrie. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren.

Die BWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche:Allgemeine BWL: befasst sich mit planerischen, organisatorischen und

rechentechnischen Entscheidungen in Betrieben, und ist dabei funktionsübergreifend und branchenübergreifend ausgerichtet.

Spezielle BWL: funktionelle oder institutionelle Gliederung Institutionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Branchen, e.g.

Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Versicherungsbetrieblehre etc. Funktionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Funktionen, e.g. Marketing,

Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL, Produktion & Logistik, etc.

Seite 7

Abgrenzung BWL und VWLVolkswirtschaft

Volkswirtschaftslehre (VWL)

In der Volkswirtschaftslehre werden gesamt- und einzelwirtschaftliche Zusammenhänge und Prozesse untersucht. Grundfragen sind Handel, Ressourcenallokation, die Ursachen des Wohlstandes, die Gestaltung der Produktion, die Verteilung des Wohlstandes in einer Gesellschaft, Ursachen von Wirtschaftskrisen, sowie die damit verwandten Themen Finanzen, Steuern, Arbeit und Arbeitslosigkeit, Recht, Armut, Umweltschutz etc.

Die VWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche:Mikroökonomie: Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität,

Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc.

Makroökonomie: Gesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc.

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I. Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme

Geschichtliche Entwicklung und aktuelle Ansätze der BWL

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Erste Wurzeln der BWL

Aus der Zeit um 3000-2800 v.Chr. Stammt der älteste Buchhaltungsbeleg (kleine Tontafel mit kaufmännischen Daten) Planwirtschaften orientalischer Obrigkeitsstaaten, Großprojekte

(Straßenbau, Bewässerung, Wehranlagen) Zwischen 400 und 300 v.Chr. verfassen Xenophon, Aristoteles,

Sokrates, Platon und Epikur Abhandlungen, die für spätere Betriebslehren Bedeutung erlangen.

Allerdings unterscheidet Aristoteles: Oikonomia: Die Lehre vom guten Wirtschaften im Haushalt.

(Auskommen mit vorhandenen Mitteln, bestmöglicher Einsatz Vorläufer des Optimierungskalküls)

Chrematistik: von Geldgier getriebener Handel, ohne edleren Zweck.

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Weitere Schritte

Im 12. – 15. Jhdt. wird die Technik der doppelten Buchführung entwickelt und erste Ansätze zur Kostenrechnung entstehen.1202 veröffentlicht Leonardo Pisano Fibonacci ein Werk über

das Rechnen mit indischen Zahlenzeichen.1494 publiziert Luca Pacioli die älteste systematische

Darstellung der doppelten Buchhaltung, „Venezianische Methode“ (ist aber nicht deren Erfinder!)

1898 werden die ersten Handelshochschulen gegründet (Aachen, Leipzig und WIEN)

Geburtsstunde der Betriebswirtschaftslehre

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Der Beginn des 20.Jahrhunderts

BWL wird noch „Privatwirtschaftslehre“ und „Handelsbetriebslehre“ genannt; Probleme der industriellen Produktion (heutiges Kerngebiet!) wurden ausgeklammert.

Eugen Schmalenbach (1873-1955) gibt der Disziplin ihren heutigen Namen: „Es ist der gesellschaftspolitische neutrale Klang des Namens

Betriebswirtschaftslehre, gegenüber der als Profitlehre verdächtig gewordenen ‚Privatwirtschaftslehre‘, der für die Umbenennung der wissenschaftlichen Gemeinschaft von ‚Privatwirtschaftslehre‘ in ‚Betriebswirtschaftslehre‘ den Ausschlag gibt.“

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Schmalenbachs Ansatz

Zwar hinterlässt Schmalenbach kein systematisches Werk; er geht aber von zwei Leitideen aus:Die BWL ist eine „Kunstlehre“.

„Die Kunstlehre gibt Verfahrensregeln, die Wissenschaft gibt sie nicht.“ (Betonung der Pragmatik)

Die BWL gründet sich auf der Idee der Wirtschaftlichkeit.Entspricht dem Prinzip einer möglichst sparsamen

Mittelverwendung.

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Wilhelm Rieger (1878-1971)

Autor der ersten allgemeinen Einführung in die (damals noch) Privatwirtschaftslehre (1928)

Inhaltlicher Leitgedanke ist die Idee der Rentabilität.Damit steht er in Konkurrenz zu Schmalenbach: „Die Frage

lautet tatsächlich nicht: Wie verdiene ich am meisten? (=Rentabilität), sondern: Wie fabriziere ich diesen Gegenstand mit der größten Ökonomie? (=Wirtschaftlichkeit)“

Rieger beharrt darauf, dass das Gewinnstreben das zentrale Charakteristikum von Betrieben ist.

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Heinrich Nicklisch (1876-1946)

Vertreter eines ethisch-normativen Standpunkts Aufgabe der BWL soll es sein, Normen für wirtschaftliches Handeln aus

allgemeingültigen ethischen Grundwerten abzuleiten und die Wirtschaft dann in diesen Zustand zu überführen.

Die zentrale Idee bei Nicklisch ist die „Betriebsgemeinschaft“. (Sehr romantisch verklärt und leider vom Nationalsozialismus missbraucht.) Betriebe werden als Sozialgebilde verstanden. „Sie geben den Beteiligten

auch mitten im Getriebe der Wirtschaft immer von neuem die Gewissheit, geistige Wesen zu sein; sie sind der Ausdruck von Hingebung, Liebe, die den einzelnen mit der Gesamtheit, ja dem All verbindet, einend wirkt; sie sind auch erfüllt von Gerechtigkeit, die jedem zuordnet, was ihm zukommt.“

Die Betonung menschlicher Komponenten kehrt wieder in späteren Ansätzen (Human Relations) als Ablehnung des Taylorismus und in jüngsten wirtschaftsethischen Diskussionen

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Erich Gutenberg (1897-1984)

Integrierende Idee einer BWL als Wissenschaft von der Produktivitätsbeziehung.1951 „Die Produktion“

Gutenberg führt eine grundlegende Unterscheidung der Produktionsfaktoren ein.

1955 „Der Absatz“Meilenstein, da der Markt vormals nicht als unternehmerische

Gestaltungsaufgabe gesehen wurde.

1968 „Die Finanzen“

Seite 16


– Unterscheidung der Produktionsfaktoren Werkstoffe, d.h. alle Einsätze, ‚die als Ausgangs- und Grundstoffe für

die Herstellung von Erzeugnissen zu dienen bestimmt sind‘. Betriebsmittel, worunter ‚die gesamte technische Apparatur‘ zu

verstehen ist, ‚deren sich ein Unternehmen bedient, um Sachgüter herzustellen oder Dienstleistungen bereitzustellen‘.

Objektbezogene Arbeitsleistungen, womit alle jene Tätigkeiten gemeint sind, ‚die unmittelbar mit der Leistungsverwertung und mit finanziellen Aufgaben in Zusammenhang stehen‘.

» Geschäftsleitung als originärer Faktor, der ‚die Elementarfaktoren zu einer produktiven Kombination vereinigt‘.

» Planung und Organisation als derivative (=abgeleitete) Hilfsfunktionen für die Geschäftsleitung.

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Zentrale MethodikEntlehnt der Mikroökonomie (Cournot, Pareto)Partialanalyse

Ein abstrahierter Teilbereich wird in ein Modell transformiert und analysiert.

Unterstellung von vollkommener Rationalität eines idealtypischen Wirtschaftssubjekts (homo oeconomicus)

Omnipotenter UnternehmerSouveräner Konsument

Marginalbetrachtung (Grenzwertanalysen)Unterstellte Zielfunktionen (Kosten, Gewinn, Nutzen) müssen

optimiert werden.Vorläufer heutiger Operations-Research-Verfahren

(=mathematische Entscheidungsforschung)

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Neuere Strömungen

Entscheidungsorientierte BWLLösungen für Entscheidungsprobleme (Decision Support)

durch Übersetzung der Sachlage in ein mathematisches Modell und dessen Optimierung.

Untersuchung realen EntscheidungsverhaltensSystemorientierte BWL

Betriebe als Systeme (geordnete Gesamtheit von Elementen, unter denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können).

Wurzel: Allgemeine Systemtheorie (Luhmann) und KybernetikBetonung der Steuerungs-, Lenkungs- und

Führungsproblematik. (Analogie zum Regler)

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Neuere Strömungen

Ökologisch verpflichtete BWL Keine Alternative, sondern Ergänzung anderer Ansätze Betrachtung der Natur als freies Gut führte zu deren Ignoranz beim

Wirtschaftlichkeitskalkül. Ökologische Probleme folgten als unbeabsichtigte Nebenwirkungen

wirtschaftlichen Handelns. Verhaltenstheoretische BWL

LeitideenSoziales Geschehen folgt GesetzmäßigkeitenMethodologischer IndividualismusNutzenorientierung (Utilitarismus?) Institutionelle Problematik in Organisationen und MärktenSozialphilosophischer Aspekt der Freiheitssicherung

Ziel ist die Neugestaltung der betrieblichen Zusammenhänge unter Anwendung und Beachtung der Leitideen.

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II. Grundbegriffe

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Grundlagen der BWLBedürfnisse, Nachfrage & Angebot

Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der Menschen. Für die BWL sind jene Bedürfnisse und Wünsche relevant, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können.

Grundsätzlich werden drei Arten von Bedürfnissen unterschieden: Existenzbedürfnisse Grundbedürfnisse Luxusbedürfnisse

Werden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt, so spricht man von Bedarf oder Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen.

Aufgabe der Wirtschaft ist es, der Nachfrage ein Angebot gegenüberzustellen, wobei das Problem besteht, dass Güter i.d.R. im Vergleich zum Bedarf knapp sind.

Die Wirtschaft hat also eine Allokationsfunktion, bei der knappe Güter einer Nachfrage (mit knappen Ressourcen - Geld) gegenübergestellt werden.

Grundlagen der BWL Güter

Güter sind körperliche Gegenstände und Dienstleistungen, die von Menschen nachgefragt werden, um damit Bedürfnisse zu befriedigen.

Güter sind Mittel zur Bedürfnisbefriedigung. Güter sind nach physikalischen Eigenschaften, Ort und Zeitpunkt der Verfügbarkeit differenziert.

Güter sind im Verhältnis zu den Bedürfnissen knappe Mittel, die zu deren Befriedigung dienen und zwar durch Nutzenstiftung in Form von lagerfähigen Waren.

Quelle: Woll [Wirtschaftslexikon 1996], (URL: http://www.woll.de)

Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon [1988], Bd. 3, Sp. 2274

Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 49

Grundlagen der BWL Unterscheidung von Gütern

nach den Eigentumsrechten:Private Güter und öffentliche Güter

nach der Verfügbarkeit:Wirtschaftliche (knappe) Güter und freie Güter

nach der Stellung im Transformationsprozess:Inputgüter und Outputgüter

nach der Art der Bedürfnisbefriedigung:Investitionsgüter und Konsumgüter

nach der Beschaffenheit:Verbrauchsgüter und Gebrauchsgüter

nach den physikalische Eigenschaften:Materielle Güter und immaterielle Güter

Grundlagen der BWL Wirtschaften

Wirtschaften kann umschrieben werden als das Disponieren über knappe Güter, soweit sie als Handelsobjekte (=Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind.

Wirtschaften heißt, nach bestimmten Kriterien Wahlentscheidungen zu treffen. Der wirtschaftende Mensch kann aufgrund begrenzter Mittel im allgemeinen nicht alle Bedürfnisse befriedigen, sondern muß zwischen Alternativen wählen.

Quelle: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 2

Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 51

Wirtschaften umfasst alle Tätigkeiten des Menschen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung.

Quelle: in Anlehnung an Wöhe [Einführung 1993], S. 1

Seite 25


MaximalprinzipMit gegebenem Aufwand (Mitteln) soll ein größtmöglicher

Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z.B. mit 100.000 Euro Werbeaufwand ein höchstmöglicher Absatz.

Minimalprinzip Mit geringstmöglichen Aufwand (Mitteln) soll ein bestimmter

Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z. B. mit möglichst wenig Geld die Anschaffung einer Maschine

Allgemein: ExtremumprinzipHinweis: Die meisten „Optimierungsprobleme“ laufen daher

mathematisch auf eine Extremwertsuche hinaus.

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Satisfikation / Approximation In einigen Fällen kann es ausreichen, lediglich ein bestimmtes

Leistungs- oder Kostenniveau (annähernd) zu erreichen.

FixierungBisweilen genügt es, einen Zielparameter (z.B. Einkommen)

bei einem bestimmten Wert fix zu halten.

Hinweis: In ökonomischen Modellen finden sich Extrema meistens in

der Zielfunktion, wohingegen Restriktionen regelmäßig als Approximations- bzw. Fixierungsbedingung auftreten.

Seite 27


Das geschilderte Vorgehen nennt man „wirtschaftlich rational“ (=vernünftig), weil es Vergeudung von Ressourcen (=Mitteln) verhindert.

Es gibt aber auch andere Formen der Rationalität. Bisweilen können diese in Konflikt mit der wirtschaftlichen Vernünftigkeit geraten. Soziale Rationalität (Ziele des Gemeinschaftswohls verfolgen,

Unternehmensethik, Corporate Social Responsibility) Technische Rationalität (Erreichen bestimmter Anforderungen an

Maschinen etc.) Ökologische Rationalität (Nachhaltiges Wirtschaften, Vermeidung

von Ausbeutung natürlicher Ressourcen)

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Grundlagen der BWLWirtschaftseinheiten

Elemente eines Wirtschaftsbereichs werden „Betriebe“ genannt; diese existieren in sehr verschiedenen Ausprägungen.

Allgemeine Definition: Ein Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenem Risiko.

Für die BWL zu eng: § 34 Abs 1 ArbVG: „jede Arbeitsstätte, die eine organisatorische

Einheit bildet, innerhalb der eine physische oder juristische Person oder eine Personengemeinschaft mit technischen oder immateriellen Mitteln die Erzielung bestimmter Arbeitsergebnisse fortgesetzt verfolgt, ohne Rücksicht darauf, ob Erwerbsabsicht besteht oder nicht“

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Wirtschaftlicher Betriebsbegriff: Transformation von Input-Gütern/Produktionsfaktoren in Output-

Güter/Leistungen/Faktorerträge bei Wertschöpfung sowie alle wirtschaftlichen Entscheidungen in diesem Kontext

Soziologischer Betriebsbegriff: Betrieb als soziales System, Menschen in einer kooperative

Leistungsgemeinschaft die zielgerichtete Handlungen vollziehen Technischer Betriebsbegriff:

Maschinelle, technische Ausstattung,Technologie, Logistik und Ablauforganisation stehen im Mittelpunkt

Rechtlicher Betriebsbegriff: Rechtsträgerschaft, die Handlungsfähigkeit im Geschäftsverkehr

sichert sowie konkrete Rechtsform mit Auswirkungen auf Finanzierung, Haftung, Besteuerung im Mittelpunkt, Betrieb als System von Verträgen

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WirtschaftseinheitenHaushalte (private & öffentliche): konsumorientiert,

Eigenbedarfsdeckung; man spricht von Konsumtionswirtschaft.

Unternehmen: produktionsorientiert, Fremdbedarfsdeckung; man spricht von Produktionswirtschaft.

• §1 Abs 2 UGB: „Ein Unternehmen ist jede auf Dauer angelegte Organisation selbständiger wirtschaftlicher Tätigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn gerichtet sein.“

• Nunmehr deckungsgleich mit § 1 Abs 2 KSchG

Ziel von Unternehmen ist es, die Nachfrage mit einem effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren zu befriedigen.

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Grundlagen der BWLProduktionsfaktoren

Produktionsfaktoren Inputgüter die zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert

werden. Betriebsmittel (Potenzialfaktoren)Werkstoffe (Repetierfaktoren)Menschliche ArbeitsleistungInformation & Wissen

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Grundlagen der BWLSektorale Entwicklungstendenzen

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Grundlagen der BWLUmsatzprozess

Zur Erstellung einer betrieblichen Leistung (Dienstleistung/Produkt) ist eine zentrale Steuerung und Problemlösung des betrieblichen Umsatzprozesses notwendig.

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Grundlagen der BWLUmsatzprozess

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Güterwirtschaftlicher Prozess

Beschaffung Produktion Marketing

LogistikLagerhaltung

InvestitionFinanzierung

Finanzwirtschaftlicher Prozess

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Personal, Organisation

Rechtsabteilung

Rechnungswesen, EDV

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Grundlagen der BWLFührung und Problemlösung

Die betriebswirtschaftliche Führung umfasst die Bereiche: Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle

Trotz der Vielfalt und Unterschiedlichkeit betrieblicher Problemstellungen im Umsatzprozess kann der Problemlösungsablauf schematisch dargestellt werden:

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Umwelt des UnternehmensStakeholder & Shareholder

Unternehmen sind mit ihrer Umwelt eng verflochten, nicht nur mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten.

Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog. Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden.

Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen, die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden sind.

Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat, Partner, etc.

Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als Shareholder bezeichnet

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Umwelt des UnternehmensStakeholder & Shareholder

Unternehmensumwelt

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III. Institutionen in Ökonomie und Betriebswirtschaft

Wichtige aktuelle ökonomische Theorien für die BWL

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Institutionentheorie

In Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie (Konsument und Produzent als homo oeconomicus = nutzenmaximierendes Individuum) finden im Neuen Institutionalismus auch die das Verhalten der Wirtschaftssubjekte kanalisierenden Institutionen (Einrichtungen wie Rechtsordnung, strukturelle Regelungen) explizit Berücksichtigung.

Eckpfeiler bilden 3 Ansätze:Theorie der Verfügungsrechte (Coase, Alchian, Demsetz)Transaktionskostentheorie (Williamson)Agency-Theorie bzw. Prinzipal-Agent-Theorie (Coase)

Seite 40

Theorie der Verfügungsrechte

„Property Rights“ beschreiben den Umfang der Rechte, die jemandem an einem Gut zustehen.

Gegenstand wirtschaftlicher Transaktionen sind Verfügungsrechte und nicht die physischen Güter bzw. immateriellen Leistungen selbst.

Man unterscheidetNutzung eines Gutes (lat. „usus“)Veränderung eines Gutes (lat. „abusus“)Aneignung von Gewinnen und Verlusten (lat. „usus fructus“)Veräußerung an Dritte

Seite 41

Theorie der Verfügungsrechte

Breiter Anwendungsbereich der TheorieBsp: Analyse des Rechts oder der

Unternehmensverfassung (Führung und Management, Organisationsfragen)Bei wem liegen welche Entscheidungs- und

Verfügungsrechte?Ist die Verteilung der Recht effizient, d.h. erhält der die

Rechte, der sie am besten nützt bzw. am höchsten schätzt?

Seite 42

Transaktionskostentheorie

Ablehnung der Arrow/DeBreu-Welt Vollständige Verträge: Alle möglichen zukünftigen Entwicklungen im

Vertrag berücksichtigt Konzept des relationalen Vertrags

Reaktionsmöglichkeiten auf Unannehmlichkeiten aller Art müssen bereitgestellt werden anpassungsfähiger Verträge, Verträge als Beziehungsgeflecht

Dieses Absichern erzeugt Kosten, nämlich sog. Transaktionskosten.

Ex anteSuchkosten, AnbahnungskostenVerhandlungskosten

Ex postÜberwachungskostenStreitschlichtungNachträgliche VerhandlungenAbsicherungskosten

Seite 43

Transaktionskostentheorie

Ziel ist die Minimierung der Transaktionskosten, d.h. der „Reibungsverluste“ im Zuge wirtschaftlicher Tätigkeit.

Aufgeworfene FragenProblem der Fertigungstiefe

Eigenfertigung oder FremdfertigungFormen unternehmerischer Kooperation

Langfristige Verträge Integration

Seite 44

Agency-Theorie

Delegationsbeziehungen als GegenstandAbstrakt:

Prinzipal = AuftraggeberAgent (wörtl. „Handelnder“) = Auftragnehmer

Konkret:Eigentümer – ManagementVorgesetzter – Mitarbeiter

Zentrales Problem ist die asymmetrische Informationsverteilung, die am Abschluss optimaler Verträge hindert.

Hidden informationEigenschaften („characteristics“) oder Absichten („intentions“) des

Agenten unbekanntHidden actions

Handlungen (z.B. Anstrengung) des Agenten nicht beobachtbar

Seite 45

Agency-Theorie

Folgen asymmetrischer InformationsverteilungMoral hazard

Prinzipal müsste sich auf guten Willen des Agenten verlassen.Bsp.: fleißige vs. faule Mitarbeiter

Adverse selection Erwartungen sinken, weil nur Durchschnitt bekannt

Bsp.: Gebrauchtwagenmarkt (Akerlof), Versicherung

Gegenmaßnahmen:Einrichtung von Informations-, Kontroll- und

ÜberwachungssystemenSchaffung von Anreizsystemen (Bonusprogramme,

Gratifikationen)Gestaltung von sich selbst durchsetzenden Verträgen

Seite 46

Agency-Theorie

Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen bei Informationsungleichgewichten Screening: Von Seiten des Prinzipals werden solche Verträge

angeboten, die nur für solche Agenten interessant sind, die auch über die gesuchte Qualität verfügen. (Versicherung – verschiedene Prämien/Selbstbehalte)

Signalling: Von Seiten des Agenten werden beobachtbare Handlungen gesetzt, die auf nicht beobachtbare Eigenschaften schließen lassen. (Bsp.: Ausbildung)

Anwendungsfelder in vielen Bereichen des Managements, insb. in Situationen der Unsicherheit

Verbindung zu den anderen Ansätzen Anreiz- und Überwachungssysteme erhöhen Transaktionskosten Verfügungsrechte entscheiden über Stellung im Modell

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IV. Unternehmenstypen

S.59-90

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Typologien von UnternehmenGründungen

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Typologien von Unternehmen

Unternehmen können nach verschiedensten Kriterien typologisiert werden:

Gründung: Wachstumsunternehmen/Start-ups, etablierte Unternehmen

Gewinnorientierung: Profit & Non Profit Organisationen (NPOs)Technisch-ökonomische Struktur: nach dem vorherrschenden

Produktionsfaktor (anlagen-, energie-, material-, personalintensiv), nach Maschinenanordnung (Werkstatt-, Fließfertigung)

Unternehmensgröße: Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigungszahl (nach § 221 Abs.1-3 HGB)

Branche: Institutionelle Gliederung, Gliederung nach Produktionsstufen

Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaften

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Typologien von UnternehmenGrößenklassen nach HGB (UGB)

Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGB

* in den 12 Monaten vor dem Abschlussstichtag** im Jahresdurchschnitt

Es genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten.

Kapitalgesellschaften Bilanzsumme in Mio. EUR

Umsatzerlöse in Mio. EUR

Arbeitnehmer

Kleine bis 3,65 bis 7,3* bis 50 **

Mittelgroße bis 14,6 bis 29,2* bis 250**

Große über 14,6 über 29,2* über 250**

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Typologien von UnternehmenBranchengliederung

Branchengliederung Institutionell: Industrie, Bankensektor, Dienstleister, Energiesektor, etc. Gliederung nach Produktionsstufen: Unterteilung in Sachleistungs- und

Dienstleistungsbetriebe anhand der Produktionsstufen:

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Typologien von UnternehmenRechtsformen

Rechtsform Einzelunternehmen Gesellschaften (Personengesellschaften & Kapitalgesellschaften)

Personengesellschaften:GesBR: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (keine Rechtsfähigkeit!)OG: Offene Handelsgesellschaft (bzw. Offene Personengesellschaft)

KG: KommanditgesellschaftOEG: Offene ErwerbsgesellschaftKEG: Kommanditerwerbsgesellschaft

Kapitalgesellschaften:GmbH: Gesellschaft mit beschränkter HaftungAG: AktiengesellschaftSE: Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft)

Mischformen:GmbH & Co KGAG & Co KG (entspricht der deutschen KGaA)

Weitere SonderformenGenossenschaften Privatstiftungen (selbständiges Vermögen)Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit

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Einzelunternehmer GmbH Gesamt

Entwicklung der Zahl der Neugründungen 1993-2005 gesamt sowie wichtiger Rechtsformen, Quelle: WKO

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Sonstige Rechtsformen

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GmbH11%

OHG, OEG2%

KG, KEG (incl. GmbH & Co)

4%

Einzelunternehmer82%

Anteil verschiedener Rechtsformen an den Neugründungen im Jahr 2005, Quelle: WKO

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Bestimmungsgründe für die Wahl der Rechtsform

Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte

HaftungsverhältnisseGewinnansprüchePublizitätsvorschriftenFinanzierungserfordernisse und

FinanzierungsmöglichkeitenSteuerbelastungenRechtsformabhängige Belastungen

Seite 56


Handelsrechtliche Geschäftsführungs-und Vertretungsrechte

Einzelunter-nehmung

Offene Handels-gesellschaft

Kommandit-gesellschaft

Gesellschaft mitbeschränkter Haftung

Aktiengesellschaft

Genossenschaft

Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte

Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch denGesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist

Nur Komplementäre - Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen

Geschäftsführer oder Vorstand

Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen)

Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personenbestehen)

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Haftungsverhältnisse

mit Privat- undBetriebsvermögen,

direkt undsolidarisch

bis zur Höheder Einlage

bis zur betrags-mäßigen Höhe

des Anteils

Einzelunternehmer

Gesellschafterder OHG

Komplementäreder KG

StillerGesellschafter

Kommanditist

Gesellschafter derGesmbH

Gesellschafterder AG

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Gewinnansprüche

Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest des Gewinns (Verlust) nach einem angemessenen Verhältnis verteilt

Einzelunter-nehmung

Offene Handels-gesellschaft



Aktiengesellschaft

Genossenschaft

Gewinn frei verfügbar

Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest desGewinns (Verlust) nach Köpfen verteilt

Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Gewinnverteilung festlegen

Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen

StilleGesellschaft

Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann imGesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden

Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafterin der Generalversammlung vorgenommen

Seite 59


Publizitätsvorschriften

Aktien-gesellschaft

GesellschaftmbH

Verpflichtung des Vorstandes, den Jahresabschluß unver-züglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zurWiener Zeitung zu veröffentlichen

Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsratbestellt werden muß

Seite 60


Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten

Einzelunter-nehmung

Offene Gesellschaft



Aktiengesellschaft

Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kredit-geber

Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme vonKommanditisten

Hat die größten Möglichkeiten, die Kapitalbasis (über den Kapital-markt) breit zu gestalten

Da die Gesellschaft meist stark auf die Person der Gesellschafter abgestellt ist, gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften

Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber

Seite 61


Rechtsformabhängige Belastungen

Belastungen

einmaliger Art laufender Art

• Eintragungsgebühren• Vertragsgebühren• usw.

GmbHAG

• Pflichtprüfungen• Veröffentlichung der Jahresabschlüsse• Leistungen an Aufsichtsräte

Prüfungs- undTestatpflicht fürgroße und mittel-große GmbHs

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UnternehmensverbindungenZiele von Unternehmensverbindungen

Ziele von Unternehmensverbindungen Wachstum:

Internes Wachstum: Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile – natürliches Wachstum

Externes Wachstum: Wachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take-overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist.

Synergieeffekte (1+1=3 – Effekt): Rationalisierung durch Verringerung von Doppelspurigkeit, gemeinsame

Prozesse, Übertragung von Wissen, größere Verhandlungsmacht. Bessere Lieferkonditionen, Koordination der Produktion – bessere

Auslastung, gemeinsame Werbung, Bestellung und Lieferung, gemeinsame Forschung (vermeiden von Doppelspurigkeit), bessere Finanzierungskonditionen (Großprojekte).

Risikostreuung: Diversifikation – Geschäftsfeldportfolio, Verringerung der Abhängigkeit eines

Marktes durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern; Verluste im Markt A können durch Gewinne im Markt B kompensiert werden.

Seite 63

Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen

Horizontale, Vertikale und Laterale Fusionen

Horizontale Unternehmensverbindung: in der gleichen Produktionsstufee.g. Daimler Benz und Chrysler, UniCredito und HVB

Vertikale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen hinwege.g. Produzent mit Zulieferer, oder Produzent mit Vertrieb

Laterale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen und Branchen hinwege.g. General Electric (GE) – GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE Infrastructure, NBC Universial

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Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen

A) horizontal OEM* A1 & OEM A2

B) vertikal OEM A & Lieferant A und/oder Vertrieb A

C) diversifizierend OEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/Cund/oder Vertrieb B/C

*OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent

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UnternehmensverbindungenFormen der Unternehmenskooperation

Unternehmenskooperationen

Konsortium: Kooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von Projekten; e.g. Straßenbau (ARGE)

Kartell: Vertragliche Absprache um Wettbewerb zwischen Unternehmen zu beschränken, bzw. Marktmechanismen außer Kraft zu setzten – bis auf Ausnahmefälle verboten; e.g. OPEC

Joint Venture: Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften beteiligt sind (mit Kapital und wesentlichen Ressourcenanteil); e.g. VW China

Strategische Allianz: Partnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von Synergien, bei Beibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit der Unternehmen – sehr enge Kooperation; e.g. Star Alliance

Konzern: eine durch einheitliche Leitung oder beherrschenden Einfluss eines Mutterunternehmens auf Beteiligungsunternehmen zusammengefasste Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen (§ 15 AktG); e.g. VW Konzern, ÖBB, OMV

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UnternehmensverbindungenFormen der Unternehmenskooperation

Unternehmenskooperationen

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V. Unternehmensziele

S.99-112

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Unternehmensziele

Unternehmensziele

"It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest."

Adam Smith

„The business of business is business.“ Milton

Friedman

„Langfristige Gewinnmaximierung ist (...) nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten – unter Voraussetzung einer geeigneten Rahmenordnung – den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten dient.“

Karl Homann (Ludwig-Maximilians-Universität München)

Ein Unternehmen, das Gewinne macht, ist das sozialste Unternehmen überhaupt: Es erhält Arbeitsplätze und baut neue auf. Jürgen Schrempp (Vorstand DaimlerChrysler)

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Unternehmensziele

Unternehmensziele Sachziele: konkrete Handlungsziele wie Leistungs-, Finanzziele,

aber auch Führungs-, & Organisationsziele, sowie soziale & ökonomische Ziele.

Formalziele/Erfolgsziele: sind den Sachzielen übergeordnet. In ihnen kommt der unternehmerische Erfolg zum Ausdruck.

Wichtig bei den Zielen ist immer das angestrebte Ausmaß, das Zielmaß (womit der Erfolg gemessen wird), der zeitliche Bezug, sowie der organisatorische Bezug.

Weiters muss eine Über- und Unterordnung der Ziele (Haupt- & Nebenziele) vorgenommen werden.

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UnternehmenszieleSachziele

Sachziele Leistungsziele: lassen sich aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen

Umsatzprozess ableiten. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele Bearbeitung von Märkten und Marktsegmenten Festigung und Ausbau der Marktstellung/des Marktanteils Bestimmung eines Umsatzziels Planung der Produkte Festlegung des Qualitätsniveaus

Finanzziele: lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten.

Versorgung mit genügend Kapital Aufrechterhaltung der Liquidität ausreichende Zahlungsfähigkeit durch Koordination der Aus- und

Einzahlungsströme Bestimmung einer optimalen Kapital- und Vermögensstruktur

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UnternehmenszieleFormal- /Erfolgsziele

Formalziele/Erfolgsziele Formalziele richten sich am Erfolg des betriebswirtschaftlichen

Handelns aus, und sind daher den Sachzielen übergeordnet. Ausgangspunkt ist die Suche nach dem optimalen Einsatz der

Produktionsfaktoren (knappe Ressource). Dabei richtet man sich nach dem ökonomischen Prinzip aus, das in drei Ausprägungen vorkommen kann:

Outputmaximierung: Mit gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein Maximum an Output produziert werden.

Inputminimierung: Ein gegebener Output soll mit einem Minimum an Input erreicht werden.

Optimal-/Extremumprinzip: Input und Output sollen optimal aufeinander abgestimmt werden, sodass das ökonomische Problem optimal gelöst wird. Dabei wird weder der Input noch der Output vorgegeben.

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UnternehmenszieleFormal- /Erfolgsziele

Formalziele/Erfolgsziele Zu den Erfolgszielen gehören unter anderem:

Produktivität: Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input; e.g. Arbeits-, oder Maschinenproduktivität.

Wirtschaftlichkeit: Wertverhältnis zwischen Output und Input; e.g.

Gewinn & Rentabilität: hierbei wird der Gewinn entweder als absolute Zahl oder als Relativzahl ausgedrückt.

tundenMaschinens

Stück AnzahlätroduktivitMaschinenp

Maschine der Betrieb den für Kosten

Güter erzeugten der Wert(Verkaufs)ichkeitirtschaftlMaschinenw

Kapital eseingesetzt

GewinntabilitätKapitalren

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UnternehmenszieleZielbildung und Zielkonkurrenz

ZielbildungFür eine sinnvolle und eindeutige Zielbildung ist die Formulierung

eines Zeitrahmens von entscheidender Bedeutung. Demnach werden die Ziele auch nach folgender Gliederung, je nach ihrem Zeitbezug unterteilt:

Strategische Ziele: Planungszeitraum 5-10 Jahre (langfristig) Taktische Ziele: Planungszeitraum 1-5 Jahre (mittelfristig) Operative Ziele: Planungsdauer bis 1 Jahr (kurzfristig)

Was lang-, mittel- oder kurzfristig in der konkreten Situation bedeutet hängt aber auch von der zu treffenden Entscheidung ab.

Der zeitliche Bezug kann zudem statisch (ohne Berücksichtigung von Perioden – Umsatz für 2006, 2007, etc.) oder dynamisch (10% mehr Umsatz als im Vorjahr) festgelegt werden.

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UnternehmenszieleZielbildung und Zielkonkurrenz

Zielkonkurrenz Zwischen Zielen kann i.d.R. drei Zielbeziehungen bestehen:

Ziele können eine komplementäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine konkurrierende/konfliktäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine indifferente/neutrale Zielbeziehung haben.

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UnternehmenszieleZusammenfassung

Die Übersicht gibt die verschiedenen Kategorien von Zielinhalten wieder. Die unterschiedlichen Ziele dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden sondern sollen aufgrund ihrer Interdependenzen immer als Zielsystem angesehen werden.

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UnternehmenszieleKennzahlen

Wir unterscheidenAbsolute Zahlen

EinzelzahlenSummen (Belegschaft = Stammpersonal + Leiharbeiter)Differenzen (Auftragsüberhang)Mittelwerte

Relative ZahlenGliederungszahlen (zB Eigenkapital / Gesamtkapital)Beziehungszahlen (zB Überstunden/Aufträge)Indexzahlen (zB Jährliche Veränderungen)

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UnternehmenszieleKennzahlensysteme

Das Du-Pont-Schema oder Du Pont Kennzahlsystem (im Original: DuPont-System of Financial Control) ist das älteste Kennzahlsystem der Welt und bis heute eines der bekanntesten. Das an rein monetären Größen orientierte System von Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und der Unternehmenssteuerung wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. entwickelt und wird dort noch heute verwendet. Auch in anderen Unternehmen ist das System in verschiedenen Versionen und Ergänzungen als Steuerungs- oder Planungs- und Kontrollinstrument verbreitet.

Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle heutigen Kennzahlsysteme (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas.

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Das ZVEI-Kennzahlensystem ist ein vom (deutschen) Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie entwickeltes branchenneutrales Kennzahlensystem. Das ZVEI Kennzahlensystem beinhaltet 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen. Obwohl das Kennzahlensystem von einem Industrieverband entwickelt wurde, wird es von Unternehmen

unterschiedlichster Wirtschaftszweige mit großem Erfolg eingesetzt und ist von allen in Deutschland eingesetzten Kennzahlensystemen am weitesten verbreitet.

Die wichtigsten Informationsquelle des Kennzahlsystems sind die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung. Das ZVEI Kennzahlsystem verwendet zwei Analysestufen, die Wachstums- und die Strukturanalyse. Es verfolgt

sowohl die Liquidität als auch die Rentabilität und kann als Weiterentwicklung des DuPont-Kennzahlensystems angesehen werden.

Im Gegensatz zum DuPont Kennzahlsystem steht bei dem ZVEI Kennzahlsystem jedoch nicht die Gesamtkapitalrentabilität sondern die Eigenkapitalrentabilität im Vordergrund.

Aus den absoluten Zahlen (Bestandsgrößen, Bewegungsgrößen) werden vier (Verhältnis-) Kennzahlen gewonnen, die zeitraumbezogenen Ertragskräfte (Ertragskraftkennzahl) und die zeitpunktbezogenen Risiken (Risikokennzahl): Ertragskraft-Kennzahl Typ A: Bewegungsgröße/Bewegungsgröße (z. B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz);

Analyse der Ergebnisbildung Ertragskraft-Kennzahl Typ B: Bewegungsgröße/Bestandsgröße (z. B. ROI = Gewinn/Kapital); Analyse der

Rentabilität des Unternehmens Risiko-Kennzahl Typ A: Bestandsgröße/Bestandsgröße (z. B. Eigenkapitalanteil = Eigenkapital/Gesamtkapital);

Analyse der Kapitalstruktur Risiko-Kennzahl Typ B: Bestandsgröße/Bewegungsgröße (z. B.Ausreichender Bestand = Kapitalbindung/Zeit);

Analyse der Kapitalbindung

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ZVEI

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Reichmann-Lachnit Hierbei handelt es sich um ein direkt für den Controllingbereich

entwickeltes System. Zentrale Kennzahlen sind hierbei Erfolg und Liquidität. Es besteht aus dem allgemeinen Teil und aus dem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist unternehmensübergreifend aufgebaut. Somit es er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet.

Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Analyse berücksichtigt. Die wichtigste Erfolgsgröße ist im RL-System das ordentliche Ergebnis. Es lässt sich in das neutrale Ergebnis und das Betriebsergebnis zerlegen. Im Sonderteil wird das Betriebsergebnis dann weiter analysiert.

Ein erheblicher Vorteil des RL-Systems ist, dass es die Liquiditätszielsetzung noch besser integriert. Durch die wenigen rechentechnischen Verknüpfungen lässt sich das System an die individuellen Informationsbedürfnisse des Unternehmens anpassen, in dem spezifische Kennzahlen integriert werden.

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Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1992) Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingeführte

Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber für die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems.

Die Dimensionen der BSC werden sinnvollerweise für jede Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive und die Kundenperspektive, meist auch die Prozessperspektive und die Potential-, oder Mitarbeiterperspektive.

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Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragten: Unterstützt das Wachstum

des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe

Volumina - steht aber der Qualität entgegen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen

zum Erreichen der Kundenziele. Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes

Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen.

Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.

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Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht

notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess.

Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.

Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation. Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt

schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus:

Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.

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Beispiel 1

In einer Schuhfabrik bestehen drei Fertigungsabteilungen, aus denen folgende Daten bekannt sind:

Abteilung

Menge des eingesetzten

Materials (Leder) pro

Paar Schuhe

Einkaufspreis des

Materials (Leder)

Stundenlohn

Anzahl hergestellter Paar Schuhe

pro Tag (8 Stunden!) und

Mitarbeiter

Verkaufspreis eines Paars

Sandalen 2 20 28 12 60

Sommer-schuhe

3 25 29 10 100

Stiefel 4 25 31 8 150

a. Berechnen Sie die Mitarbeiterproduktivitäten in den Abteilungen (getrennt!).

b. Berechnen Sie Wirtschaftlichkeit jeder Abteilung.

c. Wie hoch ist die Rentabilität, wenn Sie annehmen, dass für Sandalen und Sommerschuhe jeweils 3 Mitarbeiter und für Stiefel 2 Mitarbeiter tätig und alle Kosten durch Kapital gedeckt sind ?

Seite 88

Lösung 1

eisMaterialpr ngeMaterialme Stückzahl Lohn ndenArbeitsstu

Stunden in tArbeitszei

Stück tehergestell Anzahl

reis Verkaufsp Stückzahl

Sandalen Sommerschuhe Stiefel

MA-Produktivität

1,5 1,25 1

Output wertmäßig

720 1000 1200

Input wertmäßig

704 982 1048

Wirtschaftlichkeit

1,022 1,018 1,145

wertmäßigInput

wertäßigOutput

%67,51048*2982*3704*3

)10481200(2)9821000(3)704720(3

wertmäßigInput

wertmäßigInput - wertmäßigOutput

Kapital eseingesetzt

GewinnätRentabilit

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Anregung

Suchen Sie in Ihrem beruflichen Umfeld nach „Rohdaten“Wieviele Patienten pro Tag? Bettenbelegung gesamt? im Durchschnitt?...

Aus solcherart erhobenen Daten lassen sich Produktivitäten und Wirtschaftlichkeit berechnen!evtl. Bereiche feststellen, die ausbaufähig und –

würdig sind?

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VI. Wirtschafts- und Unternehmensethik

Die Wiederentdeckung einer nicht-wertfreien Wirtschaft

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Was bringt Ethik?

Globalisierungsdiskussion hat großes mediales Interesse hervorgerufen. Im Mittelpunkt stehen insbesondere multinationale Unternehmen. Ihnen wird intransparentes Handeln, Manipulation und Profitmaximierung zu Ungunsten der Konsumenten und Teilen der Bevölkerung unterstellt.

Unter dem Eindruck von Bilanz- bzw. Finanzskandalen hat das Vertrauen in die Wirtschaft abgenommen. Auch Investoren zweifeln an der Glaubwürdigkeit der Unternehmen, die Diskussion um Transparenz von und Vertrauen in Unternehmen nimmt zu. Immer lauter wird der Ruf an Regierungen und internationale Organisationen, Kontrollen und Gesetze zu verschärfen.

Der Vertrauensschwund ist eine Gefahr für den wirtschaftlichen Aufschwung und könnte sich zu einer Systemkrise entwickeln.

Verständnis und Sensibilisierung für ethische Fragen kann helfen, dem entgegenzusteuern.

Seite 92

Interessen verschiedener GruppenStakeholder Ziele Instrumente zur

Zielerreichung

Eigenkapital-geber

- Einkommen durch Ausschüttung- Vermögensvermehrung/ Sicherung- politische u. wirtschaftliche Macht- soziales Prestige

Rechtsformabhängig

Unterneh mensleitung

- Einkommen- Sicherung des Arbeitsplatzes- Wahrung der Handlungsfreiräume- verantwortliche Tätigkeit- soziales Prestige

Zielbildung und -durchsetzung(„Prinzipal/Agenten“-Probleme beachten!)

Arbeitnehmer - Einkommen- Sicherung des Arbeitsplatzes- humane Arbeitsbedingungen- Entfaltung der Persönlichkeit

Einflussnahme durch Betriebsrat, Betriebsausschuss, Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat, Einigungsstelle.

Seite 93

Interessen verschiedener GruppenStakeholder Ziele Instrumente zur

Zielerreichung

Gläubiger - Verzinsung und Tilgung- weitere Kreditgeschäfte

Vertragsgestaltung, evtl. Einflussnahme im Aufsichtsrat

Abnehmer/ Kunden

- bedarfsgerechte Güterversorgung (bzgl. Quantität, Qualität, Preis, Zusatzleistungen, usw.)

abhängig von der vorherrschenden Marktmacht (Käufer- vs. Verkäufermarkt)

Lieferanten - produktionsgerechter Absatz

abhängig von der vorherrschenden Marktmacht

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Interessen verschiedener Gruppen

Stakeholder Ziele Instrumente zur Zielerreichung

Fiskus - Sicherung der Abgaben Gesetze und Erlasse, Betriebsprüfung, Steuerstundung/ Subventionen

Öffentlichkeit= alle mittelbar mit dem Betrieb Verbundenen

- Sicherung der Leistungsfähigkeit- Verminderung der Umweltbelastung- organische Einordnung in ein funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge

Gesetze, Verordnungen undInformationspolitik

Seite 95

Europäische Entwicklung

Schutzbedürftigkeit der Interessen von Verbrauchern und Arbeitnehmern sowie der Öffentlichkeit wird auch von Unternehmen erkannt.

3. Europäisches Management-Symposium (Davos 1973)Moralkodex für Manager gefordertÜbernehmen einer interessenausgleichenden Rolle der

Unternehmensführung

Seite 96

„Davoser Manifest“Zusammenfassung

Aufgabe der Unternehmensführung, widerstreitende Interessen der Kunden, Mitarbeiter, Geldgeber und Gesellschaft zum Ausgleich zu bringen.Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen soll Vielfalt

und Qualität der Produkte gewährleisten.Arbeitsplätze sind zu sichern und human zu gestalten.Geldgebern ist eine risikoadäquate Verzinsung ihres Kapitals

zu sichern.Das Unternehmen muss zukünftigen Generationen eine

lebenswerte Umwelt überlassen.

Seite 97

„Davoser Manifest“Originaltext

A. Berufliche Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Kunden, Geldgebern und der Gesellschaft zu dienen und deren widerstreitende Interessen zum Ausgleich zu bringen.

B. 1. Die Unternehmensführung muss den Kunden dienen. Sie muss die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich

befriedigen. Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen, der größte

Preiswürdigkeit, Qualität und Vielfalt der Produkte sichert, ist anzustreben.

Die Unternehmensführung muss versuchen, neue Ideen und technologischen Fortschritt in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.

Seite 98

„Davoser Manifest“ Originaltext

2. Die Unternehmensführung muss den Mitarbeitern dienen. Führung wird von den Mitarbeitern in einer freien Gesellschaft

nur dann akzeptiert, wenn gleichzeitig ihre Interessen wahrgenommen werden.

Die Unternehmensführung muss darauf abzielen, die Arbeitsplätze zu sichern, das Realeinkommen zu steigern und zu einer Humanisierung der Arbeit beizutragen.

3. Die Unternehmensführung muss den Geldgebern dienen. Sie muss Ihnen eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals

sichern, die höher ist als der Zinssatz auf Staatsanleihen. Diese höhere Verzinsung ist notwendig, weil eine Prämie für

das höhere Risiko eingeschlossen werden muss. Die Unternehmensführung ist Treuhänder der Geldgeber.

Seite 99


4. Die Unternehmensführung muss der Gesellschaft dienen. Die Unternehmensführung muss für die zukünftigen

Generationen eine lebenswerte Umwelt sichern. Die Unternehmensführung muss das Wissen und die Mittel,

die ihr anvertraut sind, zum Besten der Gesellschaft ausnutzen. Sie muss der wissenschaftlichen Unternehmensführung neue Erkenntnisse erschließen und den technischen Fortschritt fördern.

Sie muss sicherstellen, dass das Unternehmen durch seine Steuerkraft es dem Gemeinwesen ermöglicht, seine Aufgabe zu erfüllen.

Das Management soll sein Wissen und seine Erfahrungen in den Dienst der Gesellschaft stellen.

Seite 100


C. Die Dienstleistung der Unternehmensführung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft ist nur möglich, wenn die Existenz des Unternehmens langfristig gesichert ist. Hierzu sind ausreichende Unternehmensgewinne erforderlich. Der Unternehmensgewinn ist daher notwendiges Mittel, nicht

aber Endziel der Unternehmensführung.

Seite 101

Der Begriff „Ethik“

Der Begriff „Ethik" ist abgeleitet vom griechischen Wort Ethos (=Gewohnheit) und bezeichnet die Lehre vom richtigen bzw. guten Handeln.

Eine Hauptaufgabe der Ethik ist es, die Grundsätze guten und gerechten Handelns für Menschen zu begründen oder zu rechtfertigen.

Seite 102

Unterscheidung von Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Führungsethik

Wirtschaftsethik Gestaltung der institutionellen Rahmenbedingungen wirtschaftlichen

Handelns, so dass ethisch orientiertes Handeln gefördert und möglich wird

» Wirtschaftspolitik/Ordnungspolitik Unternehmensethik:

ethische Orientierung unternehmerischen Handelns innerhalb einer gegebenen wirtschaftlichen Rahmenordnung

» Unternehmensstrategie/Strategisches Management Führungsethik:

ethische Sensibilisierung des Vorgesetztenverhaltens» Führungsverhalten

Auf allen Ebenen geht es um die Bearbeitung des Konfliktes zwischen dem Gewinninteresse und ethischer Orientierung.

Seite 103

Wozu brauchen wir Unternehmensethik?

Ausgangsthese: Wirtschaftliches Handeln ist kein Selbstzweck, d.h. es darf nicht willkürlich sein, sondern soll dem Gemeinwohl dienen.

Unternehmensethik soll die Konfliktfälle lösen, die durch das Recht, d.h. durch allgemeine Regeln, (noch) nicht geregelt werden (können). (Ergänzung des positiven Rechts).

Unternehmensethik bemüht sich um die Lösung des Einzelfalles. Ziel ist es, Orientierungen darüber zu gewinnen, wie das friedliche Aneinanderschließen wirtschaftlicher Handlungen (wieder) möglich wird.

Seite 104

Wirtschaft & Ethik ?

Im wirtschaftlichen Bereich ist es mit der bloßen Kenntnis operationaler Fähigkeiten nicht getan. Häufig sind Entscheidungen zu fällen, die ein hohes Maß an ethischem Wissen erfordern.

Forschung & Entwicklungoffene und brennende Probleme (Stichwort: Gentechnik.)

Organisation & FührungHumankapital als Mensch erkennen

Seite 105

Wirtschaft & Ethik ?

Standortwahl – Wo soll produziert werden? Abwanderung in Billiglohnländer, Umgehen von

Arbeitnehmerschutzvorschriften (Stichwort: Kinderarbeit in der Dritten Welt)

Sortimententscheidungen – Was soll produziert werden? Konzentration auf Wohlstandsgüter? Viele internationale

Unternehmen erkennen ihre soziale Verantwortung und kommen dieser u.a. durch Unterstützung von Hilfsaktionen nach.

Produktionsverfahren – Wie soll produziert werden? Zunehmende Verschmutzung, ökologische Katastrophen

Seite 106

Unternehmen & Ethik?

Die Bedingungen in Unternehmen sind keineswegs günstig für die Entwicklung ethisch begründeter Normen und für die Sicherstellung der Einhaltung dieser Normen.

Bedingungen, die die Herausbildung ethischer Normen in Unternehmen erschweren:Rollenverhalten, hohe Gruppenkohäsionhierarchisches Über- und UnterordnungsverhältnisMehrdeutigkeit der PrioritätenAufteilung von Entscheidungskompetenzen, Arbeitsteilung

Seite 107

Unternehmen & Ethik?

Unternehmen verhalten sich oft unethisch, was zu verstärkten Forderungen nach einer Unternehmensethik führt.

Beispiele Ausnutzung von Insider-Informationen Vermarktung von Medikamenten in Entwicklungsländern Bestechung Export kriegswichtiger Technik in Krisengebiete Unterlassung von Maßnahmen zum Emissionsschutz obwohl Technik

verfügbar ist Tierversuche ???

Seite 108

Verschiedene Ethiktheorienim Überblick

· Aristoteles:Streben nach Glück durch Tugend, aktivpolitische bzw.

kontemplative Lebensführung· Konfuzius:

"Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg' auch keinem anderen zu"

· Immanuel Kant: Kategorischer Imperativ "Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die Du zugleich

wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde„ (Universalisierungs-Anspruch; Gesinnungs- versus

Verantwortungsethik)· Utilitarismus (Jeremy Bentham, Stuart Mill [Epikur])

Hedonistische Tendenz: Das "größtmögliche Glück der größtmöglichen Zahl [von Menschen]" soll angestrebt werden

(Unsichtbare Hand des Marktes, Wohlfahrtsökonomie)

Seite 109

Verschiedene Ethiktheorienim Überblick

· "Chicago"-Ethik (Friedmann) "Ethics of business is business"

· Diskursethik (Habermas, Apel)Argumentative vernunftgesteuerte Konsensbildung im

Rahmen einer (idealen) Kommunikationsgemeinschaft "Handle so, dass alle (potentiell) Argumentierenden mit guten

Gründen, die in sinnvollen Argumentationen vorgetragen werden (werden könnten; advokatorische Vertretung), zustimmen können"

Seite 110

Dialogorientierung als „neue Ethik“?

Die meisten Vertreter einer Unternehmensethik stellen auf eine Begründung unternehmensethischer Normen durch durch einen Dialog ab.

Steinmann bspw. definiert Unternehmensethik wie folgt:

„Eine Unternehmensführung handelt ethisch genau dann, wenn sie im Falle von Konflikten mit Bezugsgruppen der Unternehmung die dialogische Verständigung mit den Betroffenen sucht mit dem Ziel, begründete Normen zu finden, die dann im Sinne einer Selbstbindung verbindlich in Kraft gesetzt werden, um die konfliktrelevanten Auswirkungen des Gewinnprinzips bei der Steuerung der Unternehmensaktivitäten zu begrenzen.“

Seite 111

Merkmale und Grenzen einer Dialogethik

Merkmale einer Dialogethik Die Dialogethik stellt eine prozessuale Anleitung zur Entwicklung von

Normen dar. Die Dialogethik fordert ein Bemühen um gute Gründe. Die Dialogethik fordert eine argumentative Verständigung im Dialog.

Praktische Beschränkungen des idealen Dialogs Zeitliche Restriktionen Sachliche Beschränkungen (vor allem: Komplexität) Räumliche Herstellungsbeschränkungen Personelle Restriktionen (alle Betroffenen müssen präsent sein und

sich an die Dialogregeln halten, was zu Überforderungen führt und auch schwer nachzuprüfen ist)

Seite 112

Begriffsmerkmale einer Unternehmensethik

Steinmann/Löhrbei der Unternehmensethik geht es um Normen als Kriterien

gelungener Lebensführungdiese Normen unterliegen einer Begründungspflichtdie Begründung der Normen erfolgt durch argumentative

Verständigung im Dialogdie Unternehmensethik dient der situativen Beschränkung des

GewinnzielsEthik stehe in einem Ergänzungs- und

Distanzierungsverhältnis zum (positiven) RechtSachzielorientierung der Unternehmensethik

(Anwendungsbereiche)

Seite 113

Führung & Ethik?

Die Durchsetzung von Normen erfordert eine Änderung der Führungspraxis in Unternehmen - die Blockaden für ethisches Handeln müssen reduziert werden.Schaffung von spezifischen internen Strukturen

(Vertrauensleute, Ombudsmänner, Beauftragte)Schaffung von spezifischen ausgegliederten Strukturen

(Ethikkommissionen; Problem: Mitgliedschaft, Unabhängigkeit, Verpflichtung des Unternehmens zur Unterstützung)

Veränderung der Organisationsstruktur (Reduzierung der Arbeitsteilung, Schaffung von Gesamtverantwortung)

Seite 114

Unternehmenskultur und Ethik

Unternehmenskultur als Mittel zur Implementierung einer diskursiven UnternehmensethikDie Unternehmenskultur bildet den sozialen Rahmen,

innerhalb dessen die moralische Urteilsfähigkeit behindert oder gefördert wird.

Die Durchführung eines Diskurses erfordert Regeln der Anwendung. Diese können in der Unternehmenskultur verankert werden.

Seite 115

Worin zeigt sich Unternehmenskultur?

Praktizierter Führungsstil und BetriebsklimaAusmaß von Offenheit, Reglementierung, Mitbeteiligung, ...

Handlungsstrukturen Traditionen, Bräuche, Sitten, Riten

Verbales Verhalten Geschichten, Slogans, Sprachregelungen

Corporate Identity Einheitliche Linie der Außendarstellung des Unternehmens,

zum Beispiel Gebäude, Logo, Briefköpfe

Seite 116

Merkmale einer die Dialogethik fördernden Unternehmenskultur

Offenheit zur freien MeinungsäußerungOffene KonfrontationPartizipationBetonung der Dialogethik durch

Unternehmensleitung,Verankerung im LeitbildBereitschaft zur Übernahme von VerantwortungEntwicklung von und Ermutigung zu

Reaktionsformen bei unethischen Zumutungen

Seite 117

Ethische Organisationsstrukturen

Strukturelle Hemmnisse für ethisch orientiertes Verhalten» hochgradige Arbeitsteiligkeit» hochgradige Spezialisierung und Expertentum» Zentralisierung von Entscheidungen» formale Leistungsvorgaben (Gewinnorientierung verdrängt ethisches Gewissen)» klassische Befehlshierarchie („Befehl und Gehorsam“)

Leitbild einer ethisch sensiblen Organisation» offene Kommunikationsstrukturen» Partizipation statt Gehorsam» Verkürzung von Hierarchien» Ganzheitlichkeit von Aufgabenvollzügen

Seite 118

Stufen der ethischen Entwicklung der Organisation

1. die „unmoralische“ Organisation (nur am Profit orientiert)2. die legalistische Organisation (hält sich streng an den Buchstaben

des Gesetzes)3. die ethisch aufgewachte Organisation (ist sich des Konfliktes

zwischen Ethik und Gewinn bewusst)4. die ethisch suchende Organisation (Führende suchen nach einem

Ausgleich zwischen widersprüchlichen Werten)5. die ethisch voll entwickelte Organisation (Wertungen, Normen und

Haltungen sind ausbalanciert und voll in den Alltag integriert)

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VII. Standortwahl

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Standort des UnternehmensHintergründe

Der Standort eines Betriebs hat Einfluss auf die Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. und kann daher wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Besonders international agierende Firmen stehen vor dem Paradoxon, dass die Welt einerseits immer enger zusammenrückt (Stichwort: global village), andererseits aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung haben.

Dimensionen von Distanz: CAGE-KonzeptCulturalAdministrativeGeographicEconomic

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Kulturelle Attribute bestimmen, wie Personen untereinander und mit Institutionen und Unternehmen agieren. Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache können eine veritable ‚Distanz’ zwischen zwei Ländern erzeugen.

Administrative oder politische Distanz: Gemeinsame historische und politische Assoziation zwischen Ländern hat einen positiven Einfluss auf den Handel. Andererseits können gravierende politische Unterschiede durch geographische Nähe und kulturelle Gemeinsamkeiten ausgeglichen werden.

Geographisch: Zugang zum Meer oder allfällige Transporthindernisse bestimmen das Ausmaß der möglichen Transaktionen.

Ökonomisch: Wohlstand und Einkommen sind stark bestimmend; so handeln reiche Länder viel mehr untereinander selbst bei großer geographischer Distanz im Vergleich zu nahen, aber signifikant ärmeren Nachbarn.

Seite 122

StandortwahlExkurs: Kultur

„Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen.“ (Kluckhohn, 1951)

Kultur ist „mentale Software“, die in einem Sozialisationsprozess kulturell „programmiert“ wird.

Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden.

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Primärsozialisation in der Elternfamilie spielt eine entscheidende Rolle für den Akkulturationsprozess

Erziehungsmethoden werden in großem Maße von den gesellschaftlichen Traditionen beeinflußt

Erziehungsziele unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich

Seite 124


Unsichtbare (implizite) Elemente: Werte, Normen, Grundannahmen

Sichtbare (explizite) Elemente:kulturelle Praktiken (Rituale, Helden, Symbole)

und Artefakte

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Kultur ist dynamisch und kreativ und zeichnet sich durch ständige Veränderungen und Entwicklungen aus

Implizite Elemente sind relativ stabil und verändern sich langsam (Kontinuität), explizite Elemente entwickeln sich schnell (Dynamik)

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Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)

Machtdistanz (Power Distance)

Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitglieder der Gesellschaft umgeht, in welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder von Organisationen und Institutionen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten, gibt die Machtdistanz an.

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Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Die Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, an. Kulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren. Die Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt. Die Bewohner Unsicherheit akzeptierender Länder sind ruhiger, gelassener und aufgeschlossener gegenüber anderen Meinungen.

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Individualismus (Individualism)

Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. Ausgeprägtes "Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein.

Individualismus versus Kollektivismus

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Maskulinität (Masculinity)

Diese Dimension ist mit der Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft verbunden. Eine "maskuline" Gesellschaft grenzt die Rollen der Geschlechter klar ab. "Feminine" Kulturen sind durch Überschneidung der Rollen der Geschlechter gekennzeichnet.

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Langfristigkeit (Long-term Orientation)Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer

Gesellschaft ist.Werte von Mitgliedern einer Organisation, die

langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus.

Seite 131


Die wirtschaftliche Landkarte wird durch Cluster dominiert.

Cluster sind eine Ansammlung von

Firmen und Institutionen in den selben oder

komplementären Geschäftsbereichen

am gleichen Standort, die flexible Netzwerke einander

ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bilden und

aufgrund enger Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit entfalten.

Empirische Studien zeigen, dass der persönliche Kontakt (u.a. das Beobachten der Körpersprache) für Menschen wichtig ist, um die Glaubwürdigkeit eines potentiellen (Vertrags-) Partners einschätzen zu können, was die Stabilität von Verträgen verbessert.

Cluster erhöhen auf Grund der Nähe und des wiederholten Austausches das Vertrauen und verbessern die Koordination.

Beispiele aus den USA: Seattle – Luftfahrttechnik, Schiffsbau Las Vegas – Unterhaltung, Casinos Silicon Valley – Mikro- und Biotechnologie Detroit – Fahrzeugbau New York – Finanzwirtschaft, Medien

Seite 132

Standort des UnternehmensStandortfaktoren

Standortfaktoren

überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt

Rohstoff-orientierung

Arbeits-orientierung

Absatz-orientierung

Abgaben-/Förderungs-orientierung

Verkehrs-orientierung

Umwelt-orientierung

... ...

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Standort des UnternehmensStandortfaktoren

harte Standortfaktoren Vorkommen von Rohstoffen, z.B.

Steinkohle, Eisenerz, Erdöl Versorgung mit Energie Verkehrslage, Verkehrsmöglichkeiten

und Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen

Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) Arbeitskräften

Lohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu den Kunden Nähe

zu Lieferanten und Dienstleistungsanbietern

Kommunikationsmöglichkeiten Verdichtungsräume Angebot an Betriebsflächen,

Bodenverfügbarkeit Entsorgungseinrichtungen Steuern und öffentliche

Wirtschaftsförderung (Investitionsanreize, Subventionen)

Umweltschutzauflagen

weiche Standortfaktoren Image einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungseinrichtungen

(Schulen, Fachschulen, Abendschulen, Institute) Universitätsnähe

soziale Einrichtungen Angebot an (gehobenem)

Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungsprogramme

Seite 134

Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist eine einfache Methode für multikriterielle Entscheidungen.

Wichtig dabei ist die Annahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinander. Sollte dies nicht gegeben sein, kann man dem durch Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und durch Hierarchisierung abhelfen.

Skalierung Durch die Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala können qualitative Eigenschaften quantifiziert werden, was den Vorteil gegenüber dem Prüflistenverfahren darstellt. Beispielsweise könnten Punkte für Kriterien wie „Marktnähe“, „Mitarbeiterverfügbarkeit“ usw. auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten vergeben werden.

Seite 135


Gewichtung

Zuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren, um besonders wichtige von weniger wichtigen zu unterscheiden

Aggregation

Durch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung für jeden Standort ergibt sich der Nutzwert.

Gewählt werden sollte schließlich der Standort mit dem höchsten Nutzwert.

Seite 136


N(sj)...Nutzwert des Standortes sj

ni,j...Teilnutzwert des Standortes j bezüglich

des Kriteriums (Standortfaktors) i

gi...Gewichtung für den Standortfaktor i

],1[)(

)(

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,2,21,1

mignsN

gngngnsN

i

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mjmjjj

Seite 137


Festlegen der relevanten FaktorenBestimmen der GewichteAggregation

Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der FaktorenAber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen

Handhabung

Kriterium Gewicht A B C D1) Arbeitsmarkt 0,25 9 5 6 82) Transportwege/Infrastr. 0,2 6 6 5 43) Distanz zu Lieferanten 0,2 3 4 4 64) Distanz zum Absatzmarkt 0,15 7 4 6 55) Lebensqualität 0,1 3 4 6 16) Steuerliche Rahmenbedingungen 0,1 3 7 7 5

5,7 4,95 5,5 5,35

Standort

Nutzwert:

Seite 138

Annahmen: die Menge O ist gegeben es wird ein Standort s gesucht als potentielle Standorte S kommen alle Punkte

der Ebene in Frage (d.h. unendlich viele) die Transportkosten sind proportional zur Distanz:

pp

r

pt

r

pTpT dakKK **

11

,

Wobei ap für die vom Standort p weggelieferte Menge steht, und kt für einen standardisierten Kostenfaktor, beispielsweise ATS/Tonne/km. Der Abstand des gesuchten Standorts von dem jeweiligen Ort wird als „Luftlinie“, angenommen, die mit Hilfe der Euklidischen Formel berechnet werden kann:

Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell

Seite 139

Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell

Da die Transportkosten minimiert werden sollen, ergibt sich folgende Zielfunktion:

r

pppptT

yxyyxxakK

1),(

)²()²(*min

Die notwendigen Optimalitätsbedingungen, die man durch Differenzieren nach x bzw. y und Nullsetzen erhält sind also:

0)²()²(

)(

1*)(2*)²()²(

1**

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ppt

p

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aky

K

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Standort des Unternehmens Center of Gravity

Eine Vereinfachung des Steiner-Weber-Modells; eine gute Näherung bieten folgende Formeln für den

„Schwerpunkt“, wobei xC, yC die Koordinaten des Schwerpunkts, xAi

, yAi die Koordinaten der Zielpunkte Ai

und Wi die Transportvolumina sind.

ii

iiA

C W

Wxx

i

ii

iiA

C W

Wyy

i

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Standort des Unternehmens Center of Gravity

Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche

Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt!

A (-5, 3) mA=20 kA=10

B (2, 4) mB=30 kB=8

C (6, -3) mC=25 kC=9

Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665

Die x-Koordinate des CoG ist

Die y-Koordinate des CoG ist

248,1665

)9*25(*6)8*30(*2)10*20(*5

33,1665

)9*25(*3)8*30(*4)10*20(*3

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Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING

Das Modell berücksichtigt Konkurrenz und kann nicht nur auf Standorte im engeren Sinn, sondern auch auf Qualitätsausprägungen angewandt werden.

Wir gehen zunächst von zwei Unternehmern aus, die sich entlang einer Straße ansiedeln möchten.

Den (entlang der Straße [0,1] gleichverteilten) Kunden entstehen Transportkosten, sodass diese beim nächstgelegenen Anbieter einkaufen.

(Die Güter sind homogen, Preise ident und jeder Kunde benötigt nur ein Gut.)

Folgende Situation wird sich einstellen:

Seite 143


0 1x1 x2x‘

t(x1 - x)

t(x2 – x) t(x – x1)

t(x – x2)

Nachfrage für 1 = x‘ Nachfrage für 2 = 1 - x‘

Seite 144


D.h. Die Wahl der Standorte x1, x2 führt dazu, dass alle links von x’ bei 1 einkaufen (also die Nachfrage x’) und alle rechts von x’ bei 2 einkaufen resultierend in der Nachfrage 1 – x’. Jedoch gegeben x2 ist die eingezeichnete Wahl von x1 nicht optimal, denn durch näher heranrücken an x2 kann die Nachfrage erhöht werden, siehe oben. Analoges gilt für x2 und das einzige Nashgleichgewicht ist dann:

x1 = x2 = ½

Seite 145


Variation in der Anzahl der Unternehmen (n)

n = 3: Kein Nashgleichgewicht in reinen Strategien Beispiele für n = 4 und 6 sind unten ersichtlich

n = 4

0 11/4 3/4

A, B C,D

n = 6

A, B C,D E,F

1/6 1/3 1/3 1/6

Seite 146

Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik

CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique

Aufgrund der Komplexität und des großen Rechenaufwandes wird gerne zu Heuristiken gegriffen, deren Ergebnis zwar nur eine Annäherung an ein Optimum darstellt, dafür aber einfacher handhabbar ist.

Seite 147


Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden.

Gegeben sind 4 Einheiten (b1,..., b4) und deren Bedarf an Fläche.

Betriebstätte Flächenbedarf

b1 8

b2 4

b3 4

b4 8

Seite 148


Weiters ist eine Kontaktmatrix gegeben, die die Interaktionen zwischen den Betriebsstätten aufzeigt:Zu sehen ist u.a. dass der Transport/ME/Länge von b1 zu b3

mit einem Wert von 7 fast doppelt so aufwendig ist wie von

b1 zu b2 (Wert = 4).

Zuerst wird nun eine Ausgangslösung für die Anordnung der 4 Einheiten gesucht, indem diese auf einem Raster mit 24 Einheiten aufgeteilt wird.

b1 b2 b3 b4

b1 0 4 7 3

b2 4 0 6 6

b3 7 6 0 5

b4 3 6 5 0

Kontaktmatrix:

Seite 149


Ausgangslösung:Nach der Einteilung werden die Schwerpunkte markiert und

die Distanzen zwischen den Betriebsstätten ermittelt.

Die Transportkosten dieser Anordnung ergeben sich aus der Multiplikation der Entfernungen zweier Einheiten mit dem Wert der Kontaktmatrix, und Aufsummieren der Resultate für alle Paare:

KT=4*3 + 7*3 + 3*2 + 6*2 + 6*5 + 5*5 = 106

b1 b2 b3 b4

b1 0 3 3 2

b2 3 0 2 5

b3 3 2 0 5

b4 2 5 5 0

Distanzmatrix:*

* Unter Verwendung der Taxi- Metrik = rechtwinkeliger Abstand

Seite 150


Als zweiter Schritt erfolgt ein iterativer Schritt, das binäre Vertauschen von Standorten. Und zwar derer, die die größte Kosteneinsparung erlauben. In unserem Fall b1 mit b2:

Analog zum vorigen Fall wird auch nach der ersten Iteration vorgegangen. Die neuen Transportkosten betragen:

KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*5 = 100Verbesserung um 6 GE

b1 b2 b3 b4

b1 0 3 3 4

b2 3 0 2 3

b3 3 2 0 5

b4 4 3 5 0

Distanzmatrix:

Seite 151


Durch weiteres binäres Vertauschen (b3 mit b1) kann eine

weitere Kostensenkung erzielt werden:

KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*3 = 90

Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass keine weiteren kostensenkende binäre Vertauschungen mehr möglich sind.

b1 b2 b3 b4

b1 0 3 3 4

b2 3 0 2 3

b3 3 2 0 3

b4 4 3 3 0

Distanzmatrix:

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Problem: Flächenbedarf ist eine ungerade Zahl.Lösung: Alle Flächenbedarfe mit 2 multiplizieren, bis alle

Flächenbedarfe gerade sind.Grund: Es müssen sich immer „Blöcke“ ergeben; es darf kein Eck

„herausschauen“.

Problem: Der Mittelpunkt kommt nicht auf einer Kreuzung zu liegen.Lösung: Zeichnen Sie zwei (!) Mittelpunkte so ein, dass diese

dem wahren Mittelpunkt am nächsten kommen. Dann berechnen Sie die Distanzen jeweils zu beiden Mittelpunkten und verwenden den Durchschnitt dieser beiden Werte in der Distanz- und Kostenmatrix.

Grund: Die einfache Abstandsmessung würde nicht funktionieren, wenn der Mittelpunkt nicht in einer Kreuzung (=Knoten) liegt.

Seite 153

Beispiel 2a

Lösen Sie das innerbetriebliche Standortproblem für folgende Situation:

Betriebstätte Flächenbedarf

A 3

B 2

C 5

D 4

A B C D

A 0 4 5 7

B 4 0 4 1

C 5 4 0 3

D 7 1 3 0

Seite 154

Lösung 2a

Da die Flächenbedarfs ungerade Zahlen enthalten, sind diese entsprechend zu erweitern und dann eine Ausgangslösung auf einem 4x7-Feld einzutragen. Danach erfolgt die Kostenberechnung und ein kostenverbessernder Austausch.

Distanz-

matrixA B C D

A 0

B 2,5 0

C 3 3,5 0

D 5,5 3 4,5 0

K = 4*2,5 + 3*5 + 5,5*7 +

3,5*4 + 3*1 + 4,5*3 = 94

Distanz-

matrixA B C D

A 0

B 2,5 0

C 3 3,5 0

D 3,5 6 4,5 0

K = 4*2,5 + 3*5 + 3,5*7 +

3,5*4 + 6*1 + 4,5*3 = 83

Seite 155

Beispiel 2b

Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche

Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt!

A (-5, 3) mA=20 kA=10

B (2, 4) mB=30 kB=8

C (6, -3) mC=25 kC=9

Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665

Die x-Koordinate des CoG ist

Die y-Koordinate des CoG ist

248,1665

)9*25(*6)8*30(*2)10*20(*5

33,1665

)9*25(*3)8*30(*4)10*20(*3

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VIII. Organisation

S.741-831

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Organisation

Organisation Zielorientierte, ganzheitliche Strukturierung systematische, planvolle Zuordnung von Aufgaben, Personen und

Sachmittel zum Zweck geregelten Arbeitsablaufs Summe der Regelungen, durch die der Betriebsvollzug gestaltet wird. Diese Zuordnung ist ein dreidimensionales Problem:

räumlich, zeitlich und personell.

Wir unterscheiden Aufbauorganisation (Differenzierung des Betriebs in Subsysteme) und Ablauforganisation (Arbeitsbeziehungen zwischen Einheiten)

Seite 158

Organisation

Organisationslehre Die Organisationslehre versucht einerseits, die Gesamtaufgaben des

Unternehmens, die arbeitsteilig erfüllt werden, in sinnvolle Teilaufgaben zu gliedern (Strukturierung der Prozesse und Abläufe), und andererseits die Teilaufgaben in sinnvolle Beziehung zueinander zu setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden können.

Es wird zwischen formellen und informellen Strukturen unterschieden: Formalstruktur: bewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen Informelle Struktur: komplementär oder substituierend zur formalen Struktur,

geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen.

Seite 159

Organisation

Organisationslehre Durch eine Organisationsform soll die Verrichtung, Planung und

Kontrolle der einzelnen arbeitsteiligen Prozesse sinnvoll gesteuert werden.

Die Branche, sowie die Größe und die Art der zu verrichtenden Aufgaben bestimmt dabei die Form der betrieblichen Organisation, sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte (Werkstattfertigung, Fließbandfertigung).

Unter Organisation versteht man auch die interne Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie den internen Materialfluss. Also wie Informationen oder Güter im Unternehmen fließen.

Seite 160

OrganisationAufbau- & Ablauforganisation

Aufbauorganisation Beschreibt die Struktur eines Unternehmens. Organigramm, Stellenbeschreibung, funktionale Gliederung

Seite 161


Ablauforganisation Beschäftigt sich mit der Strukturierung der Arbeitsprozesse unter

Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personal. Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen

Elementaraufgaben, die die Grundlage für die Aufgabensynthese bilden.

Die Ablauforganisation beschriebt eine sinnvolle Koordination der einzelnen Arbeitsschritte, sowie ein sinnvolle zeitliche und räumliche Anordnung des Arbeitsablaufs.

Seite 162


Gesamtüberblick

Seite 163

Organisationsformen

Organisationsformen im Überblick

Funktionale Organisation Stablinienorganisation Divisionale Organisation/Spartenorganisation Matrixorganisation Management & Finanz Holding Netzwerkorganisation

Seite 164

OrganisationsformenFunktionale & Stablinienorganisation

Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation:

Stablinienorganisation:

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OrganisationsformenDivisionale Organisation

Organisationsformen im Überblick Divisionale Organisation:

Seite 166

OrganisationsformenMatrixorganisation

Organisationsformen im Überblick Matrixorganisation:

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OrganisationsformenOrganisationsentwicklung

Organisationsentwicklung

Phase 1 - Gründung: Funktionale Organisation

Phase 2 - Wachstum: Stablinienorganisation

Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung: Divisionale Organisation

Phase 4 – Diversifikation oder Globalisation:Matrixorganisation

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IX. Managementtheorien im Wandel der Zeit

Vom Maschinen- zum Informationszeitalter

Seite 169

Frederick Winslow Taylor (Amerika, 1856-1917)

„Scientific Management“Es gibt „eine einzig beste Methode für jede Arbeit“.Menschen sind zu schulen, überwachen und

entsprechend der Leistung zu belohnen und bestrafen.

Vorgehensweise mit Stoppuhr

Seite 170

Henri Fayol (Frankreich, 1841-1925)

Erkannte Bedeutung des Gemeinschaftsgeists.Prinzipien des Managements

Arbeitsteilung & DisziplinAutorität & VerantwortungEinheit der Auftragserteilung und LeitungZentralisierung und HierarchieInitiative und Gemeinschaftsgeist

Seite 171

Henry Ford(Amerika, 1863-1947)

Praktische Umsetzung und Perfektionierung des TaylorismusMassenfertigungsstraßenAutomobile als Massenprodukt (1920 fertigte Ford Autos im

Minutentakt) im Gegensatz zu den KonkurrentenNach Konsolidierungsphase der Konkurrenz wurden

jedoch die Schwächen des Systems augenscheinlichKaum unternehmensübergreifende StrategienKomplexe und starre Hierarchien „Verantwortungslöcher“ durch enge Stellenbeschreibungen

Seite 172

Peter Ferdinand Drucker (Österreich, Amerika, 1909-2005)

Vehementer Kritiker etablierter Theorien Erklärte Harvard Business School und dzt. System der

Wirtschaftsschulen für unbrauchbar. Besondere Fähigkeit zum Ausmachen von Trends

Hauptwerke Die Praxis des Managements (1998) Neue Management-Praxis (1974)

Elementare Tätigkeiten der Managementarbeit Zielsetzung Organisation Motivation & Kommunikation Bewertung Entwicklung und Förderung von Menschen

Seite 173

Charles Handy(Irland, geb. 1932)

„Gods of Management“ (1979, dt. „Management-Stile“ 1988)Analogie der Unternehmens- und Führungskultur mit

griechischen GötternZeus: Macht und PatriarchatApollo: Ordnung, Vernunft und BürokratieAthene: Wissen und LeistungsprinzipDionysos: Individualismus

„The Age of Unreason“ (1989)Grundlegende Auffassungsänderungen notwendig im

ManagementEntwicklung der „Kleeblatt“-Organisation

Kleines Stammteam von Führungskräften und MitarbeiternUnterstützung durch externe Vertragspartner und Teilzeitkräften

Seite 174

Igor Ansoff(Russland, Amerika, geb. 1918)

„Entdecker“ der StrategieElemente eines strategischen Erfolgsparadigmas

Keine universale ErfolgsformelTreibende Kraft für eine Strategie ist die Turbulenz des

UmfeldsAggressivität des Unternehmens und Turbulenz des Umfelds

müssen übereinstimmenManagementfähigkeiten haben mit dem Umfeld in Einklang zu

stehenZentrale Variablen für den Erfolg sind

Kognitiver, psychologischerSoziologischerPolitischer undAnthropologischer Natur

Seite 175

Bruce Henderson(Australien, Amerika, 1915-1992)

Gründete 1953 (?) Beratungsunternehmen „Boston Consulting Group“

Entwickelte diverse KonzepteAm bekanntesten: Boston-Matrix

Qualitative Bewertung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils aller Geschäftszweige eines Unternehmens

Cash cow – hoher Marktanteil, geringes Wachstum „stars“ – hoher Anteil, hohes Wachstum „question marks“ – geringer Anteil, unbekanntes Wachstum „dogs“ – geringer Marktanteil, geringes Wachstum

Seite 176

Michael Porter(Amerika, geb. 1947)

Leiter eines Beratungsunternehmens und Lektor an der Harvard Business School

„Guru der Strategie“Wie können Unternehmen langfristigen

Wettbewerbsvorteil erlangen?Fünf Kräfte, die den Wettbewerb anheizen

Verhandlungsmacht der KundenVerhandlungsmacht der LieferantenBedrohung durch ErsatzprodukteStärke der Rivalität der KonkurrentenBedrohung durch Neueinsteiger

Faktor Mensch wird jedoch nahezu vernachlässigt

Seite 177

Der menschliche Faktor

Elton Mayo (Australien, 1880-1949)Verfechter der Hawthorne-Studien

Selbstachtung wichtig für LeistungDouglas McGregor (Amerika, 1906-1964)

Klassifizierte FührungsstileTheorie X – Überwachung, Ansporn, Strafe/BelohnungTheorie Y – Menschen brauchen und wollen Arbeit, MotivationTheorie Z – nie vollendet, Synthese von Unternehmens- und

Individualbedürfnissen nach japanischem VorbildTom Peters (Amerika, geb. 1942)

„In Search of Excellence“ (1994): Sieben-S-Modell des Managements

Systeme, Strategie, Struktur, Stil, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal

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X. Planung und Kontrolle

S.849-855,867-872,887-936

Planung

Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert.

Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert.

•Zukunftsbezogenheit•Rationalität•Informationscharakter•Gestaltungscharakter•Prozesscharakter

Merkmale der Planung:

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Planung

Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen zukunftsbezogen vorausschauend festlegt.

Zweck einer Planung ist es, ein wirkungsvolles Instrument zur Erreichung von Zielen zu sein Zielausrichtung und –vorgabe Früherkennung möglicher Problemsituationen Koordination von Teilplänen Entscheidungsvorbereitung Mitarbeitermotivation und –information Grundlage der Kontrolle

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Planung Arten von Plänen

Nach dem Bezugszeitraum Kurzfristig (unter einem Jahr) Mittelfristig (zwischen einem und fünf Jahren) Langfristig (über fünf Jahren)

Nach dem Funktionsbereich Absatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,...

Nach der Leitungshierarchie Gesamtunternehmensplanung Bereichsplanung Stellenplanung

Nach der Planungshierarchie Strategisch (oberste Zielvorgabe) Taktisch Operativ („Tagesgeschäft“)

Planung Arten von Plänen

Strategische Planung Operative PlanungMerkmale

Top-Management Middle- und Lower-ManagementDurchführungs-ebene

sehr hoch niedrigUnsicherheit

meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitivNatur der Probleme

hoher Bedarf an internen undexternen Informationen

Bedarf an intern entwickeltenund externen Informationen

Informations-bedürfnisse

Spektrum an Alternativen grundsätz-lich weit

Spektrum eingeschränktAlternativen

globaler und weniger detailliert relativ hoher DetaillierungsgradGrad derDetaillierung

langfristig kurzfristigZeithorizont

Seite 183

Planung Phasen des Planungsprozesses

Zielbildung Festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems

von Handlungsnormen Problemfeststellung

Ermittlung der Lücke zwischen Zielvorstellung und prognostiziertem Ist-Zustand

Alternativensuche Aufspüren, Formulieren und Analysieren der Menge aller

realisierbaren Handlungsmöglichkeiten, die sich gegenseitig ausschließen

Prognose Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in

der Zukunft Bewertung und Entscheidung

Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative und Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen

Strategische Planung

Strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt.

Ziel der strategischen Planung ist die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgs-potentialen.

Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 5

Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 26

Seite 185

Strategische Planung

Aufgabe der strategischen Planung ist es, die langfristige und grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen.Für die Positionierung des Unternehmens am Markt ist die

Fähigkeit entscheidend, die relevanten Fragestellungen schneller und umfassender als die Wettbewerber aufzuspüren und dadurch künftige Möglichkeiten so früh wie möglich zu erkennen.

Durch die strategische Planung sollen für einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus folgende Fragen beantwortet werden:

Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den Geschäftsbereichen des Unternehmens verändern?

In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein?Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten?Mit welchen (relevanten) Mitbewerbern wird sich das

Unternehmen auseinander setzen müssen und was sind die eigenen Stärken und Schwächen verglichen mit den Konkurrenten?

Strategische PlanungInstrumente und Entscheidungshilfen

Analyse der BranchenstrukturMarktanalyseProduktlebenszykluskonzeptErfahrungskurvenanalysePortfolioanalyse

Strategische Planung Elemente des Branchenwettbewerbs (Michael Porter)

Potentielle neue Konkurrenten

Lieferanten Abnehmer

Ersatz-produkte

Rivalität unter denbestehendenUnternehmen

Wettbewerb in derBranche

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Verhandlungsmachtder Abnehmer

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durchErsatzprodukteund -dienste

Strategische Planung Produkt-Markt-Strategien (Igor Ansoff)

Produkte

Märktegegenwärtig neu

gegenwärtig

neu

Marktdurchdringungs-strategie

(Penetration)

Marktentwicklungs-strategie

(Expansion)

Produktentwicklungs-strategie

(Innovation)

Diversifikations-strategie

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Strategische Planung Lebenszyklusanalyse

ProduktlebenszyklenProduktionszyklus:

Konzeption des ProduktesProduktenwicklungDetailkonstruktion, PrototypProduktionVertrieb

Marktzyklus:EinführungsphaseWachstumsphaseReifephaseSättigungsphaseDegenerationsphase

Vorlaufkosten/Vorlauferträge

NachlaufkostenNachlauferträge

Überlappung beiderPhasen

KonzeptionProdukt-

entwicklungPrototyp Produktion Vertrieb

Einführungs-phase

Wachstums-phase

Reife-phase

Sättigungs-phase

Degenerations-phase

KonzeptionProdukt-

entwicklungPrototyp Produktion Vertrieb

Einführungs-phase

Wachstums-phase

Reife-phase

Sättigungs-phase

Degenerations-phase

tt = 0

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Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung,

Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an.

Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen.

Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder

Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile.

Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf.

Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden.

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Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten:Beispiel: Softwareindustrie

Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP €5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!).

Beispiel: HardwareindustrieWerden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten

nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen.

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Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt.

Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen.

Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote –

nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie.

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Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kostenex-post Betrachtung:

Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post.Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der

Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential.

Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!).

ex-ante Betrachtung:Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich

der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus.Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung

auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben

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Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten

Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro.

Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität.

Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus

Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden.

Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine „Preisprämie“ quasi internalisiert.

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Strategische Planung Kostenerfahrungskurve

Stückkosten

log

1,00

0,80

0,64

0,51

log

10 20 40 80

kumulierte Produktionsmengen

Gesetzmäßigkeit: “Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengengehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten einesProdukts potentiell um 20 - 30 % zurück.” (Bruce Henderson)

80 % Erfahrungskurve(d.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelungder Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligenAusgangswertes)

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Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

der Boston Consulting Group (BCG)

hoch

niedrig hoch

Position halten-

Ernten-

Selektivvorgehen

- Fördern-

Investieren-

Liquidieren-

Desinvestieren-

Relativer Marktanteil

Markt-wachstum

? Stars

Underdogs Cash cows

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DimensionenDimensionen

• Marktwachstum - Umweltdimension• relativer Marktanteil - Unternehmensdimension

Abhängige VariableAbhängige Variable

Cash flow, Rendite

Wesentliche MerkmaleWesentliche Merkmale

• Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus

• Cash flow-Erzeugung hängt vom relativen Marktanteil ab.• Cash flow-Verbrauch hängt vom Marktwachstum ab• Strenge Eindimensionalität der Achsen

Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

der Boston Consulting Group (BCG)

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Strategische Planung Wettbewerbsvorteil

... stellt eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung dar, die drei Kriterien erfüllen muß:

wichtig d. h. sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen

wahrgenommen d. h. der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden

dauerhaft d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein

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Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Konzentration

Kostenführerschaft Differenzierung

Kostenposition Erlösposition

Künftige Erfolgsposition

cost focus differentiation focus

Branchenweit

Marktsegment

Wettbewerbsvorteile überden niedrigen Preis

Wettbewerbsvorteile überden höheren Zusatznutzen

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Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Genaue Planung und Kontrolle der Kosten.

Zusatznutzen von Produkteigenschaften.Planung der Erlöse wesentlicher als Planung der Kosten.

Optimierung des Produktionsablaufes und Reduktion der Gemeinkosten.

Marketngpolitische Instrumente stehen im Vordergund.

Kosten sind Basis für Preisgestaltung.

Zahlungsbereitschaft der Kunden für Zusatznutzen ist besonders relevant für die Preisgestaltung.

Abweichungsanalyse der Kosten sowie die Einhaltung von Kostenbudgets sind Beurteilungsinstrumente für den Erfolg des Mgmt.

Erlös- und Deckungsbeitrags-abweichungen sind wesentliche Beurteilungsinstrumente des Mgmt.

Kostenführerschaft Differenzierung

Operative Planung

Die operative Planung hat die Aufgabe, die Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen durchzuführen.

Aus den langfristigen Strategien werden zu diesem Zweck mittel- und kurzfristige Funktionsbereichs- und Jahrespläne entwickelt und in Form von Budgets quantifiziert.

Ergebnis der operativen Planung sind eine Planbilanz und eine Planerfolgsrechnung.

Operative PlanungTeilpläne

Funktionsbereichsbezogene TeilpläneAbsatz- oder VertriebsplanProduktionsplanBeschaffungsplanForschungs- und EntwicklungsplanSonstige funktionale Pläne z.B. Verwaltungsplan

Funktionsbereichsübergreifende TeilpläneFinanzplan InvestitionsplanBetriebs-Ergebnisplan

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Operative PlanungTeilpläne

AbsatzplanWelche Produkte sollen in welchen Mengen verkauft werden?

ProduktionsprogrammplanWelche Produkte sollen in welchen Mengen hergestellt werden?

Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig?

ErfolgsplanWie verhalten sich die Erlöse aus dem Absatzplan zu den Kosten aller

übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses)

PersonalplanWelche und wie-viele Mitarbeiter sind notwendig?

InvestitionsplanWelche Betriebsmittel

sind zur Produktion notwendig?

BeschaffungsplanWelche und wievieleWerkstoffe müssen eingekauft werden?

Seite 204

Operative Planung Netzplantechnik

Vorgehensweise bei der NPT-Anwendung:Strukturplanung => Erstellung eines NetzplansZeitplanung => Ermittlung frühester und spätester Anfangs-

und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (bzw. früheste und späteste Eintrittszeitpunkte der Ereignisse) und Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege.

KostenplanungKapazitätsplanung => Planung der Kapazitätsauslastung unter

Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten

Zunächst wird die NPT zur Darstellung allgemeiner Abläufe betrachtet. Besondere Bedeutung kommt der NPT insbesondere für das Projektmanagement zu.

Seite 205

Operative Planung Netzplantechnik

FAZ Frühester Anfangszeitpunkt

SAZ Spätester Anfangszeitpunkt

FEZ Frühester Endzeitpunkt

SEZ Spätester Endzeitpunkt

Vorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

FAZ FEZ SAZ SEZ

FP Freier Puffer

GP Gesamte Pufferzeit

Beginn Ende

Seite 206

Operative Planung Netzplantechnik, PERT

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen)Pfeile = Ordnungsbeziehungen und Dauern zwischen

Ereignissen

Knoten-Nr.

EreignisoD/rD/pD

mD

Annahme: Gesamtdauer ist normalverteilt Schätzung von jeweils drei Zeiten pro Vorgang

Optimistische Dauer: oD Pessimistische Dauer: pD Realistische Dauer: rD

Erwartete mittlere Dauer: mD = (oD + 4*rD + pD) / 6

Seite 207


Verbinde alle Ereignisse mit den logischen Vorgängen Suche vom Ursprung beginnend den kürzesten Weg und

trage jeweils den frühesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere,

welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordert. Danach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch

später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten. Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein.

Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlauben.

Markiere abschließend den kritischen Pfad. Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen.

Seite 208


3

50

4

1

0

0

5

4

6

7 50

0 0

Materialbestellt

1

3 3

Projektstart

Material- undLohnkosten berechnet

3

10 11

Arbeitspläneaufgestellt

2

5 6

Material angeliefert undArbeitskräfteeingewiesen

4

10 10

Projektziel

1

16 16

Seite 209

Beispiel 3

Erstellen Sie für das nebenstehende Planungsproblem einen Netzplan und eruieren Sie den kritischen Weg sowie die kürzeste Dauer.

Vorgang Bez. Dauer Vorgänger

Küche ausräumen A 1 -

Küche sanieren B 4 A

Küche reinigen C 1 B

Küche einräumen D 1 C

Schlafzimmer ausräumen E 1 -

Schlafzimmer sanieren F 4 B, E

Schlafzimmer reinigen G 1 F

Schlafzimmer einräumen H 1 G

Wohnzimmer ausräumen I 1 D

Wohnzimmer sanieren J 4 F, I

Wohnzimmer reinigen K 1 J

Wohnzimmer einräumen L 1 K

Seite 210

Lösung 3

StartEnde

15

A

0

E

0

B

1

C

5 6

D

6 7

F

5 9

I

7 8

J

9

G

9 13

H

10 14

K

13 L 14

0

0

11

1

11 1 1

1

1

4

4

4

44

Frühestens möglich

Spätestens nötig

Kontrolle

Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird.

Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird.

Funktionen der Kontrolle:

• Aufdeckungsfunktion• Erklärungsfunktion• Koordinationsfunktion• Motivationsfunktion

Kontrollphasen

Aufstellung von Leistungs-standards (Soll)

Messen der tatsächlichenLeistung (Ist)

Soll-Ist-Vergleich und Feststellung von Abweichungsursachen

Treffen von Steuerungs-entscheidungen (Maßnahmen)

Rev

isio

n de

r Le

istu

ngss

tand

ards

even

tuel

l auc

h R

evis

ion

der

Plä

ne

Ver

fahr

ensr

evis

ion

Kontrollformen

Kontrollursachen

Kontrollformen

RealisationsfehlerPlanungsfehler

RealisationskontrolleMetakontrollePrämissenkontrolle

FehlerhafteSituationsbe-schreibung

FehlerhafteDurchführungdes Planungs-verfahrens

Ergebnis- Mengen- Zeiten- Werte- Qualitäten

Prozess(Verfahren)

0

50

100

150

200

250

Jän

.04

Fe

b.0

4

Mä

r.0

4

Ap

r.0

4

Ma

i.04

Jun

.04

Jul.0

4

Au

g.0

4

Se

p.0

4

Okt

.04

No

v.0

4

De

z.0

4

Jän

.05

Fe

b.0

5

Mä

r.0

5

Ap

r.0

5

Ma

i.05

Jun

.05

Jul.0

5

Au

g.0

5

Se

p.0

5

Okt

.05

No

v.0

5

De

z.0

50

50

100

150

200

250

Jän

.04

Fe

b.0

4

Mä

r.0

4

Ap

r.0

4

Ma

i.04

Jun

.04

Jul.0

4

Au

g.0

4

Se

p.0

4

Okt

.04

No

v.0

4

De

z.0

4

Jän

.05

Fe

b.0

5

Mä

r.0

5

Ap

r.0

5

Ma

i.05

Jun

.05

Jul.0

5

Au

g.0

5

Se

p.0

5

Okt

.05

No

v.0

5

De

z.0

5

0

50

100

150

200

250

Jän.04

Feb.04

Mär.04

Apr.04

Mai.04

Jun.04

Jul.04

Aug.04

Sep.04

Okt.04

Nov.04

Dez.04

Jän.05

Feb.05

Mär.05

Apr.05

Mai.05

Jun.05

Jul.05

Aug.05

Sep.05

Okt.05

Nov.05

Dez.05 0

50

100

150

200

250Jän

.04

Feb.04

Mär.04

Apr.04

Mai.04

Jun.04

Jul.04

Aug.04

Sep.04

Okt.04

Nov.04

Dez.04

Jän.05

Feb.05

Mär.05

Apr.05

Mai.05

Jun.05

Jul.05

Aug.05

Sep.05

Okt.05

Nov.05

Dez.05



XI. Entscheidungstheorie

S.856-862

Seite 215

Entscheidungstheorie

DeskriptiveEntscheidungstheorie

Normative (präskriptive)Entscheidungstheorie

Unterstellt denhomo oeconomicus

Entscheidungsträgerorientiert sich an den Maximen

des rationalen Handelns

Beschreibt,wie Entscheidungenin der WirklichkeitGetroffen werden

Seite 216

Das Wesen eines Entscheidungsproblems

Elemente eines EntscheidungsproblemsAlternativen

Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängig

Handlungsmöglichkeiten des EntscheidungsträgersUmweltzustände

Real (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare DatenZiele

Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen

UmsatzsteigerungGewinnsteigerungMarktanteilsausweitungetc.

Seite 217

Ergebnismatrix

Die Ergebnismatrix gibt für jeden möglichen Umweltsituation s an, welches Ergebnis e eintritt, wenn die Alternative a gewählt wurde.Eine Erweiterung um die Ziele z ist möglich.

z1 z2 z3

s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3

a1 e1-1-1 ... ... ... ... ... ... ... ...

a2 ... ... ... ... ... ... ... e2-2-3 ...

a3 ... ... ... e3-1-2 ... ... ... ... ...

Seite 218

Wir unterscheiden

nach dem Grad der Informiertheit Entscheidungen Unter Sicherheit

Für jede Aktion steht der Realisationsgrad für alle Zielgröße eindeutig fest. (Vollkommene Information)

Unter RisikoDem Entscheidungsträger sind wenigstens objektive oder

subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt.

Unter Unsicherheit Dem Entscheidungsträger sind die Wahrscheinlichkeiten für das

Eintreten der relevanten Umweltzustände unbekannt.

Seite 219

Einteilung von Entscheidungssituationen

Entscheidungssituation Individuell Kollektiv Sicherheit Ungewissheit Stochastische Unschärfe Unsicherheit Unsicherheit Risiko i.e.S. Klassische Entscheidungstheorie Fuzzy-Sets Spieltheorie

Seite 220

Entscheidungen unter Sicherheit

Werden allgemein durch Optimierungskalküle gelöstLineare Programmierung (Simplex-Verfahren)...

Hauptschwierigkeit: Mehrfache ZieleGewichtung der einzelnen ZieleLexikographische Ordnung...

Seite 221

Maximin-Kriterium

Maximiere die Zeilenminima

s1 s2 s3 Minima

a1 18 30 0 0

a2 5 20 8 5

a3 25 0 10 0

Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt extreme Risikoscheu (Wer nach der Maximin-Regel handelt, wird nicht Unternehmer.)• Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse

Entscheidungskriterien bei Unsicherheit

Seite 222

s1 s2 Minima

a11000 28 28

a229 29 29 Maximum

Viele Entscheidungsträger würden aber a1 bevorzugen

Seite 223

Maximax-Kriterium

Maximiere die Zeilenmaxima

s1 s2 s3 Maxima

a1 18 30 0 30

a2 5 20 8 20

a3 25 0 10 25

Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt extreme Risikofreude• Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse

Seite 224

s1 s2 Maxima

a130 -1000 30

a229 29 29

Maximum

Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichenVerlustes von 1000 GE a2 bevorzugen

Seite 225

Hurwicz-Kriterium

Festlegung eines Optimismus- () und Pessimismus-Parameters (1- )Gewichte das höchste Ergebnis mit ,das niedrigste mit 1-

Maximiere die Summe aus den gewichteten Ergebnissen

s1 s2 s3

a1 18 30 0 9

a2 5 20 8 9,5

a3 25 0 10 7,5

zB: = 0,3

Seite 226

Interpretation des Optimismus-Parameters

> 0,5: Entscheidungsträger ist risikofreudig = 0,5: Entscheidungsträger ist risikoneutral < 0,5: Entscheidungsträger ist risikoscheu

Kritik: Berücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt

Seite 227

Minimax-Regret-Kriterium (Savage-Niehans-Kriterium)Wähle diejenige Alternative,

bei der die maximale Enttäuschung minimal ist

s1 s2 s3

a1 18 30 0

a2 5 20 8

a3 25 0 10

Minimum

s1 s2 s3 Maxima

a1 7 0 10 10

a2 20 10 2 20

a3 0 30 0 30

Regret=Spaltenmaximum - Wert

Seite 228

Laplace-Kriterium

Gleichwahrscheinliche UmweltzuständeEntscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Entscheidung bei Risiko

s1 s2 s3 MEW

a1 18 30 0 16

a2 5 20 8 11

a3 25 0 10 11,67

Maximum

Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt Risikoneutralität• Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen

MEW (Monetärer Erwartungswert) = eijpj

Pj = 0.333…

Seite 229

s1 s2 MEW

a115000 -5000 5000

a25000 4000 4500

Maximum

• Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a1 die bessere Alternative• Viele Entscheidungsträger würden aber bei einer einmaligen Entscheidung a2 bevorzugen, da sie weniger riskant ist

Pj = 0.5

MEW1= 0.5 * 15000 + 0.5 * (-5000) = 5000MEW2= 0.5 * 5000 + 0.5 * 4000 = 4500

Seite 230

Entscheidungskriterien bei Risiko

Das -Kriterium (Erwartungswert-Kriterium, Bayes-Kriterium)

Maximiere den Erwartungswert

s1 s2 s3 MEW

a1 18 30 0 12

a2 5 20 8 10,25

a3 25 0 10 11,25

Maximum

Kritik: Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen Erweiterung möglich durch Berücksichtigung der Streuung (Varianz) der Ergebnisse

pj 0.25 0.25 0.50

1

m

ij jj

MEW e p

Seite 231

Das --Kriterium

Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz

s1 s2 s3 MEWArithm.

Mittel

Streuung

a1 18 30 0 12 16 12,7

a2 5 20 8 10,25 11 5,76

a3 25 0 10 11,25 11,67 8,93

pj 0.25 0.25 0.50

1

m

ij jj

MEW e p

n

iii MEWxp

1

22 )(

n

iix

nx

1

1

Gewichtung von MEW und Streuung nach Präferenz des Entscheidungsträgers.P=+k

Seite 232

SpieltheorieEinführung

Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungen – Situationen, in denen

a) jeder Entscheidungsträger mehrere Handlungsalternativen (Strategien) hat;

b) das Ergebnis von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt;

c) jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist;

d) jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls der Interdependenz bewusst sind, d.h. a), b) und c) berücksichtigen.

Seite 233

Spieltheorie Das Gefangenen-Dilemma

Zwei Gefangene, die eines Verbrechens verdächtigt werden, stehen vor der Alternative, das Verbrechen zu gestehen oder zu leugnen. Beide müssen ihre Aussage unabhängig voneinander machen.

Wenn ein Gefangener das gemeinsame Verbrechen gesteht, der andere aber nicht, kommt der geständige als Kronzeuge frei, der andere aber für 10 Jahre ins Gefängnis.

Wenn beide gestehen, kommen beide für 5 Jahre ins Gefängnis.

Wenn keiner gesteht, werden beide aufgrund von Indizien zu einem Jahr Haft verurteilt.

Seite 234

Spieltheorie Normalform

Mr. X

Gestehen Nicht gestehen

Mr. Y Gestehen

5 Jahre

5 Jahre

10 Jahre

frei

Nicht gestehen

frei

10 Jahre

1 Jahr

1 Jahr

Seite 235

Spieltheorie Lösung

Im Gefangenendilemma ist „Gestehen“ eine dominante Strategie. D.h. unabhängig von der Handlung des anderen führt es zum bestmöglichen Ergebnis

•5 statt 10 Jahre, falls der andere gesteht bzw.

•frei statt 1 Jahr, falls der andere leugnet.

Wenn beide diese Strategie verfolgen, ergibt sich ein Nash-Gleichgewicht: Kein Spieler hat mehr einen Anreiz, von seiner Strategie abzuweichen. Für beide zusammen wäre aber die optimale Strategie „Leugnen“.

Seite 236

Spieltheorie Lösung

Mr. X

Gestehen Nicht gestehen

Mr. Y Gestehen

5 Jahre

5 Jahre

10 Jahre

frei

Nicht gestehen

frei

10 Jahre

1 Jahr

1 Jahr

unterstrichen: Nash-Gleichgewicht (individuell rational)kursiv: kollektiv rational

Seite 237

Spieltheorie Gleichgewichtskonzepte

GleichgewichtGleichgewicht: „Empfohlene“ Strategienkombination : „Empfohlene“ Strategienkombination

(mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich (mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich

dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen

Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene

Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle

anderen Spieler sich an ihren Teil der anderen Spieler sich an ihren Teil der

Strategieempfehlung halten.Strategieempfehlung halten.

Seite 238

Spieltheorie Nash-Gleichgewicht

Im Im Spiel Spiel ist eine Strategiekombination ein Nash-ist eine Strategiekombination ein Nash-

Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der

Strategiewahl sStrategiewahl sii* seine Auszahlung maximiert, * seine Auszahlung maximiert,

gegeben die optimalen Strategien sgegeben die optimalen Strategien s-i-i* aller anderen * aller anderen

Spieler (d.h. sSpieler (d.h. sii* ist eine beste Antwort auf die * ist eine beste Antwort auf die

optimalen Strategien der anderen Spieler).optimalen Strategien der anderen Spieler).

Es muss daher gelten:Es muss daher gelten:

uuii (s (s11*, ..., s*, ..., si-1i-1*, s*, sii*, s*, si+1i+1*, ..., s*, ..., snn*)*)

uuii (s (s11*, ..., s*, ..., si-1i-1*, s*, sii, s, si+1i+1*, ..., s*, ..., snn*) *)

Seite 239

Spieltheorie Best response

Im Im Spiel Spiel ist eine Strategie sist eine Strategie sii‘ eine beste Antwort für Spieler i, ‘ eine beste Antwort für Spieler i,

wenn gilt:wenn gilt:

uuii (s (s11, ..., s, ..., si-1i-1, s, sii‘, s‘, si+1i+1, ..., s, ..., snn))

uuii (s (s11, ..., s, ..., si-1i-1, s, sii, s, si+1i+1, ..., s, ..., snn) )

für alle sfür alle sii S Sii..

Ein Ein Nash-GleichgewichtNash-Gleichgewicht zeichnet sich dann durch zeichnet sich dann durch

wechselseitig beste Antwortenwechselseitig beste Antworten aus! D.h. es gibt für aus! D.h. es gibt für

keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht

abzuweichen.abzuweichen.

Seite 240

Spieltheorie Ein Spiel mit 2 Nash-Gleichgewichten

(in reinen Strategien)

Kampf der Geschlechter Romeo

Oper Boxkampf

Julia

Oper 2 , 1 0 , 0

Boxkampf 0 , 0 1 , 2

„Reine Strategien“ bedeutet, dass eine der möglichen Handlungen mit Wahrscheinlichkeit p = 1 gewählt wird.

Seite 241

Spieler B

Links (s2) Rechts (1-s2)

Spieler A

Oben (s1)0

0

-1

0

Unten (1-s1)0

1

3

-1

Gemischte Strategie: zufällige Entscheidung über Strategien. Jeder möglichen Strategie wird eine Wahrscheinlichkeit (si) zugeordnet.

Spieltheorie Ein Spiel ohne Nash-Gleichgewicht (in reinen Strategien)

reine Strategie: Ein Spieler trifft einmal eine Entscheidung und bleibt dabei.

Seite 242

Spieltheorie Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien

Def.: Im 2-Personen Normalformspiel G={S1,S2;u1,u2} sind

die gemischen Strategien (p1*,p2*) ein Nash Gleichgewicht,

wenn die gemischen Strategien der beiden Spieler best

response auf die gemischte Strategie des jeweils anderen

Spielers sind.

Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien ist allgemeiner als Nash Gleichgewicht in reinen Strategien, weil reine Strategien immer nur ein Grenzfall von gemischen Strategien sind (mit der Wahrscheinlichkeit von 1 für eine Strategie).

John NASH wies 1950 nach, dass in jedem Spiel mindestens ein Gleichgewicht in gemischten Strategien vorhanden ist.

Seite 243

Spieltheorie Relevanz

Nash-Gleichgewichte werden in fast allen mikroökonomischen Modellen benötigt. Sie sind mittlerweile ein Standard-Tool zur Analyse von interaktiven Situationen in der BWL, VWL, Politikwissenschaft und sogar in naturwissenschaftlichen Publikationen.

Aufbauend auf Nash (1950) und einige Vorabeiten v.a. in der Entscheidungstheorie (von Neumann und Morgenstern) entstand eine ganze Disziplin mit riesigem Anwendungspotential (z.B. evolutionäre Spieltheorie)

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Fuzzy Logic Ansätze für Managemententscheidungen

Ausgangspunkt: „klassische Menge“Ansammlung von Elementen mit bestimmten spezifizierten

CharakteristikaEigenschaft eines Elements ist das „Enthaltensein“ in der

Menge

Verallgemeinerung: „Fuzzy Menge“Ansammlung von Elementen, die bestimmte Eigenschaften mit

unterschiedlichen (!) Grad erfüllen.A={x, (x) | x U, (x) [0,1] }

A... Fuzzy MengeU... Universum der möglichen Elemente .. Mitgliedsfunktion (membership function), die angibt, zu

welchem Grad Element x (aus U) zu A gehört.

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Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: „Hohe Geschwindigkeit“

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Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: „jugendlich“

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Fuzzy Logic Notation und Darstellungsformen

Enumeration: A = {(x1, A(x1)), (x2, A(x2)), ..., (xn, A(xn)) }

LR-Darstellung (für spezielle Formen)Referenzfunktionen für linke und rechte „Seite“ einer Menge.

Beispiel: trianguläre und trapezoide Fuzzy-Zahlen

– Niveaumengen sind „scharfe“ Mengen, stellen „horizontalen“ Schnitt durch die Fuzzy-Menge an bestimmter Höhe dar.A = {x | A(x) } mit [0,1]

Für = 0 erhalten wir die Stütze („support“) der Fuzzy-Menge.Es gilt:

Jede Fuzzy-Menge kann durch ihre Niveaumengen dargestellt werden:

1 2 A2 A1 für alle 1, 2 [0,1]

)))(,(min(max)( xx AA

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Fuzzy Logic Gewinnung einer Fuzzy Menge aus Alpha-Niveau-Mengen

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Fuzzy Logic Trianguläre Fuzzy-Zahl

ist Maximum a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite 1

0 - a + b

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Fuzzy Logic Trapezoide Fuzzy-Zahl

ist Beginn und ist Ende des Maximums a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite

1 0 - a b

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Fuzzy Logic Weitere Notationen

„Höhe“ einer Fuzzy-Menge = größter Mitgliedsgradwert

Eine Fuzzy-Menge heißt „normalisiert“, wenn h(A)=1. Jede Fuzzy-Menge kann durch entsprechende Multiplikation normalisiert werden.

Konzentration: Potenzierungen liefern verkleinerte Werte (d.h. es wird „schärfer“)

Dilatation: Wurzelziehen liefert vergrößerte Werte (d.h. es wird „schwammiger“)

)(sup)( xAh AUx

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Fuzzy Logic Einige Begriffe im Beispiel

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Fuzzy Logic Elementare Operationen

Beachte die Parallelität zur herkömmlichen Mengenalgebra!

Durchschnitt zweier Fuzzy-Mengen (jeweils selbe Grundmenge!)

))(),(min()(: xxxBA BABA

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Vereinigung zweier Fuzzy-Mengen

))(),(max()(: xxxBA BABA

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Komplement einer Fuzzy-Menge

A

C(A)

)(1)(: xxA AA

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Fuzzy LogicFuzzy Decision Making

Gegeben seien ein Ziel („goal“) G sowie Nebenbedingungen („constraints“) C, die jeweils als Fuzzy-Mengen mit entsprechender Mitgliedsgradfunktion modelliert sind.

Einfachste Lösung eines Fuzzy-Decision-Problems:Die Entscheidung („decision“) D wird (als Fuzzy

Menge) durch den Durchschnitt von Ziel und Nebenbedingung angegeben.

D = G C = { (x, D(x) | x [d1,d2], D(x) [0, h 1] } )0),(),(min()( xxx CGD

Seite 257

Fuzzy LogicFuzzy Decision Making

Die Fuzzy-Menge D gibt dann an, wie stark verschiedene Alternativen aus [d1,d2] zur Entscheidungslösung gehören.

Nun muss D defuzzifiziert werden, um zu einem eindeutigen Ergebnis zu kommen. Dazu wählt man den Wert x aus D mit dem höchsten Mitgliedsgrad.

))}(),(min(max)(max|{max xxxxx CGD

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Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation

Als Grundmenge seien die vier möglichen Standorte A, B, C und D gegeben.

Es wurden drei Zielkategorien bewertet:Nähe zum Kundenmarkt als Fuzzy Menge XNähe zu Lieferanten als Fuzzy Menge YVerfügbarkeit von Personal als Fuzzy Menge Z

Diese Mengen sind wie folgt definiert:X={(A,0.9), (B,0.7), (C,0.4), (D,0.2)}Y={(A,0.3), (B,0.8), (C,0.6), (D,0.4)}Z={(A,0.5), (B,0.4), (C,0.7), (D,0.9)}

Seite 259


Beim Vorgehen nach der Durchschnittsmethode zeigt sich, dass die Orte folgende Mitgliedsgradwerte in der Entscheidungsmenge hätten:A 0.3B 0.4C 0.4D 0.2

B und C wären gleich gut anzusehen.

Seite 260


Anstatt des Durchschnittsoperators können jedoch auch andere Operatoren eingesetzt werden, welche eine bessere Gewichtung erlauben, bspw. die algebraische t-Norm algt(x,y)=x*y. Werte einer t-Norm sind immer strikt kleiner als das Ergebnis

des min-Operators. Es gibt verschiedene t-Normen. Zur genaueren Analyse der

Standortentscheidungen könnten die Ergebnisse anderer Operatoren verglichen werden.

Analog gibt es sog. s-Normen, die anstelle des max-Operators für die Vereinigung verwendet werden können und deren Ergebnis jeweils strikt größer ist als das des max-Operators.

Um den Bereich zwischen min und max zu erreichen, wurden sog. Kompensatorische und parametrisierte Operatoren entwickelt.

Seite 261


Mit Hilfe der algebraischen t-Norm erhalten wir für unsere Standorte folgende Werte:A 0.135B 0.224C 0.168D 0.072

Nun ist Ort B eindeutig als am besten geeignet identifiziert.

Grundsätzlich ist der Ansatz also ähnlich der Nutzwertanalyse. Lediglich kann durch Einsatz verschiedener Operatoren auf die Gewichtung der Faktoren untereinander Einfluss genommen werden.

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Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation, Nochmals zur Nutzwertanalyse

Automobil AG sucht einen geeigneten Standort für ihre neue Fabrik

Standort Lieferant Arbeit (-skräfte) Infrastruktur NutzwertGraz 5 3 2 3,9Wien 3 5 4 3,9Linz 2 4 5 3,1

Dornbirn 4 2 3 3,1Gewichtung in % 50 40 10

Standort Lieferant Arbeit (-skräfte) Infrastruktur Minimum Algebraischer t-OperatorGraz 1 0,6 0,4 0,4 0,24Wien 0,6 1 0,8 0,6 0,48Linz 0,4 0,8 1 0,4 0,32

Dornbirn 0,8 0,4 0,6 0,4 0,192

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Fuzzy LogicFuzzy Pricing Models for New Products

Pricing Model mit 3 Regeln R1 = Das Produkt sollte einen niedrigen Preis haben. R2 = Das Preis sollte in etwa dem doppelten der Produktionskosten

entsprechen. R3 = Der Preis sollte nahe dem Preis der Mitbewerber liegen.

Beschreibung der linguistischen Variablen als Fuzzy-Zahlen:

otherwise

xforx

xforx

x

otherwise

xforx

xforx

x

otherwise

xforx

x

RR

R

0

35305

35

30255

25

)(

0

30255

30

25205

20

)(

0

401030

40)(

32

1

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14.27))(),(),(min()( max321 xxxxx RRRD

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Veränderungsmöglichkeiten: z.B. R1=SEHR niedriger Preis gewünscht xmax=26

otherwise

xforx

xRvery

0

401030

40)(

2

1_

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Beispiel 4

Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Welche Empfehlung würden Sie nach Maximin, Maximax, Savage-

Niehans bzw. Laplace geben? Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von

Risikoneutralität ausgehen? Berechnen Sie die korrekte Präferenz nach für k = -1, k = 0,5

sowie k = 1.

z1 z2 z3 z4 z5 z6

a1 2 6 2 6 8 6

a2 -19 2 5 -10 -20 12

a3 -20 21 9 -10 -20 20

a4 0 4 2 -7 4 6

a5 18 19 6 4 -2 -9

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Lösung 4Maximin Maximax Laplace Hurwicz

2 8 5 5

-20 12 -5 -4

-20 21 0 0,5

-7 6 1,5 -0,5

-9 19 6 5

Regret 16 15 7 0 0 14 16

Matrix 37 19 4 16 28 8 37

38 0 0 16 28 0 38

18 17 7 13 4 14 18

0 2 3 2 10 29 29

für k = -1 für k = 0,5 für k = 1

2,55 6,22 7,45

-18,30 1,65 8,30

-19,09 9,54 19,09

-3,14 3,82 6,14

-5,01 11,50 17,01

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XII. Mitarbeiterführung

S.643-735,833-841,873-886

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Aspekte des Führungsbegriffs

Träger Eigentümerunternehmer

Managerunternehmer (ohne Kapitalbeteiligung) Mitbestimmungsorgane der Arbeitnehmer

Unternehmensführung

Funktionen Zielbildung

Zielerreichung

Mittel-auswahl Mittel-einsatz

Entscheidung

Planung

Steuerung Kontrolle

Planungsinstrumente Entscheidungsinstrumente Steuerungsinstrumente Kontrollinstrumente

Instrumente

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Aspekte des Führungsbegriffs

Führung als Institution: Gesamtheit der leitenden Instanzen, d. h. alle Führungskräfte mit

Entscheidungs- und Anordnungskompetenz. Nach der hierarchischen Stellung sind zu unterscheiden:

obere Führungsebene (Top-Management) mittlere Führungsebene (Middle-Management) untere Führungsebene (Lower-Management)

Führung als Funktion: Gesamtheit der Aufgaben, die zur Lenkung eines Unternehmens

notwendig sind und nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen. Führung als Prozess:

Gesamtheit der Schritte zur Problemlösung (Entscheidungsprozess).Führung ist ein Prozess der Willensbildung und -durchsetzung gegenüber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung.

Führung

Führung ist die Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen.

Führung gibt Ziele vor

Führung ist richtungsweisend

Führung koordiniert

Führung repräsentiert

Führung informiert und motiviert

Führung ist in der Regel nicht delegierbar

Theorien X und Y von Douglas McGregor

Theorie X Theorie YDer Mensch hat eine angeborene Abscheuvor Arbeit und versucht, sie so weit wiemöglich zu vermeiden.

Deshalb müssen die meisten Menschenkontrolliert, geführt und mit Strafandrohungengezwungen werden, einen Beitrag zurErreichung der Organisationsziele zu leisten.

Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitungeigene Verantwortung. Einfallsreichtum undKreativität sind weitverbreitete Eigenschaftenin der arbeitenden Bevölkerung; sie werdenjedoch in industriellen Organisationen kaumaktiviert.

Die wichtigsten Arbeitsanreize sind dieBefriedigung von Ich-Bedürfnissen und dasStreben nach Selbstverwirklichung.

Wenn der Mensch sich mit den Zielen derOrganisation identifiziert, sind externeKontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolleund eigene Initiative entwickeln.

Der Mensch hat keine angeborene Abneigunggegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann einewichtige Quelle der Zufriedenheit sein.

Der Mensch möchte gerne geführt werden, ermöchte Verantwortung vermeiden, hat wenigEhrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

erfordern gegensätzlicheFührungsstile

erfordern gegensätzlicheFührungsstile

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Ebenen der Mitarbeiterführung

Grad der Aufgabenorientierung: wie stark bringt sich die Führungskraft in den Prozess der Bearbeitung und Lösung der fachlich-sachlichen Aufgaben ihrer Mitarbeiter ein. (lediglich grobe Ziele oder alle Aktivitäten im Detail)

Je qualifizierter der Mitarbeiter für seine jeweils zu erledigenden Aufgaben ist, umso geringer sollte die Aufgabenorientierung der Führungskraft ausfallen.

Grad der Mitarbeiterorientierung: Einstellung der Führungskraft zu ihren Mitarbeiter als Menschen. (für persönliche Sorgen und Nöte ansprechbar?)

Hohe Mitarbeiterorientierung schadet nie und keinem. Sie wirkt sich positiv auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. (praktische Grenzen)

Führungsstile

autoritär patriarchalisch beratend demokratischpartizipativkooperativ

AutoritärerFührungsstil

DemokratischerFührungsstil

Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Gruppe

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Führungsstilvarianten

Autoritäre Führung starke Lenkung, Geringschätzung der Mitarbeiter. "Traditioneller" sehr

verbreitet, in mittelständischen Betrieben und Familienbetrieben. Demokratische Führung

hohe Schätzung der Mitarbeiter, wenig Lenkung/Führung. Führender als Initiator und Aktivator, Gruppenmitglieder aktiv an Willensbildung beteiligt. gemeinsam getroffene Entscheidung

Patriarchalischer Führungsstil Vorgesetzter entscheidet, aber bestrebt, die Untergebenen von

seinen Entscheidungen zu überzeugen bevor er sie anordnet. Beratender Führungsstil

Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch geeignete Antworten Akzeptanz zu erzeugen.

Seite 276

Führungsstilvarianten

Kooperativer Führungsstil Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine

beabsichtigten Entscheidungen, die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft

Partizipativer Führungsstil Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus der Zahl der gemeinsam

gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen. Anschließend entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.

Laissez - faire – „Führung“ Geringschätzung des Mitarbeiters, wenig Lenkung/Führung. Hier wird nicht geführt. Gegenüber manchen Mitarbeitern zu

beobachten, wenn viele Konflikte auftreten, die nicht bearbeitet werden. Resignation zu beobachten.

Seite 277

Personalmanagement

Personalmanagement

Personalmanagement umfasst die Bereiche:PersonalbedarfsplanungPersonalbeschaffungPersonalmotivation und -honorierungPersonalentwicklungPersonalfreistellung

Personalmanagement

Personal-wirtschaft

Personalbedarfs-ermittlung

Personalfreisetzung

Personalentwicklung

PersonaleinsatzPersonalbeschaffung

Personal-informations-

wirtschaftPersonalführung

Personalentlohnung

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Personalmanagement

Personalmanagement

Personalbedarfsplanung stellt im Rahmen einer Bedarfsermittlung die Unter- oder Überdeckung nach Anzahl (quantitativ) und Art (qualitativ) fest.

Personalbeschaffung hat die Aufgabe bei einer festgestellten Unterdeckung den Personalstand nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, sowie nach Einsatzort diese Unterdeckung auszugleichen.

Personalmotivation & -honorierung versucht mit monetären und nichtmonetären Mitteln den Arbeitskräften eine Anreiz zu hoher Leistung zu bieten. Dabei wird auch auf soziologische und psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (McGregor‘s Theory X & Theory Y, Bedürfnispyramide nach Maslow, etc.)

Seite 280

PersonalmanagementPersonalbeschaffung

Personalbestand < Personalbedarf

Personalbeschaffung

Externe BeschaffungInterne Beschaffung

ZeitungsinserateArbeitsmarktserviceUniversitäts-RecruitingPersonalberaterEigenbewerbungen

Bewerberauswahl

Formale KriterienFragebogenTestverfahrenInterviewsAssessment Center

Durchführung derBeschaffung Einstellung

Kontrolle desBeschaffungserfolges- quantitativ- qualitativ

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PersonalmanagementPersonaleinsatz

Zuordnung des Personals zu Aufgaben

qualitativ örtlichzeitlichquantitativ

unter Beachtung von

Zeit ErgonomieNeigungEignung

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PersonalmanagementPersonalentlohnung

Arbeitslohn

Zeitlohn LeistungslohnErgebnis-beteiligung

BetrieblicheSozialleistungen

Akkordlohn Prämienlohn

Geldakkord Zeitakkord

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Personalmanagement

Personalmanagement

Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht und sich weiterentwickelt.

Personalfreisetzung ist mit der Aufgabe betraut, personelle Überkapazitäten durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse abzubauen.

Seite 284

Management-by- ...

Alle Management-Prinzipien wollen die Unternehmensleitung erfolgreich gestalten. Es bestehen drei Aufgaben: Erzielung höchster Leistungsfähigkeit Ausschöpfung aller potentiellen Möglichkeiten (erkennen & nutzen) Laufende Anpassung an zukünftige Entwicklungen

Zur Erreichung dieser Ziele gibt es drei Grundkonzepte: Delegation von Entscheidungen und Verantwortung Definition und Vorgabe operabler Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter

identifizieren können Leistungskontrollen auf allen Funktionsbereichen in allen Ebenen

Seite 285

Management by Objectives (MbO)

Führung nach deutlich abgegrenzten, operationsnahen Zielen Ziel

Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen; Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert.

Methode

Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes Zielsystem aus. Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.

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Management by Objectives (MbO)

Anforderungen an das UnternehmenGeschlossene Zielkonzeption Ständige Zielüberprüfung Festlegung des Entscheidungsspielraumes Aufbau eines Kontrollsystems Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch

sein

ProblemeZielkonflikte sind leicht möglich Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten

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Management by Delegation (MbD)

Führung durch Aufgabendelegation "Harzburger Modell" Ziel

Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter. Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben.

MethodeÜbertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.

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Management by Delegation (MbD)

Anforderungen an das UnternehmenStellenbeschreibung mit klar abgegrenzten Delegations- und Entscheidungsbereichen. Leistungsfähiges Informationssystem Funktionierendes Dienstaufsichtssystem Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Bereitschaft zum kooperativen Führungsstil Qualifizierte Mitarbeiter

ProblemeProbleme liegen vorwiegend beim Menschen selbst (Es wird in delegierte Aufgaben "hineinentschieden") Überorganisation durch sehr detaillierte Stellenbeschreibungen Dadurch Unflexibilität des Organisationssystems

Seite 289

Management by Exception (MbE)

Führung durch Eingriff im Ausnahmefall Ziel

Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben bei gleichzeitiger Delegation von Entscheidungen und Verantwortung auf die jeweils nachfolgende Ebenen. Dadurch starke Motivation und Leistungswillen bei Mitarbeitern.

MethodeDie Betriebsführung beschränkt ihre Entscheidungen auf außergewöhnliche Fälle. Sie greift in den Aufgabenbereich einer Führungskraft nur ein, wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen eintreten oder in besonderen Fällen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Es wird vorausgesetzt, dass alle Routineentscheidungen an Mitarbeiter delegiert werden.

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Management by Exception (MbE)

Anforderungen an das UnternehmenEin funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Gut funktionierendes Informationssystem

ProblemeEingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?

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Management by Participation (MbP)

Führung durch Einbeziehung der MitarbeiterDie Betriebsleitung integriert die Mitarbeiter in die sie

betreffenden Zielentscheidungen. Je stärker die Mitarbeiter an der Formulierung der Unternehmensziele mitwirken, desto höher fällt die Identifikation mit diesen Zielen aus. Als Resultat geht man von einer Leistungssteigerung aus.

Seite 292

Management by Results (MbR)

Ergebnisorientierte Führung Betriebsführung in dezentrale Führungsorganisationen

unterteilt, bei der die Ergebnisse vorgegeben, und nach Abschluss der Arbeiten gemessen und kontrolliert werden können. Die delegierten Führungsaufgaben werden über die Ergebnisse kontrolliert. (Profit-Center-Konzept)

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XIII. Forschung & Entwicklung

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Forschung & Entwicklung

Forschung & Entwicklung

Beweggründe: Produktlebenszyklus, Konkurrenz, Veränderung der Bedürfnisse, Verbesserungspotential, Schaffen von kompetitiven Vorteilen, etc.

Managementbegriffe: Innovationsmanagement, Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller

Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen.

Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel-Kombinationen.

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Forschung & EntwicklungBeweggründe

BeweggründeUnternehmenswerterhalten und steigern

Unternehmenswerterhalten und steigern

Gefahrenim Markt

Chancenam Markt

Reaktives Verhalten„strategy of adopt“


Proaktives Verhalten„strategy of creat“


Innovations- und Technologiemanagement

„Management of Change“

Competitive Advantage

SchocksExterne Schocks: Veränderung im Umfeld des Unternehmens

Interne Schocks: Veränderungen im Unternehmen



Gefahrenim Markt

Chancenam Markt





Innovations- und Technologiemanagement

„Management of Change“

Competitive Advantage

SchocksExterne Schocks: Veränderung im Umfeld des Unternehmens

Interne Schocks: Veränderungen im Unternehmen

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Forschung & EntwicklungBeweggründe

Beweggründe „Strategic Gap“ (vgl. Produktlebenszyklus)

Operational Gap: Schließung der Lücke durch absatzpolitische Instrumente (Marketing)

Strategic Gap: Schließung der Lücke durch neue Produkte bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten (F&E).

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Forschung & EntwicklungArten von Technologien

Arten von Technologien Basistechnologie: vorhandene Technologie, von deren Anwendung

kaum noch strategische Veränderungen erwartet werden. Schlüsseltechnologie: vorhandene Technology, deren Wirksamkeit

noch nicht voll zum Tragen gekommen ist und ein hohes Veränderungspotential enthält.

Schrittmachertechnologie: im Entwicklungsstadium befindliche Technologie, von der einerhebliches Veränderungs-potential erwartet wird.

Seite 298

Forschung & EntwicklungProdukt- & Prozessinnovationen

Produktinnovation & Prozessinnovation Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: ist ein Produkt oder

eine Dienstleistung, deren Komponenten entweder neu oder hinsichtlich ihrer grundlegenden Merkmale (technische Grundzüge, integrierte Software, Verwendungseigenschaften, Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit) merklich verbessert sind. Die Innovation soll neu für das betreffende Unternehmen sein, es muss sich dabei nicht notwendigerweise um eine Marktneuheit handeln.

Prozess- oder Verfahrensinnovationen: sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs-/Verfahrenstechniken sowie neue oder merklich verbesserte Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen und zum Vertrieb von Produkten. Das Resultat sollte sich merklich auf Produktionsniveau, Produkt-/Dienst-leistungsqualität oder Produktions- bzw. Vertriebskosten auswirken.

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InnovationenZusammenhänge

Grundlagen-forschung

AngewandteForschung

Vor-entwicklung

Produkt-entwicklung

Markteinführung

Theorie TechnologieTechnologie/

TechnikInvention Innovation

Entwicklung

Technologiemanagement

F&E Management

Innovationsmanagement

Forschung

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Technology Push:

Demand Pull:

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5

Okt

.05

No

v.0

5

De

z.0

50

50

100

150

200

250

Jän

.04

Fe

b.0

4

Mä

r.0

4

Ap

r.0

4

Ma

i.04

Jun

.04

Jul.0

4

Au

g.0

4

Se

p.0

4

Okt

.04

No

v.0

4

De

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4

Jän

.05

Fe

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5

Mä

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5

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5

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Jul.0

5

Au

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5

Se

p.0

5

Okt

.05

No

v.0

5

De

z.0

5

0

50

100

150

200

250

Jän.04

Feb.04

Mär.04

Apr.04

Mai.04

Jun.04

Jul.04

Aug.04

Sep.04

Okt.04

Nov.04

Dez.04

Jän.05

Feb.05

Mär.05

Apr.05

Mai.05

Jun.05

Jul.05

Aug.05

Sep.05

Okt.05

Nov.05

Dez.05 0

50

100

150

200

250Jän

.04

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Jän.05

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Aug.05

Sep.05

Okt.05

Nov.05

Dez.05



XIV. Produktion und Logistik

S.281-383

Seite 302

Produktion & LogistikUmsatzentwicklung im produzierenden Bereich

Jahresumsätze in Mio. EUR (Österreich)

110,376 115,155 117,666128,231 130,177 131,203 134,868

148,593159,792

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Seite 303

Produktion & Logistik

Produktion & Logistik

Produktion: befasst sich mit allen Themen rund um die Produktion, wie die Auswahl der Produktionsmethoden, Optimierung der Produktionsanlagen, etc.

Logistik: beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Die Logistik sorgt für die Versorgung der Produktionsstätten mit Rohstoffen, den internen Transport, der Auslieferung der Fertigprodukte/des Outputs, sowie der Organisation der Lagerung und Bestellung.

Seite 304

Produktion & LogistikLogistikmanagement

Logistikmanagement

Logistik beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Güterbeschaffung: Beschaffungsprogramm (Beschaffungsgüterart,

-qualität, Bestellmenge, Bestellzeitpunkt, etc.), Beschaffungsmarketing (Beschaffungsmarktforschung, -produktpolitik, -methodenpolitik, -konditionenpolitik, -kommunikationspolitik, etc).

Güterlagerung: Lagerausstattung (Standort, Kapazität, etc.), Lagerprogramm (Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc.), Lagerprozesse (Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.).

Gütertransport: Transportmittel, -mengen, -wege, Verteilung der Transportmengen.


LagerungÜberwindung von Zeitdisparitäten

Lagerdurchführung

Lagerplanung

Lagerkontrolle

TransportÜberwindung von Raumdisparitäten

Transportdurchführung

Transportkontrolle

Transportplanung

Aufgaben der Logistik


Kapazitätseinheiten

Lager

Materialfluß

Informationsfluß

Abnehmer

Produzent

Zulieferer

Rohmateriallieferant

Montage

Vormontage

Teilebearbeitung

Lieferunternehmen

Kunde/Markt

Lo

gis

tisc

he

Ket

te

Seite 307

Produktion & LogistikTransportation Simplex Method

Die Transportation Simplex Method (TSM) dient dazu, Transportprobleme in einer Netzwerkstruktur zu lösen.

Sie verläuft grundsätzlich in zwei Schritten:Zuerst wird eine Ausgangslösung gesucht.Dann wird mittels eines iterativen Algorithmus

versucht, Verbesserungen zu finden, bis eine optimale Lösung gefunden wird.

Zur besseren Übersicht wird dabei auf sog. Transportation Tableaus zurückgegriffen.

Wir behandeln nur den ersten Schritt.

Seite 308


Frankfurt

Vienna

Graz

Prague

London

Rotterdam

Trieste

327

6

7 52

3

2

5

54

Supplies DemandsDistribution Routes

Distribution Centers (Destinations)

Plants (Origins) TransportationCost/Unit

5.000

6.000

2.500

6.000

4.000

2.000

1.500

Seite 309


Zuerst wird das Netzwerkmodell in das Transportation Tableau überführt, wobei die Transportkosten vom Ursprung zum jeweiligen Absatzpunkt in der rechten oberen Ecke eingetragen werden.

Die zwölf Zellen entsprechen den zwölf Distanzbögen im Netzwerkmodell. D.h.: jede Zelle entspricht einer Route von der Quelle zur Senke.

Die Summe aus Zeilen und Spalten (4*3 = 12) entspricht der Anzahl der Nebenbedingungen bei der linearen Programmierung.

Im Ersten Schritt wird dann eine Ausgangslösung formuliert.Finding an Initial Feasible Solution

3 2 7 6

7 5 2 3

2 5 4 5

DestinationDemand

13.500

DestinationFrankfurt London Rotterdam Trieste

OriginSupplyOrigin

6.000 4.000 2.000 1.500

Vienna

Graz

Prague

5.000

6.000

2.500

Seite 310


Bei der Findung einer Ausgangslösung sind die Nebenbedingungen zu beachten. Die Nachfrage jeder Senke muss gedeckt sein, wobei die Kapazität der Quelle nicht überschritten werden darf.

Um eine Ausgangslösung zu finden bedient man sich Heuristiken. In diesem Fall verwenden wir die sog. Minimum-Cost Method, da dies eine Heuristik ist, die einen Kompromiss, zwischen der schnellen Erstellung einer Ausgangslösung, und einer sinnvollen, dem Optimum nahen Erstellung einer Ausgangslösung darstellt.

Bei der Minimum-Cost Method werden die Distanzbögen mit den niedrigsten Kosten mit möglichst viel Materialfluss belegt:

3 2 7 6

7 5 2 3

2 5 4 5

DestinationDemand

8500

OriginDestination Origin

SupplyFrankfurt London Rotterdam Trieste

Vienna100050004000

Graz 6000

Prague 2500

6000 04000

2000 1500

Seite 311


3 2 7 6

7 5 2 3

2 5 4 5

DestinationDemand

0



Vienna100050004000

Graz400060002000

Prague0

25002500

35006000

04000

02000

1500

3 2 7 6

7 5 2 3

2 5 4 5

DestinationDemand

0



Vienna0

10005000

1000 4000

Graz

0250040006000

2500 2000 1500

Prague0

25002500

035006000

04000

02000

01500

Seite 312


Wenn alle Nachfragemengen der Senken durch die Kapazität der Quellen bedient wurden, ergibt sich durch die Minimum-Cost Method eine Ausgangslösung.

Die Berechnung der gesamten Transportkosten beendet danach den ersten Schritt/die erste Phase.

Für das besprochene Beispiel ergibt sich daher untenstehendes Lösungstableau, mit den korrespondierenden Gesamttransportkosten:

From ToVienna Frankfurt 1.000 € 3,00 € 3.000Vienna London 4.000 € 2,00 € 8.000Graz Frankfurt 2.500 € 7,00 € 17.500Graz Rotterdam 2.000 € 2,00 € 4.000Graz Trieste 1.500 € 3,00 € 4.500Prague Frankfurt 2.500 € 2,00 € 5.000

€ 42.000

Route UnitsShipped

Cost perUnit Total Cost

Iterating the optimal Solution:

3 2 7 6

7 5 2 3

2 5 4 5

DestinationDemand

13.500



Vienna 5.0001.000 4.000

Graz 6.0002.500 2.000 1.500

Prague 2.5002.500

6.000 4.000 2.000 1.500

Seite 313


Zusammenfassung Grundannahme: Gesamtkapazität = Gesamtnachfrage Schritt 1: Identifikation der Zelle mit den niedrigsten Transportkosten und

Zuweisung des maximalen Materialflusses. Wenn eine Bindung zwischen zwei Distanzbögen besteht, ist der Bogen auszuwählen über den mehr Einheiten fließen.

Schritt 2: Reduktion der (Zeilen-)Kapazität und der (Spalten-)Nachfrage um die Menge des Materialflusses von der in Schritt 1 ermittelten Zelle.

Schritt 3: Wenn alle (Zeilen-)Kapazitäten und die gesamte (Spalten-) Nachfrage gedeckt ist, so ist eine plausible Ausgangslösung ermittelt. Andernfalls: Weiter mit Schritt 4.

Schritt 4: Wenn die (Zeilen-)Kapazität Null ist, ist diese Zeile zu eliminieren. Wenn die (Spalten-) Nachfrage Null ist, ist die Spalte zu eliminieren.

Schritt 5: Fortfahren mit Schritt 1 bis alle Zeilen und Spalten zu eliminieren sind, und alle Kapazitäten ausgeschöpft, und alle Nachfragen gedeckt sind.

Seite 314


Problemvariation: Gesamtkapazität Gesamtnachfrage

Wenn die Gesamtkapazität größer als die Gesamtnachfrage ist, wird eine dummy destination mit Nachfrage gleich der Überkapazität über die Nachfrage eingeführt.

Ist die Gesamtnachfrage größer als die Gesamtkapazität, wird ein dummy origin eingeführt mit einer Kapazität gleich dem Überschuss an Nachfrage gegenüber der Kapazität.

Wurde eine Dummy-Variable eingeführt, so wird der Kostenkoeffizient entsprechend prohibitiv hoch gesetzt. Der Grund dafür ist, dass kein Transport vom dummy origin, bzw. zur dummy destination stattfinden soll.

Der Lösungsweg bleibt dann jedoch gleich.

Seite 315

Beispiel 5

Angebot Nachfrage

Eisenstadt 200 Graz 130

Güssing 180 Salzburg 110

Pinkafeld 150 Villach 80

Wien 150

Finden Sie eine Lösung für das nachfolgende Transportproblem mit der Minimum-Cost-Methode.

Transportkosten Graz Salzburg Villach Wien

Eisenstadt 8 10 6 4

Güssing 9 12 7 8

Pinkafeld 11 11 8 6

Seite 316

Lösung 5

Graz Salzburg Villach Wien Dummy Supply

Eisenstadt 8 10 6

50

4

150

20 200

Güssing 9

130

12 7

30

8 20

20

180

Pinkafeld 11 11

110

8 6 20

40

150

Demand 130 110 80 150 60 530

34904*1507*306*5011*1109*130K

Produktion & Logistik Beschaffung

Beschaffung i.e.S.

Unter Beschaffung werden alle Aktivitäten subsumiert, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfüllung seiner gestellten Ziele benötigt.

Beschaffung i.w.S. • Rohstoffe• Hilfsstoffe• Betriebsstoffe• Handelswaren

• Material• Anlagen• Dienstleistungen• Personal• Kapital• Informationen• Rechte

Material

Produktion & Logistik Materialarten

Rohstoffesind jene Stoffe, die den wesentlichen Bestandteil eines Produktes ausmachen, z.B. Holz, Blech

Hilfsstoffesind ebenfalls Bestandteile eines Produktes, bestimmen jedoch nicht seinen Charakter, z.B. Nägel, Nieten

Betriebsstoffegehen überhaupt nicht in das Produkt ein, sondern dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Schmiermittel

Produktion & Logistik Beschaffungsziele

• Sicherstellung der Materialversorgung– Wahrung der Flexibilität– Risikostreuung– Steigerung der vertikalen Integration– Wahrung der Unabhängigkeit– Sicherung der langfristigen

Wachstumsstrategie– beschaffungsseitige Diversifikation

• Sicherstellung der Qualität– Sicherung der Qualitätsstandards– Sicherung der Technologiestandards

• Sicherung der Beschaffungsmarktposition– Sicherung der Nachfragemacht– Wahrung des Ansehens der

Unternehmung• Sicherung der Preisstabilität• Sicherung der Personalqualität

• Optimierung der Beschaffungskosten– Optimierung der Einkaufspreise– Optimierung der Bezugs-,

Bereitstellungs- und Beschaffungs-verwaltungskosten

• Sicherung der Materialqualität• Sicherung der Liquidität• Sicherung der Lieferbereitschaft

Strategische Beschaffungsziele Operative Beschaffungsziele

Produktion & Logistik Phasen des Beschaffungsprozesses

Bedarfsermittlung

Kontrolle

Realisation

Beurteilung und Entscheidung

Informationsbeschaffung

Lagerung

Transport

Seite 321

Produktion & LogistikKlassifikation des Materials

Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Klassifikation von Rohstoffen nach ihrem zeitlichen Bedarf. Dieser kann konstant (X), schwankend (Y) oder irregulär (Z) sein. (z.B. Könnte bei einem Eisverkäufer der Bedarf an Tüten pro Tag im Sommer relativ konstant sein, während der Bedarf nach Vanilleeis schwankend ist und der Bedarf nach exotischeren Eissorten irregulär ist.)

Die ABC-Analyse versucht die Rohstoffe nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzuteilen. Im Hintergrund steht die Annahme einer Paretoverteilung, also dass ca. 20% der verwendeten Rohstoffe für ca. 80% des Erfolges verantwortlich sind. Diese Klassifikation kann auch aufgrund ihrer Skaleninvarianz auf eine große Bandbreite von Anwendungen übertragen werden.

Seite 322


Seite 323


ABC-Analyse Klasse A - hohe Bedeutung

Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise 5 bis 10 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil von ca. 60-80 Prozent am Gesamtergebnis dar.

Klasse B - normale / durchschnittliche BedeutungNormale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15 bis 25 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von ca. 15 bis 25 Prozent.

Klasse C - geringe BedeutungGeringe Bedeutung: eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben ca. 50 bis 75 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 10 Prozent.


10 40 100

60

90

100

0

A B C

kum. Menge

kum. Wert

Seite 325

Produktion & LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse

51 100 312,50 31.250 1

52 16.000 1,60 25.600 2

53 1.000 2,80 2.800 6

54 5.000 1,05 5.250 3

55 700 5,50 3.850 5

56 700 7,10 4.970 4

57 100 22,00 2.200 8

58 18.000 0,05 900 10

59 20.000 0,08 1.600 9

60 32.500 0,07 2.275 7

Material Jahresbedarf Preis je Jahresbedarf RangNr. Stck./m/kg Einheit €

Seite 326


Rang Material Jahres- %-Anteil %-Anteil Wert-Nr. bedarf vom kumulativ gruppe

[€] Gesamt-wert

1 51 31.250 38,7 38,7 A2 52 25.600 31,7 70,4 A

3 54 5.250 6,5 76,9 B4 56 4.970 6,2 83,1 B5 55 3.850 4,8 87,9 B

6 53 2.800 3,4 91,3 C7 60 2.275 2,8 94,1 C8 57 2.200 2,7 96,8 C9 59 1.600 2,0 98,8 C10 58 900 1,2 100,0 C

Gesamt 80.695 100,0

Seite 327


Folgerungen aus der ABC-AnalyseFür A-Güter:

Intensive Marktanalyse und MarktbeobachtungGenaue Festlegung der Mengen und QualitätenSorgfältige Prüfung der Preise und KonditionenWahl zuverlässiger und leistungsfähiger LieferantenAbschluss von Rahmenlieferverträgen bei

HauptlieferantenMinimierung der BeschaffungszeitenGenaue TerminverfolgungRaschen Rechnungsdurchlauf zwecks SkontoausnutzungMinimierung der LagerzeitenBeschleunigung der LagerdurchlaufzeitenBevorzugte Überwachung der Materialien

Seite 328


Folgerungen aus der ABC-AnalyseFür C-Güter:

Vereinbarung von monatlichen oder Sammelrechnungen mit Lieferanten

telefonische Bestellungenpauschale Buchung der Zu- und Abgänge grosszügige Festlegung der SicherheitsbeständeKennzeichnung der Meldebestände durch Markierungenweniger häufige Bestellung größerer Mengen

Für B-Güter: Mittelstellung hinsichtlich ihrer Behandlung

keine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güterkein so detaillierter Umfang wie A-Güter

Produktion & LogistikSourcing Konzepte

Insourcing(Eigenfertigung)

Outsourcing(Fremdfertigung)

Anzahl derBeschaffungsquellen

Ausdehnung derMärkte

Komplexität derBezugsobjekte

Local Sourcing

Global Sourcing

Element Sourcing

System Sourcing bzw.Modular Sourcing

Single Sourcing

Dual Sourcing

Multi Sourcing

Seite 330

Optimale Bestellpolitik

Mit Hilfe der Formel für die optimale Bestellmenge versucht man die Beschaffung eines Rohstoffes oder vorgefertigten Produktes so einzuteilen, dass die Summe aus Bestellkosten (KE) + Lagerkosten (KL) minimal wird.

Es besteht ein Trade-off zwischen diesen beiden Kosten: Häufiges Bestellen kleinerer Mengen verursacht hohe Bestellkosten, aber dafür weniger Lagerkosten, umgekehrt gilt es für seltenes Bestellen größerer Mengen.

Die Bestellkosten setzen sich folgendermaßen zusammen:

KE = Kf + kvM + kb(M/m)

Seite 331


KE gesamte Einkaufskosten des Rohstoffes

in der Periode

Kf fixe Kosten je Einkauf ua. von der

Menge in der Periode

kv variable Einkaufskosten

kb Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)

unabhängig von der Bestellmenge M gesamte Einkaufsmenge je Periode m jeweilige Einkaufsmenge, Losmenge M/m Anzahl der Einkäufe.

Seite 332


Die Lagerkosten setzen sich zusammen aus:

KL = Klf + klvM + Lb lw (p/100)

KL gesamte Lagerkosten des betrachteten Rohstoffes in der Periode.

Klf fixe Lagerkosten, d.h., unabhängig von dergelagerten Menge, Zugang oder Abgang

klv variable Lagerkosten Lb durchschnittlicher Lagerbestand in Mengen lw Lagerwert je Mengeneinheit (p/100) Zinsen und sonstige lagerwertabhängige

Kosten

Seite 333


Angenommen wird, dass der Lagerzugang unendlich schnell erfolgt, und dann der Lagerbestand gleichmäßig abgebaut wird. Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m.

Die Gesamtkosten sollen also minimiert werden:

min KL+KE = Kf+kv*M+kb*(M/m)+Klf+klv*M+

m + (m/2)*lw*(p/100)

Seite 334


Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt:

Aus dieser Formel für die optimale Bestellmenge erkennt man die Entscheidung beeinflussenden Faktoren: sind die bestellfixen Kosten hoch, wird die optimale

Bestellmenge größer sein. Ein hoher Lagerwert des Gutes spricht eher für kleinere

Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden, ...ebenso ein hoher Prozentsatz p.

100*

2p

lw

Mkm b

Seite 335

Heuristische Bestellpolitiken

(s,q) BestellpolitikWenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird die Menge q bestellt.

(s,S) BestellpolitikWenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird auf die Sollmenge S aufgefüllt.

Seite 336


(t,q) BestellpolitikIn konstanten Intervallen t wird die Menge q bestellt.

(t,S) BestellpolitikIn konstanten Intervallen t wird das Lager auf die Sollmenge S aufgefüllt.

Seite 337


(t,s,q) BestellpolitikZu Intervallen t wird d. Lagerbestand überprüft und bei Unterschreitung von s, wird d. Menge q nachbestellt.

(t,s,S) BestellpolitikZu Intervallen von t wird der Lagerbestand geprüft und bei Unterschreitung von s, wird auf den Sollbestand S aufgefüllt.

Seite 338

Just in Time - Logistik

Just-In-Time In der traditionellen Beschaffungswirtschaft wird der menschliche Faktor

völlig negiert, während JIT berücksichtigt, dass an den Maschinen und in den Lagern Menschen stehen, die entsprechend motiviert werden müssen.

Z.B. wird bei Bestellung von optimalen Losgrößen ein bestimmter, teilweise recht hoher, Lagerbestand vorhanden sein. Ein solcher hoher Lagerbestand kann aber die Arbeiter dazu verleiten, sich auf diesen zu verlassen, und bei der Behebung von Problemen gemächlich zu Werke zu gehen, während die Lagerbestände bei JIT immer sehr knapp bemessen sind und daher ein größerer Anreiz besteht, Fehler schnell zu beheben, um nicht den ganzen Prozess zu blockieren.

Toyota entwickelte das System Ende der 50-er Jahre unter Taiichi Ohno (damaliger Vizepräsident) zur Rationalisierung des Materialflusses innerhalb des Fertigungsbereiches und zwischen den Betrieben.

Einer der Gründe dafür war, dass Japan zu dieser Zeit nicht nur Raumnot, die auch heute noch existiert, sondern auch großen Kapitalmangel hatte, und man daher Bindung von Kapital in hohen Lagerbeständen vermeiden wollte.

Obwohl der Kapitalmangel heute nicht mehr vorliegt, wird JIT weiter beibehalten.

Seite 339

Just in Time - Logistik

Voraussetzungen und Grenzen: standardisierte Bestellvorgänge, kaum Schwankungen im

Produktprogramm Zulieferer bereit, hohe Qualität der Lieferung Transportbedingungen störungsfrei Warenannahme (Kontrollen, Kapazität – Warteschlangen vermeiden)

Vorteile der JIT Beschaffung: geringe Kapitalbindungskosten geringe Lagerhaltungskosten geringe Investition für Lagerraum

Nachteile der JIT Beschaffung: höhere bestellfixe Kosten höhere Bestellintensität Mehrbedarf für Transportmittel und

Entladekapazitäten (Eventuell) erhöhte Einstandspreise

Seite 340

Produktion & LogistikKennzahlen (1)

Durchschnittlicher LagerbestandEinfach:

Genauer:

Meldebestand

Durchschnittliche Lagerdauer

2

Endbestand tandAnfangsbes

ndLagerbesta

ttlicherDurchschni

13

eständeMonatsendb 12 tandAnfangsbesndLagerbesta

ttlicherDurchschni

Lieferzeit) Verbrauchtäglicher stand(MindestbendMeldebesta

360tzWareneinsa

ndLagerbesta ttlicherdurchschni

Lagerdauer

ttlicheDurchschni

Seite 341

Produktion & LogistikProduktion - Fertigung

Fertigungstypen

Seite 342


Fertigungsverfahren

Seite 343


Fertigungsverfahren - Werkstattfertigung

Seite 344


Fertigungsverfahren - Gruppenfertigung

Seite 345


Fertigungsverfahren – Fließfertigung

Straßenfertigung: Arbeitsplätze sind nach der Bearbeitungsreihenfolge angeordnet, es fehlt aber eine zeitliche Abstimmung der Verrichtungsschritte. Durch Leistungsschwankungen kann es zu Stauungen und Wartezeiten im Fertigungsprozess kommen.

Taktfertigung: Mit der Taktfertigung werden die Vorteile der Fließfertigung weiter ausgenutzt. Es kommt zu einer vollständigen zeitlichen Abstimmung. Der Gesamtprozess wird in zeitliche Arbeitstakte (Taktzeit) eingeteilt.

Produktionsfunktionen

Produktionsfunktionen geben die formalen Zusammenhänge zwischen Produktionsergebnis (Output) und den für seine Erstellung eingesetzten Produktionsfaktormengen (Input) an:

xj = f (r1,r2,....rm) (Einprodukt-Produktion)

(x1,x2,....xn) = f (r1,r2,....rm) (Mehrprodukt-Produktion)

xj = Outputmengen der Produktarten j = 1,2,....n

ri = Faktoreinsatzmengen

Produktionsfaktoren Substitutionalität

Substitutionalität liegt vor, wenn eine Verringerung der Einsatzmenge eines Produktionsfaktors durch Erhöhung der Einsatzmenge eines anderen Faktors oder mehrerer anderer Faktoren kompensiert werden kann. Produktions-menge und Produktqualität bleiben dabei unverändert.

In einem substitutionalen Produktionsprozess kann ein bestimmter Faktorertrag (Output) durch mehrere Konstellationen der Faktoreinsatzmengen realisiert werden.

ProduktionsfaktorenLimitationalität

Limitationalität ist dann gegeben, wenn die Produktionsfaktoren zueinander und zur Produktionsmenge eindeutig quantifizierbare Verhältnisse aufweisen.

In einem limitationalen Produktionsprozess kann daher ein bestimmter Faktorertrag nur mit einer ganz bestimmten mengenmäßigen Konstellation des Faktorverbrauchs realisiert werden.

Die Erhöhung der Einsatzmenge eines Faktors würde keine Erhöhung des Outputs bewirken.

Seite 349

ProduktionEconomies of Scale & Scope

“Gesetz der Massenproduktion”:

Stückkostendegression (Einsparungen durch Produktion erhöhter Ausbringungsmengen), d.h. es ist günstiger, mehr vom selben Produkt zu erstellen. Die variablen Kosten (und damit auch die Durchschnittskosten) sinken.

= economies of scale

„Gesetz der Kuppelproduktion“:

Verbundvorteile (Kosteneinsparungen bei gemeinsamer Produktion verschiedener Ausbringungsgüter), d.h. es ist günstiger, verschiedene Produkte gemeinsam zu erstellen (aufgrund von Synergieeffekten). Man spricht von einer subadditiven Kostenfunktion.

= economies of scope.

Zwischen diesen besteht ebenfalls ein Zusammenhang, der positiv (siehe rechts) sein KANN, aber nicht muss.

Seite 350

ProduktionEconomies of Scale & Scope

„Real World Examples“Economies of Scale:

Luftfahrtindustrie: Die Produktion des ersten Modells kostet verhältnismäßig viel, da die Produktion noch relativ unstandardisiert ist. Die Durchschnittskosten nehmen dann mit der Menge der produzierten Airliner ab.

Softwareindustrie: Die erste Version eines Programms ist extrem teuer. Durchschnittskosten sinken mit der Anzahl der verkauften Programme, zusätzlich sind die Grenzkosten nahe Null.

Produktspezialisierung und Arbeitsteilung sind generell ebenso Quellen für Skalenvorteile, wie Prozessinnovationen.

u.v.m.Economies of Scope:

Automobilindustrie: Plattformstrategie des VW-Konzerns.Airline Industrie: Gemeinsames Marketing, Booking und Code

Sharing in Strategischen Allianzen. u.v.m.

Seite 351

ProduktionEconomies of Scale

Einproduktunternehmen

Wachsende Skalenerträge liegen vor, wenn S> 1 ist. Wenn S=1 ist, sind die Skalenerträge konstant. Bei S<1 ist, handelt es sich um fallende Skalenerträge.

Multiproduktunternehmen Wachsende Skalenerträge liegen vor, wenn gilt: Für jedes α>1

existiert ein β>α, sodass gilt (αx, βy) d.h. (αx1, αx2,..., αxn, βy1, βy2,...,

βyn) ist eine zulässige Input-Outputkombination.

In Worten: wenn alle Inputs verdoppelt werden, und es ergibt sich daraus mehr als eine Verdoppelung aller Outputs (z.B. α=2 , β=2,2), dann liegen wachsende Skalenerträge vor.

cyyc

ycS

1

*)('

)(

Seite 352

ProduktionEconomies of Scale

Kostenstrukturen in High-Tech-Branchen In allen High-Tech-Branchen wie Medikamente, Software, Computer,

Flugzeuge, Bioengineering, Telekommunikation spielen Forschungs- und Entwicklungskosten eine bedeutende Rolle, die variablen Produktionskosten sind dagegen oft minimal.

Netzwerk Effekte Netzwerkeffekte bestehen darin, dass es für Konsumenten

nutzbringend ist, die selbe Software zu verwenden, wie die Kollegen oder Geschäftspartner.

Konsumentenabhängigkeit („lock in“) Die Verwendung von High-Tech-Produkten ist trainingsintensiv.

Daher bleibt der Konsument einem Produkt, das er bereits kennt, treu, selbst wenn bessere zur Verfügung stehen. Nur dann, wenn ein neues Produkt wirklich um vieles besser ist, wird er bereit sein, umzulernen.

Seite 353

ProduktionEconomies of Scope

Es sei:

S ⊂ {1,...,n} (subset, Teilmenge)

P = {T1,...,Tk} (partition, Zerlegung)

Ys hat den Vorteil gemeinsamer Produktion, wenn gilt,

dass

STk

ii

1

{} ji TT

)()(1

s

k

iTi ycyc

Seite 354

Vorteile gemeinsamer Produktion

Economies of scope liegen vor, wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen höher sind, als wenn diese Produktgruppen gemeinsam produziert werden.

Wenn also keine Economies of scope zwischen den Gütern eines Unternehmens vorliegen, macht dieses Multiproduktunternehmen keinen Sinn.

Es besteht ein gewisser Trade-off zwischen economies of scale und economies of scope: wenn man sich entschließt, economies of scope auszunutzen, indem man mehrere Produkte produziert, kann es sein, dass man dann economies of scale eines bestimmten Produktes nicht mehr voll ausnutzen kann.

Produktion Anpassungsmaßnahmen

Intensitätsmäßige AnpassungVeränderung der Maschinenintensität, d.h. der gesamte fertigungstechnische Apparat wird bei unveränderter Betriebsdauer unterschiedlich stark beschäftigt.

Zeitliche AnpassungBei dieser Form der Anpassung werden die Betriebsanlagen jeweils während der Zeit ihrer Beschäftigung voll genutzt, die Beschäftigungsdauer wird dagegen variiert (Überstunden, Kurzarbeit).

Quantitative AnpassungBei rückgängiger Beschäftigung legt der Betrieb Teile seiner Produktions-anlagen still. Bei steigender Beschäftigung werden vorhandene Maschinen wieder in Betrieb genommen und/oder neue angeschafft.

Kombinierte AnpassungKombination von intensitätsmäßiger, zeitlicher und/oder quantitativer Anpassung.

Kosten und ProduktionFixe und variable Kosten

Nach der Abhängigkeit von bestimmten Kosteneinflussgrößen unterscheidet man zwischen fixen und variablen Kosten:

• fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße

• variable Kosten sind abhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße

Die Gesamtkosten (K) ergeben sich aus der Addition der gesamten fixen Kosten (Kf) und der gesamten variablenKosten (Kv):

K = Kf + Kv

Kosten und ProduktionDurchschnittskosten

Das Ergebnis der Division von Gesamtkosten durch ausgebrachte Menge sind die Durchschnittskosten (k) (Stückkosten, Einheitskosten):

kK

x

Die Durchschnittskosten (k) sind die Summe aus fixen Durchschnittskosten (kf) und variablen Durchschnittskosten (kv):

k k kK

x

K

xf vf v

Kosten und ProduktionGrenzkosten

Die Grenzkosten geben an, welchen Kostenzuwachs die Produktion einer weiteren Mengeneinheit des Gutes verursacht:

K'dK

dx

Die Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion.

Seite 359

Kostenkennzahlen im Multiproduktunternehmen

Es existieren im Multiproduktunternehmen keine Durchschnittskosten.

Es gibt Möglichkeiten, eine Art „Ersatz“ für die nicht existierenden Durchschnittskosten zu errechnen. Berechnung von Durchschnittskosten entlang eines Strahls:

das Verhältnis der Güter wird konstant gelassen, das Güterbündel vervielfacht, und die entstehenden Gesamtkosten durch den Vervielfachungsfaktor dividiert:

c(αy)/α Die Grenzkosten kann man aber auch im

Multiproduktfall problemlos durch Differenzieren errechnen:

iy

Cmc

Seite 360

Kosten und Produktion Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag Beispiel

Seite 361

Kosten und Produktion Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag

Seite 362

Kosten und Produktion Break Even Point

Break Even Point – Gewinnschwelle

Fixe Kosten

Umsatz/Verkauferlöse

Verlust

Verlust

Gewinn

Gewinn

Betriebergebnis (Gewinn/Verlust)

Gewinn

Menge

Verlust

Fixe Kosten

Gesamtkosten

Umsatz/Verkauferlöse

Verlust

Verlust

Gewinn

Gewinn

Betriebergebnis (Gewinn/Verlust)

Gewinn

Menge

Verlust

Seite 363

Kosten und ProduktionKostenverläufe

Kostenverläufe

0

5.000

10.000

15.000

20.000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Menge

Ko

sten Fixkosten

Sprungfixe Kosten

Progressive Kosten

Proportionale Kosten

Degressive Kosten

Seite 364

Beispiel 6

Von Ihrem Produktionsprozess kennen Sie die fixen und die variablen Kosten in Höhe von KF = 200 bzw. KV = 25.Berechnen Sie die Durchschnittskosten bei einer Produktion

von 100 Stück.Wie lassen sich die Grenzkosten beschreiben?Wo liegt der Break-Even-Point, wenn Sie ein Stück um EUR

30.- verkaufen können? Wie hoch ist dann der Deckungsbeitrag?

Beantworten Sie die obigen Fragen nochmals für den Fall, dass die variablen Kosten durch die Formel KV = 1000/x gegeben sind.Welcher besondere Effekt liegt hier offensichtlich vor?

Seite 365

Lösung 6

402005

)(0

)(

25

27100

2700)()(

27002500200)100(

25200*)(

xx

KKpxG

KKpxxKKpxKEG

KCMCx

xCxAC

C

xKxKxC

FV

FVVF

V

VF

:Point Even Break

abhängig. x von nicht Linearität wegennGrenzkoste

itragDeckungsbe

.26,361

10000030)61(61

613133339

111313010000020030

20010000030

)100000

(0

)100000

(

100000)(

12100

1200)()(

12001000200100

100000200)100(

100000200

100000200)(

2

2,12

2

2

2

2

V

F

FVF

VF

Kpx

xxxx

xx

Kx

pxG

Kx

pxxKKpxKEG

xxCMC

x

xCxAC

C

xxxKxKxC

beträgt bei itragDeckungsbe Der

:Point Even Break

Seite 366

Beispiel 7

Bei einer Produktion von 200 Stück verzeichnen Sie Gesamtkosten in Höhe von K = 4600. Die Gewinnschwelle lag bei einem Preis von EUR 25.- bei 120 Stück. Beantworten Sie folgende Fragen unter der Annahme eines linearen Kostenverlaufs.Wie hoch sind Ihre fixen Kosten?Wie hoch sind die variablen Kosten?Welchen Gewinn machen Sie, wenn Sie Ihre

Produktion auf 300 Stück ausweiten und alle Waren zum selben Preis absetzen können?

Seite 367

Lösung 7

9006003005300

Gewinn vonein daher sich ergibt Stück 300Für

.600,20zu führt systemsGleichungs desAuflösen

1203000 II.

2004600 I.

25Preis

elle)Gewinnschw (weil 0winnStück...Ge 120

4600samtkostenStück...Ge 200

F

FV

VF

VF

KDBKEG

KK

KK

KK

Seite 368

Beispiel 8

In Ihrem Unternehmen befinden sich drei Produktionsmaschinen gleichen Typs. Jede Maschine verursacht, wenn Sie betrieben wird, fixe Kosten in Höhe von KF_aktiv = 200, ansonsten nur KF_passiv = 50. Die variablen Kosten sind bei jeder Maschine gleich einem Betrag von EUR 10 pro Stück. Jede Maschine kann pro Periode maximal 100 Stück herstellen.Berechnen Sie den/die Gewinnschwelle(n), wenn Sie Ihre

Güter zu einem Preis von EUR 14 verkaufen können.Warum kann es hier zu mehreren Gewinnschwellen kommen?Bei welcher Produktionsmenge machen Sie den höchsten

Gewinn?

Seite 369

Lösung 8

erreicht. )300( Auslastung

vollerbei wird600)(Gewinn höchsteDer

Kosten.n sprungfixe

denin liegt GrundDer .5,112 und 75

nämlich ellen,Gewinnschw zweierhalten Wir

liegt.Grenzen zulässigender innerhalb

für der Wert ob prüfe, undon Teilfunkti jede

für )0(wegen K Enun setzeMan

14

30020010600

20010010450

100010300

x

G

xx

x

E-KG

xE

xx

xx

xx

K

Seite 370

Produktion & LogistikKennzahlen (2)

Anlagevermögensquote (=Anlagenintensität)

Bei hoher AI besteht eine hohe Fixkostenbelastung, daher geringere Flexibilität.

Je niedriger das Anlagevermögen, desto flexibler kann sich ein Unternehmen an unterschiedliche Beschäftigungsgrade anpassen und desto weniger stark wirken sich Leerkosten auf den Erfolg aus.

Materialintensität

Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Materialpreise.

Personalintensität

Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Lohnkosten; es besteht hohe Abhängigkeit vom Personal.

100ögenGesamtverm

ögenAnlagevermensitätAnlagenint

100gesamt skostenProduktion

stenMaterialkotensitätMaterialin

100gesamt skostenProduktion

stenPersonalkotensitätPersonalin

Produktionsprogramm

Ergebnis des Produktionsprozesses sind Sachgüter, die als Produkte, Leistungen, Ergebnis, Ertrag, Ausbringung, Produktionsausstoß, Outputfaktoren oder Output bezeichnet werden.

Sie sind für eine Verwertung am Absatzmarkt bestimmt.

Die Gesamtheit aller Leistungen wird als Produktionsprogramm bezeichnet.

Seite 372

ProduktionsprogrammPlanung

Absatzplanung• Vielfalt• Varianten• Nischen• Nachfragezyklus

Fertigungsplanung• Kosten für Spezialmaschinen• Umrüsten der Apparatur• Kapazitätsauslastung• Economy of scale• Technologische Möglichkeiten

Programm-planung

BeschäftigungLagerhaltungDiversifikation

Planung des Sortiments

Planung des ProduktdesignsZ.B. Chipgröße, Fahrzeugbauteile, Batterien, Flachbildschirme

Planung der Produktions-menge

Seite 373

Produktionsplanung

Produktdesign Sortiment Produktions-menge

Programmplanung(Welche Produkte werden in welchen Mengen hergestellt)

Planung des Fertigungsverfahrens

• Fließfertigung• Werkstattfertigung

Planung des Fertigungstyps

• Einzelfertigung• Massenfertigung• Variantenfertigung

Planung der Fertigung

ProduktionsprogrammPlanung

Seite 374

Lineare Optimierung

Bekanntestes Operations Research Instrument Anwendungsfelder:

o Optimales Produktionsprogrammo Mischungsoptimierungo Verschnittminimierung

Simplex-Algorithmus zur Lösung wurde 1947 von Dantzig entwickelt

Es wird eine Wertebelegung für die Optimierungsparameter so gesucht, dass die Zielfunktion ein Minimum oder Maximum annimmt.

Randbedingungen beschreiben den erlaubten Bereich für die Optimierungsparameter.

Vorraussetzung: Zielfunktion und Nebenbedingungen müssen linear sein.

Ergebnis: Man erhält das Optimum analytisch.

Seite 375

Lineare Optimierung

Gesucht ist das Produktionsprogramm für die Erzeugnisse E1

und E2, die aus den Materialarten M1 und M2 hergestelltwerden können. Gegeben sind die Materialaufwandfaktorenund die Materialkontingente. Die Abgabepreise einer Einheit von E1 bzw. von E2 betragen 10,- bzw. 20,- Euro. Gesucht ist ein Produktionsprogramm, welches maximale Geldeinnahmen sichert und bei dem mindestens 50 bzw. 100 Einheiten von E1

bzw. E2 erzeugt werden.

Lineare OptimierungGrafischer Lösungsweg

Seite 376

Zielfunktion

10 * x1 + 20 * x2 = max

Nebenbedingungen

Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

Einheit M1 pro Erzeugungseinheit

Einheit M2 pro Erzeugungseinheit

E1

E2

0,15

0,2

0,2

0,1

60

Materialmenge M1

40

Materialmenge M2

Seite 377

.

Das lineare Gleichungssystem

ZF: Z = 10 x1 + 20 x2 = max

NB: 0,15 x1 + 0,2 x2 ≤ 60,

0,2 x1 + 0,1 x2 ≤ 40,

x1 ≥ 50,

x2 ≥ 100.


Seite 378

Die Nebenbedingungen

g1: 0,15 x1 + 0,2 x2 = 60g2: 0,2 x1 + 0,1 x2 = 40g3: x1 = 50g4: x2 = 100


Seite 379

Die Zielfunktion für verschiedene Werte von C


Seite 380

Das Optimum

x1 = 50, x2 = 262,5, Z = 5750


Seite 381

Artikel1 2

Kapazität pro Tag

Maschine A 5 2 24 h

Maschine B 1 5 24 h

Montagegruppe 6 6 36 h

Gewinn pro Stück 500 800

Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

Seite 382

Zielfunktion:z = 500x1 + 800x2 (Zielfunktion ist zu maximieren) Nebenbedingungen:5x1 + 2x2 <= 24 x1 + 5x2 <= 24 6x1 + 6x2 <= 36 x1 > 0 x2 > 0


Seite 383

Ablauf des Simplex-Algorithmus (1)• Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen durch Einführung Schlupfvariablen (y1, y2,...)• Hierdurch ist Gleichungssystem unterbestimmt (mehr Variablen als Gleichungen) =) Rückgriff auf Wissen, dass Optimum an Ecken liegen muss.• Ermittlung der Basislösung (0,0-Punkt im Koordinatensystem), indem die Nicht-Basisvariablen (x1, x2, ...) = 0 gesetzt werden. Schlupfvariab- len (als "Kapazitäten" zu interpretieren) erreichen dadurch Maximum• Gibt es noch positiven Zielfunktionskoeffizienten (dann ist durch Nicht-Null-Setzung der NBV mehr Gewinn möglich)? =) suboptimale Lösung• Eintretende Variable ist diejenige mit dem größten positiven Ziel- funktionskoeffizienten, austretende Variable ist diejenige mit kleinsten (positiven) Quotienten aus rechter Seite und Koeffizienten der ein- tretenden Variable


Seite 384

Ablauf des Simplex-Algorithmus (2)

• Eintretendes Element muss den Koeffizienten 1 in der Zeile mit aus- tretenden Element (Pivotzeile) haben• In den anderen Zeilen muss in der Pivotspalte jeweils der Koeffizient 0 stehen =) Wird erreicht, indem Pivotzeile zu den anderen Zeilen addiert wird.• Austausch von Basis- und Nichtbasisvariablen wird so lange durch- geführt, bis es keine positiven Zielfunktionskooeffizienten mehr gibt.


Seite 385

Zielfunktion:500x1 + 800x2 -G = 0Nebenbedingungen:5x1 + 2x2 + y1 = 24 x1 + 5x2 +y2 = 246x1 + 6x2 +y3 = 36 x1, x2, y1,y2,y3 > 0

y1,y2,y3 = Basisvariablen (BV, Koeffizient = 1)x1, x2 = Nichtbasisvariablen (NBV, Koeffizient <> 1)

Ausgangstableau Simplex-Algorithmus


Seite 386

Ausgangstableau

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 5 2 1 24y2 1 5 1 24y3 6 6 1 36G (-) 500 800 1 0

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 5 2 1 24y2 1 5 1 24y3 6 6 1 36G (-) 500 800 1 0


Seite 387

Tableau 2

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 4,6 0 1 -0,4 14,4x2 0,2 1 0,2 4,8y3 4,8 0 -1,2 1 7,2G (-) 340 0 -160 1 -3840

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 4,6 0 1 -0,4 14,4x2 0,2 1 0,2 4,8y3 4,8 0 -1,2 1 7,2G (-) 340 0 -160 1 -3840


Seite 388

Tableau 3

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 0 0 1 0,75 -0,958 7,5x2 0 1 0,25 -0,042 4,5x1 1 0 -0,25 0,2083 1,5G (-) 0 0 -75 -70,83 1 -4350

BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 0 0 1 0,75 -0,958 7,5x2 0 1 0,25 -0,042 4,5x1 1 0 -0,25 0,2083 1,5G (-) 0 0 -75 -70,83 1 -4350


Seite 389

Beispiel 9 Sie fertigen drei verschiedene Produkte auf zwei Anlagen. Jedes Produkt

beansprucht die Anlagen unterschiedlich stark. Berechnen Sie unter Zugrundelegung nachfolgender Daten das Produktionsprogramm, welches die Summe der Deckungsbeiträge maximiert.

Die Kapazität der Fertigungsstelle 1 beträgt 1.000 Stunden; Fertigungsstelle 2 ist mit 600 Stunden beschränkt; Fertigungsstelle 3 hat ein Leistungslimit von 35.000 Minuten.

Beanspruchung der Fertigungsstellen (Minuten pro Stück) Deckungsbeitrag

(Euro pro Stück)Fertigung 1 Fertigung 2 Fertigung 3

Artikel M 18 2 10 6

Artikel K 10 6 10 4

Seite 390

Lösung 9Beanspruchung der Fertigungsstellen Deckungsbeitrag

(Minuten pro Stück) (Euro pro Stück)

Fertigung 1

Fertigung 2

Fertigung 3

hergestellte Stück

Artikel M 18 2 10 6 3125

Artikel K 10 6 10 4 375

Kapazität 60000 36000 35000

effektive Auslastung 60000 8500 35000

Ziel (Summe der DB) 20250

0

50

100

150

200

250

Jän

.04

Fe

b.0

4

Mä

r.0

4

Ap

r.0

4

Ma

i.04

Jun

.04

Jul.0

4

Au

g.0

4

Se

p.0

4

Okt

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No

v.0

4

De

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4

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5

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5

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5

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50

50

100

150

200

250

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100

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Jän.04

Feb.04

Mär.04

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Dez.05 0

50

100

150

200

250Jän

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Feb.05

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Okt.05

Nov.05

Dez.05



XV. Marketing

S.117-275

Seite 392

Marketing

Marketing

Oft wird Marketing nur mit Kommunikationspolitik (Werbung) gleichgesetzt. In Realität umfasst das Marketing aber mehrere ineinander greifende Bereiche.

Der Oberbegriff Marketing umfasst folgende Teildisziplinen: Marktforschung Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Im Marketing wird daher auch von den 4Ps gesprochen: Product – Price – Place – Promotion

Seite 393

MarketingMarketingprozess

Marketingprozess

In der ersten Phase liefert die Marktforschung Erkenntnis über Kundenbedürfnisse.

Danach werden die Ziele des Marketingformuliert.

Die Auswahl der Marketing Instrumenteist von den Zielen determiniert.

Im Marketing Mix werden dann die einzelnenInstrumente sinnvoll kombiniert.

Seite 394

MarketingMarktforschung

Marktforschung Marktforschung kann definiert werden als systematische, auf wissenschaftliche

Methoden beruhende Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Elemente der Entwicklung des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen. Ziel ist es Informationen und Analysen als Grundlage für Planung, Entscheidung, etc. zu liefern.

Seite 395

MarketingProduktpolitik

Produktpolitik Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des

Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.

Seite 396

MarketingProduktlebenszyklus

Produktlebenszyklus Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des

Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.

Seite 397

MarketingKommunikationspolitik

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik ist was wir umgangssprachlich als Werbung verstehen.

Die Kommunikationspolitik hat im Grunde folgende Aufgaben: Bekanntmachung: Vorstellen von neuen Produkten Information: Anwendungsmöglichkeiten, technische Daten, Preise,

Bezugsquellen, etc. Handlungsauslösung: mit dem Ziel dass das Produkt gekauft wird, aber

auch, dass sich der Kunde damit auseinandersetzt. Imagebildung: Über die Werbung wird das Firmenimage gebildet und

soll dem Kunden näher gebracht werden.

Der Werbung sind keine kreativen, wohl aber rechtliche Grenzen gesetzt – Wettbewerbsrecht.

Seite 398

MarketingPreis- und Distributionspolitik

Preispolitik

Preispolitik: entspricht der Gesamtheit aller Entscheidungen, die der kunden- und zielorientierten Gestaltung des Preis-Leistungsverhältnisses dienen.

Preisbestimmung kann kosten-, gewinn-, nachfrage-, konkurrenz-, oder branchenorientiert sein.

Bei der Preispolitik greift man i.d.R. auf die Theorien der Mikroökonomie zurück. Preispolitik ist aber auch stark von strategischen Aspekten beeinflusst, und umfasst auch die sog. Rabattpolitik.

Bespiele: Penetrationspreispolitik: Produktneueinführung zu niedrigen Preisen – um

Marktanteile zu gewinnen (Penetration des Marktes) – dann Preiserhöhung (e.g. neues Joghurt).

Abschöpfungspreispolitik: Produktneueinführung zu hohen Preisen (Abschöpfen der Nachfrage) – dann Preissenkungen (e.g. Elektronikartikel).

Seite 399

MarketingPreis- und Distributionspolitik

Distributionspolitik

Distributionspolitik: darunter versteht man die Gestaltung und Steuerung der Überführung des Produktes vom Produzenten zum Konsumenten.

Direkter, indirekter Absatz und Mischformen. Direkter Absatz: Produzent – Kunde Indirekter Absatz: Produzent – Großhändler – Kunde Mischformen: e.g. Franchising

Exklusive, selektive und intensive Distribution. Exklusiv: kleine Anzahl an sorgfältig ausgewählten Vertriebspartnern Selektiv: größere Auswahl an bestimmten Distributoren Intensiv: größtmögliche Präsenz

Seite 400

MarketingKennzahlen

Angebotserfolg

Auftragsentwicklung

Kundenfluktuation

Neukundenumsatzanteil

Loyalitätrate

100speriode Vergleichder ngängeAuftragsei

ingänge AuftragseaktuelletwicklungAuftragsen

100tzGesamtumsa

denmit Altkun UmsatzrateLoyalitäts

100 Angeboteabgegebene

AufträgeerteiltefolgAngebotser

100Kunden verlorenen der Zahl

Kunden gewonnenen neu der ZahltuationKundenfluk

100tzGesamtumsa

Neukundenmit UmsatzlmsatzanteiNeukundenu

Seite 401

MarketingKennzahlen

Kundenstruktur (einfach)

Es bietet sich jedoch auch an, den Herfindahl-Hirschmann-Index einzusetzen, um ein genaueres Bild zu erhalten. Der HHI ist eigentlich ein Maß für die Größe von Firmen und ein

Indikator für den Wettbewerb zwischen den Firmen. Eine Abnahme im HHI weist auf eine Abnahme der Markmacht, und einen zunehmenden Wettbewerb hin, während eine Zunahme auf das Gegenteil schließen lässt.

In unserem Fall ist er ein Zeichen für den „Wettbewerb zwischen den Kunden“. Je kleiner er ist, desto weniger Macht hat der einzelne Kunde („Polypson“). Je höher er wird, desto stärker ist das Unternehmen von wenigen Kunden abhängig. (Im schlimmsten Fall gibt es nur noch einen Abnehmer – „Monopson“ = Käufermonopol.)

Definition:

si...Umsatzanteil

100Kunden der Gesamtzahl

Kunden rbedeutende AnzahlkturKundenstru

n

ii HHIsHHI

1

2 000.10;0

Seite 402

MarketingKennzahlen

Kunde Umsatz Umsatzanteil UA quadriert

1 110 70,97% 5036,42

2 5 3,23% 10,41

3 5 3,23% 10,41

4 5 3,23% 10,41

5 5 3,23% 10,41

6 5 3,23% 10,41

7 5 3,23% 10,41

8 5 3,23% 10,41

9 5 3,23% 10,41

10 5 3,23% 10,41

Gesamt 155 100,00% 5130,07


1 33 21,29% 453,28

2 43 27,74% 769,61

3 5 3,23% 10,41

4 8 5,16% 26,64

5 10 6,45% 41,62

6 9 5,81% 33,71

7 11 7,10% 50,36

8 13 8,39% 70,34

9 12 7,74% 59,94

10 11 7,10% 50,36

Gesamt 155 100,00% 1566,29


1 13 8,39% 70,34

2 17 10,97% 120,29

3 15 9,68% 93,65

4 16 10,32% 106,56

5 18 11,61% 134,86

6 17 10,97% 120,29

7 12 7,74% 59,94

8 17 10,97% 120,29

9 16 10,32% 106,56

10 14 9,03% 81,58

Gesamt 155 100,00% 1014,36

0

50

100

150

200

250

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Dez.05 0

50

100

150

200

250Jän

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XVI. Investition und Finanzierung

S.471-637

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Investition und FinanzierungInvestition

Investition

Investitionen sind Vermögenswerte die mittels flüssigen Mitteln oder Fremdkapital dem Unternehmen zugeführt werden. Umlaufvermögen (Vorräte) Materielles (Maschinen, Anlagen, Bauten, Grundstücke),

immaterielles Vermögen (Patente, Lizenzen) und finanzielles (Beteiligungen) Anlagevermögen

Informationen, Informationssysteme Humankapital Forschung und Entwicklung

Man kann zwischen Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs-, Umstellungs-, Diversifikations- und Neuinvestitionen unterscheiden.

Seite 405

Investition und FinanzierungInvestitionsprozess

Investitionsprozess

Seite 406

Investition und FinanzierungInvestitionsrechnung

Investitionsrechnung Mit Hilfe der Investitionsrechnung ist es möglich, die quantitativen Aspekt

einer Investition zu erfassen und zu bewerten. Die Investitionsrechnung bildet daher ein wesentliches Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung.

Seite 407

Investition und FinanzierungFinanzierung

Finanzierung

Finanzierungen reichen von Gründungsfinanzierungen, über Wachstumsfinanzierungen und Übernahmefinanzierung hin bis zu Sanierungsfinanzierungen.

Man unterschiedet nach der Mittelherkunft zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung.

Bezüglich der Dauer wird zwischen unbefristeten und befristeten (kurz-, mittel- und langfristigen) Finanzierungen unterschieden.

Letztendlich kann man Finanzierungen auch noch nach ihrer Häufigkeit in einmalige, gelegentliche und laufende, regelmäßige Finanzierungen einteilen.

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Investition und FinanzierungFinanzierung, Zusammenhänge

Finanzierungszusammenhänge

Die Finanzierung dient der Beschaffung von Kapital, das durch Investitionen in Vermögensgegenstände überführt wird. Während die Begriffe Finanzierung und Investition dynamische sind (Stromgrößen), sind die Resultate dieser beiden Vorgänge, Kapital und Vermögen, statische Bestandsgrößen.

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Investition und FinanzierungFinanzierungsformen

Finanzierungsformen

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Investition und FinanzierungFinanzierungsprozess

Finanzierungsprozess

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Investition und FinanzierungKennzahlen

Erhöhen der Eigenkapitalquote: Zeichen für finanzielle Unabhängigkeit, Verbesserung der Bonität

Erhöhen der Fremdkapitalquote: Zeichen für finanzielle Abhängigkeit, Verschlechterung der Bonität, Gefahr hoher Zinsbelastung

Debitorenziel (Außenstandsdauer): durchschnittliche Anzahl von Tagen, in welchen Kunden ihre Forderungen begleichen. Sollte niedrig gehalten werden, da das Risiko der Insolvenz des Kunden getragen wird.

Kreditorenziel (Lieferantenziel): durchschnittliche Anzahl von Tagen, bis das Unternehmen seine Rechnungen begleicht.

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XVII. Rechnungswesen

S.389-465

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Rechnungswesen

Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), die im Zusammenhang des betrieblichen Leistungsprozesses auftreten.

Dabei kann man – je nach Aufgaben – den Oberbegriff Rechnungswesen in die Unterbegriffe externes und internes Rechnungswesen unterteilen.

Obwohl sich externes und internes RW getrennt voneinander entwickelt haben, sind sie eng miteinander verbunden und basieren teilweise auf dem gleichen Zahlenmaterial.

Seite 414

RechnungswesenInternes und Externes Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen Ziele: Rechenschaftslegung und Information. Vorschriften: Handelsrecht (HGB), Steuerrecht (EStG, KStG). Rechengrößen: Aufwand & Ertrag

Internes Rechnungswesen Ziele: Dokumentation, Kontrolle, Steuerung,

Entscheidungsgrundlage. Vorschriften: weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung Rechengrößen: Kosten und Leistung

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RechnungswesenStruktur des Rechnungswesen

Struktur des Rechnungswesen

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RechnungswesenBilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

Inhalt der Bilanz Inhalt der G&V

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Jah

resa

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hlu

ssb

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Gewinn- & Verlustrechnung

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RechnungswesenExternes Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen Aufgaben:

Dient in erster Linie dem Schutz von Interessen der Gläubiger und Gesellschafter und hat eine Informationsfunktion.

Das externe Rechnungswesen liefert Informationen über die Vermögenslage (Bilanz) und die Ertragslage (Gewinn- und Verlustrechnung), sowie ergänzende Informationen zu Bilanz und G&V (Anhang) und liefet darüber hinaus Angaben über die Geschäftsentwicklung sowie über voraussichtliche Entwicklungen (Lagebericht).

Grundlagen: Grundlagen für das externe Rechnungswesen sind generell die Regelungen

des Handelsrecht (HGB) für Kapitalgesellschaften. Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchhaltung (Klarheit, Bilanzwahrheit,

Aufstellungsfristen, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Stetigkeit und Periodisierung), §§189-200 HGB.

Bewertungsvorschriften, §§201, 202, 203, 206 HGB. Vorschriften bezüglich Bilanz (§§224-230 HGB), G&V (§§231-235 HGB),

Anhang und Lagebericht (§§236-243 HGB) und Konzernabschluss und –lagebericht (§§244-246 HGB).

Seite 420

RechnungswesenInternes Rechnungswesen

Internes Rechnungswesen Unter der Kosten- und Leistungsrechnung versteht man ein

betriebswirtschaftliches Informations- und Leitungssystem zur systematischen Erfassung, Verteilung und Zurechung der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstandenen Kosten.

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