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Digital Leadership

Haufe GruppeFreiburg · München · Stuttgart

Prof. Dr. Thorsten Petry (Hrsg.)

Digital LeadershipErfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy

1. Auflage

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-08057-3 Bestell-Nr. 10136-0001ePub: ISBN 978-3-648-08058-0 Bestell-Nr. 10136-0100ePDF: ISBN 978-3-648-08059-7 Bestell-Nr. 10136-0150

Prof. Dr. Thorsten Petry (Hrsg.)Digital Leadership1. Auflage 2016

© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz, BerlinSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe(einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnlicheEinrichtungen, vorbehalten.

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Über dieses Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Einführung und Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1 Digital Leadership ‒ Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1 Relevanz der Digitalisierung: Evolution versus Revolution . . . . . . . . . . . . . 211.2 Treiber der Digitalen (R)Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.3 Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301.4 Digitale (R)Evolution von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.5 Bausteine erfolgreicher Unternehmensführung in der Digital Economy . . 501.6 Führungsansätze und -tools in der Digital Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Führung im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

2 Paradigmenwechsel in der Führung ‒ Zukunft ohne Management? . . 852.1 Messen von unbewussten Wertvorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852.2 Ergebnisse der Studie »Gute Führung« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.3 Resümee und Erfolgsprinzipien von »Gute Führung« . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.4 Projekt »Forum Gute Führung« als Initiator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3 New Work, New Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.1 New Work: Digitalisierung der Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.2 New Workspaces ‒ Digital Workforce ‒ Smarter Working . . . . . . . . . . . . . . 1023.3 New Leadership/Digital Leadership: Back to the roots and then go ahead 1033.4 Rahmen für Digital Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1063.5 Maschinen werden Kollegen sein: 25 Thesen zur Zukunft von Arbeit

und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

4 Leitbild der digitalen Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.1 Treiber: Digitalisierung und die Wissensgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.2 Akteure: Führung oder Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.3 Leitbild: »Digitale Führungskraft« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1214.4 Umsetzung: Bottom-up oder Top-down? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1234.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

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Ansätze zum erfolgreichen Führen in Zeiten der Digital Economy . . . . . . . . . . 127

5 Digitale Transformation in der Finanzbranche ‒ Auswirkungen neuer Technologien und eines veränderten Kundenverhaltens auf Geschäftsmodell und Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5.1 In eine neue Welt katapultiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295.2 Grundlagen der Digitalen (R)Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1305.3 Auswirkungen der Digitalen (R)Evolution auf die Finanzbranche . . . . . . . . 1365.4 Zentrale Herausforderungen für Finanzdienstleister in einer digital

transformierten Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.5 Schaffung eines kundenzentrierten Finanzdienstleisters . . . . . . . . . . . . . . 1445.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

6 Das Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen ‒ Warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen . . . . . . . . . 151

6.1 Warum Unternehmen jetzt handeln müssen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.2 Dimensionen digitaler Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1526.3 People Assets in digitalen Transformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1706.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7 Neun erfolgskritische Fragen der Digitalen Transformation . . . . . . . . . 1877.1 Wie genau kennen Sie die Bereiche, in denen sich ein Wandel vollzieht? . 1887.2 Wissen Sie, auf welche Customer Journeys es ankommt? . . . . . . . . . . . . . 1907.3 Arbeiten Ihre Teams funktionsübergreifend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1917.4 Verfügen Sie über einen disziplinierten »Test and Learn«-Ansatz? . . . . . . 1917.5 Sind Ihre Budgets an Fortschritte gebunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1927.6 Verfügen Sie über Mechanismen, um Ideen kritisch zu hinterfragen? . . . . 1937.7 Besitzen Ihre Mitarbeiter genügend Handlungsspielraum? . . . . . . . . . . . . 1937.8 Operiert Ihre IT mit zwei Geschwindigkeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1947.9 Koordinieren Sie ein Maßnahmenportfolio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

8 Agile Leadership mit Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1978.1 Führung in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1978.2 Scrum ‒ Wegbereiter der Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1988.3 Braucht Agilität denn überhaupt Führung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2018.4 Agile Führung leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2078.5 Regeln der agilen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2108.6 Hebel der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

9 Ansätze und Tools für die Transformation zu einem partizipativen und agilen Unternehmen – ein fiktiver Erlebnisbericht . . . . . . . . . . . . . 213

9.1 Eine Zugfahrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

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Inhaltsverzeichnis

9.2 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2149.3 Fokuszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2169.4 Meetingmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2189.5 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2199.6 Jour-fixe-Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2209.7 Strategietreffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2229.8 Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2229.9 Macht und Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2249.10 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2259.11 Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

10 Entwicklung von Kompetenzen für den digitalen Arbeitsplatz ‒ Darstellung am Praxisbeispiel der Qualifizierung zu internen Community-Managern bei der Robert Bosch GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . 231

10.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.2 Kompetenzmodell für den digitalen Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23210.3 Von der Weiterbildung zum Lerndesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23810.4 Kompetenzerwerb mit Social Learning am Beispiel Community-

Management Professional (CMP) bei der Robert Bosch GmbH . . . . . . . . . . 24210.5 Ab morgen also nur noch Social Learning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

11 Digitale Führerschaft braucht kognitive Kompetenz ‒ mit Dampf-maschinen für das Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

11.1 Disruption durch die Dampfmaschine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25111.2 Einmarsch der Denkmaschine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25211.3 Kopernikanische Wende für Wissensarbeit in Unternehmen . . . . . . . . . . . 25411.4 Einfluss kognitiver Werkzeuge auf verschiedene Unternehmensbereiche . 26011.5 Auf dem Weg zum kognitiven Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26811.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

12 Enterprise 2.0 als Baustein der Digitalen Transformation ‒ Status Quo der Social Media Nutzung in deutschsprachigen Unternehmen . . . . . . 279

12.1 Relevanz von Enterprise 2.0 für die Digitale Transformation . . . . . . . . . . . 27912.2 Status Quo von Enterprise 2.0 in deutschsprachigen Unternehmen . . . . . 28012.3 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

13 Enterprise 2.0 als Baustein der Digitalen Transformation ‒ Aufgaben, Barrieren und Erfolgsfaktoren in großen Unternehmen . . . . . . . . . . . . 293

13.1 Digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29313.2 Interne Vernetzung: Enterprise 2.0 »classic« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29613.3 Externe Vernetzung: Öffnung des Unternehmens nach außen . . . . . . . . . 30513.4 Vom Enterprise 2.0 zur Digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

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Inhaltsverzeichnis

14 Fünf Schritte der Enterprise 2.0-Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32514.1 Digitale Revolution und deren Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32514.2 Führung 2.0: Neues, mitarbeiterzentriertes Betriebssystem . . . . . . . . . . . . 32614.3 Innovationen 2.0: Ideen aus der Crowd ‒

Praxisbeispiel Deutsche Telekom AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33014.4 Transformation vom Unternehmen 1.0 zum Enterprise 2.0 . . . . . . . . . . . . . 33414.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Fallbeispiele für erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy . . . . . . . 339

15 Management der Digitalen Transformation bei Axel Springer ‒ Darstellung und Einordung der Change Initiative »move« . . . . . . . . . . 341

15.1 Digitalisierung bei der Axel Springer SE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34115.2 Change-Initiative »move« als Element der Digitalen Transformation . . . . . 34315.3 Zwischenfazit der »move«-Initiative für die ersten 18 Monate . . . . . . . . . 353

16 Entwicklung von Digitalkompetenzen und Führungskultur im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ‒ Darstellung am Beispiel Continental . . . . 355

16.1 Veränderung der Rahmenbedingungen für Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 35516.2 Ein erweitertes/neues Leadership-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35716.3 Führungskräfte- und Führungskulturentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35916.4 Führung in einer digitalen, virtuellen Welt am konkreten Beispiel . . . . . . . 363

17 Digital Leadership bei SAP ‒ Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte . . . . . . . . . 373

17.1 Bedeutung der Digitalisierung für SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37317.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Prozessen und Arbeit . . . . . . . . . . 37617.3 Bedeutung der Digitalisierung für eine Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . 37817.4 Ausblick und Aufruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

18 Demokratie und Agilität bei der Haufe-umantis AG . . . . . . . . . . . . . . . . 38518.1 Vom Mitarbeiter zum Mitentscheider: gelebte Realität bei

Haufe-umantis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38518.2 Mitarbeiter zu Bestleistung anspornen: mit dem richtigen

Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38918.3 Das Betriebssystem für Unternehmen: Starkes Führungsinstrument für die

Manager von morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

19 Wie Großunternehmen von Start-ups lernen können ‒ »Startup Safari« der Deutschen Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

19.1 Relevanz der Digitalen (R)Evolution für die Deutsche Bahn . . . . . . . . . . . . 40519.2 Digitale Transformation bei der Deutschen Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407

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Inhaltsverzeichnis

19.3 »Startup Safari« als Ansatz zur Unterstützung der Digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

19.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

20 Die Rolle von Unternehmens-Inkubatoren bei der digitalen Transformation ‒ Erfahrung aus vier Jahren hub:raum der Deutschen Telekom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

20.1 Ausgangssituation der Deutschen Telekom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41720.2 Der hub:raum als Transformationsriemen der Digitalstrategie . . . . . . . . . . 41920.3 Lessons learned . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42620.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429

21 Posthierarchisches Management ‒ Digital Leadership bei Dark Horse und was traditionelle Unternehmen daraus lernen können . . . . . . . . . 431

21.1 Warum denn Digital Leadership? Was soll das sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43121.2 Was anders ist? Wer ist anders? Alles bleibt anders! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43321.3 Wie wir reagieren? Wenn man uns nicht lässt, machen wir halt selbst! . . . 43621.4 Was man davon lernen kann? Wir sind erst am Anfang! . . . . . . . . . . . . . . . 442

Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

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Vorwort

»Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen ‒ es geht nicht wieder weg.«

Ossi Urchs

»Die Zukunft macht leicht Narren aus den Unbelehrbaren, die sich zu lange an alte Gewissheiten klammern.«

Gary Hamel

Wir leben in einer komplexen Umwelt mit schnellen und tiefgreifenden Verän-derungen. Ein wesentlicher Treiber dieser Veränderungen ist die exponentielle technologische Entwicklung, die häufig mit dem Schlagwort der Digitalisierung beschrieben wird. Aufgrund der großen Bedeutung und des starken Einflusses der Digitalisierung auf Gesellschaft, Kunden, Märkte, Arbeit und Unternehmen wird auch von der Digital Economy gesprochen. Wegen der zunehmenden Verän-derungsgeschwindigkeit gilt diese als »Zeitalter der Beschleunigung«.

Diese Umweltsituation stellt die Unternehmens- und Personalführung vor er-hebliche Herausforderungen. In der Vergangenheit erfolgreiche Führungsan-sätze scheitern vermehrt bzw. sind zu inflexibel und langsam. In einem Zeitalter der Beschleunigung müssen Führungskräfte mit mehreren Optionen »jonglie-ren« und »auf Sicht fahren«. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Auch sind einzelne Füh-rungskräfte in einem solch volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umfeld häufig überfordert. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden. Diese veränderte Art der Führung wird hier als Digital Leadership bezeichnet. Wie muss sich die Unternehmens- und Personalführung verändern, um im Zeitalter der Digital Economy ‒ einem Zeitalter der Beschleunigung ‒ erfolgreich zu sein? Um diese zentrale Frage geht es in diesem Buch.

Der Begriff »Digital Leader(ship)« wird in den verschiedene Beiträgen für drei As-pekte verwendet: Erstens für eine adäquate Unternehmensführung im Zeitalter der Digital Economy, zweitens für eine adäquate Personalführung im Zeitalter der Digital Economy und drittens für digital führende Unternehmen.

Ein altes chinesisches Sprichwort sagt: »Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.« Der Herausgeber-band »Digital Leadership« möchte dabei unterstützen, Windmühlen zu bauen.

Vorwort

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Die diversen Beiträge in diesem Buch sollen ▪ für die Herausforderungen der Digitalisierung sensibilisieren, ▪ Verständnis für die Zusammenhänge und Charakteristika der Digital Eco-

nomy schaffen, ▪ eine zielgerichtete Diskussion über das Thema unterstützen, ▪ konkrete Lösungsansätze ‒ in Form von Konzepten, Tools und Praxisbeispie-

len ‒ aufzeigen, ▪ Ansatzpunkte zur Übertragung in den eigenen Unternehmenskontext lie-

fern, ▪ zum erfolgreichen Führen in Zeiten der Digital Economy befähigen und ▪ letztlich auch zu einer veränderten Führung motivieren.

Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bei allen, die am erfolg-reichen Zustandekommen dieses Buches mitgewirkt haben. Dies sind in erster Linie natürlich die renommierten Experten aus Wissenschaft und Praxis, die sich trotz vielfältiger anderer Verpflichtungen die Zeit genommen und die Muße ge-funden haben, als Autoren an diesem Buch mitzuwirken. Nicht unerwähnt seien aber auch die diversen Ideengeber, Sparringspartner und Korrekturleser der ein-zelnen Beiträge, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag für die Qualität dieses Buches geleistet haben. Schließlich gebührt auch dem Lektor Herrn Ulrich Leinz ein ganz herzliches Dankeschön.

Wiesbaden, Januar 2016

Prof. Dr. Thorsten Petry

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Über dieses Buch

Der vorliegende praxisorientierte Herausgeberband richtet sich an Vorstände, Geschäftsführer, General Manager, Unternehmensstrategen, Unternehmens- und Organisationsentwickler, Personalmanager, Change Manager und alle sons-tigen Führungskräfte, die sich mit der Digitalisierung und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalführung auseinandersetzen möchten. Die verschiedenen Beiträge zeigen sowohl aktuelle Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze auf. Renommierte Experten stellen aktuelle Fallstu-dien und Analysen vor und erläutern Wege und Ansätze für eine erfolgreiche Digitale Transformation und adäquate Führung im Zeitalter der Digital Economy. Die Buchbeiträge bieten dabei ganz unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen sollte das Le-sen hoffentlich kurzweilig und interessant sein.

Im Einführungsbeitrag gibt Prof. Dr. Thorsten Petry einen Überblick über den Gesamtkomplex »Digital Leadership«. Der Beitrag bietet einen guten Einstieg und liefert ein Ordnungsgerüst für die folgenden Buchbeiträge sowie die ge-samte Digitalisierungsthematik. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die aktuellen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen als Treiber der Digitalen (R)Evolution. Diese Entwicklungen führen zu tiefgreifenden Ver-änderungen in der Umweltsituation (fast) aller Unternehmen. Als Folge dieser Umweltsituation verändert sich auch die Erwartung an Führung. Der Beitrag erläutert, wie sich Führung verändert und was die zentralen Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Digital Economy sind. Abschließend werden Führungsansätze und -tools vorgestellt, die helfen können, die Heraus-forderungen der Digitalisierung zu bewältigen.

Die nextpractice Berater Frank Schomburg und André Sobieraj sowie der leider viel zu früh und unerwartet im Zeitraum der Erstellung dieses Artikels verstor-bene Prof. Dr. Peter Kruse († 2015) stellen in Ihrem Beitrag die Ergebnisse der umfangreichen INQA-Studie »Gute Führung« vor. Kernbefunde sind eine sich immer weiter öffnende Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanfor-derungen und die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels im Führungsver-ständnis. Auf Basis der Studienbefunde leiten die Autoren zehn Kernaussagen zu »guter Führung« ab.

Der Beitrag von Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Peter Körner reflek-tiert die Digitalisierung der Arbeitswelt in den letzten Jahren und analysiert auf dieser Basis, wie Arbeit und Führung sich verändern müssen bzw. zukünftig zu erbringen sind. Wichtige Entwicklungslinien, die von den beiden Professoren der

Über dieses Buch

14

Hochschule RheinMain aufgezeigt werden, sind u. a. hyperflexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte, verteiltes und mobiles Arbeiten, die Abkehr von der Präsenz-kultur, flache Hierarchien, noch mehr temporäre Projektorganisation sowie zu-nehmende Demokratisierung und Selbstbestimmung.

Der Wissensmanagement-Experte Simon Dückert befasst sich in seinem Beitrag mit den Entwicklungsstufen eines modernen Managements ‒ angefangen von Frederick Taylor über Peter Drucker und Fredmund Malik bis hin zu Gary Hamel. Auf Basis der Befunde dieser Reise leitet er ein Leitbild für die »Digitale Füh-rungskraft« ab und gibt Hinweise zu dessen Umsetzung.

Wie neue Technologien und ein darauf basierendes, verändertes Kundenverhal-ten die Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen bzw. eine ganze Branche tiefgreifend verändern können, zeigt Robert Mangelmann in seinem Beitrag anhand der Finanzbranche. Der Digital Finance Experte macht deutlich, dass sich immer mehr FinTechs auf die Customer Experience fokussieren und Nischenlö-sungen anbieten, die in puncto Einfachheit und Erlebnis aus Kundensicht viel-fach besser als die etablierten Lösungen von Banken sind. Mindestens genauso stark fürchten die etablierten Finanzdienstleister den Eintritt der großen Inter-netkonzerne Apple, Google, Facebook oder Amazon in den Bankenmarkt. Man-gelmann erläutert, welche zentralen Herausforderungen sich vor diesem Hinter-grund für die Führung von Finanzdienstleistern in der Digital Economy ergeben.

Die beiden Leadership- und Change Management-Berater Claudia Crummenerl und Rita Orsolya Seebode stellen in ihrem Beitrag einige zentrale Befunde ei-nes langjährigen Digital Business Forschungsprojekts von Capgemini Consulting und dem MIT in Boston vor. Hierbei zeigt sich, dass die Faktoren Führung, Befä-higung und Kultur entscheidend für eine erfolgreiche Digitale Transformation sind. Warum dies so ist und wie diese Faktoren sinnvoll ausgestaltet sein sollten, erläutern die beiden Autorinnen in ihrem Beitrag. Der Artikel enthält zahlreiche Unternehmensbeispiele für die verschiedenen Teilaspekte der Digitalen Trans-formation.

Auf Basis der empirischen Feststellung eines geringen digitalen Reifegrades vie-ler Unternehmen und ihren Projekterfahrungen benennen die beiden McKin-sey-Berater Karel Dörner und Jürgen Meffert neun erfolgskritische Fragen der Digitalen Transformation. Selbstredend werden in dem Beitrag nicht nur Fragen aufgeworfen, sondern es werden jeweils auch Lösungsansätze geliefert.

Der auf das Management-Framework Scrum spezialisierte Boris Gloger erläutert in seinem Beitrag, was Scrum ist und wie dieser Ansatz zu einer agilen Führung beitragen kann. Eine zentrale Kernaussage des Beitrags bzw. von Scrum lautet:

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Die Menschen, die die Arbeit machen, wissen besser als alle anderen, wie diese Arbeit zu erledigen ist. Also muss man ihnen den Raum dafür geben, das zu tun, was sie für richtig halten. Gloger legt dar, welche Faktoren für eine erfolg-reiche agile Führung entscheidend sind und welche Rolle den Führungskräften zukommt.

Einen sehr spannenden und außergewöhnlichen Ansatz wählt Lydia Schült-ken in ihrem Beitrag. Auf Basis eines fiktiven Erlebnisberichts eines Gesprächs auf einer Zugreise stellt sie Ansätze und Tools für die Transformation zu einem partizipativen und agilen Unternehmen vor. Eingebettet in eine Geschichte, die den meisten Lesern auch passieren könnte, stellt Frau Schülken Ansätze wie z. B. Scrum, Jour-Fixe Agenda und Fokuszeit vor.

Die Personalentwicklungsexpertin und Trainerin Ellen Trude geht in ihrem Bei-trag auf die Entwicklung von Kompetenzen im Zeitalter der Digital Economy ein. Sie erläutert, welche neuen (Leadership-)Kompetenzen benötigt werden, wie ein Kompetenzmodell für den digitalen Arbeitsplatz aussehen kann und wie Ler-nen im Zeitalter der Digitalisierung gestaltet sein sollte. Frau Trude geht dabei ausführlich auf die Ausbildung von Community Managern bei der Robert Bosch GmbH ein.

Stefan Holtel, Projektleiter der Arbeitsgruppe Cognitive Computing des BIT-KOM, erläutert in seinem Beitrag welchen disruptiven Einfluss künstliche Intelli-genz in den nächsten Jahren auf die Unternehmensführung haben wird. Er stellt heraus, dass kognitive Computer inzwischen weit mehr sind, als bessere Zahlen-jongleure. Sie simulieren höhere Denkstile und treten in Konkurrenz zu mensch-licher Intelligenz. Das rüttelt an der Gewissheit, dass komplexes Problemlösen ein vornehmes Menschenrecht ist. Genauso wie die Dampfmaschinen den Be-ginn des Industriezeitalters markierten, werden nach Holtel Denkmaschinen die Wissensgesellschaft industrialisieren. Was Dampfmaschinen für die Körperarbeit leisteten, werden Denkmaschinen für die Kopfarbeit tun. Unternehmen können davon profitieren, wenn sie die Chancen künstlicher Intelligenz erkennen und ergreifen. Aber sie werden sich wandeln müssen.

Prof. Dr. Thorsten Petry und Florian Schreckenbach stellen in ihrem Artikel die aktuellen Ergebnisse einer langjährigen Forschungsreihe zum Thema Enter-prise 2.0 an der Hochschule RheinMain vor. Die beiden Autoren zeigen, warum die Nutzung von Social Media Plattformen in Unternehmen eine Kulturverände-rung unterstützt und dadurch zu einem wichtigen Baustein der erfolgreichen Digitalen Transformation wird. Auf Basis dieser Erkenntnis erläutern Petry und Schreckenbach den Status Quo von Enterprise 2.0 in deutschsprachigen Unter-nehmen.

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Der Organisationsentwicklungsexperte und mehrjährige Leiter eines Enterprise 2.0 Konzernprojekts bei der Bosch-Gruppe Rüdiger Schönbohm erläutert in sei-nem Beitrag die Aufgaben, Barrieren und Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0-In-itiativen in großen Unternehmen. Er erklärt u. a. den Mehrwert der internen Vernetzung, neue Arbeitsprinzipien, eine adäquate Führung und Kultur in agi-len Unternehmen, die Relevanz eines Community Managements und warum es wichtig ist, dass die Vernetzung nicht an den Grenzen des Unternehmens endet, sondern auch externe Stakeholder mit einbindet. Auf Basis seiner Erfahrungen und Erkenntnisse plädiert Schönbohm für eine ganzheitliche, strategiegeleitete und kontinuierliche Organisationsentwicklung.

Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist der Haufe-umantis AG und ehemalige Leiter des Center of Excellence Enterprise 2.0 bei der Deutschen Te-lekom AG, stellt in seinem Beitrag vor, wie Unternehmen die Transformation zu einem Enterprise 2.0 gelingen kann. Grabmeier skizziert ein Vorgehensmodell in fünf Stufen ‒ angefangen von der Messung des aktuellen Reifegrads bis zur Etablierung geeigneter Steuerungskennzahlen. Außerdem erläutert er anhand von zwei konkreten Ansätzen (Jam und Prognosemärkte), wie bei der Deutschen Telekom Innovationen aus der Crowd generiert werden.

Der für das Change Management bei Axel Springer verantwortliche Johannes Burr stellt in seinem Artikel das Management der Digitalen Transformation in dem Unternehmen vor. Die Axel Springer SE hat die Transformation zu einem digitalen Medienunternehmen schon früh begonnen und sich das strategische Ziel gesetzt, der führende digitale Verlag zu werden. Innerhalb dieses Verände-rungsprozesses fällt dem Personalbereich allgemein und der Personalentwick-lung im Speziellen eine entscheidende Rolle zu, denn es sind viele Personal-bezogene Aspekte zu berücksichtigen. Der Fokus des Beitrags liegt deshalb auf der Change Initiative »move« als Element der Digitalen Transformation bei Axel Springer.

Harald Schirmer verantwortet die Themen Digital Transformation und Change bei der Continental AG und berichtet in seinem Beitrag über die Entwicklung von Digitalkompetenzen und die Veränderung der Führungskultur bei Continental im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution. Die Notwendigkeit in agilen und dyna-mischen Umgebungen mit flexibleren Strukturen schneller zu agieren, verlangt ein erweitertes bzw. neues Leadership-Modell. Hierauf hat Continental mit einer entsprechenden Anpassung der Führungskräfte- und Führungskulturentwick-lung reagiert. Ausführlich erläutert wird die Entwicklung eines freiwilligen, glo-balen Netzwerks aus GUIDEs für Social Media und Business Networking.

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Der Personal- und Führungskräfteentwicklungsexperte Thomas Jenewein stellt in seinem Artikel vor, wie Digital Leadership bei SAP aussieht. Er erläutert die Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Füh-rungskräfte. Als Software- und Technologie-Unternehmen ist das Thema Digi-talisierung selbstverständlich seit Jahren immanenter Teil des Geschäftes von SAP. Als Folge der Digitalisierung wurden Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse und die Arbeitsgestaltung über- bzw. neu gedacht. Auch der Arbeitsalltag von Führungskräften sieht im Zeitalter der Digitalisierung anders aus. Dies erläutert Jenewein anhand eines »prototypischen« Arbeitstags einer SAP-Führungskraft.

Der von den Mitarbeitern der Haufe-umantis AG zum CEO gewählte Marc Stoffel erläutert in seinem Beitrag, wie eine partizipative und agile Unternehmenskultur konkret aussehen kann. Bei Haufe-umantis stehen die Mitarbeiter im Zentrum des unternehmerischen Denkens und Handelns. Es gilt das Motto: Mitarbeiter führen Unternehmen. Was dies konkret bedeutet, erläutert Stoffel anhand von realen Praxisbeispielen. Im zweiten Teil des Artikels wird der Haufe-Quadrant vorgestellt, ein Hilfsmittel, um das richtige Organisationsdesign für verschie-dene Unternehmen zu finden. Es wird erläutert, wie sich Haufe-umantis im Zeit-ablauf im Haufe-Quadrant entwickelt hat.

Der Digital Strategist der Deutschen Bahn Matthias Patz erläutert in seinem Beitrag die Start-up Safari als Ansatz zur Unterstützung der Digitalen Transfor-mation des Konzerns. Die Deutschen Bahn AG möchte sich an den Methoden und Vorgehensweisen erfolgreicher Start-ups orientieren. Um mehr Corporate Entrepreneurship zu erzeugen und die Entwicklung von Digital Leadership Skills zu unterstützen, werden Führungskräfte und Potentialträger aus dem DB-Kon-zern zu verschiedenen Start-ups entsendet. Patz erläutert in seinem Artikel so-wohl den Aufbau der Start-up Safari als auch deren bisherige Erfolge.

Inwieweit und wie Start-up Inkubatoren als Ansatz zur Digitalen Transforma-tion etablierter Unternehmen beitragen können, erläutern Peter Borchers und Prof. Dr. Martin Kupp am Beispiel der Deutschen Telekom AG. Borchers ist Leiter des Telekom-eigenen Inkubators hub:raum. Aufbauend auf der strategischen Entwicklung der Telekom wird in dem Beitrag dargelegt, wie der Inkubator ent-standen ist, was er bietet und wie hub:raum als Transformationsriemen der Di-gitalstrategie der Telekom fungiert. Auf Basis dieses konkreten Beispiels werden generische Empfehlungen für den Einsatz von Start-up Inkubatoren abgeleitet.

Sascha Wolff, einer der Gründer und Partner der Berliner Agentur Dark Horse Innovation, stellt in seinem Artikel vor, wie Digital Leadership bei Dark Horse aus-sieht und was traditionelle Unternehmen daraus lernen können. Das Unterneh-men bezeichnet sich selbst als ein Wahlfamilienunternehmen mit 30 Gründern

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aus 25 verschiedenen Fachbereichen ohne formelle Hierarchien. Noch nie haben alle Gründer gleichzeitig für das Unternehmen gearbeitet. Und doch darf jeder jederzeit mit dabei sein und mitentscheiden. Dieser Ansatz wird bei Dark Horse als »Posthierarchisches Management« bezeichnet. Wichtige Aspekte dieses An-satzes, die im Artikel erläutert werden, sind: Design Thinking, Organisationsform des Klosters, Soziokratie, Konsent-Prinzip, Vertrauenskultur, Failure Award, Ge-neration Flux und Culture Hacking.

Einführung und Überblick

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1 Digital Leadership ‒ Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy

Thorsten Petry

1.1 Relevanz der Digitalisierung: Evolution versus Revolution

Über die Relevanz der Digitalisierung müssen wenige Worte verloren werden. Die zunehmende Digitalisierung ist allgegenwärtig. Es ist kaum möglich, eine Tages- oder Wirtschaftszeitung aufzuschlagen oder digital aufzurufen, ohne mit dem Thema in Berührung zu kommen. Jahrelang galten Marktfaktoren als die wichtigsten Treiber für Veränderungen in Unternehmen. In der regelmäßigen IBM CEO-Studie haben jedoch bereits 2012 technologische Veränderungen die Marktfaktoren von Platz 1 der Gründe für Wandel in Unternehmen verdrängt.1 Für die befragten 1.700 CEOs und Geschäftsführer ist die Digitalisierung der zen-trale Transformationstreiber. Zu einem ähnlichen Befund kommen sowohl EY in einer Befragung von 1.025 internationalen Unternehmen,2 als auch Capgemini Consulting im Rahmen der regelmäßigen »Change Management Studienreihe«.3

Auch andere Untersuchungen unterstützen diese Erkenntnis. Nach einer Un-tersuchung von 200 deutschen Unternehmen spüren 60 % der Unternehmen heute schon starke oder gar sehr starke Auswirkungen der Digitalisierung.4 Die-ses Ergebnis für Deutschland passt zur weltweiten Studie »CEO Briefing 2014« von Accenture/EIU unter 1.041 Managern.5 Dort gaben 52 % an, dass die Digitali-sierung die eigene Industrie komplett oder signifikant transformieren wird. Die Relevanz des Themas ist also bei den Unternehmen angekommen. Natürlich sind verschiedene Branchen unterschiedlich stark betroffen bzw. unterschiedlich weit im Digitalisierungsprozess, aber letztlich werden alle Branchen und Unter-nehmen beeinflusst.6

1 Vgl. IBM 2012.2 Vgl. EY 2015.3 Vgl. Capgemini Consulting 2012.4 Vgl. Petry et al. 2015.5 Vgl. Accenture/EIU 2014.6 Vgl. bspw. BCG 2015b/c, Neuland 2014 und PWC 2014.

Digital Leadership ‒ Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy

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Die Digitalisierung hat aber ihren Höhepunkt noch nicht erreicht. Die 200 be-fragten deutschen Unternehmen sehen einen weiteren Anstieg der Relevanz in den kommenden Jahren. Mehr als 3/4 erwarten zukünftig starke Auswirkungen auf das eigene Unternehmen durch die Digitalisierung.7

Definition: Digitalisierung

Der Begriff »Digitalisierung« lässt sich grundsätzlich auf zwei Arten verstehen: ▪ Rein technisches Verständnis: Unter Digitalisierung versteht man i. e. S. die

Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System.

▪ Gesamthaftes Verständnis: Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisa-torische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.

Im Folgenden steht Digitalisierung für die Gesamtheit der durch neue Technologien getriebenen Veränderungen (s. Punkt 2). Wie Karel Dörner, einer der Autoren in diesem Buch, treffend formuliert: »[D]igital should be seen less as a thing and more a way of doing things.«8

Im Sinne dieser Definition geht es bei der Digitalisierung um weit mehr als nur um neue Technologien. Es geht um eine tiefgreifende Veränderung etablierter Ge-schäftsmodelle und Managementansätze. Das folgende Zitat von Jeff Immelt, dem CEO von General Electric, bringt dies sehr klar zum Ausdruck: »I thought it was all about technology … I was wrong … We’ve had to drill and change a lot about the company … It’s infected everything we’re doing.«9 An diese Erkenntnis schließt Gary Hamel an, laut Wall Street Journal »the world’s most influential business thin-ker«. Er sagt: »We are on the cusp of a management revolution that is likely to be as profound and unsettling as the one that gave birth to the modern industrial age. Driven by the emergence of powerful new collaborative technologies, this transfor-mation will radically reshape the nature of work, boundaries of the enterprise, and the responsibilities of business leaders.«10 Hamel stellt damit heraus, dass es sich bei der Digitalisierung um weit mehr als ein Technologiethema handelt. Auch die Füh-rung von und in Unternehmen (Digital Leadership) wird sich dramatisch verändern.

Es steht außer Frage, dass die Digitalisierung einen profunden Einfluss auf Un-ternehmen hat bzw. haben wird. Ob die Digitalisierung als revolutionäre oder

7 Vgl. Petry et al. 2015. Auch im Rahmen der von KPMG durchgeführten CEO Outlook Studie sagten 70% der deutschen CEOs, dass sich ihr Unternehmen in den nächsten drei Jahren grundlegend verändern wird. Vgl. KPMG 2015.

8 Dörner/Edelmann 2015, S. 1.9 Immelt 201510 Hamel 2009

Relevanz der Digitalisierung: Evolution versus Revolution 1

23

evolutionäre Veränderung zu betrachten ist, kann dagegen sicherlich unter-schiedlich gesehen werden. Auf der einen Seite sind die Einflüsse tiefgreifend, auf der anderen Seite handelt es sich um eine Entwicklung, die sich schon seit einigen Jahren abzeichnet und nicht von heute auf morgen erfolgt.11 Der Sie-mens-CEO Joe Kaeser spricht daher von einer »Revolution, aber eine[r], die evo-lutionär vonstattengeht und sich über Jahre hinziehen wird«12. Im Folgenden wird diesem Verständnis folgend von »Digitale (R)Evolution« gesprochen.

Die meisten Manager erwarten positive Auswirkungen der Digitalen (R)Evolution auf ihr Geschäft. 71 % der 981 von McKinsey befragten weltweit tätigen Mana-ger versprechen sich einen höheren Umsatz. Fast zwei Drittel rechnen mit einer verbesserten Profitabilität.13 Ob sich dies für die Mehrheit der Unternehmen re-alisieren lässt, bleibt abzuwarten. Dass diese Erwartung zumindest für die bei der Digitalisierung führenden Unternehmen nicht ganz unbegründet ist, zeigt eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT).14 Demnach erzie-len digi tal führende Unternehmen ▪ einen höheren Umsatz (+9 %), ▪ sind deutlich profitabler (+26 %) und ▪ haben einen höheren Unternehmenswert (+12 %).

Wie verschiedene Studien feststellen, ist der Digitale Reifegrad (Digital Readi-ness) bei der Mehrheit der Unternehmen allerdings aktuell noch relativ gering.15 Die meisten Unternehmen sind noch nicht ausreichend auf die Folgen der Digi-talisierung vorbereitet.

Vor dem geschilderten Hintergrund gilt aber: Egal ob man es als Revolution oder Evolution bezeichnen möchte, Unternehmen müssen auf die Digitalisierung re-agieren! Ein altes chinesisches Sprichwort sagt: »Wenn der Wind der Verände-rung bläst, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.« Dieser Beitrag und alle weiteren Artikel in diesem Buch sollen zum Bauen von Wind-mühlen motivieren!

Die Abbildung 1 gibt einen Überblick über den Gesamtkomplex »Digital Leader-ship« und dient als Bezugsrahmen für den folgenden Beitrag. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen als Treiber der Digitalen (R)Evolution (Kapitel 1.2). Diese Entwicklungen führen zu

11 Vgl. Kreutzer/Land 2015, S. 38.12 Kaeser 2014.13 Vgl. McKinsey 2015, S. 2.14 Vgl. Westermann et al. 201215 Vgl. bspw. Accenture 2014, BCG 2015c, Berghaus et al. 2015, Catlin et al. 2015, DIHK 2015, Neuland 2014

oder Petry et al. 2015.


24

1. Relevanz der Digitalisierung: Evolu�on vs. Revolu�on

2. Treiber der Digitalen (R)Evolu�on

2.1 Technologische Entwicklungen

2.2 Gesellscha�liche Entwicklungen

3. Konsequenzen der Digitalen (R)Evolu�on

3.4 VUCA - Umwelt

3.1 Veränderungen der We�bewerbssitua�on

3.2 Veränderungen des Kundenverhaltens

3.3 Veränderungen der Arbeit

4. Digitale (R)Evolu�on von Führung

5. Bausteine erfolgreicher Unternehmensführung in der Digital Economy

5.1 Ziel, Strategie & Geschä�smodell

5.4Technologie

5.3 Personal & Kultur

5.2 Organisa�on & Steuerung

6. Führungsansätze und -tools in der Digital Economy

6.1 Par�zipa�ve Workshop-methoden

6.2 Par�zipa�ve Prognose-methode

6.3 Agile Management-

ansätze

6.4 Lernenvon Start-ups

7. Fazit

4.1 Veränderungen in der Erwartung an Führung

4.2 Charakteris�ka der (Führung in der) Digital Economy

4.3 Beidhändigkeit von Führung

Abb. 1: Gesamtkomplex »Digital Leadership«

tiefgreifenden Veränderungen in der Umweltsituation (fast) aller Unternehmen. Wettbewerbssituation, Kundenverhalten und Arbeitsmarkt verändern sich ‒ es wird von einer VUCA-Umwelt gesprochen (Kapitel 1.3). Als Folge dieser Umweltsitua-

Treiber der Digitalen (R)Evolution 1

25

tion verändert sich auch die Erwartung an Führung. Kapitel 1.4 erläutert diese Ver-änderungen und arbeitet die zentralen Charakteristika einer adäquaten Führung in der Digital Economy heraus. Was die zentralen Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Digital Economy sind und wie diese sinnvoll ausge-staltet werden sollten, wird in Kapitel 1.5 dargelegt. Mögliche Führungsansätze und -tools zur Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung werden in Kapitel 1.6 vorgestellt, bevor der Beitrag mit einem Fazit schließt (Kapitel 1.7).

1.2 Treiber der Digitalen (R)Evolution

1.2.1 Technologische Entwicklungen

Wie aus dem Begriff »Digitalisierung« schon hervorgeht, spielen digitale Tech-nologien natürlich eine zentrale Rolle. Wird über die Digitalisierung gesprochen oder geschrieben, fallen immer wieder Begriffe wie Social Media, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Cloud, Big Data, Cognitive Computing, Apps usw.16 Neue Technologien sind ein Enabler für neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmo-delle und -prozesse. Gleichzeitig beeinflussen sie die Art und Weise der Kommu-nikation und unterstützen damit einen Wertewandel.

Zum Verständnis der technologischen Entwicklung und des Einflusses soll im Folgenden ein Bild verwendet werden, das auf die beiden ‒ auf der Frankfurter Buchmesse 2015 für das beste Wirtschaftsbuch ausgezeichneten ‒ Professoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee zurück geht (vgl. Abb. 2).17

Exponen�elles Wachstum

Economies ofDigi�za�on

Kompa�bilität

Künstliche Intelligenz

Vernetzung von Menschen und Gegenständen

Big Data

Treiber Zentrale technologische Kernthemen Konsequenzen

∆ We�bewerbssitua�on- Produkte/Services

- Prozessautoma�on

- Geschä�smodelle

∆ Kundenverhalten- Kommunika�on

- Werte

- Kaufverhalten

∆ Arbeit- Arbeitsplatzbedarf

- Arbeitsgestaltung

→ VUCA-Umwelt→ Schöpferische Zerstörung

Abb. 2: Gesamtzusammenhang der technologischen Entwicklung

16 Vgl. McKinsey 2013.17 Vgl. Brynjolfsson/McAfee 2014a, S. 12 ff.


26

Die beiden Wissenschaftler am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston stellen drei zentrale Treiber der technologischen Entwicklung heraus:1. Exponentielles Wachstum2. Economies of Digitization3. Kompatibilität

Ein zentraler Aspekt zum Verständnis der Digital (R)Evolution ist Moore’s Law. Gordon Moore, einer der Gründer von Intel, stellte 1965 die These auf, dass sich die Anzahl verfügbarer Transistoren auf einem Siliziumchip alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde. Diese These hat sich bis heute bestätigt. Und zwar nicht nur für Siliziumchips, sondern auch generell für Computerleistung, Kommunika-tionstechnologien, Datenspeicherung und Software. In allen diesen Bereichen ist ein exponentielles Wachstum festzustellen. Ein solches Wachstum führt dazu, dass die technologischen Entwicklungssprünge immer größer werden bzw. immer schneller vonstattengehen. Ray Kurzweil spricht treffend von einem »Zeitalter der Beschleunigung«.18 Aktuell ist kaum zu prognostizieren, welche technologischen Neuerungen uns in den kommenden Jahren erwarten. Sicher ist jedoch, dass es in kurzer Zeit weitere disruptive technologische Veränderungen geben wird.

Als zweiten Treiber der technologischen Entwicklung lassen sich die wirtschaft-lichen Besonderheiten digitaler Technologien ausmachen (Economies of Digiti-zation). Digitale Technologien unterscheiden sich grundlegend von materiellen Technologien, denn ▪ Kopien sind zu nahezu Nullkosten möglich, ▪ digitale Signale sind unbegrenzt häufig übertragbar, ▪ es entstehen keinerlei Transportkosten oder -zeiten und ▪ Kopien sind fehlerfrei und entsprechen vollständig dem Original.

Digitale Produkte und Dienstleistungen bzw. Geschäftsmodelle sind auf dieser Basis sehr schnell global skalierbar. Für Unternehmen mit einem digitalen Ge-schäftsmodell ist es niemals zuvor so schnell möglich gewesen, sich vom Start-up zum Global Player mit Millionen von Kunden zu entwickeln. Wenn alles digital ist, führt dies zu der von Jeremy Rifkin beschriebenen (fast) »Null-Grenzkosten-Gesellschaft«.19

Als dritter Treiber kann die hohe Kompatibilität unterschiedlicher digitaler Technologien angeführt werden. Viele Entwicklungen unterstützen sich gegen-seitig und erhöhen den Produktivitätseffekt anderer Neuerungen. So wirken

18 Vgl. Kurzweil 2000.19 Vgl. Rifkin 2014.


27

Mobiltelefone z. B. unterstützend auf die Nutzung sozialer Netzwerke. Und die vielfältigen von Sensoren generierten Daten im »Internet der Dinge« werden erst mit entsprechenden Big-Data-Analyseverfahren richtig wertvoll.20

Als die zentralen technologischen Kernthemen sehen Brynjolfsson und Mc-Afee die folgenden Aspekte an (vgl. Abb. 2):1. Vernetzung von Menschen und Gegenständen2. Künstliche Intelligenz3. Big Data

Die Vernetzung von Menschen und Gegenständen wird maßgeblich durch das Internet unterstützt. Dieses hat sich in den letzten Jahren vom Informations- zum Mitmachmedium gewandelt (Web 2.0). Während zu Beginn die meisten Nut-zer im Internet nur Informationen gesucht und gelesen haben, die von relativ wenigen Personen bzw. Institutionen eingestellt wurden, ist seit einigen Jahren ein klarer Trend zu erkennen, dass immer mehr Menschen selbst Inhalte ins Netz einstellen (User Generated Content) und sich ‒ insb. über Social Media-Platt-formen ‒ vernetzen. Die Nutzung des Internets und die Vernetzung von Men-schen wird dabei massiv durch mobile Technologien unterstützt. Smartphones und Tablet-PCs haben sich rasant in unseren Arbeitsalltag festgesetzt und sind heute oft gar nicht mehr wegzudenken.

Das Internet vernetzt aber nicht nur Menschen, sondern auch Gegenstände (In-ternet der Dinge). In zunehmendem Maße bekommen Waren und Geräte einen Barcode, RFID-Chip oder Sensor zugewiesen und dadurch eine eigene Identität, sie werden zu »intelligenten Gegenständen«. Ziel ist es, dass viele reale Dinge Informationen über den jeweils aktuellen Zustand für die Weiterverarbeitung im Netzwerk zur Verfügung stellen und ggf. sogar selbstständig darauf basierende (Re-)Aktionen ausführen. Das klassische Beispiel ist der Kühlschrank, der eigen-ständig Essen nachbestellt, wenn bestimmte Mindestfüllmengen unterschritten sind ‒ oder regelmäßig genutzte Waren bei einem hinterlegten Händler gerade im Angebot sind.

Die Vernetzung von Menschen und Gegenständen ist die zentrale Basis für die sogenannte Industrie 4.0, die für die vollständige Verschmelzung von Fer-tigungstechniken und IT zur »Smart Factory« steht. Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution und impliziert eine neue Stufe der Prozessauto-matisierung. Dabei werden nicht nur Maschinen miteinander kommunizieren, sondern durch die breite Verfügbarkeit von IP-Adressen kann im Prinzip jedes

20 Vgl. Porter 2014.


28

Objekt im Produktionsprozess ‒ und mittel- bis langfristig über die gesamte Supply Chain hinweg ‒ identifiziert und angesprochen werden. Cyber-physische Systeme ermöglichen die selbstorganisierende Produktion, indem sie mit Hilfe von Sensordaten Informations-, Material- und Güterflüsse regeln. Letztlich ist Industrie 4.0 in der Schnittmenge der drei Kreise in Abbildung 2 zu verorten, da auch die beide folgenden Themen mit reinspielen.

Als zweites Kernthema nennen Brynjolfsson/McAfee die zunehmende künst-liche Intelligenz von Maschinen. Die Grenze dessen, was als Routinejob gilt, ver-schiebt sich ständig ‒ Hard- und Software beherrschen immer mehr Dinge, die lange als einzigartige menschliche Fähigkeiten galten. Die beiden Autoren spre-chen deshalb von »the 2nd Machine Age«. Der zweiarmige Roboter Baxter bspw. arbeitet »fast wie ein Mensch« für 4 US-Dollar die Stunde. Dank Sprach- und Sprachenerkennung kann man mit Maschinen sprechen. Diese sind mehr und mehr in der Lage, auch kognitive Aufgaben zu erledigen. IBMs Super computer Watson hat 2011 zwei der besten amerikanischen Jeopardy-Spieler geschlagen. Watson beantwortet nicht nur Fragen, sondern versteht auch Wortspiel und ist sogar dazu in der Lage zu argumentieren, d. h. Pro- und Contra-Argumente gegeneinander abzuwägen.21 Auch lässt Google Autos ohne Fahrer ‒ und ohne Unfall ‒ durch Kalifornien fahren. All dies zeigt die zunehmende »Intelligenz« von Maschinen.

Schließlich ist Big Data eines der Kernthemen der Digitalen (R)Evolution. Auf-grund der bereits dargestellten technologischen Entwicklungen (Ausstattung von Geräten mit Sensoren, Vernetzung von Menschen und Maschinen, mobile Technologien) hat auch das vorhandene Datenvolumen (sogar mehr als) expo-nentiell zugenommen. Es wird geschätzt, dass 2007 bereits 94 % der weltwei-ten technologischen Informationskapazität digital war (nach lediglich 3 % im Jahr 1993). Seitdem hat sich vor allem das Volumen an gespeicherten Informa-tionen nochmal exponentiell erhöht. Digitale Technologien ermöglichen eine Echtzeitanalyse von Markt-, Kunden- und Unternehmensdaten. Unternehmen wie Google oder Amazon zeigen deutlich, welche Potenziale Big Data Analytics bzw. Predictive Analytics bieten. Daten werden immer mehr zur entscheidenden Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil ‒ allerdings nur bei einer entsprechen-den Datenauswertung. Denn entscheidend ist nicht das Datenvolumen, son-dern was man damit macht.22 Laut einer ebenfalls von Brynjolfsson und McAfee durchgeführten Studie sind Unternehmen mit datengetriebenen Entscheidun-gen 5 % produktiver und 6 % profitabler.23

21 Vgl. im Detail den Beitrag von Holtel in diesem Buch sowie BITKOM 2015.22 Vgl. Davenport 2014.23 Vgl. Brynjolfsson/McAfee 2012, S. 64.


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Die geschilderten technologischen Entwicklungen (die auch noch durch 3D-Drucker, Cloud etc. erweitert werden könnten) führen zu tiefgreifenden Ver-änderungen im Marktumfeld von Unternehmen. Diese werden in Kapitel 1.3 vor-gestellt.

1.2.2 Gesellschaftliche Entwicklungen

Parallel bzw. in einem durchaus erkennbaren Zusammenhang zu den technolo-gischen Entwicklungen zeichnen sich auch gesellschaftliche Entwicklungen ab, die mit einem Wertewandel einhergehen. Unter anderem getrieben durch die neuen technologischen Möglichkeiten (Stichworte Social Media, Smartphone und Tablet-PC) ändert sich die Art und Weise, wie Menschen miteinander kom-munizieren (direktere und schnellere Kommunikation) und was ihnen wichtig ist (z. B. Zugang zu statt Besitz von Musik, Auto etc.; Stichwort Sharing Economy).

Wie bereits dargestellt, ist seit einigen Jahren ein klarer Trend zu erkennen, dass immer mehr Menschen selbst Inhalte ins Netz einstellen (User Generated Content, Kommentare, (Dis-)Likes etc.) und sich ‒ insb. über Social Media-Platt-formen ‒ vernetzen. Durch Mobile Devices und Social Media ist eine grundle-gend andere Art und Weise der Kommunikation entstanden, die sich dadurch auszeichnet, dass jeder Empfänger gleichzeitig auch (potenzieller) Sender ist. Kommunikation ist keine Einbahnstraße mehr. An die Stelle medialer Monologe (1:n Kommunikation) treten mehr und mehr sozial-mediale Dialoge (n:n Kom-munikation) und aus dem passiven Konsumenten wird der viel stärker aktive Prosument.24 Was öffentlich diskutiert wird, wird dadurch immer weniger von Presse und Unternehmen vorgegeben, sondern ergibt sich häufig ‒ in der Be-grifflichkeit von Peter Kruse25 ‒ durch Spontanaktivität, eine anwachsende krei-sende Erregung und Resonanz in digitalen, sozialen Netzwerken (zum Teil in der Ausprägung als sogenannter »Shitstorm«).

Eine wichtige Rolle spielen die mit digitalen Technologien aufgewachsenen Di-gital Natives.26 Dieser Generation sind soziale Kontakte extrem wichtig, sie sind »always on« sowie in ständiger Kommunikation und Interaktion mit anderen. Dadurch sind sie es von klein auf gewohnt, auf (fast) alles Feedback zu geben und Informationen sehr schnell zu erhalten sowie auch zu verarbeiten. Diese Art der Kommunikation unterscheidet die Generationen der Digital Natives deutlich von den Vor-Generationen.

24 Vgl. Jäger/Petry 2012.25 Vgl. Kruse 2010.26 Vgl. Prensky 2001.


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Aber es sind bei Weitem nicht nur die mit Computer und Smartphone auf-gewachsenen Generationen, die Social Media nutzen bzw. ihr Kommunika-tionsverhalten ändern. Auch sehr viele ältere Menschen, die nicht mit digitalen Technologien groß geworden sind, verschaffen sich regelmäßig einen Nachrich-tenüberblick via Smartphone, checken mobil ihre E-Mails, kommunizieren über WhatsApp oder andere Microblogs, kaufen online ein, surfen auf sozialen Platt-formen oder nutzen Onlinebewertungsplattformen für Kaufentscheidungen. Teilweise wird auch selbst gebloggt oder »getweetet«. Für diese große Gruppe von Personen wird auch die Bezeichnung Digital Immigrants verwendet.

Die dritte Gruppe der Personen, die sich digitalen Technologien verweigern, kann als Digital Ignorants bezeichnet werden. Diese Gruppe wird aber immer kleiner und in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung unwichtiger.

Die modifizierte Kommunikationskultur und veränderte Werte ziehen sich so-mit durch (fast) alle Altersstrukturen ‒ wenn auch in unterschiedlichen Ausprä-gungen. Sowohl die Digital Natives als auch die Digital Immigrants erleben im privaten Umfeld, dass Social Media- bzw. Mitmachplattformen hervorragend dazu geeignet sind, effektiver zusammenzuarbeiten, Fachleute zu finden, Rat zu suchen, große Dateien auszutauschen oder auch Verabredungen zu treffen. Durch dieses persönliche Erleben entsteht die Erwartung, dass man auch im be-ruflichen Umfeld, also im Unternehmen, so frei und effizient kommunizieren und so kreativ sein kann, wie man es aus dem Mitmach-Web gewohnt ist.

1.3 Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution

1.3.1 Veränderungen der Wettbewerbssituation

Wie Michael Porter, Strategie-Professor an der Harvard Business School und An-führer der Liste der 50 globalen Management-Vordenker 2015, in seiner aktuellen Forschung herausstellt, ist es aus Unternehmens- und Managersicht wichtig, sich nicht auf die digitalen Technologien an sich zu fokussieren, sondern hinter die Technik zu schauen und zu überlegen, welche Veränderungen sich auf Basis der Digitalisierung im Wettbewerbsumfeld ergeben (könnten). Die geschilder-ten technologischen Entwicklungen führen zu einer exponentiellen Erhöhung der Produktivität sowie zu vielen und vor allem schnellen Produktinnovationen. Dadurch werden die dargestellten Technologien ‒ unterstützt durch die vor-gestellten gesellschaftlichen Veränderungen ‒ zu einem Enabler für ganz neue bzw. weiterentwickelte Geschäftsmodelle. In vielen Bereichen und Märkten ver-lieren bisherige Wettbewerbsvorteile (strategische Assets, Marktzugang, Kun-

Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution 1

31

denbeziehungen, Infrastruktur etc.) an Bedeutung.27 Es kann von einer schöp-ferischen Zerstörung gesprochen werden.28 Neues entsteht, Altes wird obsolet.

Ein sehr anschauliches Beispiel für eine Branche, die massiv durch die techno-logische Entwicklung transformiert wurde, liefert die Musikindustrie. Die Digi-talisierung hat die Musikindustrie in den letzten Jahren revolutioniert. Hierbei bildete die MP3-Technologie die Basis der Veränderung. Auf Basis dieser Tech-nologie veränderte Napster die Branche mit einem komplett neuen Ansatz. Die traditionellen Marktteilnehmer fokussierten sich auf den Kampf gegen Napster und versuchten mit aller Gewalt bestehende Marktverhältnisse und gewohnte Besitzstände zu verteidigen. Apple dagegen ‒ bis dahin kein Player in der Mu-sikindustrie ‒ lernte aus dem Ansatz von Napster und etablierte ein erfolgrei-ches Geschäftsmodell (iTunes, iPod, iPhone etc.), das durch weitere, kompatible Technologieentwicklungen (Mobile Devices, Apps) noch unterstützt wurde. In den letzten Jahren hat sich die Musikbranche durch Streamingdienste wie z. B. Spotify nochmals weiterentwickelt. Aufgrund dieser auf technologischen Ent-wicklungen basierenden neuen Geschäftsmodelle haben sich die Machtverhält-nisse im Musikmarkt tiefgreifend verändert.

Vergleichbar sind die Entwicklungen in der Fotobranche. Hier hat die Digitali-sierung ebenfalls zu erheblichen Verwerfungen in der Marktstruktur geführt. Ehemals mächtige Player wie Kodak (früher 90 % Marktanteil in der Herstellung analoger Farbfilme) spielen heutzutage kaum noch eine Rolle. Und das, obwohl Kodak 1991 die erste Digitalkamera weltweit in den Handel brachte. Kodak war allerdings aufgrund der Verwurzelung und des Erfolgs in der analogen Fotowelt nicht in der Lage, die notwendige, tiefgreifende Digitale Transformation des Ge-schäftsmodells vorzunehmen.29

Ähnliches wie in der Musik- und Fotoindustrie erlebt derzeit die Taxibranche mit Anbietern wie Uber. Das 2009 gegründete Start-up basiert auf einer App, über die Kunden ein von Privatfahrern gesteuertes Taxi bestellen können. Uber ver-mittelt Fahrgast und Fahrer, wickelt die Bezahlung ab (für ca. 20 % Provision) und sichert die Qualität über ein Ratingsystem. Mit diesem Ansatz kann das Unter-nehmen eine Niedrigpreisstrategie verfolgen und traditionelle Taxiunternehmen massiv unter Druck setzen. Die etablierten Anbieter kämpfen mit rechtlichen Mitteln um den Status quo. Aber die Veränderung des Marktes wird sich kaum aufhalten lassen, auch wenn das ursprüngliche Uber-Geschäftsmodell, genau wie bei Napster in der Musikbranche, rechtlich als unzulässig eingestuft werden

27 Vgl. Porter 2014.28 Vgl. Schumpeter 1942.29 Vgl. Lucas/Goh 2009.


32

sollte. Es wird mit ziemlicher Sicherheit Anbieter geben, die rechtlich zulässige Geschäftsmodelle finden. Uber selbst arbeitet schon daran, wie die Technologie selbstfahrender Autos integriert werden kann und wie sich ein Expressdienst aufsetzen lässt.

Auch in der Hotelbranche zeichnet sich eine solche Entwicklung ab. Hier sind es neue Wettbewerber wie Airbnb, welche die etablierten Unternehmen unter Druck setzen. Auch in diesem Fall kämpfen die Platzhirsche mit rechtlichen Mit-teln um den Status quo.

In den beiden Beispielen aus der Taxi- und Hotelbranche ist gut zu erkennen, dass die (Mehrheit der) etablierten Unternehmen Schutzmauern statt Wind-mühlen bauen. Es wird sich zeigen, wer hier zum Apple in der Branche (vgl. Mu-sikindustrie-Beispiel) wird.

Neben diesen sehr bekannten und häufig aufgeführten Beispielen für Verände-rungen von Geschäftsmodellen und Wettbewerbssituation gibt es noch unzäh-lige weitere Beispiele aus anderen Branchen. Mangelmann erläutert in seinem Beitrag in diesem Buch beispielsweise ausführlich die Veränderungen in der Fi-nanzbranche, die durch Google, Apple und eine Armada von jungen Fintech-Start-ups tiefgreifend verändert wird.

Im Handel prägen Amazon und Ebay das Kaufverhalten. Dank Predictive Ana-lytics und Data Mining weiß der Handel heutzutage z. T. was der Kunde will, be-vor er es selbst weiß. In Japan läuft ein Feldversuch von Nestle mit humanoiden Automaten (Robotern) als Verkäufer für Kaffeemaschinen.

Unternehmen der Pharmabranche suchen nach digitalen Lösungen zur Verbes-serung der Medikamentenwirkung. Novartis bspw. arbeitet an einem Sensor, der nicht eingenommene Medikamente zunächst an das Smartphone des Patienten und in der zweiten Eskalation an den betreuenden Arzt meldet. Abbott entwi-ckelt Unter-Haut-Sensoren, die den Blutzucker regelmäßig messen.

In der Industrie ist auf breiter Front zu erkennen, dass die Bedeutung der phy-sischen Komponenten (mechanische und elektrische Bestandteile) gegenüber den smarten Komponenten (Sensoren, Mikroprozessoren, Datenspeicher, User Interface, Data Analytics, Software) und Vernetzungskomponenten (Schnitt-stellen, Protokolle, Netzwerke) abnimmt.30 In der Automobilbranche bspw. wird die Bedeutung des eigentlichen Autos, insb. des Motors, zukünftig abnehmen.

30 Vgl. Porter 2015, S. 98.


33

Stattdessen gewinnen Smart Services an Gewicht. Dementsprechend überneh-men IT-Unternehmen mehr und mehr eine Treiberrolle, z. B. im autonomen Fah-ren (u. a. Google Car). Die früher sehr stark abgeschlossene Automobilbranche hat sich innerhalb weniger Jahre zu einer hochkomplexen Branche mit einer Viel-zahl an neuen Wettbewerbern entwickelt.

Diese Aufzählung von Beispielen lässt sich für diverse Branchen fortführen. Fast überall zeigen sich deutliche Veränderungen in der Wettbewerbssituation, ba-sierend vor allem auf exponentiellen Entwicklungen in der Technologie.

1.3.2 Veränderungen des Kundenverhaltens

Aber nicht nur die technologischen Möglichkeiten verändern sich. Auch das Kundenverhalten hat sich durch neue Technologien und die in Kapitel 1.2.2 ge-schilderten gesellschaftlichen Entwicklungen tiefgreifend gewandelt. Das heu-tige Kommunikationsverhalten der Menschen ist durch Soziale Medien wie Facebook, Twitter und Co. geprägt. Über Produkte und Dienstleistungen findet in großem Maße ein offener Austausch auf verschiedenen Social Media-Platt-formen statt. Sowohl negative als auch positive Erfahrungen werden geteilt (Stichwort »Sharing Economy«). Dementsprechend sehen sich Kunden vor ei-nem Kauf solche Meinungsäußerungen an bzw. es werden Bewertungs- und Vergleichsportale wie z. B. Check24, HolidayCheck oder Verivox benutzt (Kauf-verhalten). Dies ist sowohl Gefahr (Stichwort »Shitstorm«) als auch Chance für die Unternehmen. Das Potenzial liegt vor allem in den neuen Möglichkeiten mit dem Kunden in Interaktion zu treten, der Option Real-time-Feedback zu bekom-men und der Möglichkeit, durch vielfältige Daten (Big Data) die Kunden besser zu verstehen (vgl. hierzu auch Crummenerl/Seebode, Kapitel 6 in diesem Buch).

Letzteres ist auch deshalb wichtig, weil sich die Kundenwünsche und -bedürf-nisse gewandelt haben bzw. in immer kürzeren Abständen verändern. In der zu-vor dargestellten Musikindustrie bspw. geht es vielen Hörern heute nicht mehr um den Besitz einer Platte bzw. CD, sondern darum, jederzeit und an jedem Ort Zugang zu einer Vielzahl an Liedern zu haben. Eine ähnliche Entwicklung zeichnet sich in der Automobilbranche ab. Während z. B. früher für die breite Masse das eigene Auto extrem wichtig war, gibt es zunehmend mehr Menschen, die zwar mobil sein wollen, hierfür aber nicht zwingend ein eigenes Auto be-nötigen. Deshalb werden zukünftig vermehrt Mobilitätslösungen und weniger Autos nachgefragt. Wie zuvor bereits angesprochen, werden darüber hinaus für viele Kunden die im Auto angebotenen Smart Services immer wichtiger, während die Bedeutung der klassischen Leistungsmerkmale zurückgeht. Hierauf müssen die Unternehmen mit adäquaten Angeboten und Geschäftsmodellen reagieren.


34

Aufgrund des Anstiegs an Kundeninteraktionen über Internetseiten, Apps oder digitale Produkte, wird ein zunehmender Teil der Customer Experience im di-gitalen Raum geprägt. Generell wird das Kundenerlebnis zunehmend wichtiger. Hier setzen z. B. viele sogenannte FinTechs (Finanz-Technologie-Start-ups) an, die den Kunden eine simple App-basierte Lösung zur vereinfachten Durchfüh-rung von Finanztransaktionen anbieten. Damit greifen sie die etablierten Fi-nanzdienstleister an, denen es vielfach ‒ ähnlich wie Kodak in der Fotobranche (vgl. Kapitel 1.3.1) ‒ schwer zu fallen scheint, etablierte Gewohnheiten und Ge-schäftsansätze zu verändern (vgl. hierzu ausführlich Mangelmann, Kapitel 5 in diesem Buch).

Ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf das Kundenverhalten in der Digital Economy ist auch die Bereitschaft bzw. gar der Wunsch vieler Kunden, aktiv an Unterneh-mensprozessen teilzuhaben. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff des Prosumenten benutzt. In Zeiten von User Generated Content, Open Inno-vation, Co-Creation etc. können Nutzer stärker als früher einbezogen werden bzw. die Kunden erwarten es, gefragt, gehört und eingebunden zu werden.

Eine ganz zentrale Frage aus Unternehmenssicht ist auch diejenige nach dem Kundenkontakt bzw. der Kundenschnittstelle. D. h. wo halten sich die Kun-den auf bzw. wer hat den Kontakt zum Kunden? Die zunehmende Macht von Plattformen wie Amazon, HRS, eBay und Co. zeigt deutlich, wohin der Weg füh-ren könnte. Auf Basis einer umfangreichen und komplexen Datenanalyse wissen diese Unternehmen sehr viel über ihre Nutzer und können ihnen nahezu per-fekte Angebote schneidern. Rainer Hillebrand, der stellvertretende Vorstands-vorsitzende des Otto Konzerns sagt treffend: »Früher haben wir Produkte ver-kauft, heute managen wir Kundenbeziehungen.« Dadurch droht jedoch eine Konzentration des Handels auf wenige Plattformen, welche die Kundendaten besitzen und daher die Kundenschnittstelle halten. Für traditionelle Hersteller besteht dadurch die Gefahr, den direkten (Verkaufs-)Kontakt zum Kunden zu verlieren. Selbst wenn sich dies nicht vermeiden lassen sollte, besteht allerdings weiterhin die Chance, einen Teil der Customer Experience im digitalen Raum (Blogs, Social Media-Plattformen, Social Communities etc.) zu gestalten.

1.3.3 Veränderungen der Arbeit

Die Digitalisierung und die damit im Zusammenhang stehenden Begleiterschei-nungen haben auch einen signifikanten Einfluss auf den Faktor Arbeit. Dies be-trifft zum einen die Frage, wie viel und welche Arbeit es für den Menschen über-haupt künftig gibt. Und zum anderen die Frage, wie Arbeit zukünftig gestaltet sein wird.


35

Zur ersten Frage nach dem Bedarf an menschlicher Arbeit bzw. der Anzahl zukünftiger Jobs gibt es diverse Studien. Die bekannteste stammt von Frey und Osborne.31 Die beiden Wissenschaftler der Oxford University haben berechnet, dass 47 % der Beschäftigten in den USA in Risikoberufen arbeiten, die durch die Digitale (R)Evolution bzw. Automatisierung und Robotisierung in den nächsten 20 Jahren verschwinden könnten. Für Telefonverkäufer ermitteln sie eine Wahr-scheinlichkeit von 99 % für einen Arbeitsplatzverlust in den nächsten zwei Jahr-zehnten. Für Buchhalter liegt dieser Wert bei 94 % und für Immobilienmakler bei 86 %. Aufgrund der in Kapitel 2.1 schon angesprochenen zunehmenden (künst-lichen) Intelligenz von Maschinen sind es aber nicht mehr nur Routinetätigkei-ten, die wegfallen. Für Ökonomen geben Frey/Osborne eine Wahrscheinlichkeit von 43 % und für Piloten von 55 % an.

Auch Jeremy Rifkin unterstützt diese Erwartung und schreibt: »Kaum ein quali-fizierter Beruf bleibt vom langen Arm der IT und datenfressenden Algorithmen unberührt.«32 Ein Beispiel, das dies verdeutlichen kann, ist Music Xray. Mithilfe von Big Data identifiziert das Unternehmen potenzielle zukünftige Musikhits. Die Identifikation erfolgt dabei über die Struktur eines Songs im Vergleich zu Struk-turen in der Vergangenheit erfolgreicher Lieder. Menschen mit Erfahrung oder gutem Musikgespür werden hierfür nicht mehr benötigt. In weniger als 3 Jahren hat Music Xray 5000 Künstlern zu Plattenverträgen verholfen. Einen ähnlichen An-satz verfolgt Epagogix in der Filmindustrie. Ob diese Entwicklungen begrüßens-wert sind oder nicht, kann man kontrovers diskutieren. Dies wird aber nichts da-ran ändern, dass sich solche Ansätze ausbreiten werden, wenn sie funktionieren.

Arbeitsmarktforscher der ING-DiBa und des Zentrums für Europäische Wirtschafts-forschung (ZEW) haben die Analyse von Frey/Osborne auf Deutschland übertra-gen. Während die ING-DiBa Studie 18,3 Millionen bzw. 59 % aller Arbeitsplätze in Deutschland in ihrer jetzigen Form von der fortschreitenden Technologisierung bedroht sieht,33 kommen die ZEW-Forscher auf »lediglich« 42 %.34 Die Spanne zwi-schen diesen Werten zeigt die große Unsicherheit bei solchen Abschätzungen.

Es wird sich kaum verhindern lassen, dass der Digitalisierung etliche Jobs zum Opfer fallen. Gleichzeitig wird es aber sicherlich auch neue Jobs geben. Das Ins-titut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung prognostiziert einen Nettoeffekt von minus 60.000 Stellen in der Produktion in Deutschland.35 BCG kommt in einer

31 Vgl. Frey/Osborne 2013.32 Rifkin 2014, S. 192.33 Vgl. ING-DiBa 2015, S. 1.34 Vgl. ZEW 2015, S. 23.35 Vgl. IAB 2015.


36

Analyse von 40 Jobfamilien in 23 Industrien dagegen zu einem erwarteten Net-toanstieg von 350.000 Jobs in Deutschland bis zum Jahr 2025.36 Zwar sehen auch die Studienautoren den Wegfall einer Vielzahl von Arbeitsplätzen (insb. in der Produktion), allerdings würden diese ‒ wie bei den vergangenen industriellen Revolutionen auch ‒ durch neue Jobs (insb. im Bereich IT und Data Science, z. B. Roboterkoordinatoren oder Industriedatenanalytiker) mehr als ausgeglichen.

Die Zukunft wird zeigen, welche dieser Studien Recht behält. In jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben. Die Mehrzahl der heutigen Jobs wird es als solche wohl prinzipiell auch zukünf-tig noch geben. Allerdings häufig mit deutlich anderen Aufgabeninhalten (z. B. fortschreitende Automatisierung, Fokus auf Mensch-Maschine-Interaktion, Fo-kus auf kreative, emotionale und soziale Aspekte) und damit anderen Kompe-tenzanforderungen (vgl. Kapitel 1.5.3 und die SMAC-Fähigkeiten bei Crummenerl/Seebode, Kapitel 6 in diesem Buch).

Aspekte & Beein-

flussungs-faktoren

Arbeits-gestaltung

Arbeits-organis./ -ablauf Arbeits-

Inhalt (Aufgabe)

Arbeits-zeit

Arbeits-mi�el

Arbeits-umgebung

Arbeits-platz

Kollabo-ra�ves

Arbeiten„Demokra-�sierung“

Selbst-orga-

nisa�on

Eigen-verant-

wortung

Flexible Abeits-zeiten

Work/Life-Balance

Flexibler Arbeitsort

Mobiles Arbeiten

Mul�space Office

Ergonomie

Mobile Devices

Virtuelle Team-arbeit

Gestaltungs-bereiche

Abb. 3: Mosaik der Arbeitsgestaltung (Jäger 2015)

Genauso wichtig, wie die Frage nach der Anzahl und Art zukünftiger Jobs, ist die Frage, wie Arbeit zukünftig erbracht wird. Dieses Thema wird aktuell insbe-sondere unter den Begriffen Arbeit 4.0 und New Work diskutiert. Letztlich geht es hierbei um eine adäquate Arbeitsgestaltung im Zeitalter der Digital Economy. Einen Ansatz zur Systematisierung der verschiedenen Fragen in diesem Zusam-

36 Vgl. BCG 2015.


37

menhang liefert das Mosaik der Arbeitsgestaltung 4.0 von Jäger (vgl. Abb. 3). Er unterscheidet sechs generische Gestaltungsbereiche und ordnet diesen jeweils (aktuelle) Aspekte und Beeinflussungsfaktoren zu.37

Zur Frage, wie die Ausgestaltung der Gestaltungbereiche zukünftig konkret aussehen wird, liefert auch das Positionspapier der Telekom-Innovationseinheit Shareground und der Universität St. Gallen einige interessante Ansätze. Darin werden die Befunde aus 60 Expertenbefragungen zu 25 Thesen zusammenge-fasst.38 Christian Illek, der Personalvorstand der Deutschen Telekom fordert, dass die Arbeit im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden müsse und kom-mentiert die Ergebnisse der Studie folgendermaßen: »Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm. Sie ist disruptiv. Die 25 Thesen unserer Befragung machen das deutlich. Sie zeigen Handlungsfelder für die De-batte über den Wandel von Arbeit in den Unternehmen auf.« Dementsprechend hat die Telekom die Digitalisierung der Arbeitswelten auch ganz oben auf die Prioritätenliste der Personalentwicklung gesetzt.

Die Grundgedanken der Thesen finden sich in ähnlicher Form auch in anderen Veröffentlichungen.39 Exemplarisch seien hier die folgenden Thesen genannt:40

▪ Liquide statt starr: Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Es entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit.

▪ Peer-to-Peer statt Hierarchie: Hochqualifizierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special-Interest-Communities. Nicht mehr die Organisationszu-gehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten.

▪ Offen statt geschlossen: Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vor-mals geschlossener Unternehmensstrukturen. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

▪ Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure: Neue Inter-aktionsformen zwischen Mensch und Maschine entstehen. Diverse Spielar-ten werden in Zukunft koexistieren.

▪ Die Datenleser: Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Da-ten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar.

▪ Nicht-lineares Denken als menschliche Domäne: Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die vorausschaubar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spe-

37 Vgl. Jäger 2015, S. 22 und ergänzend der Beitrag von Jäger/Körner in diesem Buch.38 Vgl. Universität St. Gallen/Telekom Shareground 2015.39 Vgl. auch Accenture 2015 und die bei Ittermann et al. 2015, S. 32 ff. aufgeführten Studien.40 Universität St. Gallen/Telekom Shareground 2015.


38

zifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

▪ Führen auf Distanz: Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungs-kräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche techni-sche Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

▪ Explore neben Exploit: Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Trans-formation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so »beidhändig« und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

1.3.4 VUCA-Umwelt

Alle diese vorgestellten Entwicklungen und Veränderungen führen dazu, dass die heutige Umweltsituation, in der sich Führungskräfte wiederfinden, als VUCA-Umwelt bezeichnet werden kann. Das Acronym VUCA setzt sich zusam-men aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Das Acronym stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur etabliert.

Es ist wichtig, diese vier Begriffe zur Beschreibung der Umweltsituation nicht einfach unreflektiert »alle in einen Topf zu werfen«. Vielmehr sollte grundsätz-lich versucht werden, die Kräfte, die durch diese Begriffe bezeichnet werden, zu differenzieren. Es ist in der jeweils konkreten Situation eines spezifischen Unternehmens zu prüfen, welche der vier Kräfte dort wirken und in welcher Ausprägung sie das tun. Denn die unterschiedliche Ausprägung bedingt durch-aus unterschiedliche Lösungsansätze und Maßnahmen.41

▪ V steht für Volatility (Volatilität bzw. Flüchtigkeit), d. h. für häufige Verände-rungen und sprunghafte Entwicklungen, die aber nicht zwingend unvorher-sehbar sein müssen. Wenn man sich gegen mögliche Veränderungen nicht absichern kann (Hedging), verlangt eine solche Situation die Fähigkeit, sich unterschiedliche Optionen offenzuhalten sowie sich schnell und flexibel an-zupassen (Agilität).

▪ U steht für Uncertainty (Ungewissheit bzw. Unsicherheit), d. h. für eine un-klare Situation bzw. nebulöse Veränderungen. Eine solche Situation erfor-

41 Vgl. Bennett/Lemoine 2014a und 2014b.

Digitale (R)Evolution von Führung 1

39

dert es, in Szenarien zu denken sowie mehr Informationen zu suchen und Aufwand in deren Interpretation zu stecken (Information bzw. Verständnis).

▪ C steht für Complexity (Komplexität bzw. Vielschichtigkeit), d. h. für eine Situation, in der viele bzw. vielfältige Elemente ineinander spielen. Dann ist es zum einen sinnvoll, einen gewissen Teil an Komplexität durch eine gemein-same Vision, gegenseitiges Vertrauen, geteilte Werte und klare Grundregeln zu reduzieren (Vereinfachung bzw. Klarheit). Zum anderen müssen Mecha-nismen zur internen Abbildung der externen Komplexität eingeführt werden (Komplexitätsverarbeitungsmechanismen, z. B. interne Netzwerke).

▪ A steht für Ambiguity (Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit), d. h. eine unklare, unscharfe und ggf. sogar widersprüchliche Umwelt. Eine solche Situation mit unklaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen verlangt die Fähigkeit, Hypo-thesen aufzustellen, zu testen und aus den Fehlern zu lernen (Experimentie-ren und auch wieder Agilität).

Im heutigen Zeitalter der Digital Economy verhält es sich für viele Unternehmen aber häufig so, dass tatsächlich (fast) alle vier Kräfte gleichzeitig wirken. Eine solche VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse und langfristiger Planung basierende Führungsansätze überdacht werden.

1.4 Digitale (R)Evolution von Führung

1.4.1 Veränderungen in der Erwartung an Führung

In einer VUCA-Umwelt ergeben sich andere Erwartungen an Führung. Dement-sprechend sollte es nicht verwundern, wenn von vielen Managern die Notwen-digkeit für einen Führungswandel erkannt wird. Ein zentrales Ergebnis der vom Ministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführten Interviewstudie »Führungskultur im Wandel« ist eine sich seit Jahren immer weiter öffnende Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen. Die 400 aufwendig im Rahmen von Tiefeninter-views befragten deutschen Manager erwarten demnach einen Paradigmen-wechsel in der Führung (vgl. im Detail Schomburg/Sobieraj/Kruse, Kapitel 2 in diesem Buch).42

42 Vgl. INQA 2014. Vgl. zu dieser Thematik auch Kellerman 2012. Hlupic 2014 spricht von »Management Shift«.


40

Eine VUCA-Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren. In der Digital Economy müssen Führungskräfte häufig mit mehreren Optionen »jonglieren« und »auf Sicht fahren«. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien zu denken, sich mehrere Op-tionen offenzuhalten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungs-ansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen ‒ dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler, die gemacht wurden ‒ zu lernen. All dies lässt sich unter dem Oberbegriff agile Führung subsumieren.43

In einer VUCA-Umwelt ist auch die Einsicht wichtig, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte nie allwissend sind. Einzelne Personen sind in einer volati-len, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt überfordert. Auch wis-sen die einzelnen Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet immer häufiger mehr als die Führungskraft. Ein solches komplexes System kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Dementsprechend muss Führung stärker ver-teilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden. Mitarbeiter sollten mit einbezogen werden (partizipative Führung, in der Füh-rungsforschung auch mit verschiedenen Blickwinkeln unter Shared Leadership44, Servant Leardership45, Emergent Leadership46, New Leadership47 oder auch de-mokratische Führung48 diskutiert). Aufgabe der Führungskräfte ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten können. Im Sinne einer transformationalen Führung49 sollten Manager die Rahmenbedingung da-für schaffen, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und wollen.50

Partizipation wird auch von den Mitarbeitern mehr und mehr gewünscht bzw. erwartet. 84 % der 11.880 von Haufe in einer Studie befragten Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und schweizer Unternehmen wünschen sich mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen. 77 % der Mitarbei-ter wären motivierter und leistungsbereiter, wenn sie mehr in Unternehmens-entscheidungen einbezogen wären. Fast drei Viertel (73 %) der Befragten glaubt auch, dass das eigene Unternehmen erfolgreicher wäre, wenn die Mitarbeiter sich stärker einbringen könnten (vgl. auch Stoffel, Kapitel 18 in diesem Buch).51

43 Vgl. hierzu auch Gloger in diesem Buch.44 Vgl. bspw. Pearce/Conger 2003.45 Vgl. bspw. Greenleaf 2002.46 Vgl. bspw. Hlupic 2014.47 Vgl. Jäger/Körner in diesem Buch.48 Vgl. bspw. Sattelberger et al. 2015.49 Vgl. bspw. Bass 1985 und Jäger/Körner in diesem Buch.50 Vgl. hierzu auch Schüller 2014.51 Vgl. Haufe 2014.


41

Ein wesentlicher Aspekt von partizipativer Führung ist die Selbststeuerung von Teams und Communities. Führungskräfte können in einer VUCA-Umwelt nicht mehr alles (selbst) steuern. Sonst leidet die Qualität und/oder die Entscheidungs-geschwindigkeit ist zu gering. Die Detailsteuerung muss daher zunehmend der sozialen Selbststeuerung in Teams bzw. Communities überlassen werden.

Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation bzw. Selbststeuerung ist eine ausgeprägte Vernetzung. Thomas Sattelberger, der Sprecher der INQA, fasst die Befunde in der oben aufgeführten INQA-Studie in folgendem State-ment zusammen: »Wir erleben gerade einen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Ko-operationsnetzen. Geführte erwarten zunehmend andere Menschenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständ-nis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur.«52

Weitere interessante Erkenntnisse hinsichtlich der Erwartungen an eine Füh-rungskraft im Digitalen Zeitalter liefert eine Studie von 156 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen.53 Ziel der Befragung war es, zu ermitteln, welche konkreten Erwartungen an (gute) Führungskräfte sich im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ergeben und inwieweit diese Erwartungen aktuell erfüllt werden. Im Rahmen der Erhebung zeigt sich, dass der Offenheit eine exponierte Stellung zukommt. Ein Digital Leader muss offen kommunizie-ren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein (vgl. Abb. 4). Zeitgemäße Führung ist somit vor allem eine offene Führung.54

Leider gibt es aktuell keine (12 % Nennungen) oder nur wenige (78 %) Führungs-kräfte, die diese Anforderungen auch erfüllen. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als häufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- und/oder Kompetenz-mangel in Bezug auf das Idealbild einer offenen Führung.

Wer über Jahre oder Jahrzehnte gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen werden, für den ist eine Umstellung auf eine ver-netzte, offene und partizipative Führung sicherlich sehr schwer. Diese erfor-dert Zeit und eine entsprechende Unterstützung bzw. Begleitung. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht verwundern, dass in einer aktuellen Studie von

52 Sattelberger-Zitat in INQA 2014, S. 17.53 Vgl. Petry 2014.54 Vgl. auch Li 2010.


42

Hays das »Silo- und Konkurrenzdenken« als häufigster Grund genannt wurde, an dem Unternehmen beim digitalen Wandel scheitern.55

Auch der neue Vorstandsvorsitzende des VW Konzerns Matthias Müller bläst in dasselbe Horn und sagt: »Viele von uns haben es zuletzt ja selbst gespürt: Ein Unternehmen dieser Größe, dieser Internationalität und dieser Komplexität kann man nicht mehr mit den Prinzipien und Strukturen von gestern steuern ‒ so erfolgreich sie in der Vergangenheit auch gewesen sein mögen.« Als eine der ersten Amtshandlungen warb Matthias Müller für eine offene Unternehmens-kultur und einen offenen Umgang mit Fehlern, und damit einen Kulturbruch bei VW. »Wir brauchen eine Kultur der Offenheit und der Kooperation.« Auch for-dert er mehr Selbststeuerung auf unteren Ebenen. »Ob eine Frontscheibe ein Grad steiler steht oder nicht ‒ damit will und werde ich mich nicht befassen«, so Müller.

Weitere Ansatzpunkte zur Beschreibung der Erwartungen an Führungskräfte in der Digital Economy liefern der Management 2.0-Hackathon56 unter Federfüh-rung von Gary Hamel und der Beitrag von Dückert, Kapitel 4 in diesem Buch. In beiden Quellen wird neben den oben genannten Punkten auch der Basisaspekt des Vertrauens herausgestellt. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipati-ver und agiler werden soll, dann setzt dies voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen.

Mängel aktueller Führungskrä�eErwartungen an Führungskrä�e

…

Sicherer Umgang mit sozialen Medien 16%

Modera�onsfähigkeiten 19%

Fachexper�se 21%

Transparenz 25%

Umsetzungsstärke 26%

Innova�onsfähigkeit 28%

Akzeptanz von Fehlern 31%

Authen�zität 32%

Offenheit für Kri�k 45%

Fördern von Selbststeuerung 46%

Regelmäßiges offenes Feedback 49%

Offene Kommunika�on 66%

26%

Transparenz 28%

Regelmäßiges offenes Feedback 29%

Sicherer Umgang mit sozialen Medien 30%

Offene Kommunika�on 35%

Innova�onsfähigkeit

12%Fachexper�se

…

14%

Modera�onsfähigkeiten 14%

Umsetzungsstärke 14%

Authen�zität 16%

Fördern von Selbststeuerung 19%

Charisma 20%

Offenheit für Kri�k

Abb. 4: Erwartungen an und Mängel von Führungskräften in Zeiten der Digital Economy (Petry 2014, S. 87)

55 Vgl. Hays/Pierre Audoin Consultants 2015, S. 11.56 Vgl. Management Innovation eXchange 2012.


43

Ein beachtenswertes Ergebnis der bereits angesprochenen Studie von Petry ist es, dass Medienkompetenz zwar keine primäre Erwartung an eine Führungs-kraft darstellt, der sichere Umgang mit sozialen Medien aber trotzdem als zweit-häufigster Mangel aktueller Führungskräfte aufgeführt wird (vgl. Abb. 4).57 Es scheint sich somit um eine Basisfähigkeit (Hygienefaktor) zu handeln, welche auf einem ausreichenden Niveau vorhanden sein muss, die darüber hinaus aber nicht prägend für eine gute Führungskraft ist. Denn auch im digitalen Zeitalter geht es bei guter Führung letztlich vorwiegend um den Stil bzw. die Kultur und nicht um das Beherrschen irgendwelcher Tools. Trotzdem muss eine Führungs-kraft im digitalen Zeitalter auch entsprechende digitale und soziale Medien ad-äquat einsetzen können. Es gilt: »Wo auf Command-and-Control-Strukturen verzichtet wird, ist die Qualität der Medienverwendung entscheidend dafür, ob und wie das Agieren der Führungskraft wahrgenommen wird.«58 Hier besteht scheinbar noch ein erheblicher Mangel bzw. ein Bedarf an Kompetenzbildungs-maßnahmen. Wie sinnvolle Kompetenzentwicklungsmaßnahmen aussehen kön-nen, wird in Kapitel 1.5.4 und den Beiträgen von Schirmer (Continental) in Kapitel 16, Jenewein (SAP) in Kapitel 17 und Trude (Bosch) in Kapitel 10 in diesem Buch erläutert.

1.4.2 Charakteristika der (Führung in der) Digital Economy

Wie soeben erläutert, erfordern die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) der Digital Economy, Informationen offenzulegen und nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- bzw. Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwen-dige Basis hierfür, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich. Die fünf Charakteristika Agilität, Parti-zipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen bilden das sogenannte VOPA+ Modell (vgl. Abb. 5).59 Das Grundmodell geht zurück auf Buhse, der auf Basis einer Analyse diverser digitaler Geschäftsmodellinnovationen die vier VOPA-Ele-mente als zentrale Aspekte der Digitalisierung herausgearbeitet hat.60

Das VOPA+ Modell ist sehr breit einsetzbar. Es beschreibt die zentralen Charakte-ristika diverser digitaler Technologien, vieler digitaler Geschäftsmodellinnova-tionen und einer adäquaten Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter.

57 Vgl. Petry 2014.58 Wittenbrink 2014, S. 59.59 Vgl. Petry 2014, S. 87.60 Vgl. Buhse 2014, S. 24.


44

Offenheit

Par�zipa�onAgilität

Vernetzung

Vertrauen

Abb. 5: VOPA+ Modell (Petry 2014, basierend auf Buhse 2014)

Den Zusammenhang von VOPA+ und digitalen Technologien lässt sich am Bei-spiel Social Media (z. B. Facebook, Twitter) erläutern. Soziale Medien zeichnen sich dadurch aus, dass Menschen miteinander vernetzt werden und sich offen und transparent austauschen. Dabei ist es möglich und es wird erwartet, dass sich viele Nutzer einbringen und an der Kommunikation partizipieren, im nied-rigsten Partizipationsgrad zumindest durch (Dis-)Likes. Durch diese direkte Kom-munikation und Interaktion sowie extrem kurze Reaktionszeiten und die Of-fenheit, neue Ideen und Dinge einzubringen, entsteht eine sehr große Agilität. Das Ganze basiert auf einem gewissen notwendigen Vertrauen der Beteiligten. Ohne dieses fehlt es an Offenheit bzw. die Nutzer sind im Hinblick auf ihre Par-tizipation eher zurückhaltend.

Ein gutes Beispiel für VOPA+ als Charakteristika von digitalen Geschäftsmo-dellen liefert Local Motors.61 Der kleine amerikanische Automobilhersteller ver-traut auf eine externe Onlinecommunity von Automobil-Enthusiasten rund um die Welt (Vernetzung). Diese Community arbeitet intensiv an der Entwicklung der Autos (Partizipation). Immer wieder werden einzelne Entwicklungsschritte und Bausteine in Form von Wettbewerben an die gesamte Community ausge-schrieben. Diese bewertet dann später auch die eingegangenen Beiträge. Auf diese Weise partizipiert die gesamte Onlinecommunity an der Produktentwick-lung. Sei es, dass die einzelnen Bausteine des fertigen Autos tatsächlich von einem selbst entwickelt wurden oder aber zumindest durch das eigene Ab-stimmverhalten mit beeinflusst wurde, wie das Endprodukt aussieht. Damit die einzelnen Bausteine zusammenpassen, benötigen die Communitymitglieder na-türlich die entsprechenden Informationen über die bereits geplanten Bereiche. Hier setzt Local Motors auf vollkommene Offenheit und stellt alle Baupläne und

61 Vgl. Buhse et al. 2014.


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Entwürfe offen ins Internet. Durch diesen Ansatz ist Local Motors extrem agil. Beim Rally Fighter dauerte es von der 2D-Zeichung bis zum fertigen Modell nur 18 Monate ‒ statt wie üblich 4 bis 7 Jahre. Mit diesem revolutionären Ansatz ändert Local Motors »Industriegesetze« und kann schon mit 1.000 Autos einen Gewinn erzielen (»long tail«62).

Wie oben erläutert, beschreibt das VOPA+ Modell auch eine adäquate Füh-rungskultur im digitalen Zeitalter. Damit Unternehmen agil sind, müssen Füh-rungskräfte vertrauen, Vernetzung schaffen, offen sein und ihre Mitarbeiter »mal machen« bzw. an der Führung partizipieren lassen. Dies erfordert als Basis ein entsprechendes Vertrauen in die (Kompetenzen und die Motivation der) ei-genen Mitarbeiter.63

1.4.3 Beidhändigkeit von Führung

Zwar muss sich Führung aufgrund der dargestellten Charakteristika der Digital Economy in vielen Fällen ändern, allerdings ist es genauso wichtig, »den Bogen nicht zu überspannen«. Denn es wäre sicherlich falsch, alle bewährten Manage-mentansätze und -methoden über Bord zu werfen. Dieses Buch soll nicht dazu anhalten, zukünftig alles anders zu machen. Es gibt nach wie vor Unterneh-mensbereiche und Aufgaben, die sehr gut mit traditionellen Ansätzen zu führen sind. Allerdings kommen (immer mehr) Bereiche hinzu, die eine andere Führung erfordern. Eine erfolgreiche Führungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im Digitalen Zeitalter benötigt beides: Einerseits bewährte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze (»linke Hand«) und andererseits Ansätze, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind (»rechte Hand«). In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch von »Ambidexterity« bzw. Beidhändigkeit gesprochen.64

Dass der Bogen nicht überspannt werden sollte, lässt sich am »Pendel der Füh-rung« (vgl. Abb. 6) visualisieren. Schon seit vielen Jahren besteht ein Trend weg von extrem ausgeprägten Hierarchien und einer starken Trennung von Manage-ment und Mitarbeitern hin zu flacheren Hierarchien und einer stärkeren Partizi-pation bzw. zumindest Information der Mitarbeiter. Dies ist keinesfalls eine ganz neue Entwicklung ‒ auch wenn die Entwicklungsgeschwindigkeit zugenommen hat (»beschleunigte Evolution«65).

62 Vgl. Anderson 2006.63 Vgl. ähnlich Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter 2014 und Hlupic 2014, S. 80.64 Vgl. Gibson/Birkinshaw 2004.65 Vgl. Petry 2012, S. 206.

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