USGABE AUGUST CSR-Newsletter · rechts haben der Wegfall der steuerlichen Abzugsfähigkeit von...

3. AU S G A B E AU G U S T 2007

CSR-Newsletter

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In diesem Jahr öffnet zum ersten Mal die

„Ernst & Young* Summer School“ ihre Pfor-

ten: vom 27. August bis 1. September 2007

auf Burg Staufeneck bei Stuttgart. Und wel-

ches Thema bietet sich bei der aktuellen Dis-

kussion über Wertewandel und Unterneh-

mensverantwortung besser an als „Corpora-

te Social Responsibility“?

Wir freuen uns auf spannende Workshops,

interessante Vorträge und lebhafte Diskus-

sionen rund um die Bedeutung, die CSR für

unsere Gesellschaft hat. Teilnehmen können

Studierende aller Fachrichtungen, die ein

ausgeprägtes Interesse für das Thema mit-

bringen. Mit Unterstützung von Experten

erarbeiten die Teilnehmer/-innen ein CSR-

Konzept, das sie am letzten Tag einer Jury

präsentieren. Natürlich ist auch für ein

abwechslungsreiches Rahmenprogramm

gesorgt. Wir freuen uns auf den Dialog mit

den „Managern von morgen“ und stehen

natürlich auch Ihnen für Rückfragen zum

Konzept jederzeit gerne zur Verfügung.

Zusätzliche Informationen zur Summer

School finden Sie unter dem folgenden Link

www.ey.com/Global/content.nsf/Germany/

Karriere_-_Students_-_Veranstaltungen_-

_Summer_School

Ein weiteres Diskussionsforum bieten wir

Ihnen mit dem Arbeitskreis CSR, der sich an

die Manager und CSR-Verantwortlichen

richtet, die sich bereits heute täglich mit

Nachhaltigkeitsthemen beschäftigen. Der

erste Termin im Juli in Stuttgart verlief

erfolgreich – der zweite Arbeitskreis wird

am 16. Oktober in Düsseldorf stattfinden.

Im Mittelpunkt werden die unterschiedli-

chen Aspekte eines erfolgreichen Nachhal-

tigkeitsmanagements stehen. Wir würden

uns freuen, wenn Sie sich den Termin vor-

merken und wir Sie zu diesem Arbeitskreis

willkommen heißen dürfen.

Aktuelle Informationen hierzu finden

Sie in Kürze auf unserer Homepage

www.ey.com/global/content.nsf/Germany/

Dienstleistungen_-_CSRS_-_Home

Mit Nachwuchsförderung und Nachhaltig-

keitsmanagement sind aber nur zwei Aspek-

te des weitläufigen Feldes der CSR beleuch-

tet. Wie viel mehr Facetten das Thema aus

Beratersicht hat und was namhafte Kom-

munikations- und Beratungsexperten aus

ihrer Praxis darüber berichten, erfahren Sie

auf den folgenden Seiten. Besonders freuen

wir uns über die Berichte und Stellungnah-

men der Ernst & Young-Kollegen aus der

Schweiz, Österreich und den Niederlanden.

Eine interessante Lektüre wünscht Ihnen

Ernst & Young Deutschland

Nicole Höschen

Telefon: +49 (711) 9881 19332

e-Mail: [email protected]

In eigener Sache

* Mit „Ernst & Young“ und „wir“ ist in diesem Newsletter die Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungs gesell -schaft Steuerberatungsgesellschaft als selbstständiges und rechtlich unabhängiges Mitgliedsunternehmen derinternationalen Ernst & Young Organisation gemeint.

2 AU G U S T 2007

Seit Monaten vergeht kaum ein Tag ohne

Schlagzeilen über Korruptionsskandale, in

die deutsche Unternehmen verwickelt sind.

In den letzten Jahren hat ein Umdenken ein-

gesetzt: Korruption gilt nicht länger als

Kavaliersdelikt, sondern wird zunehmend

als Verbrechen und ernsthaftes Problem für

international tätige Unternehmen wahrge-

nommen.

Eine der Ursachen dafür ist die verschärfte

Rechtslage in Folge der OECD-Konvention

zur Bestechungsbekämpfung aus dem Jahr

1997. Durch das Gesetz zur Bekämpfung

internationaler Bestechung (IntBestG) vom

10. September 1998 wurde die Konvention

in Deutschland in nationales Recht umge-

setzt. Die Bestechung ausländischer und

internationaler Amtsträger und Abgeordne-

ter ist damit seit 1999 in Deutschland straf-

bar. Dies bedeutet, dass das deutsche Straf-

recht unabhängig vom Recht am Tatort gilt.

Darüberhinaus ist die Strafbarkeit der

Bestechung von Angestellten oder Beauf-

tragten im privatwirtschaftlichen „geschäft-

lichen Verkehr“ (StGB §§ 299ff.) mit

Inkrafttreten des Gesetzes zur Ausführung

der Gemeinsamen Maßnahme betreffend

die Bestechung im privaten Sektor am

22. August 2002 auf Taten im Ausland aus-

geweitet worden. Neben Freiheitsstrafen

von bis zu zehn Jahren bei Amtsträgerbe-

stechung und -bestechlichkeit und von bis

zu fünf Jahren für Bestechungsdelikte im

privaten Geschäftsverkehr drohen Bußgel-

der nach dem Ordnungswidrigkeiten-

Gesetz (OWiG), die Abschöpfung der

erzielten Umsatzerlöse, Schadensersatzan-

sprüche von Wettbewerbern und unter-

schiedliche verwaltungsrechtliche Sanktio-

nen, wie der Ausschluss von öffentlichen

Vergabeverfahren und die Untersagung der

Gewerbeausübung wegen Unzuverlässig-

keit. Auch die Weltbank schließt Unterneh-

men bei nachgewiesenen Korruptionsfällen

von Aufträgen aus.

Deutsche Gesellschaften, die an einer Bör-

se in den USA gelistet sind und deutsche

Tochterunternehmen US-amerikanischer

Firmen unterliegen außerdem dem Foreign

Corrupt Practices Act, der neben der Bestra-

fung der persönlich Verantwortlichen

(Höchststrafe 20 Jahre Haft) auch eine

Unternehmensstrafe von bis zu 25 Mio. US-

Dollar vorsieht. Außerdem gelten natürlich

die jeweiligen Landesgesetze, die unter-

schiedlich weitreichende Sanktionen vorse-

hen – in einigen Ländern, wie etwa China,

bis hin zur Todesstrafe.

Parallel zu den Verschärfungen des Straf-

rechts haben der Wegfall der steuerlichen

Abzugsfähigkeit von Schmiergeldern im

Jahr 1999, sowie die Verschärfung des

Betriebsausgabenabzugsverbots im Jahr

2002 zu einer erheblichen Steigerung des

Entdeckungsrisikos geführt. Gem. § 4 Abs.

5 Nr. 10 EStG ist der Betriebsprüfer nun-

mehr verpflichtet, der Staatsanwaltschaft

Mitteilung zu machen, wenn er im Rahmen

seiner Prüfung den Verdacht von Beste-

chungstaten des Steuerpflichtigen erlangt.

Neben den rechtlichen Folgen ist bei Ver-

stößen gegen Anti-Korruptionsbestimmun-

gen auch mit Reputationsschäden zu rech-

nen. Außerdem binden die dann erforderli-

chen internen Aufklärungsanstrengungen

und Reorganisationsmaßnahmen erhebliche

Ressourcen. Und nicht zuletzt wirken sich

entsprechende Fälle auch negativ auf die

Unternehmenskultur und die Motivation der

Mitarbeiter aus.

Doch nicht nur die unternehmensindividu-

ellen Auswirkungen im Entdeckungsfall

sollten Anlaß sein, aktiv gegen Korruption

anzugehen. Korruption setzt marktwirt-

schaftliche Mechanismen außer Kraft,

behindert Innovationen und die ökonomi-

sche Entwicklung und unterminiert zudem

rechtsstaatliche und demokratische Prinzi-

pien.

Gründe genug, präventiv tätig zu werden.

Doch Korruption zu verhindern, ist sehr viel

leichter gesagt, als in der Praxis getan. Kor-

ruption ist in weiten Teilen der Welt, vor

allem in den Entwicklungs- und Schwellen-

ländern, nach wie vor ein Alltagsphänomen.

Dies zeigt deutlich der regelmäßig von

Transparency International (TI) erstellte

„Corruption Perception Index“ (CPI). Er

wird auf Basis verschiedener Expertenum-

fragen erstellt, in denen weltweit nach der

Wahrnehmung der Korruption im öffentli-

chen Sektor gefragt wird. Dabei werden

Punktwerte zwischen null und zehn verge-

ben, wobei ein Wert von null bedeutet, dass

die Korruption als besonders hoch einge-

schätzt wird. Dem CPI 2006 zufolge wird in

knapp drei Viertel der 163 untersuchten

Länder die Korruption als hoch wahrge-

nommen (weniger als fünf Punkte) und in

fast der Hälfte der Länder als sehr hoch

(weniger als drei Punkte) (s. Abbildung).

Korruption aktiv begegnen – Anti CorruptionCompliance

3AU G U S T 2007

Unternehmen die international tätig sind,

vor allem in den wirtschaftlich interessanten

Wachstumsregionen, sind demnach fast

zwangsläufig einem hohen Korruptionsrisi-

ko ausgesetzt. Der Umgang damit gestaltet

sich schwierig. Die Rechtslage ist unter-

schiedlich, kulturelle Gepflogenheiten und

Erwartungshaltungen stehen mancherorts

im Widerspruch zum Recht, erlaubte

Zuwendungen lassen sich mitunter nur

schwer von unerlaubten abgrenzen etc. Hin-

zu kommt, dass die oben skizzierte Rechts-

lage relativ neu ist, entsprechend hinkt in

manchen Unternehmen das Unrechtsbe-

wusstsein der Rechtslage noch hinterher.

Zunehmend setzt sich in der Praxis die

Erkenntnis durch, dass ein umfassendes

Werte- und Compliance-Management im

Unternehmen erforderlich ist, um den Risi-

ken zu begegnen. Ein entsprechendes Pro-

gramm umfasst vier Stufen (s. Abbildung):

Basis ist die Verständigung über und Festle-

gung von Werten und Regeln (Stufe 1). Die-

se spiegeln nicht nur die rechtlichen Anfor-

derungen wider, sondern auch die Unter-

nehmensphilosophie und -strategie. Auf

Grundlage einer eher allgemein gehaltenen

Grundwerteerklärung erfolgt mittels Ver-

haltenskodex die Spezifizierung des

Bekenntnisses zum integren, fairen und

gesetzeskonformen Verhalten. Hier sollten

auch konkrete Aussagen zum Thema Kor-

ruptionsverbot getroffen werden.

Bei Stufe 2 geht es darum, den geltenden

Verhaltensstandards Relevanz im Unterneh-

mensalltag zu verschaffen, indem festge-

schrieben wird, in welchen Prozessen und

Verfahren die Standards zu welchen kon-

kreten Anforderungen führen. Zur Anti-

Korruption kann beispielsweise ein Prü-

fungs- und Genehmigungsverfahren für den

Abschluss von Beraterverträgen zwingend

festgeschrieben werden, oder eine Vorge-

hensweise zur Überprüfung von Vertriebs-

agenten. Auch eine detaillierte Richtlinie

zur Vergabe und Annahme von Geschenken

gehört zu den Grundanforderungen.

Stufe 3 umfasst die Instrumente zur Imple-

mentierung. Dazu zählt z. B. ein auf die

jeweiligen Länder- und Geschäftsrisiken

ausgerichtetes Trainingsprogramm. Wichtig

ist hier auch die Gestaltung der Anreizsys-

teme. Zum einen müssen Verstöße gegen die

festgelegten Regeln sanktioniert werden,

um die Ernsthaftigkeit zu verdeutlichen,

zum anderen dürfen Anreizsysteme nicht

kontraproduktiv wirken (z.B. durch einen

übertrieben hohen Anteil umsatzabhängiger

Bezahlung in der Vertriebsabteilung eines

Risiko-Landes).

Stufe 4 beinhaltet schließlich die langfristi-

ge Organisation. Hierbei ist u.a. wichtig,

dass Compliance- und Wertemanagement

als Chefsache betrieben werden, als fort-

währender Prozess, und nicht als einmaliges

Projekt.

Ansprechpartner:


Dr. Dirk Fischer

Telefon +49 211 9352 10566

[email protected]


Dr. Hanno Kiesel

Telefon +49 711 9881 15266

[email protected]

4 AU G U S T 2007

Corporate Governance und Risikomanage-

ment sind eng miteinander verknüpft. Es

geht jeweils darum, Standards der Unter-

nehmensführung und -überwachung zu

definieren. Diese haben drei Ziele: Durch

ein geeignetes Risikomanagement- und/

oder internes Kontrollsystem wollen sie

eine systematische Früherkennung und

Bearbeitung von Risiken im Unternehmen

institutionalisieren, Transparenz schaffen

und damit schwerwiegende Unternehmens-

krisen vermeiden.

Die vergleichsweise frühe Regulierung in

Deutschland mit dem Gesetz zur Kontrolle

und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG) vom März 1998 stellt bereits

eine Grundlage dar, auf der Unternehmen

(Aktiengesellschaften und Gesellschaften

mit beschränkter Haftung) Erfahrungen im

Aufbau und Betrieb solcher Systeme

machen konnten. Die „Listing Require-

ments“ der wesentlichen U.S.-amerikani-

schen Börsen, insbesondere aber die Rege-

lungen des Sarbanes-Oxley Act of 2002 zur

Integrität des Financial Reporting, haben

die Anforderungen an solche Risikomana-

gement- und internen Kontrollsysteme

erhöht. In Europa gibt es ebenfalls Ent-

wicklungen, die für eine künftig strengere

Regulierung sprechen, wie etwa die Novel-

lierung der „8.-EU-Richtlinie“.1

Nicht alle Unternehmen müssen diese

hohen Standards zwingend erfüllen.2 Das

COSO-Rahmenwerk3, das derzeit als inter-

national anerkannter Standard zur Umset-

zung der Sektion 404 des Sarbanes-Oxley-

Gesetzes (S-OX404) gilt, ist dennoch eine

Anleitung auch für alle nicht SEC-regis-

trierten Unternehmen, die ein internes Kon-

troll- bzw. Risikomanagementsystem ein-

richten. Des Weiteren scheint die Initiative

der „Open Compliance & Ethics Group“

(www.oceg.org) in den USA relevant. Sie

hat sich folgendes Ziel gesetzt: „to integra-

te the principles of effective governance,

compliance, risk management and integrity

into the practice of everyday business”.

Damit ist sie mit dem „AfW – Anwenderrat

für Wertemanagement“ (www.dnwe.de) in

Deutschland vergleichbar.

Zusammenfassend muss gesagt werden,

dass nicht abschließend definiert ist, welche

Standards, Vorgehensweisen und Instru-

mente zur Sicherstellung der Unterneh-

mensintegrität, -kontrolle und -aufsicht ziel-

führend und nachhaltig anwendbar sind.

Dennoch soll an dieser Stelle in aller Kürze

auf das bereits erwähnte COSO-Rahmen-

werk eingegangen werden: Dieses in den

USA herausgegebene „Internal Control -

Integrated Framework“ bildet die Grundla-

ge für die nach S-OX 404 geforderte Beur-

teilung des internen Kontrollsystems für die

Finanzberichterstattung. Es hat aber auch

zum Ziel, die Wirksamkeit und Wirtschaft-

lichkeit der Geschäftstätigkeit sicherzustel-

len, sowie die Einhaltung von Gesetzen,

Verordnungen und Verträgen (Compliance

i.e.S.).

Wie der COSO-Würfel (vgl. Abb.) zeigt,

sollte ein internes Kontroll- und Riskoma-

nagementsystem auf alle Unternehmensbe-

reiche und Zielkategorien bezogen sein.

Abbildung: COSO–Würfel

Corporate Governance: Risikomanagement und Corporate Responsibility

1 Vgl. http://ec.europa.eu/internal_market/auditing/directives/index_de.htm2 Die Regelungen des Sarbanes-Oxley-Gesetzes etwa gelten nur für die bei der Securities and Exchange

Commission (SEC) registrierten Unternehmen. 3 COSO steht für „Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission” (www.coso.org).

Es existiert das “COSO Internal Control - Integrated Framework“ sowie das „COSO Enterprise RiskManagement Framework“.

5AU G U S T 2007

Eine innovative Ergänzung der Vorschläge

zum Risikomanagement der Unternehmen

entwickelt sich seit geraumer Zeit unter dem

Stichwort „Wertemanagement“ (siehe:

www.kiem.htwg-konstanz.de): Es zielt auf

eine präventive, nachhaltige und umfassen-

de Wirkung und damit auf das Verhalten von

Organisationen und Individuen. Unter „prä-

ventiv“ wird verstanden, dass es in erster

Linie um die Vermeidung von Risiken geht

und nicht um die Aufdeckung der bereits

eingetretenen Schäden durch vorsätzliche

oder unmoralische Handlungen. Mit

„umfassend“ ist ein Risikomanagementsys-

tem gemeint, das nicht ausschließlich auf

die Prüfung von Wahrscheinlichkeiten und

Schadenshöhen ausgerichtet ist, sondern

integres Verhalten durch ein Wertemanage-

ment ermöglicht. „Nachhaltigkeit“ ist beab-

sichtigt, da es nicht ausschließlich um Ver-

haltensmonitoring und Prozesskontrolle

gehen darf, sondern vielmehr um die

Gestaltung und Förderung einer langfristig

lebbaren und sich kontinuierlich entwi-

ckelnden Geschäftspraxis.

In diesem Kontext von Prävention, Nach-

haltigkeit und Umfassendheit können

Wertemanagement-Systeme (vgl. http://

www.dnwe.de/wertemanagement.php ) als

zentrale und wirksame Instrumente zur

Risikoreduktion angesehen werden: Sie

gründen auf Verhaltensstandards und inte-

grieren diese in die gelebte Unternehmens-

politik und -strategie. Doch falsche Hoff-

nungen sind auch hier nicht angebracht,

denn die Erfahrung zeigt, dass solche Sys-

teme nicht zu konfliktfreien Zuständen füh-

ren. Beabsichtigt ist vielmehr die Aktivie-

rung eines Prozesses des Lernens und der

Organisationsentwicklung, der mit vielen

Interessenkonflikten einhergehen wird und

nicht das Gute, sondern das Bessere zum

Ziel hat.

Ein weiterer Bereich der Corporate Gover-

nance bezieht sich in unserem breiten

Begriffsverständnis auf die Corporate

Responsibility, die Unternehmensverant-

wortung. Hier werden den Unternehmen

Verantwortlichkeiten für das Gemeinwohl,

für öffentliche Aufgaben zugerechnet. Man

trifft in diesem Zusammenhang auch häufig

auf die Begriffe „Corporate Social Respon-

sibility“ (CSR) und „Corporate Citizen-

ship“. Letzterer hat sich – zumindest für

eine zeitlang – in Deutschland durchgesetzt,

ersterer auf der europäischen Bühne. Wir

wollen uns hier nicht an Definitionen und

Festlegungen darüber beteiligen, welcher

Begriff nun eigentlich den Spezialfall bzw.

Überbegriff des anderen bildet.

Dass die Sache selbst unweigerlich in die

Corporate-Governance-Debatte gehört und

demnach zu integrieren ist, scheint evident:

Die Corporate-Governance-Debatte kreist

grundsätzlich um die Frage, welche Verant-

wortlichkeiten Unternehmen, Manager usw.

haben, und auch darum, wo diese Verant-

wortlichkeiten aufhören (müssen), und wel-

che andere Institution(en)/Personen statt-

dessen Verantwortung tragen. Es handelt

sich also um ein permanentes Aushand-

lungs- und Festlegungsverfahren über die

Frage, auf welcher Steuerungsebene

(Governancestruktur) welche Verantwort-

lichkeit anzusiedeln ist, um eine gesell-

schaftliche Aufgabe lösen zu können. Dies

entspricht der Erkenntnis, dass auch die

Steuerungsmöglichkeiten einem andauern-

den Wandel unterworfen sind – angetrieben

durch die Veränderungen in Wirtschaft und

Gesellschaft. Dazu gehören die Bewälti-

gung der Arbeitslosigkeit, Anstrengungen

im Bereich der Bildung, der Förderung der

Kunst und des sozialen Engagements in der

Gesellschaft, die Fragen der globalen

Gerechtigkeit, der Menschenrechte, Sozial-

und Umweltstandards, um nur einige Berei-

che zu nennen. Den Unternehmen werden

hier neue Aufgaben zuwachsen, aber welche

auf ein bestimmtes Unternehmen ganz

genau zutreffen bzw. werden, ist nur im Ein-

zelfall zu beantworten.

Die vielbeschworene Integration von CSR-

Aktivitäten in das strategische Management

von Unternehmen kann nur dann ernst

genommen werden, wenn C(S)R auch eine

Rolle in der regulären Geschäftstätigkeit

(Gewinnerzielung) spielt, und nicht nur im

Rahmen der Unternehmensphilantropie

(Gewinnverwendung). Die Verknüpfung

aller Aspekte einer so verstandenen umfas-

senden (aber spezifischen!) Unternehmens-

verantwortung (Corporate Governance,

Compliance, Social & Environmental

Responsibility) mittels Wertemanagement-

Systemen ist dazu notwendig. Die dabei ent-

wickelten konkreten Handlungsmaßstäbe

und Handlungsprogramme stellen die Rele-

vanz der einzelnen Themen im Unterneh-

mensalltag sicher und damit auch die Ernst-

haftigkeit einer Corporate Responsibility

insgesamt.

Ansprechpartner


Dr. Stephan Grüninger

Telefon +49 (211) 9352 10582


6 AU G U S T 2007

Wird man durch den Bau eines Kinder-

spielplatzes oder eine wohltätige Spende an

die örtliche Hochschule automatisch zum

Unternehmen mit einer Corporate Respon-

sibility-Strategie? Wohl kaum! Denn bei CR

geht es um mehr: um Nachhaltigkeit, Sinn-

haftigkeit und Nutzen – weniger um punk-

tuellen Aktionismus. Die Spende kann aber

Teil einer CR-Ausrichtung sein. Dann,

wenn die Maßnahmen in einen Gesamtkon-

text gebracht, nachhaltige Wahrnehmung

gesellschaftlicher Verantwortung fester

Bestandteil der Unternehmensphilosophie

wird und sie auch konsequent gelebt wird.

Die Kommunikationsagentur Roth &

Lorenz aus Stuttgart berät und begleitet

Unternehmen bei ihrem Schritt in die kom-

plexe Welt der Corporate Responsibility.

Denn in einem Punkt sind sich die Experten

sicher: In vielen Märkten werden sich – sta-

bile Wirtschaftsfaktoren vorausgesetzt –

langfristig nur Unternehmen und Marken

durchsetzen, die ihre gesellschaftliche Ver-

antwortung erkennen, aktiv wahrnehmen

und in einen offenen Dialog mit allen Sta-

keholdern eintreten. Produkte von „Aus-

beuter-Marken“ kaufen? Niemals!

Aktuell entwickelt Roth & Lorenz eine Cor-

porate Citizenship-Kampagne für den Auto-

mobilhersteller Chevrolet. Die Marke aus

dem GM-Konzern hatte sich zum Ziel

gesetzt, nachhaltig für Kinder und Jugend-

liche aktiv zu werden. Das Ergebnis des

Entwicklungsprozesses ist eine Kooperati-

on mit SOS-Kinderdorf. Erstes Projekt ist

eine bundesweite Veranstaltungsserie unter

dem Motto „Kicks for Kids“. Zentrales Ele-

ment des vernetzten Konzepts sind Neun-

Meter-Schuss-Turniere für Kinder bei

Chevrolet Händlern. Dabei erspielen Kinder

Gelder für lokale Einrichtungen von SOS-

Kinderdorf.

Die Entwicklung hin zu mehr gesellschaft-

licher Verantwortung wird auch im Sponso-

ring grundlegende Änderungen nach sich

ziehen. Dabei wird sich der Stellenwert von

„Public Sponsoring“ zunehmend in Kom-

munikationsstrategien nationaler und inter-

nationaler Firmen verankern müssen. Wie

ein erfolgreiches Public-Private-Partnership

aussehen könnte und was das Unternehmen

davon hat? Egal ob Stiftungslehrstuhl, Men-

toring- oder Stipendien-Programme:

Kooperationen mit Bildungseinrichtungen

haben immer eine Innen- und Außenwir-

kung. Nach innen setzt es innovative Impul-

se, die von der Produktentwicklung bis hin

zum optimierten Management der Human-

ressourcen reichen und neue Wege des

Recruiting ermöglichen. Nach außen …

sind die Potenziale theoretisch unerschöpf-

lich.

Und somit ist die wohltätige Spende eines

Unternehmens an die örtliche Hochschule

doch irgendwie CR. Es bedarf allerdings

einer integrierten Strategie, um das Enga-

gement Sinn stiftend darzustellen und nut-

zen zu können.

Ansprechpartner

Rolf Lorenz

Roth & Lorenz GmbH

Telefon +49-711-90140-66


Corporate Citizenship – mehr als eine Geldspende

7AU G U S T 2007

Bei einer Umfrage, die Ernst & Young alle

sechs Monate gemeinsam mit dem Bundes-

verband der Deutschen Industrie (BDI) und

der Deutschen Industriebank AG (IKB) zu

aktuellen Themen des industriellen Mittel-

stands durchführt, wurde in diesem Früh-

jahr u.a. die Frage nach der gesellschaftli-

chen Verantwortung des industriellen Mit-

telstands gestellt. Die Ergebnisse

bestätigen: Die Verantwortung von Unter-

nehmen für die ökologische und soziale

Gestaltung von Wachstum und Entwicklung

ist nicht nur ein Thema für Großunterneh-

men. Auch im industriellen Mittelstand fin-

det es immer größere Beachtung.

Die Online-Umfrage, an der sich 1.100

Unternehmen beteiligten, wurde der Presse

am 11. Juni 2007 in Berlin vorgestellt. Die

für CSR relevanten Antworten lassen sich

wie folgt zusammenfassen:

1. CSR gehört zum Alltag des industriellenMittelstands Unsere Umfrage bestätigt unsere Erfah-

rung: Ein Großteil der Unternehmen befür-

wortet ein gesellschaftliches bzw. ökologi-

sches Engagement. Vor allem bürgerschaft-

liche Aktivitäten, die nicht selten einer

gelebten Unternehmenstradition entsprin-

gen, prägen das CSR-Bild.

Interessant ist die Bedeutung, die die

befragten Unternehmen der Entwicklung

und Pflege des Personals als maßgebliche

interne Stakeholder beimessen. Dabei

kommt ein ganzes Bündel von Maßnahmen

zur Anwendung. Hier zeichnet sich ein rich-

tiger Weg ab: qualifizierte Mitarbeiter mit

nachhaltigen Personal- und Vergütungssys-

temen für das Unternehmen zu gewinnen

und langfristig zu binden. Mit Blick auf die

demographische Entwicklung wird dieses

Thema sicher wichtiger werden. Die gute

Nachricht aus unserer Erfahrung ist, dass

ein integriertes Personalwesen nicht nur

positive Wirkung auf die Mitarbeiter hat,

sondern stets auch einen unmittelbaren,

positiven Rückfluss ausübt auf die Unter-

nehmens- und Produktionsentwicklung.

2. CSR als Beitrag zu Unternehmens -strategie und -erfolg Es gibt zwar keinen gesicherten Zusam-

menhang zwischen CSR und Unterneh-

menserfolg. Dennoch fällt auch in unserer

Befragung die Parallelität von erfolgreichen

Unternehmen und CSR-Maßnahmen auf.

Trotz erhöhter Kosten, die mit der Einfüh-

rung von CSR-Maßnahmen verbunden sind

– z.B. im Bereich der Zertifizierungen –

bestätigen 43 Prozent der Unternehmen,

dass sie neben dem Nutzen für die Gesell-

schaft auch betriebliche Vorteile von ihrem

CSR-Engagement erhoffen. Gerade erfolg-

reiche Unternehmen betreiben CSR aktiv,

auch, um ihren Unternehmenserfolg zu

sichern. Für uns ist dies eine gute Nach-

richt: Sie unterstreicht, dass der industrielle

Mittelstand den wachsenden Einfluss von

nicht-finanziellen Indikatoren, wie Sozial-

und Umweltstandards, auf das Marktge-

schehen erkennt und in seinen Unterneh-

mensstrategien zunehmend berücksichtigt.

3. Glaubwürdigkeit in der CSR-Kommuni -kationDie CSR-Kommunikation steht in einem

gewissen Dilemma: Gerade über die im

industriellen Mittelstand ausgeprägten bür-

gerschaftlichen Aktivitäten liegt eine gewis-

se Decke der Diskretion. Gleichzeitig

jedoch kann ihre positive Markt- und

Imagewirkung nur zum Tragen kommen,

wenn über sie berichtet wird. Fast drei von

vier CSR-aktiven Unternehmen unserer

Befragung gehen deshalb auch diesen Weg.

Um jedoch die Glaubwürdigkeit nicht durch

eine unangemessene Kommunikation zu

unterlaufen, wählen die Unternehmen eine

sehr persönliche Form der Ansprache.

Die Erfahrung von Ernst & Young zeigt,

dass jede Form der CSR-Kommunikation

am Ende eines Prozesses stehen sollte, in

dem das firmeneigene CSR-Profil und ent-

sprechende Umsetzungsmaßnahmen entwi-

ckelt wurden. Wird CSR so eingebettet in

die Unternehmensstrategie, so ist der Boden

für eine glaubwürdige Berichterstattung

bereitet.

Sollten Sie Interesse an den Ergebnissen

oder Fragen hierzu haben, lassen Sie es uns

bitte wissen.

Ansprechpartner


Karin Sahr

Telefon +49 (211) 9352 18181


CSR im industriellen Mittelstand – eine Untersuchung

8 AU G U S T 2007

Am vierten Juli hat im Stuttgarter Büro von

Ernst & Young der erste Arbeitskreis Cor-

porate Social Responsibility stattgefunden.

Beeindruckend war nicht nur die Teilneh-

merzahl von 100 externen Gästen aus Wirt-

schaft, Wissenschaft und Politik und ca. 25

internen Ernst & Young-Mitarbeitern, auch

die anschließende Resonanz war höchst

zufriedenstellend.

Nach einer kurzen Begrüßung und Einfüh-

rung von Rudolf X. Ruter (Ernst & Young)

folgte Sabrina Fritz, Leiterin der SWR-

Wirtschaftsredaktion, mit einem Überblick

zur aktuellen Berichterstattung der Medien

über Corporate Social Responsibility. Dem

schlossen sich Vorträge über Nachhaltig-

keitsberichterstattung und Prüfung an, von

Nicole Höschen und Annette Bloß (beide

Ernst & Young) zusammen mit Melanie

Gerlich (O2). Dr. Hanno Kiesel und Dr.

Dirk Fischer (Ernst & Young) sprachen

schließlich über Korruption, Markus Ender

(Ernst & Young) bildete den Abschluss mit

einem Vortrag zum Stiftungssteuerrecht.

Die Teilnehmer lobten die gelungene Veran-

staltung mit der vielfältigen Themenaus-

wahl und den praxisnahen Vorträgen.

Der zweite CSR Arbeitskreis ist schon in

Planung und wird am 16. Oktober 2007 in

Düsseldorf stattfinden. Die Arbeitskreise

sollen alle zwei Monate an jeweils wech-

selnden Ernst & Young-Standorten in

Deutschland stattfinden.

Alle Informationen zu den Ernst & Young-

CSR-Arbeitskreisen sowie die Unterlagen

bzw. Präsentationen finden Sie unter:

http://www.ey.com/global/content.nsf/Ger-

many/Dienstleistungen_-_CSRS_-_Home

Für Fragen rund um das Thema CSR stehen

wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Ansprechpartner:


Rudolf X. Ruter

Telefon: +49 (711) 9881 19106



Nicole Höschen

Telefon: +49 (711) 9881 19332


Erfolgreicher Auftakt des Arbeitskreises CSR

9AU G U S T 2007

Unternehmen entdecken Schwellen- und

Entwicklungsländer als Märkte der Zukunft.

Vor allem Regionen im Wiederaufbau bieten

First Movern neue Chancen bei einer

schnellen Markterschließung. Um den wirt-

schaftlichen Erfolg der Investitionen zu

sichern, können Unternehmen auf CSR-

Strategien zurückgreifen: Ihr Engagement

in Infrastruktur, Bildung und Sicherheit für

die Region schafft ein solides und vitales

Marktumfeld. Damit diese Strategie auf-

geht, brauchen die Unternehmen faire und

vertrauensvolle Partnerschaften mit Behör-

den, der lokalen Wirtschaft und Nichtregie-

rungsorganisationen. Ein erster Schritt in

die Zusammenarbeit sind Stakeholder-Dia-

loge – professionell moderiert und mit viel

Know-how begleitet.

Wachsende Märkte in Schwellen- und Ent-wicklungsländern Deutsche Unternehmen investieren mehr

denn je im Ausland. Das ergab eine Umfra-

ge des Deutschen Industrie- und Handels-

kammertages vom Juni 2007. Schwellen-

und Entwicklungsländer rücken dabei ver-

stärkt in den Fokus. Bei vielen kleinen und

mittleren Unternehmen ist die Strategie zur

Markterschließung dort von Learning by

Doing geprägt und durch persönliche Ver-

bindungen bestimmt. Viele Unternehmer

sind zu hochkarätigen Länderexperten

geworden. Anders bei den Großen: Hier

sind die Strukturen oft weniger flexibel, die

Ländergesellschaften setzen die Strategien

der Konzernzentralen um und lassen sich

nicht so sehr von bestehenden Geschäfts-

kontakten leiten als kleine Unternehmen.

Großunternehmen, die in neue Standorte

investieren, sind daher oft isoliert in ihrem

neuen Umfeld.

Der Business Case von CSR Aber viele Großunternehmen verfolgen

CSR-Strategien und haben damit erhebliche

Potenziale, die sie für die Markterschlie-

ßung nutzen können. Bisher haben nur

wenige Unternehmen diese Chancen

erkannt. Der Grund: CSR ist meist philan-

thropisch und wenig strategisch ausgerich-

tet – ein „Schönwetter-CSR“. Eine erfolg-

reiche, langfristige CSR-Strategie verbindet

dagegen das Engagement für die Region mit

einem wirtschaftlichen Nutzen für das

Unternehmen. Ein Unternehmen, das in

Infrastruktur, Bildung und Institutionen

investiert, erhält als Return on Investment

dauerhafte Strukturen, Kompetenz und ein

vitales Umfeld. Das, was viele CSR-Aktive

fordern, wird so Realität: der Business Case

von CSR. Die Basis dafür: Faire und ver-

trauensvolle Partnerschaften mit Behörden,

der lokalen Wirtschaft und Nichtregie-

rungsorganisationen.

Stakeholder-Dialoge als Weg Wie aber kommt ein Unternehmen an diese

Kontakte, und wie baut es Vertrauen auf?

Ein vielversprechender erster Schritt sind

Runde Tische – oder neudeutsch: Stakehol-

der-Dialoge. Moderation und Organisation

der Dialoge brauchen Know-how. Aus den

Erfahrungen mit nationalen und internatio-

nalen Projekten hat IFOK Schlüsselfaktoren

für den Erfolg abgeleitet und in ein 5P-Bera-

tungsmodell integriert:

- Partizipation: Zu Partizipation gehört

mehr als ein Runder Tisch, an denen sich

die Partner treffen. Partizipation funktio-

niert durch die Bereitschaft zum Zuhören

und durch Begegnungen auf Augenhöhe.

Die Auswahl geeigneter Partner vor Ort

und ggf. Trainings and Coachings sind

die Voraussetzungen dafür, dass der Dia-

log zu einem erfolgreichen Ergebnis

kommt.

- Prozessmotor: Jeder Dialogprozess

braucht einen unabhängigen Prozessmo-

tor, der den Partizipationsprozess profes-

sionell begleitet und das notwendige

Know-how liefert. Organisator des Pro-

zesses kann nicht das Unternehmen sein;

das Unternehmen ist vielmehr Teilneh-

mer auf gleicher Ebene wie seine Stake-

holder.

- Patenschaften: Damit die Meinungsbild-

ner und Entscheidungsträger für den Dia-

log gewonnen werden können, sind star-

ke Partner gefragt – Befürworter und

Unterstützer des Prozesses, die zur Betei-

ligung motivieren und für den Erfolg des

Dialogs stehen.

- Public Relations: Ein gelingender Dialog

gewinnt an Wirkung, wenn er über geeig-

nete PR-Instrumente sowohl vor Ort als

auch in den Ländern der Unternehmens-

zentralen präsentiert wird.

- Permanenz: Nichts ist kontraproduktiver

als ein durchschaubarer Scheindialog.

Erfolgreiche CSR-Diskurse haben eine

langfristige Perspektive und echte Kon-

sequenz auf Entscheidungen.

Partnerschaften für wirtschaftlichen Erfolg

10 AU G U S T 2007

Engagement auch für Regionen im Wieder-aufbau?Erschwerte Bedingungen finden Unterneh-

men in Ländern, in denen der Aufbau nach

gewalttätigen Konflikten ansteht. Wirt-

schaftliche Aktivitäten bergen dort Risiken

und Chancen gleichermaßen. Auf der Risi-

koseite stehen mangelnde Sicherheit, kultu-

relle Differenzen und Reputationsrisiken in

einem global vernetzten Umfeld kritischer

NRO. Trotzdem: Eine schnelle Markter-

schließung bietet klare First Mover-Vortei-

le. Diese Option ist für vor allem für inter-

nationale Unternehmen mit begrenztem

Marktzuwachs in den weiterentwickelten

Ländern interessant.

Unternehmen haben ein hohes Interesse,

dass sich die Lage in diesen Ländern durch

eine verantwortliche Regierungsführung

bald stabilisiert – und sie haben Hebel, um

einen positiven Einfluss auf die Entwick-

lung von Regionen zu nehmen. Das gilt vor

allem für Unternehmen, die eine Investition

planen und daher von Regierungen umwor-

ben werden. Eine weit verbreitete Meinung

sagt jedoch, dass die „Good Governance“

Aufgabe der Regierung sei und die Wirt-

schaft kein Mandat habe, sich dafür zu

engagieren – der Maxime von Milton Freed-

man folgend „The business of business is

business“. Ohne Engagement werden die

Unternehmen aber zu mehr oder weniger

„passiven“ Akteuren, denen es an Transpa-

renz mangelt und die sich in einer oft undurch-

sichtigen Gemengelage langfristig nicht

positionieren können. Wie können Unter-

nehmen in Regionen, die neue Chancen für

neue Märkte bieten, ihre Investitionen absi-

chern? Wie können Unternehmensinvesti-

tionen zur Entwicklung vor Ort beitragen?

Diese Fragen sind Ausgangspunkt für ein

gemeinsames Projekt von IFOK und der

Konrad Adenauer Stiftung (KAS). Anhand

von Fallstudien aus Südafrika und Indien

sowie in internationalen Workshops wird

untersucht, wie Partnerschaften zwischen

Unternehmen und Stakeholdern vor Ort

zum gemeinsamen Nutzen für alle Seiten

realisiert werden können. Ziel der Partner-

schaften: Die aktive Mitwirkung an der

Schaffung von soliden und guten Gover-

nance-Strukturen im Land. Das Ergebnis

der Studie sind Empfehlungen für die

Unternehmen und ihre Stakeholder.

Im Anschluss an die Studie plant IFOK eine

partnerschaftliche, sektorübergreifende

Zusammenarbeit zwischen Unternehmen,

NRO und Regierungen in regionalen Clus-

tern. Ziel ist es, regionale Modell-CSR-

Regionen in Ländern zu starten, denen sich

die Aufgabe des Wiederaufbaus stellt. Die

Unternehmen profitieren von der Expertise

aus den IFOK-Projekten und arbeiten mit

Partnern daran, sich besser in der Region zu

etablieren. Dafür möchten wir Unterneh-

men gewinnen, die sich als CSR-Leader

verstehen und den Bedarf sehen, neue

Märkte in einer verantwortlichen und nach-

haltigen Weise zu erschließen. Über Rück-

meldungen freuen wir uns.

Ansprechpartner:

Dr. Hans-Peter Meister

Ellen Frings

IFOK GmbH

Telefon +496251/8416-0

Internet www.ifok.de

Case Study

Das 5P-Beratungsmodell lässt sich auch

aus dem Fallbeispiel des kanadischen

Aluminiumproduzenten Alcan ableiten.

Alcan hat die Bedeutung von Nachhal-

tigkeit und CSR für den wirtschaftli-

chen Erfolg erkannt: „We believe that

sustainability and business value go

hand in hand“. Dass dieser Anspruch die

Unternehmensrealität widerspiegelt,

beweist sich in Ghana und Kamerun. In

beiden Ländern prüft Alcan, ob die

Kapazitäten bestehender Anlagen

erweitert werden sollen. Damit steigt

der Energiebedarf in der Region, und es

werden Investitionen in die Energiever-

sorgung erforderlich. Alcan weiß, dass

es den Business Case nur realisieren

kann, wenn es die Anliegen der Bevöl-

kerung schon frühzeitig berücksichtigt.

IFOK hat das Unternehmen daher beim

Kontaktaufbau mit den Stakeholdern,

NRO, Entwicklungsorganisationen und

öffentlichen Einrichtungen in Kamerun

und Ghana unterstützt und geeignete

Partnerschaften vorbereitet. In Kame-

run hat das Alcan Management im

November 2006 begonnen, den vorge-

schlagenen Aktionsplan umzusetzen,

und in Ghana stellt Alcan ebenfalls

Finanzmittel für die empfohlenen Maß-

nahmen zur Verfügung.

11AU G U S T 2007

Die Stadt Amsterdam war im Oktober letz-

ten Jahres Gastgeber für eine der wichtigs-

ten Konferenzen zu Nachhaltigkeit und

Transparenz – die von über tausend Teil-

nehmern besuchte Conference on Sustaina-

bility Reporting der Global Reporting Ini-

tiative (GRI, www.globalreporting.org). Die

GRI ist eine unabhängige Organisation, die

sich der Entwicklung und Verbreitung von

weltweit anwendbaren Richtlinien für die

Nachhaltigkeitsberichterstattung verschrie-

ben hat. In Amsterdam hat sie die dritte

Generation dieser Richtlinien der Öffent-

lichkeit vorgestellt.

Der Veranstaltungsort passt gut, denn in

Sachen Nachhaltigkeit und Transparenz ist

Amsterdam ein Vorreiter. 2006, anlässlich

der GRI Konferenz, hat die Stadt den ersten

Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, in

Übereinstimmung mit den Richtlinien der

GRI. Bürgermeister und Stadtverwaltung

sind davon überzeugt, dass die Forderung

nach verantwortungsvollem Handeln und

transparenter Kommunikation nicht allein

für Unternehmen gelten kann. „We consider

this to be obligatory for an organization of

our size“, heißt es dazu im Vorwort des

Berichts. Amsterdam versteht sich damit

nicht nur als öffentliche Einrichtung, son-

dern auch als ein Unternehmen, dass gegen-

über rund 740.000 ‚Shareholdern’ in Sachen

Nachhaltigkeit Verantwortung übernimmt

und demonstriert.

Die Themen, die der Nachhaltigkeitsbericht

(abrufbar unter www.amsterdam.nl/duur-

zaam) aufgreift, umfassen u.a. effiziente

Raumnutzung, Recycling und Energie,

Mobilität, Bildung und nachhaltige

Beschaffung. Von der Erstellung und Veröf-

fentlichung des Berichts profitierte Amster-

dam in vielerlei Hinsicht. Der Berichtspro-

zess verschafft einen Überblick über die

Vielzahl an existierenden Projekten und Ini-

tiativen und ermöglicht gleichzeitig, diese

zu strukturieren und Schwachstellen zu

identifizieren. Mindestens genauso wichtig

ist die transparente Kommunikation der Zie-

le, Maßnahmen und Initiativen hinsichtlich

einer nachhaltigen Entwicklung. Die Stadt

Amsterdam will auch weiterhin Nachhaltig-

keitsberichte herausgeben, um so ihre Ver-

antwortung gegenüber ihren Bürgern wahr-

zunehmen, andere Organisationen zu mehr

Nachhaltigkeit und Transparenz zu ermun-

tern und nicht zuletzt auch für die Attrakti-

vität der Stadt zu werben.

Noch steckt die Nachhaltigkeitsberichter-

stattung öffentlicher Einrichtungen in den

Kinderschuhen. Doch gerade der öffentli-

che Sektor ist gefragt, Vorbild zu sein.

Angesichts der Tatsache, dass die Forderung

nach größerer Transparenz der Unterneh-

men über ihren Beitrag zu einer nachhalti-

gen Entwicklung längst auch in Deutsch-

land die politische Bühne erreicht hat, läuft

der öffentliche Sektor sonst Gefahr, dem

Steinewerfer im Glashaus zu gleichen.

Ansprechpartner:


Annette Bloß

Telefon: +49 (711) 9881 12210

Email: [email protected]

Nachhaltigkeitsberichte – Ein Thema für Kommunen?

12 AU G U S T 2007

Climate change is a subject which cannot

be ignored in the daily news anymore. The

UN reports of February, April and May and

the Nicolas Stern review (Oct. 2006)

provided sufficient evidence that no action

would cost more money than action.

Interestingly smart companies see the

business benefits and are at the forefront of

this ball game. Ernst & Young so far has

gained a large expertise in the Climate

Change area and has executed more than

500 Climate Change projects in various

sectors like:

Power, Refineries & Petrochemicals, Iron

& Steel, Pulp & Paper and Cement. The

latest experience is a study for the Aviation

industry. On request of York Aviation an

analysis of the EC proposal to include

aviation activities in the Emission Trading

Scheme has been executed.

In a few years time a carbon market has

been established and in the beginning of

May the World bank released carbon

emission trading figures on the Carbon

Expo in Cologne. In 2005 11 billion US

dollar has been traded and in 2006 30

billion US dollar has been traded in carbon

emissions (futures, spots, forward, etc.).

According to the World bank it is expected

to increase to 100 billion US$ in the near

future. Approximately 6 billion US$ of the

30 billion US$ share has been traded in

CERs arising from the Clean Development

Mechanism. This mechanism allows under

Kyoto the emission trade in developing

countries like India, China and Brazil.

Simple fuel switches or changes to

renewables are examples which can deliver

CERs (Certified Emission Reduction units,

a carbon emission unit which can be

traded).

In June EY India has listed the 100th Clean

Development Mechanism project under

United Nations Framework Convention on

Climate Change out of which almost 30

CDM projects have been issued with CERs.

In total 2 million CERs have been issued of

the EY registered projects under UNFCCC.

Out of a total 600 projects which are

registered under UNFCCC EY is taking a

fair share of the registration (about 13 %)

and are therefore world market leader in

this area. To have a project registered it has

to be in line with an approved methodology.

There a several approved methodologies on

the UNFCCC website and E&Y has

contributed in development of 6 approved

methodologies for large scale CDM

projects and 2 approved methodologies for

small scale CDM projects. At the moment

150 odd projects are under validation. The

figures above demonstrate that companies

should consider their action in countries as

India, Brazil and China and really consider

the opportunities in Climate Change.

Do not hesitate to contact our european

Climate Change expert group based in the

Netherlands.

Ansprechpartner

Ernst & Young Niederlande

Dietmar Laske

Telefon +31 10 406 80 46


Business opportunities with climate change

13AU G U S T 2007

Bislang war das Reporting einer der wich-

tigsten Treiber des Nachhaltigkeits-/CSR-

Managements. Das ändert sich nun. Denn

das Thema CSR hat es in die Vorstands -

etagen geschafft und wir nun immer öfter

„top-down“ in die Unternehmen hineinge-

tragen.

Damit fasst CSR sowohl in der Strategie-

entwicklung als auch in der Imagewerbung

der Unternehmen Fuß. So kann RWE bei-

spielsweise mit einer Energieeffizienzkam-

pagne, die zum Reduktionsziel der Bundes-

regierung steht, derzeit gegenüber seinen

Mitbewerbern punkten. Früher als jedes

andere Versorgungsunternehmen Deutsch-

lands hat sich RWE auf einen ebenso „sanf-

ten wie stetigen“ Veränderungsprozess ein-

gelassen. Heute steht man auch mit harten

Kritikern in einem verständigungsorientier-

ten Dialog.

Unternehmen unter DruckDas wird immer wichtiger: Denn Anforde-

rungen seitens Politik und Gesellschaft set-

zen Unternehmen spürbar unter Druck. Seit

einem halben Jahr ist der Klimawandel dies-

bezüglich ein beherrschendes Thema. Eben-

so wichtig ist langfristig aber das Thema

Korruption. Aufgedeckte Bestechungsfälle

führten zu einem enormen Vertrauensver-

lust in der Bevölkerung und können die

„license to operate“ der Unternehmen ernst-

haft in Frage stellen.

Was muss man tun? Und was kann man tun?

Corporate Social Resonsibility (CSR) heißt:

Als Unternehmen Verantwortung zu über-

nehmen für die Auswirkungen des wirt-

schaftlichen Handelns auf Umwelt, Mitar-

beiter und Gesellschaft. Dass dies auch im

eigenen Interesse der Unternehmen liegt, ist

mittlerweile ein vielstrapazierter Gemein-

platz. Interessant wird es wirtschaftlich aber

erst, wenn man den Blick auf das Kernge-

schäft wirft.

Die drei Stufen der unternehmerischen Ver-antwortungDie hohe Schule von CSR ist ein echter Bei-

trag zu einer nachhaltigen Entwicklung, der

das Unternehmen selbst stark macht und

nachhaltig ausrichtet. Was heute zwar kurz-

fristig als verantwortlich gelten mag, letzt-

lich aber das Kerngeschäft des Unterneh-

mens außer Acht lässt, ist weder verantwor-

tungsbewusst, noch nachhaltig, noch

wirtschaftlich sinnvoll. Aktuell lassen sich

bezüglich CSR in den Unternehmen folgen-

de Ansätze wahrnehmen:

• Defensiv: „Spenden für die Gesellschaft“

• Reaktiv: „Kompensation partieller Aus-

wirkungen“

• Proaktiv: „Win-Win für Geschäft und

Gesellschaft“.

Strategien für das Geschäft und für dieGesellschaftFür eine echte Zukunftsstrategie sollten sich

zwei grundlegende Ansätze gegenseitig

ergänzen und Hand in Hand miteinander

gehen. Bislang konzentrieren sich freilich

die meisten Unternehmen darauf, ihre

Reputation zu verbessern. Den Schritt hin

zur Verschränkung mit der Geschäftsstrate-

gie, wie ihn beispielsweise General Electric

vormacht, gehen erst wenige.

Reputationsmanagement: Im Zentrum

stehen die Stakeholderansprüche, die natür-

lich auch wertvolle Hinweise für eine

Zukunftsstrategie liefern. In erster Linie

geht es hier allerdings um einen Ausgleich

von Interessen, den Abbau von Reibungs-

flächen und einen Zugewinn an Reputation

und Risikovermeidung.

Geschäftsstrategie: Hier liegt der Fokus

auf den Zukunftsherausforderungen und die

Adaption im Kerngeschäft. Gefragt sind die

Forscher und Entwickler im Unternehmen

und das Herausarbeiten von Chancen und

Risiken für das Kerngeschäft – beispiels-

weise anhand der Milleniumsziele der Ver-

einten Nationen.

Ansprechpartner:

Sabine Braun

akzente kommunikation und beratung gmbh

Telefon: +49 89 20 20 56 22,


CSR: Kommunikationstrend oder Geschäftsstrategie?

14 AU G U S T 2007

Gemäss Milton Friedman gibt es nur eine

gesellschaftliche Verantwortung für Unter-

nehmen: die Gewinne – “within the rules of

the game” – so weit zu steigern wie mög-

lich. Heute passt das freiwillige Engage-

ment der Unternehmen im Bereich Umwelt

und Soziales zur Prämisse des marktlibera-

len Ökonomen: Corporate Social Responsi-

bility (CSR) ist geschäftskritisch, weil es

die finanziellen Schlüsselgrössen optimiert.

Seit Jahren werden Firmen durch Politik,

NGOs und andere Stakeholder als Teil der

Gesellschaft in die Pflicht genommen. Vie-

le Unternehmen reagieren entsprechend

darauf und investieren in CSR. Nach dem

Motto „do good and talk about it“ spielt die

Berichterstattung nach außen dabei eine

wichtige Rolle. Doch oft herrscht Unklar-

heit darüber, welche Strategien Unterneh-

men im CSR-Bereich anwenden können. Es

zeigt sich, dass Unternehmen, die CSR als

Teil des Geschäfts verstehen, über den

Markt Gewinne erzielen können.

CSR-StrategienUnternehmen gehen das Thema CSR PR-

oder strategisch orientiert an.

Eine PR-orientierte CSR-Strategie wird

durch weiche Größen (soft driver) getrie-

ben. Sie will die gesellschaftliche

Geschäftsgrundlage (licence to operate)

erhalten, den Markenwert schützen oder die

eigene Reputation stärken. Dabei werden

die entsprechenden Initiativen über die

bekannten Instrumente der Public Relations

kommuniziert und damit die Erwartungen

der Öffentlichkeit und/oder anderer Stake-

holder erfüllt. Viele dieser Initiativen sind

allerdings wenig strukturiert. Auch setzen

sich Unternehmen dem Verdacht aus,

Greenwashing zu betreiben. Eine rein PR-

motivierte CSR-Strategie wirkt in der

Öffentlichkeit darum oftmals wenig glaub-

würdig. Sie kann im Gegenteil sogar zu

einem erhöhten Reputationsrisiko führen.

Bei einem strategisch orientierten Ansatz

finden Umwelt- und Sozialbelange Eingang

in die Unternehmensplanung. Dabei spielen

neben weichen Größen auch direkte Kos-

tenfaktoren eine Rolle. So schlagen Unter-

nehmen Kapitel aus der Einführung von

Umwelt-Technologien, durch die Marktein-

führung grüner Produkte, oder indem sie

ihre Wertschöpfungskette nicht nur nach

ökonomischen Kriterien ausrichten, son-

dern auch nach sozialen und ökologischen

Prinzipien. Dadurch werden die Geschäfts-

tätigkeit mittel- oder langfristig verbessert

und Risiken minimiert. Diese Praxis wird

als vorausschauende Gewinnsicherung oder

als proaktives Verhalten bezeichnet. Typi-

scherweise stehen drei Strategien zur Verfü-

gung.

1. Win-Win

Die Unternehmensstrategie konzentriert

sich auf Kostenreduktion und Effizienzstei-

gerung, zum Beispiel durch Entwicklung

oder Einsatz von Umwelttechnologien, die

Material- und Energieverbrauch oder

Abfallvorkommen reduzieren (nachsorgen-

der Umweltschutz). Gleichzeitig werden

Geschäftsrisiken minimiert, etwa indem

aufgrund einer verbesserten Umwelt- oder

Sozialperformance eine geringere Haftbar-

keit entsteht oder eine Absicherung gegen-

über nicht-versicherbaren Risiken.

Win-Win-Lösungen werden auch als low-

hanging-fruits bezeichnet, da ihre Einfüh-

rung und Implementierung im Vergleich zu

anderen CSR-Maßnahmen kostengünstig

und einfach zu realisieren sind.

Hier stellt sich die Problematik, dass mit

zunehmendem Reifegrad der unternehmeri-

schen Aktivitäten einfache und kostengüns-

tige Lösungen seltener werden. Dies gilt

besonders für den nachsorgenden Umwelt-

schutz, wo ein Zusatz an Umweltverbesse-

rungen gemessen an den getätigten Investi-

tionen immer kleiner wird. Dadurch fallen

Kosten- und Wettbewerbsvorteile gegen-

über weniger aktiven Konkurrenten weg.

2. Produkt- und Marktdifferenzierung

Betont wird eine Produktentwicklung, die

auf dem Bedürfnis der Konsumenten nach

grünen oder „sozial verträglichen“ Erzeug-

nissen und Dienstleistungen aufbaut (zum

Beispiel Lebensmittel aus biologischer

Erzeugung oder fairem Handel). Flankie-

rend werden werbe- und öffentlichkeitsrele-

vante Informationskampagnen eingeleitet,

die auf die Nachfrage eingehen oder diese

hervorrufen. Auf diese Weise führen Unter-

nehmen eine ihren Interessen günstige Auf-

teilung des Marktes herbei.

Voraussetzung ist, dass die Kunden Preis-

aufschläge akzeptieren. Diese fallen infolge

der Mehrkosten an, die durch die Einfüh-

rung strikterer Umwelt- und Sozialstan-

dards entstehen. Die Erfahrung zeigt, dass

die Nachfrage – außer im Nischenmarkt mit

akzeptiertem Preisaufschlag – oft hinter den

Absatzerwartungen zurück bleibt: Im Mas-

senmarkt liegt der maximale Preis aus ratio-

Corporate Social Responsibility zwischen Markt und Staat

15AU G U S T 2007

nalen Gründen in der Regel unter dem

Niveau eines „Green oder Social Pricing“.

Es sei denn, es werden über Marketingin-

strumente grüne oder „sozial verträgliche“

Produkte mit entsprechendem Preisauf-

schlag an einen unmittelbaren persönlichen

Nutzen gekoppelt (zum Beispiel an die

Gesundheit).

3. Managing the Market

Proaktive Unternehmen greifen auf eine

regulative Strategie zurück, wenn Win-Win-

und Marktdifferenzierungsstrategien nicht

das gewünschte Ergebnis zeigen. Dabei

bewegen sie ihre Konkurrenten zur Einhal-

tung der freiwillig auferlegten Regeln. Dies

gelingt über industrieweite Standards – pri-

vate Selbstregulierung, zum Beispiel die

Responsible-Care-Initiative der chemischen

Industrie – oder durch staatliche Regulie-

rung. Auf diese Weise werden Kosten- und

Wettbewerbsnachteile ausgeglichen und der

zeitliche und technologische Vorsprung

sichergestellt, den sie gegenüber weniger

aktiven Konkurrenten haben.

Bei der privaten Selbstregulierung müssen

die relevanten Marktakteure ein gemeinsa-

mes Interesse an den Standards der Vorrei-

ter entwickeln. Dies gilt nur dann, wenn

dadurch die Absetzbarkeit der Produkte

oder Geschäftsrisiken minimiert werden.

Außerdem ist die Industrie im Alleingang –

also ohne staatliche Autorität – für die meist

teure Überwachung der Compliance und die

Sanktionierung von Fehlverhalten zustän-

dig.

Gelingt die Einigung auf industrieweite

Standards nicht, so bleibt den Unternehmen

als Option der Rückgriff auf den Staat. In

der Regel sind es große Firmen, die sich im

CSR-Bereich in eine Vorreiterposition brin-

gen und sich im Anschluss für die Einfüh-

rung von strikten Regelungen einsetzen. Für

die politische Einflussnahme muss meist die

Koalition mit anderen Akteuren eingegan-

gen werden.

Bedarf an RegulierungDie Innovationstätigkeit im CSR-Bereich ist

nur dann nachhaltig, wenn Unternehmen

dabei einen Nutzen generieren.

Besonders in der EU zeigen die Initiativen

der Unternehmen erste Ergebnisse. Dabei

dreht sich die wirtschaftspolitische Debatte

im Kern um die Ausgestaltung eines regula-

tiven Rahmens, der die Markt- und Absatz-

bedingungen für proaktive Unternehmen

verbessert, ohne dabei dem Markt den

unternehmerischen Freiraum zu nehmen. In

diesem Kontext stehen zur Diskussion: die

Ermittlung verbindlicher Standards, die

ökologische und soziale Leistungsindikato-

ren und Kriterien betreffen, für das

Berichtswesen oder für die Organisation der

Supply Chain, sowie entsprechende interne

Kontrollsysteme.

Die Verrechtlichung von CSR wird zum Teil

auf Kosten der Freiwilligkeit gehen. Ange-

sichts der Komplexität der ökologischen

und sozialen Probleme ist dies ein bezahl-

barer Preis. Wichtig aber ist, dass Regulie-

rung dort wirkt, wo die Marktkräfte nicht

ausreichen, um die Mehrkosten für proakti-

ve Unternehmen zu decken. Sie stellt

dadurch ein „levelling the playing field“

sicher und bestimmt Gewinner und Verlie-

rer. Es liegt vor diesem Hintergrund im Inte-

resse der Marktakteure, sich entlang der

beschriebenen CSR-Strategien gewinnbrin-

gend zu positionieren.

Ansprechpartner

Ernst & Young Schweiz:

Dr. Ladina Caduff

Telefon + 41 58 289 46 62

e-Mail:[email protected]

16 AU G U S T 2007

Unternehmen erkennen zunehmend, dass es

ihrem langfristigen Erfolg hilft, wenn sie

ihren Platz in der Gesellschaft auf positive

Art und Weise ausfüllen – Nachhaltigkeit ist

das Stichwort. Doch wie wird der Begriff

mit Leben gefüllt? In der Praxis machen

Berater oft Erfahrungen wie diese:

Schlechte Presse in Sachen Umwelt – und

der Vorstand eines großen deutschen

Dienstleisters ruft beim Umweltbeauftrag-

ten an und fragt: „Machen wir nicht irgend-

was mit Umwelt? Was können wir denn den

Journalisten sagen?“

Nachhaltigkeitsbericht , Klappe hinten – der

Verweis auf den GRI-Index darf in keinem

ernstzunehmenden Bericht fehlen. Auch

wenn das Unternehmen sich hier keine kon-

kreten strategischen Ziele gesetzt hat, die

Kennzahlen müssen her!

Oder der Leiter der Nachhaltigkeitskommu-

nikation eines deutschen Konzerns lobt auf

einer Konferenz eine Initiative eines Kon-

kurrenten, nicht wissend, dass das eigene

Unternehmen ein ähnliches Projekt betreibt.

Der Anstoß dazu kommt offensichtlich

nicht aus seiner Abteilung. Das Projekt wird

aber im nächsten Nachhaltigkeitsbericht

dankbar aufgegriffen.

Natürlich gibt es auch Gegenbeispiele.

Management-, Reporting- und Prüfstan-

dards entwickeln sich weiter, die Wahrneh-

mung des Themas in der Gesellschaft ver-

ändert sich – damit steigt auch die Anforde-

rung an Unternehmen, Nachhaltigkeit mit

System zu betreiben. Allein schon um Risi-

ken zu minimieren, müssen Unternehmen

ihr Nachhaltigkeitsmanagement konsequent

aufbauen und wissen, wo sie stehen. Ein

maßgeschneidertes System mit den Kern-

elementen Kodex, Managementsystem,

Reportingsystem und Prüfung ist dabei

ebenso Voraussetzung wie die Integration

des Themas in bestehende Organisations-

strukturen.

Die größte Lücke klafft derzeit im strategi-

schen Bereich. Dabei kann man dort sehr

gut die Erfahrungen aus dem klassischen

Management übertragen: Zunächst muss

eine objektive Informationsgrundlage aller

externen und internen Rahmenbedingungen

geschaffen und in einem geeigneten Daten-

banksystem gepflegt und bewertet werden.

Auf dieser Basis kann dann unter Berück-

sichtigung der Unternehmenswerte ein Ziel-

system erstellt und eine Strategie zu dessen

Erreichung festgelegt werden. Erst mit einer

schlüssigen Strategie erfolgt der Übergang

auf die operative Ebene – mit Maßnahmen,

deren Umsetzung verpflichtend und mess-

bar ist. Wie offen und transparent ein Unter-

nehmen seine Situation nach außen kom-

muniziert, ist eine separate Entscheidung.

Aber es ist essentiell, das für alle wichtigen

CSR-Themen eines Unternehmens eine

Einschätzung des Ist-Zustands und eine

Zielsetzung vorliegen. Nur so können ange-

messene Maßnahmen definiert und richtig

priorisiert werden.

Wenn dieser Zustand erreicht ist, wird

Nachhaltigkeit zu einem wichtigen Faktor

für Erfolg, weil sie dann nachvollziehbar,

messbar und – je nach Kommunikations-

strategie des Unternehmens – von Investo-

ren und anderen Stakeholdern bewertbar ist.

Dann weiß auch der Vorstand, wo das Unter-

nehmen steht, wo noch Risiken liegen, und

Kennzahlen bekommen Sinn und Aussage-

kraft.

Dann ist Nachhaltigkeit dort angekommen,

wo die Weichen für weitsichtiges, unter-

nehmerisches Handeln gestellt werden – im

Management.

Ansprechpartner:

Dr. Robert Gabriel

Sandra Walser

PE INTERNATIONAL GmbH

Telefon +49 - 711 34 18 17-0

Internet www.pe-international.com

Corporate Sustainability Management – PR-Instrumentoder strategisches Werkzeug?

17AU G U S T 2007

Die Umwelthaftungs-RL 2004/35/EG

(UHRL) räumt natürlichen und juristischen

Personen sowie NGOs das Recht ein, die

Behörde zu Vermeidungs- und Sanierungs-

maßnahmen aufzufordern, sowie ihre Ent-

scheidungen, Handlungen und Unterlassun-

gen auf Rechtmäßigkeit überprüfen zu las-

sen. Demnach werden Privaten keine

zivilrechtlichen Ansprüche auf Schadener-

satz gegen die Verursacher von Umwelt-

schäden eingeräumt. Vielmehr weist die

Richtlinie die Verantwortung dem Staat zu,

der den Verursachern dann, wenn diese

nicht selbst die erforderlichen Vermei-

dungs- und Sanierungsmaßnahmen ergrei-

fen, entsprechende Aufträge zu erteilen hat.

Subsidiär soll der Staat im Wege der Ersatz-

vornahme tätig werden, wobei Kosten von

den Verursachern zu ersetzen sind.1

Die Umsetzung der EU-Richtlinie war bis

30. April 2007 vorgesehen. Die im Mai vor-

gestellte Regierungsvorlage des österrei-

chischen Bundes-Umwelthaftungsgesetzes

(B-UHG) führte zu heftigen Diskussionen.

Von „Öko light“ in der Umwelthaftung wur-

de in den Print-Medien berichtet.2 Eine par-

lamentarische Beschlussfassung vor der

Sommerpause gilt zwischenzeitlich als

unwahrscheinlich.

Insbesondere die Einführung eines Haf-

tungsrahmens dort, wo es bisher keinen sol-

chen gab, ruft die Interessensvertretungen

auf den Plan, nämlich beispielsweise für

erhebliche Schädigungen der geschützten

Arten und natürlichen Lebensräume (Biodi-

versität). Einer der am heftigsten umstritte-

nen Punkte stellt die so genannte „Normal-

betriebseinrede“ dar. So ist beispielsweise

der Betreiber haftungsbefreit, wenn die

Schadensursache nach Art und Umfang

durch eine vorliegende behördliche Bewil-

ligung gedeckt ist und das Ereignis trotz

Einhaltung aller behördlichen Bedingungen

und Auflagen ausgelöst wurde.

Die aktuell vorgelegte Regierungsvorlage

sieht weiter vor, dass eine Umweltbe-

schwerde lediglich eine Pflicht zur Mittei-

lung über die als geboten erachtete Vor-

gangsweise auslöst, nicht aber eine Pflicht

zur Anordnung von Vermeidungs- und

Sanierungsmaßnahmen.3

Folgt man den vorliegenden Medien- und

Fachmeinungen, so dürfte der gegenwärtige

Stand des Gesetzesentwurfs ein Papier „der

Industrie für die Industrie“4 darstellen.

Inwieweit ein solches auch vom Parlament

letztlich verabschiedet wird, bleibt abzu-

warten.

Ansprechpartner

Ernst & Young Österreich

Mag. Brigitte Frey

Telefon +43 1 21170-1083


Umstrittene Umsetzung derUmwelthaftungs-Richtlinie in Österreich

1 Vgl Wolfgang Kleewein, Die Umweltbeschwerde nach dem Entwurf eines neuen B-UHG, RdU 2007, S 76ff2 Vgl Johannes Barbist, Isabell Stahl, in Der Standard, 15. Mai 20073 Vgl Kleewein, aaO4 Vgl pressetext austria vgl www.pressetext.at

18 AU G U S T 2007

Investoren setzen bei Investitionsentschei-

dungen ihre Prioritäten heute anders als

noch vor einigen Jahren. Ausgelöst haben

diesen Wandel vor allem zahlreiche Bilanz-

skandale und damit verbundene Unterneh-

mensschieflagen. Die Reputation mehrerer

großer Unternehmen hat aufgrund ihrer

ungenügenden Finanzberichterstattung

gelitten: sei es aufgrund nicht ordnungsmä-

ßiger Umsatzabgrenzung, sei es schlicht-

weg aufgrund unzureichender Transparenz.

In den schlimmsten Fällen haben Vorwürfe

wegen Betrug oder Insidergeschäften den

Ruf von etablierten Firmen und ihren Vor-

ständen zerstört.

Es ist deutlich sichtbar, dass die Aufmerk-

samkeit der Investoren nicht mehr nur der

Leistung und den künftigen Wachstumstrei-

bern gilt, sondern auch auf Faktoren wie

Integrität, Ethik und Kompetenz in der

Unternehmensführung gerichtet ist.

Um ein einheitliches Verständnis für die

sogenannte „Financial Reputation“ zu fin-

den sowie deren Stellenwert und die Treiber

für eine positive bzw. negative Reputation

zu definieren, hat Ernst & Young eine Erhe-

bung zum Thema „The Drivers of Financial

Reputation“ durchgeführt. Interviewt wur-

den u. a. Vermögensverwalter, Equity-, Cre-

dit- und Debt-Analysten aus Frankreich,

Deutschland, Großbritannien und den Ver-

einigten Staaten, die spontan und frei zum

Thema „Financial Reputation“ Stellung

nahmen.

Die wesentlichen Ergebnisse sind in der

Studie „The Drivers of Financial Reputati-

on“ enthalten, die wir Ihnen gerne in engli-

scher Sprache und in elektronischer Form

zusenden.

Ansprechpartnerin:


Jana Baumgarten

Telefon +49 (6196) 996 20159

E-Mail: [email protected]

Neue Studie von Ernst & Young: The Drivers of Financial Reputation

19AU G U S T 2007

Climate change offers very good

opportunities for smart companies with a

CO2-strategy. Whilst a lot of people and

companies doubt that our climate is really

changing, others are not willing to wait and

grab their chances. An example of a

company that takes its chances is, Tesco.

The UK-based supermarketeer and retailer

has announced to brand all products with a

CO2-indicator. Tesco will disclose the CO2-

impact on 70.000 of its products. By doing

so Tesco meets the needs of its customers.

Consumers have been informed about

kilocalories and nutritional values for years,

but the influence of the production of

consumer goods on CO2-emmision has

never been shown.

Tesco has experienced that a revolutionary

CO2 policy has a positive effect on the

competitive position and that the

environmental friendly image strengthens

the company.

By disclosing the CO2-indicator consumers

notice what the difference is between the

CO2-impact of imported vegetables from

weakly social and economical developed

countries with a lot of sun available, and

growing vegetables in their own country in

glass houses using a lot of energy. In the

past this was not that visible.

The message for the consumers and the

suppliers is simple: by taking into account

something tangible as CO2 at this moment

and in this place, somewhere else in the

world economical, social and environmental

circumstances are likely to improve.

Tesco’s recent statistics show that a simple

step like showing the CO2-impact can, in

the short-term, decrease the emission of

CO2 with 10 to 20 percent.

Consumers are more and more aware of the

greenhouse gas effect. A company that does

not understand that CO2-emission is the

new ‘environmental’ kilocalorie can easily

fall behind on its competitors within now

and two years.

That would not only be a shame it is

unnecessary as well, because a good CO2-

stratey is easy to dispose and fits in a

Corporate Social Responsibility (CSR)

strategy. It also stimulates companies to

specifically steer on efficiency and

innovations.

Companies might be afraid of publishing

their CO2-policy that gains insight in their

own CO2-emmision, the latter is known as

‘Carbon footprint’. Potential improvements

and a solid policy can only be drawn up, if

a company is aware of its own ‘Carbon

footprint’. But again: stagnation means

decline, especially when consumers are

actively looking for a climate neutral way

of trading and consuming. Being associated

with CO2-reduction is an excellent

distinguishing element in the CSR-image

campaign of a company.

Nevertheless, effective communication to

customers is essential and with good and

smart marketing a big group of consumers

can be won. One example of smart

marketing is Shells V-power. Not long ago

V-power was called Shell Ultra Pure and

did not sell very well as an environmental

friendly product. Now V-power is known as

a strong product that improves the

performance of the engine. The

environmental effect is just a nice

additional factor.

To put it briefly: smart companies do not

wait until they are forced to take action, but

pro-actively draw up their ‘Carbon

footprint’ and take their chances. It is just a

matter of time until the CO2-impact is

shown on products all over Europe, just like

the kilocalorie.

Do not hesitate to contact our european

Climate Change expert group based in the

Netherlands.

Ansprechpartner

Ernst & Young Niederlande

Dietmar Laske

Telefon +31 10 406 80 46


CO2-indicator as the ‘environmental’ kilocalorie

20 AU G U S T 2007

Deutscher Verbrauchertag 2007 „Verbrauchermacht und Verantwor-tung“

Am 9. Juli 2007 fand in Berlin der Deutsche Ver-brauchertag 2007 „Verbrauchermacht und Ver-antwortung“ statt. Er wurde in diesem Jahr erst-mals vom „Verbraucherzentrale-Bundesver-band“ veranstaltet. Im Mittelpunkt der Reden,u.a. von Bundespräsident Horst Köhler und demBundesminister für Ernährung, Landwirtschaftund Verbraucherschutz, Horst Seehofer, standder „aufgeklärte Verbraucher“, dessen Kauf-entscheidungen einen maßgeblichen Beitragzur Nach hal tigkeit leisten könnten. Der Ministerplädierte für eine Neuausrichtung der Verbrau-cherpolitik und eine Überwindung ideologi-scher Grenzen zwischen Wirtschafts- und Ver-braucherpolitik. Verbraucherpolitik sei Wettbe-werbspolitik und Privatisierungspolitik besteVerbraucherpolitik. Auf europäischer Ebenehinke der Verbraucherschutz den politischenEntwicklungen hinterher. Ein umfassender Ver-braucherschutz sei notwendig, hierzu gehöreauch die Forderung nach einem europäischenKartellamt.

Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie unter: www.vzbv.de/go/aktuell/109/index.html

II. International Congress on Environ -mental Planning and Management, 5.-10. 8. 2007, Berlin

Der Berliner Kongress möchte Wissenschaftlerund Umweltexperten zu einem interdisziplinärenund internationalen Diskurs von Praxis undTheorie zusammenbringen. In diesem Jahr sol-len die Umweltkomponenten Boden, Luft/Klima,Wasserreserven und Wasserbilanz im urbanen

Kontext thematisiert werden und Bereiche wieVerkehrsinfrastruktur und deren Einfluss aufdie Umwelt sowie Energie- und Wasserversor-gung diskutiert werden. Der Kongress findet imHauptgebäude der Technischen Universität Ber-lin statt. Zuvor fand der erste Kongress dieserArt im Jahr 2005 in Brasilia/Brasilien statt – mitdem Motto „Environmental Challenges of Urbanization“.

Weitere Informationen unter www.urbenvironcongress.tu-berlin.de

Colloquium der Energiewirtschaft, 6.-7. 9. 2007, München

Das diesjährige Colloquium der Trurnit-Gruppein Kooperation mit dem VWEW Energieverlagsteht unter dem Thema „EVU, quo vadis?“ undfindet im Siemensforum statt. Es werden Refe-renten aus den Bereichen Energiewirtschaft,Wirtschaft, Kultur, Politik und Wissenschafterwartet. Unternehmens- und Mitarbeiterfüh-rung, CSR, die neue Rolle der Energieversorgersowie die Herausforderung Klimawandel sindu.a. Themen im Programm.

Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.vwew.de oder unter www.trurnit.de

Symposium Unternehmensberichte, 12.-13. 9. 2007, Frankfurt

Das Symposium soll die Anforderungen derInvestoren, Analysten und Leser an die Nach-haltigkeitsberichterstattung thematisieren undFragen beantworten zu den Möglichkeiten derGewinnung der zu berichtenden Daten sowie der

CSR-Events

Aufbereitung dieser. Der austragende Fachver-band Medienproduktioner hat bereits im ver-gangenen Jahr im Rahmen von Symposienbegonnen, die wachsenden Anforderungen anManager in den Bereichen Investor Relations,Corporate Communications und Marketing undUnternehmensberichterstattung zu thematisie-ren. Der Schwerpunkt in diesem Jahr soll nunauf den immer bedeutender werdenden Berei-chen „Non-Financials“ und „Nachhaltigkeit“ lie-gen.

Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.symposium-unternehmensberichte.de

Corporate Social Responsibility alsErfolgsfaktor in der Energiebranche, 13. 9. 2007, Hamburg

Die Hochschule für Angewandte Wissenschaf-ten Hamburg richtet sich mit der Veranstaltungals Teil der „Energie-Zukunftsgespräche“ anMitglieder der Geschäftleitung sowie Marke-ting- und CSR-Verantwortliche in Energieunter-nehmen. In diesem Forum sollen Praktiker undWissenschaftler zusammenkommen, umZukunftsstrategien für eine erfolgreiche Ver-bindung von Business und Engagement zu ent-wickeln. Neben Erfahrungsberichten von Unter-nehmen der Energiewirtschaft werden u.a. auchdie europäischen Rahmenbedingungen für CSR,die Verknüpfung von Marketing und CSR sowieCSR als Business Case und Erfolgsfaktor fürUnternehmen diskutiert.

Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.haw-hamburg.de/energie

21

CSR-EV E N T S

AU G U S T 2007

6th Annual Colloquium of the EuropeanAcademy of Business in Society, 20.-21. 9. 2007, Barcelona

Diese Konferenz möchte die Rolle der Unter-nehmensführung bei Globalisierung und nach-haltiger Entwicklung untersuchen. Wie könnenund sollten Unternehmen durch entsprechendeUnternehmensführung Probleme wie Klimawan-del, Bekämpfung von Armut und die Einhaltungder Menschenrechte thematisieren und zurErreichung der Milleniumsziele beitragen? Inwelchem Verhältnis stehen Regulierung, Selbst-verpflichtung und Freiwilligkeit? Es werden rund350 Teilnehmer aus Wirtschaft und Wissen-schaft sowie private Interessenten erwartet.

Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.esade.edu/research/eabis

18. ebs Symposium – People, Nature,Money – Balanced World or Resource Crisis?, 20.-22. 9. 2007, Schloss Reichartshausen/Oestrich-Winkel

Das jährliche Symposium auf dem Campus derEuropean Business School wird ausschließlichvon Studenten organisiert. Die Veranstaltungmöchte den Dialog zwischen Studenten ver-schiedener Fachrichtungen und wichtigen Ent-scheidern aus Wirtschaft, Politik und Gesell-schaft fördern. Basierend auf den Säulen „Con-gress – Contact – Career“ dient dieVeranstaltung nicht nur der Beantwortung derFrage „Balanced World or Resource Crisis?“,sondern möchte Studenten auch die Möglich-keit geben, in Kontakt mit potentiellen Arbeit-gebern zu treten.

Weitere Informationen erhalten Sie unterwww.ebs-symposium.de

EBEN Annual Conference 2007, 18.-20. 9. 2007, Leuven/Belgien

Das Thema der Jahreskonferenz des europäi-schen Netzwerks für Wirtschaftsethik EBENsteht in diesem Jahr unter der Überschrift „TheEuropean Identity in Business and SocialEthics“. Dazu wird die Vergangenheit von CSRund gesellschaftlicher Verantwortung in der EUdargestellt, der Ist-Zustand untersucht und The-sen für die Zukunft aufgestellt. Die Veranstal-tung findet im Zentrum für Ökonomie und Ethikder Katholischen Universität in Leuven statt.

Weitere Information erhalten Sie unterwww.eben2007.be

22 AU G U S T 2007

Global Renewable Energy Awards 2007

Bereits zum vierten Mal engagiert sich Ernst &Young gemeinsam mit Euromoney beim „GlobalRenewable Energy Award 2007“. In 12 Katego-rien werden Unternehmen und Personen nomi-niert, die sich in besonders innovativer Weiseum die Entwicklung im Bereich der erneuerba-ren Energien verdient gemacht haben.

Die Preise werden im Rahmen des 9. AnnualRenewable Energy Finance Forum in London am24. September 2007 vergeben.

Nähere Informationen zum Wettbewerb und die Möglichkeit Unternehmen und Personen zu nominieren, erhalten Sie unter www.euromoneyenergy.com.

Forderung nach stärkerer Verankerungvon Nachhaltigkeit in der Tagespolitik

In einer Stellungnahme zu dem vom Statisti-schen Bundesamt veröffentlichten Indikatoren-bericht zur Nationalen Nachhaltigkeitsstrategieregt econsense – angesichts einer derzeit star-ken Betonung des Umweltschutzes – einen Dia-log über die Gewichtung der einzelnen Indikato-ren und ihrer Zielgrößen an. Econsense sprichtsich weiterhin für eine stärkere Verankerungvon Nachhaltigkeit in der Tagespolitik aus. Hierwird insbesondere ein Nachhaltigkeitscheck fürpolitische Entscheidungsprozesse empfohlen,an dem die Nachhaltigkeitsgremien wie der„Rat für Nachhaltige Entwicklung“ als Beratermaßgeblich beteiligt sein sollten. Außerdemsollte nach Meinung von econsense auch wei-terhin am Grundsatz der Freiwilligkeit nachhal-tigen Wirtschaftens festgehalten werden, umEigeninitiative und Kreativität von Unternehmennicht durch bürokratische Regelungen zu hem-men.

Mehr Infos unterwww.econsense.de

Verantwortung von Unternehmenin der Marktwirtschaft

Die Bundesregierung hat jüngst ihre Stellung-nahme auf die Große Anfrage der Linksfraktionzur Verantwortung von Unternehmen in derMarktwirtschaft vom 21. November 2006 ver-öffentlicht. In ihrer Antwort unterstreicht dieBundesregierung die Bedeutung des markt-wirtschaftlichen Ordnungsrahmens zur Stär-kung der sozialen und ökologischen Verantwor-tung von Unternehmen. Sie betont, dass es kei-ne konkreten Planungen zur Einführungzusätzlicher Veröffentlichungspflichten überdie Umsetzung von Umwelt- und Sozialstan-dards gebe. Die Schaffung neuer Pflichten zuregelmäßigen Sozial- und Umweltbilanzen stün-de im Gegensatz zu dem politischen Ziel, dieUnternehmen von bürokratischen Lasten zubefreien. Jedoch beabsichtige die Bundesregie-rung, die Diskussion über Kerninhalte der frei-willigen Nachhaltigkeitsberichterstattung zuunterstützen.

Zentrale Funktion eines Unternehmens in einerMarktwirtschaft sei es, unter Wettbewerbsbe-dingungen gewinnbringend zu wirtschaften unddamit Beschäftigung, Einkommen und Wohl-stand zu sichern. In einer marktwirtschaftlichenOrdnung könne kein Anspruch auf einenArbeitsplatz garantiert werden. Um Massenent-lassungen bei gleichzeitig hohen Gewinnen zuverhindern, sei es Ziel der Bundesregierung, einbeschäftigungsfreundliches Klima zu schaffen:durch Anreize für eine verstärkte Investitions-tätigkeit, eine grundlegende Unternehmens-teuerreform, die Senkung der Lohnzusatzkos-ten durch Reformen in den sozialen Siche-rungssystemen, durch die Förderung vonExistenzgründungen und eine investive Infra-struktur- und Verkehrspolitik.

Bei Interesse kann die gesamte Antwort derBundesregierung heruntergeladen werdenunter:http://dip.bundestag.de/btd/16/058/1605844.pdf

30 Jahre Öko-Institut in Freiburg

Die Organisation ist 1977 als Reaktion auf einefehlende unabhängige Forschungseinrichtungim Bereich Ökologie gegründet worden. IhreArbeit ist heute aus vielen Bereichen derUmweltforschung nicht mehr wegzudenken.Buchveröffentlichungen von Angehörigen desInstituts wie z.B. „Chemie im Haushalt“ oder der„Öko-Knigge“ gehören zu deutschen Bestsel-lern. Auch das Thema Nachhaltigkeit als inter-disziplinärer Ansatz ist im Laufe der Jahre immerstärker in den Mittelpunkt der Forschung desInstituts gerückt.Es beschäftigt heute 100 Mitarbeiter und ist andrei Standorten in Deutschland tätig. Das Insti-tut entwickelte die ökologisch und sozial aus-gerichtete Lebenszyklusanalyse „Prosa“, veran-staltet eine Jahrestagung zum Thema „Unter-nehmen Nachhaltigkeit“, und gibt sog.„Eco-Top-Ten-„Produktlisten heraus.

Das Institut war im Rahmen der Widerstands-bewegung gegen den möglichen Bau einesAtomkraftwerkes in Whyl am Rhein mit zunächstzwei Angestellten gegründet worden. Die zahl-reichen Gegner des Baus wollten vor allem imBereich der Energieversorgung Alternativenaufzeigen. Mit der zunehmenden Profilierungdes Instituts begann sich ab Mitte der neunzigerJahre auch die Privatwirtschaft für seine Arbeitzu interessieren. Erste Kooperationen mit derIndustrie kamen zustande. Heute sind Teile derGründungsideen zu Zielen in der deutschenEnergiepolitik geworden, z.B. der Ausstieg ausder Atomenergie und die Förderung von Wind-kraftanlagen sowie sonstiger erneuerbarerEnergieressourcen.

Mehr Informationen zur Arbeit des Instituts undzu Inhalten der Jahrestagung finden Sie unterwww.oeko.de

Original: „Dem Turnschuh entwachsen“, 21. Juni 2007, Frankfurter Rundschau

+++ CSR News +++

9AU G U S T 2007

CSR NE W S

Vorstoß der EU-Kommission in Bezugauf Schadstoffreduzierung bei Passa-gierflugzeugen

Die EU-Kommission will mit der „GemeinsamenTechnologie-Initiative“ (GTI), den hohen Treib-stoffausstoß von Flugzeugen verringern – einneues europäisches Programm zur Förderungvon Großprojekten in der Forschung. Das Pro-jekt „Sauberer Himmel“ soll – sofern die Mit-gliedstaaten es absegnen – ab 2008 beginnen. Gemeinsam mit der Privatwirtschaft sollen 1,6Milliarden Euro in die Erforschung von Techno-logien zur Erhöhung der effizienten Treibstoff-nutzung bei Flugzeugen investiert werden (z.B.nachhaltige Triebwerke, aber auch intelligenteTragflächen). Anpassungsmöglichkeiten derelektrischen Ausstattung, des ökologischenDesigns und der Bodenbewegung der Flugzeu-ge stehen weiterhin im Fokus der Geldgeber.Partner des Programms sind neben Airbus auchRolls-Royce ply, Saab, Thales SA und DassaultAviation SA.

Kritik am Programm wird aus den USA erwartet.Schon seit Jahren werfen sich die EU und dieUSA gegenseitig unrechtmäßige Förderung derlokalen Flugzeughersteller Airbus bzw. Boeingvor.

Dieser EU-Vorstoß zeigt, dass es derzeit beimGesetzgeber wie auch bei der Wirtschaft einigeBestrebungen gibt, die Personenflüge umwelt-freundlicher zu machen. Denn bereits EndeApril 2007 hatte der britische Virgin-Konzernsangekündigt, dass die Fluggesellschaft desUnternehmens nächstes Jahr einen Testflug mitBiokraftstoff in einem Jumbo-Jet der Atlantik-Flotte durchführen möchte. Dieser Test wäre dererste seiner Art in der Luftfahrtindustrie undsolle dazu dienen, die Verwendung von Bio-kraftstoffen in Flugzeugen stärker voranzutrei-ben (vgl. vorheriger CSR-Newsletter).

Original: „Kommission will “grüne“ Flugzeugefördern“, 14. Juni 2007, Dow Jones Unterneh-men Deutschland

China plant umweltfreundliche Stadtauf dem Reißbrett

Die chinesischen Behörden und das britische Pla-nungsbüro Arup planen zurzeit die erste bewusstumweltfreundliche Stadt der Welt, in Dongtanauf der Insel Chongming nördlich von Shanghai.Die neue Stadt soll eine bestmögliche ökologi-sche Bilanz vorweisen. Durch die Isolation undBelüftung der Gebäude soll es möglich werden,bis zu 70 Prozent der normalerweise benötigtenEnergie einzusparen. Im Zentrum der ökologi-schen Stadt sollen nur Fahrzeuge mit Elektroan-trieb oder Brennstoffzellen erlaubt sein.

Pünktlich zur Weltausstellung in Shanghai sollsie in drei Jahren in Teilen der Weltöffentlichkeitvorgestellt werden. Geplant ist, dass im Jahr2010 bereits 20.000 Menschen in der momen-tan nur auf dem Reißbrett existierenden Stadtwohnen. Letztendlich wird die Stadt jedoch fürrund 500.000 Einwohner ausgelegt sein.

Das Mammutprojekt umfasst ein Investitions-volumen von ca. einer Mrd. Euro und wirddadurch ermöglicht, dass die Regierung inPeking den Umweltschutz deutlich höher alsbisher auf der politischen Agenda einstuft.Denn das Wirtschaftswachstum und die zuneh-mende Verstädterung haben bis heute schwereökologische Schäden in China verursacht, die inZukunft ohne schnelles Eingreifen nochanwachsen dürften. Darüber hinaus hat ChinasRegierung die Macht, die Umsiedlung von Ein-wohnern anzuordnen.

Allerdings gibt es bereits jetzt deutliche Kritikan dem Vorhaben. Die geplante Stadt soll aus-gerechnet in einem Vogelschutzgebiet gebautwerden. Hinzu kommt die Befürchtung, dass dieStadt „ein Paradies für Reiche“ werden könnteund die Bewohner deshalb nicht nur zu Fußgehen werden. Kritiker fordern, die Mittel bes-ser in die Förderung ökologischer Bauweise inden bereits erschlossenen Landesteilen zuinvestieren. Denn es sei ungewiss, wie langeDongtan überhaupt existieren werde. Experten

erwarten nämlich, dass mit dem Anstieg desMeeresspiegels die Inselstadt schon bald imMeer verschwinden dürfte.

Original: „Die Öko-Stadt im Land der Umwelt-sünder“, 06. Juni 2007, Die Presse

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