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Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und -verarbeitung Erstellt mit finanzieller Unterstützung der BayWa AG Nikolaus Bormann Angefertigt im: Institut für Betriebswirtschaft, FAL Braunschweig Institut für Agrarökonomie, Universität Göttingen

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Vertikale Koordination im Agribusiness

Eine Analyse der Wertschöpfungskette

chinesischer Braugerstenerzeugung

und -verarbeitung

Erstellt mit finanzieller Unterstützung der BayWa AG

Nikolaus Bormann Angefertigt im: Institut für Betriebswirtschaft, FAL Braunschweig Institut für Agrarökonomie, Universität Göttingen

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INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................... III

TABELLENVERZEICHNIS........................................................................................ III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................III

1 EINLEITUNG ......................................................................................................... 1

1.1 Fragestellung.................................................................................................... 1

1.2 Ziel ................................................................................................................... 2

1.3 Vorgehensweise ............................................................................................... 2

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN VERTIKALER KOORDINATION .... ...3

2.1 Volkswirtschaftlicher Ansatz........................................................................... 3

2.1.1 Hinführung ............................................................................................. 3

2.1.2 Makroanalyseebene vertikaler Koordination ......................................... 5

2.1.3 Mikroanalyseebene vertikaler Koordination .......................................... 6

2.1.4 Vertikale Koordinationsstrategien.......................................................... 6

2.1.5 Gründe für unterschiedliche vertikale Koordinationsstrategien............. 9

2.2 Betriebswirtschaftlicher Ansatz ..................................................................... 18

2.2.1 Supply Chain Management .................................................................. 19

2.2.2 Wertkette nach PORTER........................................................................ 19

3 GRUNDLAGEN FÜR DIE ANALYSE AUF DER MAKROEBENE...... ........ 21

3.1 Chinesische Wirtschaftsordnung ................................................................... 21

3.2 Rahmenbedingungen für die Struktur- und Beschäftigungspolitik ............... 23

3.3 Kreditmärkte .................................................................................................. 25

3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen ................................................................... 27

3.5 Infrastruktur ................................................................................................... 32

3.6 Kulturelle und soziale Aspekte ...................................................................... 33

4 GRUNDLAGEN FÜR DIE ANALYSE AUF DER MIKROEBENE...... ......... 34

4.1 Die chinesische Brauindustrie........................................................................ 35

4.1.1 Marktentwicklung................................................................................. 35

4.1.2 Marktsegmentierung............................................................................. 36

4.1.3 Akteure auf dem Biermarkt .................................................................. 38

4.1.4 Rohwareneinsatz................................................................................... 40

4.2 Die chinesische Malzindustrie ....................................................................... 41

4.2.1 Marktentwicklung................................................................................. 41

4.2.2 Akteure der Malzproduktion ................................................................ 41

4.2.3 Malzabsatz............................................................................................ 42

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4.2.4 Rohwarenbezug .................................................................................... 43

4.3 Erfassung und Vermarktung chinesischer Braugerste ................................... 44

4.3.1 Erfassungs- und Vermarktungssysteme ............................................... 44

4.3.2 Reinigung und Lagerung ...................................................................... 46

4.4 Landwirtschaftliche Produktion chinesischer Braugerste.............................. 47

4.4.1 Anbauregionen ..................................................................................... 47

4.4.2 Landwirtschaftliche Produktionsstrukturen.......................................... 54

4.4.3 Produktionskostenanalyse anhand von Beispielbetrieben.................... 58

4.4.4 Perspektiven der chinesischen Braugerstenproduktion ........................ 65

4.5 Chinesische Braugerstenzüchtung und Saatgutvermehrung.......................... 67

4.5.1 Akteure der Züchtung........................................................................... 67

4.5.2 Chinesische Braugerstensorten und deren Eigenschaften .................... 67

4.5.3 Saatgutvermehrung und -vertrieb ......................................................... 68

5 ANALYSE DER VERTIKALEN KOORDINATION................ ....................... 71

5.1 Analyse auf der Makroebene ......................................................................... 71

5.2 Analyse auf der Mikroebene.......................................................................... 74

5.3 Wertkettenanalyse der chinesischen Braugerstenerzeugung ......................... 77

6 ZUSAMMENFASSUNG.......................................................................................80

LITERATURVERZEICHNIS....................................................................................... 82

ANHANG......................................................................................................................... 91

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG ......................................................................... 93

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Strategien entlang des vertikalen Koordinationskontinuums..................... 7

Abbildung 2: Auswirkungen technischer Innovationen auf die Produktionskosten ..16

Abbildung 3: Das Modell einer Wertkette nach PORTER........................................... 20

Abbildung 4: Pro-Kopf-Bierkonsum in China ........................................................... 36

Abbildung 5: Verteilung der Marktanteile am chinesischen Biermarkt ..................... 37

Abbildung 6: Erfassungs- und Vermarktungssystem in der Gansu Provinz .............. 44

Abbildung 7: Allgemein-geographische Karte von China ......................................... 47

Abbildung 8: Räumliche Niederschlagsverteilung in China ...................................... 48

Abbildung 9: Klimadiagramme ausgewählter Regionen Chinas................................ 49

Abbildung 10: Anbauregionen landwirtschaftlicher Produkte ..................................... 50

Abbildung 11: Gerstenproduktion in China ................................................................. 51

Abbildung 12: Einschlägige Braugerstenanbauregionen Chinas ................................. 52

Abbildung 13: Direktkosten verschiedener Anbaufrüchte der Beispielbetriebe .......... 60

Abbildung 14: Kosten der Arbeitserledigung für verschiedene Anbaufrüchte ............ 61

Abbildung 15: Gesamtkosten und Markterlöse verschiedener Anbaufrüchte.............. 63

Abbildung 16: Gesamtkosten und Markterlöse im Vergleich zum Weltmarktpreis ....64

Abbildung 17: Organisation der Saatguterzeugung in der Gansu Provinz................... 69

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Anzahl der Staatsfarmen ausgewählter Provinzen Chinas ................... 57

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

IFAD - International Fund for Agricultural Development

IMF - International Monetary Fund

RMB - Renminbi (Chinesische Währung)

SCM - Supply Chain Management

USDA - US Department on Agriculture

UVOP - Union Internationale pour la Protection des Obtentions Végétales

WHO - World Health Organisation

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1 EINLEITUNG

1.1 Fragestellung

Mehr wirtschaftliche Entwicklung und Modernisierung waren die Ziele der großen

Reformen, die am Ende der 1970er Jahre in China begannen und in den letzten 25

Jahren zu einem wirtschaftlichen Wachstum von durchschnittlich 9,5 Prozent führten

(IMF 2004a). China hat sich zu einem der weltweit attraktivsten Investitionsstandorte

entwickelt (BLUME UND HEUSER 2006: 24). Im selben Zeitraum ist das Pro-Kopf-

Einkommen der Bevölkerung um 350 Prozent gestiegen (IMF 2004b). Dieser große

Anstieg verändert nicht nur die individuellen wirtschaftlichen Chancen vieler Bürger,

sondern birgt auch Möglichkeiten zur Verbesserung der Lebensqualität.

In Folge der wirtschaftlichen Entwicklung ändert sich die Zusammensetzung des Le-

bensmittelwarenkorbs. Bier wird in der chinesischen Bevölkerung zunehmend belieb-

ter. Der Pro-Kopf-Bierverbrauch stieg von 1 Liter im Jahr 1980 auf 24,2 Liter im Jahr

2001. Dies ist gemäß der WHO (2006) im Vergleich zu Tschechien (188,6 Liter pro

Kopf in 2001), Deutschland (145,2 Liter pro Kopf) oder den USA (95,2 Liter pro

Kopf) zwar noch immer gering, doch auf Grund der großen Bevölkerungszahl ist

China dennoch seit dem Jahr 2003 der größte Bierkonsument der Welt. Im Sog dieser

Nachfragesteigerung hat sich China in den letzten zwei Jahrzehnten auch zu dem

größten Bierproduzenten der Welt entwickelt und damit die USA und Westeuropa

hinter sich gelassen (WANG 2005: 1). Diese Wachstumszahlen und positiven Aussich-

ten durch hohes weiteres Wachstumspotential wecken große zukünftige Gewinner-

wartungen bei allen beteiligten nationalen und internationalen Gliedern der Wert-

schöpfungskette von der Braugerstenzüchtung bis zur Brauindustrie.

In den Landwirtschaftssektoren anderer Länder, die eine der chinesischen ähnliche

Entwicklung durchlebten, wurden Strategien entwickelt, die vertikale Koordination

der Prozessstufen verstärkt zu organisieren. Die Wissenschaft griff dieses Phänomen

auf und analysierte in diversen wissenschaftlichen Arbeiten eingehend die unter-

schiedlichen Formen vertikaler Koordination. Gegenstand der Untersuchungen waren

zumeist die Wertschöpfungsketten der Rinder-, Geflügel- oder Schweinefleischpro-

duktion (z. B. BROCKLEBANK 2004, MARTINEZ 1999, REIMER 2006). Ebenso rückten

die Pflanzen- und die Milchproduktion sowohl entwickelter Länder als auch von

Schwellenländern (z. B. SZABÓ UND BÁRDOS 2005, SARTORIUS, KIRSTEN AND MASU-

KU 2004, sowie BELLETTI UND MARESCOTTI 1997) ins Zentrum des Interesses wissen-

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schaftlicher Bearbeitung. Die Wertschöpfungskette in der chinesischen Braugersten-

erzeugung blieb bis heute in der Wissenschaft weitgehend unbeachtet. Es stellt sich

somit die Frage, welche vertikalen Koordinationsformen sich in der Wertschöpfungs-

kette der chinesischen Braugerstenerzeugung und -verarbeitung entwickelt haben und

heute Anwendung finden.

1.2 Ziel

Ziel dieser Arbeit ist es, die Wertschöpfungskette der chinesischen Braugerstenerzeu-

gung und -verarbeitung1 darzustellen, sie anhand vorangestellter theoretischer Be-

trachtungen zur vertikalen Koordination2 zu charakterisieren und sie wettbewerbsori-

entiert in ihrer Branche einzuordnen. Dabei sollen die Wertschöpfungskettenglieder

Züchtung, landwirtschaftliche Produktion sowie die Malz- und Brauindustrie fokus-

siert werden.

1.3 Vorgehensweise

Der Einleitung folgend liefert das zweite Kapitel den theoretischen Hintergrund für

die Analyse von vertikaler Koordination in Wertschöpfungsketten. Dazu werden

volkswirtschaftliche Ansätze der Neuen Institutionenökonomik sowie betriebswirt-

schaftliche Ansätze des Supply Chain Managements und der Wertkette nach PORTER

dargestellt. Der dritte Abschnitt dient der Darstellung der chinesischen Rahmenbe-

dingungen für die organisatorische Ausgestaltung der Wertschöpfungskette während

der vierte Abschnitt die Wertschöpfungskette der chinesischen Braugerstenerzeugung

und -verarbeitung detailliert beschreibt. Diese Abschnitte basieren zum einen auf Li-

teraturquellen und zum anderen auf eigenen Datenerhebungen während eines For-

schungsaufenthalts im September 2006 in China. Das fünfte Kapitel verknüpft die

Ergebnisse des dritten und vierten Kapitels. Es charakterisiert die vertikale Koordina-

tion innerhalb der chinesischen Wertschöpfungskette anhand der theoretischen Vor-

überlegungen und unternimmt in Anlehnung an PORTERS Wertkettenanalyse eine

Brancheneinordnung der chinesischen Braugerstenerzeugung und -verarbeitung. Die

Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung im sechsten Kapitel.

1 Wenn es nicht ausdrücklich anders vermerkt ist, meint der Begriff „Braugerste“ in dieser Arbeit

Sommerbraugerste. 2 Zum Verständnis der Begriffe „Wertschöpfungskette“ und „vertikale Koordination“ siehe Gliede-

rungspunkt 2.2.2: Wertkette nach Porter bzw. Gliederungspunkt 2.1.4: Vertikale Koordinationsstra-tegien.

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2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN VERTIKALER KOORDINATION

2.1 Volkswirtschaftlicher Ansatz

2.1.1 Hinführung

Neoklassische Theorie der Unternehmung

Die neoklassische Theorie der Unternehmung legt unterschiedliche Annahmen zu

Grunde, um die Austauschbeziehung zwischen Wirtschaftseinheiten zu erklären.

Die Theorie geht davon aus, dass jedes Unternehmen nur ein Gut herstellt. Bei der

Vermarktung sieht sich ein Unternehmen perfekter Konkurrenz mit einer Vielzahl

von Anbietern und Nachfragern ausgesetzt, denn die produzierten Güter sind homo-

gen und alle Anbieter stehen derselben Nachfragekurve gegenüber.

Die neoklassische Transaktion beschreibt den Austausch dieser homogenen Güter auf

einem Markt, der immer gleichgewichtig zwischen Angebot und Nachfrage ist. Auf

Grund ausgeschlossener Qualitätsunterschiede und vollkommener Informationen aller

Marktteilnehmer gibt es gemäß der Theorie keine Unsicherheit über das Produkt, den

Preis oder das Verhalten der Marktteilnehmer. Gegeben die Annahme, dass alle

Transaktionen zeitgleich zwischen den unendlich vielen Anbietern und Nachfragern

ablaufen, schließt das Modell die Entstehung von Marktmacht aus (HOBBS 1996: 15-

16). Die neoklassische Theorie beschreibt somit die Wirtschaftswelt als eine (unrea-

listische) Welt der Markttransaktionen, in der sich jedes teilnehmende Individuum

ohne Entscheidungskosten grundsätzlich vollkommen rational und immer wieder neu

für Annahme oder Ablehnung einer Transaktion entscheidet. In dieser Theorie blei-

ben vertragliche Bindungen, Kooperationen oder Unternehmen in ihrer Form und

Funktionsweise eine undefinierte „black box“ (HOBBS 1996: 16).

SIMON (1991: 27) beschreibt in seiner Arbeit „Organizations and Markets“ die Wirt-

schaftswelt und ihre sozialen Komponenten aus der Sicht eines imaginären Marsmen-

schen. Dieser Marsmensch beobachtet die Erde mit Hilfe eines Teleskops, welches

die wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhänge hervorhebt. Dabei sieht er grüne

Flächen, die die Organisationen/Unternehmen mit ihren Abteilungen darstellen. Die

grünen Flächen werden mit roten Linien verbunden, die die Markttransaktionen zwi-

schen den Firmen zeigen. Der Marsmensch sieht auch blaue Linien in und zum Teil

zwischen den Organisationen, die Autoritäten zwischen den Vorgesetzten und Mitar-

beitern repräsentieren. Zwischen den Organisationen stellen diese blauen Linien Ab-

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hängigkeitsverhältnisse dar. Hin und wieder beobachtet der Marsmensch, wie sich

grüne Organisationsflächen teilen bzw. vereinen. Dies sind Abspaltungen oder Fusio-

nen. SIMON (1991: 28) hebt hervor, dass dem sorgfältig beobachtenden Marsmen-

schen überall auf der Erde eher die großen grünen Unternehmensflächen auffallen

würden als die roten Linien für die Markttransaktionen. Lediglich Gebiete wie Afrika

oder das ländliche China sind durch auffallend viele schwarze Flecken gekennzeich-

net, welche die vielen Familien- und Dorfstrukturen aufzeigen, die in diesen Regio-

nen in einer Subsistenzwirtschaft leben und nur geringe Markttransaktionen vollzie-

hen.

Diese simplifizierte Betrachtung der Wirtschaft und ihrer Interaktionen verdeutlicht,

dass die neoklassische Theorie, die ausschließlich den Markt (rote Linien) in das

Zentrum der Betrachtungen stellt, nicht ausreicht, um die Vielschichtigkeit der Funk-

tionsweisen von Wirtschaftsystemen oder von vertikalen Interaktions- und Koordina-

tionsprozessen in Wertschöpfungsketten zu beschreiben.

Neue Institutionenökonomik

Mit seinem Aufsatz „The Nature of the Firm“ legt COASE (1937) die Grundlage für

die Neue Institutionenökonomik. Diese vergleichsweise jüngere Theorie baut auf den

Ansätzen der neoklassischen Theorie auf, lockert aber ihre strikten Annahmen bezüg-

lich perfekter Informationen und vollkommener Rationalität aller Transaktionsteil-

nehmer sowie der nicht vorhandenen Entscheidungskosten (KHERALLAH UND KIRS-

TEN 2001: 2).

Den Begriff „Institution” definieren KHERALLAH UND KIRSTEN (2001: 3-4) als „ […]

a set of formal (laws, contracts, political systems, organizations, markets, etc.) and

informal (norms, traditions, costumes, value systems, religions, sociological trends,

etc.) rules of conduct that facilitate coordination or govern relationships between in-

dividuals and groups.”

Aus dieser Definition geht hervor, dass die neoklassische Theorie durch die Beach-

tung von Institutionen eine Erweiterung der Ansatzpunkte zur Erklärung von Wirt-

schaftszusammenhängen sowie vertikaler Koordination in Wertschöpfungsketten er-

fährt. Die theoretische Integration der Institutionen ist wichtig, denn diese haben be-

stimmenden Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungen der Akteure und so-

mit auch auf die organisatorische Ausgestaltung von Wertschöpfungsketten.

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Die Neue Institutionenökonomik setzt nach WILLIAMSON (2000) auf verschiedenen

Erklärungsebenen an, die KHERALLAH UND KIRSTEN (2001: 4) grob in eine Makro-

und eine Mikroanalyseebene untergliedern.

2.1.2 Makroanalyseebene vertikaler Koordination

Die Makroanalyseebene beschreibt „[…] the institutional environment, or the rules of

the game, which affect the behaviour and performance of economic actors and in

which organizational forms and transactions are embedded“ (ebenda: 4).

Diese institutionelle Umwelt bilden viele Faktoren, die die Volkswirtschaft in einen

Rahmen fassen. Dazu zählen u. a. Aspekte wie die Wirtschaftsordnung eines Landes,

makroökonomische Handelsbeschränkungen für die Regierung, die Funktionsfähig-

keit des Finanzsektor, des Rechtssystems und der Infrastruktur sowie kulturelle As-

pekte.

Die Wirtschaftsordnung eines Landes oder die Einstellung des Staates zur Güterpro-

duktion und zum Güteraustausch kennt unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten.

Der Staat kann sich zurückziehen und den Individuen vollkommene Gestaltungsfrei-

heit in ihren Entscheidungen sowohl bezüglich der Produktion als auch des Güteraus-

tausches gewähren (liberale Marktwirtschaft). Er kann indirekt in die Produktion und

die Handelsströme durch gesetzliche Rahmenbedingungen und Regelungen für die

Produktion und den Austausch von Waren eingreifen (gesteuerte Marktwirtschaft).

Ebenso kann er direkt die Erzeugung und den Fluss der Waren bestimmen, indem er

die Produktion und Verteilung der Güter zu staatlichen Aufgabe erklärt (Planwirt-

schaft). Die Betrachtung der historischen Entwicklung der chinesischen Wirtschafts-

politik soll helfen, unter Gliederungspunkt 3.1 die chinesische Wirtschaftsordnung zu

erklären.

Staatsführungen unterliegen mitunter makroökonomischen Handlungsbeschränkun-

gen, die bestimmte politische Entscheidungen erforderlich machen bzw. verbieten. In

diesem Zusammenhang werden unter Gliederungspunkt 3.2 die Rahmenbedingungen

für die Struktur- und Beschäftigungspolitik der chinesischen Staatsführung genauer

betrachtet.

Der Blick auf die Kreditmärkte und -verfügbarkeit kann Auskunft über die finanziel-

len Möglichkeiten der wirtschaftlichen Akteure geben. Eine zu restriktive Kreditver-

gabe kann die Wirtschaftsaktivität einschränken, zu leichtfertig vergebene Kredit bei

hohem Kreditausfall letztendlich zu wirtschaftlicher Instabilität führen.

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Juristische Aspekte betrachten grundlegend das allgemeine Rechtssystem. Dazu zäh-

len sowohl die Gesetzgebung als auch die Umsetzung der Gesetze. Das Vertragsrecht

sowie das Sortenschutz- und Saatgutrecht sind dabei von besonderem Interesse, denn

diese spielen für die Gestaltung der vertikalen Koordination der in dieser Arbeit be-

trachteten Wertschöpfungskette eine entscheidende Rolle.

Die technische Infrastruktur umfasst im Allgemeinen die Bereiche Ver- und Entsor-

gung, Kommunikation sowie die Verkehrsinfrastruktur. Für die Betrachtung der

Transaktionen innerhalb der Wertschöpfungskette der Braugerstenerzeugung und -

verarbeitung ist besonders die Verkehrsinfrastruktur von Interesse, denn gerade in

einem so großen Land wie China ist ihre Funktion eine wichtige Rahmenbedingung

für die technische Handelbarkeit von Waren.

Auf der Makroanalyseebene werden auch kulturelle und soziale Aspekte beleuchtet

und in die Überlegungen zur vertikalen Koordination integriert. Solche Aspekte kön-

nen gerade in Asien bei der Gestaltung von Austauschbeziehungen eine bedeutende

Rolle spielen (HOLTBRÜGGE UND PUCK 2005: 20).

2.1.3 Mikroanalyseebene vertikaler Koordination

Die Mikroanalyseebene enthält die Steuerungsinstitutionen der wirtschaftlichen Ak-

teure und ihrer individuellen Transaktionen. Sie umfasst „[…] die Art und Weise wie

Transaktionen auf Märkten, Quasi-Märkten oder unter hierarchischen Vertragsver-

einbarungen erfolgen. Der Fokus liegt auf der individuellen Transaktion […]“ (KHE-

RALLAH UND KIRSTEN 2001: 4) und somit im weiteren Sinne auch auf den vertikalen

Organisationsformen innerhalb der Wertschöpfungskette. Diese können, wie im Fol-

genden gezeigt wird, sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Auf der Mikroanalyseebe-

ne gilt es somit bei der späteren Analyse der vertikalen Koordination in der chinesi-

schen Braugerstenerzeugung die Ebenen der Wertschöpfungskette und ihre Verknüp-

fung zu der vor- und nachgelagerten Ebene zu untersuchen.

2.1.4 Vertikale Koordinationsstrategien

„Vertikale Koordination“ definiert MARTINEZ (2002: 2) als „ […] die Synchronisation

aufeinander folgender Stufen der Produktion und der Vermarktung mit Blick auf

Quantität, Qualität und die zeitliche Abstimmung der Güteströme.“

COASE (1937: 387) erkennt schon 1937 sich substituierende Mechanismen der Pro-

duktionssteuerung: Wie in der neoklassischen Theorie angenommen, beeinflussen

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seines Erachtens außerhalb des Unternehmens Preismechanismen die vertikale Koor-

dination, innerhalb des Unternehmens werden diese Mechanismen aber durch die

Unternehmer-Koordination ersetzt. COASE (ebenda: 387) nennt den Grad, in dem die

organisierte Koordination den Preismechanismus des Marktes verdrängt, den „Grad

der vertikalen Integration.“

WYSOCKI ET AL. (2003: 113) analysieren unterschiedliche vertikale Koordinations-

formen innerhalb von Wertschöpfungsketten und identifizieren verschiedene Koordi-

nationsstrategien der Akteure, die entlang des Koordinationskontinuums von den Ak-

teuren angewandt werden. Die Autoren untergliedern dieses Kontinuum in fünf stra-

tegische Kategorien, die die Abbildung 1 zeigt:

Abbildung 1: Strategien entlang des vertikalen Koordinationskontinuums

Quelle: WYSOCKI ET AL. (2003: 114).

Die fünf Kategorien unterscheiden sich bezüglich der Koordinationsintensität zwi-

schen den einzelnen Produktionsstufen. Die Koordinationsintensität wird in der durch

die Akteure ausgeübten Kontrollintensität ausgedrückt. Die Höhe der ausgeübten

Kontrollintensität ist also das Maß, mit dem die Position auf dem Koordinationskon-

tinuum und deren hier aufgeführten Strategieausprägungen bestimmt wird.

Ausgehend von der Kontrollintensität beschreiben PETERSON UND WYSOCKI (1998: 5-

9) die in Abbildung 1 aufgezeigten Strategien:

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Die Kontrollintensität ist im Spotmarkt (Spot Market) sehr gering. Sie erfolgt in be-

sonderer Form durch die von Adam Smith beschriebene unsichtbare Hand, die Ange-

bot und Nachfrage in Einklang bringt. Bei festgelegten Marktpreisen und Standards

haben die Akteure lediglich die Entscheidungsfreiheit, in die Transaktion einzuwilli-

gen oder sie abzulehnen. Es besteht also eine ex ante Kontrollmöglichkeit (nämlich

„einwilligen“ oder „ablehnen“). Die ex post Kontrollmöglichkeit besteht nur darin,

die Transaktion bei Bedarf mit dem gleichen Partner zu wiederholen oder sich bei

Unzufriedenheit zukünftig an einen anderen Transaktionspartner zu wenden.

Die Koordinationsstrategie Spezifizierter Kontrakt (Specification Contract) beschreibt

eine gegenüber dem Spotmarkt höhere Koordinationsintensität. Die Akteure haben

eine stärkere Koordinationskontrolle durch rechtlich bindende Verträge. Ex ante kön-

nen sie Kontrolle ausüben, indem sie u. a. über Lieferbedingungen, Produktqualität

und Lieferzeitpunkt verhandeln. Ex post kann die Durchführung der im Vertrag ver-

einbarten Bedingungen überwacht und somit Kontrolle ausgeübt werden.

Die strategische Allianz (Relation-Based Alliance) „[…] kann als eine Austauschbe-

ziehung definiert werden, in der die involvierten Akteure sowohl die Risiken als auch

den Ertrag gemeinsam formulierter Ziele teilen“ (ebenda: 6). Im Zentrum dieser De-

finition steht das gemeinsame Handeln weiterhin selbständiger Akteure bezüglich

Zieldefinition, Risiken und Ertrag. Das gemeinsame Handeln umfasst auch die ge-

meinsame Kontrolle des Koordinationsprozesses. Die Ex ante Kontrollmöglichkeit

besteht im Aufbau der Austauschbeziehung, d. h. es bedarf der Findung gemeinsamer

Ziele und einer gemeinsamen Sichtweise sowohl der Ausgangssituation als auch der

sich fortlaufend entwickelnden Umwelt. Ex post muss die strategische Allianz bezüg-

lich der Beziehung der Partner untereinander und bezüglich ihrer Transaktionseffi-

zienz kontrolliert werden. Entsprechen die Ergebnisse nicht den Zielen, müssen ge-

meinsame Lösungen gefunden oder, wenn dies nicht möglich ist, die Allianz in ge-

genseitigem Einvernehmen aufgelöst werden.

Auch die formale Kooperation (Equity-Based Alliance) beschreibt eine Austauschbe-

ziehung zwischen zwei noch immer vollkommen selbstständigen Akteuren. Im Unter-

schied zu der „strategischen Allianz“ hat diese kontrollintensivere Strategie jedoch

erstmals entlang des Koordinationskontinuums „[…] eine Identität neben den invol-

vierten Akteuren, die die Funktion ihres gemeinsamen Agenten bei der Durchführung

der Transaktionen erfüllt“ (ebenda: 8). Obwohl der Austauschprozess nun von einer

zentralen Organisationseinheit koordiniert wird, bleibt die Kontrolle dennoch dezent-

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ralisiert, denn die Akteure können sich jederzeit aus der Kooperation verabschieden,

wenn sie mit ihrem Ergebnis nicht zufrieden sind. Diese Möglichkeit wird jedoch

praktisch sehr durch die mitunter hohen Investitionen eines jeden Transaktionspart-

ners in die zentrale Organisationseinheit behindert.

Die ex ante Kontrollintensität dieser Strategie verlangt Verhandlungen über die „[…]

formale Gestaltung der zentralen Organisationseinheit, die ex post die Lösung der

Koordinationsprobleme gestaltet. Die Kontrolle der Transaktionen ist der neuen Or-

ganisationseinheit übertragen, die ex post von den beanteiligten Akteuren überwacht

und bezüglich Politik und Prozess korrigiert werden kann. Die wirkliche Kontroll-

macht liegt in dieser Strategie in der ex post und nicht [mehr, Anm. d. Verf.] in der ex

ante Kontrolle“ (ebenda: 8).

Die Strategie der vertikalen Integration (Vertical Integration) liegt wie bei der forma-

len Kooperation die Entstehung einer Organisation zu Grunde, die die Transaktions-

prozesse koordiniert. Im Gegensatz zu der formalen Kooperation bleiben die beiden

involvierten Akteure aber nicht selbständig, sondern sie verschmelzen zu einem Ak-

teur. Somit ist neben der Prozesskoordination auch die Kontrolle zentralisiert. Die

Anteilseigner haben immer noch eine Kontrollfunktion, kontrollieren aber nicht mehr

einzelne Teile der Produktionskette, sondern nur die zentrale Organisation und damit

die integrierte Prozesskette als Ganzes. „Die ex ante Kontrolle beinhaltet die formale

Gestaltung der zentralisierten ex post Koordinationsstruktur. Die ex post Kontrolle

resultiert aus der effektiv ausgeführten Koordinationspolitik und dem ebenso effektiv

gestalteten Koordinationsprozess“ (ebenda: 9).

PETERSON UND WYSOCKI (1998: 9) heben hervor, dass die entscheidende Größe in

dieser Koordinationsstrategie die zentrale Organisation ist, die die Austauschprozesse

über die Wertschöpfungskette vollkommen selbständig steuert. Diese muss nicht un-

bedingt mit einer Unternehmensfusion oder -übernahme einhergehen und verlangt

auch nicht, dass sich die Prozesskette im Eigentum eines einzigen Unternehmens be-

findet. Im umgekehrten Fall kann ein diversifiziertes Unternehmen nach dieser Defi-

nition nicht als integriert bezeichnet werden, wenn es zwar die vollständige Prozess-

kette besitzt, sie aber nicht zentral koordiniert.

2.1.5 Gründe für unterschiedliche vertikale Koordinationsstrategien

COASE (1937: 390) stellt die Frage, warum diese unterschiedlichen Koordinationsme-

chanismen nebeneinander existieren. Warum gibt es nicht ausschließlich die Koordi-

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nationsform „Markt“? Warum gibt es nicht ein großes Unternehmen, welches alle

vertikalen Austauschprozesse zentral koordiniert? Und warum gibt es die Zwischen-

stufen zwischen den beiden Extremen? Im Folgenden werden einige Gründe für die

Wahl unterschiedlicher vertikaler Koordinationsstrategien eingehend beschrieben.

1. Transaktions- versus Organisationskosten

Nach COASE (ebenda: 390) liegen die Grenzen zu einer stärkeren vertikalen Integrati-

on darin begründet, dass im Gegensatz zu den Annahmen der neoklassischen Theorie

auch durch die Anwendung des Preismechanismus (Spotmarkt Strategie) Kosten ent-

stehen. Die Kosten, die durch den Übergang eines Produktes von dem Erzeuger zum

Weiterverarbeiter oder Verbraucher entstehen, heißen Transaktionskosten. Zu diesen

zählen beispielsweise Kosten der Informationsbeschaffung bezüglich der Produkt-

preise, Qualitäten etc., Verhandlungskosten sowie Kosten des Vertragsabschlusses.

Eine Transaktion wird durch die Elemente Unsicherheit, Häufigkeit und transaktions-

spezifische Investitionen charakterisiert. Transaktionskosten steigen für gewöhnlich,

wenn die Unsicherheit über das erzielbare Ergebnis im Markt, die Transaktionshäu-

figkeit sowie die transaktionsspezifischen Investitionen zunehmen (BELLETTI UND

MARESCOTTI 1997: 4).

Transaktionskosten zwischen einzelnen Produktionsstufen können innerhalb eines

Unternehmens mitunter deutlich reduziert werden. Dagegen steigen mit zunehmender

Größe des Unternehmens die unternehmensinternen Organisationskosten für die

Transaktionen und die Koordinationseffizienz der Manager sinkt. Wenn die räumli-

che Entfernungen und die Verschiedenheiten der Transaktionen zunehmen, steigen

für gewöhnlich die Organisationskosten und Managementschwierigkeiten. Sie fallen

wiederum, wenn Innovationen (Telefon, Computer, Prozesssteuerungssoftware) die

Organisation erleichtern und die Effizienz des Managements erhöhen (COASE 1937:

394).

Zwischen den Transaktions- und den Organisationskosten besteht ein Trade off.

Demnach sollte ein Gewinn maximierendes Unternehmen soweit wachsen (schrump-

fen) bis es das Kostenminimum zwischen den Transaktions- und Organisationskosten

erreicht hat. Die wirtschaftlichen Akteure müssen grundsätzlich die externen Kosten,

die durch den Rohstoffzukauf entstehen (Marktpreis plus Transaktionskosten), mit

den internen Kosten (Herstellungskosten bei Eigenproduktion plus Organisationskos-

ten) vergleichen. Aus diesem Kostenvergleich können sie dann die Entscheidung über

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-11-

die Wahl ihrer vertikalen Koordinationsstrategie fällen (BELLETTI UND MARESCOTTI

1997: 4).

2. Markteinfluss der Akteure

Die Marktmacht der Akteure hat eine Bedeutung in der Wahl der vertikalen Koordi-

nationsstrategie. Dies kann an der Beziehung eines Produzenten zu seinem Zulieferer

beispielhaft an zwei Fällen erklärt werden:

Im ersten extremen Fall seien die Zulieferer untereinander der vollkommenen Kon-

kurrenz ausgesetzt und die kumulierte Nachfrage der Produzenten nach dem Vorpro-

dukt erreiche nicht die Gesamtkapazitätsgrenze. Der ebenfalls im Wettbewerb ste-

henden Produzenten können aus der Vielzahl der Angebote wählen und werden sich

bei gleicher Qualität für jene Produktanbieter entscheiden, die die günstigsten Preise

verlangen. Es stellt sich ein Marktgleichgewicht ein, in dem der einzelne Zulieferer

ohne Markteinfluss Preisnehmer ist. Als Gewinn maximierend Handelnder ist er ge-

zwungen, seine produzierte Menge dem Marktpreis anzupassen. Er wird gerade so

viel produzieren, bis seine Grenzkosten dem Grenzerlös, welcher in diesem Fall der

Preis ist, entsprechen (SCHUMANN, MEYER UND STRÖBELE 1999: 169).

Aus markttheoretischen Gründen ist bei dieser Konstellation eine engere vertikale

Verknüpfung durch längerfristige Verträge oder gar vertikale Integration unwahr-

scheinlich, denn ein Produzent erhält sich ohne diese stets die Flexibilität, auf niedri-

gere Zuliefererpreise zu reagieren und seine Bezugskosten reduzieren zu können.

Im zweiten extremen Fall gebe es nur einen Zulieferer, der den Markt mit einem für

die Produzenten notwendigem Vorprodukt versorgt. Der Zulieferer ist in diesem Fall

ein Monopolist. Er hat Marktmacht, d. h., dass er über die von ihm produzierte Men-

ge den Preis für das Vorprodukt auf dem Markt beeinflussen kann.

Da jede zusätzlich produzierte Einheit bei einer normal verlaufenden Nachfragekurve

der Abnehmer den erzielbaren Durchschnittspreis senkt, liegt die Grenzerlöskurve des

Monopolisten immer unter der Nachfragekurve für sein Produkt. Er wird als Gewinn

maximierend Handelnder die optimale Angebotsmenge mit Hilfe der inversen Nach-

fragkurve seiner Abnehmer bestimmen und diese Menge so wählen, dass der Grenz-

umsatz den Grenzkosten entspricht. Die Preis-Absatz-Funktion legt bei der produzier-

ten Angebotsmenge den erzielbaren Preis fest (Cournotscher Punkt). In diesem zwei-

ten Fall ist im Vergleich zum ersten die Angebotsmenge geringer und der Preis höher.

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Der Monopolist verdient eine Monopolrente (SCHUMANN, MEYER UND STRÖBELE

1999: 280).

Die Produzenten sehen sich dagegen höheren Einkaufskosten ausgesetzt, was sich

direkt auf ihre Gewinne auswirkt, denn sie müssen ihre Angebotsmenge reduzieren,

um weiterhin ihrer Maxime „Grenzerlös gleich Grenzkosten“ gerecht zu werden. Zu-

dem fehlen ihnen die Alternativen, um das Vorprodukt oder den Lieferanten durch

ein anderes bzw. einen anderen zu ersetzen. Sie befinden sich in einem unbequemen

Abhängigkeitsverhältnis zu ihrem monopolistischen Rohstoffzulieferer.

Spotmarkt und Spezifizierter Kontrakt können dieses Problem nicht lösen, denn der

Zulieferer bleibt autark in seiner Produktions- und Verkaufsentscheidung. Er wird auf

die Monopolrente nicht verzichten. Aus marktheoretischer Sicht könnte ein Produzent

diesem Beschaffungsproblem nur entgehen, wenn es ihm gelänge, den Zulieferer eng

an sich zu binden (strategische Allianz oder besser formale Kooperation) oder gar

vertikal zu integrieren und die Prozesskette zentral zu koordinieren. In dem beschrie-

benen zweiten Fall könnte ein Produzent daran großes Interesse haben.

Gleiches Interesse für intensivere vertikale Koordination würde im umgekehrten Fall

für den Zulieferer gelten, wenn sein Abnehmer ein Monopsonist sein sollte. Dadurch

könnte er sich einen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten und den Absatz sei-

ner Produkte sichern.

Haben sowohl Zulieferer als auch Produzent Marktmacht bezüglich ihres Absatzpro-

duktes, kann es zu doppelten Gewinnaufschlägen durch monopolistisches Verhalten

innerhalb der Wertschöpfungskette kommen. In diesem Fall entstehen an zwei Trans-

aktionsstellen unwiederbringliche Wohlfahrtsverluste. Durch die Bildung einer eben-

so marktmächtigen, allerdings effizient koordinierenden vertikal integrierten Organi-

sation kann der Wohlfahrtsverlust zwischen Zulieferer und Produzent aufgefangen

und die Gewinne beider Akteure gesteigert werden (MILGROM UND ROBERTS 1992:

560).

3. Faktorspezifität, Opportunismus und das Hold-Up-Problem

Wie schon unter Punkt 1 angedeutet, erhöhen die Unsicherheit, die Transaktionshäu-

figkeit und die Faktorspezifität die Transaktionskosten und bilden deshalb einen An-

reiz für eine intensivere Koordination. Im Folgenden wird die Faktorspezifität erläu-

tert:

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Im Produktionsprozess gibt es Investitionen in Produktionsfaktoren, die geringe alter-

native Verwendungsmöglichkeiten besitzen (Faktorspezifität). Diese Investitionen

beschreibt MARTINEZ (1999: 13) als Investitionen in „[…] Aktivposten, deren Wert in

einer bestimmten Verwendung sehr viel größer ist als in ihrer besten alternativen Ver-

wendung. Die Spezifität dieser Produktionsfaktoren kann technischer, lokaler sowie

temporaler Natur sein.“

Ein Faktor mit technischer Spezifität findet in technischer Hinsicht wenige alternative

Verwendungsmöglichkeiten. MARTINEZ (1999: 13) führt die technische Ausstattung

eines Masthähnchenstalls als Beispiel für technische Spezifität an. Ebenso denkbar

sind viele andere Beispiele, in denen die Investitionsobjekte ohne größeren Aufwand

zur Umgestaltung geringe alternative Verwendungsmöglichkeiten haben. Dazu zählen

Molkereien, Zuckerfabriken sowie Mälzereien und Brauereien.

Lokale Faktorspezifität kann durch die Standortwahl einer Investition entstehen. Sie-

deln sich Zuliefererfirmen in der Nähe ihrer Abnehmer bzw. Abnehmer in der Nähe

ihrer Zulieferer an, um Transportkosten zu sparen, so kann die Investition einen spe-

zifischen Wert durch die lokale Ansiedlung bekommen, wenn die alternative Ver-

wendung mit sehr viel höheren Transportkosten verbunden ist. Als Beispiel kann die

Wahl des Standorts einer Fabrik herangezogen werden. Eine Zuckerfabrik hat in ei-

nem Rübenanbaugebiet einen höheren Wert als Abseits des Rübenanbaugebiets. E-

benso steigt der Wert der Investitionen in lokalen industriellen Zentren mit Zuliefe-

rern und Abnehmern (ebenda: 13).

Zeitliche Faktorspezifität kann bei verderblicher Ware entstehen. MARTINEZ (1999:

14) führt als Beispiel den Austausch zwischen Gemüseerzeugern und -verarbeitern

an. Gemüse verlangt oftmals nach schneller Verarbeitung nach der Ernte, um die

Qualität zu erhalten. Opportunistische Verarbeiter könnten nach der Ernte die Liefe-

rungsanforderung verzögern, um einen Preisnachlass zu erzielen.

Für einen Unternehmer ist die Investition in einen spezifischen Produktionsfaktor mit

einem großen Gewinnrisiko verbunden. Sind die alternativen Verwendungsmöglich-

keiten für die getätigte Investition gering oder ihre lokalen und zeitlichen Bindungen

hoch, bedeutet dies, dass der Unternehmer hochgradig von der Angebots- und Nach-

frageentwicklungen auf seinem Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt abhängig ist.

Unter der Annahme, dass alle Akteure in der Wertschöpfungskette auf den größten

eigenen Vorteil bedacht sind und sich entsprechend verhalten, kann sich die Verhand-

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-14-

lungsposition des Investors gegenüber seinen Zulieferern und seinen Abnehmern ver-

ändern. Vor der allseits erwünschten Investition hat der Investor große Verhand-

lungsmacht. Sobald der Unternehmer die Investition getätigt hat, werden die Beteilig-

ten der Wertschöpfungskette jedoch versuchen, die Quasi-Renten3 der Investition

abzuschöpfen (opportunistisches Verhalten).

Die Verhandlungspartner des Unternehmers streben an, den Preis soweit zu drücken,

bis der Ertrag des Investors gerade noch über dem der alternativen Verwendungsmög-

lichkeit des Investitionsgutes liegt und der Unternehmer das Gut anbietet. Ob dies

gelingt, hängt in hohem Maße von der Anzahl der Zulieferer bzw. der Abnehmer und

ihrer Verhandlungsmacht ab (MACDONALD ET AL. 2004: 27).

Haben die Verhandlungspartner die Macht, die Quasi-Renten abzuschöpfen und rei-

chen die Erträge aus dieser Konstellation oder der alternativen Verwendungsmög-

lichkeit für den Produzenten nicht aus, um ausreichende Profite zu erwirtschaften,

wird der Unternehmer von vornherein auf die Investition verzichten – auch, wenn sie

für die ganze Wertschöpfungskette vorteilhaft wäre (Hold-Up-Problem). Dabei steigt

das Misstrauen der Unternehmer in ihre Zulieferer und Abnehmer, umso höher die

Faktorspezifität und umso geringer die Zahl der Zulieferer oder Abnehmer ist (WIL-

LIAMSON 1975: 27).

Eine hohe Faktorspezifität einer Produktionsstufe kann ein Anreiz für intensivere

vertikale Koordination sein, um mit deren Hilfe die Eigentümer der spezifischen Fak-

toren vor opportunistischem Verhalten zu schützen und den in der gesamten Wert-

schöpfungskette erzielbaren Ertrag zu erhöhen. Langfristige spezifizierte Verträge

können die Rohstoffbeschaffung und den Absatz sichern, die strategische Allianz und

die formale Kooperation können dem Verhalten der Akteure akzeptable Grenzen set-

zen und es in eine gemeinsame Richtung lenken. Die vertikale Integration kann den

Konflikt gegenläufiger Gewinninteressen vollkommen aufheben (MARTINEZ 1999:

14).

Die intensivere vertikale Koordination birgt allerdings verschiedene Probleme: A-

symmetrische Informationsausstattungen können die potentiellen Ergebnisse der Ver-

handlungspartner schon vor Vertragsabschluss verbessern bzw. verschlechtern. Die

Vertragsgestaltung und die Vertragsumsetzung unterliegen grundsätzlich der Gefahr

3 Die Quasi-Rente misst den Ertrag der erstbesten Verwendung einer Investition, der über den Ertrag

ihrer zweitbesten Verwendung hinausgeht (MARTINEZ 1999: 14). Umso geringer der Ertrag aus der zweitbesten Verwendung einer Investition, desto höher ist die Quasi-Rente.

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des opportunistischen Verhaltens der Vertragspartner. Nach dem Vertragsabschluss

besteht die Gefahr, dass der Vertrag nicht wie vereinbart erfüllt wird (Moral Hazard).

Tendenziell ist mit mehr Vertragsbrüchen zu rechnen, je schwieriger die Kontrolle

auf korrekte Durchführung der Vertragsvereinbarung ist (MARTINEZ 1999: 20).

4. Preis- und Produktionsrisiko

Vielseitige Risiken können zu variablen Einkommensströmen führen. Der Gewinn ist

beispielsweise von Unsicherheiten wie Wetter, Krankheiten oder technischen Ausfäl-

len abhängig (MARTINEZ 1999: 18). MACDONALD ET AL (2004: 25) unterteilen die

Risiken in Produktions- und in Preisrisiken:

Produktionsrisiken ergeben sich aus unvorhersehbaren Ereignissen während des Pro-

duktionsprozesses. Dazu gehören ungünstige Wetterbedingungen, die die Unterneh-

men einer ganzen Region entweder gleichermaßen treffen können (gemeinsames Ri-

siko) oder nur dem einzelnen bzw. einigen wenigen Unternehmen die Produktion

erschweren (unternehmensspezifisches Risiko). Zu den unternehmensspezifischen

Risiken gehören auch Produktionsausfälle, die durch technische Ausfälle der Produk-

tionstechnik verursacht werden.

Preisrisiken resultieren aus „[…] nicht antizipierten Schwankungen in Faktor- und

Absatzpreisen“ (MACDONALD ET AL. 2004: 25). Die mit unter großen Preisschwan-

kungen liegen in unerwarteten Veränderungen in Angebots- und Nachfragemengen

begründet, denn das landwirtschaftliche Angebot und die Nachfrage nach landwirt-

schaftlichen Erzeugnissen reagieren oftmals unelastisch auf preisliche Veränderun-

gen. Preisunelastizitäten von Angebot und Nachfrage sind bei landwirtschaftlichen

Produkten häufig, weil auf der Angebotsseite die Landwirte ihre Produktionsmenge

nach der Aussaat nur noch geringfügig an Preisänderungen anpassen können und ihre

Produkte auf der Nachfrageseite nur einen kleinen Teil der Prozesskosten in der Wei-

terverarbeitung ausmachen (MACDONALD ET AL. 2004: 25).

Einkommensunsicherheit erlegt den Produzenten Kosten auf, die sie dazu veranlassen

können, nur ein geringeres Angebot des gewünschten Gutes zu produzieren. Die Ak-

teure der Wertschöpfungskette können mit steigender Ausprägung ihrer Risikoaversi-

on größeres Interesse haben, ihr Risiko mit anderen Gliedern der Wertschöpfungsket-

te zu teilen. KNOBER UND THURMAN (1995: 488) schreiben, dass der Risikotransfer

zwei Hauptziele verfolgt: Zum einen können Produktionsanreize geschaffen werden,

wenn das Risiko von demjenigen getragen wird, der auch den größten Einfluss auf das

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Produktionsergebnis hat. Zum anderen können die Kosten des Risikos reduziert wer-

den, wenn derjenige das Risiko trägt, der es, sei es aufgrund einer breiteren Unterneh-

mensaufstellung oder geringerer Risikoaversion, am kostengünstigsten verwalten kann.

Dem größten Preisrisiko sind die Akteure der Wertschöpfungskette auf dem Spotmarkt

ausgesetzt. Absatzverträge, die im Vorfeld geschlossen werden, sichern dem Produzen-

ten den Absatz seiner Erzeugnisse und legen bei entsprechender Ausgestaltung der Ver-

träge den Absatzpreis fest. Mit Hilfe solcher Verträge kann das Risiko beispielsweise

vom Landwirt zum Verarbeiter transferiert werden. MACDONALD ET AL. (2004: 26)

weisen darauf hin, dass der Risikotransfer mit Kosten (geringere Absatzpreise) für den

Risiko-Abgeber verbunden sein müsste. Sie untersuchen verschiedene Wertschöp-

fungsketten landwirtschaftlicher Produkte und können in diesen Absatzverträgen keine

geringeren Preise feststellen. Daraus schließen sie, dass die Verteilung des Risikos ein,

aber vielleicht nicht der einzige Grund für die Nutzung von Absatzverträgen ist.

5. Beschaffungs- und Absatzsicherheit

Abbildung 2: Auswirkungen technischer Innovationen auf die Produktionskosten

Quelle: Eigene Darstellung nach BARKEMA UND DRABENSTOTT (1990: 63).

BARKEMA UND DRABENSTOTT (1990: 63) zeigen, wie sich die technischen Innovatio-

nen und größere Produktionskapazitäten der Fabriken auf die Produktionskosten aus-

wirken können. Abbildung 2 veranschaulicht ihre Überlegungen.

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In dem linken Preis-Mengen-Diagramm sind die aggregierte Nachfragekurve (Dp)

und die aggregierte Angebotskurve (Sp) abgetragen. In ihrem Schnittpunkt sind der

Gleichgewichtspreis (Pp) auf der Ordinate und die Gleichgewichtsmenge (qp) zwi-

schen Angebot und Nachfrage auf der Abszisse abzulesen.

In der Ausgangssituation, in der mit alten Techniken produziert wird, ist die mittlere

Darstellung der totalen Durchschnittskosten (durchschnittliche Stückkosten) die De-

terminante für das Angebot der Unternehmer. Sie können ihre Produktionsmenge zu

dem Preis kostendeckend absetzen, der dem Minimum ihrer totalen Durchschnittskos-

ten entspricht (Pp). Fällt der Preis unter dieses Minimum der totalen Durchschnitts-

kosten, müssen die Unternehmer, die über die alte Technik verfügen, mittelfristig ihre

Produktion einstellen, da sie Verluste erwirtschaften (SCHUMANN, MEYER UND STRÖ-

BELE 1999: 168).

Mit der Einführung einer technischen Innovation kann die Produktionsmenge bei na-

hezu jedem gegebenen Preis ausgeweitet werden (von Q1 nach Q2 in dem mittleren

und rechten Diagramm). Dies äußert sich in einer Rechtsverschiebung der Angebots-

kurve (Sp*) in dem linken Preis-Mengen-Diagramm, welche bei gegebener aggregier-

ter Nachfragekurve einen geringeren Gleichgewichtspreis (Pp*) nach sich zieht.

Die Kurve C2 zeigt den Verlauf der durchschnittlichen totalen Kosten bei Verwen-

dung moderner Techniken. Diese produziert ein gleiches Produkt zu geringeren

durchschnittlichen Stückkosten als die alte Technik. Während die Unternehmer mit

der alten Technik bei dem gefallenen Preis nicht mehr kostendeckend produzieren

können, ist es den Unternehmern mit der neuen Technik möglich, zu dem gefallenen

Preis ihre Ware kostendeckend anzubieten.

In dem rechten Diagramm weist die Kurve der totalen Durchschnittskosten einen stei-

leren Verlauf auf als die vergleichbare Kurve im mittleren Diagramm. Die Gesamt-

kosten (höhere Fixkosten, Reparaturkosten, etc.), die mit der modernen Technik ver-

bunden sind, sind insgesamt höher als für die Verwendung der alten Technik. Ledig-

lich die höheren Stückzahlen der Produktion einer modernen Anlage senken die

Stückkosten unter die Produktionskosten der alten Technik. Die optimale Auslastung

der modernen Technik ist also von großer wirtschaftlicher Bedeutung für das erfolg-

reiche Betreiben einer technisch modern ausgestatteten Fabrik.

Schwankungen in der Produktions- und der Absatzmenge bergen bei der Verwendung

moderner Technik ein größeres Risiko als es bei der Verwendung der alten Technik

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der Fall ist. Je moderner und größer die Produktionsanlage ist, umso wichtiger wer-

den die gesicherte Rohstoffzufuhr und der Produktabsatz. Der Betreiber einer Fabrik

wird mit zunehmender Modernität und Größe seiner Anlage auf die Sicherung von

Beschaffung und Absatz besonderen Wert legen. Dabei können ihm intensivere verti-

kale Koordinationsstrategien hilfreich sein.

HAYENGA ET AL. (1996: 28) finden im Rahmen einer Studie heraus, dass die Siche-

rung von Beschaffung und Absatz tatsächlich ein wichtiger Grund für die Akteure

einer Wertschöpfungskette ist, eine intensivere vertikale Koordinationsstrategie zu

wählen. Bei den Produzenten von Schweinefleisch tritt nach ihren Untersuchungen

die quantitative Sicherung des Absatzes umso mehr in den Vordergrund des Interes-

ses, je größer die eigene Produktion ist und je ausgelasteter die Verarbeitungskapazi-

täten der Abnehmer sind (ebenda: 52).

Gleiches gilt umgekehrt für die Verarbeiter: Hat der Verarbeiter investiert, versucht

er, sich den benötigten Rohstoff zu sichern. Dies erfolgt in den Märkten der ent-

wickelten Länder in der Regel über Verträge. Eine zusätzliche Vertragskomponente

kann die Bereitstellung von Produktionsfaktoren wie Saatgut, Dünger sowie Pflan-

zenschutzmittel durch den Verarbeiter sein. Nach KHERALLAH UND KIRSTEN (2001:

25) tritt dieses Modell besonders in Entwicklungsländern auf, da die Landwirte oft-

mals nur geringen Zutritt zu Kredit- und Faktormärkten haben. Auf diese Weise kann

es dem Verarbeiter bzw. dem Händler gelingen, sich zum einen die Lieferverpflich-

tung der Produzenten zu sichern, zum anderen eine gewisse Qualitätserwartung zu

erfüllen.

2.2 Betriebswirtschaftlicher Ansatz

Auch die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit dem Thema vertikale Koordinati-

on. Während der volkswirtschaftliche Ansatz nach der Ursache für unterschiedliche

vertikale Koordinationsstrategien sucht, setzt sich die Betriebswirtschaftslehre seit

geraumer Zeit mit der optimalen Gestaltung der Schnittpunkte zwischen den einzel-

nen Stufen der Wertschöpfungskette auseinander (HORVÁTH 2004: 5). Im Folgenden

werden die Ansätze des Supply Chain Managements und der Wertkette nach PORTER

vorgestellt.

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2.2.1 Supply Chain Management

In der Betriebswirtschaft wird der Begriff „Supply Chain“ geprägt, welcher nach

BUSCH UND DENGELMEIER (2004: 4) „[…] im engeren Sinne eine Lieferkette, Versor-

gungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette […]“ beschreibt.

Entlang dieser Kette fließen Güter, Dienstleistungen, Information und Geld (HAHN

2000: 12).

Das wissenschaftliche Verständnis des Begriffs „Supply Chain Management“ (SCM)

variiert sehr stark. HOVRÁTH (2004: 10) stellt unterschiedliche Definitionen des SCM

zusammen und betont, dass wie ursprünglich in den 1980er Jahren ein rein logisti-

sches Verständnis heute nicht alle Facetten des SCM beinhaltet. Eine weiter gefasste

Definition liefert GÖPFERT (2004: 32): „Das SCM bildet eine moderne Konzeption

für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgs-

potentiale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter

Güter-, Informations- und Geldflüsse.“ Das SCM kann somit als ein „[…] Strategie-

konzept dienen, welches auf der Annahme beruht, dass kooperative Beziehungen zwi-

schen Unternehmungen einer Wertschöpfungskette zusammen mit der Integration der

Informations- und Kommunikationssysteme einen verteidigungsfähigen Wettbe-

werbsvorteil gegenüber konkurrierenden Wertschöpfungsketten schaffen kann, von

dem alle Mitglieder profitieren können“ (MARBACHER 2001: 351).

2.2.2 Wertkette nach PORTER

Der Wertkettenansatz nach PORTER ist dem Ansatz des SCM ähnlich. PORTER (1989:

63-64) stellt die Tätigkeiten eines Unternehmens in einer Wertkette dar und erklärt:

„Die Wertkette eines Unternehmens zeigt dessen Gesamtwert und setzt sich aus den

Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch

und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitä-

ten. […] Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der

Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden.“

Abbildung 3 zeigt das Beispiel einer Wertkette. Die darin dargestellten Wertaktivitä-

ten stellen Möglichkeiten dar, die je nach Wertkette austauschbar sind.

Die Wertaktivitäten lassen sich in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen.

Primäre Aktivitäten sorgen für die physische Herstellung des Produktes, dessen Ver-

kauf und Übermittlung an den Abnehmer sowie den Kundendienst. Unterstützende

Aktivitäten halten die primären Aktivitäten aufrecht, indem sie Verantwortung für

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-20-

den Kauf von Inputs, die Technologieentwicklung, menschliche Ressourcen und die

Versorgung des Unternehmens mit verschiedenen anderen Funktionen übernehmen.

Die Unternehmensinfrastruktur unterstützt die gesamte Kette und ist nicht nur einer

Wertaktivität zuzurechnen (PORTER 1989: 65).

Abbildung 3: Das Modell einer Wertkette nach PORTER

Quelle: PORTER (1989: 62).

Alle Unternehmen haben Wertketten, so dass die Wertkette eines Unternehmens in

eine Vielzahl von Wertketten, die mit ihren Wertaktivitäten an einem Endprodukt

beteiligt sind, eingebettet ist. Im engeren Sinne der Produkterstellung entsteht eine

Wertschöpfungskette, die alle Verarbeitungsstufen (Wertschöpfungsstufen) eines

Produktes bis zum Endprodukt umfasst. Im weiteren Sinne sind viele zusätzliche

Wertketten beteiligt. Das daraus entstehende Beziehungsnetz nennt PORTER (1989:

59) „Wertsystem“. Das Wertsystem enthält Berührungspunkte der unterschiedlichen

Wertketten. So bestehen nach PORTER (1989: 79) beispielsweise wechselseitige Be-

ziehungen zwischen den Bereichen Beschaffung und Eingangslogistik eines Unter-

nehmens und dem Auftragserfassungssystem seines Lieferanten. Unternehmen kön-

nen ihre Wertketten untereinander vertikal verknoten, so dass längere Wertketten

entstehen, deren zwischenbetriebliche Verbindungen den Verknüpfungen der Wert-

ketten innerhalb der Unternehmen ähneln.

Die Nutzung der vertikalen Verknüpfungen in einem Wertsystem kann sich auf Kos-

ten und Leistungen der Aktivitäten eines Unternehmens auswirken. Wertkettenver-

knüpfungen zwischen dem Lieferanten (Abnehmer) und dem Unternehmen ermögli-

chen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile auszubauen. Von diesen können neben

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dem Unternehmen auch Zulieferer (Abnehmer) profitieren, so dass eine Win-Win-

Situation entstehen kann.

Vertikale Integration definiert PORTER (1989: 85) als „[…] Arbeitsteilung zwischen

einem Unternehmen und seinen Lieferanten, Vertriebskanälen und Abnehmern.“ Die

Vor- bzw. Nachteile von vertikaler Integration sind sowohl unternehmens- als auch

aktivitätsspezifisch. Zur Nutzung vertikaler Verknüpfungen ist die vertikale Integrati-

on (Arbeitsteilung) allerdings nicht unbedingt erforderlich, die Nutzung kann auch

durch Informationsaustausch oder gemeinsame strategische Planungen erfolgen.

Die Wertkettenanalyse kann den Akteuren der Wertschöpfungskette helfen, „[…]

potentielle Vorteile der Integration klarer zu erkennen, da die Wertkettenanalyse die

Rolle vertikaler Verknüpfungen erhellt“ (PORTER 1989: 85).

Grundsätzlich gilt es für ein Unternehmen im Rahmen der Wertkettenanalyse, die

optimale Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentra-

tion auf Schwerpunkte) zu finden, um die Wettbewerbsvorteile zu erreichen, die dem

Unternehmen langfristig den größten Erfolg versprechen (PORTER 1989:31).

Unter dem Gliederungspunkt 5.3 soll in Anlehnung an die Wertkettenanalyse die

Einordnung der chinesischen Braugerstenerzeugung und deren Verarbeitung in das

gesamte Wertsystem der Braugerstenerzeugung und -verarbeitung dienen.

3 GRUNDLAGEN FÜR DIE ANALYSE AUF DER MAKROEBENE

3.1 Chinesische Wirtschaftsordnung

Um die heutige Wirtschaftsordnung Chinas zu verstehen ist ein kurzer historischer

Überblick hilfreich: In den 1950er Jahren war Staatsführer Mao Zedong beeindruckt

von der schnellen sowjetischen Industrialisierung und baute eine zentral dirigierte,

sozialistische Planwirtschaft nach sowjetischem Vorbild auf. Die enge politische und

wirtschaftliche Bindung zur Sowjetunion verhalf China nach langen Kriegsjahren zu

einigen wirtschaftlichen Erfolgen. Nach dem Tod Stalins 1953 kam es 1958 zum

Bruch mit der Sowjetunion (BÖWER 2000).

Innenpolitisch setzte sich der ideologische Mao Zedong gegen realpolitische Kontra-

henten, zu denen Deng Xiaoping zählte, durch und versuchte mit seiner Kampagne

„Der große Sprung nach vorn“ u. a die Industrieproduktion enorm zu steigern. Es

sollten alle Kräfte mobilisiert werden, um die Stahlindustrie zu fördern. Bauern wid-

meten sich der Stahlproduktion, während die Frauen auf dem Feld arbeiteten. Die

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wirtschaftliche Entwicklung Chinas blieb weit hinter den Bedürfnissen der Bevölke-

rung zurück, so dass der Misswirtschaft 1960 bis 1962 Hungersnöte folgten (HAUSER

2004: 57).

Erst Mao Zedongs Nachfolger Deng Xiaoping leitete ab 1978 den Umbau der chine-

sischen Wirtschaft ein. Dengs Ausspruch „Egal ob die Katze schwarz oder weiß ist,

die Hauptsache ist, sie fängt Mäuse“ (SCHMIDT UND SIEREN 2006: 36) steht für die

realpolitische, pragmatische Ausrichtung seiner Wirtschaftspolitik, die alle Handlun-

gen dem wirtschaftlichen Wachstum Chinas unterordnete. Deng Xiaoping ging bei

seinem Umbau jedoch behutsamer vor als es Anfang der 1990er Jahre in Russland der

Fall war. Während Michail Gorbatschow in der Sowjetunion versuchte, wirtschaftli-

che und politische Reformen gleichzeitig durchzuführen, verließ sich Deng Xiaoping

auf die Einparteienherrschaft (SCHMIDT UND SIEREN 2006: 54). Mit einer „Politik der

kleinen Schritte“ begann Deng Xiaoping die zentralisierte Planwirtschaft Stück für

Stück zu öffnen, indem er Teile der Wirtschaft langsam privatisierte und Marktgeset-

ze für die Koordination von Angebot und Nachfrage4 einführte. Es gab keine politi-

sche und wirtschaftlichen Zusammenbruch (wie in Russland) und totalen Neuanfang,

sondern einen Öffnungsprozess, der keinen politischen Wandel mit sich brachte.

Das heutige Wirtschaftssystem wird als „sozialistische Marktwirtschaft“ beschrieben.

Auf dem 14. Nationalen Kongress der Kommunistischen Partei Chinas5 wurde 1992

die Idee des chinesischen Wirtschaftssystems folgender Maßen formuliert: „The so-

cialist market economic structure […] is to enable the market to play the basic role of

resource distribution under the macro-control of the socialist state” ( 14. NATIONALER

KONGRESS DER KOMMUNISTISCHEN PARTEI CHINAS zitiert nach WANG Y. 2005: 9-

10). Die Staatsführung ist sich der Bedeutung der Privatinitiative für die ökonomische

Entwicklung Chinas bewusst, unterstützt diese aber nur soweit, wie sie mit den politi-

schen Zielsetzungen im Einklang stehen und die Machtposition der Kommunistischen

Partei nicht gefährden (HOLTBRÜGGE UND PUCK 2005: 15).

Kernelemente der Überlegungen der kommunistischen Führung sind Zweierlei. Auf

der einen Seite sollen die wichtigsten Industrien im öffentlichen Eigentum bleiben.

4 Die ersten Marktöffnungen für Agrarerzeugnisse erfolgten bei Produkten, die für die sichere Ernäh-

rung der Bevölkerung vermeintlich weniger wichtig waren. So war Gerste Mitte der 1980er Jahre eines der ersten Agrarprodukte, die auf einem freien Markt gehandelt werden konnten (TIAN UND

CHUDLEIGH 1999: 68). 5 Der Nationale Parteikongress wird alle fünf Jahre einberufen, um die Arbeit der Partei zu beurteilen,

um die Leitlinien für die kommenden fünf Jahre festzulegen und um eine neue Führung zu bestim-men (SIACKHACHANH 2002: 3).

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Darunter wird von der Mehrheit der Mitglieder der Kommunistischen Partei bisher

Staatseigentum verstanden. Nach BÖWER (2000) sähen aber weitschauende Theoreti-

ker durchaus die Vereinbarkeit von öffentlichem Eigentum und Aktieneigentum in

den vielen chinesischen Händen, so dass eine weitergehende Privatisierung erwartet

werden kann. Die Privatisierung der Unternehmen ist jedoch mit diversen Problemen

verbunden, so dass sie langsamer voranschreitet als vielleicht gewünscht wäre. Auch

die Umwandlung in Aktiengesellschaften ist nur teilweise erfolgreich. So sind zwar

viele ehemals staatliche Unternehmen seit Jahren an den chinesischen Börsen gelistet,

der Staat hält aber trotzdem oftmals mehr als 70 Prozent der Aktienanteile (FRIED-

RICH 2005: 7).

Auf der anderen Seite steht im Fokus der Überlegungen, dass der Staat weiterhin die

gezielte und für westliches Empfinden weit reichende Steuerung der Wirtschaft über-

nimmt. FRIEDRICH (2005: 6) beschreibt die „makro-politische Steuerung“ mit Bei-

spielen, in denen die chinesische Regierung mit Zwangsabschaltungen von Produkti-

onsstätten im Sommer 2004 zum einen Energieengpässe umgeht, zum anderen die

Wirtschaft vor einer Überhitzung schützt und ein sanfteres Wachstum anstrebt.

Zusammenfassend handelt es sich bei der chinesischen Wirtschaftsordnung um eine

einzigartige Mischung aus modernem Kapitalismus und sozialistischen Strukturen,

die ihre historischen Wurzeln in der Regierungszeit Mao Zedongs haben. Anders als

anderen (ehemals) sozialistischen Staaten ist es der chinesischen Führung bis heute

gelungen, die sozialistische Staatsform wirtschaftlich zu modernisieren, ohne die po-

litische Macht aus der Hand zu geben.

3.2 Rahmenbedingungen für die Struktur- und Beschäftigungspolitik

Trotz des kräftigen Wirtschaftswachstums in den vergangenen Jahren hat China mit

steigender Arbeitslosigkeit und einer zunehmenden Einkommensdivergenz zwischen

schneller gewachsenen Küstenregionen und dem landwirtschaftlich geprägten Bin-

nenland zu kämpfen.

Die steigende Arbeitslosigkeit fußt auf den Produktionszuwächsen in der Landwirt-

schaft, der steigenden Zahl der erwerbsfähigen Bevölkerungsmitglieder, einem mas-

siven Arbeitskräfteabbau durch Umstrukturierungen in der Industrie sowie auf gesetz-

lichen Einschränkungen in der Arbeitskräftemobilität (SIACKHACHANH 2002: 7).

„Hukou“ ist der Name des 1958 eingeführten Programms, das die Arbeitskräftemobi-

lität einschränkt. Es verbietet der Landbevölkerung und ihren auf dem Land gebore-

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-24-

nen Kindern außerhalb des Geburtsortes eine Arbeitsstelle anzunehmen. Als unter

Deng Xiaopings Öffnungspolitik die Produktivität in der Landwirtschaft stieg, verlie-

ßen viele Bauern ihre landwirtschaftliche Tätigkeit und strebten in die Sektoren, in

den höhere Löhne gezahlt wurden. Deshalb förderte die chinesische Regierung in

dieser Zeit ausgiebig die dörflichen Unternehmen, die die überschüssigen Arbeits-

kräfte aus der Landwirtschaft aufnehmen sollten. Die enorme Bereitstellung von jähr-

lich etwa 13,6 Mio. Arbeitsplätzen in den dörflichen Unternehmen reichte aber nicht

aus, um alle überschüssigen Landarbeiter aufzunehmen (ebenda: 7).

80 Prozent der chinesischen Bevölkerung leben auf dem Land. In Anbetracht fehlen-

der neuer Arbeitsplätze in den ruralen Gebieten und des nach wie vor gültigen Hu-

kou-Programms sind nach einer Schätzung der OECD etwa 200 Mio. Arbeiter auf

dem Land arbeitslos oder unterbeschäftigt (MURPHY 2002). Zudem nimmt die Diver-

genz zwischen ländlichen und städtischen Einkommen zu, was bis heute dazu geführt

hat, dass bereits etwa 120 Mio. Arbeiter auf der Suche nach Arbeit illegal in die Städ-

te abgewandert sind. Auch in den Städten ist die Arbeitsmarktsituation nicht weniger

angespannt, denn in den vergangenen Jahren wurden viele Arbeitskräfte auf Grund

von Rationalisierungen entlassen. Für den Zeitraum von 2002 bis 2007 wird erwartet,

dass etwa 20 Mio. weitere Menschen durch Rationalisierung ihren Arbeitsplatz ver-

lieren oder neu auf den Arbeitsmarkt drängen werden (SIACKHACHANH 2002: 7-8).

Die chinesische Regierung hat erkannt, dass eine weitere Einkommensdivergenz, eine

daraus resultierende (illegale) innerchinesische Migration und eine schwieriger wer-

denden Arbeitsmarktsituation in den Städten erhebliches Konfliktpotential für die

kommenden Jahren aufweist und politische Instabilität nach sich ziehen könnte. Aus

diesem Grund versucht sie verstärkt die ländlichen Regionen zu fördern sowie mit

einer Verbesserung der bäuerlichen Einkommen, Arbeitskräfte in der Landwirtschaft

zu halten und den Abwanderungsdruck zu reduzieren. Dazu wurde beispielsweise die

Jahrhunderte alte Agrarsteuer im Jahr 2004 größtenteils abgeschafft (CHINADAILY

2005) und Infrastrukturmaßnahmen zur Erschließung des Landesinneren verstärkt.

Ferner wurden landwirtschaftliche Direktbeihilfen eingeführt sowie Saatgut und Ma-

schinen höher subventioniert (USDA 2005). Des Weiteren ist eine Modifizierung der

Hukou-Programms von der chinesischen Regierung angekündigt worden, was zu ei-

ner besseren Allokation des Faktors Arbeit führen dürfte (SIACKHACHANH 2002: 9).

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3.3 Kreditmärkte

Das chinesische Bankensystem hat sich in den letzten 20 Jahren von einem Mono-

bankensystem hin zu einem zweistufigen Bankensystem entwickelt. Dieses besteht

aus einer Zentralbank und mehreren in- und ausländischen Geschäftsbanken. Der

Bankensektor ist dennoch stark konzentriert. 80 Prozent der chinesischen Bankeinla-

gen und 72 Prozent der Kreditvergabe vereinen vier staatliche Geschäftsbanken auf

sich. Der chinesische Bankensektor gilt als außerordentlich anfällig, denn 26 bis 30

Prozent der Kredite dieser vier staatlichen Geschäftsbanken sind Not leidend (SIACK-

HACHANH 2002: 5-6).

„Die [noch nicht akuten, Anm. d. Verf.] Probleme in dem Bankensektor ergeben sich

weitgehend aus der früheren, staatlich angeordneten Kreditvergabe an Staatsunter-

nehmen sowie aus der Unterstützung verlustträchtiger Staatsbetriebe mit geringen

Kapazitäten und schlechter Unternehmensführung“ (ebenda: 5). Das große Wachstum

und das weiterhin ungebrochene Vertrauen der chinesischen Haushalte in diese Ban-

ken verhindern bislang eine direkte Bedrohung. Die für Dezember 2006 geplante

vollständige Öffnung des Bankensektors für internationale Banken hätte allerdings

Geldanlagealternativen für die chinesischen Haushalte mit sich bringen können, die

die gegenwärtige Situation hätten gefährden können.

Diese Gefahr scheint die chinesische Regierung rechtzeitig erkannt zu haben. Sie hat

die Öffnung des Bankensektors mit diversen Regeln versehen, die den Eintritt inter-

nationaler Banken in den chinesischen Markt erschweren und verzögern bzw. die

Geschäftstätigkeiten internationaler Banken in China begrenzen. So erhalten die chi-

nesischen Banken von der Regierung zusätzliche Zeit, um sich besser auf die neue

Situation vorzubereiten (AREDDY 2006: 20). Dazu sollen Teilprivatisierungen und

anschließende Börsengänge die chinesischen Banken schon im Vorhinein der Markt-

disziplin unterwerfen. Darüber hinaus müssen die chinesischen Banken den Anteil

ihrer faulen Kredite deutlich reduzieren. Dies sollen die staatlichen Banken verstärkt

durch Maßnahmen zur Krediteintreibung und der Kreditprüfung erreichen. Chinesi-

sche Staatsunternehmen, die Kredite bei den chinesischen Banken nachfragen, ver-

sucht die Regierung zu reformieren. Große und mittlere Unternehmen sollen umge-

baut und besser geführt werden, während kleinen die Liquidation bevorsteht (SIACK-

HACHANH 2002: 6). Insgesamt ist also eine restriktivere Kreditvergabepolitik in China

zu erwarten.

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In einer besonderen Situation befinden sich die chinesischen Haushalte in den ländli-

chen Gebieten. Die CHINESE ACADEMY OF AGRICULTRAL SCIENCE hat 1997 eine Stu-

die über den Kreditbedarf und die Kreditverfügbarkeit erstellt, deren Ergebnisse im

Folgenden gemäß dem IFAD (2001: 23-26) vorgestellt werden:

Die Studie unterscheidet zwischen formalen und informalen Krediten. Formale Kredi-

te sind Kredite, die aus offiziellen Quellen wie Banken oder Kreditinstituten bezogen

werden. Informale Kredite sind Kredite, die von privaten Kreditgebern, Freunden

oder Verwandten bereitgestellt werden.

Dieser Studie zufolge ist die grundsätzliche Verfügbarkeit von Krediten für die länd-

lichen Haushalte unerwartet gut. Nur 10 Prozent der Befragten haben keinen Zutritt

zu einem formalen Kredit, obwohl sie noch keinen haben und gern einen solchen auf-

nehmen würden. Über 90 Prozent der Befragten stehen informale Kredite zu Verfü-

gung.

Ein guter Zugang zu den Kreditmärkten bedeutet aber nicht, dass Kredite ohne deutli-

che Einschränkungen zur Verfügung stehen. So sinkt die Wahrscheinlichkeit einen

zusätzlichen Kredit zu bekommen deutlich, wenn man bereits einen noch ausstehen-

den formalen Kredit hält. Zudem gibt es Beschränkungen in der Höhe der zur Verfü-

gung gestellten Kredite. Die durchschnittliche Wertobergrenze von Krediten liegt bei

etwa 4 633 RMB (ca. 463 Euro). Die Wertobergrenze informaler Kredite ist doppelt

so hoch wie die Wertobergrenze formaler Kredite.

Formale Kredite werden auf dem Land von ländlichen Kreditgenossenschaften ver-

geben, die vollkommen vom Staat betrieben und reguliert werden. Sie halten zwei-

drittel von den Bankeinlagen der ländlichen Haushalte und sind wichtigster Geber

formaler Kredite an ländliche Haushalte. Informale Kredite erhalten die Haushalte

meist aus einem Netzwerk von 12 bis 15 Personen, die in der Regel familiär Ver-

wandte desselben Dorfes oder aus der nahen Umgebung sind.

Hohe Kapitalkosten sind für 20 Prozent der Befragten ein Hinderungsgrund für eine

Kreditaufnahme. Die Hälfte der Befragten ärmeren Haushalte würde einen zusätzli-

chen formalen Kredit aufnehmen, wenn dies nicht einer Sicherheit oder eines Bürgen

bedürfen würde, über die sie selten verfügen.

Nehmen ärmere Haushalte einen Kredit auf (77 Prozent machen dies), beziehen sie

ihn hauptsächlich aus informalen Quellen (58 Prozent). Ärmere Haushalte beteiligen

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sich stärker an dem Kreditmarkt als vergleichsweise reichere Haushalte. Von den

reicheren Haushalten nehmen nur 53 Prozent einen Kredit auf.

Die Kreditverwendung unterscheidet sich zwischen formalen und informalen Kredi-

ten. 63 Prozent der Produktionsfaktorkredite werden von formalen Quellen zur Ver-

fügung gestellt, während 70 Prozent der Konsumkredite aus informalen Quellen

stammen.

Die Studie zeigt, dass – wenn auch auf unterschiedlichen Wegen – die grundlegende

institutionelle Verfügbarkeit von Finanzmitteln für die ländlichen Haushalte Chinas

gegeben ist. Gegen die allgemeine Erwartung partizipieren ärmere Haushalte stärker

an dem Kreditmarkt als relativ reichere chinesische Haushalte auf dem Land. Die

Kredite unterliegen in ihrer Anzahl und Höhe deutlichen Einschränkungen. Hohe

Kapitalkosten und noch mehr hohe Anforderungen an die Kreditsicherheiten verhin-

dern daher oftmals die Kreditaufnahme.

3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen

Das chinesische Rechtssystem ist vergleichsweise jung und unterliegt einem ständi-

gen Wandel. Erst seit 1999 ist die Idee des Rechtsstaats in der Verfassung verankert.

Nach chinesischem Selbstverständnis begründet das chinesische Rechtssystem einen

„sozialistischen Rechtsstaat“. In dem sozialistischen Rechtsstaat wird der Staat von

der Kommunistischen Partei unter den Prinzipien der demokratischen Diktatur des

Volkes6 und des demokratischen Zentralismus7 geführt. Nach dem Verständnis der

Gesetzgeber wird die staatliche und parteiliche Macht an die Verfassung und an die

Gesetze gebunden und von diesen eingeschränkt (AHL 2005: 26).

Das große politische Ziel der chinesischen Regierung ist die vollständige Einführung

einer sozialistischen Marktwirtschaft. Die Zielerreichung verlangt zunehmend Regeln

6 Das Volk setzt sich in China gemäß MAO (1949) „[…] aus der Arbeiterklasse, der Bauernschaft, der

städtischen Kleinbürgerschaft und der nationalen Bourgeoisie zusammen.“ Das Volk schließt sich unter der Führung der Kommunistischen Partei zusammen und übt eine Diktatur über die Grundher-renklasse und die bürokratische Bourgeoisie und ihre Repräsentanten aus. „Innerhalb des Volkes wird die Demokratie verwirklicht. […] Demokratie für das Volk und Diktatur über die Reaktionäre bilden zusammen die demokratische Diktatur des Volkes.“

7 SCHUBERT UND KLEIN (2006: 72) definieren: „Demokratischer Zentralismus bezeichnet ein von W.I.

Lenin entwickeltes Führungsprinzip kommunistischer Parteien, nach dem a) Staat und Partei hierar-chisch-zentralistisch aufzubauen sind, b) das Führungspersonal von Partei und Staat von unten nach oben gewählt wird, die Auswahl der zu wählenden Kandidaten jedoch von oben nach unten erfolgt, c) die Beschlüsse der höheren Organe für die unteren bindend sind und d) Minderheiten sich einer straffen Parteidisziplin unterordnen müssen. Faktisch entwickelte sich aus dem Prinzip des demokra-tischen Zentralismus daher ein autoritärer Zentralismus.“

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und berechenbare Rechtsordnungen, um den wirtschaftlichen Akteuren Planungssi-

cherheit zu gewähren und wirtschaftliche Anreize zu setzen. Der sozialistische

Rechtsstaat soll solche Regeln und Rechtsordnungen bereitstellen (ebenda: 29).

Die sozialistische Rechtsstaatlichkeit hat sich in China aber noch nicht durchsetzen

können. Das höchste Weisungsgebot geht nicht vom Recht sondern noch immer von

der Politik aus. Das Recht wird der politischen Zweckmäßigkeit untergeordnet (AHL

2005: 29). Chinas bisheriges Bemühen um sozialistische Rechtstaatlichkeit und deren

bislang dürftige Umsetzung leiten AHL (2005: 30), wenn er China momentan nicht als

Rechtsstaat sondern als einen „[…] politischen Staat mit einer starken Tendenz zur

Verrechtlichung“ charakterisiert.

Die Probleme liegen sowohl in der Gesetzgebung als auch in der Umsetzung der Ge-

setze begründet. Auf Seiten der Gesetzgebung ist das System von Verfassung und

Gesetzen, welches der Staatsführung zu Grunde liegen soll, noch in vielen Bereichen

mangelhaft ausgebildet. Es gibt eine Vielzahl widersprüchlicher Gesetze, die noch

nicht vollkommen in eine einheitliche hierarchische Ordnung gebracht sind. Gesetze

sind mitunter sehr offen und vage formuliert, so dass viel Spielraum für ihre Ausle-

gung besteht und die Staatsführung weiterhin ihren Einfluss geltend machen kann.

Erst nach und nach werden die Rechtsbereiche reformiert und mit modernen Gesetzen

ausgestattet (ZMP 2004: 68).

Sind chinesische Gesetze vorhanden, so mangelt es häufig an ihrer Umsetzung. All-

gemein steht die Durchsetzung von Gesetzen unter dem Einfluss des allgemeinen

Rechtsverständnisses und der Funktionsfähigkeit der Gerichtsbarkeit eines Staates.

Die Unabhängigkeit der juristischen Gewalt von den beiden anderen Staatsgewalten

ist essentiell für die Ausbildung eines Rechtstaats. Eine Gewaltenteilung nach westli-

chem Verständnis, welches die gegenseitige Kontrolle der Gewalten verlangt, ist in

der chinesischen Verfassung jedoch nicht vorgesehen. Die Staatsgewalten sind zwar

gesetzlich geteilt, sie sind aber dem Nationalen Volkskongress untergeordnet. Nach

chinesischem Verständnis ist der Nationale Volkskongress der Repräsentant der

Volkssouveränität. Vereint er die drei Staatsgewalten unter sich, unterstehen sie dem-

nach gleichzeitig der Kontrolle des Volkes (AHL 2005: 27).

Tatsächlich ist die politische Macht im Nationalen Volkskongress in der Hand der

Kommunistischen Partei zentriert und ihr Einfluss auf die Gewalten damit weitge-

hend unbegrenzt. So unterliegen auch die Gerichte der Kontrolle des Volkskongres-

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ses. Diese Kontrolle äußert sich zum einen in einer jährlichen Berichtspflicht der Ge-

richte gegenüber dem Volkskongress, zum anderen in der Zusammenstellung eines

Rechtsprechungsausschusses, in dem wichtige Fälle unter politischem Einfluss vor-

entschieden werden. In manchen Provinzen werden sogar Einzelentscheidungen der

Gerichte in den regionalen Volkskongressen einer Überprüfung unterzogen. Dennoch

gab es in den letzten Jahren Reformen, um die bis heute als schwach geltende Justiz

zu stärken und die Umsetzung der Gesetze zu verbessern (AHL 2005: 27-28).

Mit diesen Vorüberlegungen zu dem grundsätzlichen rechtlichen Rahmen, fällt der

Blick nun auf relevante Rechtsnormen, die Einfluss auf die vertikale Koordinations-

formen der zu untersuchenden Wertschöpfungskette nehmen. Für die weiteren Be-

trachtungen sind das Vertragsrecht sowie das Sortenschutz- und Saatgutrecht deshalb

von besonderer Bedeutung und werden bezüglich Gesetzgebung und Umsetzung un-

tersucht.

Vertragsrecht

Das chinesische Vertragsgesetz von 1999 gilt als eines der modernsten Vertragsgeset-

ze der Welt. Es ersetzt drei vorherige Vertragsgesetze aus den 1980er Jahren und ent-

hält viele zusätzliche Passagen internationaler Rechtsstandards, die für das chinesi-

sche Vertragssystem neu und daher noch wenig geläufig sind (ZHANG UND HUANG

2001).

Das chinesische Rechtsverständnis und die schwach ausgeprägte Rechtskultur ver-

hindern oftmals noch die einwandfreie Umsetzung des neuen Vertragsgesetzes, so

dass die chinesischen Marktexperten FUNG (2006) und WANG (2006b) Verträgen eine

geringe Bedeutung beimessen.

Verträge gelten nach landläufigem Verständnis nur als vorläufige Einigung. Verän-

dern sich die Konstellationen, so gelten Nachverhandlungen nicht als Vertragsbruch,

sondern werden als gegenseitige Anpassung an die veränderten Bedingungen ver-

standen. Bei Nicht-Erfüllbarkeit und guten Beziehungen der Vertragspartner wird

eine chinesische Vertragspartei den Vertrag für gewöhnlich nicht als Druckmittel für

die Erfüllung heranziehen (ZMP 2004: 68). Durch die Heranziehung von Rechtsmit-

teln besteht die Gefahr des Gesichtsverlustes8 des Angeklagten, was sich langfristig

negativ auf die Ausbildung von Netzwerken auswirkt. Auch offensichtliche Rechts-

8 Siehe Gliederungspunkt 3.6: Kulturelle und soziale Aspekte.

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oder Vertragsbrüche werden gemäß HOLTBRÜGGE UND PUCK (2005: 18) normaler-

weise außergerichtlich gelöst.

Sortenschutz- und Saatgutrecht

Das Gesetz zum Schutz von Sortenrechten (1997) und das Saatgutgesetz (2000) bil-

den den rechtlichen Rahmen für die Sortenzüchtung, die Saatguterzeugung und des-

sen Vertrieb in China.

Der Sortenschutz sichert dem Züchter die Rechte an den von ihm Hervorgebrachten

züchterischen Leistungen zu. In Vorbereitung auf den WTO-Beitritt hat China viele

seiner Gesetze bezüglich des Schutzes geistigen Eigentums überprüft und am 23. Ap-

ril 1999 das internationale Übereinkommen der Union Internationale pour la Protecti-

on Obentions Végétales (UPOV) in der Fassung von 1978 ratifiziert. Die UPOV ist

der internationale Verband zum Schutz von Pflanzenzüchtungen. Die Voraussetzun-

gen für seine ebenfalls am 23. April 1999 beginnende UPOV-Mitgliedschaft hat Chi-

na mit dem Gesetz über die „Regelungen der Volksrepublik China bezüglich des

Schutzes von neuen Pflanzensorten“ und dessen in Kraft treten am 1. Oktober 1997

geschaffen (KOO ET AL. 2003: 12).

Dieses Gesetz sichert dem Züchter die exklusiven Eigentumsrechte an einer schutz-

würdigen Sorte zu, wenn er für diese den Sortenschutz beantragt hat und die Regist-

rierung erfolgreich war. Die Sorte muss dafür von anderen unterscheidbar, stabil, ho-

mogen und neu9 sein (VOLKSREPUBLIK CHINA 1997: Artikel 14-17). Innerhalb von

sechs Monaten nach der Beantragung soll die zuständige Behörde die Untersuchun-

gen bezüglich der Neuheit der Sorte abgeschlossen haben. Bei positivem Ergebnis

beginnen anschließend die Prüfungen auf Unterscheidbarkeit, Stabilität und Homoge-

nität (VOLKSREPUBLIK CHINA 1997: Artikel 27-30).

Sind die Eigentumsrechte zugeteilt, bleiben sie bei entsprechender Schutzgebührzah-

lung für 15 Jahre bei dem Inhaber dieser Rechte (VOLKSREPUBLIK CHINA 1997: Arti-

kel 34). In diesem Zeitraum darf niemand ohne seine Zustimmung das geschützte

Produkt kommerziell produzieren oder verkaufen (ebenda: Artikel 6). Geschieht dies

9 Gemäß der VOLKSREPUBLIK CHINA (1997) verlangt das Kriterium „Unterscheidbarkeit“ eine deutli-

che Unterscheidbarkeit der anzuerkennenden Sorte von bestehenden Sorten (Artikel 15), das Krite-rium „Stabilität“ unveränderte Sortencharakteristika nach wiederholter Aussaat (Artikel 17), das Kriterium „Homogenität“ erlaubt nur eine bestimmte Varianz bezüglich der Sortencharakteristika innerhalb der Sorte (Artikel 16). Eine Sorte gilt als „neu“, wenn sie zum Zeitpunkt der Anerkennung nicht schon länger als ein Jahr in und vier Jahre außerhalb Chinas vertrieben wird (ebenda: Artikel 14).

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dennoch, kann der Inhaber der Eigentumsrechte Schadenersatz von dem Schädigen-

den fordern.

Die Sortenzulassung legalisiert den Vertrieb und den Anbau einer Sorte in einem

Land. In China kann die Sortenzulassung auf nationaler Ebene oder auf Provinzebene

erfolgen. Die erfolgreiche „Sicherheitsprüfung“ (VOLKSREPUBLIK CHINA 2000: Arti-

kel 15) dauert etwa drei Jahre (WANG 2006a) und endet nach Freigabe durch die zu-

ständige Behörde mit der Eintragung in eine nationale bzw. eine Provinzsortenliste.

Je nach dem auf welcher Ebene die Sorte zugelassen wurde, darf sie anschließend

entweder in ganz China oder provinzweit vertrieben und angebaut werden. Sollen auf

Provinzebene zugelassene Sorten im Nachhinein auch in einer anderen Provinz ver-

trieben werden, bedarf es der Anerkennung der zuständigen Provinzregierung. Hier-

für sind in der Regel erneute Prüfungen notwendig (VOLKSREPUBLIK CHINA 2000:

Artikel 16, WANG 2006b). Wollen ausländische Firmen Sorten in China zulassen und

haben diese Firmen keine eigene Niederlassung, von der aus die Zulassung beantragt

werden kann, sollen sie ein chinesisches Saatgutforschungsinstitut damit beauftragen

(VOLKSREPUBLIK CHINA 2000: Artikel 19).

Saatgutproduktion und -vertrieb unterliegen in China weiteren Bestimmungen. Für

die Produktion von Saatgut und dessen Vertrieb benötigen die Akteure eine Lizenz

von dem nationalen oder den regionalen Agrarministerien. Um die Lizenz zu be-

kommen, müssen diverse Anforderungen erfüllt werden. Bauern sind von der Lizenz-

regelung allerdings ausgenommen. Sie dürfen eigenes Saatgut produzieren und das

Saatgut, dass über den Eigenbedarf hinausgeht, frei handeln (VOLKSREPUBLIK CHINA

2000: Artikel 20-27).

Das chinesische Sortenschutz- und das Saatgutgesetz sind ausgesprochen vage formu-

liert und an vielen Stellen mit Aufforderungen an die verantwortlichen Instanzen ver-

sehen, die Gesetzespassagen zu präzisieren.

„Zum Schutze westlicher Erfindungen gibt es [in China, Anm. des Verf.] umfangrei-

che Gesetze, die nur leider keine Anwendung finden“ (STEINGART 2006: 32). Die

Umsetzung des Saatgutrechts ist bisher schwach ausgeprägt, so dass STEINGARTs Ein-

schätzung über den Schutz des geistigen Eigentums in China in gewisser Weise auch

auf die Saatgutzüchtung der Braugerste zuzutreffen scheint. Denn selbst wenn die

Gesetze das geistige Eigentum an den Errungenschaften der Züchtung dem Züchter

zuspricht, kann er praktisch bisher nur bedingt davon profitieren. Dies resultiert si-

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cherlich auch daraus, dass wesentliche Bestandteile zur Durchsetzung des geistigen

Eigentumsrechts in der Gesetzgebung keine Berücksichtigung finden. In europäi-

schen Ländern erzielt ein Pflanzenzüchter den Umsatz gewöhnlich aus dem Verkauf

von Saatgut und der Einnahme von Lizenzgebühren. Lizenzgebühren werden von

Züchtern oder ihren Sortenvertretern auf die von Saatgutvermehrungspartnern produ-

zierte und verkaufte Saatgutmenge erhoben. Nachbaugebühren fließen den Züchtern

beispielsweise in Deutschland von Landwirten zu, die Saatgut in eigener Produktion

aus Z-Saatgut gewinnen und dieses aussäen (HARTMANN 2006).

Während der Saatgutverkauf in China, wie unter Gliederungspunkt 4.5.3 beschrieben,

funktioniert, fehlt ein wirtschaftliches System (sei es ein Lizenzsystem oder ähnli-

ches) zur Entlohnung der Züchter bisher vollständig. Führt das Züchtungsunterneh-

men die Vermehrung nicht vollkommen selbstständig durch, hat es vergleichsweise

hohe Umsatzeinbußen hinzunehmen.

Dem chinesischen Saatgutsystem muss zu Gute gehalten werden, dass die gesetzli-

chen Reformen noch jung sind und erst nach und nach Braugerstensorten auf den

Markt kommen, die unter dem Schutz des Saatgutrechts stehen werden. CHEN (2006)

ist zuversichtlich, dass die Züchter zukünftig von der neuen Gesetzgebung profitieren

werden und ihre Rechte durchsetzen können. Es bleibt allerdings abzuwarten, was für

ein System sich zur Entlohnung der Züchterarbeit in China entwickeln wird. Eine

Nachbaugebührregelung wird es sicherlich in den kommenden Jahren nicht geben.

3.5 Infrastruktur

Die Infrastrukturkapazitäten eines Landes haben eine große Bedeutung für die techni-

sche Handelbarkeit von Gütern. Ist die Infrastruktur gut ausgebaut, fördert sie den

Handel, eine schwache Infrastruktur führt dagegen zu generell höheren Transportkos-

ten, welche geringeren interregionalen Handel erwarten lassen.

Die chinesische Verkehrsinfrastruktur im Bereich Straße und Schiene wird von PER-

LITZ (2005: 9) als schwach beschrieben. Nach seiner Einschätzung gibt es Engpässe

in der Frachtraumverfügbarkeit. Zudem seien das Straßen- und Schienennetz überlas-

tet sowie insbesondere das Schienennetz noch schlecht ausgebaut. Hinzu kommt die

enorme Landesgröße Chinas, die Transporte über weite Strecken erforderlich macht.

Die Transportkostenhöhe ist besonders für den Transportkostenvergleich von Brau-

gerste und Malz interessant, die in ihren Transporteigenschaften sehr ähnlich sind.

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Der Transportkapazitätsbedarf von Braugerste pro Hektoliter Bier10 ist aber deutlich

höher als der Bedarf von Malz.

Die Transportkosten für Braugerste und Malz aus der Gansu Provinz an die Küste

betragen im Jahr 2006 ca. 200-300 RMB/t (20-30 Euro/t), wenn es eine Rückfracht

gibt. Dies entspricht in etwa 15-25 Prozent des Preises für die im Inland erzeugte

Braugerste. Der Warenstrom fließt in China aber hauptsächlich von Osten nach Wes-

ten, so dass die Rückfracht oftmals nicht gesichert ist. Die Transportkosten verdop-

peln sich in diesem Fall auf 400-600 RMB/t (40-60 Euro/t), also auf etwa 30-50 Pro-

zent des Einkaufspreises für Braugerste im Jahr 2006 (FUNG 2006).

Die Transportkosten aus den kanadischen Anbauregionen in die Häfen betragen etwa

30 Euro/t. Wird die derzeitige Schiffsfracht (ebenfalls ca. 30 Euro/t) für den Trans-

port von Kanada nach Guangzhou in China hinzuaddiert, ergeben sich Transportkos-

ten aus den kanadischen Anbauregionen an die chinesische Küste von etwa 60 Euro/t.

Der Transport aus den australischen Anbauregionen ist tendenziell etwas günstiger

(LÜTJE 2006). Somit sind die Transportkosten für Braugerste innerhalb Chinas aus

den Anbaugebieten an die Vermälzungsstandorte an der Küste mitunter nicht wesent-

lich niedriger als ein Transport ausländischer Ware in die chinesischen Häfen.

3.6 Kulturelle und soziale Aspekte

Die chinesische Kultur unterscheidet sich in vielen Punkten von den westlichen Kul-

turen. Zwei besonders wichtige Aspekte der chinesischen Kultur werden im Folgen-

den erläutert.

Die Wahrung des Gesichts

Das Gesicht ist ein Symbol, welches das Ansehen eines Chinesen in der sozialen

Umgebung beschreibt und „[…] jedem einzelnen Chinesen eine individuelle Würde

und eine soziale Wertigkeit [gibt]“ (SCHMEISSER UND MAN 2005: 97).

Ein Gesichtsverlust ist gleichbedeutend mit dem Verlust des Ansehens und damit der

existentiellen Bedeutung eines Chinesen. Gesichtsverluste können durch verbale An-

griffe bzw. Kritik in Anwesenheit anderer Menschen oder durch Versagen sowie

nicht Einhalten von Versprechen ausgelöst werden. Auch unmoralisches und unhöfli-

ches Verhalten, wozu auch die Herbeiführung des Gesichtsverlustes eines anderen

zählt, führt dazu, dass sich ein Chinese bloßgestellt fühlt (ebenda: 97).

10 Die Erstellung einer metrischen Tonne Malz bedarf etwa 1,25 t Braugerste (YANG 2006).

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Die gute Beziehung – Guanxi

Generell gelten die Chinesen als höflich und umgänglich. Nach HAUSER (2004: 81)

ist dies aber nur im gesellschaftlichen Innenleben eines Chinesen so. Die Familie bil-

det im chinesischen Kulturkreis den engsten Kreis des Innenlebens. Sie ersetzt zu

weiten Teilen die Kranken- und Sozialversicherung. Ihre Mitglieder helfen sich so-

wohl bei der Kindererziehung wie auch im Alter. Angehörige des gesellschaftlichen

Innenlebens eines Chinesen teilen eine große gegenseitige Hilfsbereitschaft. In dem

gesellschaftlichen Außenleben eines Chinesen bestehen keinerlei Verpflichtungen zu

Höflichkeitsgesten gegenüber anderen. Gesellschaftliches Außen- und Innenleben

sind in der Regel klar von einander getrennte Bereiche.

Die Verbindung von einem zum anderen Bereich ist die gute Beziehung (Guanxi). In

der Regel basiert Guanxi auf Gemeinsamkeiten. Hat sich eine solche Beziehung etab-

liert, folgt ein Gefallen dem anderen. Die daraus resultierenden Verpflichtungen und

Vergünstigungen übertragen sich auch auf das Umfeld der Guanxi-Geber, so dass ein

gesellschaftliches Netzwerk entsteht (ebenda: 82).

Solche Beziehungen sind in China im privaten wie im geschäftlichen Leben essen-

tiell. Sie können ausschlaggebend für einen privaten Kredit oder eine persönliche

Hilfe in jeder vorstellbaren Situation sein.

Gemäß HOLTBRÜGGE UND PUCK (2005: 20) ist „die chinesische Wirtschaftswelt […]

im Gegensatz zur eher faktenbasierten Wirtschaftskultur des Westens sehr viel stärker

auf Beziehungen aufgebaut“. Gerade in ländlichen Gebieten haben Beziehungen eine

besondere Bedeutung (ebenda: 21). Dort ist Guanxi zwischen den Transaktionspart-

nern eine grundlegende Voraussetzung für die Vermarktung von Waren. Ist eine sol-

che Guanxi-Beziehung erst einmal aufgebaut, kann sie mitunter ausschlaggebender

für ein Geschäft sein als der Preis oder die Qualität der gehandelten Ware (PUHUA

2006a).

4 GRUNDLAGEN FÜR DIE ANALYSE AUF DER MIKROEBENE

Die Wertschöpfungskette der Braugerstenerzeugung und -verarbeitung umfasst die

Gebiete Braugerstenzüchtung, Braugerstenanbau sowie die Braugerstenverarbeitung

mit der Vermälzung und der Verbrauung der Braugerste. Im Folgenden werden die

verschiedenen Stufen der chinesischen Wertschöpfungskette in der Braugerstener-

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-35-

zeugung und -verarbeitung ausgehend von der Bierproduktion vorgestellt und detail-

liert beschrieben.

4.1 Die chinesische Brauindustrie

4.1.1 Marktentwicklung

Bierproduktion

Die Geschichte der chinesischen Bierproduktion ist vergleichsweise jung. Die erste

Brauerei wurde im Jahr 1900 von russischen Siedlern im Nordosten Chinas gegrün-

det. In den darauf folgenden fünf Jahren eröffneten deutsche Kolonialisten die Tsing-

tao Brauerei und auch Tschechen begannen, in China Bier zu brauen. Diese Brauerei-

en waren noch sehr klein.

Nach dem Zweiten Weltkrieg durchlebte die chinesische Brauereiwirtschaft eine nur

langsame Entwicklung, so dass mit steigender Nachfrage der chinesischen Bevölke-

rung gegen Ende der 1970er Jahre Bier knapp wurde (ZHIGANG 2004: 1). In diesen

Jahren förderte die Zentralregierung die Bierproduktion erheblich und implementierte

die Öffnungspolitik des Landes, die den Ausgangspunkt für Chinas rasantewirtschaft-

liche Entwicklung darstellt.

Die Bierproduktion wuchs daraufhin zwischen 1978 und 1987 mit einer jährlichen

Rate von 26 Prozent von 4 Mio. hl auf 54 Mio. hl, zwischen 1988 und 1995 mit einer

jährlichen Rate von 16 Prozent von 54 Mio. hl auf 154 Mio. hl sowie zwischen 1995

und 2004 mit einer jährlichen Rate von 7 Prozent von 154 Mio. hl auf 291 Mio. hl

Bier (WANG 2005: 1). Trotz einer prozentualen Verlangsamung des weiterhin substan-

ziellen Wachstums in den 1990er Jahren ist der steigende Bierausstoß in absoluten

Zahlen ungebremst. Im Jahr 2002 schaffte China den Sprung an die Spitze der Rang-

liste der weltgrößten Bierproduzenten vor den USA und Deutschland. Für das Jahr

2006 schätzt YANG (2006) die chinesische Bierproduktion bereits auf 320 Mio. hl.

Bierkonsum

Der chinesische Bierkonsum geht seit Beginn der schnell voranschreitenden wirt-

schaftlichen Entwicklung mit dem Wachstum der Bierproduktion einher.

Abbildung 4 zeigt den Anstieg des Pro-Kopf-Bierkonsums in China. Demnach ist der

Bierverbrauch von 2 Liter pro Kopf 1984 auf 22 Liter im Jahr 2004 gestiegen. In der

Abbildung wird für die kommenden Jahre ein weiteres Wachstum auf 28 Liter Bier

pro Kopf im Jahr 2010 prognostiziert.

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-36-

Abbildung 4: Pro-Kopf-Bierkonsum in China

Quelle: WANG (2005: 1).

WANG (2005: 1) sieht für die bisherige und weitere positive Entwicklung des Ge-

samtverbrauches vier Hauptgründe:

Erstens ist die Bevölkerung und damit die Zahl der potentiellen Biertrinker rasant

gewachsen. Zweitens hat sich die Kaufkraft der chinesischen Bevölkerung in den

letzten 25 Jahren stetig positiv entwickelt. Die Bevölkerung hat ein höheres verfügba-

res Einkommen, welches auch für einen höheren Bierkonsum verwendet wird. Drit-

tens gibt es massive Migration von dem Land in die Städte. In manchen ländlichen

Gebieten wird kein oder nur wenig Bier getrunken. Mit dem Urbanisierungsprozess

steigt die Möglichkeit einer Änderung des Lebensstils und eine Erhöhung des Ein-

kommens ist wahrscheinlich. Somit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, Biertrinker

zu werden bzw. den Bierkonsum auszuweiten. Als vierten Grund für den weiter an-

wachsenden Bierkonsum führt Wang (2005: 1) ein zunehmendes Gesundheitsbe-

wusstsein an. Gerade die städtische Bevölkerung tendiere dazu, Bier den hochprozen-

tigen Alkoholika (Reislikör) vorzuziehen.

4.1.2 Marktsegmentierung

Regionale Segmentierung

Der chinesische Biermarkt unterliegt einer starken regionalen Untergliederung.

Durchschnittlich vereinen drei Spitzenanbieter einer Region 68 Prozent des regiona-

len Marktes, ihr Anteil an dem gesamtchinesischen Markt ist aber selten höher als 20

Prozent. Dies liegt nicht nur darin begründet, dass die Provinzregierungen bestrebt

sind, ihre regionalen Brauereien zu erhalten, sondern auch die hohen Transportkosten

erschweren die Erschließung neuer Regionen. In den letzten Jahren gelingt es den

großen Brauereien aber zunehmend, Biermarken auch überregional zu platzieren. Die

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-37-

größten Biermärkte Chinas sind der Norden und Nordosten sowie der Osten Chinas,

die gemeinsam 57 Prozent des Gesamtmarktes auf sich vereinen (ZHIGANG 2004: 4).

Qualitative Segmentierung

Der chinesische Biermarkt kann grob in vier Bierqualitätssegmente unterteilt werden.

In Abbildung 5 erfolgt die Unterscheidung in Popular, Near Premium, Premium und

Superpremium. Anders als in den europäischen Ländern dominiert in China das unte-

re Qualitätssegment (Popular) den Biermarkt. Dieses Massenbier erreicht den Markt

für weniger als den durchschnittlichen chinesischen Bierpreis von 0,82 US-Dollar pro

Liter. In den ländlichen Gebieten im Landesinneren Chinas ist das Massenbier auf

Grund geringerer Kaufkraft der Bevölkerung noch beliebter als in den Städten. Der

durchschnittliche Verkaufspreis für Bier beträgt dort 0,58 US-Dollar pro Liter. Das

Massenbier deckt auf nationaler Ebene 93,4 Prozent des verkauften Bieres. Dies ent-

spricht 75 Prozent des geldlichen Umsatzes in der chinesischen Bierwirtschaft (ZHI-

GANG 2004: 4-5).

Abbildung 5: Verteilung der Marktanteile am chinesischen Biermarkt

Quelle: FUNG (2006).

Das Near Premium und das Premium Segment umfassen 6,3 Prozent des Marktes, das

Superpremium Segment erreicht lediglich 0,3 Prozent. Während es sich bei den quali-

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-38-

tativ höherwertigen Bieren des Premium und Superpremium Segmentes hauptsächlich

um Import- oder Lizenzbrauprodukte handelt, werden die Produkte der unteren Quali-

tätssegmente vorwiegend von chinesischen Brauereien erzeugt.

Die chinesische Tsingtao Brewery Co. Ltd. unterhält neben großen Anteilen an dem

unteren Qualitätssegment bereits 12,9 Prozent des chinesischen Premium Biermark-

tes. Das Premium Segment weist das größte Wachstum (Abbildung 5: 9,6 Prozent)

auf. Das allseitige Drängen (sowohl von internationaler wie von chinesischer Seite) in

dieses Premium Marktsegment liegt in der Beobachtung begründet, dass sich mit

steigendem Einkommen nicht nur der quantitative, sondern auch der qualitative Bier-

konsum verändert. So konsumiert die Bevölkerung in den ärmeren, ländlichen Gebie-

ten Chinas gezwungenermaßen noch billiges Bier des unteren Qualitätsniveaus, wäh-

rend in den prosperierten Städten schon vergleichsweise mehr Qualitätsbier nachge-

fragt wird. Mit dem allgemein steigenden Pro-Kopf-Einkommen kann eine steigende

Nachfrage nach Qualitätsbier erwartet werden (ZHIGANG 2004: 4).

4.1.3 Akteure auf dem Biermarkt

Zu Beginn der 1980er Jahre gab es in China etwa 150 Brauereien (MAJOR 2001: 2).

Im Zuge der großen staatlichen Förderungen der Bierproduktion gründeten sich wäh-

rend der 1980er Jahre überall in China regionale Brauereien, die mit unzähligen un-

terschiedlichen Biersorten auf regionalen Märkten operierten.

Seit 1988 unterliegt die Bierindustrie einem Konsolidierungsprozess, der sich in den

letzten Jahren beschleunigt hat. Im Jahr 1988 hatte China 813 regionale Brauereien,

im Jahr 2005 schätzt WANG (2005: 2) ihre Anzahl auf 400. Während noch im Jahr

1996 die drei größten Brauereien Chinas nur 22 Prozent des Gesamtmarktes kontrol-

lierten, hatten sie bis zum Jahr 2003 insgesamt 53 Prozent des Marktes vereinnahmt

(WANG 2005: 2). Trotz dieser Entwicklung ist die chinesische Bierindustrie stark

fragmentiert und unterschiedet sich noch immer gravierend von den konsolidierten

Industrien der westlichen Länder.

ZHIGANG (2004: 5) beschreibt vier Akteursgruppen in der chinesischen Bierindustrie,

deren Vertreter sich größtenteils in der Abbildung 5 wieder finden:

1. Bierkonglomerate

Zu dieser Gruppe werden Brauereigruppen gezählt, die einen jährlichen Bierausstoß

von mindestens 10 Mio. hl produzieren. Die prominentesten Vertreter sind die Tsing-

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tao Brewery Co. Ltd., Beijing Yanjing Brewery Co. Ltd., China Resources Enterprise

Ltd. und die Harbin Brewery Group Ltd..

2. Große Brauereiunternehmen

Brauereien mit einer Jahresproduktion von 2 bis 10 Mio. hl werden dieser Gruppe

zugeordnet. Dazu zählen etwa 14 Brauereien, deren bekannteste Vertreter Zhujiang

Beer, Chingqing, Goldstar sowie Huiquan sind.

3. Kleine und mittlere Brauereien

Zu dieser Kategorie zählen alle Brauereien mit einem Bierausstoß unter 2 Mio. hl pro

Jahr. Diese Gruppe repräsentiert etwa 96 Prozent der chinesischen Brauereien. In der

Abbildung 5 sind diese Produzenten neben anderen unter „Others“ zusammengefasst.

4. Internationale Brauereigruppen

Die größten international agierenden Brauereigruppen in China sind Anheuser-Busch

Companies, Inc. (USA), SAB Miller PLC (Süd Afrika), InBev (Belgien), Carlsberg

A/S (Dänemark) und Heineken International (Niederlande) sowie Asahi Breweries

Ltd., Suntory Ltd. und Kirin Brewery Co. Ltd. (Japan).

In den 1980er Jahren versuchten internationale Brauereigruppen mit ihren Produkten

den chinesischen Markt erstmalig zu erobern. Dies war nur bedingt erfolgreich, wes-

wegen nun vermehrt die Strategie angewendet wird, Anteile an den chinesischen

Brauereien zu erwerben und auf diesem Weg Einfluss zu gewinnen (WANG 2005: 2).

So besitzt beispielsweise SAB Miller PLC 49 Prozent der China Resources Snow

Breweries Ltd., der nach eigenen Angaben mit 17,3 Mio. hl größten Biermarke Chi-

nas (SAB MILLER PLC 2006: 133 und 30). Die Anheuser-Busch Companies, Inc. ha-

ben sich weiter in den Markt gewagt: Sie kauften im Jahr 1995 die heutige Budweiser

Wuhan International Brewing Company sowie im Jahr 2004 die Harbin Brewery

Group Ltd. Im Jahr 2005 besitzen Anheuser-Busch Companies, Inc. zudem 27 Pro-

zent der Tsingtao Brewery Co. Ltd., der größten Brauereigruppe Chinas (ANHEUSER-

BUSCH COMPANIES, INC. 2005: 16).

Der Absatz eigener Biermarken in China scheint jedoch nicht aus den Überlegungen

der internationalen Brauereien verschwunden zu sein. So meldet THE WALL STREET

JOURNAL im November 2006, dass SAB Miller PLC plane, sein Biermarkensegment

„Miller“ zukünftig in den chinesischen Markt einzuführen (MEI FONG 2006: 6).

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4.1.4 Rohwareneinsatz

Deutsche Biere werden gemäß dem Reinheitsgebot lediglich aus Hopfen, Malz, Hefe

und Wasser gebraut. Den chinesischen Bieren liegen andere Rezepte zugrunde. Die

meisten Brauereien verwenden nach YANG (2006) etwa 60 Prozent Gerstenmalz, für

die restlichen 40 Prozent werden andere Rohfrüchte wie Reis und Mais gebraucht.

Lediglich dort, wo den Konsumenten eine höhere Qualität und ein gleich bleibender

Geschmack einer Biermarke geboten werden soll, wird im Brauprozess mehr Malz

eingesetzt. Aus diesem Grund verwendet beispielsweise die Beijing Yanjing Brewery

Co. Ltd. 67 Prozent Malz für die Bierherstellung (YANG 2006). Aber auch schon mit

einem Rohwarenanteil von 60 Prozent ist das Malz der entscheidende Faktor sowohl

für die Qualität des Bieres als auch für dessen Produktionskosten (MAJOR 2001: 5).

Laut FUNG (2006) verwenden momentan nur manche Brauereien langfristige Liefer-

verträge, um ihren Rohstoffbedarf zu sichern. Alle anderen warten die Preisentwick-

lungen auf den Braugersten- und Malzmärkten ab. Zudem bestimmt derzeit noch

mehr der Malzpreis die Einkaufsentscheidung der Brauereien als die Malzqualität. Da

das Bier besonders auf dem Massenmarkt des unteren Qualitätssegments (siehe Ab-

bildung 5) zu sehr niedrigen Preisen abgesetzt wird und die Bierqualität bei den meis-

ten Konsumenten eine untergeordnete Rolle spielt, muss die Gewinn maximierende

Brauerei ihre Rohstoffkosten minimieren, um mit dem Preisdruck des Marktes mit-

halten zu können. In höherwertigen Bieren findet qualitativ höherwertiges Malz Ver-

wendung. Mit der schnellen Entwicklung des Premium Segments steigt in gleichem

Atemzug die Nachfrage nach qualitativ höherwertigem Malz.

Das Braugersten-Sortenbewusstsein der chinesischen Brauereien ist noch nicht son-

derlich stark ausgeprägt. Momentan geben sie den Mälzern in der Regel keine Sorten

vor11, die sie bevorzugt verarbeiten möchten (FUNG 2006). Die Rohwarenunterschei-

dung der Brauereien erfolgt häufig nicht nach Braugerstensorten, sondern nach Her-

kunftsland der Braugerste. Die chinesischen Mälzereien sind deshalb oftmals das

Bindeglied zwischen den Brauereien und dem Sortenmarkt (SHI 2006).

Historisch spielen Malzimporte in dem chinesischen Markt nur eine sehr untergeord-

nete Rolle. Prohibitiv hohe Importzölle (30 Prozent) vor dem WTO Beitritt Chinas im

11 Die Vorgabe der Braugerstensorten ist in anderen Ländern der Welt üblich. Die Brauereien erstellen

Braugersten-Sortenlisten, die sie für die Erzeugung ihrer Biere verwenden können. Eine Sorte, die auf der Positivliste der Brauerei steht, nennt man „homolog“. Schafft es eine Sorte nicht auf diese Positivlisten der Brauereien, ist sie für den Züchter für gewöhnlich nicht als Braugerste zu vermark-ten (HARTMANN 2006).

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Jahr 2001 haben die Malzimporte gegenüber den Braugerstenimporten (3 Prozent

Einfuhrzoll) unrentabel gemacht (MAJOR 2001: 3). Unter diesem Außenschutz konnte

sich eine heute zu weiten Teilen wettbewerbsfähige Malzindustrie entwickeln, so dass

auch nach den Zollsenkungen für Malz (aktueller Zollschutz 10 Prozent) kein nen-

nenswerter Malzimport zu erwarten ist (NOVELLI 2001: 3).

4.2 Die chinesische Malzindustrie

4.2.1 Marktentwicklung

Die Malzkapazitäten folgen der Ausweitung des Biermarktes zu Beginn der 1980er

Jahre zunächst nur sehr langsam. Viele Brauereien sehen sich Rohstoffengpässen

ausgesetzt und beginnen für den eigenen Bedarf Malzkapazitäten in der Nähe der

Brauerei aufzubauen (LI 2006). Die wachsende Bierindustrie treibt die Malznachfrage

von 880.000t im Jahr 1990 auf 2,7 Mio. t im Jahr 2000 (Major 2001: 3). Erst Mitte

der 1990er Jahre erreichen die Produktionskapazitäten der chinesischen Mälzereien

den Bedarf der Bierindustrie und überholen ihn schließlich. Die gemeinsamen chine-

sischen Vermälzungskapazitäten der ungefähr 200 Mälzereien liegen im Jahr 2004

bei etwa 4,3 Mio. t Malz. Die Überkapazität beträgt im selben Jahr ca. 30 Prozent

(WANG 2005: 3). Die heutige Malzindustrie Chinas ist charakterisiert durch geringe

Margen, ständigen Fabrikschließungen und Übernahmen sowie einer anhaltenden

Ausweitung der Kapazitäten (ebenda: 3).

4.2.2 Akteure der Malzproduktion

Die Malzproduktion in China erfolgt in sehr heterogenen und sich wandelnden Struk-

turen. Die heutigen Akteure in der Malzindustrie können den vier Kategorien „braue-

reieigene Mälzereien“, sowie „kleine Mälzereien“, „mittlere Malzunternehmen“ und

„große Mälzereigruppen“ zugeordnet werden.

Brauereieigene sowie kleine Mälzereien mit weniger als 10.000 t Jahreskapazität sind

oftmals an den Standort der zu beliefernden Brauerei angebunden und daher mitunter

weit entfernt von den einschlägigen Braugerstenanbauregionen oder den Importhäfen.

Die mittelgroßen Mälzereien (30.000-80.000 t Jahreskapazität) befinden sich meis-

tens in der Nähe der chinesischen Braugerstenanbaugebiete. Hier sticht eine staatliche

Mälzerei mit einer Jahreskapazität von 200.000 t in dem Gerstenanbaugebiet der Hei-

longjiang Provinz heraus. Die beiden sich ebenfalls im Staatsbesitz befindenden gro-

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-42-

ßen Mälzereigruppen Chinas (640.000 und 700.000 t Jahreskapazität) sind mit großen

Fabriken u. a. in der Nähe der Importhäfen an der Küste lokalisiert.

Die Gewichtung der vier Akteurskategorien in dem chinesischen Malzmarkt hat sich

im Zuge der starken Konsolidierung in den letzten Jahren verschoben: Die Zahl der

brauereieigenen und der kleinen Mälzereien mit weniger als 10.000 t Malzkapazität

pro Jahr nimmt deutlich ab. Die Anzahl der kleinen Mälzereien sank innerhalb von

drei Jahren um 150 Mälzereien und lag im Jahr 2003 bei 93 Fabriken. Die mittleren

und großen Mälzereien legten dagegen in den letzten Jahren zu.

In den Braugerstenanbaugebieten werden gerade von mittleren Mälzereien neue

Malzfabriken aufgebaut. Im Jahr 2003 sind 24 Mälzereien in Konstruktion (WANG

2005: 3). Auch an den Küstenstandorten wird von den großen Mälzereigruppen aus-

giebig investiert. Im Jahr 2006 befinden sich dort akkumulierte Jahreskapazitätsaus-

weitungen von etwa 300.000 t im Aufbau (DONG 2006 und FUNG 2006).

Die technische Ausstattung variiert stark unter den verschiedenen Gruppen. Die

Spannweite reicht von technisch veralteten Anlagen ohne Kühlkapazitäten meist klei-

ner Mälzereien bis zu den hochmodernen Turmmälzereien der großen Mälzereigrup-

pen in den Häfen und der Mälzerei in der Heilongjiang Provinz.

LI (2006) schätzt, dass etwa 80 Prozent des chinesischen Malzes durch kommerzielle

Mälzer, die anderen 20 Prozent noch immer von den Brauereien selbst erzeugt wer-

den. Während die kleinen und mittleren Brauereien ihre Malzerzeugung weitgehend

eingestellt haben, seien es vor allem die großen Brauereien, die einige ihrer Mälzerei-

en weiter betreiben.

4.2.3 Malzabsatz

Die Malzproduktion aus chinesischer Braugerste erfolgt zu großen Teilen in den Mäl-

zereien, die sich in den Anbauregionen angesiedelt haben. Die Brauereien befinden

sich dagegen oftmals in der Nähe ihrer Absatzmärkte. Aus diesem Grund wird das

Malz zumindest von den mittleren und großen Mälzereien zu hohen Prozentsätzen

überregional in China vertrieben. So wird beispielsweise das Malz, welches in der

Gansu Provinz erzeugt wird, zu 90 Prozent gen Osten transportiert und u. a. in den

großen Brauereien der Yanjing Brewery Co. Ltd. in Beijing und der Tsingtao Brewe-

ry Co. Ltd. in Qingdao verbraut (WANG 2006a).

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4.2.4 Rohwarenbezug

Gemäß der Rechnung von YANG (2006) werden in China durchschnittlich etwa 10 kg

Malz pro hl Bier verwendet. Dies entspricht bei einem jährlichen Bierausstoß von 320

Mio. hl einem Malzbedarf von etwa 3,2 Mio. t im gleichen Zeitraum. Für die Erzeu-

gung dieser Menge Gerstenmalz müssen ca. 4 Mio. t Braugerste vermälzt werden.

Diese Braugerste kann entweder aus dem chinesischen Anbau bezogen oder aus ande-

ren Ländern importiert werden. Beide Möglichkeiten haben individuelle Vorteile im

Preis bzw. in der Qualität (MAJOR 2001: 5):

Chinesische Braugerste

Die chinesische Braugerste leidet unter qualitativen Nachteilen gegenüber der Import-

ware. Diese Nachteile liegen in den züchterischen Sorteneigenschaften, dem Produkti-

onsverfahren und den landwirtschaftlichen Produktionsstrukturen sowie in den Nach-

erntebehandlungen begründet.

Für die Mälzereien in den Gerstenanbaugebieten Chinas ist die heimisch erzeugte

Braugerste jedoch der einzige ökonomisch sinnvoll verfügbare Rohstoff, da die Im-

porthäfen weit entfernt liegen. Die meist kleinen und mittelgroßen Mälzereien sind auf

die heimische Braugerstenproduktion angewiesen. So kann es vorkommen, dass bei

geringem Braugerstenangebot und hohen Preisen auch auf Futtergerstenqualität zu-

rückgegriffen wird. Das daraus erzeugte Malz niedrigster Qualität findet dennoch

durchaus gute Absatzmöglichkeiten bei regionalen und lokalen Brauereien, die daraus

billiges Massenbier erzeugen (WANG 2005: 3).

Die küstennahen Mälzer verwenden zu größten Teilen importierte Braugerste für die

Malzherstellung. Ihr Interesse an heimischer Rohware ist von der Differenz aus dem

chinesischen Inlandspreis und dem Weltmarktpreis für Braugerste abhängig. Ist diese

groß, steigt das Interesse an der gewöhnlich qualitativ schlechteren inländischen Ware

(LI 2006). Im Jahr 2006 werden voraussichtlich insgesamt etwa 1,9 Mio. t der in China

erzeugten Gerste in der Malzproduktion verarbeitet (FUNG 2006).

Importierte Braugerste

Wenngleich die chinesische Gerstenproduktion in den 1980er Jahren stark gestiegen

ist, konnte sie nicht mit der erhöhten Nachfrage der Malz- und Bierindustrie mithalten.

Daher begann China, in den 1980er Jahren Braugerste zu importieren. Heute fließen

jährlich etwa 2 Mio. t Braugerste, das sind etwa 40 Prozent der weltweiten Braugers-

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tenimporte (ohne Intra-EU-Handel), ins Land. Damit ist China der größte Braugersten-

importeur der Welt (LÜTJE 2004: 9).

Die Importware kommt hauptsächlich aus den weltgrößten Braugerstenexportländern

Australien und Kanada. Relativ kurze Seewege und professionelle Vermarktungstätig-

keiten durch das Canadian Wheat Borad und das Australian Barley Board unterstützen

die Ausnahmestellung dieser beiden Länder auf dem chinesischen Markt (HARTMANN

2006). Drittwichtigster Exporteur in den chinesischen Markt ist Europa. Die europäi-

schen Sorten werden aber aufgrund von in der Regel bestehenden Preisnachteilen ge-

genüber australischer und kanadischer Braugerste seltener nachgefragt. In den Gesprä-

chen wurde deutlich, dass lediglich die preislichen Unterschiede und nicht grundsätz-

lich verschiedene Qualitätseigenschaften der Braugerstensorten die Einkaufsentschei-

dung der Mälzereien beeinflussen (SUN 2006, DONG 2006 und FUNG 2006). So kann

die europäische Braugerste bei Produktionsengpässen in Kanada und Australien

durchaus höhere Bedeutung auf dem chinesischen Markt gewinnen.

4.3 Erfassung und Vermarktung chinesischer Braugerste

4.3.1 Erfassungs- und Vermarktungssysteme

Die Erfassungs- und Vermarktungssysteme für Braugerste ähneln sich in den ver-

schiedenen Anbauregionen Chinas. In Abbildung 6 ist ein solches Vermarktungssys-

tem aus der Gansu Provinz dargestellt.

Abbildung 6: Erfassungs- und Vermarktungssystem in der Gansu Provinz

Quelle: Eigene Darstellung.

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Das Einzugsgebiet einer lokalen Mälzerei beträgt etwa 100 km. Im nahen Umfeld der

Mälzerei liefern die Bauern ihr Erntegut direkt an die Mälzerei.

Für weite Entfernungen gibt es in der Regel viele Händler, die die Braugerste der

Bauern erfassen und anschließend zu den lokalen Mälzereien transportieren. Dabei ist

ein Händler normalerweise sehr regional aufgestellt. Er erfasst lediglich die Ernte-

menge eines Dorfes oder einer kleinen Region. Nach der Ernte lagert der Produzent,

oft ein Kleinbauer, die Braugerste für einige Tage bei sich auf dem Hof, bis der regi-

onale Händler die Ware abholt. Die Braugerste wird dann in 50 kg Säcke abgesackt

und auf den LKW verladen. Der regionale Händler transportiert die Ware zur lokalen

Mälzerei, wo sie je nach Lagersystem in Säcken oder lose bis zur Verarbeitung gela-

gert wird. Große Teile der Ernte werden nach der Erfassung direkt an die Mälzerei

verkauft, die oftmals bestrebt ist, die Mehrheit ihres Jahresbedarfes zur Malzerzeu-

gung selbst einzulagern (MAOGAO 2006).

Manche Händler haben ein kleines Lagerhaus, welches von ihnen oder den Landwir-

ten der Umgebung beliefert wird. Dies birgt die Möglichkeit, die Ware vor dem Ab-

sacken mit einer Schleuder und mit Hilfe des Windes zu reinigen. Mit der gereinigten

Ware kann bei der Mälzerei eventuell ein etwas besserer Preis erzielt werden. Zudem

kann mit der Zwischenlagerung der Verkaufszeitpunkt an der preislichen Marktent-

wicklung ausgerichtet werden.

Die Braugerste kann auch sowohl vom Landwirt als auch vom regionalen Händler an

einen überregionalen Händler verkauf werden. Dieser verkauft die Ware und liefert

sie per Bahn an große Mälzereien, die sich in der Regel an der Küste befinden.

Der Braugerstenhandel unterliegt in China keinen gesetzlichen Einschränkungen, so

dass die Ware frei nach den Gesetzen des Marktes gehandelt werden kann (FUNG

2006). Die Höhe der Transportkosten innerhalb Chinas und der oftmals große qualita-

tive Unterschied zur Importbraugerste schränken den überregionalen Handel mit

Braugerste aber über weite Strecken ein. Es gibt Jahre, in denen der Preis für die in

China erzeugte Braugerste, trotz der generellen qualitativen Nachteile gegenüber der

Importware, über dem Weltmarktpreis liegt (GIRARD 2006). Die hohen inländischen

Transportkosten könnten ein Grund für diese paradoxe Situation sein.

Das beschriebene Verfahren ist das in China gängige Erfassungssystem für Braugers-

te. Das Erfassungssystem der bereits erwähnten großen Mälzerei in der Heilongjiang

Provinz ist etwas anders aufgebaut und findet deshalb an dieser Stelle Erwähnung.

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Die Mälzerei gehört mit einer jährlichen Verarbeitungskapazität von 200.000 t Malz

zu den großen Mälzereianlagen Chinas. Sie befindet sich wie die Malzfabriken der

Küstenregionen, die hauptsächlich Importware verarbeiten, technisch auf dem neues-

ten Stand. Diese Mälzerei liegt weit von der Küste entfernt und vermälzt ausschließ-

lich in China erzeugte Braugerste. Der Rohwarenbezug erfolgt nach eigenen Angaben

über acht Agenturen, die von 108 landwirtschaftlichen Betrieben Braugerste erfassen.

Die Vermutung liegt nahe, dass diese landwirtschaftlichen Betriebe die 107 Staats-

farmen der Heilongjiang Provinz sind (Tabelle 1). Der genaue Ablauf konnte wäh-

rend des Besuchs im September 2006 leider nicht abschließend geklärt werden.

4.3.2 Reinigung und Lagerung

Die Reinigung der Ernteware auf der Erfassungsebene erfolgt, wenn überhaupt, oft-

mals mit sehr einfachen technischen Hilfsmitteln. Es konnte beispielsweise in der

Gansu Provinz eine Braugerstenreinigung beobachtet werden: Mit einer elektrisch

betriebenen Schleuder wird die Braugerste durch die Luft auf einen Braugerstenhau-

fen geworfen. Der Wind trennt dabei die Spreu von der Rohware. Strohreste, die mit

der Braugerste auf den Haufen fallen, werden per Hand abgefegt. Solch ein Reini-

gungsverfahren erreicht im Vergleich zu technisch aufwendigeren Systemen geringe-

re Reinigungseffekte und trägt somit weniger zur Qualitätsverbesserung bei.

Die Lagereinrichtungen für Braugerste sind in China von sehr unterschiedlicher Qua-

lität. Sie reichen von einer Silolagerung bis zur Abdeckung im Freien gelagerten Ern-

tegutes mit Plastikfolien. Im Norden und Nordwesten stellt die längerfristige Lage-

rung kein Problem dar, denn dort ist es im Winter trocken und kalt. In der östlichen

Jiangsu Provinz dagegen ist die Lagerung und oftmals schon die Erfassung eine be-

sondere Herausforderung. Während der Lagerperiode, die Ende Mai nach der Ernte

beginnt, ist es in dieser Region sehr heiß und feucht (siehe Abbildung 9: Klimadia-

gramm von Nanking). Die Lagerkapazitäten reichen oftmals nicht aus und es fehlt an

Kühlung, Belüftung sowie genügend Abdeckung. Dies kann zu erheblichen Quali-

tätsverlusten nach der Ernte führen. Nur die Mälzereien und großen (staatlichen) Be-

triebe können die Braugerste adäquat reinigen und über einen längeren Zeitraum ohne

Qualitätsverlust lagern (LI 2006).

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4.4 Landwirtschaftliche Produktion chinesischer Braugerste

4.4.1 Anbauregionen

Im Folgenden werden die Anbauregionen der chinesischen Braugerstenerzeugung

beschrieben. Dazu wird zunächst auf die Geographie, das Klima und die Anbauregio-

nen unterschiedlicher Früchte eingegangen, bevor die Produktionsmengen für Gerste

dargestellt und die Anbauregionen für Braugerste explizit aufgezeigt werden.

Geographie

Die physische Geographie Chinas ist vielfältig. Abbildung 7 zeigt eine allgemein-

geographische Karte, auf der die unterschiedliche Reliefstruktur deutlich zu erkennen

ist. Vom Himalajagebirge im Südwesten fällt das Land nach Osten hin in die chinesi-

schen Tiefebenen ab.

Chinas Landesfläche unterteilt sich in 43 Prozent Gebirgsflächen, 26 Prozent Hoch-

ebenen, 19 Prozent Hügel- und Beckenlandschaften sowie 12 Prozent Ebenen im

Tiefland. 11 Prozent der chinesischen Landesfläche sind landwirtschaftlich nutzbar.

(HAUSER 2004: 14). Die Fläche entspricht mit etwa 122 Mio. ha der sechsfachen Grö-

ße der deutschen und der Hälfte der russischen landwirtschaftlichen Nutzfläche.

Abbildung 7: Allgemein-geographische Karte von China

Quelle: WIKIMEDIA COMMONS (2005).

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Klima

Das Klima Chinas ist ähnlich vielfältig wie seine Geographie. Durch die Größe und

die Lage des Landes sind in China alle Klimazonen zu finden. Der Nordosten Chinas

gilt als kaltgemäßigt, der Norden und Nordwesten als gemäßigt. Zentralchina und der

Südwesten sind subtropisch, während im Südosten tropisches Klima vorherrscht.

Abbildung 8 zeigt die unterschiedliche Niederschlagsverteilung Chinas. Während der

Südosten durch die starke Nord-Verlagerung der Innertropischen Konvergenzzone im

Nordhalbkugelsommer hohe Niederschläge durch Monsunregen in den Sommermo-

naten verzeichnet, ist in den westlichen Regionen semi- und vollarides Klima die Re-

gel. Im Norden nimmt die zu erwartende Niederschlagsmenge ebenfalls von Osten

nach Westen ab (ZAHN ET AL. 1989: 220).

Die rote Linie in Abbildung 8 trennt China in zwei klimatologische Bereiche. Östlich

dieser Linie wird Landwirtschaft vorwiegend als Oasenwirtschaft betrieben. Die gel-

ben Flächen zeigen die Wüsten Taklamakan und Gobi. Westlich der roten Nieder-

schlagsgrenzlinie kann unter klimatologischen Gesichtspunkten intensivere landwirt-

schaftliche Produktion stattfinden.

Abbildung 8: Räumliche Niederschlagsverteilung in China

Quelle: CHINA9 (1983).

Verglichen mit der Abbildung 7 beinhalten die klimatisch günstiger gelegenen Gebie-

te, also die Gebiete westlich der roten Trennungslinie, die geographisch geeigneten

Page 53: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-49-

Flächen für die landwirtschaftliche Produktion, so dass dort der Schwerpunkt der chi-

nesischen Agrarproduktion liegt.

Die Temperatur ist ein weiterer wichtiger Faktor für die landwirtschaftliche Produkti-

on. Sie ist in der Abbildung 9 für drei unterschiedliche Regionen an Hand von Kli-

madiagrammen nach Walter dargestellt.

Abbildung 9: Klimadiagramme ausgewählter Regionen Chinas

Quelle: TOP-WETTER (1998).

In diesen Diagrammen bestätigen die blauen Linien die Niederschlagsverteilungen in

der Abbildung 8, während die roten Linien den Temperaturverlauf übers Jahr be-

schreiben. Der Temperaturverlauf Harbins, der Hauptstadt der nordöstlichsten Pro-

vinz Heilongjiang, zeigt in den Wintermonaten Temperaturen, die im langjährigen

Mittel weit unter -10° Celsius liegen. In dieser Region bestimmen hauptsächlich

Sommerfrüchte die Produktion, während die gemäßigten Temperaturen des südliche-

ren Lanzhous, der Hauptstadt der Provinz Gansu, und Nankings, der Hauptstadt der

Provinz Jiangsu, Winterungen ermöglichen.

Anbauregionen landwirtschaftlicher Erzeugnisse

Die Abbildung 10 zeigt die landwirtschaftlichen Anbauregionen Chinas. Farblich

grün abgetragen ist der Prozentsatz der sich in Kultur befindlichen Fläche einzelner

Regionen. Deutlich zu erkennen ist die relativ scharfe Grenze zwischen intensiver

und geringer bis zu gar keiner landwirtschaftlichen Bewirtschaftung, wie bereits in

den vorherigen Abschnitten erläutert wurde.

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-50-

Abbildung 10: Anbauregionen landwirtschaftlicher Produkte

Quelle: CHINA9 (1985).

Die momentan wichtigsten Früchte der chinesischen Agrarproduktion sind Reis, Wei-

zen und Mais (PARKHOMENKO 2004: 163). Hinzu kommen Sojabohnen und Raps.

Die in Ostwest-Richtung zentral durch Ostchina laufende rote Linie teilt China in

einen nördlichen Bereich, in dem vorwiegend Weizen angebaut wird, und in einen

südlichen Bereich, in dem der Reisanbau die Fruchtfolgen dominiert. Typische Glie-

der der Fruchtfolgen im nördlichen Bereich sind neben Sommerweizen im Norden

bzw. Winterweizen im südlichen Teil des Nordens Mais, Sojabohnen und Hirse. Der

mittlere Bereich bildet eine Übergangszone, in dem neben Reis und Winterweizen

vorwiegend Raps und Sojabohnen sowie Hirse und Mais angebaut werden. Im südli-

chen Bereich wird Reis oft mit zwei Ernten pro Jahr angebaut. Ebenso befindet sich

Tee in der Fruchtfolge.

Von Norden nach Süden nimmt die Intensität der Landnutzung zu. So ist im Norden

nur eine Ernte pro Jahr die Regel, wogegen im zentralen Osten Chinas drei Ernten in

zwei Jahren bzw. im Süden sogar zwei bis drei Ernten pro Jahr möglich sind. Ausge-

drückt wird die Intensität der Landnutzung anhand des Multi Cropping Index. Dieser

setzt die ausgesäte Fläche eines Jahres ins Verhältnis zu der sich in Kultur befindli-

chen Fläche desselben Jahres (PARKHOMENKO 2004: 163).

Page 55: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-51-

Menge und regionale Verteilung der Gerstenproduktion

Die Ergebnisse der Statistiken über die Gerstenproduktion liegen weit auseinander,

wobei insbesondere die Daten des chinesischen Agrarministeriums inkonsistent sind

und einige Regionen nicht erfassen (TIAN UND CHUDLEIGH 1999: 55).

Abbildung 11: Gerstenproduktion in China

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

1990/

1991

1991/1

992

1992/1

993

1993/

1994

1994/1

995

1995/

1996

1996/1

997

1997/1

998

1998/

1999

1999/2

000

2000/

2001

2001/2

002

2002/

2003

2003/2

004

2004/2

005

Jahre

To

nnen

bzw

. Hek

tar

Abgeerntete Fläche (1.000 ha) Produktion (1.000 t)

Quelle: USDA (2006), eigene Bearbeitung.

Auch das USDA (2006) hat eine solche Schätzung durchgeführt und dokumentiert

eine leicht fallende Tendenz in der Gerstenanbaufläche und eine seit acht Jahren um

etwa 3 Mio. t schwankende Gerstenproduktionsmenge für Gesamtchina. Beides ist in

Abbildung 11 dargestellt. Die offensichtliche Reduzierung der Produktionsmenge im

Erntejahr 1998/1999 erklärt sich u. a. durch eine starke Ausdehnung des Maisanbaus

und einem damit verbundenem Rückgang des Gerstenanbaus.

Der Marktexperte GIRARD (2006) weist die gesamte chinesische Gerstenproduktion

als stark schwankende Größe aus und misst ihr Größenordnungen von 1,6 Mio. bis

4,5 Mio. t zu. Bei der tatsächlich für den Brauprozess geeigneten Gerstenmenge ver-

mutet er deshalb ebenfalls große jährliche Schwankungen. Aufgrund von dieser Un-

regelmäßigkeiten könne die chinesische Braugerstenmenge zwischen 800.000 t und 2

Mio. t liegen. Wie viele andere Marktexperten schätzt FUNG (2006) die chinesische

Braugerstenproduktion des Jahres 2006 auf etwa 1,9 Mio. t bis 2,0 Mio. t.

Leider gibt es, anders als bei den Hauptfrüchten wie Weizen und Reis, keine offiziel-

len chinesischen Statistiken, die die regionale Untergliederung der Gerstenproduktion

aufzeigen. Anhand von Experteninterviews (LÜTJE (2006) und WREE (2006)) erfolgte

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die regionale Eingrenzung der Braugerstenproduktion, die sich mit der Einschätzung

von WANG (2006a) deckt.

Durch ihre kurze Wachstumsperiode und ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedli-

che Wachstumsbedingungen kann Gerste in die aus klimatischen und wirtschaftlichen

Gründen regional unterschiedlichen Fruchtfolgen sehr gut integriert werden (TIAN

UND CHUDLEIGH 1999: 54). Gerade in Fruchtfolgen, in denen die Gerste als Neben-

frucht angebaut wird, kann sie gegenüber ihrer „Alternative Weizen“ den Vorteil der

früheren Feldräumung für sich verzeichnen und so die Wachstumsperiode der Haupt-

frucht um zehn bis 12 Tage verlängern. Somit hat der Gerstenanbau in China regional

weite Verbreitungsmöglichkeiten.

Gerste wird nahezu in jeder Provinz angebaut, in der Landwirtschaft betrieben wird.

Allerdings hat sie in den Regionen eine sehr unterschiedliche Bedeutung und gehört

überall zu den Früchten, die ein geringes Gewicht in den Fruchtfolgen haben.

Aus den beschriebenen natürlichen und aus historischen Gründen gibt es trotzdem

drei Hauptanbauregionen für Braugerste in China:

Abbildung 12: Einschlägige Braugerstenanbauregionen Chinas

Quelle: Eigene Bearbeitung nach WANG (2006a).

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1. Jiangsu und Zhejiang Provinz

Diese ist die älteste Anbauregion für Braugerste in China. Traditionell war die Tier-

haltung in dieser Region Teil des landwirtschaftlichen Systems, für den die Gerste

eine wichtige Futterkomponente war. Während andere Früchte die Gerste als Futter-

mittel ersetzten, stieg die Nachfrage der Brauindustrie nach Braugerste. Jiangsu und

Zhejiang waren die ersten beiden Provinzen, die auf die Braugerstenproduktion um-

schwenkten und so eine wichtige Anbauregion wurden (TIAN UND CHUDLEIGH 1999:

57). Im Jahr 2006 schätzt DONG (2006) die Braugerstenproduktion dieser Region auf

500.000 t. Wegen der zahlreichen Brauerein, die sich dort angesiedelt haben, ist die

Handelsbilanz dieser Region bezüglich der Braugerste defizitär.

2. Gansu und Xinjiang Provinz

Als die Regierung den Nachfrageanstieg nach Braugerste erkannte, implementierte

sie Programme zur Förderung der Braugerstenproduktion im Nordenwesten und im

Nordosten Chinas. DONG (2006) schätzt die Produktion dieser Region auf 1,05 Mio. t

im Jahr 2006, wobei er die Produktion der Gansu Provinz mit 700.000 t und die der

Xinjiang Provinz mit 350.000 t bemisst.

3. Heilongjiang Provinz und Innere Mongolei

Ebenso wie die Gansu Provinz erfuhr die Braugerstenproduktion dieser Provinzen

eine Förderung durch die Regierung. Die zum Teil großen Betriebsstrukturen dieser

Region eigenen sich gut für die Erzeugung großer gleichmäßiger Mengen, welche den

Mälzereien und Brauereien die Verarbeitung erleichtern. DONG (2006) schätzt die

Produktion in der Heilongjiang Provinz auf 200.000 t, die Produktion in der Inneren

Mongolei insgesamt auf 400.000 t Braugerste im Jahr 2006. Die Produktion der Inne-

ren Mongolei ist zwar mengenmäßig bemerkenswert, die Produktion ist aber nicht so

zentriert wie in den in Abbildung 12 rot gefärbten Kernregionen.

WANG (2005: 3) führt zwei weitere kleinere Anbauregionen in Zentralchina und in

der südwestlichen Provinz Yunnan an. Die Produktion der Yunnan Provinz schätzt

DONG (2006) auf 150.000 t.

Qualität der Braugerste einzelner Anbauregionen

Die Qualitätsausprägung von Braugerste ist sehr von der Witterung abhängig, so dass

natürlichen Wachstumsbedingungen großen Einfluss die Qualität der Gerste haben.

Auch der Ertrag wird sehr vom Wetter beeinflusst. Generell korreliert er bei ausrei-

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chender Wasserversorgung positiv mit der Länge der Wachstumsperiode und der

Sonnenscheindauer (TIAN UND CHUDLEIGH 1999: 55).

Gilt es den klimatisch günstigsten chinesischen Produktionsstandort für Braugerste

bezüglich Qualität und Ertrag abzuwägen, verlieren die Küstenstandorte und südli-

chen Gebiete an Bedeutung. Das Klima dieser Gebiete zeichnet sich durch höhere

Temperaturen und ausgiebige Monsunniederschläge in der Erntezeit aus, was oftmals

zum Qualitätsverlust der Braugerstenernte durch Schimmel, dunkler Verfärbung und

geringerer Keimfähigkeit führt (ebenda: 55). Somit sind die Gebiete im Norden und

im Westen des Landes für die Erzeugung qualitativ höherwertiger Braugerste durch

ihre natürlichen Standortbedingungen besser geeignet. Die Gansu Provinz ist heute

die bedeutendste Provinz für den Braugerstenanbau höherer chinesischer Qualität

(DONG 2006).

4.4.2 Landwirtschaftliche Produktionsstrukturen

Die vielen Kriege, die auf chinesischem Boden seit 1851 ausgetragen wurden, wur-

den mit dem Ausruf der Volksrepublik China durch Mao Zedong am 1. Oktober 1949

beendet. Dem Ausruf folgte eine umfassende Neuverteilung des Bodens, die den

landwirtschaftlich nutzbaren Boden zu einem kleinen Teil in die Hand (ehemals) mi-

litärischer Einheiten und zu dem größten Teil in die Hände vieler mittelloser Bauern

gab (HAUSER 2004: 54, BAYI STATE FARM 2006).

Wenige Monate nach der Landreform wurden die Bauern zu Kooperativen zusam-

mengefasst und der Agrarmarkt in ein staatliches Monopol überführt. Es folgten Jah-

re, die von Misswirtschaft und Hungersnöten geprägt waren. Um diese Situation zu

überwinden, initiierte Mao Zedong die zuvor bereits erwähnte, ehrgeizige Kampagne

„Großer Sprung nach vorn“, in deren Zuge u. a. die landwirtschaftlichen Erträge in-

nerhalb von 15 Jahren um 45 Prozent gesteigert werden sollten. Für dieses Ziel wur-

den aus den landwirtschaftlichen Kooperativen große Volkskommunen gegründet

(HAUSER 2004: 55-56).

Die Reformpolitik Deng Xiaopings brachte ab 1978 einen Umschwung für die land-

wirtschaftlichen Produktionsstrukturen. An die Stelle der Volkskommunen trat all-

mählich ein System der Verantwortung. Den Bauern wurde die landwirtschaftliche

Nutzfläche der Volkskommunen für die private Nutzung zur Verfügung gestellt.

Durch die schrittweise Privatisierung der Landwirtschaft konnten erhebliche Leis-

tungssteigerungen erzielt werden (ebenda: 55).

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-55-

TIAN UND CHUDLEIGH (1999: 57-58) zeigen, dass es heute grundsätzlich zwei unter-

schiedliche Betriebsstrukturen gibt, in denen Agrarprodukte erzeugt werden:

1. Produktion in kleinbäuerlichen Strukturen

Diese Produktionsform ist in China dominant. Gemäß der Schätzung der OECD

(2005: 36-37) gibt es etwa 200 Mio. chinesische Haushalte, die in der Landwirtschaft

tätig sind. Sie bewirtschaften durchschnittlich 0,65 ha landwirtschaftliche Fläche. Die

Größen dieser Betriebe weisen eine große Varianz auf. Tendenziell sind die Haushal-

te im weniger dicht besiedelten Norden mit etwas mehr Fläche ausgestattet (Heilong-

jiang Provinz: durchschnittlich 2,5 ha pro Betrieb) als im dichter besiedelten Süden

und Osten des Landes (Zhejiang Provinz: durchschnittlich 0,2 ha pro Betrieb).

Die Mitglieder des Haushalts erledigen die Arbeit, Lohnarbeitskräfte sind, wenn ü-

berhaupt, nur in den saisonalen Arbeitsspitzen üblich. Die Bauern bauen unterschied-

liche Früchte an, um die Nachfrage des Haushalts nach unterschiedlichen Produkten

subsistent zu erfüllen. Nicht selten wird ein Teil der Ernte für die Fütterung der

(Mast-)Tiere zurückbehalten. Aus diesem Grund können die Kleinbauern nur geringe

Mengen anbieten. Zudem kann die Braugerstenqualität unter dieser Produktionsstruk-

tur gefährdet sein, da die Kleinbauern oftmals nicht über die benötigte Technik verfü-

gen, um die Ernte zeitpunktgenau einzubringen und adäquat zu lagern.

Aus diesen und anderen Faktoren resultiert, dass es für den Mälzer in der Regel

schwierig ist, ausreichend große, qualitativ gleichmäßige Braugerstenpartien für den

Verarbeitungsprozess zusammenzustellen.

2. Produktion in Staatsbetrieben

In China gibt es 1 967 Staatsfarmen, die sich über das ganze Land verteilen. Beson-

ders häufig ist diese Produktionsstruktur in den nördlichen Provinzen Chinas zu fin-

den (Tabelle 1). Die Staatsfarmen wurden dort von ehemals militärischen Einheiten

gegründet und oftmals innerhalb militärischer Strukturen geführt. Verteidigungspoli-

tisches Ziel war es, die Soldaten in Friedenszeiten zu beschäftigen, gleichzeitig aber

eine militärische Abwehr gegen befürchtete russische Angriffe aus dem Norden bereit

zu stellen. Als die Gefahr russischer Übergriffe nicht mehr gegeben war, verschwand

die militärische Notwendigkeit solcher Einheiten. Mit der Öffnungspolitik Deng Xia-

opings begann die Umformung der militärischen in zivile Strukturen und die schritt-

weise Privatisierung der Staatsfarmen. Die Privatisierung geht langsam voran und ist

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-56-

wie in vielen anderen Sektoren der Wirtschaft bis heute nicht abgeschlossen (PUHUA

2006a).

Die Privatisierungsformen dieser Betriebe kennen gemäß LI C.W. (2006) drei Varian-

ten, die unterschiedliche Auswirkungen auf die heutigen Strukturen der Staatsfarmen

haben:

a. Auflösung der Staatsfarm

Bei dieser Variante wurden die Maschinen der Staatsfarm an die Arbeiter der Farm

verkauft. Auch der Boden wurde aus der Staatsfarm herausgelöst und ging an die

Gemeinden, um dann den Bauern entweder kostenlos oder zur Pachtung zur Verfü-

gung gestellt zu werden.

b. Erhalt der Staatsfarm ohne maschinelle Ausstattung

Die Staatsfarm verkauft ihre Maschinen an ihre Arbeiter, behält aber den Boden. Das

Management der Staatsfarm trifft weiterhin sämtliche ackerbauliche Entscheidungen,

beauftragt nun aber die Maschineninhaber, die jetzt als selbstständige Lohnunterneh-

mer agieren, mit der maschinellen Erledigung der Feldarbeiten zu verhandelten Ver-

gütungssätzen. Für die Handarbeiten auf dem Feld ist nach wie vor eine oftmals große

Anzahl Landarbeiter bei der Staatsfarm angestellt.

Eine weitere Ausprägung dieser Variante ist die Folgende: Das Farmmanagement

verpachtet den Boden jährlich und gibt in diesem Fall lediglich die Anbauplanung

vor. Ackerbauliche Entscheidungen über Düngung, Pflanzenschutz etc. treffen die

Pächter der Flächen. Die Pächter beauftragen für die Feldarbeiten private Lohnunter-

nehmer, die die Arbeit meistens mit relativ kleinen Maschinen erledigen.

c. Erhalt der Staatsfarm mit maschineller Ausstattung

In dieser Variante behält die Staatsfarm die maschinelle Ausstattung und das Mana-

gement bezüglich der Anbauplanung und der Bodenbearbeitung in ihrer Hand. Der

Boden wird mit der Anbauverpflichtung einer bestimmten Frucht interessierten Bau-

ern für die einjährige Pachtung zur Verfügung gestellt. Plant das Farmmanagement

beispielsweise auf einer 100 ha großen Ackerfläche den Anbau von Braugerste, kann

der an dem Anbau von Braugerste interessierte Landwirt diese Fläche pachten. Selten

reicht sein Geld für die Pachtung der gesamten Fläche, so dass er nur einen Teil dieser

Fläche pachtet und andere Landwirte den Rest des Schlages pachten. Da das Feld als

eine große Einheit bewirtschaftet wird, müssen sich die Landwirte über die ackerbau-

Page 61: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-57-

lichen Maßnahmen einigen. Die Handarbeit wird von den Pächtern der Flächen erle-

digt. Das Farmmanagement führt die Maschinenarbeiten wie ein Lohnunternehmer zu

verhandelten Vergütungssätzen aus. Die Vorteile eines Großbetriebs (zentraler Ma-

schinenpark, große Flächeeinheiten) bleiben in dieser Privatisierungsform erhalten.

Tabelle 1: Anzahl der Staatsfarmen ausgewählter Provinzen Chinas

Quelle: CHINESE NATIONAL STATISTICAL YEARBOOK 2005 und CHINESE STATE FARM

STATISTICAL YEARBOOK 2004, zitiert und dargestellt nach PUHUA (2006b).

Tabelle 1 zeigt erhältliche Daten zu den Staatsfarmen ausgewählter Regionen Chinas.

Die Zahlen der landwirtschaftlichen Nutzfläche und der Anzahl der Staatsfarmen ent-

stammen dem STATE FARM STATISTICAL YEARBOOK 2004. Die gesamte landwirt-

schaftliche Nutzfläche nach Regionen, die für die Berechnung der prozentualen An-

teile der Staatsfarmflächen an der Gesamtfläche der Provinz zu Grunde gelegt wurde,

entspringt dem NATIONAL STATISTICAL YEARBOOK 2005, welches lediglich die Daten

aus dem Jahr 1996 ausweist. Laut dem AGRICULTURAL STATISTICAL YEARBOOK 2005

ist die landwirtschaftliche Nutzfläche Chinas seit 1996 um etwa 8 Mio. ha zurückge-

gangen (PUHUA 2006b). Somit handelt es sich bei den prozentualen Anteilen der

Staatsfarmen an der landwirtschaftlichen Nutzfläche einer ausgewiesenen Provinz um

Näherungswerte, die die wahren Prozentsätze tendenziell unterschätzen.

Deutlich erkennbar ist die weiter vorn beschriebene Konzentration der Staatsfarmen

in den nördlichsten Provinzen Heilongjiang, Innere Mongolei und Xinjiang und der

damit verbundenen prozentualen Anteile an der Nutzung der gesamten landwirt-

schaftlichen Nutzfläche der Provinz. GIRARD (2006) schätzt, dass ein großer Teil der

Braugerste in Staatsfarmstrukturen produziert wird. Dies ist besonders in den Regio-

nen zu vermuten, wo die Anteile der Staatsfarmen an der Landnutzung hoch sind,

also in der Xinjiang und der Heilongjiang Provinz.

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-58-

Die Staatsfarmen unterstehen entweder zentral der Staatsadministration oder dezen-

tral den regionalen Regierungen. AGRICHINA (2006: 10) hebt hervor, dass gerade den

Staatsfarmen der zentralen Administration große technische und finanzielle Unter-

stützungen bekommen und in folge dessen oftmals auf einem guten technischen Stand

sind. Nach TIAN UND CHUDLEIGH (1999: 58) leiden diese Betriebe jedoch bisweilen

unter schlechtem Management und inadäquater staatlicher Intervention. Sie haben

dennoch einige Produktionsvorteile gegenüber den bäuerlichen Kleinbetrieben, da sie

- oftmals ihre eigene Forschungsabteilung haben, um neue Sorten zu testen und

ihre eigene Saatgutvermehrung zu betreiben,

- auf Grund ihrer Größe in der Lage sind, Produkte in großer Menge und in ein-

heitlicher Qualität anzubieten,

- durch gute technische Ausstattung mit den notwendigen Maschinen schlag-

kräftig sind und so der Gefahr der Verluste durch schlechtes Wetter besser

entgegentreten können,

- manchmal ihre eigene Vermarktungsabteilung oder integrierte Verarbeitungs-

betriebe haben, die einen verlässlichen Absatz ihrer Produkte ermöglichen.

4.4.3 Produktionskostenanalyse anhand von Beispielbetrieben

Dieser Abschnitt befasst sich mit der Wettbewerbsfähigkeit des Braugerstenanbaus

im Vergleich zu alternativen Anbaufrüchten sowie zur Importbraugerste.

Für den Vergleich wird der AGRI BENCHMARK Ansatz gewählt. Dieser Ansatz wird

verwendet, um Markterlöse und Produktionskosten von landwirtschaftlichen Betrie-

ben unterschiedlicher Länder zu analysieren und zu vergleichen. Er kann auch dazu

dienen, an einem Standort die Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Früchte zu

bestimmen. Die Analyse gemäß des AGRI BENCHMARK Ansatzes geht von typischen

Betrieben in den einzelnen Anbauregionen aus. Die Anbauregionen und ihre Betriebe

werden im Vorfeld identifiziert und die typischen Betriebe anschließend anhand der

dort erhobenen Daten analysiert (AGRI BENCHMARK 2006: 8).

Während des Chinaaufenthalts im September 2006 wurden die Gansu und die Hei-

longjiang Provinz besucht. Aus diesen Anbauregionen für Braugerste wurden bei-

spielhafte Betriebe ausgewählt und untersucht. Da die Recherche im Vorfeld ergab,

dass Staatsbetriebe in der chinesischen Braugerstenproduktion eine Bedeutung haben,

wurden sie in die Analyse integriert. Die Ergebnisse sind in den Abbildungen 13 bis

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-59-

16 dargestellt. Tabellen mit den Daten, die den Abbildungen zugrunde liegen, sind im

Anhang (Anhang 2 bis 6) zu finden.

Die ausgewählten Betriebe tragen Abkürzungen, die den Standort und die Betriebs-

größe ausweisen. So beschreibt beispielsweise CNGan0.67Wu einen 0,67 ha großen

Betrieb in der Gemeinde Wuwei der chinesischen Provinz Gansu, CNHeil30Youyi

bezeichnet einen 30 ha großen Betrieb in der Gemeinde Youyi der chinesischen Pro-

vinz Heilongjiang.

Die Beispielbetriebe der Gansu Provinz sind private Betriebe, wobei CNGan0.67Wu

kleine Betriebe und CNGan13.33Jin große private Betriebe repräsentiert. Im Gegen-

satz zu CNGan0.67Wu, welcher lediglich Braugerste in Monokultur anbaut, betreibt

CNGan13.33Jin eine Fruchtfolge, die Braugerste (8 ha), Mais (1,3 ha), Weizen (2,7

ha) und Sonnenblumen (1,3 ha) enthält.

Die Beispielbetriebe aus der Heilongjiang Provinz sind, bis auf CNHeil35Xixian,

vollständige Pachtbetriebe, die jährlich Ackerland von Staatsfarmen pachten.

CNHeil30Youyi ist ein Betrieb, der dem dritten Privatisierungsmodell für Staatsfar-

men entspricht. Nach dem Auftrag des Pächters wird die maschinelle Bearbeitung

von dem modernen Maschinenpark der Staatsfarm ausgeführt. CNHeil60Youyi und

CNHeil20Youyi haben ihre Anbaufläche von einer Staatsfarm ohne maschinelle Aus-

stattung gepachtet, d.h. die Pächter beauftragen private Lohnunternehmer mit den

Feldarbeiten. CNHeil35Xixian ist ein privater Betrieb, der sowohl über Pachtland von

einer Staatsfarm (33 ha) als auch über 2 ha zugeteiltes Land von der Gemeinde ver-

fügt. Er bewirtschaftet seine Ackerfläche zum größten Teil mit den eigenen Maschi-

nen und Saisonarbeitskräften.

CNHeil30Youyi baut Braugerste (5 ha), Mais (10 ha), und Sojabohnen (15 ha) an.

CNHeil60Youyi säte Braugerste (40 ha) und Sojabohnen (20 ha) aus, während

CNHeil20Youyi Sojabohnen anpflanzt (20 ha). Der Betrieb CNHeil35Xixian bestell-

te seine Ackerfläche mit Mais (33 ha) und Sojabohnen (2 ha).

Um die relative Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Anbaufrüchte vergleichbar zu

machen werden die Daten der Beispielbetriebe auf einen Hektar bezogen. Abbildung

13 zeigt die Direktkosten, die in den Beispielbetrieben für die unterschiedlichen

Früchte entstehen.

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-60-

Abbildung 13: Direktkosten verschiedener Anbaufrüchte der Beispielbetriebe

0.0

500.0

1,000.0

1,500.0

2,000.0

2,500.0

CN

Ga

n0

.67

Wu

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il60

Yo

uyi

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il35

Xix

ian

CN

Ga

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3.3

3Ji

n

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il60

Yo

uyi

CN

He

il20

Yo

uyi

CN

He

il35

Xix

ian

RM

B/h

a

Saatgut Pflanzenschutz Dünger

Braugerste SojabohnenMais WeizenSonnen-blumen

Quelle: Eigene Darstellung.

Zu den Direktkosten zählen Aufwendungen für Saatgut, Pflanzenschutz und Dünger.

Abbildung 13 zeigt, dass Braugerste in den Beispielbetrieben keine Ackerfrucht mit

relativ geringen Aufwendungen pro ha ist, wie man aus europäischem Blickwinkel

vielleicht erwarten würde. In der Heilongjiang Provinz lassen sich insbesondere Soja-

bohnen mit sehr viel geringeren Direktkosten pro ha erzeugen, was aus einem inner-

betrieblichen Kostenvergleich in den Beispielbetrieben CNHeil60Youyi sowie

CNHeil30Youyi hervorgeht. In der Gansu Provinz entsprechen sich die Direktkosten

der unterschiedlichen Anbaufrüchte grob. Lediglich Mais verursacht auf dem Bei-

spielbetrieb CNGan13.33Jin etwas geringere Direktkosten.

Der Direktkostenvergleich der Braugerstenproduktion der Gansu Provinz mit der Hei-

longjiang Provinz weist für alle Faktoren beachtliche Unterschiede aus. Grundsätzlich

haben der Faktorpreis und die Aufwandmenge Einfluss auf die Kosten. Beide variie-

ren stark zwischen den Braugerstenproduktionen der Beispielbetriebe.

Besonders auffällig ist die Differenz zwischen den Regionen beim Saatgut- und beim

Düngeraufwand. Die Aussaatstärken liegen auf den Beispielbetrieben zwischen 200

kg/ha (CNHeil30Youyi) und 375 kg/ha (CNGan13.33Jin) und übertreffen damit weit

die Aussaatstärken, die beispielsweise in Deutschland üblich sind (LWK HANNOVER

2001: 30). Für das Saatgut wird zwischen 2,2 RMB/t (CNGan13.33Jin) und 3,6

RMB/t (CNHeil30Youyi) bezahlt. Beim Düngeraufwand sind es vor allem die Auf-

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-61-

wandmengen, die sich deutlich unterscheiden. So reicht der Stickstoffeinsatz von 68,5

kg N/ha (CNHeil30Youyi) bis 138,75 kg N/ha (CNGan13.33Jin). Damit bewegt er

sich an den Grenzen, die eine deutsche Anbauberatung für die hiesige Anbaugebiete

empfiehlt (LWK HANNOVER 2001: 38a-d). Verschiedene Ertragsniveaus rechtfertigen

den unterschiedlichen Düngereinsatz. Gerade auf den Betrieben der Heilongjiang

Provinz entsprechen die niedrigen Erträge aber nicht den Düngeraufwandmengen.

Die Preise für den am häufigsten genutzten Stickstoffdünger „Urean“ variieren dage-

gen nur leicht zwischen 3,69 RMB/kg N (CNHeil30Youyi) und 3,91 RMB/kg N

(CNHeil60Youyi). Alle analysierten Betriebe benutzen zusätzliche Mehrkomponen-

tendünger.

Abbildung 14: Kosten der Arbeitserledigung für verschiedene Anbaufrüchte

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

CN

Ga

n0

.67

Wu

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il60

Yo

uyi

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il35

Xix

ian

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il60

Yo

uyi

CN

He

il20

Yo

uyi

CN

He

il35

Xix

ian

RM

B/h

a

Var. Masch. Energie & Bewäss. AfA Geb. & Masch. Fremdarbeit Familienarbeit Versicherung

Braugerste Mais Weizen SojabohnenSonnen-blumen

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 14 stellt die Kosten der Arbeitserledigung12 pro ha beim Anbau verschie-

dener Früchte dar. Betrachtet man die Kosten der Arbeitserledigung innerhalb der

einzelnen Beispielbetriebe (CNGan13.33Jin, CNHeil30 und CNHeil60Youyi) wird

deutlich, dass sich diese zwischen den Früchten insgesamt kaum unterscheiden. Die

Gliederung der Kosten ist jedoch unterschiedlich. Zum Beispiel lässt der Betrieb

CNGan13.33Jin die Braugerste und den Weizen von einem Lohnunternehmer dre-

12 Die Kosten der Arbeitserledigung umfassen gemäß dem AGRI BENCHMARK Ansatz variable Maschi-

nenkosten (inklusive Lohnunternehmerkosten), Energie- und Bewässerungskosten, Abschreibungen für Maschinen und Gebäude, Ausgaben für Lohnarbeit und Opportunitätskosten für Familienarbeits-kräfte sowie betriebliche Versicherungen (AGRI BENCHMARK 2006: 18).

Page 66: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-62-

schen, was die variablen Maschinenkosten erhöht. Der Mais und die Sonnenblumen

werden auf diesem Betrieb per Hand geerntet, wodurch die variablen Maschinenkos-

ten geringer sind, die Fremd- und Familienarbeitskosten aber etwas steigen.

Zwischen den Beispielbetrieben CNGan0.67Wu und CNGan13.33Jin sind Fixkosten-

degressionen zu beobachten. CNGan13.33Jin hat insgesamt etwa doppelt so hohe

Abschreibungen für Gebäude und Maschinen wie CNGan0.67Wu. Durch die Vertei-

lung dieser Kosten auf eine größere Fläche fallen sie pro ha aber kaum noch ins Ge-

wicht. Gleiches gilt für die Kosten der Arbeitserledigung der Betriebe, die ihre Acker-

fläche mit Hilfe von Lohnunternehmern bewirtschaften lassen. Die großen Staats-

farmstrukturen erlauben den Einsatz von Großmaschinen und senken die Arbeitserle-

digungskosten pro ha.

Im Vergleich der Anbauregionen fällt auf, dass die Energie- und Bewässerungskosten

in der Gansu Provinz deutlich höher sind. Der geringere Niederschlag in der Gansu

Provinz erklärt die höheren Bewässerungskosten (Abbildungen 8 und 9). Zudem sind

in den Energie- und Bewässerungskosten die Treibstoffkosten enthalten. Da die Ar-

beiten auf den reinen Pachtbetrieben (CNHeil30Youyi, CNHeil60Youyi und

CNHeil20Youyi) vollständig von Lohnunternehmern ausgeführt werden, tauchen hier

weder Energiekosten noch Abschreibungen auf. Sie sind indirekt in den variablen

Maschinenkosten enthalten, die die Lohnunternehmerkosten ausweisen. Ob die

Lohnunternehmerkosten den tatsächlichen Bewirtschaftungskosten entsprechen, kann

nicht mit letzter Bestimmtheit geschrieben werden. Gerade die als Lohnunternehmer

agierenden, modernen Staatsfarmen können als Vorzeigeobjekte erheblich von der

chinesischen Regierung subventioniert und damit in der Lage sein, geringere als die

tatsächlichen Kosten in Rechnung zu stellen.

Abbildung 15 verdeutlicht die Gesamtkosten und Markterlöse verschiedener Anbau-

früchte bezogen auf einen ha Ackerfläche. Die Gesamtkosten enthalten die direkten

Kosten, Maschinen und Gebäudekosten (Abschreibungen und Instandhaltung), Ar-

beitskosten (Löhne und Opportunitätskosten für Familienarbeit), Zinskosten (tatsäch-

liche Zinszahlungen und Opportunitätskosten für investiertes Eigenkapital), Boden-

kosten (Pachtausgaben und eventuell Opportunitätskosten für zugeteiltes Land) und

fixe Kosten (IFCN 2005: 26). Die Markterlöse errechnen sich aus dem Ertrag pro ha

multipliziert mit dem Verkaufspreis. Die Gesamteinnahme ist die Summe aus dem

Markterlös und staatlichen Subventionen. Die Differenz aus der Gesamteinnahme und

den Gesamtkosten ist der Gewinn (siehe Anhang 3).

Page 67: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-63-

Abbildung 15: Gesamtkosten und Markterlöse verschiedener Anbaufrüchte

0.0

2,000.0

4,000.0

6,000.0

8,000.0

10,000.0

12,000.0

14,000.0

16,000.0

CN

Gan

0.67

Wu

CN

Gan

13.

33Ji

n

CN

Hei

l30Y

ouyi

CN

Hei

l60Y

ouyi

CN

Gan

13.

33Ji

n

CN

Hei

l30Y

ouyi

CN

Hei

l35

Xix

ian

CN

Gan

13.

33Ji

n

CN

Gan

13.

33Ji

n

CN

Hei

l30Y

ouyi

CN

Hei

l60Y

ouyi

CN

Hei

l20Y

ouyi

CN

Hei

l35

Xix

ian

RM

B/h

a

Direkte Kosten Masch. & Geb. Arbeitskosten Zinskosten

Bodenkosten Fixe Kosten Markterlös (RMB/ha) Gesamteinnahme

Braugerste Mais Weizen Sojabohnen

So

nn

en

blu

me

n

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Gesamtkosten, die in Abbildung 15 ausgewiesen werden, bergen keine Überra-

schungen. Sie werden aus den Direktkosten sowie den Kosten der Arbeitserledigung

errechnet und um die Bodenkosten sowie um die Opportunitätskosten für das inves-

tierte Eigenkapital erweitert.

Überraschend sind dagegen die Einnahmen der Beispielbetriebe. Sie liegen zum Teil

weit auseinander und somit divergieren auch die Gewinne pro ha sehr stark. Die Bau-

ern der Gansu Provinz haben ihren Braugerstenertrag mit 7,5 t/ha (CNGan0.67Wu)

und 7,95 t/ha (CNGan13.33Jin) sehr hoch angegeben und liegen damit etwa 0,75-1,2

t/ha über dem vermeintlichen Durchschnitt der Gansu Provinz (6,75 t/ha) (WANG

2006a) sowie 3-3,5 t/ha über den Braugerstenerträgen der Beispielbetriebe aus der

Heilongjiang Provinz. Zudem hat der Betrieb CNGan13.33Jin mit 1 660 RMB/t

Braugerste einen vergleichsweise hohen Verkaufspreis genannt. Ähnlich hohe Preise

und Erträge hat der Bauer für die anderen Früchte angegeben. Auch wenn das Er-

tragsniveau der Gansu Provinz vermeintlich höher ist als das der Heilongjiang Pro-

vinz, erscheinen diese Erträge etwas hoch gegriffen und sollten für eine zwischenbe-

triebliche Analyse gedanklich relativiert werden.

Page 68: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-64-

Da in diesem Betrieb alle Markterlöse vergleichsweise hoch beziffert sind, fallen die-

se Ausschläge für den innerbetrieblichen Vergleich relativer Vorzüglichkeiten einzel-

ner Früchte gegenüber anderen nicht sonderlich ins Gewicht. Über alle Betriebe hin-

weg wird zudem deutlich, dass die Gewinne pro ha aus der Braugerstenerzeugung im

Vergleich zu anderen Früchten tendenziell etwas niedriger sind. Insbesondere Mais

und Sojabohnen scheinen, momentan innerbetrieblich wettbewerbsfähig zu sein.

Abbildung 16: Gesamtkosten und Markterlöse im Vergleich zum Weltmarktpreis

0.0

200.0

400.0

600.0

800.0

1,000.0

1,200.0

1,400.0

1,600.0

1,800.0

CN

Ga

n0

.67

Wu

CN

Ga

n1

3.3

3Ji

n

CN

He

il30

Yo

uyi

CN

He

il60

Yo

uyi

RM

B/t

Opportunitätskosten

Abschreibungen

Unmittelbar zahlungswirksame Kosten

Gesamteinnahme

Markterlös (RMB/t)

Weltmarktpreis (cif Guangzhou, China)

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 16 weist die gesamten Herstellungskosten pro t Braugerste, den Markt-

preis und den geschätzten Weltmarktpreis (cif Guangzhou, China) im September

2006 aus. Die Darstellung wurde auf die Beispielbetriebe begrenzt, die Braugerste

erzeugen, denn es ist jetzt das Ziel, bezüglich der Herstellungskosten pro t die Wett-

bewerbsfähigkeit der auf den Beispielbetrieben erzeugten chinesischen Braugerste im

Vergleich zum Weltmarktpreis zu analysieren.

Die dargestellten Gesamtkosten enthalten dieselben Zahlen wie die angegebenen

Kosten in der Abbildung 15. Die Gliederung erfolgt jedoch nach Opportunitätskosten,

Abschreibungen und unmittelbar zahlungswirksamen Kosten (AGRI BENCHMARK

2006: 24).

Im Vergleich zu Abbildung 15 fällt in Abbildung 16 auf, dass sich die Produktions-

kosten pro t in den Beispielbetrieben der Gansu Provinz und der Heilongjiang Provinz

Page 69: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-65-

angeglichen haben. Dies liegt an den oben bereits erwähnten hoch angegeben Erträ-

gen in der Gansu Provinz. Berechnet man die Herstellungskosten mit dem Durch-

schnittsertrag der Gansu Provinz, ergeben sich Herstellungskosten von insgesamt

1 413 RMB/t (CNGan0.67Wu) bzw. 1 104 RMB/t (CNGan13.33Jin).

Der abgetragene Weltmarktpreis (cif Guangzhou, China) wurde aus dem geschätzten

Weltmarktpreis im September 2006 (ca. 1300 RMB/t) und der Schiffsfracht (ca. 300

RMB/t) von Australien nach Guangzhou in China errechnet. Der Weltmarktpreis für

Braugerste war im Verlauf der Jahre sehr schwankend (LÜTJE 2006). Die hier ge-

schätzte Momentaufnahme des Weltmarktpreises soll deshalb nur als grober Anhalts-

wert dienen.

Die chinesischen Produktionskosten der Beispielbetriebe liegen unterhalb des Welt-

marktpreises für Importbraugerste an der Küste Chinas. Addiert man zu diesen Pro-

duktionskosten die Kosten von 200-300 RMB/t (400-600 RMB/t ohne Rückfracht)13

für den Transport der Braugerste aus den Anbauregionen in die Mälzereien an der

Küste, die direkten Anschluss an den Weltmarkt haben, sinkt jedoch die Wettbe-

werbsfähigkeit der chinesischen Produzenten. Andersherum wird durch die Trans-

portkosten die chinesische Braugerste in den Anbaugebieten gegenüber der Import-

braugerste wettbewerbsfähiger.

Trotz der bei ausreichend hohem Weltmarktpreis mitunter wettbewerbsfähigen Her-

stellungskosten ist zu beachten, dass die chinesische Braugerste unter deutlichen Qua-

litätsnachteilen leidet, die u. a. im Anbaumanagement begründet liegen. So führt eine

oftmals sehr intensive Stickstoffdüngung zu von der Verarbeitungsseite unerwünscht

hohen Proteingehalten, die mit häufig mehr als 13 Prozent weit über den in Europa

(ca. 10,5 bis 11,5 Prozent) und auf dem internationalen Markt (ca. 12,5 Prozent) übli-

chen Proteingehalten liegen. Deshalb bevorzugen die küstennahen Mälzer selbst bei

niedrigen inländischen Preisen relativ zum Weltmarktpreis die chinesische Braugerste

nicht unmittelbar gegenüber der Importbraugerste.

4.4.4 Perspektiven der chinesischen Braugerstenproduktion

In China könnte der Gerstenanbau technisch ohne weiteres ausgebaut werden. Er

scheint sich sehr preiselastisch zu verhalten, was bei steigenden Preisen zu einer

Ausweitung der Angebotsmenge führen würde (TIAN UND CHUDLEIGH 1999: 59). Die

chinesische Regierung führte in den frühen 1990er Jahren zusätzliche Programme ein,

13 Siehe Gliederungspunkt 3.5: Infrastruktur.

Page 70: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-66-

um den Anbau von Braugerste sowie deren Verarbeitung in der nordwestlichen und

nordöstlichen Region zu stärken und gleichzeitig China unabhängiger von Importen

zu machen.

Diese Programme hatten großen Einfluss auf die verstärkte Herausbildung der heute

einschlägigen Anbauregionen für Braugerste. Die Umsetzung dieses Förderungspro-

gramms war jedoch mit mehreren Problemen verbunden.

Zunächst schwankten in den Jahren nach der Einführung die Preisrelationen zwischen

der Gerste und ihren alternativen Früchten sehr stark, bedingt durch Marktliberalisie-

rungen bzw. politische Förderungen. Tendenziell verlor Braugerste in ihrem relativen

Wert. Aus diesem Grund wird den Hauptfrüchten (Mais, Soja, Weizen und Reis) von

den Produzenten mehr Bedeutung beigemessen und Braugerste eher auf ertrags-

schwächeren Böden und in den kälteren Bergregionen ausgesät (SLAFER ET AL. 2002:

10, TIAN UND CHUDLEIGH 1999: 67-68).

Außerdem ist Braugerste nach wie vor für viele Betriebe in dieser Region eine relativ

neue Frucht, so dass es den Pflanzenbauern für einen vergleichsweise erfolgreichen

Anbau an Erfahrung mangelt. Überdüngung, unangebrachte Aussaatmengen und dar-

aus resultierende, schlechte Qualitätsausprägungen sind häufig die Folge (WANG

2006b).

Zudem wird China mittelfristig in allen Belangen defizitär in der Nahrungsmitteler-

zeugung. Mittlerweile setzt die Regierung ihre agrarpolitischen Prioritäten auf die

Sicherstellung der Nahrungsmittelversorgung. Mais und Sojaanbau stehen im Zent-

rum des politischen Interesses (GIRARD 2006).

Hinzu kommen Engpässe in der chinesischen Energieversorgung und die diesbezügli-

che Einflussnahme der Politik auf die Landwirtschaft. Mit stark steigender Tendenz

fließen jährlich bereits etwa 3,5 Mio. t Mais in die Ethanolproduktion (GIRARD 2006).

Da China immer abhängiger von Nahrungsmittelimporten wird, werden die chinesi-

schen Produzenten zu den Früchten tendieren, die sie konkurrenzfähig herstellen kön-

nen. Dies sind heute nach Einschätzung von GIRARD (2006) eher Mais, Soja und

Weizen als Braugerste.

Page 71: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-67-

4.5 Chinesische Braugerstenzüchtung und Saatgutvermehrung

4.5.1 Akteure der Züchtung

Im Gegensatz zur landwirtschaftlichen Produktion musste die Züchtung in der Regie-

rungszeit Mao Zedongs kein tiefes Tal durchschreiten. Die chinesische Gerstenzüch-

tungsbranche erlebte erst in der Reformpolitik Deng Xiaopings ihre Geburtsstunde

und nahm zu Beginn der 1980er Jahre ihre Arbeit auf. Sie untersteht von Beginn an

bis heute zwar nicht per Gesetz jedoch in der praktischen Durchführung dem chinesi-

schen Staat.

Die Züchtung wird von Forschungsinstituten durchgeführt, die in staatliche Saatenun-

ternehmen integriert sind (Abbildung 17). Derzeit betreiben vier chinesische For-

schungsinstitute Braugerstenzüchtung. In jedem der drei einschlägigen Braugersten-

anbaugebiete ist ein Forschungsinstitut stationiert, um regional angepasste Sorten zu

züchten. Das vierte Institut hat im Jahr 2005 seinen Betrieb in der Yunnan Provinz im

Südwesten Chinas aufgenommen, um auch in dieser Region den Braugerstenanbau

voranzutreiben (WANG 2006b).

Obwohl private Züchtung in China zulässig und gewünscht ist (VOLKSREPUBLIK CHI-

NA 2001: Artikel 11), hätte sie, wenn es sie im Bereich der Braugerste geben würde,

bisher einen schweren wirtschaftlichen Stand. Denn die wichtigen Einnahmen aus

den züchterischen Leistungen sind in China bisher nicht zu erzielen14. Die Ausgaben

der staatlichen Züchtungsunternehmen, die die Einnahmen aus dem Saatgutverkauf

und eventueller Auftragsarbeiten übersteigen und nicht von den Einnahmen anderer

Betriebszweige gedeckt werden, werden momentan von dem Staatshaushalt getragen

(WANG 2006b).

4.5.2 Chinesische Braugerstensorten und deren Eigenschaften

Gansu Provinz

In dieser Region werden hauptsächlich die Sommerbraugerstensorten Ganpi 3 und

Ganpi 4 angebaut. In den Höhenlagen um 2000 m kommt die vergleichsweise neue

Sommerbraugerste Ganpi 5 zum Einsatz, die sich durch eine relativ kurze benötigte

Vegetationszeit auszeichnet (WANG 2006a). Die Züchtungen dieser zweizeiligen

Sommergersten basieren auf der ungarischen Sorte Favorit und mexikanischer Brau-

gerstenlinien aus den 1980er Jahren. Laut Angabe des Züchters (WANG 2006b) haben

14 Siehe Gliederungspunkt 3.4: Rechtliche Rahmenbedingungen.

Page 72: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-68-

diese Sorten agronomische Stärken. Sie seien besonders standfähig, krankheitsresis-

tent und lieferten einen hohen Ertrag. Zudem erzeugten sie die höchste Braugersten-

qualität in China.

Heilongjiang Provinz

Die dominante Sorte dieser Region ist die sechszeilige Sommerbraugersten Kenpi 2.

Sie trägt 75 bis 80 Prozent zu der jährlich erzeugten Rohware in dieser Region bei.

Die zweizeiligen Sommerbraugerstensorten Kenpi 3, Kenpi 7 und Kenpi 8 teilen sich

20 bis 25 Prozent der Rohwarenerzeugung (LI C.W. 2006). Die Rohware aus diesen

Sorten hat ähnliche qualitative Schwächen wie jene der Gansu Provinz.

Jiangsu Provinz

Die Braugerstesorten der Jiangsu Provinz konnten während des Forschungsaufenthal-

tes nicht untersucht werden. Laut DONG (2006) dominieren in dieser Region die ur-

sprünglich japanischen Wintergerstensorten Gang 1 und Gang 2 den Anbau.

Qualitativ haben alle chinesischen Sorten Schwächen gegenüber ausländischen Sor-

ten. Gemäß WANG (2006b) ist das Tausendkorngewicht gering und die Spelzen sind

zu dick. Diese Schwächen im qualitativen Bereich sehen HARTMANN (2006) und LI

(2006) in dem vergleichsweise kleinen und alten Genpool begründet. Das Ausgangs-

material der Züchtung ist oftmals älter als 25 Jahre. Die Zuchtprogramme selbst sind

dagegen nicht älter als 25 Jahre. So sind neue Sorten wenig durchkreuzt und nur von

geringfügiger Innovation. WANG (2006b) betont, dass lange Jahre lediglich die agro-

nomischen Eigenschaften einer Sorte im Mittelpunkt des züchterischen Interesses

standen. Erst in der heutigen Zeit beginnen die Akteure, vermehrt qualitative Aspekte

in die Züchtung zu integrieren.

4.5.3 Saatgutvermehrung und -vertrieb

Die Vermehrungs- und Vertriebsorganisation für Saatgut ist in den verschiedenen

Provinzen Chinas grundsätzlich ähnlich aufgebaut, wenngleich sich aus der histori-

schen Entwicklung strukturelle Unterschiede ergeben.

Die Saatgutvermehrung und der -vertrieb in der Gansu Provinz ist in der Abbildung

17 dargestellt und wird im Folgenden erklärt, bevor auf Unterschiede zur Saatguter-

zeugung in der Heilongjiang Provinz eingegangen wird.

Page 73: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-69-

Abbildung 17: Organisation der Saatguterzeugung in der Gansu Provinz

Quelle: Eigene Darstellung.

Das staatliche Saatenunternehmen in der Gansu Provinz ist ein integriertes Unter-

nehmen der Saatguterzeugung. Es umfasst ein Forschungsinstitut für Braugerste, eine

Vertriebsorganisation und einen Vermehrungsbetrieb mit etwa 600 ha.

Neben der Entwicklung von Spezialdünger und der Anbauforschung übernimmt das

Forschungsinstitut die Züchtung neuer Sorten, die Erhaltungszüchtungen und die

Produktion des Vorstufensaatgutes. Das Vorstufensaatgut gelangt auf den Vermeh-

rungsbetrieb. Dessen Flächen werden an private Landwirte verpachtet, welche aus

dem Vorstufensaatgut Basissaatgut erzeugen und es zurück an das Saatunternehmen

liefern. Etwa 86 Prozent des Basissaatgutes verlassen nach der Aufbereitung das

staatliche Saatenunternehmen, nur etwa 14 Prozent werden von dem Saatenunter-

nehmen selbst zu Z-Saatgut vermehrt. Das Saatgutunternehmen erzielt bei dem Ver-

kauf von Basissaatgut einen höheren Preis als bei dem Verkauf von Z-Saatgut. Der

Preisunterschied beträgt etwa 100 bis 200 RMB/t (10-20 Euro/t). Der Absatz von

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-70-

Basissaatgut ist jedoch begrenzt. Überschüssige Mengen Basissaatgut werden als Z-

Saatgut an kleine Landwirte verkauft (CHEN 2006).

Der Verkauf des Basissaatgutes, welches aus einer ungeschützten Sorte gewonnen

wurde, und die spätere relativ zum Gesamtmarkt geringe Verkaufmenge des Z-

Saatgutes, sind derzeit die einzigen Möglichkeiten für das staatliche Saatenunterneh-

men, auf dem Saatgutmarkt Umsätze zu erzielen. Mit dem Verkauf verliert das Saa-

tenunternehmen seine Ansprüche an dem Saatgut und deren weiterer Verwendung.

Relativ große Landwirte und Staatsfarmen sowie Unternehmen der verarbeitenden

Industrie und des Handels sind Abnehmer des Basissaatguts. Sie produzieren aus dem

Basissaatgut Z-Saatgut und verkaufen dieses selbstständig an die Braugerstenanbauer.

Die geschätzten von CHEN (2006) Marktanteile zum Z-Saatgutmarkt sind in Abbil-

dung 17 abgetragen.

60 Prozent des in der Gansu Provinz insgesamt verwendeten Braugerstensaatgutes

werden von den Braugerstenanbauern selbst erzeugt. Es handelt sich hierbei um Saat-

gut, welches oftmals schon in fünfter oder sechster Generation nachgebaut wird. Die-

ses Nachbausaatgut kann auf dem eigenen Betrieb erzeugt und verwendet werden. Es

ist aber auch durchaus üblich, eigenes Nachbausaatgut mit anderen Landwirten zu

tauschen. Dies geschieht aus der Überzeugung, auf diesem Wege Ertragssteigerungen

zu erzielen. Gemäß WANG (2006b) ist der Tausch ein Glückspiel, welches nur dann

ein positives Ergebnis bringen kann, wenn der betreffende Landwirt im Tausch relativ

zu dem eigenen jüngeres Saatgut erhält.

In dem Saatenunternehmen der Heilongjiang Provinz ist der Aufbau grundsätzlich

ähnlich. Der historische Hintergrund ist jedoch ein anderer. Dieses Unternehmen hat

sich aus einer Staatsfarm entwickelt, die reich mit landwirtschaftlicher Nutzfläche

ausgestattet ist. Diesem Saatenunternehmen stehen für die Saatguterzeugung15 insge-

samt 20.000 ha zur Verfügung. Daraus hat sich die Möglichkeit ergeben, die Erzeu-

gung des Z-Saatgutes als weitere Produktionsstufe der Saatguterzeugung in das Un-

ternehmen zu integrieren. Die Erzeugung des Z-Saatguts erfolgt auf eigenen Flächen.

Diese Flächen werden ebenfalls an Landwirte verpachtet, die sich verpflichten, das

Saatgut für das Saatenunternehmen erzeugen. Im Gegensatz zu der Saatgutproduktion

in der Gansu Provinz verlässt das Saatgut der Heilongjiang Provinz also erst als Z-

Saatgut das Saatenunternehmen (LI C.W. 2006).

15 Neben Braugerstensaatgut wird Saatgut für Sojabohnen, Mais, Sommerweizen, Zuckerrüben und Melonen erzeugt (LI C.W. 2006).

Page 75: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-71-

5 ANALYSE DER VERTIKALEN KOORDINATION

Dieses Kapitel führt die vorangestellten Kapitel 3 und 4 zusammen und charakteri-

siert die vertikale Koordination der Wertschöpfungskette der chinesischen Braugers-

tenerzeugung und -verarbeitung. Dazu wird zunächst die Makroanalyseebene be-

leuchtet, bevor auf der Mikroanalyseebene die Koordinationsformen zwischen den

einzelnen Wertschöpfungskettengliedern untersucht werden.

5.1 Analyse auf der Makroebene

Die vertikale Koordination wird in China von unterschiedlichen Seiten in einen insti-

tutionellen Rahmen gefasst, der die Wahl der vertikalen Koordinationsstrategie in

vielerlei Hinsicht beeinflusst und das Auftreten bestimmter Koordinationsstrategien

auf der Mikroanalyseebene tendenziell fördert bzw. hemmt. Die zentrale Frage ist,

welche vertikalen Koordinationsformen aus den in Kapitel 3 beschriebenen Daten der

Makroebene erwartet werden können. Für welche vertikalen Koordinationsstrategien

sprechen die institutionellen Rahmenbedingungen?

In einer planwirtschaftlichen, zentral geführten Wirtschaftsordnung sind die Wert-

schöpfungsketten per Gesetz vertikal integriert. Die vertikale Koordination wird in-

tensiv von der politischen Führung betrieben. Die planwirtschaftliche Vergangenheit

der chinesischen Wirtschaftsordnung und die schrittweise Reformation der Wirtschaft

ohne vorheriges Zusammenbrechen des Staatssystems lassen einen nach wie vor „ho-

hen vertikalen Integrationsgrad aus politischen Gründen“ vermuten. Die sich in China

entwickelnde sozialistische Marktwirtschaft sieht vor, zentrale Bereiche der Wirt-

schaft nicht aus der Hand des öffentlichen Eigentums zu geben, was nicht bedeutet,

dass diese Bereiche nicht auch nach modernen Managementkonzepten dezentral ge-

führt werden können. Die „makro-politischen Steuerungen“ der chinesischen Führun-

gen werden sich weniger auf die vertikale Koordination als auf die makroökonomi-

schen Rahmenbedingungen und die gezielten Eingriffe in das Wirtschaftsgeschehen

konzentrieren.

Die behutsame und kontinuierliche Öffnung der Wirtschaft spricht für eine zukünftige

Fortführung dieses Reformprozesses, der weiterhin eine organisatorische Entflech-

tung der Wirtschaftseinheiten mit sich bringen wird. Die wirtschaftspolitischen Rah-

menbedingungen sprechen somit zunehmend für eine weniger zentral organisierte

vertikale Koordination und erlauben die Anwendung der effizienten vertikalen Koor-

Page 76: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-72-

dinationsstrategie, die sich nach und nach durchsetzen wird, sofern sie noch nicht

gewählt wurde.

Die unterschiedliche Entwicklung zwischen den urbanen Küstenregionen und den

ländlichen Gebieten des Binnenlandes, die hohe Arbeitslosigkeit sowie die innerchi-

nesische Migration bieten erhebliches soziales Konfliktpotential für politische Insta-

bilität in China und beschränken somit die politische Handlungsfreiheit der chinesi-

schen Staatsführung. Diese versucht, mit Maßnahmen auf unterschiedlichen Ebenen

die Bevölkerung auf dem Land und in der Landwirtschaft zu halten, die momentan

für die Beschäftigung der Menschen auf dem Land sorgt. Von solchen Maßnahmen

haben die Landwirtschaft und ihre vor- und nachgelagerten Bereiche wie beispiels-

weise eine neu errichtete Mälzerei in der Gansu Provinz profitiert.

Dennoch lässt die politische Zwangslage in naher Zukunft keinen Strukturwandel

erwarten, sondern ist vielmehr ein Garant für die weiterhin überwiegend klein struk-

turierte Landwirtschaft Chinas. Solche landwirtschaftlichen Strukturen erschweren

eine intensive vertikale Koordination, da viele Akteure in die Verhandlungen invol-

viert wären, was den Einigungsprozess erschwert und die Verhandlungskosten erhöht.

Ein funktionierendes Finanzsystem ist die Voraussetzung für das Funktionieren einer

leistungsfähigen Volkswirtschaft. Die angekündigten Maßnahmen der chinesischen

Führung bezüglich des Bankensektors sollen dies sicherstellen. Eine restriktivere

Kreditvergabe, die Eintreibung fauler Kredite sowie die Sanierung großer und mittle-

rer bzw. die Schließung kleiner staatlicher Unternehmen dürfte die horizontale Kon-

solidierung im vor- und nachgelagerten Bereich der Landwirtschaft vorantreiben. Ist

dieser Schritt vollzogen, könnten intensivere vertikale Verknüpfungen stärker in das

Zentrum des Managementinteresses treten.

Die chinesischen Landwirte haben entgegen den Erwartungen generell einen guten

Zugang zu Krediten. Manche Landwirte beziehen halbjährige Agrarkredite, um ihre

Produktionsfaktoren zu finanzieren. Durch die Möglichkeit der Kreditaufnahme ha-

ben sie Alternativen gegenüber den Produktionsfaktorbereitstellungen durch die Ver-

arbeiter. Dennoch sind keine großen Investitionssprünge in den privaten landwirt-

schaftlichen Betrieben zu erwarten, denn neben den fehlenden Sicherheiten für größe-

re Kredite sind sie durch die Agrar- und Strukturpolitik Chinas auf ihrem Expansi-

onspfad begrenzt.

Page 77: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

-73-

Auf Grund der politischen Einflussnahme auf die Gerichtsbarkeit und die oftmals

vage Formulierung der Gesetze sind die rechtlichen Rahmenbedingungen in China als

schwach zu bezeichnen. Kontrakte, die nicht durchsetzbar bzw. solange nachverhan-

delt werden bis ihr Inhalt nicht mehr den ursprünglichen Vereinbarungen, sondern

den Konstellationen zum Zeitpunkt der Durchführung entspricht, kann schwerlich

eine verlässliche Grundlage für vertikale Koordinationsstrategien sein, die auf Liefer-

verträgen beruhen.

Aufgrund der schwachen Umsetzung des Vertragsrechts ist mit der Wahl vertikaler

Koordinationsstrategien zu rechnen, die an den Extremen des Kontinuums liegen. Bei

der vertikalen Koordination über den Spotmarkt wird ein vorhandenes Produkt ausge-

tauscht, bei der vertikalen Integration der integrierte Teil der Prozesskette zentral ge-

steuert, so dass Lieferkontrakte nicht benötigt werden.

Das bisher wenig greifende Saatgutrecht führt zu ähnlichen Annahmen bezüglich der

vertikalen Koordination: Da die chinesischen Sorten bisher nicht geschützt waren,

konnten die Züchter nicht von ihren Errungenschaften in der Züchtung profitieren,

sofern sie das Saatgut nicht selbst erzeugt und vertrieben haben. Die bisherigen recht-

lichen Rahmenbedingungen in der Züchtung sprechen hier für die häufig gewählte,

intensive vertikale Koordinationsstrategie. Da erst jetzt Sorten auf den Markt kom-

men, die den Schutz des neuen Saatgutrechts genießen, bleibt abzuwarten, welche

Koordinationsstrategie sich zukünftig durchsetzen wird.

Eine tendenziell schwache Verkehrsinfrastruktur und weite Entfernungen führen zu

hohen Transportkosten. Der geringere Transportbedarf für Malz im Vergleich zur

Braugerste bezogen auf einen Hektoliter Bier spricht für die regionale Vermälzung in

den Anbaugebieten. Das Bier dagegen wird nahe dem Verbrauch gebraut, so dass die

Vermälzung chinesischer Braugersten größtenteils von der Verbrauung getrennt ist.

Die Entfernung könnte gemäß der Theorie zu höheren Organisationskosten und des-

halb tendenziell zu loseren vertikalen Koordinationen führen. Dieser Punkt sollte je-

doch in Zeiten moderner Kommunikation und Managermobilität, die auch in China

Einzug gehalten haben, nicht überwertet werden.

Die kulturellen und sozialen Aspekte des Gesichtwahrens und des Guanxi beeinflus-

sen das chinesische Denken und Handeln in allen Lebensbereichen, somit auch die

Gestaltung der vertikalen Austauschprozesse. Der langfristige Aufbau von gesell-

schaftlichen Netzwerken und der Verlust des gesellschaftlichen Ansehens bei einer

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Enttäuschung sprechen für gesellschaftlich fixierte, etwas intensivere vertikale Aus-

tauschbeziehungen in der Wertschöpfungskette. Dies ist besonders in den ländlichen

Gebieten zu erwarten, wo diese Tradition noch eine besonders große Bedeutung hat.

Zwischen den einzelnen, angesprochenen Aspekten der Makroanalyseebene bestehen

Dependenzen. Die kulturellen Aspekte haben dabei vermutlich den größten Einfluss

auf alle anderen Bereiche.

Die chinesischen Rahmenbedingungen der Makroebene für die vertikale Koordinati-

on wirken zum Teil in unterschiedliche Richtungen. Die rechtlichen Aspekte führen

eher zu den extremen Strategien auf dem vertikalen Koordinationskontinuum, wäh-

rend die Wirtschaftsordnung und die politischen Handelsbeschränkungen auf lockere

bzw. sich lösende vertikale Koordinationsstrategien hindeuten.

5.2 Analyse auf der Mikroebene

Die Analyse der Mikroebene untersucht die Anwendung einzelner Koordinationsstra-

tegien der verschiedenen Schnittpunkte in der Wertschöpfungskette. Dies geschieht

beispielhaft an den Informationen, die während des Chinaaufenthaltes im September

2006 gesammelt wurden.

Austauschbeziehungen der Züchtung und der Saatgutvermehrung

Die Züchtung und die Saatgutvermehrung befinden sich zumindest in den ersten Stu-

fen der Saatgutvermehrung bis zum Basissaatgut überall innerhalb eines Unterneh-

mens. Dies ist zum einen auf die historische Entwicklung zurückzuführen. Zum ande-

ren bedarf die Pflanzenzüchtung eines hohen finanziellen Aufwands, bis ein neues

Produkt den Markt erreicht. Die Verschmelzung von Züchtung und Saatgutvermeh-

rung in ein einzelnes Unternehmen erscheint daher als Antwort auf den bisher gerin-

gen Schutz der züchterischen Leistungen in China.

Der hohe vertikale Diversifikationsgrad der Unternehmen dient hier vermutlich nicht

in erster Linie der Optimierung des Warenstroms, sondern vielmehr der Vermeidung

potentiellen opportunistischen Verhaltens bei alternativen Koordinationsformen, der

Überwindung des Hold-Up-Problems und der Sicherung der Unternehmensgewinne.

Wenngleich sich die Bereiche Züchtung, Vermehrung und Vertrieb innerhalb dessel-

ben Unternehmens befinden, müssen sie dennoch nicht zentral gesteuert sein. In dem

Fall würden sie dann nicht unter die Koordinationsstrategie „vertikale Integration“

Page 79: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

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fallen16. Die Steuerung der Austauschprozesse innerhalb des Saatenunternehmens

konnte während des Chinaaufenthaltes nicht endgültig geklärt werden. Es ist aber

davon auszugehen, dass die Austauschprozesse zumindest zwischen den drei Unter-

nehmensabteilungen gründlich abgestimmt werden, was einer mittleren Koordinati-

onsintensität entsprechen würde. Die Austauschbeziehung ist in den intensiver koor-

dinierten Teil des vertikalen Koordinationskontinuums einzuordnen.

Der Absatz des Saatgutes erfolgt unter der vertikalen Koordinationsstrategie des

Spotmarktes. Sowohl die Landwirte als auch die abnehmenden Unternehmen gehen

keine langfristigen Bindungen mit dem Saatgutunternehmen ein. Das Saatgut kann in

Filialen oder direkt an der Aufbereitungsanlage bezogen werden.

Austauschbeziehungen landwirtschaftlicher Produzenten mit Händlern und Mälzern

Die physische Erfassung des größten Teils des Braugerstenjahresbedarfs der Mälze-

reien in den chinesischen Anbauregionen erfolgt in einem relativ kurzen Zeitraum

innerhalb weniger Wochen nach der Ernte. Da der Austausch zwischen der Erzeu-

gungs- und der Verarbeitungsseite üblicherweise also nur einmal pro Jahr stattfindet,

sind die Transaktionskosten für den einzelnen Landwirt gering und er wird bei seiner

Abwägung zwischen Transaktions- und Organisationskosten zu lockeren vertikalen

Koordinationsstrategien tendieren.

Wenngleich die Beziehungen zwischen einem landwirtschaftlichen Produzenten und

einem Händler normalerweise langfristig ausgelegt sind, folgen sie also in der Regel

der Spotmarktstrategie. D. h. es findet im Vorfeld keine Koordination der Produktion

oder eine andere Vertragsvereinbarung zwischen dem Produzent und dem Händler

statt. Gleiches gilt für die Austauschbeziehung zwischen dem Händler und dem Ver-

arbeiter. Kleinere Landwirte haben selten Zugriff auf eine direkte Austauschbezie-

hung mit der Mälzerei. Haben sie eine solche vertikale Koordinationsbeziehung, folgt

sie für gewöhnlich ebenfalls der Spotmarktstrategie (MAGAO 2006).

Die vertikale Koordination zwischen landwirtschaftlicher Produktion und dem Han-

del oder der Verarbeitung ist mitunter jedoch intensiver als die Sportmarktstrategie.

Es besteht die Möglichkeit, dass eine Vertragsstrategie verwendet wird, in der der

Händler bzw. der Verarbeiter dem Landwirt Produktionsfaktoren bereitstellt und im

Gegenzug nach der Ernte die Braugerste des Landwirts zugesichert bekommt (eben-

da). Die gemeinsame Basis der Vertragsstrategie ist selten ein schriftlicher Vertrag,

16 Siehe Gliederungspunkt 2.1.4: Vertikale Koordinationsstrategien.

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sondern vielmehr die unter den kulturellen Aspekten beschriebene Guanxi-

Beziehung. Die Durchsetzung der Vereinbarungen sichert die soziale Gefahr des Ge-

sichtsverlusts (PUHUA 2006a).

Die kleine Struktur der Landwirtschaft vorausgesetzt, würden unzählige Vertragsver-

handlungen für die Mälzereien notwendig, um den Braugerstenjahresbedarf einer

Mälzerei zu decken. Sofern die Vertragsstrategie Anwendung findet, geschieht dies

deshalb oftmals zwischen den Kleinbauern und den lokalen Händlern sowie zwischen

dem lokalen Händler und dem Verarbeiter (siehe Abbildung 6). Die Händler sind in

diesem Fall das Bindeglied zwischen dem landwirtschaftlichen Produzenten und dem

Verarbeiter und senken somit die Transaktionskosten der Mälzereien. Die Vertrags-

beziehung kommt aber auch direkt zwischen einer Mälzerei und größeren Landwirten

oder Staatsfarmen vor.

Hinter dieser Vertragsstrategie steht auf der einen Seite der Gedanke der Landwirte,

ihre Produktionsfaktoren zu finanzieren. Auf der anderen Seite sind die lokalen Händ-

ler und Verarbeiter in den Gerstenanbaugebieten interessiert, ihre Rohstoffversorgung

sicherzustellen.

Die Investitionen in Mälzereien weisen generell eine hohe technische und in diesem

Fall auch eine hohe lokale Faktorspezifität auf. Technische Faktorspezifität resultiert

aus geringen alternativen Verwendungsmöglichkeiten einer Malzfabrik neben der

Malzproduktion, lokale Faktorspezifität aus den hohen Verarbeitungskapazitäten in

den Anbauregionen und den relativ hohen Beschaffungs- und chinesischen Trans-

portkosten für alternative Braugerste anderer Regionen. Durch die regionale Be-

schränkung sinkt die Beschaffungssicherheit und gefährdet im schlimmsten Fall die

optimale Ausnutzung der Malzkapazitäten. Diese Charakteristika sprechen für den

Einsatz solcher vertraglichen vertikalen Koordinationsmechanismen.

Austauschbeziehungen der Mälzereien mit internationaler Beschaffungsmöglichkeit

Im Gegensatz zu den Mälzereien in den Braugerstenanbaugebieten Chinas haben die

Mälzereien mit ihrem vergleichsweise günstigen Anschluss zum internationalen

Braugerstenmarkt diversifizierte Beschaffungsmöglichkeiten. Sie sind zwar wie alle

anderen Akteure der Wertschöpfungskette den allgemeinen Preisrisiken ausgesetzt,

müssen aber nicht so sehr um die Versorgungssicherheit mit Braugerste bangen. Sie

verwenden in der Regel die Spotmarktstrategie sowohl für den chinesischen als auch

für den internationalen Markt (LÜTJE 2006).

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Austauschbeziehungen zwischen Mälzereien und Brauereien

Die vertikale Koordination zwischen selbständigen Mälzereien und Brauereien erfolgt

bei den besuchten Mälzereien direkt, also ohne einen Zwischenhändler. Laut FUNG

(2006) verwenden nur manche Brauereien langfristige Lieferverträge. Alle anderen

warten die Preisentwicklungen auf dem Markt ab und verwenden somit die Spot-

marktstrategie.

Dies erscheint vor dem erläuterten theoretischen Hintergrund sinnvoll, denn die chi-

nesischen Malzkapazitäten weisen Überkapazitäten auf. Die kumulierte Nachfrage

der Brauereien erreicht selten die Angebotsmenge der Mälzereien, so dass diese Situ-

ation dem Modell der vollkommenen Konkurrenz17 nahe kommt. Gleichzeitig erhö-

hen die Überkapazitäten in der Malzindustrie auch die Beschaffungssicherheit der

Brauereien, die aufgrund des in der Regel fortwährend vorhandenen Malzangebotes

gewöhnlich keinen gravierenden Schwankungen in der Rohstoffverfügbarkeit ausge-

setzt sind. Ferner ist Malz im Vergleich zur Braugerste mit geringeren prozentualen

Produktpreissteigerungen transportfähig. Durch die grundsätzliche Rohstoffverfüg-

barkeit sinkt die lokale Faktorspezifität der Investitionen in Brauereien und damit die

Gefahr, opportunistischen Verhalten ausgesetzt zu sein. Neben anderen Argumenten

favorisieren diese drei die beobachtete Spotmarktbeziehung.

In Konstellationen, in denen Brauereien und Mälzereien zum gleichen Konzern gehö-

ren, ist nach Andeutungen von YIN (2006) davon auszugehen, dass intensivere Koor-

dinationsprozesse (in einer Art strategischer Allianz) zur Abstimmung der Warenflüs-

se und der Qualität gewählt werden.

5.3 Wertkettenanalyse der chinesischen Braugerstenerzeugung

In den vorangegangenen Kapiteln wurde des Öfteren die Konkurrenzsituation der

chinesischen Braugerste mit den Braugerstenimporten thematisiert. Während die chi-

nesische Bierindustrie nahezu ausschließlich aus chinesischen Mälzereien mit Malz

versorgt wird, steht die chinesische Braugerste in den küstennahen Mälzereien in di-

rekter Konkurrenz zur Importbraugerste. An den küstenfernen Vermälzungsstandor-

ten ergibt sich die Konkurrenzsituation indirekt über den Vergleich der vermälzten

Braugersten. Aus der schlechten Verfügbarkeit der Importbraugerste entsteht hier ein

isoliertes Wertsystem (chinesische Züchtung, chinesische Landwirtschaft und regio-

nale Verarbeitung) innerhalb des gesamten, international angeschlossenen Wertssys-

17 Siehe Gliederungspunkt 2.1.5: Gründe für unterschiedliche vertikale Koordinationsstrategien.

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tems der Braugerstenerzeugung und -verarbeitung. Gerade dieses rein chinesische

Wertsystem muss eine Erfolg versprechende Wettbewerbsstrategie finden, um sich

langfristig gegen internationale Braugerstenimporte behaupten zu können.

Branchencharakteristik

Generell sind Braugerste und Malz Massenprodukte. Eine Unterscheidung erfolgt in

der Regel nach Braugerstensorten, die aber innerhalb gewisser Parametergrenzen aus-

tauschbar sind. Gegenwärtig scheint die Einhaltung der Parameter bei vielen chinesi-

schen Bierherstellern noch nicht so eine große Bedeutung zu haben wie in anderen

Ländern. Langfristig könnte sich mit der Entwicklung des Qualitätsbiermarktes die

Nachfrage hin zu qualitativ höherwertigem Malz verschieben und den Absatz qualita-

tiv schlechteren Malzes erschweren.

Branchenposition und Wettbewerbsstrategie

Die chinesische Braugerste und damit auch das rein chinesische Wertsystem nimmt

momentan die Position im unteren Qualitätssegment des Marktes ein. Die chinesische

Braugerste und das aus ihr gewonnene Malz können nicht über ihre Eigenschaften

Verkauf fördernd von anderen Braugersten und Malzen differenziert werden, daher

entscheidet ihr Preis über ihre Nachfrage. Es sollte deshalb das Ziel sein, die chinesi-

sche Braugerste und das aus ihr gewonnene Malz möglichst kostengünstig herzustel-

len und gleichzeitig den qualitativen Anschluss an die internationalen Braugerstensor-

ten zu finden bzw. auszubauen.

Maßnahmen zur Sicherung bzw. Verbesserung der Branchenposition

Eine Senkung der Kosten für die Erzeugung einer t Braugerste kann generell auf be-

triebsindividueller Basis entweder durch die Reduzierung des Faktoraufwands bei

gleicher Produktionsmenge oder durch die Erhöhung der Braugerstenerträge bei glei-

chem Faktoraufwand erreicht werden. Der Faktoraufwand kann zum einen durch die

Senkung der Direktkosten und zum anderen durch die Verringerung der Kosten der

Arbeitserledigung reduziert werden. Zur Senkung der Direktkosten sollten insbeson-

dere die Aussaatstärken und der Düngeraufwand überdacht werden. Die Kosten der

Arbeitserledigung stehen u. a. in einem engen Zusammenhang mit der Größe der Pro-

duktionsstrukturen. Die durchschnittlich kleinen landwirtschaftlichen Produktions-

strukturen in China sind aus den beschriebenen strukturpolitischen Gründen zunächst

nicht veränderbar. Auf den Beispielbetrieben, die ihren Boden von Staatsfarmen ge-

pachtet haben und deshalb größere Strukturen aufweisen, fallen die Erträge relativ

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gering aus (Abbildung 16). Wenn es gelingt, die Erträge zu steigern, könnten die Pro-

duktionskosten pro t Braugerste insbesondere auf diesen Betrieben gesenkt werden

und ihre Größenvorteile deutlicher zum Tragen kommen.

Um den qualitativen Anschluss an die international erzeugte Braugerste zu finden

bzw. zu verbessern, kann auf unterschiedlichen Ebenen angesetzt werden. Die Züch-

tung sollte Sorten hervorbringen, die mit dem internationalen Sortenniveau mithalten

können. Das genetische Ausgangsmaterial ist dafür allerdings zu alt, so dass die chi-

nesische Züchtung für eine signifikante Qualitätsverbesserung auf einen Zugang zu

ausländischem Genmaterial angewiesen ist. Da Züchtung ein langwieriger Prozess ist,

besteht hier ein gewisser Zeitdruck. Die internationalen Konzerne Anheuser-Busch

Companies, Inc. und Carlsberg A/S sind zu einem gewissen Maß vertikal diversifi-

ziert verwenden zum Teil für ihre Biermarken eigene Braugerstensorten. Aus ihren

Aktivitäten auf dem chinesischen Markt könnten sich langfristig neue Impulse für die

Wertschöpfungskette ergeben.

Gemäß WANG (2006b) liegen neben den genetischen Schwächen chinesischer Sorten

weitere Ursachen für Qualitätsprobleme in der Erzeugung und der Verarbeitung. Die

oftmals kleinen Strukturen und die zudem unterschiedlichen Vorgehensweisen im

Braugerstenanbau führen zu sehr heterogenen Braugerstenpartien, die sich später

nicht nur für die Verarbeitungsprozesse in der Malzfabrik als nachteilig erweisen,

sondern auch negativen Einfluss auf die spätere Malzqualität haben (MAOGAO 2006).

Im Vorfeld der Verarbeitungen kommen Qualitätsverluste durch unsachgemäße Lage-

rung hinzu.

Das Zitat „The supply chain is not a chain at the moment“ (LI 2006) beschreibt die

gegenwärtige Situation in dem chinesischen Wertsystem. Die derzeitige Organisation

der Transaktionen innerhalb der Wertkette hat wirtschaftliche Begründungen18. Den-

noch könnte den Qualitätsproblemen, die ihre Ursache in dem Management der Er-

zeugung und der Verarbeitung haben, eventuell mit einer besseren Verknüpfung der

einzelnen Wertketten des chinesischen Wertsystems bezüglich des Informationsaus-

tausches entgegengewirkt werden. Der Fokus liegt also nicht auf einer Verknüpfung

der Unternehmensabläufe, sondern vielmehr auf einer Verbesserung des Informati-

onsaustausches zwischen den Mitgliedern des Wertsystems.

18 Siehe Gliederungspunkte 5.1: Analyse auf der Makroebene sowie 5.2: Analyse auf der Mikroebene.

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Während ein Informationsaustausch zwischen den Züchtern und den Verarbeitern

stattzufinden scheint (WANG 2006b), sind es besonders die Bauern, die beispielsweise

mit Schulungen zum Braugerstenanbau, Bereitstellungen von Informationen zu Qua-

litätsanforderungen sowie Beratung und Kontrolle besser in den Informationsaus-

tausch integriert werden sollten.

WANG (2006b) sieht in diesem Bereich einen großen Handlungsbedarf. Er und LI

(2006) weisen aber gleichzeitig daraufhin, dass es besonders schwierig sei, die chine-

sischen Landwirte im Braugerstenanbau zu schulen und sie für die Erzeugung qualita-

tiv höherwertiger Braugerste zu gewinnen. Besonders, wenn die Qualitätsbemühun-

gen nicht von der abnehmenden Seite angemessen betriebsindividuell entlohnt wer-

den, maximiert ein hoher Kornertrag (hohe Stickstoffdüngung) und nicht die gute

Qualität (niedrigeres Protein durch geringere Stickstoffdüngung und damit in der Re-

gel ein niedrigerer Kornertrag) den Gewinn des Landwirts (Adverse Selection). LI

(2006) schlägt daher die Einführung eines qualitätsanreizwirksamen Bonus-Malus-

Systems vor, welches den Landwirten, die besonders gute Qualitäten abliefern, einen

spürbaren Preisaufschlag zahlt bzw. individuelle Preisabschläge vorsieht, wenn die

Qualität ein bestimmtes Niveau nicht erreicht. Bei konsequenter Durchführung könn-

te solch ein System ein adäquates Mittel sein, das Qualitätsbewusstsein der Landwirte

zu stärken. Die Durchführung wäre allerdings teuer und es bedürfte einer gewissen

Vorfinanzierung bis sich das System etabliert hat und den Verarbeitern ausreichend

große Partien besserer und einheitlicherer Qualität für den Verarbeitungsprozess be-

reitstellt.

6 ZUSAMMENFASSUNG

In China, dem mittlerweile größten Biermarkt der Welt, werden seit Jahren Refor-

men, große wirtschaftliche Prosperität und enorme weitere Wachstumspotentiale be-

obachtet. In vielen Sektoren anderer Länder mit ähnlichen Entwicklungen etablierten

sich oftmals intensiv gesteuerte vertikale Koordinationsformen. In diesem Zusam-

menhang gilt es, die Wertschöpfungskette der chinesischen Braugerstenerzeugung

und -verarbeitung zu beschreiben, die Ausgestaltung ihrer vertikalen Koordinations-

prozesse zu analysieren sowie die Wettbewerbsfähigkeit der chinesischen Wertschöp-

fungskette zu bestimmen.

Als theoretische Grundlage für die Analyse der vertikalen Koordination dient die

Neue Institutionenökonomik, die auf zwei Ebenen ansetzt. Die organisatorische Aus-

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gestaltung von Wertschöpfungsketten erfolgt in dem Rahmen der politischen, wirt-

schaftlichen, juristischen sowie kulturellen und sozialen Bedingungen eines Landes.

Sie werden auf der Makroanalyseebene untersucht. Die Analyse der individuellen

Austauschbeziehung zwischen den Gliedern der Wertschöpfungskette erfolgt auf der

Mikroebene. Die vertikalen Koordinationsformen unterscheiden sich in ihrer Koordi-

nationsintensität. Die Koordinationsstrategien sind entlang des vertikalen Koordinati-

onskontinuums angeordnet. Sie reichen von der losen Spotmarktbeziehung, über den

spezifischen Kontrakt, die strategische Allianz, und der formalen Kooperation bis zur

äußerst intensiv koordinierten Ausstauchstrategie der vertikalen Integration. Einige

dargestellte Gründe für die Wahl unterschiedlicher Koordinationsstrategien sind der

Zielkonflikt zwischen Transaktions- und Organisationskosten, unterschiedliche

Markteinflüsse der Akteure, Faktorspezifitäten, Preis- und Produktrisiken sowie Be-

schaffungs- und Absatzunsicherheiten.

Die Wertschöpfungskette der chinesischen Braugerstenerzeugung und -verarbeitung

und ihre Rahmenbedingungen werden ausgiebig beschrieben. Die Analyse bezüglich

der vertikalen Koordinationsstrategien ergibt, dass hauptsächlich lose vertikale Koor-

dinationsstrategien in der Wertschöpfungskette Anwendung finden. Lediglich zwi-

schen der Züchtung und der Saatgutvermehrung besteht eine intensiv koordinierte

Austauschbeziehung. Die Gründe hierfür liegen sowohl in den Rahmenbedingungen

und ihren historischen Entwicklungen als auch in den ökonomischen Überlegungen

der Akteure.

Deutlich tritt die Konkurrenzsituation der chinesischen Braugerste mit der Import-

braugerste hervor. Bezug nehmend auf die Wertkettenanalyse nach PORTER, ergeben

die Untersuchungen, dass zum einen Produktionskostensenkungen und zum anderen

qualitative Verbesserungen der chinesischen Braugerste notwendig sind, um den An-

schluss an die internationale Braugerstenkonkurrenz um die sich entwickelnde Quali-

tätsnachfrage nicht zu verlieren. Dazu sind Züchtungsfortschritte notwendig, die

durch eine Auffrischung des Genpools aus internationalen Quellen erreicht werden

können. Die Verbesserung des Informationsflusses in der Wertschöpfungskette der

chinesischen Braugerstenerzeugung und -verarbeitung sowie anreizwirksame Quali-

tätsentlohnungssysteme könnten ebenfalls helfen, die Qualität der chinesischen Brau-

gerste zu verbessern.

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ANHANG

Anhang 1: China und seine Provinzen

Quelle: www.sacu.org (15.01.2007).

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Anhang 2: Direktkosten verschiedener Anbaufrüchte der Beispielbetriebe (Datentabelle zur Abbildung 13)

Weizen SonnenblumenCNGan0.67Wu CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil35Xixian CNGan13.33Jin CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNHeil20Youyi CNHeil35Xixian

0,67 ha 8,00 ha 5,00 ha 40,00 ha 1,30 ha 10,00 ha 33,00 ha 2,70 ha 1,30 ha 15,00 ha 20,00 ha 20,00 ha 2,00 haDirektkosten

Saatgut 577.5 825.0 828.0 600.0 225.0 720.0 192.0 820.8 945.0 259.2 210.0 230.4 203.0Pflanzenschutz 52.5 15.0 63.0 80.0 0.0 100.0 70.0 45.0 90.0 145.0 170.0 172.5 80.0Dünger 1500.0 1104.0 561.6 591.0 1300.5 1005.0 716.5 1104.0 827.3 441.0 585.0 470.0 661.0

Summe Direktkosten (RMB/ha) 2130.0 1944.0 1452.6 1271.0 1525.5 1825.0 978.5 1969.8 1862.3 845.2 965.0 872.9 944.0

Quelle: Eigene Berechnungen.

Anhang 3: Kosten der Arbeitserledigung für verschiedene Anbaufrüchte (Datentabelle zur Abbildung 14)

Weizen SonnenblumenCNGan0.67Wu CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil35Xixian CNGan13.33Jin CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNHeil20Youyi CNHeil35Xixian

0,67 ha 8,00 ha 5,00 ha 40,00 ha 1,30 ha 10,00 ha 33,00 ha 2,70 ha 1,30 ha 15,00 ha 20,00 ha 20,00 ha 2,00 haKosten der Arbeitserledigung

Variable Maschinenkosten 675.0 902.0 910.0 940.0 548.6 1610.0 1264.6 745.6 483.4 965.0 770.0 890.0 209.9Energie- und Bewässerungkosten 1485.0 987.8 0.0 0.0 1030.7 0.0 87.3 848.8 1094.7 0.0 0.0 0.0 59.3AfA von Gebäude und Maschinen 1209.0 109.4 0.0 0.0 114.2 0.0 83.7 94.0 121.3 0.0 0.0 0.0 56.9Löhne für Fremdarbeit 0.0 478.7 0.0 0.0 499.5 0.0 785.8 411.4 530.5 200.0 200.0 39.0 533.6Lohnansatz für Familienarbeit 1125.0 129.6 15.5 40.4 135.3 3.4 366.7 111.4 143.7 29.0 39.1 47.5 249.0Versicherungen 0.0 0.0 106.9 50.5 0.0 130.5 87.3 0.0 0.0 77.3 48.9 150.0 59.3

Summe Kosten der Arbeitserledigung (RMB/ha) 4494.0 2607.6 1032.5 1031.0 2328.2 1743.9 2675.5 2211.2 2373.5 1271.3 1058.1 1126.5 1167.9

Variable Maschinenkosten: Zugeordnete und direkte Maschinenkosten, incl. Kosten für Lohnunternehmerarbeiten Energie- und Bewässerungskosten: Zugeordneten Kosten für Energie und Bewässerung AfA von Gebäude und Maschinen: Abschreibungen für Gebäuden und Maschinen.Löhne für Fremdarbeit: Zugeordnete oder direkte Lohnkosten für angestellte Arbeitskräfte Lohnansatz für Familienarbeit: Opportunitätskosten für Familienarbeitskräfte, die im Betrieb arbeiten Versicherungen: Betriebliche Versicherungen.

Quelle: Eigene Berechnungen.

Anhang 4: Gesamtkosten und Markterlöse verschiedener Anbaufrüchte (Datentabelle zur Abbildung 15)

Weizen SonnenblumenCNGan0.67Wu CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil35Xixian CNGan13.33Jin CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi CNHeil20Youyi CNHeil35Xixian

0,67 ha 8,00 ha 5,00 ha 40,00 ha 1,30 ha 10,00 ha 33,00 ha 2,70 ha 1,30 ha 15,00 ha 20,00 ha 20,00 ha 2,00 haGesamteinnahmen

Ertrag (t/ha) 7.5 8.0 4.5 4.0 13.5 6.5 9.0 6.8 3.8 2.1 2.5 2.2 2.5Preis (RMB/t) 1260.0 1660.0 1420.0 1420.0 1020.0 1200.0 900.0 1680.0 3900.0 2200.0 2200.0 2200.0 2200.0

Markterlös (RMB/ha) 9450.0 13197.0 6390.0 5680.0 13770.0 7800.0 8100.0 11340.0 14625.0 4620.0 5500.0 4840.0 5500.0Staatliche Subvention 228.0 12.2 0.0 0.0 12.7 0.0 290.3 10.4 13.5 0.0 0.0 0.0 197.1

Summe Gesamteinnahmen (RMB/ha) 9678.0 13209.2 6390.0 5680.0 13782.7 7800.0 8390.3 11350.4 14638.5 4620.0 5500.0 4840.0 5697.1

GesamtkostenDirekte Kosten 2130.0 1944.0 1452.6 1271.0 1525.5 1825.0 978.5 1969.8 1862.3 845.2 965.0 872.9 944.0Masch. & Geb. 1884.0 1011.4 910.0 940.0 663.0 1610.0 1348.3 839.6 604.5 965.0 770.0 890.0 266.7Arbeitskosten 1125.0 608.3 15.5 40.4 634.8 3.4 1152.6 522.7 674.2 229.0 239.1 86.5 782.6Zinskosten 663.0 498.0 117.2 45.8 515.3 143.1 139.5 424.1 546.8 84.7 44.4 67.0 95.0Bodenkosten 2250.0 2400.0 2500.0 2300.0 2400.0 2500.0 2500.0 2400.0 2400.0 2500.0 2300.0 2200.0 2500.0Fixe Kosten 1485.0 987.8 135.5 70.7 1030.7 165.4 116.4 848.8 1094.7 97.9 68.5 180.0 79.1

Summe Gesamtkosten (RMB/ha) 9537.0 7449.6 5130.8 4667.9 6769.2 6246.8 6235.3 7005.1 7182.4 4721.9 4387.0 4296.4 4667.4

GewinnGesamteinnahmen 9678.0 13209.2 6390.0 5680.0 13782.7 7800.0 8390.3 11350.4 14638.5 4620.0 5500.0 4840.0 5697.1Gesamtkosten 9537.0 7449.6 5130.8 4667.9 6769.2 6246.8 6235.3 7005.1 7182.4 4721.9 4387.0 4296.4 4667.4

Gewinn (RMB/ha) 141.0 5759.6 1259.2 1012.1 7013.5 1553.2 2155.0 4345.4 7456.0 -101.9 1113.0 543.6 1029.7

Direkte Kosten: Kosten für Saatgut, Pflanzenschutz und Dünger Masch. & Geb.: Unterhaltungskosten und Abschreibungen für Gebäude und Maschinen incl. Kosten für Lohnunternehmerarbeiten Arbeitskosten: Löhne für Angestellte und Opportunitätskosten für die Familienarbeitskräfte. Zinskosten: Zinskosten für Kredite und Opportunitätskosten für gebundenes Eigenkapital Bodenkosten: Pachten und Pachtansatz für "eigenen", von der Gemeinde zu geteilten Boden (sofern es einen Pachtmarkt gibt) Fixe Kosten: Summe aller Fixkosten auf dem Betrieb aufgeteilt auf die Früchte.

Quelle: Eigene Berechnungen.

Anhang 5: Gesamtkosten und Markterlöse im Vergleich zum Weltmarktpreis (Datentabelle zur Abbildung 16)

CNGan0.67Wu CNGan13.33Jin CNHeil30Youyi CNHeil60Youyi7,5 t/ha 7,95 t/ha 4,5 t/ha 4,0 t/ha

Weltmarktpreis (cif Guangzhou, China, RMB/t) 1600.0 1600.0 1600.0 1600.0

GesamteinnahmeMarkterlös (RMB/t) 1260.0 1660.0 1420.0 1420.0Staatliche Subvention 30.4 1.5 0.0 0.0

Summe Gesamteinnahmen (RMB/t) 1290.4 1661.5 1420.0 1420.0

GesamtkostenDirekte Kosten 284.0 244.5 322.8 317.8Energie- und Bewässerungskosten 198.0 124.3 0.0 0.0Variable Maschinenkosten 90.0 113.5 202.2 235.0Löhne für Fremdarbeit 0.0 60.2 0.0 0.0Versicherungen 0.0 0.0 23.8 12.6Fixe Kosten 0.0 0.0 6.4 5.1Pachten 0.0 271.7 555.6 575.0Zinskosten 24.0 30.7 13.6 0.0

Summe Unmittelbar zahlungswirksame Kosten 596.0 844.9 1124.4 1145.5Abschreibungen für Gebäude und Maschinen 161.2 13.8 0.0 0.0

Summe Abschreibungen 161.2 13.8 0.0 0.0Pachtansatz für "eigenen" Boden 300.0 30.2 0.0 0.0Lohnansatz für Familienarbeitkräfte 150.0 16.3 3.4 10.1Zinsansatz für Eigenkapital (2,52%) 64.4 31.4 12.4 11.4

Summe Opportunitätskosten 514.4 77.9 15.8 21.5Summe Gesamtkosten (RMB/t) 1271.6 936.6 1140.2 1167.0

GewinnGesamteinnahmen 1290.4 1661.5 1420.0 1420.0Gesamtkosten 1271.6 936.6 1140.2 1167.0Gewinn (RMB/t) 18.8 724.9 279.8 253.0

Quelle: Eigene Berechnungen.

Umrechnung: 10 RMB entsprechen 0,99 Euro.

Braugerste Mais Sojabohnen

Braugerste

Braugerste Mais Sojabohnen

Braugerste Mais Sojabohnen

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EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Hiermit versichere ich, die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine ande-

ren als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt zu haben.

Datum: Unterschrift:

Page 98: Vertikale Koordination im Agribusiness Eine Analyse der ... · Vertikale Koordination im Agribusiness – Eine Analyse der Wertschöpfungskette chinesischer Braugerstenerzeugung und

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DANKSAGUNGEN

Ich danke Dr. Yelto Zimmer für die Vergabe, Betreuung und Diskussion dieser Ar-

beit.

Herrn Jan R. Hartmann möchte ich für die Möglichkeit danken, die Arbeit in Zusam-

menarbeit mit dem Züchtervertrieb Agrar der BayWa AG zu schreiben. Seine fröhli-

che und offene Art sorgten insbesondere während des gemeinsamen Chinaaufenthal-

tes für eine angenehme Atmosphäre. Sein Engagement, seine Diskussionsbereitschaft

und seine Ratschläge haben mich stets im positiven Sinne gefordert und gefördert.

Mein ganz besonderer Dank gilt Herrn Henning Lütje und Frau Evonne Tang. Sie

haben mit ihrer Bereitschaft, Kontakte zu knüpfen, die Chinareise und damit diese

Arbeit erst ermöglicht. Ihre außerordentlich großzügige Unterstützung und ihr „red

carpet treatment“ machen den Aufenthalt zu einem unvergesslichen Erlebnis.

Allen gemeinsam danke ich für das Vertrauen, welches sie mir in jeder Weise entge-

gengebracht haben.

Darüber hinaus danke ich meiner Verlobten Samira Neuhaus für ihre Unterstützung

und für die Durchsicht dieser Arbeit sowie allen anderen, die zum Gelingen dieser

Arbeit beigetragen haben.

Nikolaus Bormann