Wachstumsmarkt betriebliche Altersversorgung Chancen und ...€¦ · untersucht die Potenziale der...

Wachstumsmarkt betriebliche Alters versorgung Chancen und Instrumente für eine erfolgreiche Markt bearbeitung

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Die Lebens versicherungswirtschaft steht vor großen Herausforderungen. Unsere Studie zeigt auf, welche Wachstums potenziale die betriebliche Altersversorgung bietet und mit welchen Mitteln sich diese realisieren lassen.

Wachstumsmarkt betriebliche Alters versorgung 3

Vorwort

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

keine deutsche Versicherungssparte steht derzeit so stark unter Beobachtung wie die Lebensversicherung. Verbraucherschützer stellen die Sinnhaftigkeit in Frage, Kunden beklagen die niedrigen Renditen sowie das allgemein schlechte Image der Branche, und auch mancher Anbieter diskutiert immer intensiver, ob sich dieses Geschäftsfeld langfristig noch wertschaffend betreiben lässt.

Ohne Zweifel steht die Lebensversicherung im aktuellen Modell vor großen Herausforderungen, die sich so schnell nicht bewältigen lassen. Auf der anderen Seite sind die makroökonomischen und gesellschaftlichen Treiber hinter dem Bedarf nach privater Vorsorge die gleichen wie seit Jahren. Es bieten sich der Assekuranz daher weiterhin Chancen, von diesen Trends zu profitieren. Diese Chancen müssen aber auch genutzt werden.

Die betriebliche Altersversorgung (bAV) ist derzeit das wohl größte und attraktivste Chancenfeld. Das haben viele Anbieter inzwischen erkannt und planen diesen Bereich auszubauen. Dabei haben sich zwei Fragen als die bedeutenden herausgestellt: Wo genau liegen die Potenziale und wie können sie gehoben werden?

An dieser Stelle setzt die vorliegende Studie an. Anders als viele andere Marktstudien baut sie nicht auf Befragungen von Unternehmen oder Fallstudien erfolgreicher Anbieter auf. Ziel war es vielmehr, den bAVAnbietern im Markt etwas zur Verfügung zu stellen, was es derzeit in dieser Form nicht gibt. Eine umfassende Markt analyse, die die Potenziale getrennt nach Hebeln, Branchen und Unternehmens größen klassen ausweist. Unser Anliegen ist dabei bewusst nicht, mögliche Lösungen zu präsentieren, sondern vor allem die strategische Diskussion in den Unternehmen auf der Basis harter Fakten anzuregen. Wir hoffen daher, dass diese Studie Sie nicht nur mit wertvollen Marktinformationen versorgt, sondern auch die weitere Diskussion fördert.

Zum Abschluss danken wir den zahlreichen PwCKollegen, die durch Zuarbeit, kritische Diskussionen und Durchsicht der Arbeitsstände zum erfolgreichen Erstellen der Studie beigetragen haben, und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.

Düsseldorf, Hamburg, November 2012

Hendrik C. JahnPartnerPwC Düsseldorf

Dr. Sebastian TiedemannManagerPwC Hamburg

Ralf BaldewegSenior ManagerPwC Hamburg

Vorwort

4 Wachstumsmarkt betriebliche Alters versorgung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................6

Tabellenverzeichnis .................................................................................................8

A Management Summary und Hintergrund der PwCbAVStudie ...................91 Management Summary ..............................................................................102 Hintergrund und Ziele der PwCbAVStudie ...............................................10

B Ausgangssituation der Lebensversicherung ...............................................121 Kapitalmarktsituation ................................................................................132 Demografischer Wandel ............................................................................ 143 Verstärkte Regulierung (Solvency II und Regulierung des Vertriebs) .........154 Gegenwärtige Situation im LVMarkt .........................................................16

C Wachstumsmarkt bAV ................................................................................181 Entwicklung der bAV in den verschiedenen Durchführungswegen ............202 Treiber für die Entwicklung der bAV ..........................................................21

D Marktpotenzial der bAV/Entgelt umwandlung ...........................................231 Das PwCModell ........................................................................................242 Ergebnisse der PwCStudie ........................................................................252.1 Aufschlüsselung der bAVDurchdringung nach Arbeitnehmern .................262.2 bAVDurchdringung nach Unternehmensgröße .........................................272.3 Aufteilung der bAVFinanzierung ...............................................................282.4 Potenziale der bAV im Gesamtmarkt ..........................................................292.5 Potenziale der bAV nach Unternehmensgrößen .........................................333 Bewertung der bAVAttraktivität von 16 verschiedenen Branchen .............343.1 Bewertungsansatz .....................................................................................343.2 Ergebnisse der Bewertung .........................................................................354 Detailanalyse der Branchen .......................................................................364.1 Branche der Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen

und technischen Dienstleistungen (M) ......................................................374.1.1 Profil der Branche M ..................................................................................374.1.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche M..........................374.1.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche M .................................384.1.4 Schlussfolgerungen ....................................................................................394.2 Branche Handel und Kfz (G) ......................................................................404.2.1 Profil der Branche G ...................................................................................404.2.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche G ..........................404.2.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche G ..................................414.2.4 Schlussfolgerungen ....................................................................................424.3 Branche Verkehr und Lagerei (H) ..............................................................424.3.1 Profil der Branche H ..................................................................................424.3.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche H ..........................434.3.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche H ..................................44


Inhaltsverzeichnis

4.3.4 Schlussfolgerungen ....................................................................................444.4 Information und Kommunikation (J) .........................................................454.4.1 Profil der Branche J....................................................................................454.4.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche J ...........................454.4.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche J ...................................464.4.4 Schlussfolgerungen ....................................................................................474.5 Branche Baugewerbe (F) ...........................................................................474.5.1 Profil der Branche F ...................................................................................474.5.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche F ...........................484.5.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche F ..................................494.5.4 Schlussfolgerungen ....................................................................................494.6 Kernthesen zur Marktanalyse ....................................................................50

E Marktbearbeitung im Bereich der bAV .......................................................511 Definition der bAVStrategie ......................................................................532 Implementierung von bAV im Vertrieb .......................................................532.1 Die fünf größten Herausforderungen im bAVVertrieb ...............................532.1.1 Gegenwärtige Nachfrage nach Altersvorsorgeprodukten

nicht ausreichend .......................................................................................542.1.2 Entgeltumwandlung nicht ausreichend in die

Altersvorsorgeberatung integriert..............................................................542.1.3 Differenzierte Vertriebskonzepte fehlen ....................................................552.1.4 Bestandsarbeit nicht systematisch organisiert ...........................................552.1.5 Vertriebsunterstützung oftmals unzureichend ...........................................562.2 Systematisierung des bAVVertriebs ...........................................................562.2.1 Differenzierte Kundenansprache ...............................................................572.2.2 Entgeltumwandlung als Standard in der Altersvorsorgeberatung ..............582.2.3 Optimierung der Bestandsarbeit ................................................................582.2.4 Passgenaues Kampagnenmanagement .......................................................592.2.5 Qualifizierung des Personals .....................................................................603 Steuerung des bAVGeschäfts ....................................................................614 Aufstellung des bAVBetriebs .....................................................................625 Zusammenfassung der Ergebnisse – zehn Erkenntnisse

aus der Analyse ..........................................................................................63

F Zusammenfassung und Ausblick ................................................................64

G Anhang: Beispielhafte DetailDatenübersicht für eine Branche ..................66

Quellenverzeichnis ................................................................................................68

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................70


Abbildungsverzeichnis


Abb. 1 Entwicklung der Kapitalmarktsituation und der Verpflichtung zur Garantieverzinsung ...................................................13

Abb. 2a Entwicklung Bestand Leben und bAV .....................................................16

Abb. 2b Aufteilung Bestand Leben nach Produktkategorien 2011 .......................16

Abb. 3 Entwicklung Bestand bAV in den versicherungsförmigen Durchführungswegen ............................................................................20

Abb. 4 Modell PwCPotenzialanalyse bAV/Entgeltumwandlung .......................24

Abb. 5 Aufschlüsselung der bAVDurchdringung nach Arbeitnehmern .............26

Abb. 6 bAVDurchdringung nach Unternehmensgröße, Arbeitnehmer/Unternehmen mit bAV ....................................................27

Abb. 7 Aufteilung der bAVZuwendungen .........................................................28

Abb. 8 Aufschlüsselung des bAVPotenzials nach Arbeitnehmern .....................29

Abb. 9 Quantifizierung der Hebel zur Steigerung der Beitragseinnahmen Entgeltumwandlung .........................................31

Abb. 10 Verteilung des Entgeltumwandlungspotenzials nach Unternehmensgrößen ....................................................................33

Abb. 11 Bewertungsmodell attraktiver Branchen mit hohem Entgeltumwandlungspotenzial ..............................................................35

Abb. 12 bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial in der Branche M ........................................................38

Abb. 13 Anteil der Arbeitnehmer ohne bAV und mit einem Monatseinkommen über 1.500 € ...........................................39

Abb. 14 bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial Branche G ...................................................................41

Abb. 15 bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche H .............................................................43

Abb. 16 bAVTarifvorbehalt nach Unternehmensgröße, Branche H .....................44

Abb. 17 bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche J ..............................................................46

Abb. 18 bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche F .............................................................48



Abb. 19 Systematischer PwCMarktbearbeitungsansatz für die bAV ...................52

Abb. 20 Systematisierung des bAVVertriebs .......................................................56

Abb. 21 Standardberatung Rahmenvertrag/Ausakquirierung ............................59

Abb. 22 Grundlagen intelligenten Kampagnenmanagements .............................60

Abb. 23 Wirkungsmodell bAVQualifizierung .....................................................61


Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Beitragsaufkommen und Potenzial von Lebensversicherern in den Segmenten ...................................................17

Tab. 2 Annahmen zur Anpassung der Hebel für die Potenzialberechnung........................................................................32

Tab. 3 Profil der Branche M ..............................................................................37

Tab. 4 Durchschnittseinkommen in der Branche M ..........................................38

Tab. 5 Profil der Branche G ...............................................................................40

Tab. 6 Potenziale der Hebel 1 und 5 nach Unternehmensgröße, Branche G ..............................................................................................41

Tab. 7 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche G ..............................................................................................42

Tab. 8 Profil der Branche H ...............................................................................43

Tab. 9 bAVGesamtpotenzial nach Unternehmensgröße, Branche H .................44

Tab. 10 Profil der Branche J ................................................................................45

Tab. 11 Einkommen nach Unternehmensgröße, Branche J .................................46

Tab. 12 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche J ...............................................................................................47

Tab. 13 Profil der Branche F ...............................................................................48

Tab. 14 Anzahl potenzieller bAVZielkunden, Branche F ....................................49

Tab. 15 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche F .............................................................49

Tab. 16 Detailinformationen Branche D (1/5) ....................................................66






Management Summary und Hintergrund der PwC-bAV-Studie

A Management Summary und Hintergrund der PwC-bAV-Studie



1 Management Summary

Die negative Entwicklung der Lebensversicherung, die sich erstmalig 2011 auch in einem Rückgang der Beitragseinnahmen geäußert hat, führt dazu, dass Lebensversicherer gegenwärtig bekannte und neue Wachstumsfelder identifizieren oder forcieren. Da die Wachstumsbereiche, wie die Berufs oder Pflege rentenversicherung, nicht volumenstark genug sind und die gängigen Lebens bzw. Renten versicherungs produkte kein signifikantes Wachstum erwarten lassen, bleibt die seit Jahren zumindest in der Entgeltumwandlung stark wachsende bAV.

Trotz des starken Wachstums in den letzten Jahren bietet die bAV noch erhebliche Potenziale; so besitzt gegenwärtig nicht einmal jeder zweite sozialversicherungs pflichtig beschäftigte Arbeitnehmer eine bAV. Demgegenüber ist die Penetrations rate in der Lebensversicherung allgemein mit insgesamt über 90 Mio. Lebensversicherungsverträgen in Deutschland deutlich höher. Unseren Berechnungen zufolge besitzt der Entgelt umwandlungs markt ein Potenzial von weiteren 6,5 Mrd. Euro Beitrags einnahmen, welches in den nächsten drei bis sieben Jahren gehoben werden könnte.

Für diese Realisierung ist allerdings eine differenzierte Betrachtung notwendig, da die Potenziale in unterschiedlichen Hebeln, Branchen und Unternehmensgrößen mit jeweils unterschiedlichen Hürden für die Realisierung liegen. Die gesamte Markt bearbeitung ist an die Heterogenität dieser Potenziale anzupassen und eine Abkehr vom „Gießkannenprinzip“ unumgänglich. Die Strategie muss zielkundenorientiert nach potenzialstarken Branchen und Unternehmensgrößen mit eindeutig definierten Hebeln für die Realisierung ausgerichtet sein. Im Vertrieb muss die bAVBeratung Regel und nicht Ausnahme sein und durch die hohen Potenziale bei kleinen und mittleren Unternehmen die Arbeitnehmer im Retailgeschäft erreichen. Der Vertrieb muss steuerungsseitig durch eine stringente Führung und ein bAVvertriebsförderndes Anreizsystem unterstützt werden. Im Betrieb müssen differenzierte und teils diffizile bAVGeschäftsvorgänge in den überwiegend an der privaten Alters versorgung (pAV) orientierten Systemen ermöglicht und soweit es geht automatisiert werden.

2 Hintergrund und Ziele der PwCbAVStudie

Die betriebliche Altersversorgung ist für viele deutsche Versicherer ein wichtiges Geschäfts und Wachstumsfeld. Entsprechend beschäftigen sich mit diesem Feld bereits zahlreiche Studien und Auswertungen. Viele dieser Analysen und Studien fokussieren auf Befragungen von Arbeitnehmern und Unternehmen. Dabei sind sie oft vergleichsweise grob und undifferenziert und betrachten zumeist die bAVDurchdringung nach Unternehmensgrößen sowie die Abschlussbereitschaft bei den Arbeitnehmern. Differenzierte Betrachtungen der bAVDurchdringungen nach Branchen und Unternehmensgrößenklassen liegen nicht vor. Gleiches gilt für die daraus resultierenden Potenziale und Ansätze, um diese zu realisieren.



Genau dort liegt aber häufig der Bedarf der Marktteilnehmer. Viele haben inzwischen die Erfahrung gemacht, dass zwar insgesamt große Potenziale bestehen, die genauen Quellen sich jedoch oft nur erahnen lassen. In der Konsequenz führt dies zu aufwendigen Vertriebsmaßnahmen – häufig nach dem TrialandErrorPrinzip – und zu entsprechenden Frustrationen bei der Vertriebsmannschaft.

Die PwCStudie setzt genau da an, wo die bisherigen Studien aufgehört haben. Sie untersucht die Potenziale der bAV in dem Teilbereich der Entgelt umwandlung in einer neuen Auswertungsdimension1. Es werden die Potenziale in 16 Branchen und sechs Unternehmensgrößen individuell ermittelt und zusätzlich nach fünf Hebeln differenziert.

Dabei werden tarifvertragliche Lösungen wie z. B. die Metallrente integriert sowie die ermittelten Ergebnisse mit den publizierten GDVZahlen zur bAV validiert. Die Ziele der PwCbAVStudie liegen – neben der Ermittlung des bAVPotenzials in einer bislang noch nicht vorliegenden Detailtiefe – in der Erarbeitung konkreter Thesen zu den Wachstumschancen in der bAV und den dafür benötigten Instrumenten für eine systematische Marktbearbeitung. Die Adressaten dieser Studie sind somit die entsprechenden Sparten und Vertriebs verantwortlichen in Versicherungs unternehmen, die in der bAV aktiv sind bzw. ihr entsprechendes Engagement forcieren wollen.2 Ihnen sollen die Studie und die ihr zugrunde liegenden Daten Instrumente an die Hand geben, um die bAVAktivitäten individueller, zielgerichteter und effektiver auszurichten.

1 Wird im Fortgang der Studie also von bAV gesprochen, so ist fast ausnahmslos die Entgelt-umwandlung gemeint.

2 Die Daten und Erkenntnisse können allerdings ebenso von Banken, Struktur- und Maklervertrieben etc. für eine effiziente bAV-Markt bearbeitung genutzt werden.


Ausgangssituation der Lebensversicherung

B Ausgangssituation der Lebensversicherung



Die Lebensversicherung spielt volkswirtschaftlich, sozialpolitisch und für die Versicherungsbranche eine bedeutende Rolle. Entsprechend gravierend sind die Auswirkungen der Veränderungen der letzten Jahre. Die Lebensversicherung befindet sich in einem immer enger werdenden Spannungsfeld zwischen der Kapitalmarktsituation, dem weiter voranschreitenden demografischen Wandel und den Auswirkungen der verstärkten Regulierung. Dies mündet neben massiven finanziellen Effekten für Anbieter und Versicherte vermehrt in eine gedämpfte Nachfrage, was die Situation wiederum weiter verschärft. Ein näherer Blick auf dieses Spannungsfeld macht die Herausforderungen deutlich.

1 Kapitalmarktsituation

An den Kapitalmärkten lassen sich angesichts des aktuell niedrigen Zinsniveaus mit Produkten hoher Bonität wie Bundesanleihen kaum noch ausreichende Renditen für die Lebensversicherer erwirtschaften, um die einmal gemachten Zusagen an die Versicherungsnehmer zu erfüllen. Die Rendite von zehnjährigen Bundesanleihen hat sich in den vergangenen fünf Jahren mehr als halbiert und liegt seitdem das erste Mal in den vergangenen 30 Jahren dauerhaft unter der durchschnittlichen Garantieverzinsung im Bestand – mit zunehmendem Abstand. Die durchschnittliche Garantie verzinsung über alle Verträge hinweg liegt derzeit bei geschätzten 3,3 Prozent (siehe Abbildung 1).

Abb. 1 Entwicklung der Kapitalmarktsituation und der Verpflichtung zur Garantieverzinsung

Rendite Bundeswertpapiere (Restlaufzeit 10 Jahre)

Garantieverzinsung des Neugeschäfts

Garantieverzinsung im Bestand (PwC-Schätzung)

Ren

dite

(in

%)

2012

2011

2009

2010

2008

2007

200

6

2005

2004

2003

2002

2001

200

0

1999

ab Januar 2007: 2,25 %ab Januar 2012: 1,75 %

12

10

8

6

4

2

0

1980

1991

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

vor Juli 1986: 3,00 %ab Juli 1986: 3,50 %

ab Juli 1994: 4,00 %

ab Januar 2004: 2,75 %ab Juli 2000: 3,25 %

3 Dass nicht noch mehr Lebensversicherer aus dem Markt ausgeschieden sind, liegt auch daran, dass die japanische Aufsicht es den Versicherern explizit erlaubt hat, den Garantiezins im Bestand rückwirkend zu reduzieren, wenn eine Fortführung des Versicherungsgeschäfts ohne Änderung der Vertragsbedingungen gefährdet und eine Änderung der Vertragsbedingungen zum Schutz der Versicherungsnehmer unausweichlich war.

Das Garantieversprechen stellte jahrelang lediglich eine theoretische Größe dar. Die tatsächlich geleisteten Auszahlungen lagen weit darüber. Was aber passiert, wenn das gegenwärtige Niedrigzinsniveau dauerhaft bzw. sehr langfristig bestehen bleibt, zeigt ein Blick nach Japan. Seit Ende der 1990erJahre gerieten neun private Lebensversicherungsgesellschaften in Japan in die Insolvenz, weil sie die Garantien im langfristigen Kapitalmarktumfeld nicht mehr einhalten konnten.3



Neben einigen Erleichterungen durch die japanische Aufsicht haben vor allem vier Maßnahmen zu einer langfristigen Stabilisierung des japanischen Lebensversicherungsmarktes beigetragen: 1. eine Senkung der Garantieverzinsung im Neugeschäft,2. ein Ankurbeln des Neugeschäfts mit niedrigeren Garantien und somit eine

schrittweise Reduzierung der Garantieverzinsung im Bestand, 3. ein Umleiten des Neugeschäfts auch auf fondsgebundene Lösungen, 4. eine Kapitalanlage, die neben den japanischen Anlagen auch vermehrt

ausländische Anlagen mit höherer Verzinsung vorsah.

Wegen des seit Langem niedrigen Zinsniveaus wurde auch in Deutschland reagiert. Seit dem 1. Januar 2012 gilt ein verringerter Garantiezins von 1,75 Prozent (vorher 2,25 Prozent) beim Abschluss einer neuen kapitalbildenden Lebensversicherung bzw. einer privaten Rentenversicherung. Die Probleme, den Garantiezins im Bestand in Höhe von 3,3 Prozent zu leisten, werden durch die Garantiezinssenkung für das Neugeschäft jedoch erst langfristig zu lösen sein, da Effekte auf den Bestand erst mittel bis langfristig Wirkung zeigen werden. Die damit deutlich reduzierten Garantieablaufleistungen, die teilweise zu negativen Beitragsrenditen führen, erschweren jedoch gegenwärtig die Absatzmöglichkeiten klassischer Lebens und Rentenversicherungen.

Damit entsteht zunächst kurz bis mittelfristig eine Zangenbewegung auf die wirtschaftliche Lage der Lebensversicherer. Zum einen laufen viele Verträge mit einem Garantiezins von 3,0 Prozent gegenwärtig aus, womit der Anteil der „3,5 und 4,0 Prozenter“ (aus den neugeschäftsstarken Jahren 1986 bis 2000) relativ steigen und sich die durchschnittliche Garantieverzinsung im Bestand erhöhen wird. Zum anderen laufen zugleich in der Kapitalanlage hoch verzinste Langläufer langsam aus und müssen durch Produkte mit einer Verzinsung von nicht einmal 2 Prozent ersetzt werden, womit die durchschnittliche Anlagerendite weiter unter Druck gerät. Vielfach setzen Anbieter daher vermehrt auf ein Umleiten des Neugeschäfts auf fondsgebundene Produkte ohne Garantieverzinsung, womit im Rahmen von Solvency II weniger Eigenkapitalunterlegung erforderlich ist. Dies reduziert zwar das Volumen der Garantieversprechen, weitet die Schere aber weiter aus, da weniger Neugeschäft mit einem Garantiezins von 1,75 Prozent die Garantieverzinsung im Bestand reduzieren kann.4

2 Demografischer Wandel

Wie allseits bekannt, ist eines der marktbeeinflussenden Themen in Deutschland (aber auch in anderen Industrienationen) der demografische Wandel. An zwei wesentlichen Aspekten lassen sich die Auswirkungen skizzieren. Erstens wird die absolute Einwohnerzahl ceteris paribus (keine fundamentale Ausweitung von Zuwanderung etc.) von derzeit über 80 Mio. bis 2050 auf knapp 75 Mio. und bis 2060 sogar auf 70 Mio. Einwohner sinken.5

Zweitens wird das Durchschnittsalter deutlich zunehmen, was sich in einer starken Verschiebung in den Altersklassen ausdrückt, da die geburtenstarken Jahrgänge in die ältere Generation „hineinaltern“ und die Geburten auf niedrigem Niveau verharren.

Für die Lebensversicherer entsteht kurz bis mittelfristig eine Zangenbewegung durch die Zinssituation.

4 Nicht diskutiert wurde in diesem Kontext, ob ein aktives Umleiten von klassischem auf fonds-gebundenes Geschäft vom Kunden überhaupt goutiert wird. Aktuelle Zahlen für das Neugeschäft 2011 zeigen nämlich auf, dass nur 14 Prozent der abgeschlossenen Lebens- bzw. Renten-versicherungen fondsgebunden waren, vgl. „FLV-Update 2011“ von Towers Watson (2012).

5 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschland bis 2060.



Im Ergebnis wird insbesondere der Anteil der über 65Jährigen deutlich ansteigen, während der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter abnimmt.6

Für die Lebensversicherer bedeutet dies, dass das Neugeschäftspotenzial für Geschäft gegen laufenden Beitrag, welches vornehmlich in der Altersklasse bis höchstens 45 Jahre abgeschlossen wird, sinken wird. Auch wird das Potenzial der Zielkunden für Lebensversicherungsprodukte zur Absicherung biometrischer Risiken wie die Berufsunfähigkeits oder Risikolebensversicherung gegen laufenden Beitrag sinken. Dahingegen wird das Potenzial für Einmalbeitragsgeschäft und/oder Pflegeabsicherungsprodukte bei der Generation 50+ deutlich steigen.

3 Verstärkte Regulierung (Solvency II und Regulierung des Vertriebs)

Die abermals verschobene, aber anstehende Einführung der SolvencyIIRegularien wird zu einer Notwendigkeit der Zunahme der Eigenkapitalausstattung der Lebensversicherer führen. Langfristige Garantien, wie sie z. B. in der klassischen Lebens und Rentenversicherung ausgesprochen werden, sowie bestimmte Assetklassen in der Kapitalanlage (z. B. Aktien und Immobilien) werden zusätzliche Eigenkapitalanforderungen bedingen, welche zu einer Reduktion der ökonomischen Renditen und dem Erfordernis von Kapitalaufnahmen bzw. thesaurierungen führen. Möglichkeiten, die Auswirkungen von Solvency II abzumildern, werden bereits von Lebensversicherungsunternehmen angewendet oder sind in der Diskussion. Dazu zählen Strategien, die das Neugeschäft stark oder ausnahmslos in die fondsgebundene Variante umlenken, da diese aufgrund der Risikotragung der Kapitalanlage durch den Versicherungsnehmer eigenkapital schonender ist. Dem widerstrebt allerdings das Kundenbedürfnis nach Sicherheit, so dass dies insbesondere im Retailvertrieb nur durch umfassende, aber wiederum renditemindernde Absicherungsmechanismen möglich ist. Weiter in der Diskussion stehen Modelle mit endfälligen und nicht jährlich darzustellenden (Zins)Garantien, z. B. in Form von Variable Annuities oder zeitlich begrenzten Garantieverzinsungen wie in Frankreich. Hier waren jedoch erste Versuche am Markt in Deutschland nicht erfolgreich.

Insgesamt muss daher derzeit davon ausgegangen werden, dass die SolvencyIIAnforderungen im Gesamtmarkt zu einer weiteren Reduktion der Renditen für die Anbieter und/oder zu einem weiteren Rückgang des Neugeschäfts führen werden.

Auch jenseits der SolvencyVorschriften müssen sich die Lebensversicherer auf weitere Regulierungen einstellen. So wird z. B. eine weitere Regulierung des Vertriebs insbesondere für Lebensversicherungsprodukte gegenwärtig auf europäischer Ebene diskutiert und in diesem Zuge über eine Offenlegung der tatsächlichen und nicht nur der rechnerischen Provisionen nachgedacht. Erhebliche Auswirkungen dürften auch eine Abschaffung der Abschlussprovisionen und eine Umstellung auf laufende Provisionen insbesondere für den lebens versicherungslastigen Vertrieb haben. Die Diskussionen haben zwar noch keine konkreten Auswirkungen, klar ist aber, dass der Vertrieb gerade für Lebensversicherungsprodukte zukünftig auch vonseiten des Regulators tendenziell eher eingeschränkt bzw. weniger attraktiv gemacht wird.

6 Gegenwärtig besteht die Bevölkerung zu 19 Prozent aus Kindern und jungen Menschen unter 20 Jahren, zu 61 Prozent aus 20- bis unter 65-Jährigen und zu 20 Prozent aus 65-Jährigen und Älteren. Im Jahr 2060 wird bereits jeder Dritte (34 %) mindestens 65 Jahre alt sein, vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschland bis 2060.



4 Gegenwärtige Situation im LVMarkt

Der Gesamtmarkt Leben ist in den letzten acht Jahren mit knapp 3 Prozent jährlich (CAGR) gewachsen – war jedoch 2011 rückläufig. Diese Tendenz gilt aber nicht für alle Marktsegmente: Einer der Wachstumstreiber in der Lebensversicherung (LV) war die betriebliche Altersversogung (bAV), die mit über 5 Prozent jährlich gewachsen ist (Abbildungen 2a und 2b):

86,8 Mrd. € Bestand Leben gesamt

Riester-Rente (2. Schicht) 6,1 %

Basis-Rente (Rürup) (1. Schicht)

3,2 %bAV (2. Schicht) 15,1 %

LV/RV und sonstige LV-Produkte (3. Schicht)

75,6 %

Quelle: GDV, Stand 2011

Abb. 2b Aufteilung Bestand Leben nach Produktkategorien 2011

Abb. 2a Entwicklung Bestand Leben und bAV

in Mrd. €

bAV

andere LV-Segmente

Anteil bAV (in %) gesamt

12,8 14,4 14,1 14,1 14,4 14,8 14,2 14,0 15,1

59,8

8,8

68,6

60,2

10,1

70,3

64,6

10,6

75,2

67,4

11,1

78,5

67,6

11,4

79,0

67,8

11,8

79,6

73,1

12,1

85,2

77,7

12,7

90,4

73,7

13,1

86,8

2003 201120102008 20092007200620052004

Ø Wachstums rate Bestand

(2003–2011)

3,0 % p. a.

2,6 % p. a.

5,1 % p. a.




Die Lebensversicherungsbeitragseinnahmen gesamt ohne bAV hatten insbesondere in den Jahren 2009 und 2010 erhebliche Zuwächse gegenüber dem Vorjahr, was vor allem auf das explodierende Einmalbeitragsgeschäft aufgrund der Kapital marktsituation (insbesondere die Attraktivität von kurzfristigen „LVParkprodukten“) zurückzuführen ist. Dieser Trend wurde schon 2011 unterbrochen und wird sich wahrscheinlich auch nicht wiederholen. Die bAVEntwicklung ist dagegen sehr konstant und konnte ihren Anteil an den Gesamtprämieneinnahmen kontinuierlich ausbauen.

Tab. 1 Beitragsaufkommen und Potenzial von Lebensversicherern in den Segmenten

Lebens versicherungs-segment

Anteil am Beitrags-aufkommen Leben

insgesamt 2011 (GDV) Zukunftsaussichten

Lebens- und Renten-versicherungen

78 %

Gegenwärtig laufen viele LVs aus; zukünftig wird diese Entwicklung durch Auslaufen neu geschäfts starker Abschlüsse aus den 1970/80er-Jahren forciert; aktuelles Neu geschäft und Wieder anlage management können Abläufe nicht annähernd kompensieren.

Versicherungen zur Risiko absicherung (Risiko- und Pflege-LV sowie BU)

7 %Sensibilisierung der Notwendigkeit des vermehrten Risiko schutzes nimmt sehr langsam zu; auch wenn dies in eine Zunahme des Neugeschäfts mündet, werden die Beitrags aufkommen der LV insgesamt nicht signifikant erhöht.

betriebliche Altersversorgung

15 %

Seit dem Rechtsanspruch auf Entgelt umwandlung (2002) stetig steigendes Beitrags aufkommen und konstantes Neugeschäft, „junge Bestände“ führen zu stetig steigendem Beitrags aufkommen und größer werdender Bedeutung für die Lebens versicherer.

Quelle: GDV, PwC-Research, Stand 2012

Die Herausforderung für die Lebensversicherer wird es nun sein, einen möglichst großen Teil der Ablaufsummen von Lebensversicherungen im eigenen Haus zu behalten, was im Marktdurchschnitt mit einem mehr oder weniger systematischen Ablaufmanagement bisher nur bei durchschnittlich ca. zehn Prozent der auslaufenden Verträge gelingt.

Somit besteht die Notwendigkeit für einen Lebensversicherer, weitere Wachstumsfelder in der Lebensversicherung zu identifizieren, welche den Rückgang des Beitrags aufkommens (gebuchte Bruttobeiträge) kompensieren könnten. Die Versicherungen zur biometrischen Risikoabsicherung (RisikoLV, PflegeRV und BU) als die Kernkompetenz und das Alleinstellungsmerkmal eines Lebensversicherers sind bisher anteilig am Beitragsaufkommen eher gering und werden auch nicht der volumenstarke Wachstumsmotor der Zukunft sein.

Die bAV hingegen bietet ein attraktives Wachstumsfeld für einen Lebensversicherer. Sie stellt bereits jetzt fast ein Sechstel der Beitragseinnahmen und verfügt struktur und wettbewerbsbedingt über eine Reihe von Vorteilen, die in der aktuellen Markt situation sehr wertvoll sind. Daher lohnt sich für jeden Lebensversicherer ein weitergehender, detaillierter Blick auf diesen Markt, seine Besonderheiten und vor allem seine Potenziale.


Wachstumsmarkt bAV

C Wachstumsmarkt bAV


Wachstumsmarkt bAV

Aus unserer Sicht stellt die bAV derzeit das wichtigste potenzielle Wachstumsfeld für Lebensversicherer in Deutschland dar. Dies zeigt sich sowohl an der Entwicklung der einzelnen Durchführungswege als auch an den dahinterstehenden Treibern.

Kurzbeschreibung der Charakteristika der bAV sowie Exkurs ZeitwertkontenDie bAV differenziert sich in dreierlei Weise: nach der Art der Zusage, der Art der Finanzierung und der Form des Durchführungsweges. Neben diesen Charakteristika werden im Folgenden zudem im Exkurs Zeitwertkonten beschrieben.

Art der ZusageBei der Leistungszusage wird eine bestimmte Rentenhöhe garantiert; bei der beitragsorientierten Leistungszusage wird ein bestimmter Beitrag für den Aufbau der bAV garantiert. Die Beitragszusage mit Mindestleistung ist eine Mischform.

Art der Finanzierung Bei der arbeitgeberfinanzierten bAV übernimmt der Arbeitgeber die Zahlungen der bAV; bei der arbeitnehmer finanzierten bAV finanziert der Arbeitnehmer die bAV komplett allein (Entgeltumwandlung); eine Kombination aus beidem ist die Mischfinanzierung.

Form des Durchführungsweges Bei der Direktzusage verpflichtet sich der Arbeitgeber, dem Arbeitnehmer eine vereinbarte Leistung zu zahlen (Abbildung über Bildung von Pensionsrückstellungen/Innenfinanzierung

beim Unternehmen); für die Direktzusage ist PSVBeitrag7 fällig.

Die Direktversicherung ist eine versicherungs förmige Lösung nach Art der Lebensversicherung (Abbildung durch ein Lebensversicherungs unternehmen und dadurch Versicherungsaufsicht); der Arbeitgeber schließt für den Arbeitnehmer einen Einzel oder Gruppen vertrag ab; die Direktversicherung ist das bevorzugte Produkt für die Entgeltumwandlung.

Die Pensionskasse ist eine Altersversicherungs organisation, für die ähnliche Vorschriften wie für einen Lebensversicherer gelten, z. B. hinsichtlich des Aufsichtsrechts. Es wird zwischen unternehmenseigenen und unternehmensübergreifenden Pensions kassen (von Versicherern gehaltene Pensionskassen) unterschieden; die Pensionskasse ist ein Produkt für die Entgeltumwandlung.

Die Unterstützungskasse ist eine eigenständige Organisation in Form einer GmbH, einer Stiftung oder eines Vereins, die die Durchführung der bAV für den Arbeitgeber übernimmt. Sie unterliegt nicht der Versicherungsaufsicht und ist auch in der Anlage ihres Vermögens frei. Die Art der

Finanzierung kann in Form von Entgelt umwandlung und/oder arbeitgeberfinanziert geregelt werden. Unterstützungs kassen sind häufig rückgedeckt, der PSVBeitrag wird jedoch auch dann fällig.

Der Pensionsfonds ist ebenfalls rechtlich selbstständig, wobei auch er nicht den strengen Restriktionen der Lebensversicherer unterliegt. Pensions fonds sind frei in der Kapital anlage und investieren gewöhnlich einen höheren Anteil in Aktien als andere Formen der bAV. Pensionsfonds können sowohl für Entgeltumwandlung als auch zur Auslagerung von Pensions rückstellungen genutzt werden. Der PSVBeitrag beziffert sich lediglich auf ein Fünftel des „normalen“ Beitrags.

Exkurs ZeitwertkontenZeitwertkonten sind eine Form der Entgelt umwandlung, mit der keine zusätzliche Rente, sondern ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Arbeitsleben oder Sabbaticals „finanziert“ werden können. Insofern sind Zeit wertkonten ein Substitut und damit Wettbewerbsprodukt für die Entgeltumwandlung z. B. über eine Direktversicherung oder eine Pensionskasse.

7 Das Betriebsrentengesetz schreibt für die Finanzierung der vom Pensionssicherungsverein auf Gegenseitigkeit (PSVaG) aufgrund von Insolvenzen zu übernehmenden betrieblichen Alters-versorgung vor, dass die Beiträge der Vereinsmitglieder (z. B. Unternehmen mit Direktzusage, Unterstützungs kassen, anteilig Pensionsfonds) den Schadenaufwand decken müssen.


Wachstumsmarkt bAV

1 Entwicklung der bAV in den verschiedenen Durchführungswegen

Die Entwicklung der einzelnen Durchführungswege lässt sich am besten anhand der Bestandsentwicklung skizzieren. Die Bestände8 der einzelnen Durch führungswege unterscheiden sich stark in ihrer Bedeutung (siehe Abbildung 3).

8 In den GDV-Statistiken sind sowohl beitragsfrei gestellte, privat weiter besparte als auch Verträge von geringfügig Beschäftigen und Azubis enthalten.

Abb. 3 Entwicklung Bestand bAV in den versicherungsförmigen Durchführungswegen

wichtigster Durch-•führungsweg der versicherungsförmigen bAV

4,5 4,54,6 4,7 4,9 5,3 5,4 5,7 6,2

Direktversicherung

dynamische •Entwicklung des Bestandes bis 2007ab 2008 stagnierender •Bestand

1,12,32,0 2,5 2,7 2,7 2,7 2,7 2,8

Pensionskasse

leichtes, aber •konstantes Wachstum des Bestandes

3,3 3,63,4 3,4 3,6 3,7 3,8 3,9 4,1

Rückdeckungsversicherung

Bestandsentwicklung •sehr volatil und stark durch Einmalbeiträge getrieben

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0,10,1 0,8 0,7 0,51,0

0,40,8

Pensionsfonds

in Mrd. EUR Beitragseinnahmen


0,0


Wachstumsmarkt bAV

9 Zumindest dann, wenn der Empfänger der bAV-Rente gesetzlich krankenversichert ist.

Die Direktversicherung ist mit Abstand der Durchführungsweg mit dem größten Bestand (2011:6,2 Mrd. Euro). Die Pensionskassen erlebten zwar eine dynamische Entwicklung des Bestandes bis 2005, seitdem stagniert dieser jedoch aufgrund der steuerlichen Gleichstellung mit der Direktversicherung und dem seither stark rückläufigen Neugeschäft. Die Rückdeckungsversicherung erzielt seit Jahren ein kontinuierliches Wachstum, von 3,3 Mrd. Euro im Jahr 2003 auf 4,1 Mrd. Euro im Jahr 2011. Die Bestandsentwicklung des Pensionsfonds ist dagegen aufgrund des hohen Anteils des Einmalbeitragsgeschäfts sehr volatil und stark beeinflusst von Konjunktur und Kapitalmarktentwicklungen.

2 Treiber für die Entwicklung der bAV

Die positive Entwicklung in der bAV kommt nicht zufällig. Trotz der schwierigen Situation in der Lebensversicherung gibt es einige Faktoren, die der bAV eine gewisse Sonderrolle und zudem Vorteile gegenüber Alternativformen verschaffen. Im Wesentlichen sind dies sechs Treiber:1. Ungebrochener Trend eines steigenden Bedarfs an Altersvorsorge

Wie schon vorher ausgeführt, führt der demografische Wandel über zwei Hebel zu einer weiterhin steigenden Nachfrage nach Altersvorsorge. Zum einen führt er über die Verschiebung der Alterspyramide zwingend zu einem weiteren Rückgang der Zahlungen aus der gesetzlichen Rentenversicherung, welcher über die private und betriebliche Alters versorgung kompensiert werden muss. Zum anderen führt die immer weiter steigende Lebenserwartung zu einem höheren benötigten Kapitalstock bei Renteneintritt. Beide Effekte zusammen erhöhen die Nachfrage nach Vorsorge über die zweite und dritte Schicht.

2. Produktbezogene Vorteile Neben der reinen Rentenhöhe ist insbesondere das Langlebigkeitsrisiko von besonderer Bedeutung in der Altersvorsorge. Hier hat die bAV als versicherungsförmige Lösung der Entgeltumwandlung ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Banken und Fondsanbietern, da nur sie neben der Pensionszusage eine lebenslange Rente sicherstellen kann.

3. Steuerliche Behandlung Wie früher im Einzellebensversicherungsgeschäft genießt die bAV gegenüber anderen Vorsorgeformen steuerliche Vorteile. Bis zu einem Betrag von 374 Euro (4 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze West 2012 der gesetzlichen Rentenversicherung zuzüglich 150 Euro) monatlich ist die Entgeltumwandlung steuerfrei und unterliegt bei der Auszahlung der nachgelagerten Besteuerung. Am Beispiel der privaten Vorsorge hat sich gezeigt, dass dieser Vorteil erheblichen Einfluss auf die Neugeschäftsentwicklung haben kann.

4. Sozialabgabenfreiheit Neben der steuerlichen Behandlung wird die Entgeltumwandlung auch hinsichtlich der Sozialabgaben bevorteilt. Bis zu einem Betrag von 224 Euro (4 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze West 2012 der gesetzlichen Rentenversicherung) ist die Entgeltumwandlung sozialabgabenfrei, wobei bei der Auszahlung der Rente Sozialabgaben in Form von Krankenversicherungsbeiträgen9 geleistet werden müssen.


Wachstumsmarkt bAV

5. Förderung durch Arbeitgeber Neben der reinen Gehaltshöhe etablieren sich zunehmend weitere Faktoren bei der Auswahl des „richtigen“ Unternehmens durch qualifizierte Fachkräfte. Der voranschreitende Fach und Arbeitskräftemangel führt dazu, dass Unternehmen, die sich im „War for talents“ gut positionieren wollen, die bAV als Arbeitnehmerbindungs bzw. Rekrutierungsinstrument erkannt haben und mit Zuschüssen, z. B. in Höhe der gesparten Sozialbeiträge bei der Entgeltumwandlung oder sogar darüber hinaus, einsetzen.

6. Staatliche Förderung Die aktuelle Diskussion zeigt einmal mehr, dass die Altersvorsorge ein politisch wichtiges und gern instrumentalisiertes Thema ist. Darüber hinaus ist es für den Staat und die Gesellschaft von geradezu existenzieller Bedeutung, die private Vorsorge und vor allem die bAV über die kommenden Jahre und Jahrzehnte zu stärken und als dominierende Säulen neben einer gesetzlichen Basisrente auszubauen. Dies wird letztlich nur durch eine noch intensivere Aufklärung und finanzielle Förderung dieser Formen zu erreichen sein und der bAV damit einen zusätzlichen Schub verleihen.

Insgesamt besitzt nur die RiesterRente (nicht die Produkte der dritten Schicht) eine ähnliche steuerliche Bevorzugung wie die bAV; die RiesterRente bietet jedoch keine Sozialabgabenfreiheit und wird zudem auch zunehmend als Bausparkassen, Fondsgesellschafts und Bankenlösung verkauft.10 Die bAV insgesamt, an der nicht einmal die Hälfte aller sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer partizipiert, ist für den Kunden somit die attraktivste Möglichkeit, die Einschnitte im gesetzlichen Rentensystem zu kompensieren, und bietet daher ein großes zu erschließendes Potenzial für Versicherungsunternehmen.

Exkurs – wann lohnt sich die bAV im Vergleich zu Riester? In der Diskussion rund um das Wachstums feld bAV stellt sich die Frage, wann die bAV vorteilhafter als eine RiesterLösung ist. Grundsätzlich sind beide Möglichkeiten der Alters vorsorge im Rahmen des DreiSchichtenModells abschließ bzw. kombinierbar. Entsprechend gilt, dass beim Vorhandensein einer RiesterRente die bAV immer eine sinnvolle Ergänzung ist, da durch RiesterVerträge allein die zukünftige Renten lücke nicht kompensierbar ist. Falls die Höhe des individuellen Einkommens eine Kombination beider Alters vorsorge modelle nicht zulässt, ist die Frage der Vorteilhaftigkeit (insbesondere Steuer und/oder Sozial abgaben freiheit) stark abhängig von der jeweiligen Einkommens und Familien situation.

Tendenziell ist die bAV vorteilhafter als Riester, wenn der NachfragerAlleinverdiener bzw. Single ist und keine Kinder vorhanden sind,•verheiratet ist, der Ehepartner (Doppelverdiener) auch arbeitet und keine •Kinder vorhanden sind,ein Einkommen über dem Durchschnitt erzielt.•

Tendenziell ist Riester vorteilhafter als die bAV, wenn der Nachfrager verheiratet ist und Kinder sowie ein eher geringes bis durchschnittliches •Einkommen vorhanden sind (je höher die Kinderzahl, desto eher wird auch für mittlere bis hohe Einkommen Riester attraktiver),nicht erwerbstätig und verheiratet ist.•

10 Der Absatz der versicherungsförmigen Riester-Lösungen zeigt sich gegenwärtig sehr schwach. Gegenüber dem ersten Quartal 2012 hat sich die Anzahl des Bestandes im zweiten Quartal nur um 2.000 Verträge erhöht, wohingegen Wohn-Riester einen Zuwachs von 67.000, Bank-Riester eine Zunahme von 13.000 und Fonds-Riester einen Zuwachs von ebenfalls 2.000 Verträgen aufweisen, vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales.


Marktpotenzial der bAV/Entgelt umwandlung

D Marktpotenzial der bAV/Entgelt-umwandlung



Im Abschnitt zum Marktpotenzial der bAV/Entgeltumwandlung werden das PwCModell kurz skizziert, wesentliche Ergebnisse der Analyse aufgezeigt, die 16 Branchen nach der Attraktivität der bAV/Entgeltumwandlung bewertet sowie abschließend Kernthesen als Zusammenfassung des Marktmodells aufgestellt.

1 Das PwCModell

Zur Ermittlung der Potenziale hat PwC ein umfassendes Marktmodell zur Identifikation und strukturellen Einordnung des bAVMarktpotenzials sowohl nach Personen (sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer) als auch nach absoluten Volumina (Euro) mit einer Fokussierung auf Entgeltumwandlung entwickelt (Abbildung 4).

Abb. 4 Modell PwC-Potenzialanalyse bAV/Entgeltumwandlung

Input Modell/Annahmen Output/Potenziale

Daten sammeln Daten transformieren Ergebnisse analysieren

Destatis: Arbeitskosten (bAV)

BDA: bAV Tarifverträge

Arbeitsagentur: Unternehmen

Eurostat: Beschäftigte

Sonstige

ModellGehälter nach Branchen und •GrößenGehaltsverteilung•Tarifbindung/Verteilung nach •Unternehmensgrößenklassen Hochrechnung auf 2011/2012•

Annahmen:Gehaltsgrenze, ab der •umgewandelt wird (1.500 €)Umwandlungsniveau•…•

bAV-Durchdringung nach Anzahl •der ANbAV-Durchdringung nach UN-•Größen für AN und UNAufteilung der bAV-Finanzierung•bAV-Potenzial nach AN und in € •nach 5 verschiedenen HebelnbAV-Potenzial nach UN-Größen •in €Detailanalysen der bAV-Attribute •von 16 Branchen

Als Datengrundlage des Modells diente die Arbeitskostenerhebung bAV von Destatis aus dem Jahr 2008, zusammen mit Daten aus einer Vielzahl weiterer Quellen (wie z. B. Bundesagentur für Arbeit, Eurostat, TNS Infratest, Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände, Bundesministerium für Arbeit und Soziales sowie GDV). In der Potenzialbetrachtung wurden Arbeitnehmer erst ab einem Einkommen von mehr als 1.500 Euro brutto monatlich berücksichtigt. Grund hierfür ist die Annahme, dass bei einem Einkommen unterhalb von 1.500 Euro monatlich wenig Potenzial vorhanden ist, zusätzlich einen Altersvorsorgevertrag in Form einer bAV zu besparen.



Die Daten wurden bezüglich der bAVDurchdringung (welche Unternehmen bzw. Arbeitnehmer besitzen eine bAV?) sowie der absoluten Arbeitnehmer und Unternehmens zahlen auf den Stand 2011/2012 transformiert und tarifvertragliche Lösungen zur bAV in das Modell integriert. Durch dieses Verfahren lassen sich die folgenden Auswertungsebenen generieren:1. die bAVDurchdringung im Gesamtmarkt nach Anzahl der Arbeitnehmer; 2. die bAVDurchdringung im Gesamtmarkt nach Unternehmensgrößenklassen für

Arbeitnehmer und Unternehmen; 3. eine Analyse der Finanzierungsformen der bAV nach arbeitnehmer und

arbeitgeberfinanzierter bAV;4. ein bAVPotenzial im Gesamtmarkt nach Anzahl der Arbeitnehmer und in Euro

nach fünf verschiedenen Hebeln, d. h. Möglichkeiten, diese Potenziale zu heben;5. ein bAVPotenzial nach Unternehmensgrößenklassen in Euro;6. eine detaillierte Bewertung bzw. Analyse von 16 Branchen jeweils im Hinblick

auf Attraktivität und Erreichbarkeit sowie weitere Parameter bei den als attraktiv klassifizierten Branchen.

In Summe können so die einzelnen bAVDurchdringungen und Potenziale auf einer sehr granularen Unternehmensebene ausgewiesen werden und somit als Basis für die strategische Positionierung wie auch die vertrieblichen Aktivitäten der jeweiligen Anbieter dienen.

2 Ergebnisse der PwCStudie

Im Folgenden werden die Ergebnisse der PwCStudie entlang der oben beschriebenen Auswertungsebenen dargestellt. Dabei haben wir bewusst darauf verzichtet, sämtliche Datenberechnungen in dieser Studie darzustellen. Wir konzentrieren uns vielmehr auf einige der relevantesten Auswertungen und Datenausschnitte, insbesondere für die Detailanalyse einzelner Branchen. Im Anhang haben wir zudem für eine der 16 Branchen dargestellt, welche Daten in welchem Detailgrad für welche Auswertungsebenen grundsätzlich vorhanden bzw. möglich sind.



2.1 Aufschlüsselung der bAVDurchdringung nach Arbeitnehmern

Die folgende Abbildung 5 zeigt auf, wie viele sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer bereits über eine bAV verfügen und wie viele noch ohne eine bAV sind.

Die Studie fokussiert sich auf die 25,9 Mio. sozial versicherungspflichtig beschäftigten Arbeit nehmer. Vom Ausgangspotenzial sind drei Mio. Arbeitnehmer als nicht adressierbar abzuziehen, da diese Branchen (Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung und private Haushalte) fast vollständig durchdrungen sind oder es vorgeschriebene Lösungen gibt.11 Von den verbleibenden 22,9 Mio. adressierbaren Arbeitnehmern besitzen 10,1 Mio. Arbeitnehmer eine bAV. Davon nutzen 5 Mio. eine Entgeltumwandlung (z. T. mit einem Arbeitgeberzuschuss). Weitere 5,1 Mio. haben eine ausschließlich arbeitgeber finanzierte bAV. 12,8 Mio. Arbeitnehmer, somit 56 Prozent der sozial versicherungs pflichtig beschäftigten, adressierbaren Arbeitnehmer aber besitzen noch gar keine bAV und sind damit in erster Definition die Zielgruppe zur Erschließung des bAVMarktes.

Alle geringfügig beschäftigten Arbeitnehmer, Auszubildenden sowie die Branchen Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung, Erziehung und private Haushalte werden in den Analysen des Potenzial modells nicht berücksichtigt.

11 Etwa über berufsständische Versorgungswerke.

Arbeitnehmer besitzen noch keine bAV12,8

Mio.

Abb. 5 Aufschlüsselung der bAV-Durchdringung nach Arbeitnehmern

sozial ver si che-rungs pflichtig

beschäftigte AN (ohne Azubis)

AN in nicht adressierbaren

Branchen1

adressierbare AN AN mit bAV AN ohne bAV

25,9

3,0

22,9

5,1

5,0

12,8

Sozialversicherungspflichtig beschäftigte AN in Mio.

1 Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung, Erziehung, private Haushalte

Entgeltumwandlung rein AG-finanziert



12 Ausgenommen sind die Branchen Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung, Erziehung, private Haushalte.

2.2 bAVDurchdringung nach Unternehmensgröße

Die Durchdringung schwankt jedoch erheblich bei Arbeitnehmern wie bei Arbeitgebern, wenn man sich die Werte nach Unternehmensgrößenklassen ansieht (Abbildung 6).12

aller Unternehmen sowie aller Arbeitnehmer verfügen

insgesamt über eine bAV1244 %

Insgesamt verfügen 44 Prozent aller Unternehmen sowie 44 Prozent aller Arbeitnehmer über eine bAV12, wobei diese Übereinkunft der Gesamtzahl rein zufällig ist, wie die sehr unterschiedlichen Ausprägungen bei den verschiedenen Größen nach Anzahl der Arbeitnehmer zeigen. Mit Fokus auf die Unternehmen wird deutlich, dass ein besonders hohes Potenzial in kleinen und mittleren Unternehmen, insbesondere mit bis zu 49 Arbeitnehmern, anzufinden ist. So bieten 61 Prozent der Unternehmen bis 9 Arbeitnehmern und 24 Prozent der Unternehmen von 10 bis 49 Arbeitnehmern keine bAV an. In diesen Unternehmen arbeiten insgesamt 7,9 Mio. Arbeitnehmer, von denen 5,6 Mio. bzw. 71 Prozent ohne bAV sind. In den größeren Unternehmen wird die Anzahl der Unternehmen, die keine bAV anbieten, deutlich kleiner, ab einer Unternehmensgröße von über 500 Arbeitnehmern gewährt de facto jedes Unternehmen eine bAV, aber auch dort sind noch Potenziale bei den Arbeitnehmern vorhanden. So haben auch 37 Prozent der Arbeitnehmer bei Großunternehmen (> 1.000 Arbeitnehmer) noch keine eigene bAV.

Abb. 6 bAV-Durchdringung nach Unternehmensgröße, Arbeitnehmer/Unternehmen mit bAV

Anzahl AN in Mio. AG-Größe

6,1

2,0

2,1

4,8

3,4

4,5

22,9

100 %

100 %

93 %

88 %

76 %

39 %

44 %

63 %

55 %

49 %

39 %

32 %

27 %

44 %

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

Arbeitnehmer Unternehmen



Insgesamt zeigt sich somit, dass die bAVThematik, von Kleinunternehmen abgesehen, heute in der Breite von den Arbeitgebern aufgenommen worden ist. Genauso zeigt sich jedoch auch, dass hinsichtlich der Durchdringung einzelner Unternehmen noch erhebliche Potenziale bestehen. Der Arbeitgeber ist somit ein wichtiger, notwendiger Bestandteil bei der bAVDurchdringung, jedoch sind es die Mobilisierung und Durchdringung der Arbeitnehmer, die das hinreichende Kriterium für den Markterfolg bilden.

2.3 Aufteilung der bAVFinanzierung

Über 30 Mrd. Euro werden in Deutschland jährlich für die bAV aufgewendet. Eine Analyse der Aufteilung der bAVFinanzierung nach Arbeitnehmern bzw. Arbeitgebern (siehe Abbildung 7) zeigt13, dass in der Direktversicherung der Arbeitnehmer anteil bei knapp zwei Dritteln liegt, wohingegen bei anderen Durchführungswegen der Arbeitgeberanteil den der Arbeitnehmer teilweise deutlich übersteigt. Insbesondere in der Pensionskasse erscheint der Arbeitgeberanteil bei erster Betrachtung als relativ hoch, da die Pensionskasse als Versicherungs lösung ebenso wie die Direktversicherung in der Entgelt umwandlung eingesetzt wird. Allerdings enthält die Betrachtung bei den Pensionskassen auch die betrieblichen Pensionskassen, welche naturgemäß einen höheren Anteil arbeitgeber finanzierten Geschäfts enthalten.

werden in Deutschland jährlich für die bAV aufgewendet

Über 30 Mrd. €

Abb. 7 Aufteilung der bAV-Zuwendungen

Über 30 Mrd. € jährliche bAV-Aufwendungen über alle Durchführungswege

AG-finanziert

AN-finanziert (i. d. R. Entgeltumwandlung)

gesamt Direkt-versicherung

Pensions- kasse (inkl.

betrieblicher Pensions-kassen)

Unter-stützungs-

kasse

P ensions -fonds

Direktzusage

79 %

21 %

93 %

7 %

61 %

39 %

70 %

30 %

66 %

34 %

36 %

64 %

13 Ausgenommen sind die Branchen Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung, Erziehung, private Haushalte.



Es wird deutlich, dass durch den hohen Arbeitgeberanteil eine vertriebliche Ansprache von bAV immer auch über den Arbeitgeber erfolgen muss. Der gegenwärtige Wachstumstreiber der bAV ist – wie bei der Bestandsentwicklung (Abbildung 3) aufgezeigt – die Direktversicherung mit einem hohen Anteil arbeitnehmerfinanzierter Entgeltumwandlung. Insbesondere bei der Direktversicherung, aber auch bei der Pensionskasse rückt die Ansprache des Arbeitnehmers und seine Bereitwilligkeit, eigenfinanziert bAV zu betreiben, immer stärker in den Vordergrund. Dies muss zukünftig auch stärker im Vertrieb berücksichtigt werden. Bestehende Entgeltumwandlungsverträge, z. B. aus Rahmenverträgen, müssen mit konsequenter Bestandsarbeit bei der Belegschaft ausgebaut, Arbeitnehmer ohne jegliche Entgeltumwandlung für die bAV sensibilisiert werden.

2.4 Potenziale der bAV im Gesamtmarkt

In einem weiteren Schritt wird das Potenzial nach Arbeitnehmern und Hebeln analysiert.

Abb. 8 Aufschlüsselung des bAV-Potenzials nach Arbeitnehmern

Sozialversicherungspflichtig beschäftigte AN in Mio.

Hebel 1Hebel 4 Hebel 3 Hebel 2Hebel 5

rein AG-finanziertEntgeltumwandlung

AN mit bAVAdressier bare AN AN ohne bAV AG mit mind. einer bAV-Lösung mit Tarif vorbehalt

AG mit mind. einer bAV -Lösung

ohne Tarif -vorbehalt

AG ohne bAV- Lösung mit

Tarif vorbehalt

AG ohne bAV- Lösung ohne Tarif vorbehalt

22,9

5,1

5,0

12,8

4,4–5,7

4,0–4,8

2,0–2,8

0,8–1,2

bAV-Potenzial: Neuverträge bei AN ohne bAVbAV-Potenzial: Steigerung

Beiträge für bestehende Verträge



Betrachtet man die 12,8 Mio. Arbeitnehmer ohne bAV genauer, so fällt auf, dass sich ganz unterschiedliche Voraussetzungen zur Adressierbarkeit dieses Potenzials ergeben. Je nach Ausgangssituation lassen sich fünf verschiedene Hebel unterscheiden:1. Hebel 1: 2,0 bis 2,8 Mio. Arbeitnehmer sind ohne bAV, ohne Tarifvorbehalt

sowie bei einem Arbeitgeber beschäftigt, der noch keine bAVLösung für seine Mitarbeiter anbietet. Dies bedeutet auf der einen Seite, dass es bei diesem Hebel keinerlei tarifvertragliche Restriktionen oder Einstiegshürden für Versicherer gibt. Auf der anderen Seite bedeutet dies auch, dass sowohl bei Arbeitnehmern als auch bei Arbeitgebern mit erheblichem Aufklärungsaufwand zu rechnen ist.

2. Hebel 2: 0,8 bis 1,2 Mio. Arbeitnehmer sind ohne bAV, arbeiten jedoch bei einem Arbeitgeber, der einem bAVTarifvorbehalt unterliegt, aber noch keine bAVLösung für seine Mitarbeiter anbietet. Dies ist insofern ein interessanter Hebel, als dass es für diese Mitarbeiter tarifliche Lösungen gibt, die jedoch noch nicht zum Einsatz kommen. In diesen Fällen gilt es hierfür branchen und unternehmensbezogen die Gründe zu verstehen, um bedarfsgerecht ansetzen zu können.

3. Hebel 3: 4,0 bis 4,8 Mio. Arbeitnehmer sind ohne bAV und ohne bAVTarifvorbehalt sowie bei einem Arbeitgeber beschäftigt, der schon mindestens eine bAVLösung anbietet. Hier ist zu berücksichtigen, dass anders als bei Hebel 1 der Arbeitgeber bereits mit dem Konstrukt bAV in gewissem Maß vertraut ist, gegebenenfalls aber auch schon über einen Wettbewerber besetzt ist.

4. Hebel 4: 4,4 bis 5,7 Mio. Arbeitnehmer sind ohne bAV, arbeiten jedoch bei einem Arbeitgeber, der einem bAVTarifvorbehalt unterliegt und der seinen Mitarbeitern schon mindestens eine bAVLösung anbietet. Dies ist aus Sicht eines Versicherers, der nicht an der tarifvertraglichen Lösung beteiligt ist, sicher ein schwieriger Hebel. Aktivitäten müssen daher vor allem branchenbezogen geplant werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass nicht alle Tarifvorbehalte hohe Einstiegshürden für Wettbewerber darstellen, sondern im Gegenteil interessante Akquisitionsansätze bieten. Dennoch muss gerade bei diesem Heben darauf geachtet werden, knappe Vertriebskapazität effektiv einzusetzen.

5. Hebel 5: Steigerung der Entgeltumwandlung bei Beschäftigten mit bAV: Ca. 10,1 Mio. Arbeitnehmer haben eine bAV; 5,0 Mio. davon haben eine bAV in Form der Entgeltumwandlung. Dies ist vor allem der Hebel der klassischen Bestandsarbeit, bei dem es vor allem darum geht, aufgrund von Bestands und Kundendaten die Arbeitnehmer mit dem größten Potenzial zu identifizieren und an ihrer gehaltlichen Entwicklung durch die Erhöhung der Jahresbeiträge für die Entgeltumwandlung zu partizipieren.

Insgesamt besteht also noch ein großes Potenzial an Arbeitnehmern ohne bAV (Hebel 1 bis 4), die nach den verschiedenen Hebeln gegliedert sind. Für die spätere Marktbearbeitung ist die Differenzierung der verschiedenen Hebel notwendig, um dezidierte und passgenaue Ansätze zu entwickeln.



Wie hoch das tatsächliche Potenzial in Form möglicher Beitragseinnahmen aus der Entgeltumwandlung (in Euro) insgesamt und in den fünf verschiedenen Hebeln ist, zeigt Abbildung 9.

Das realistische Gesamtpotenzial aus den fünf Hebeln beläuft sich auf 6,5 Mrd. € jährliche Prämieneinnahmen (Markt: 8,9 Mrd. €). 1 Zur Berechnung der Potenziale wurden u. a. folgende Restriktionen beachtet:

Umwandlung ab einem Monatsbrutto von 1.500 € (parametrisiert)•Umwandlung auf durchschnittlichem Niveau (Ausnahme: Hebel 5)•Alle geringfügig beschäftigten Arbeitnehmer, Auszubildenden sowie die Branchen Landwirtschaft, öffentliche Verwaltung, Erziehung •und private Haushalte werden in der Potenzialermittlung nicht berücksichtigt.

Abb. 9 Quantifizierung der Hebel zur Steigerung der Beitragseinnahmen Entgeltumwandlung

Mögliche Beitragseinnahmen in Mrd. €1

theoretisches Potenzial: Umwandlung aller AN ohne bAV auf Ø-BBE; Ausnahme Hebel 5, dort Beitragbemessungsgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung West 2012

Modellannahme: realistische Ausschöpfungsquote des theoretischen Potenzials

Hebel 1: Umwandlung von AN ohne bAV bei AG ohne bAV und ohne

Tarifvorbehalt

Hebel 2: Umwandlung von AN ohne bAV bei AG ohne bAV mit TV

Hebel 3: Umwandlung von AN ohne bAV bei AG mit mindest. einer

bAV-Lösung ohne TVHebel 4: Umwandlung von AN ohne

bAV bei AG mit mindest. einer bAV-Lösung mit TV

Hebel 5: Steigerung der Beiträge aus bestehenden Verträgen

Markt: Prämieneinnahmen aus Direkt-versicherung und Pensionskasse 2011

(GDV)

2,01,2

0,80,4

3,71,5

5,01,5

6,31,9

8,9

60 %

50%

40 %

30 %

30 %

Potenzial

Basierend auf aktuellen Werten:

6,5 Mrd. €



Das realistische Potenzial in der Entgeltumwandlung besteht aus einem bAVGesamt potenzial von zusätzlichen 6,5 Mrd. Euro jährlicher Prämieneinnahmen für Versicherer aus den fünf identifizierten Hebeln. Dieses lässt sich über einen mittel bis langfristigen Horizont von drei bis sieben Jahren heben. Dies wäre ein Zusatzgeschäft von über 70 Prozent in Relation zu den bisherigen Beitrags einnahmen aus der Entgeltumwandlung in Höhe von 8,9 Mrd. Euro.14 Somit erscheint die These, dass die bAV ein attraktiver Wachstumsmarkt mit einem Potenzial von 6,5 Mrd. Euro Beitrags volumen für Versicherer ist, bestätigt. Die Berechnung des Potenzials erfolgt in zwei Schritten, nämlich mithilfe der Definition eines theoretischen (Schritt 1) und eines realistischen Potenzials (Schritt 2):1. Schritt: Zur Bestimmung des theoretischen Potenzials wird angenommen, dass

alle Arbeitnehmer in den Hebeln 1 bis 4 auf bisherigem durchschnittlichem Niveau umwandeln.15 Als Annahme wird definiert, dass eine Umwandlung erst ab einem Monatsbrutto von mehr als 1.500 Euro stattfindet, da ansonsten kein frei verfügbares Einkommen für die Entgeltumwandlung vorliegt. Eine Umwandlung über die Bemessungsgrenze der Rentenversicherung West 2012 hinaus wird nicht berücksichtigt.

2. Schritt: Zur Bestimmung des realistischen Potenzials in der Entgeltumwandlung wurden Annahmen über die Realisierbarkeit des theoretischen Potenzials (aus dem Schritt 1) in den einzelnen Hebeln gemacht:

14 Beitragseinnahmen GDV aus Direktversicherung und Pensionskasse 2011: 8,9 Mrd. Euro.15 Nur bei Hebel 5 wird eine Realisierung in Höhe der Beitragsbemessungsgrenze der gesetzlichen

Rentenversicherung West 2012 in Höhe von 2.688 Euro p. a. angenommen.

Tab. 2 Annahmen zur Anpassung der Hebel für die Potenzialberechnung

Hebel

Theoretisches Potenzial (in Mrd. €)

Realistisches Potenzial (in Mrd. € bzw.

Anpassung in %) Annahmen zur Anpassung

1 2,0 1,2 (60 %)am besten zu realisierender Hebel (60 %), da Arbeitgeber noch keine bAV-Lösungen anbietet und kein Tarifvorbehalt vorliegt

2 0,8 0,4 (50 %)hohe Realisierungswahrscheinlichkeit mit 50 %, da Arbeitgeber zwar einem Tarifvorbehalt unterliegt, aber noch keine bAV-Lösung anbietet

3 3,7 1,5 (40 %)Realisierungsmöglichkeit mit 40 % eingeschränkter, da zwar kein Tarifvorbehalt vorliegt, aber Arbeitgeber schon bAV-Lösungen anbietet

4 5,0 1,5 (30 %)eingeschränkte Realisierungsmöglichkeit (30 %), da Arbeitgeber sowohl dem Tarifvorbehalt unterliegt als auch mindestens eine bAV Lösung anbietet

5 6,3 1,9 (30 %)Erhöhung der bereits bestehenden Direktversicherungen nur noch bei 30 % des theoretischen Potenzials möglich, da verfügbares Einkommen etc. gegen eine weitere Ausweitung sprechen

mehr Beitragseinnahmen in Relation zu den bisherigen Beitragseinnahmen

aus der Entgelt umwandlung

Über 70 %

jährlicher Prämieneinnahmen für Versicherer aus den fünf identifizierten Hebeln sind das

realistische bAV-Gesamtpotenzial6,5

Mrd. €



2.5 Potenziale der bAV nach Unternehmensgrößen

Die möglichen Beitragseinnahmen, definiert als das realistische Potenzial, aus den Hebeln 1 bis 4 verteilen sich sehr unterschiedlich auf die sechs verschiedenen Unternehmensgrößen (siehe Abbildung 10).

Die Verteilung des Potenzials der Hebel 1 bis 4 (adressierbare Arbeitnehmer ohne bAV) in Höhe von 4,6 Mrd. Euro zeigt eine interessante Spreizung auf. Ca. ein Drittel oder 1,5 Mrd. Euro des Potenzials liegen bei den Unternehmen mit 1 bis 9 Arbeit nehmern, knapp 1,8 Mrd. Euro Potenzial besitzen die Unternehmen mit 10 bis 249 Arbeitnehmern. Die Unternehmensgrößen von 250 bis 999 Arbeitnehmern haben nur ein Potenzial von 0,7 Mrd. Euro, welches damit auf dem Potenzialniveau der Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern liegt. Damit wird einmal mehr deutlich, dass gerade in den unteren Unternehmens größensegmenten die Potenziale für die Entgeltumwandlung liegen.

In kleineren Unternehmen besteht tendenziell das größte Potenzial in den Hebeln 1 und 2, da hier noch keine Arbeitgeberbindung an eine bAVLösung vorliegt. Der höhere Anteil befindet sich sogar im Hebel 1, da kleinere Unternehmen tendenziell weniger in Tarifverträgen organisiert sind. Bei großen Unternehmen besteht eher ein Potenzial in den Hebeln 3 und 4, da sie tendenziell schon eine bAVLösung anbieten.

Abb. 10 Verteilung des Entgeltumwandlungspotenzials nach Unternehmensgrößen

mögliche Beitragseinnahmen in Mrd. € (Hebel 1–4; realistisches Potenzial)

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

0,7

0,3

0,4

1,0

0,8

4,6

1,5

Unt

erne

hmen

sgrö

ße

des Gesamtpotenzials liegt bei den Unternehmen

mit 1–9 Arbeitnehmern

ca. 1/3



3 Bewertung der bAVAttraktivität von 16 verschiedenen Branchen

In einem nächsten Schritt der Marktanalyse werden 16 verschiedene Branchen im Hinblick auf die Attraktivität für eine weitere Marktbearbeitung untersucht. Dafür wurde ein Bewertungsansatz entwickelt, mit dem es möglich ist, die besonders attraktiven Branchen zu ermitteln und u. a. mit einem „BranchenSteckbrief“ und anderen Informationen zu illustrieren.

3.1 Bewertungsansatz

Zur Beurteilung der Attraktivität verschiedener Branchen für ein im Entgeltumwandlungs markt aktives Versicherungsunternehmen wurde ein Bewertungsmodell mit zwei Hauptkriterien und jeweiligen Unterkriterien eingeführt. 1. Kriterium: Die Attraktivität der Branche wird an der jährlichen

durchschnittlichen Entgeltumwandlung je sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer ab einem Monatseinkommen von mehr als 1.500 Euro bewertet. Hier zeigt sich bereits eine deutliche Spreizung zwischen einzelnen Branchen. Während im Gastgewerbe die durchschnittliche Höhe der Entgeltumwandlung ca. 800 Euro beträgt, ist sie bei den freiberuflichen Dienstleistungen mit 1.770 Euro mehr als doppelt so hoch.

2. Kriterium: Die Erreichbarkeit des Potenzials in der Branche wird gemessen an der bAVArbeitgeber (1. Unterkriterium) und Arbeitnehmerdurchdringung (2. Unterkriterium). Hier stellt sich demnach die Frage, wie viele Unternehmen bzw. Arbeitnehmer in der Branche schon eine bAVLösung besitzen. Je höher diese Durchdringung bereits ist, desto geringer wird die Erreichbarkeit einer weiteren Potenzialausschöpfung in dieser Branche bewertet. Als weitere Messgröße wird ein qualitatives Kriterium (3. Unterkriterium) herangezogen, welches die Stabilität sowie weitere Branchenspezifika bewertet. Die Stabilität umfasst Faktoren wie die Fluktuation in der Branche, das Wachstum der Branche (gemessen am Wachstum der Anzahl der sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer – und damit potenziellen Zielkunden – in den letzten drei Jahren) sowie die Fragmentierung der Branche, d. h. die Anzahl verschiedener Unterbranchen. Je fragmentierter die Branche ist, desto schwieriger ist ein fokussierter Ansatz umsetzbar.



3.2 Ergebnisse der Bewertung

Entlang dieser zwei Kriterien lassen sich die einzelnen Branchen abtragen, wobei die Potenzialgröße bei der jeweiligen Branche, gemessen an der Summe der dargestellten Hebel 1 bis 4, durch die Kreisfläche illustriert wird (vgl. Abbildung 11).

Hier zeigt sich ein durchaus heterogenes Bild. Die Branche mit dem höchsten absoluten Potenzial, das verarbeitende Gewerbe, weist durchaus attraktive durchschnittliche Umwandlungs beträge aus (ca. 1.500 Euro). Auf der anderen Seite ist die Erreichbarkeit relativ gesehen deutlich geringer als bei anderen Branchen, was u. a. an der bereits relativ hohen bAVDurchdringung von 53 Prozent bei Arbeitnehmern liegt. Auf der anderen Seite steht die Branche Gesundheit mit einer attraktiven Erreichbarkeit, jedoch deutlich geringerer durchschnittlicher Umwandlung, u. a. aufgrund des dort verhältnismäßig niedrigen Lohnniveaus.

Abb. 11 Bewertungsmodell attraktiver Branchen mit hohem Entgeltumwandlungspotenzial

BrancheB: BergbauC: verarb. GewerbeD: EnergieversorgungE: WasserversorgungF: BaugewerbeG: Handel, KfZH: Verkehr, LagereiI: GastgewerbeJ: KommunikationK: Finanzen, VersicherungL: GrundstückswesenM: freib. Dienst-

leistungenN: sonst. wirtschaftl. D.Q: GesundheitR: Kunst, UnterhaltungS: sonst.

Dienstleistungen

Bew

ertu

ng

der

Err

eic

hb

ark

eit

(A

G, A

N, q

ualit

ativ

)

hoch

gering

1.8501.6501.4501.2501.050850650

B

E

D

I

Q F

G R1

S

K

N C

L1

H

J

M

Bewertung der Attraktivität (Ø Umwandlung bei bestehenden Verträgen, in € p. a.)

1 L und R stellen zwar auf den ersten Blick hohes bAV-Potenzial dar, sind aber aufgrund der Größe nur schwer adressierbar.

Summe Hebel 1–4 attraktiver Branchen mit hohem Potenzial

Summe Hebel 1–4

hohes Potenzial



16 Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen (N) mit keinem hohen Potenzial, da ein großer Anteil dieser Branche aus Zeitarbeit besteht, welche eine hohe Fluktuation aufweist; Grundstücks wesen (L) sowie Kunst und Unterhaltung (R) stehen aufgrund der absoluten Potenzialgröße nicht im Fokus.

Berücksichtigt man Sondereffekte und die absolute Höhe des Potenzials16, bleiben von den 16 Branchen in dieser Analyse fünf als besonders attraktiv übrig. Dies sind die Branchen freiberufliche Dienstleistungen (M), Handel/Kfz (G), Verkehr/Lagerei (H), Information und Kommunikation (J) und mit Einschränkungen das Bau gewerbe (F). Sie alle weisen überdurchschnittliche Entgelt umwandlungsbeträge aus und sind aufgrund der bestehenden Durchdringung und ihrer Marktentwicklung sowie struktur vergleichsweise gut erreichbar.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass es sich hier um einen Gesamtmarktblick handelt, der am ehesten relevant ist für einen Versicherer, der in diesem Markt noch nicht oder nur begrenzt vertreten ist. Für bestehende Anbieter mag sich im Einzelfall eine andere Schlussfolgerung ergeben, weil (z. B. aufgrund der bestehenden Position in einzelnen Branchen) Restriktionen aufseiten der Erreichbarkeit anders zu bewerten sind. Dennoch sollte jede strategische Diskussion über die weitere Entwicklung des bAVGeschäfts mit diesem Bild beginnen, zeigt es doch sehr gut auf, wo sich weitere Aktivitäten und Maßnahmen am meisten lohnen können.

4 Detailanalyse der Branchen

Mit dem vorhandenen Datenmaterial können Branchen im Detail analysiert werden, um zusammen mit dem Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen in den Bereichen Produkt, Vertrieb und Service strategische Maßnahmen abzuleiten und weiter auszugestalten. Dabei sind die folgenden Aspekte zu untersuchen:1. Branchenprofil: Details zu der Branche, wie Beschäftigungsfelder bzw.

Unterbranchen, Arbeitnehmeranzahl und deren Entwicklung, bAVTarifbindung, Durchschnittseinkommen und dessen Entwicklung, Durchschnittsumwandlung;

2. bAVDurchdringung der Arbeitnehmer und Unternehmen in der gesamten Branche sowie differenziert nach Unternehmensgrößen sowie bAVPotenzial (Hebel 1 bis 5), also Konsequenz aus den vorgenannten Aspekten;

3. branchenspezifische Besonderheiten;4. Schlussfolgerungen, insbesondere Herausforderungen in der

Potenzialrealisierung.

Je nach Versicherer sind es unterschiedliche Branchen, die bei dieser Analyse im Fokus stehen werden. Sicher sind aber die fünf besonders attraktiven Branchen für alle Marktteilnehmer von Interesse, weshalb wir sie in der Folge in der dargestellten Form genauer analysieren.

Fünf von 16 Branchen sind besonders attraktiv für die bAV/Entgeltumwandlung.



4.1 Branche der Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen (M)

Die Branche der Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen qualifiziert sich u. a. wegen der hohen Umwandlung und des sehr geringen bAVTarifvorbehalts als eine von fünf attraktiven Branchen für die bAVMarktbearbeitung. Im Folgenden wird die Branche hinsichtlich ihrer bAVCharakteristika vorgestellt.

4.1.1 Profil der Branche M

Die Branche M besteht aus vielen teilweise recht unterschiedlichen Teilbranchen wie Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Architekturbüros und Veterinärwesen, die sich jedoch alle durch ein überdurchschnittliches Bildungsniveau der Arbeitnehmer auszeichnen. Die Branche umfasst 1,49 Mio. adressierbare Arbeitnehmer (sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, ohne Auszubildende). Die Entwicklung der Anzahl der Arbeitnehmer zwischen 2008 und 2012 war mit 8,5 Prozent stark überdurchschnittlich und wurde nur von den Entwicklungen in den Branchen Gesundheit (Q) und sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen (N) übertroffen. Die Branche M weist eine besonders geringe bAVTarifdurchdringung von nur 2 Prozent auf. Das durchschnittliche Jahreseinkommen der adressierbaren Arbeitnehmer in der Branche M beträgt 47.814 Euro und liegt damit deutlich oberhalb des Durchschnittseinkommens aller Branchen. Zwischen 2008 und 2012 ist das Durchschnittseinkommen um 5,5 Prozent gestiegen. Die durchschnittliche bAVUmwandlung beträgt 1.770 Euro, was dem höchsten Wert für alle Branchen entspricht. Tabelle 3 fasst die oben genannten Daten zusammen.

Tab. 3 Profil der Branche M

Branche M:Freiberufliche, wissenschaftliche, technische Dienstleistungen

Unterbranchen:

Rechts- und Steuerberatung, Wirtschafts-prüfung, Unternehmensberatung, F&E, Architekturbüros, Werbung, Marktforschung, Veterinärwesen

Arbeitnehmeranzahl: 1,49 Mio. (+8,5 % zu 2008)

bAV-Tarifbindung: 2 %

Ø Jahresbrutto: 47.814 € (+5,5 % zu 2008)

Ø Umwandlung: 1.770 € p. a.

4.1.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche M

Die bAVDurchdringung der Branche M beträgt 38 Prozent aufseiten der Arbeitnehmer und liegt damit unterhalb des Durchschnitts für alle Branchen. 930.000 adressierbare Arbeitnehmer (sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, ohne Auszubildende) der Branche M haben somit noch in keiner Form eine bAV. Auffällig ist, dass die bAVDurchdringung in Kleinstunternehmen mit 1 bis 9 Arbeit nehmern mit 33 Prozent im Vergleich zu anderen Branchen überdurchschnittlich ist, während die Durchdringung in großen Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern mit knapp 50 Prozent unterdurchschnittlich ist.



Die bAVDurchdringung bei Arbeitgebern liegt mit 55 Prozent über dem Durchschnitt der betrachteten Branchen. Sie reicht von bemerkenswert hohen 53 Prozent bei Unternehmen mit 1 bis 9 Arbeitnehmern bis zu 100 Prozent bei Unternehmen ab 500 Arbeitnehmern. Aus den beschriebenen Daten lässt sich in Verbindung mit den Modell annahmen ein bAVGesamtpotenzial von 703,8 Mio. Euro jährlicher Beitrags einnahmen aus Entgeltumwandlung errechnen. Aufgrund der geringen bAVTarifdurchdringung sowie der relativ hohen bAVDurchdringung auf Arbeitgeber seite liegen über 55 Prozent des Gesamt potenzials in dem Hebel 3 (Entgelt umwandlungs potenzial bei adressierbaren Arbeitnehmern ohne bAV, bei Unternehmen mit mindestens einer bAVLösung, jedoch ohne Tarifvorbehalt). Die oben beschriebenen Daten zur Arbeitnehmerdurchdringung und zum Gesamtpotenzial werden in Abbildung 12 zusammengefasst.

Abb. 12 bAV-Durchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial in der Branche M

50 %

44 %

38 %

36 %

33 %

38 %

48 %

AN in Tsd.UN-Größe

162

63

73

250

318

625

1.490

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

Gesamtpotenzial (Hebel 1–5): 703,8 Mio. €

4.1.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche M

Besonders auffällig ist das überdurchschnittliche Einkommen in der Branche M insgesamt, aber auch in den einzelnen Unternehmensgrößen (vgl. Tabelle 4).

Tab. 4 Durchschnittseinkommen in der Branche M

Durchschnittliches Jahreseinkommen nach Unternehmensgröße in €

> 1.000 AN 59.752

500–999 AN 53.551

250–499 AN 55.756

50–249 AN 51.111

10–49 AN 43.893

1–9 AN 42.945



Mit dem relativ hohen Einkommen geht zudem die höchste durchschnittliche Umwandlung, gemessen an allen betrachteten Branchen, in Höhe von 1.770 Euro einher, was der Branche eine zusätzliche Attraktivität in den Hebeln 1 bis 4 verleiht, unter der Annahme, dass neue Entgeltumwandlungsverträge auf ähnlich hohem Niveau abgeschlossen werden. Bedingt durch das hohe Einkommen und einen damit verbundenen geringen Anteil an Beschäftigten mit einem Monatseinkommen unterhalb von 1.500 Euro, sind 51 Prozent aller Arbeitnehmer in dieser Branche potenzielle bAVZielkunden, da ihr Einkommen oberhalb von 1.500 Euro liegt und sie bisher noch keine bAV haben. Am höchsten ist dieser Anteil in kleinen Unternehmen (vgl. Abbildung 13).

Abb. 13 Anteil der Arbeitnehmer ohne bAV und mit einem Monatseinkommen über 1.500 €

UN-Größe

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

43 %

43 %

47 %

52 %

52 %

54 %

Somit ist in Unternehmen der Größenklasse 1–249 Arbeitnehmer mehr als jeder zweite sozialversicherungspflichtig Beschäftigte potenzieller Zielkunde für eine Entgeltumwandlung. Bedingt durch die höhere bAVDurchdringung sinkt diese Quote für größere Unternehmen.

4.1.4 Schlussfolgerungen

Insgesamt bietet die Branche große Vertriebschancen in der bAV aufgrund der attraktiven Gehälter, nahezu keiner Restriktionen durch Tarifverträge, starken Wachstums und der hohen Anzahl von Arbeitnehmern ohne bAV. Gleichzeitig ist die Heterogenität der Branche eine deutliche Herausforderung – Erfolg können hier vor allem diejenigen Versicherer haben, die zu einzelnen Unterbranchen bereits etablierte Vertriebskontakte haben. Hierbei ist auch zu beachten, dass die Kunden in dieser Branche vielfach über einen hohen Bildungsstandard verfügen und dementsprechend die Ansprache und Beratungsansätze gestaltet sein müssen. Insgesamt ist die Branche ein lohnendes Ziel, das allerdings mit hoch qualifizierten Vertriebskräften bearbeitet werden muss.



4.2 Branche Handel und Kfz (G)

Die Branche Handel und Kfz qualifiziert sich u. a. wegen der relativ geringen bAVDurchdringung und des sehr hohen Gesamtpotenzials als attraktive Branche für die bAVMarktbearbeitung. Im Folgenden wird die Branche hinsichtlich ihrer bAVCharakteristika vorgestellt.

4.2.1 Profil der Branche G

Die Branche Handel und Kfz (G) besteht aus den Teilbranchen Einzelhandel, Großhandel sowie Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen, welche mit ca. 3,6 Mio. sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern eine sehr große Zielgruppe darstellen. Zwischen 2008 und 2012 ist die Anzahl der Arbeitnehmer in der Branche G um 1,7 Prozent gestiegen. Die bAVTarifdurchdringung von 63 Prozent ist überdurchschnittlich. Das durchschnittliche Brutto jahres einkommen von 34.001 Euro in der Branche G liegt im Mittelfeld. Der Einkommens anstieg von 5,7 Prozent zwischen 2008 und 2012 lag knapp unterhalb des Durchschnitts für alle Branchen. Die durchschnittliche jährliche Umwandlung in der Branche G beträgt 1.267 Euro. Die oben beschriebenen Daten werden in Tabelle 5 zusammengefasst.

Tab. 5 Profil der Branche G

Branche G:Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen

Unterbranchen:Großhandel, Einzelhandel, Handel sowie Instandhaltung und Reparatur Kfz





4.2.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche G

Die bAVDurchdringung in der Branche G beträgt 38 Prozent auf Arbeitnehmer und 42 Prozent auf Arbeitgeberseite, was jeweils unterdurchschnittlich ist. Als verhältnismäßig gering stellt sich die bAVDurchdringung auf Arbeitnehmerseite in kleinen Unternehmen mit bis zu 49 Arbeitnehmern dar: Nur 28 Prozent dieser Beschäftigten haben eine bAV. In der Branche G haben 62 Prozent der Arbeitnehmer noch keine bAV. Somit sind 2,2 Mio. Beschäftigte in dieser Branche ohne bAV. Potenzielle Kunden für die Entgeltumwandlung sind aber nur 1,5 Mio. Beschäftigte mit einem Einkommen von mindestens 1.500 Euro monatlich und noch keiner bAV.



Unter den attraktiven Branchen hat diese Branche, u. a. bedingt durch die hohe Anzahl an Mitarbeitern, mit potenziellen Beitragseinnahmen in Höhe von über 1,1 Mrd. Euro das höchste Gesamtpotenzial. Die oben beschriebenen Daten zur Arbeitnehmerdurchdringung und zum Gesamtpotenzial werden in Abbildung 14 zusammengefasst.

4.2.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche G

Auffällig für die Branche G ist, dass das mit Abstand größte Potenzial (236 Mio. Euro) in dem Hebel 1 für Unternehmen mit 1 bis 9 Arbeitnehmern liegt, da dort noch keine bAVLösungen beim Arbeitgeber verankert sind und dieser auch seltener tarifvertraglich organisiert ist (vgl. Tabelle 6).

Tab. 6 Potenziale der Hebel 1 und 5 nach Unternehmensgröße, Branche G

Realistisches Potenzial in den Hebeln 1 und 5 nach Unternehmensgröße in Mio. € (BBE)

Größe in AN Hebel 1 Hebel 5

> 1.000 AN 0 82,3

500–999 AN 0 23,1

250–499 AN 0,8 19,8

50–249 AN 23,1 54,6

10–49 AN 52,8 56,8

1–9 AN 235,6 62,7

Da nahezu alle großen Unternehmen dieser Branche mit über 249 Arbeitnehmern bereits eine bAVLösung anbieten, entfällt das größte Potenzial des Hebels 1 auf kleine Unternehmen. Die Potenziale in Hebel 5 verteilen sich gleichmäßiger, liegen jedoch auch vermehrt in kleineren Unternehmen. Allerdings sind auch in den Hebeln 4 und 5 bei Unternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern mit insgesamt über 170 Mio. Euro durchaus noch erhebliche Potenziale vorhanden.

Abb. 14 bAV-Durchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial Branche G

Gesamtpotenzial (Hebel 1–5): 1.116,7 Mio. €

AN in Tsd.

49 %

49 %

36 %

31 %

26 %

38 %

954

201

208

661

660

894

3.577

53 %

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

UN-Größe



Auffällig bei dieser Branche ist zudem die Höhe der jährlichen Umwandlung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße. So wird in kleinen Unternehmen (1–49 AN) durchschnittlich mehr umgewandelt als in großen Unternehmen (vgl. Tabelle 7).

Tab. 7 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche G

Durchschnittliche jährliche Umwandlung in € nach Unternehmensgröße

> 500 AN 1.003

50–499 AN 1.453

1–49 AN 1.360

Mit 1.360 Euro übersteigt die jährliche Umwandlung in Unternehmen mit 1 bis 49 Arbeitnehmern, trotz des um 3 Prozent geringeren Einkommens, die durchschnittliche Umwandlung in großen Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern deutlich. Aus Sicht des Versicherers erhöht dies die Attraktivität von kleinen Unternehmen und ihren Angestellten für die Entgeltumwandlung in dieser Branche.


Insgesamt bietet die Branche aufgrund der 1,5 Mio. Arbeitnehmer ohne bAV und einem monatlichen Bruttoeinkommen von mindestens 1.500 Euro ein sehr großes Potenzial. Da das durchschnittliche Einkommen und die Umwandlungshöhe eher mittelmäßig sind und die größten Potenziale bei kleinen Unternehmen liegen, muss der Vertriebsansatz klar darauf abzielen, Vertragsabschlüsse mit Arbeitnehmern bei Kleinunternehmen oder über diese Arbeitgeber direkt zu forcieren. Dies kann in der Form am besten über den Flächenvertrieb mit Zugängen zum Einzel und Großhandel sowie zum KfzGewerbe funktionieren. Unterstützt werden kann dies durch einen speziell auf die Branchen zugeschnittenen Vertriebsansatz.

4.3 Branche Verkehr und Lagerei (H)

Die Branche Verkehr und Lagerei qualifiziert sich u. a. wegen der geringen bAVDurchdringung auf Arbeitnehmer und Arbeitgeberseite in Unternehmen mit bis zu 249 Arbeitnehmern sowie durch eine hohe durchschnittliche Umwandlung als attraktive Branche für die bAVMarktbearbeitung. Im Folgenden wird die Branche hinsichtlich ihrer bAVCharakteristika vorgestellt.

4.3.1 Profil der Branche H

Die Branche Verkehr und Lagerei gliedert sich in die Teilbranchen Landverkehr, Schifffahrt, Luftfahrt, Lagerei, Dienstleistungen für den Verkehr sowie Post und Kurier dienste auf. Mit 1,265 Mio. adressierbaren Arbeitnehmern handelt es sich ebenfalls um eine eher größere Branche. Das Arbeitnehmerwachstum betrug zwischen 2008 und 2012 2,4 Prozent. Etwa 30 Prozent aller Unternehmen und Beschäftigten der Branche H unterliegen einem Tarifvertrag zur Regelung der betrieblichen Altersversorgung. Das durchschnittliche Jahreseinkommen der adressierbaren Arbeitnehmer in dieser Branche beträgt 31.701 Euro.



Das Einkommenswachstum zwischen 2008 und 2012 betrug 5,0 Prozent. Die durchschnittliche jährliche Umwandlung in dieser Branche beträgt 1.546 Euro und liegt damit deutlich über dem Durchschnitt aller Branchen. Die oben genannten Daten werden in Tabelle 8 zusammengefasst.

Tab. 8 Profil der Branche H

Branche H: Verkehr und Lagerei

Unterbranchen:Landverkehr, Schifffahrt, Luftfahrt, Lagerei, Dienstleistungen für den Verkehr, Post- und Kurierdienste





4.3.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche H

Die bAVDurchdringung von 45 Prozent auf Arbeitnehmerseite in der Branche H wird durch eine verhältnismäßig sehr hohe bAVDurchdringung in Großunternehmen mit 1.000 und mehr Arbeitnehmern (72 Prozent) getrieben. In Unternehmen mit bis zu 249 Arbeitnehmern verfügt hingegen nur jeder vierte adressierbare Arbeitnehmer über eine bAV. Auf Arbeitgeberseite liegt die bAVDurchdringung aller Unternehmensgrößen bei nur 29 Prozent. Besonders niedrig ist der Wert bei Kleinstunternehmen mit 1 bis 9 Arbeitnehmern: Nur 21 Prozent dieser Arbeitgeber bieten ihren Angestellten eine bAV an. Ab 500 Arbeitnehmern liegt die Arbeitgeberdurchdringung – wie in allen Branchen – bei 100 Prozent. Das Gesamtpotenzial der Branche Verkehr und Lagerei beträgt 304,1 Mio. Euro mögliche Beitragseinnahmen aus Entgeltumwandlung. Die oben beschriebenen Daten zur Arbeitnehmer durchdringung und zum Gesamtpotenzial werden in Abbildung 15 zusammengefasst.

Abb. 15 bAV-Durchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche H

72 %

30 %

27 %

24 %

21 %

45 %

48 %


AN in Tsd.

509

61

90

256

191

158

1.265

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

UN-Größe



4.3.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche H

Auffällig bei der Branche Verkehr und Lagerei ist die relativ homogene Verteilung des Gesamtpotenzials auf die einzelnen Unternehmensgrößen, weshalb man, trotz der sehr geringen bAVDurchdringung in kleinen Unternehmen, auch die Potenziale in größeren Unternehmen nicht unterschätzen sollte (vgl. Tabelle 9).

Tab. 9 bAV-Gesamtpotenzial nach Unternehmensgröße, Branche H

Realistisches Gesamtpotenzial (Hebel 1–5) nach Unternehmensgröße in Mio. € (BBE)

> 500 AN 77,2

50–499 AN 100,7

1–49 AN 126,3

Über 60 Prozent des bAVGesamtpotenzials liegen demnach in Unternehmen mit 50 und mehr Arbeitnehmern. Knapp 40 Prozent des Potenzials liegen in kleinen Unternehmen mit 1 bis 49 Arbeitnehmern.

Die Branche H weist mit 30 Prozent zudem eine verhältnismäßig geringe Durchdringung mit bAVTarifverträgen auf (Durchschnitt: 44 Prozent). Nur zwei Branchen haben eine niedrigere Durchdringung. Besonders niedrig stellt sich der der bAVTarifvorbehalt in kleinen Unternehmen dar (vgl. Abbildung 16). Nur etwa jeder sechste Arbeitnehmer in Unternehmen mit 1 bis 49 Arbeitnehmern unterliegt einem bAVTarifvertrag zur Regelung der Entgeltumwandlung. Auch in großen Unternehmen liegt diese Quote stets unter 40 Prozent.

Abb. 16 bAV-Tarifvorbehalt nach Unternehmensgröße, Branche H

Durchdringung mit bAV-Tarifverträgen

1–9 AN

> 1000 AN

10–999 AN

13 %

39 %

30 %


Insgesamt zeichnet sich die Branche durch eine hohe Umwandlung bei eher durchschnittlichem Gehalt aus. Trotz der sehr geringen bAVDurchdringung bei Kleinstunternehmen fallen die großen Potenziale bei Großunternehmen auf, welche hauptsächlich durch eine effiziente und stringente Bestandsarbeit und Ausakquirierung bestehender Rahmenverträge erreicht werden können. Weiterhin ist die besondere Struktur der Branche zu beachten – zu den Unternehmen und Mitarbeitern im Verkehrsbereich muss ein spezieller Zugang geschaffen werden, zumal die Mitarbeiter i. d. R. unterwegs sind und nicht im Büro sitzen. Insofern erscheinen dezidierte Vertriebskräfte oder ein Spezialvertrieb für diese Branche als denkbare Lösung.



4.4 Information und Kommunikation (J)

Die Branche Information und Kommunikation qualifiziert sich u. a. wegen der geringen bAVTarifdurchdringung sowie durch eine hohe durchschnittliche Umwandlung als attraktive Branche für die bAVMarktbearbeitung. Im Folgenden wird die Branche hinsichtlich ihrer bAVCharakteristika vorgestellt.

4.4.1 Profil der Branche J

Die Branche Information und Kommunikation setzt sich aus einer Vielzahl von Teilbranchen zusammen. Diese Teilbranchen sind: Verlagswesen, Herstellung, Verleih und Vertrieb von Filmen und Fernsehprogrammen, Kinos, Tonstudios, Verlegen von Musik, Rundfunk, Telekommunikation sowie Informationsdienstleistungen. Gemessen an den 829.000 adressierbaren Arbeitnehmern ist die Branche Information und Kommunikation (J) die kleinste der attraktiven Branchen. Das Arbeitnehmerwachstum zwischen 2008 und 2012 betrug 0,8 Prozent und lag damit unter dem Durchschnitt aller Branchen. Die bAVTarifbindung beträgt nur 12 Prozent. Das durchschnittliche Einkommen in dieser Branche beträgt rund 54.000 Euro und liegt damit deutlich über dem Durchschnitt. Nur in der Branche Finanzen und Versicherungen (K) nimmt das durchschnittliche Jahres einkommen einen höheren Wert an. Zwischen 2008 und 2012 ist das Einkommen mit 7,5 Prozent zudem überdurchschnittlich stark gestiegen. Die durchschnittliche Umwandlung in der Branche beträgt 1.627 Euro pro Jahr, was dem zweithöchsten Wert aller Branchen entspricht. Die oben genannten Daten werden in Tabelle 10 zusammengefasst.

Tab. 10 Profil der Branche J

Branche J: Information und Kommunikation

Unterbranchen:

Verlagswesen, Herstellung, Verleih und Vertrieb von Filmen und Fernseh-programmen, Kinos, Tonstudios, Verlegen von Musik, Rundfunk, Telekommunikation, Informationsdienstleistungen





4.4.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche J

Die bAVDurchdringung von 46 Prozent auf Arbeitnehmer bzw. 49 Prozent auf Arbeitgeber seite liegt knapp über dem Durchschnitt aller betrachteten Branchen. Auch in dieser Branche ist zu beobachten, dass die bAVDurchdringung in erheblichem Maß von der Unternehmensgröße abhängt. So beträgt die bAVDurchdringung auf Arbeitnehmerseite in Unternehmen mit bis zu 249 Arbeitnehmern in der Branche J knapp 39 Prozent. Die Arbeitgeberdurchdringung reicht von 45 Prozent bei kleinen Unternehmen bis zu 100 Prozent bei Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern. Trotz der im Vergleich zu den anderen attraktiven Branchen geringen Anzahl adressierbarer Arbeitnehmer, zeichnet sich die Branche Information und Kommunikation durch ein erhebliches bAVGesamtpotenzial von über 330 Mio. Euro potenziellen Beitragseinnahmen aus. Gemessen am realistischen Potenzial pro Beschäftigten ohne bAV rangiert diese Branche



sogar an zweiter Stelle hinter der Branche M (freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen). Die oben beschriebenen Daten zur Arbeitnehmer durchdringung und zum Gesamtpotenzial werden in Abbildung 17 zusammengefasst.

Abb. 17 bAV-Durchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche J


AN in Tsd.

259

72

70

194

103

130

829

54 %

44 %

40 %

39 %

37 %

46 %

58 %

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

4.4.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche J

Besonders auffällig bei der Branche J ist das im Durschnitt sehr hohe Einkommen. Auch in kleinen Unternehmen liegt das Einkommen noch oberhalb des Durchschnitts für alle Branchen und Unternehmensgrößen (vgl. Tabelle 11).

Tab. 11 Einkommen nach Unternehmensgröße, Branche J

Durchschnittliches Jahreseinkommen nach Unternehmensgröße in €

> 1.000 AN 57.185

500–999 AN 57.212

250–499 AN 54.094

50–249 AN 54.080

10–49 AN 49.459

1–9 AN 49.413

Das hohe Einkommen in dieser Branche führt dazu, dass trotz einer bAVDurchdringung von 46 Prozent in allen Unternehmensgrößenklassen noch 45 Prozent aller Arbeitnehmer potenzielle bAVZielkunden sind, d. h. noch keine bAV, jedoch ein Einkommen von über 1.500 Euro monatlich haben. Das hohe Einkommen wird begleitet von einem relativ hohen Umwandlungsniveau über alle Unternehmensgrößen, was die Attraktivität dieser Branche für die bAVMarktbearbeitung weiterhin erhöht (vgl. Tabelle 12).

UN-Größe



Tab. 12 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche J


> 1.000 AN 1.691

500–999 AN 1.855

250–499 AN 1.746

50–249 AN 1.574

10–49 AN 1.495

1–9 AN 1.488


Insgesamt zeichnet sich die Branche durch sehr hohe und stark wachsende Einkommen sowie hohe Umwandlungshöhen aus. Die Heterogenität der Teilbranchen, wie z. B. Verlagswesen und ITDienstleistungen auf der einen Seite sowie Kinos und Verleih und Vertrieb von Filmen auf der anderen Seite, erfordern eine sehr individuelle vertriebliche Ansprache, da weder die Arbeitgeber noch die Arbeitnehmer mit der gleichen Art der Vertriebsberatung zur bAV zu gewinnen sind. Erfolgreich müsste diese Branche im Breitenvertrieb bearbeitet werden können, wohingegen es auch denkbar wäre, für besonders interessante Teilbranchen wie z. B. ITDienstleistungen individuelle Vertriebsansätze (Ansprachekonzepte oder fokussierte Vertriebspartner ähnlich wie im Mediziner oder ApothekerVertrieb) zu entwickeln.

4.5 Branche Baugewerbe (F)

Die Branche Baugewerbe qualifiziert sich u.a. wegen der geringen bAVDurchdringung auf Arbeitnehmer und Arbeitgeberseite und damit verbunden einer relativ hohen Erreichbarkeit als attraktive Branche für die bAVMarktbearbeitung, es sind allerdings die hohen Anforderungen, die durch die Besonderheit der Branche und den spezifischen bAVLösungen der SOKA BAU entstehen, zu berücksichtigen. Im Folgenden wird die Branche hinsichtlich ihrer bAVCharakteristika vorgestellt.

4.5.1 Profil der Branche F

Das Baugewerbe gliedert sich in die Teilbranchen Hochbau, Tiefbau, vorbereitende Baustellenarbeiten, Bauinstallation sowie sonstiges Ausbaugewerbe auf. Die Branche beschäftigt gegenwärtig rund 1,3 Mio. Arbeit nehmer. Das Arbeit nehmerwachstum betrug zwischen 2008 und 2012 4,1 Prozent. Praktisch alle Unternehmen und Arbeitnehmer im Baugewerbe unterliegen einem Tarif vertrag zur Regelung der betrieblichen Altersversorgung. Dieser führt gegenwärtig zu einem hohen Marktanteil der bAVLösungen der SOKA BAU in dieser Branche da diese Produkte den besonderen Erfordernissen der Branche entsprechen (monatlicher Anspruch auf Arbeitgeberzuzahlung, unkomplizierte Berücksichtigung von Beitrags pausen etc.) sowie sehr wettbewerbsfähig sind (z. B. Garantie zins von weiterhin 2,25 Prozent im Neugeschäft). Das Durchschnitts einkommen im Bau gewerbe liegt mit ca. 32.500 Euro knapp unter dem Durchschnitt aller Branchen. Das Einkommenswachstum zwischen 2008 und 2012 betrug 5,6 Prozent. Der durchschnittlich umgewandelte Betrag von Arbeitnehmern mit Entgelt umwandlung beträgt 1.267 Euro und ist damit genauso hoch wie in der Branche G (Handel und Kfz). Die oben beschriebenen Daten werden in Tabelle 13 zusammengefasst.



Tab. 13 Profil der Branche F

Branche F: Baugewerbe

Unterbranchen:Hochbau, Tiefbau, Vorbereitende Baustellen-arbeiten, Bauinstallation und sonstiges Ausbaugewerbe





4.5.2 bAVDurchdringung und bAVPotenzial in der Branche F

Von den 1,3 Mio. adressierbaren Arbeitnehmern besitzen nur etwa 31 Prozent eine bAV. Auffällig ist die verhältnismäßig sehr geringe Durchdringung auf Arbeitnehmer seite in Unternehmen mit bis zu 249 Arbeitnehmern: Nicht einmal jeder dritte Arbeitnehmer in solchen Unternehmen verfügt über eine bAV. Auch auf Arbeitgeberseite ist die bAVDurchdringung relativ gering: Insgesamt bieten nur 37 Prozent aller Arbeitgeber mindestens eine bAVLösung an, was vor allem an der niedrigen Durchdringung von 30 Prozent in Kleinstunternehmen mit 1 bis 9 Arbeitnehmern liegt. Das Gesamtpotenzial in dieser Branche beläuft sich auf über 400 Mio. Euro Beitragseinnahmen. Durch die nahezu vollständige bAVTarifdurchdringung ist eine differenzierte Betrachtung des Potenzials dieser Branche entscheidend. Das höchste Potenzial dieser Branche befindet sich in den Hebeln 2 und 4. Aufgrund der Beschäftigtenstruktur des Baugewerbes – mehr als zwei Drittel der Arbeitnehmer sind in kleinen Unternehmen mit 1 bis 49 Arbeitnehmern beschäftigt – liegt in dieser Unternehmensgrößenklasse mit 307 Mio. Euro potenziellen Beitragseinnahmen über alle Hebel auch der größte Anteil des Gesamtpotenzials. Die oben beschriebenen Daten zur Arbeitnehmer durchdringung und zum Gesamtpotenzial werden in Abbildung 18 zusammen gefasst.

42 %

37 %

32 %

31 %

30 %

31 %

37 %

Abb. 18 bAV-Durchdringung der Arbeitnehmer und Gesamtpotenzial der Branche F


AN in Tsd.

36

39

44

235

489

498

1.331

> 1000 AN

500–999 AN

250–499 AN

50–249 AN

10–49 AN

1–9 AN

gesamt

UN-Größe



4.5.3 Branchenspezifische Besonderheiten der Branche F

Aufgrund der geringen bAVDurchdringung im Baugewerbe hat knapp die Hälfte der Arbeitnehmer keine bAV, verfügt jedoch über ein Einkommen von über 1.500 Euro monatlich und bietet somit erhebliches Potenzial für die Entgeltumwandlung. Auch hier liegen die Potenziale hauptsächlich in kleinen bis mittleren Unternehmensgrößen (vgl. Tabelle 14).

Tab. 14 Anzahl potenzieller bAV-Zielkunden, Branche F

Anzahl der adressierbaren AN ohne bAV mit einem Monatseinkommen > 1.500 € nach Unternehmensgröße

> 1.000 AN 16.480

500–999 AN 14.558

250–499 AN 21.672

50–249 AN 116.862

10–49 AN 226.572

1–9 AN 237.623

Trotz eines um 40 Prozent niedrigeren Einkommens als in großen Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern, weist die durchschnittliche jährliche Umwandlung in kleinen Unternehmen (1–49 AN) mit 1.285 Euro einen relativ hohen Wert auf (vgl. Tabelle 15).

Tab. 15 Durchschnittliche Umwandlung nach Unternehmensgröße, Branche F


> 500 AN 1.427

50–499 AN 1.167

1–49 AN 1.285

Aus Sicht des Versicherers erhöht dies die Attraktivität von kleinen Unternehmen und ihren Angestellten für die Entgeltumwandlung in dieser Branche, obgleich das jährliche Einkommen in dieser Unternehmensgröße nur 30.707 Euro beträgt.


Insgesamt stellt sich der vertriebliche Ansatz in der Branche Baugewerbe ähnlich wie in der Branche Handel und Kfz dar, allerdings mit dem wichtigen Unterschied, dass der relative Anteil der Mitarbeiter in Kleinstunternehmen noch größer ist und damit ein noch fokussierterer und effizienterer Ansatz für die Gewinnung dieser Arbeitnehmer bzw. Arbeitgeber notwendig ist. Die 100prozentige Tarifbindung für die bAV, die zwar nicht ausschließend wirkt, aber sehr hohe Erfordernisse an die Produkte in der Entgeltumwandlung stellt, ist bei der Marktbearbeitung zu berücksichtigen. So ist u. a. die Konkurrenz zu den sehr gut bewerteten bAVProdukten der SOKA BAU mit weiterhin 2,25 Garantiezins im Neugeschäft, der Notwendigkeit der Abbildung von monatlichen Arbeitgeberzuschüssen sowie weiteren branchenspezifischen Besonderheiten, die in den Produkten berücksichtigt werden müssen, nicht für jeden Versicherer ökonomisch sinnvoll annehmbar. Für die Versicherer, die allerdings einen Zugang zur Baubranche besitzen oder aber die Abbildung der Spezifika aufgrund ihrer Marktgröße ökonomisch sinnvoll umsetzen können, bietet die Branche große Potenziale.



Dabei ist aber die besondere Struktur der Branche zu beachten – zu den Unternehmen und Mitarbeitern im Baugewerbe muss ein spezieller Zugang geschaffen werden, zumal die Mitarbeiter i. d. R. auf Baustellen unterwegs sind und nicht im Büro sitzen. Insofern erscheinen dezidierte Vertriebskräfte für diese Branche als denkbare Lösung.

4.6 Kernthesen zur Marktanalyse

Wie bereits ausgeführt ist das Ergebnis der Marktanalyse einerseits ein Stück weit individuell für jedes Unternehmen zu sehen. Auf der anderen Seite sind wir überzeugt, dass sich einzelne Ergebnisse klar herauskristallisieren, die für alle Marktteilnehmer relevant sind. Sie bestimmen vor allem die zukünftig erforderliche Marktbearbeitung, um das Geschäft wie gewünscht auszubauen. Vor diesem Hintergrund lassen sich sechs Kernergebnisse aus der Marktanalyse ableiten:1. Die bAV ist ein enormes Wachstumsfeld.

Die bAV wird auch weiterhin ein Wachstumsbereich bleiben – ein erhebliches Potenzial von 6,5 Mrd. Euro Beitragseinnahmen in der Entgeltumwandlung bietet ausreichenden Raum für weiteres Wachstum. Die Anzahl sozialversicherungs pflichtig Beschäftigter ohne bAV ist mit 12,8 Mio. erheblich.

2. Es ist eine differenzierte Betrachtung erforderlich. Die Marktanalyse hat gezeigt, dass die Unterschiede in der Höhe der einzelnen Potenziale sehr groß sein können, je nachdem, welche Unternehmens größen , Hebel oder Branchen man betrachtet.

3. Die bAV wird zunehmend ein Retailgeschäft. Die Marktanalyse bestätigt, dass die Potenziale vor allem bei den kleineren Unternehmen liegen. Je nach Ausgangssituation besteht die Herausforderung darin, Arbeitnehmer in der Breite für das Thema bAV zu mobilisieren. Anders als in der Vergangenheit ist das bAVGeschäft damit nicht mehr nur eines von Spezialisten, die primär Unternehmen beraten, sondern vom Flächenvertrieb, der (in einer „standardisierten“ Form) vergleichsweise einfache bAVProdukte in größeren Stückzahlen verkauft.

4. Die bAV-Potenziale liegen in sehr unterschiedlichen Hebeln. Die dargestellten Hebel variieren deutlich in der absoluten Höhe, wie auch in den Barrieren, die es zu überwinden gilt. Das Wissen darüber ist erforderlich, um ausreichend schnelle Erfolge zu erzielen.

5. Die Branchenausrichtung ist entscheidend. Wie wir gesehen haben, sind die Branchen in ihrer bAVrelevanten Struktur sehr unterschiedlich. Die Branche treibt die Durchdringung, die Potenziale und ihre Erreichbarkeit. Daher muss sie ein wesentliches Merkmal in der Strategiebestimmung und Maßnahmendefinition sein.

6. Individuelle Vorbereitung ist erforderlich. Die angesprochene Heterogenität erfordert eine auf die jeweilige Situation angepasste und akribisch vorbereitete Marktbearbeitung, um Ineffizienzen und schnelle Frustrationen, insbesondere im Vertrieb, zu vermeiden.


Marktbearbeitung im Bereich der bAV

E Marktbearbeitung im Bereich der bAV



Aus der Marktanalyse ist deutlich geworden, welches die Hebel für eine erfolgreiche Marktbearbeitung insbesondere in den Feldern strategische Ausrichtung der bAV und erfolgreicher bAVVertrieb sind. Die notwendigen Hebel im Bereich der Steuerung und des bAVBetriebs sind darauf logisch aufzubauen.

Eine Neuorganisation und systematische Ausrichtung im Marktsegment bAV ist notwendig, um der in der Marktanalyse aufgezeigten Heterogenität der Potenziale zwischen den Branchen sowie Unternehmensgrößen gerecht zu werden und die Potenziale heben zu können:

Im Fokus der Entwicklung eines organisierten Marktbearbeitungsansatzes steht immer der Kunde, welcher im Marktumfeld der bAV sowohl ein Firmen als auch ein Privatkunde sein kann bzw. ist. Um diese Kunden optimal bedienen zu können, ist es für einen bAVAnbieter sinnvoll, die einzelnen Segmente des Geschäfts modells, nämlich Strategie, Vertrieb, Steuerung und Betrieb bAV, optimal zu organisieren und aufeinander abzustimmen. Im Folgenden wird für diese vier Felder diskutiert, über welche Maßnahmen sich die Versicherungsunternehmen gezielt weiterentwickeln können. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer Zusammen fassung der Ergebnisse und einer Analyse der wichtigsten Aspekte, um erfolgreich in der bAV zu sein.

Abb. 19 Systematischer PwC-Marktbearbeitungsansatz für die bAV

Kunden bAV(Firmen und privat)

Strategie

Vertri

ebSteuerung

Bet

rieb

bAV

14

23

Strategiestrategische Aufstellung•strategisches Committment zum •Wachstums feld bAVDefinition Zielkunden (Branchen/•Unternehmens größen)

VertriebAnpassung Vertriebs und Beratungs•ansätzeeffizientes bAVKampagnen•managementAbstimmung Vertriebs unterstützung/ •qualifizierung

SteuerungIncentivierung von bAVGeschäft•Erhöhung Integration bAV in Führung •Entwicklung attraktiver bAVProdukte•

Betrieb bAVOptimierung Supportfunktionen •und ITeffiziente Aufstellung des Back • offices bAVUnterstützung Kampagnen•management



1 Definition der bAVStrategie

Auch gegenwärtig bekennen sich einige Versicherer nur halbherzig zum Geschäftsfeld der bAV, und die Marktbearbeitung erfolgt teilweise undifferenziert bzw. nach dem „Gießkannenprinzip“.

Um „topdown“ die Wichtigkeit der bAV zu signalisieren, ist ein klares strategisches Commitment des Topmanagements zum Kernwachstumsfeld bAV notwendig und unabdingbar, um insbesondere im Themenkontext Führung den Vertriebs führungskräften und auch den Vertriebsmitarbeitern eine klare Richtung aufzuzeigen.

Wie die Marktanalyse gezeigt hat, sind die erheblichen Potenziale nicht gleichwertig verteilt, sondern in der Höhe unterschiedlich, je nachdem, auf welche Unternehmens größen, Hebel oder Branchen man sich fokussiert. Die Branche definiert die Durchdringung, die Potenziale und die Erreichbarkeit. Um sich in Kenntnis dieser Ergebnisse strategisch optimal aufzustellen, sind eine IstAufnahme zur bAV, eine Definition von Zielsegmenten (Branchen und/oder Unternehmensgrößen) und die Ermittlung der aktuellen Positionierung des Versicherungsunternehmens in diesen Ziel segmenten inklusive einer Bewertung des Zugangs zu diesen notwendig, um dann die strategische Ausrichtung adjustieren zu können.

Dafür ist ein Abgleich der potenzialstärksten Segmente mit dem eigenen Firmenkunden bestand des Versicherungsunternehmens vorzunehmen, um darauf aufbauend konkrete Zuordnungen von bAVPotenzialen zu allen Firmenkunden vorzunehmen und die vielversprechendsten Kunden zu definieren. Hierzu können die Daten dieser Studie eine sinnvolle Basis sein. Auf strategischer Ebene ist weiterhin der Aufbau bzw. die Intensivierung von Beziehungsmanagement bei der Neuausschreibung und eventuellen Bestandspflege von tarifvertraglichen bAVLösungen zu forcieren, sofern man sich daran beteiligen möchte.

2 Implementierung von bAV im Vertrieb

Die größten Herausforderungen für eine positive Weiterentwicklung in der bAV liegen eindeutig im Vertrieb. Hier treffen sowohl makroökonomische Trends wie das gegenwärtig geringe Nachfrageverhalten für Altersvorsorgeprodukte allgemein auf Herausforderungen, die in der heutigen Struktur des Versicherungsvertriebs generell und in der bAV liegen. Nachfolgend werden zuerst die fünf größten Herausforderungen im bAVVertrieb und darauf aufbauend dafür geeignete Lösungsmöglichkeiten diskutiert.

2.1 Die fünf größten Herausforderungen im bAVVertrieb

Die folgenden fünf größten Herausforderungen im bAVVertrieb sind deshalb zu diskutieren, da gerade Ineffizienzen, nicht fokussierte Ansprachekonzepte, unorganisierte Bestandsarbeit und die fehlende Vertriebsunterstützung etc. zu Frustrationen im Vertrieb führen, die oftmals nur schwer und manchmal gar nicht mehr beseitigt werden können und im Ergebnis zu einem Erlahmen des bAVNeugeschäfts führen.



2.1.1 Gegenwärtige Nachfrage nach Altersvorsorgeprodukten nicht ausreichend

Dass es zukünftig zu gravierenden Kürzungen der gesetzlichen Rente bei allen sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern kommen wird, ist sicher und wird auch nicht infrage gestellt. Die ökonomisch sinnvolle und von der Politik teilweise auch unterstützte Substitution durch die private Altersvorsorge (z. B. bAV, aber auch Riester) ist seit einigen Jahren zumindest ansatzweise vernünftig organisiert bzw. stellt geförderte Möglichkeiten bereit. Problematisch ist allerdings, dass diese Angebote und Produkte nicht ausreichend angenommen werden und so z. B. in bAVNeugeschäft für die Versicherer münden. Den Lebensversicherern ist es demnach noch nicht gelungen, die Nachfrage in der Breite zu mobilisieren. Die Ursachen hierfür sind vielschichtig. Eine Ursache liegt in den begrenzten Budgets bzw. Realeinkommen der Haushalte, die sich aufgrund der Lohnzurückhaltung der letzten Jahre und der Konjunktur in der Finanzmarktkrise tendenziell verschlechtert haben und im Ergebnis den Vertrieb langfristiger Versicherungsverträge mit ungewissen Ablauf bzw. Rentenleistungen erschwert haben. Weiterhin ist es das Ergebnis des mangelnden Vertrauens in die Finanzwirtschaft und insbesondere in die Assekuranz, was zum einen ein Ergebnis der Finanzmarktkrise, zum anderen ein Ergebnis der laufenden Berichterstattung über die Vertriebspraktiken der Versicherer ist. Darüber hinaus fällt immer wieder auf, wie gering der Aufklärungsstand zur bAV in der Bevölkerung ist, auch in den Berufsgruppen mit höherem Bildungs und Einkommensniveau.

2.1.2 Entgeltumwandlung nicht ausreichend in die Altersvorsorgeberatung integriert

Die Entgeltumwandlung ist bislang noch nicht als die am besten geeignete Form der Altersvorsorge in Bezug auf eine Nachsteuer bzw. Nachsozialabgabenrendite im Markt der Abnehmer (also Arbeitnehmer) bzw. beim Vertrieb durchgängig etabliert. Vermittler verkaufen immer noch eher Produkte der dritten Schicht, da diese bei der Entgeltumwandlungsansprache über den Arbeitnehmer immer den Vertragsabschluss durch den Wettbewerber fürchten. Dies geschieht in der Praxis dann, wenn der Arbeitnehmer Interesse für die Entgeltumwandlung zeigt und kontrahieren will, aber der Arbeitgeber dann schon mit einem anderen Versicherer bzw. Versicherungsvermittler im Bereich der bAV zusammenarbeitet. Im Ergebnis wird der Vertrag dann vermutlich bei dem anderen Versicherer abgeschlossen, und frei verfügbares Einkommen für die Altersvorsorge ist damit aufgezehrt.

Die Beratungslogik müsste das Thema bAV stärker berücksichtigen. Dies wird allerdings nur dann funktionieren, wenn der Vermittler genaue Kenntnis über die Potenziale der Unternehmen und Branchen besitzt und die eingangs diskutierten Risiken des Wegfalls von freiem Einkommen für den Abschluss eigener Produkte minimiert werden können.



2.1.3 Differenzierte Vertriebskonzepte fehlen

In den Vertriebskonzepten wird oftmals kein expliziter Zielkundenfokus (Branche und/oder Unternehmensgröße) gesetzt, sodass Erfolge zum Teil nur durch „lucky punches“, zum Beispiel durch vertriebliche bAVStärke einzelner weniger Vertriebsmitarbeiter, erzielt werden, und nicht durch eine differenzierte Ansprache potenzialstarker Zielsegmente durch die breite Masse des Vertriebs. In der Breite des Vertriebs stellt sich daher aufgrund der Heterogenität des Geschäftsfeldes der bAV noch kein nachhaltiger Erfolg ein. Wenn überhaupt eine Fokussierung oder eine Differenzierung der Vertriebskonzepte erfolgt, wird die Marktbearbeitung häufig auf Personengruppen und nicht auf Branchen ausgerichtet. In Bezug auf Personengruppen werden Kampagnen z. B. für „MiniJobber“, Azubis etc. gemacht. Die große Gruppe der sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer wird über einen derartigen Ansatz aber nicht weiter segmentiert, da es keine oder nicht ausreichende Möglichkeiten gibt, bestehende Firmenkundenprofile aus der bAV oder aus dem Kompositbereich systematisch zu analysieren.

Im Ergebnis ist es dem Versicherungsvertrieb durch differenzierte Vertriebskonzepte z. B. noch nicht gelungen, die Unternehmen mit dem größten bAVPotenzial, nämlich die Unternehmen mit weniger als 50 Arbeitnehmern oder die potenzial starken Branchen wie freiberufliche Dienstleistungen, Handel, Verkehr etc. effizient mit einem stringenten bAVBeratungsansatz anzusprechen und die erheblichen Potenziale zu realisieren.

2.1.4 Bestandsarbeit nicht systematisch organisiert

Ist es dem Vertrieb gelungen, einen Rahmenvertrag für die Entgeltum wandlung mit einem Unternehmen zu schließen, so gibt es bei der Ausschöpfung dieser Rahmenverträge mit Werten zwischen „nahe Null“ und 80 Prozent sehr große Schwankungen.

Die Strategie, neue Arbeitgeber einmalig als bAVPartner zu gewinnen, dann einmalig eine Entgeltumwandlung zu verkaufen und dann den nächsten Arbeitgeber zu akquirieren, ist aufgrund der heutigen ArbeitgeberDurchdringung von fast 80 Prozent in Unternehmen mit mehr als zehn Arbeitnehmern nicht mehr möglich. Gegenwärtig wird vonseiten des Vertriebs (zumindest im Breitenvertrieb einer Ausschließlichkeitsorganisation) die laufende Betreuung aber sehr stark auf das Kompositgeschäft fokussiert. Die erfolgreiche Bearbeitung von Bestandsfirmenkunden in der bAV (mit Rahmenverträgen) ist jedoch sehr stark abhängig von der Kooperationsbereitschaft der Arbeitgeber und den Kapazitäten, die der Vertrieb in die Ausakquirierung investiert. Um die Kooperationsbereitschaft möglichst hoch zu halten, Ausakquirierungen durch Teilnahme an Betriebsversammlungen oder speziellen bAVBeratungsterminen anbieten zu dürfen, sind die Arbeitgeber besser und kontinuierlicher zu beraten.



2.1.5 Vertriebsunterstützung oftmals unzureichend

In der Vertriebsunterstützung unterbleiben aufwendige Identifikationen von Zielunternehmen und Kunden fast komplett, da die erforderlichen Daten, die eine effektive Vertriebsunterstützung erfordert, bei den Versicherungsunternehmen gegenwärtig nicht vorhanden sind oder nicht durch die Vertriebsunterstützung erfolgreich ausgewertet werden können. Da das bAVPotenzial – wie die Marktanalyse gezeigt hat – sehr differenziert verteilt ist, sinkt ohne eine detaillierte Analyse der Zielsegmente die Erfolgsquote im Vertrieb, und erfolgsversprechende Kampagnen bei Bestands oder Neukunden sind nicht möglich.

2.2 Systematisierung des bAVVertriebs

Um die fünf größten Herausforderungen im bAVVersicherungsvertrieb lösen zu können, sind verschiedene Ansatzpunkte zur Systematisierung, die sich sowohl aus der Marktanalyse als auch aus der Praxis ergeben, anzuwenden.

Abb. 20 Systematisierung des bAV-Vertriebs

1. gegenwärtiges Nachfrageverhalten nicht ausreichend

2. Entgeltumwandlung nicht ausreichend in Altersvorsorgeberatung integriert

3. Bestandsarbeit bAV nicht systematisch organisiert

4. differenzierte Vertriebskonzepte fehlen

5. Vertriebsunterstützung oftmals unzureichend

Status quo im bAV-Vertrieb Systematisierung bAV-Vertrieb

1. differenzierte

2. Entg

eltumw

andlung als

3. Optimierung Bestandsarbeit

4. passgenaues

Kam

pagnenm

anagement

5. Q

ua

lifizie

rung des

Perso

nals

Kundenansprache

Stand

ard in derA

ltersvorsorge beratung



2.2.1 Differenzierte Kundenansprache

Wie aus der Marktanalyse hergeleitet, sind die Unterschiede in der Höhe der Potenziale der einzelnen Zielsegmente sehr unterschiedlich, je nachdem, welche Unternehmensgrößenklassen man z. B. betrachtet.

Diese Heterogenität erfordert differenzierte Vertriebsansätze: Ein „Schrotschuss“ auf alle Unternehmen in einem bestimmten Gebiet wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht den gewünschten Erfolg bringen, weil auch viele Unternehmen angesprochen werden, bei denen auf Basis der Informationen für die jeweilige Branche kaum noch Potenzial zu generieren ist. Vielmehr ist der „Blattschuss“ gefragt: die möglichst zielgenaue Ansprache von solchen Unternehmen (bzw. Branchen und Unternehmensgrößenklassen), bei denen statistisch die Erfolgsaussichten möglichst hoch sind.

Neben einer derartigen Fokussierung lassen sich dennoch auch allgemeinere Einschätzungen für eine erfolgreiche Kundenansprache aus den Unternehmensgrößen ableiten. Generell gilt, dass ein großer Anteil der ermittelten Potenziale bei Kleinstunternehmen mit bis zu neun Arbeitnehmern liegt. So zeigt die Marktanalyse, dass 61 Prozent der Unternehmen mit bis zu neun Arbeitnehmern noch keine bAVLösung anbieten. Insbesondere bei diesen Unternehmen ist es daher sinnvoll, eine Erstansprache zur Entgeltumwandlung sowohl im Retailbereich, also bei der normalen Privatkundenberatung, als auch beim Arbeitgeber durchzuführen, z. B. wenn dieser bereits Bestandskunde in der Sachversicherung oder aber potenzieller Neukunde ist. Insofern ist dort ein zweistufiger Ansatz zu operationalisieren. Bei den „größeren“ Unternehmen ab zehn Arbeitnehmern ist bereits eine bAVDurchdringung von 76 Prozent (10–49 Arbeitnehmer) bzw. 100 Prozent bei Unternehmen ab 500 Arbeitnehmern gegeben. Bei diesen Unternehmen ist eine stärkere Fokussierung auf den Arbeitgeber notwendig, da dieser im Zweifel bereits mit einem anderen bAVVertriebspartner bzw. Versicherer zusammenarbeitet. Besitzt der angesprochene Arbeitgeber bereits eine bAVLösung, so muss dieser von den Vorteilen des jeweiligen Versicherers bzw. bei einem Arbeitgeber ohne bAVLösung noch zusätzlich über die Vorteile der bAV informiert werden. Wird ein Arbeitgeber als bAVKunde gewonnen oder ist er es bereits, sind – wie in dem folgenden Abschnitt zur Bestandsarbeit beschrieben – weitergehende Aktivitäten zur Ausakquirierung notwendig. Ideale Vertriebswege für diese Ansätze sind auf der Ebene des Flächenvertriebs sowohl Ausschließlichkeitsorganisationen als auch Banken, die einerseits einen bestehenden Zugang zu Arbeitgebern (z. B. als Bestandskunden Sach oder Finanzierung) haben, andererseits aber auch im Flächenvertrieb bei Retailkunden viele Verträge abschließen können. Für die Erstansprache von Arbeitnehmern in Kleinstunternehmen ist zusätzlich aber auch ein strukturierter Vertrieb mit Privatkundenfokus prädestiniert.

Abb. 20 Systematisierung des bAV-Vertriebs

1. gegenwärtiges Nachfrageverhalten nicht ausreichend

2. Entgeltumwandlung nicht ausreichend in Altersvorsorgeberatung integriert

3. Bestandsarbeit bAV nicht systematisch organisiert

4. differenzierte Vertriebskonzepte fehlen

5. Vertriebsunterstützung oftmals unzureichend

Status quo im bAV-Vertrieb Systematisierung bAV-Vertrieb

1. differenzierte

2. Entg

eltumw

andlung als

3. Optimierung Bestandsarbeit

4. passgenaues

Kam

pagnenm

anagement

5. Q

ua

lifizie

rung des

Perso

nals

Kundenansprache

Stand

ard in derA

ltersvorsorge beratung



2.2.2 Entgeltumwandlung als Standard in der Altersvorsorgeberatung

Bei den Beratungs und Vertriebsansätzen muss die Etablierung der bAV/Entgeltumwandlung als „Standard“Altersvorsorge im Vertrieb geprüft bzw. eingeführt werden.

Die Beratungsansätze müssen an die bAV angepasst, die Entgeltumwandlung standardmäßig in den Beratungsansatz und die Vertriebssoftware integriert werden.

Weiterhin ist der Vertrieb in der Breite für das Thema Entgeltumwandlung zu schulen, da dieses immer noch als diffizil und schwer verkäuflich klassifiziert wird. Diese Maßnahmen sind als Ergebnis der Marktanalyse umso mehr erforderlich, als dass ein weiteres Wachstum in der bAV nur dann möglich ist, wenn man die Arbeitnehmer in der Breite für das Thema mobilisiert. Anders als in der Vergangenheit ist das bAVGeschäft damit nicht mehr nur eines von Spezialisten, die primär Unternehmen beraten und einmalig Entgeltumwandlungsverträge verkaufen, sondern vom Flächenvertrieb, der (in einer „standardisierten“ Form) vergleichsweise einfache bAVProdukte in größeren Stückzahlen verkauft.

2.2.3 Optimierung der Bestandsarbeit

Wie die Marktanalyse gezeigt hat, liegt bei „größeren“ Unternehmen ab 50 Arbeitnehmern durchgängig bereits eine hohe bAVDurchdringung vor. Attraktives Potenzial liegt überwiegend in Hebel 5 (Erhöhung bestehender Entgeltumwandlungs verträge), zum Teil aber auch noch in den Hebeln 3 und 4. Eine sinnvolle Markt bearbeitung bei größeren Unternehmen ist daher weitestgehend über die Versicherungs unternehmen möglich, die bereits bei dem Unternehmen aktiv sind, also bei der klassischen Bestandsarbeit.

Bei bestehenden Rahmenverträgen mit Unternehmen muss die Ausakquirierung systematisiert werden (unabhängig davon, ob es sich um Klein oder Großunternehmen handelt), indem jährlich Arbeitnehmer, die bisher nicht umwandeln, nochmalig angesprochen werden bzw. Arbeitnehmer, die Bestandskunden sind, fortlaufend betreut werden, um an eventuellen Einkommensentwicklungen als Versicherer zu partizipieren. Für die (Aus)Akquirierung sollte folgender Beratungsansatz Mindeststandard sein:



Nach dem Abschluss eines Rahmenvertrags, der Erstpräsentation von bAVAngeboten (z. B. auf einer Betriebsversammlung) und den individuellen Beratungsgesprächem im Anschluss sollte der Vertrieb die weitere Ausakquirierung durch laufende Beratungsangebote und einen weiteren Support (z. B. durch Intranetinformationen) forcieren.

Grundlage für die Durchführung dieses Ansatzes ist die Arbeitgeberunterstützung, die man sich im Vertrieb nur durch guten Service und gute Bestandsarbeit sichern kann. Für die klassische Neuakquisition bei Bestandskunden aus dem Sachbereich sollte z. B. in jährlich stattfindende Gespräch über die Sachversicherungen zukünftig standardmäßig auch die bAV integriert werden. Für diese Gespräche wäre auch die Hinzuziehung dezidierter bAVSpezialisten sinnvoll. Möglicherweise muss im Kontext der Bestandsbearbeitung einmal darüber diskutiert werden, ob diese ganz anders organisiert werden muss als das sonstige Vertriebsgeschäft. So könnten z. B. große Agenturen mit bAVerfahrenen Vertriebsmitarbeitern die Bestandsarbeit selbst organisieren, wohingegen kleinere Agenturen auf die Hilfe der bAVVertriebsunterstützung zurückgreifen könnten. Unterbleibt die Bestandsarbeit ganz, könnte auch der Übergang der Kundenbetreuung bzw. der Ausakquirierung auf einen mobilen bAVVertrieb oder Ähnliches sinnvoll sein. Im Ergebnis muss dies jedoch so effizient ausgestaltet sein, dass es sich für den Vertrieb noch lohnt.

2.2.4 Passgenaues Kampagnenmanagement

Um die in der Marktanalyse identifizierten Potenziale, die heterogen in den Branchen und Unternehmensgrößen verteilt sind, effektiv zu heben, Barrieren zu überwinden und schnelle Erfolge zu erzielen, sind passgenaue Vertriebslösungen notwendig. Eine Möglichkeit dafür bieten Kampagnen, die exakt z. B. auf einzelne

Abb. 21 Standardberatung Rahmenvertrag/Ausakquirierung

Grundlage: Arbeitgeber-Support

1. Abschluss

2. Erstvorstellung bei

3. individuelle

4. Ang

ebot laufender

Beratungsgespräche

5. S

upport d

urch

Intra

netin

formationen etc. Rahmenvertrag

einer Betrieb

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lung

Beratungsgespräche



Branchen fokussiert werden können. Wie die Marktanalyse gezeigt hat, variieren die Potenziale je nach Zielsegment erheblich. Bei Bestandskampagnen ist eine gezielte, ITgestützte Selektion von Unternehmen mit überdurchschnittlicher Erfolgs wahrscheinlichkeit, hohem Potenzial und bereits bestehenden Kundenverbindungen sowie attraktiven Branchen sinnvoll, um die Treffsicherheit für den Vertrieb hoch zu halten und Misserfolge zu minimieren. Ein intelligentes Kampagnen management könnte folgendermaßen aufgebaut sein:

Abb. 22 Grundlagen intelligenten Kampagnenmanagements

1. Planung und Design von Kampagnen auf Basis einer detaillierten Potenzial-analyse

3. Messung, Analyse und Optimierung der Kampagnen

2. Durchführung von Kampagnen

Die Erfolgsfaktoren für die Kampagnen liegen ganz klar darin, die Zielsegmente (Branche und/oder Unternehmensgröße), Potenziale und Anforderungen genau zu kennen. Hierfür liefert diese Studie wesentliche Informationen. Dieses muss in einer ExanteAnalyse erfolgen. So ist vor der Durchführung der Kampagne sicherzustellen, dass die Besonderheiten der Branche (z. B. erfordert die Ansprache von Kleinstunternehmen der Baubranche andere Anforderungen als die Ansprache von großen ITDienstleistern) in den jeweiligen Kampagnenkonzepten Berücksichtigung finden. In einer ExpostAnalyse ist nach Durchführung der Kampagne der Erfolg zu evaluieren, um nachfolgende Kampagnen anpassen und optimieren zu können. Ob eine Kampagne z. B. durch einen mobilen Vertrieb oder in Zusammenarbeit mit einem Kundencenter erfolgen soll, muss fallabhängig entschieden werden. Kampagnen sollten immer gemeinsam zwischen Vertrieb, Vertriebsunterstützung und bAVBetrieb organisiert werden, um möglichst hohe Erfolgschancen zu generieren. Insbesondere die aufwendigen Datenanalysen über die in der Marktanalyse identifizierten attraktiven Zielsegmente sollten als Support des Betriebs und der Vertriebsunterstützung an den Vertrieb herangetragen werden.

2.2.5 Qualifizierung des Personals

Grundlage für den Erfolg der Entgeltumwandlung ist neben den technischen Voraussetzungen, der Integration von bAV in die Beratungsunterlagen etc. aber vor allem die Qualifizierung des Vertriebs, um diesen in die Lage zu versetzen, bAV effektiv zu verkaufen und damit Erfolge zu generieren. Hierzu müssen die Vertriebs partner (z. B. im Ausschließlichkeitsvertrieb) durch die Vertriebs führungskräfte analysiert werden, um eventuelle Qualifizierungs erfordernisse je nach bAVAffinität organisieren zu können. Anhaltspunkte dafür können z. B. Neugeschäftsergebnisse aus der Entgeltumwandlung, Storni, Ausakquierungs quoten bei Rahmen verträgen oder Ähnliches sein. Wenn es nämlich nicht gelingt, Erfolge im bAVVertrieb in der Masse der Vertriebler zu generieren, wird ein weiteres Wachstum in diesem Bereich schwer zu generieren sein, denn mit den bereits jetzt erfolgreichen bAVVerkäufern wird man die in der Marktanalyse identifizierten 6,5 Mrd. Euro Potenzial nicht heben können. Dazu ist eine deutliche Verbreiterung der bAVVerkäuferZahl in der Fläche notwendig. Folgendes Beispiel zeigt illustrativ ein Wirkungsmodell einer bAVQualifizierung für nicht bAVaffine Vermittler:



Dennoch muss bei einer Ausdehnung des bAVVertriebs in der Fläche berücksichtigt werden, dass die Produkte, die angeboten werden, einfach in der Beratung und vergleichsweise leicht verkäuflich gestaltet sind. Die bAV wird immer ein Beratungsprodukt mit besonderen Anforderungen sein, jedoch muss sie zur Verbreitung als Massenprodukt auch als Massenprodukt gestaltet werden.

3 Steuerung des bAVGeschäfts

Gegenwärtig wird steuerungsseitig das bAVGeschäft nicht ausreichend flankiert, was im Ergebnis zu der aufgezeigten Situation im Vertrieb führt, der in weiten Teilen bAV nicht umfassend verkauft.

Es gibt oftmals keine explizite bAVZielsetzung sowohl für die Agenturen im Ausschließlichkeitsvertrieb als auch für die zuständigen Vertriebsführungskräfte. Zum Teil fehlen schlicht explizite bAVZiele für das Neugeschäft, oder diese können durch andere LVZiele kompensiert werden. Im Ergebnis wird der monetäre Anreiz für das oftmals auch als kompliziert geltende bAVGeschäft seitens des Vertriebs nicht als ausreichend bewertet. Auch die Vertriebsführungskräfte sehen die bAV als „schwieriges Geschäft“ an und fordern ihre Vertriebsmitarbeiter nicht nachhaltig auf, das Entgeltumwandlungsgeschäft zu forcieren. Im Kontext von Führung stellt dies natürlich insbesondere für die Ausschließlichkeitsorganisation und auch für den allerdings noch weniger auf bAV fokussierten Strukturvertrieb eine eindeutige Fehlsteuerung dar.

Abb. 23 Wirkungsmodell bAV-Qualifizierung

1. Beraterkompe tenzen Beraterverhalten 2. Führungs kraft

3. erste Erfolge

4. Ein stellungsveränderung

5. weitere bAV-Kompetenz aufbauen

5. Verhalten ändern

Erfolg

1. Weiterentwicklung der Beraterkompetenzen in der Entgeltumwandung beabsichtigt Verhaltensänderung am Point of Sale.

2. Vertriebsführungskraft (und evtl. Vertriebs unterstützung) kann Verhaltensänderung in der Praxis nachhaltig sicherstellen.

3. Angewandte Verhaltensänderung fördert erste Vertriebserfolge.4. Erste Vertriebserfolge forcieren positive Entwicklung der Einstellung hin zu positiver

Abschlussorientierung.5. Einstellungsänderung sichert weiteren Erfolg – Mitarbeiter „wollen“ weiteren

Kompetenzaufbau.



Alle bereits diskutierten Verbesserungsoptionen z. B. im Bereich von Strategie und Vertrieb lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die vorhandenen Anreizregelungen der bAV im Kontext des übrigen Lebensversicherungsvertriebs überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Die bAV muss stärker in den Zielsystemen verankert und eine Substitution durch anderes LVGeschäft nicht mehr möglich gemacht werden. Dies sollte sowohl für den Endvertrieb als auch für die Vertriebsführungskräfte gelten.

Für die Vertriebsführungskräfte steigt dadurch der Druck, bAV als Wachstumsmotor im Vertrieb zu forcieren und den Vertrieb darin zu unterstützen.

Zukünftig muss es auch Aufgabe der Führungskräfte sein, die Vertriebler dabei zu unterstützen, passgenaue Ansprachekonzepte für potenziell attraktive bAVKunden in ihrem Vertriebsbereich zu identifizieren und anzusprechen. Grundlage dieser Unterstützungsmittel sind die in der Marktanalyse und durch Abgleich mit den Firmenkundendaten des Versicherungsunternehmens identifizierten Zielsegmente sowie die in Zusammenarbeit mit der Vertriebsunterstützung für den Betrieb entwickelten Ansprachekonzepte. Die in der Marktanalyse skizzierte Heterogenität des bAVMarktes und die sonst steigende Frustration der einzelnen Vertriebler erfordern diese Unterstützung seitens der Vertriebsführungskräfte.

4 Aufstellung des bAVBetriebs

Die in der Marktanalyse illustrierte Heterogenität und hohe Komplexität des bAVGeschäfts führt oftmals zu Schnittstellenverlusten zwischen Betrieb und Vertrieb (z. B. zeitnahe Abbildung von Arbeitgeberwechseln durch die Arbeit nehmer, schnelle Policierung etc.). Die daraus resultierende Unzufriedenheit der Firmenkunden, z. B. in Bezug auf die Sicherstellung der Datenqualität und verfügbarkeit, das Knowhow der Innendienstmitarbeiter und das Zusammenspiel von Innen und Außendienst, wird aus der Sicht eines bAVFirmenkunden oftmals als großes Handlungsfeld identifiziert. Insbesondere nach Abschluss von Rahmen verträgen ist die Situation, dass Verträge erst mit erheblichem Zeitverzug policiert werden, nicht selten, und die damit einhergehende Unzufriedenheit der Firmen kunden führt zu einer frühzeitigen Störung oder möglichweise schon Beendigung einer weiteren Ausakquirierung bzw. Bestandsarbeit.

Gravierende Probleme zeigen sich auch in der laufenden Verwaltung. Die bAV wird größtenteils in Systemen, die ursprünglich nur für die pAV entwickelt worden sind, verwaltet. Einfachste Auswertungen, die ein Firmenkunde abfordert, sind häufig nicht oder nicht automatisiert durch das bAVBackoffice abrufbar. Insgesamt ist das Backoffice der bAV gegenwärtig fast ausschließlich darauf ausgerichtet, den laufenden Betrieb der Verwaltung aufrechtzuhalten, ohne dabei aber vertriebsnahe Auswertungen oder Ähnliches ausführen zu können.

Um das bAVBackoffice flexibler und leistungsfähiger zu gestalten, müssen alle technischen und personellen Supportfunktionen analysiert und anschließend optimiert werden. Die Systemlandschaften und die hinterlegten Prozesse müssen an die besonderen Bedürfnisse der bAV angepasst, der Automatisierungsgrad und die Flexibilität erhöht werden. Ebenfalls sind die Aufstellung des Backoffices/Innen dienstes sowie die Personalaufstellung auf die Besonderheiten der bAV, z. B. effiziente Entlastung der dezentralen Vertriebsunterstützung bei Fachfragen etc., abzustimmen, um den Vertrieb zukünftig optimal servicieren zu können.



Denn gerade hier kommt es zu Schnittstellenverlusten, wenn ausgehend von der Marktanalyse eine Fokussierung auf bestimmte Zielsegmente durch den Vertrieb forciert wird, die Unterstützung aus dem Backoffice aber nicht zielgenau funktioniert.

Das Backoffice sollte nämlich eine eigenständige Selektion von Zielsegmenten aus bereits bestehenden Stammdaten der bAV und SachFirmenkunden (Name, Adresse, Anzahl der Mitarbeiter, bAVDurchdringung etc.) durch umfassende Analysen durchführen können, um am Ende alle Ergebnisse adressaten bzw. vertriebsgerecht in den Vertrieb „spielen“ zu können und somit mehr als jetzt als vertriebsnaher Unterstützer zu agieren.

Ebenso zählt es zu den Aufgaben eines bAVBackoffices, die Konzeptionierung von auf die Zielbranchen angepassten Beratungsansätzen gemeinsam mit der Vertriebsunterstützung und dem Vertrieb zu begleiten bzw. zu unterstützen.

5 Zusammenfassung der Ergebnisse – zehn Erkenntnisse aus der Analyse

Basierend auf den vorgestellten Ergebnissen der Analyse sowie den Überlegungen zur Markt bearbeitung lassen sich die wesentlichen Bedingungen für eine erfolgreiche Bearbeitung des bAVMarktes wie folgt in zehn Punkten zusammenfassen:1. Klares Committment des Topmanagements zum Wachstumsfeld der bAV

erforderlich – die bAV ist eines der wenigen Wachstumsgebiete im Bereich Leben und sollte auch deutlich als solches im Unternehmen positioniert werden.

2. Sensibilisierung der Vertriebsführungskräfte für das Thema bAV – im Idealfall werden die Vertriebsführungskräfte zu „Treibern“ des Themas.

3. Verankerung der bAV im Planungsprozess als feste Zielgröße – Versicherer, die explizit bAVZiele für ihren Vertrieb vorgeben, berichten von erheblichen Verbesserungen im Neugeschäft.

4. Adäquate Incentivierung des bAV-Vertriebs – zum Beispiel durch die entsprechende Berücksichtigung bei Wettbewerben sowie auch generell im Zielsystem.

5. Etablierung der bAV als Kernelement einer Standardberatung im Retailsegment des Ausschließlichkeitsvertriebes – in vielen Fällen bietet die bAV die aus steuerlicher und sozialversicherungstechnischer Sicht beste Vorsorgelösung.

6. Fokussierung in der Zielkundenansprache bezüglich Branche und/oder Unternehmensgröße bei allen aktiven Ansprachen – das Potenzial in der bAV ist heterogen verteilt; ein „Schrotschuss“ führt oftmals zu Frustration im Vertrieb.

7. Zielgenaues Kampagnenmanagement durch das bAVBackoffice, basierend auf einer ITgestützten Kundensegmentierung – eine Fokussierung der Ansprache wie oben beschrieben erfordert die entsprechende Kundensegmentierung.

8. Einsatz von differenzierten Vertriebs- und Beratungsansätzen (branchenspezifisch, arbeitgeber und/oder arbeitnehmerfokussiert etc.) im Vertrieb – die Potenzialbranchen unterscheiden sich erheblich (z. B. Baugewerbe vs. Kommunikation).

9. Qualifizierung des AO-Breitenvertriebs für einen erfolgreichen bAV Verkauf – gerade die kleinen Unternehmen, die in vielen Branchen noch hohes Potenzial bieten, können vor allem auch mit der AO erreicht werden.

10. Ausreichende Kompatibilität der bestehenden IT-Systeme mit den besonderen Bedürfnissen der bAV – wie z. B. der Abbildung der Portabilität von Verträgen.


Zusammenfassung und Ausblick

F Zusammenfassung und Ausblick


Zusammenfassung und Ausblick

Angesichts des schwierigen Marktumfelds stehen Versicherungsunternehmen im Lebensversicherungsbereich vor der zentralen Herausforderung, sinkenden Prämieneinnahmen durch Hebung bestehender Potenziale entgegenzutreten. Die betriebliche Altersversorgung kann in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit sein, diesen Rückgang teilweise zu kompensieren. Dabei stehen Versicherern die weitere Ausschöpfung bestehender Rahmenverträge und die Akquisition neuer Firmen sowie Privatkunden im Rahmen des Entgeltumwandlungsgeschäfts zur Verfügung. Zusätzliches Neugeschäft kann darüber hinaus auch durch Ausfinanzierungen/Rückdeckungsversicherungen generiert werden.

Die Studie zeigt anschaulich, wo diese Potenziale liegen. Dabei macht sie sehr deutlich, dass eine breit angelegte Offensive ohne eine genaue Positionsbestimmung und die präzise Festlegung von Zielsegmenten sowie entsprechenden Markt bearbeitungs ansätzen nicht zum Erfolg führen wird. Die Praxis in vielen Unternehmen hat gezeigt, dass sich so Erfolgserlebnisse zu selten einstellen und der Anfangselan des jeweiligen Vertriebs schnell einer Resignation weicht.

Die Realisierung der Potenziale erfordert ein kluges Zusammenspiel zwischen Flächenvertrieb und Expertenunterstützung sowie zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeberansprache. Diesbezüglich können die Marktdaten der Studie helfen, die eigene Position klar zu bestimmen, die individuellen Potenziale herauszuarbeiten und den Vertrieb gezielt auf die attraktiven Segmente hinzulenken. Zusätzlich müssen die Geschäftsmodelle hinsichtlich der Abwicklung des Geschäfts, aber auch z. B. mit Blick auf das Ausakquirieren vorhandener Rahmenverträge überdacht werden.

Wird durch strukturiertes und konsequentes Vorgehen seitens der Versicherungsunternehmen ein konsequenter und systematischer bAVMarktbearbeitungsansatz verfolgt, erscheint es nach den Erkenntnissen dieser Studie durchaus möglich, einen guten Teil der in Zukunft wegfallenden LVBeiträge durch bAVNeugeschäft zu kompensieren. Im Fall einer vollständigen Hebung des realistischen Potenzials in Höhe von 6,5 Mrd. Euro zusätzlicher Beitragseinnahmen ergäbe sich eine bAVDurchdringung von ca. 61 Prozent über alle sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (ohne Azubis). Damit ist eines sicher: Der Bedarf für die bAV ist kundenseitig vorhanden, und die Zeit, in der ein Versicherer das Thema bAV „stiefmütterlich“ behandeln konnte, ist vorbei. Denn die bAV kann und muss mehr denn je zu einem der Stabilisatoren für die Lebensversicherungswirtschaft werden.


Anhang: Beispielhafte Detail-Daten übersicht für eine Branche

G Anhang: Beispielhafte Detail-Datenübersicht für eine Branche

Für die Branche Energieversorgung (D) werden im Folgenden die bAVDaten aus der PwCbAVDatenbank detailliert vorgestellt. Die Datenbank enthält entsprechende Daten für alle 16 untersuchten Branchen. Wird von Beschäftigten gesprochen, so sind sozialversicherungspflichtig Beschäftigte ohne Auszubildende gemeint.

Daten für die Branche Energieversorgung (D)1. Daten für Beschäftigte mit bAVAnwartschaft sowie zur Finanzierung

Tab. 16 Detailinformationen Branche D (1/5)

Unternehmensgröße

Beschäftigte mit bAV-Anwartschaft und Finanzierung

Anzahl Beschäftigte

insgesamt


mit bAVdavon aus Entgelt-

umwandlungAG-finanziert

(Minimum)Ø jährliche

Umwandlung in €

1–9 AN 1.232 667 372 295 1.148

10–49 AN 13.471 8.693 4.689 4.004 1.178

50–249 AN 32.878 24.633 11.200 13.433 1.366

250–499 AN 24.088 17.754 9.456 8.298 1.179

500–999 AN 23.550 17.889 9.648 8.241 1.343

> 1.000 AN 108.139 90.271 48.959 41.312 1.282

2. Daten für Beschäftigte ohne bAVAnwartschaft sowie zur Tarifbindung


Unternehmensgröße

Beschäftigte ohne bAV-Anwartschaft und Tarifbindung


ohne bAVprozentualer Anteil

ohne bAVprozentuale bAV

TarifbindungAnzahl Beschäftigte

mit bAV-TV

Anzahl Beschäftigte ohne bAV und

ohne TV

1–9 AN 565 46 % 23 % 278 501

10–49 AN 4.778 35 % 38 % 5.117 3.870

50–249 AN 8.244 25 % 49 % 15.972 6.242

250–499 AN 6.334 26 % 57 % 13.771 4.524

500–999 AN 5.662 24 % 66 % 15.490 3.800

> 1.000 AN 17.868 17 % 68 % 73.900 11.762


Anhang: Beispielhafte Detail-Daten übersicht für eine Branche

3. Daten zum Einkommen im Hinblick auf Entgeltumwandlung


Unternehmensgröße

Einkommensbetrachtung im Hinblick auf bAV-Entgeltumwandlung

Ø Jahres-einkommen (brutto) in €

Anzahl Beschäftigte mit Jahres-

einkommen (brutto) < 18.000 €

Anteil Beschäftigte mit Jahres-

einkommen (brutto) < 18.000 €

Beschäftigte ohne bAV und TV, mit

Jahres einkommen (brutto) > 18.000 €

Beschäftigte ohne bAV, jedoch

mit TV, mit Jahres einkommen (brutto) > 18.000 €

1–9 AN 49.987 122 9,9 % 385 57

10–49 AN 50.203 1.338 9,9 % 2.622 817

50–249 AN 50.112 3.276 10,0 % 3.165 1.803

250–499 AN 57.143 1.916 8,0 % 2.752 1.667

500–999 AN 55.838 1.952 8,3 % 2.002 1.708

> 1.000 AN 63.996 6.944 6,4 % 5.211 5.713

4. Daten zur bAV aus Arbeitgebersicht

5. Betrachtung der bAVPotenziale nach Hebeln


Unternehmensgröße

bAV aus Arbeitgebersicht

Anzahl AG insgesamt

Anzahl AG mit mind. einer bAV

Anteil AG ohne bAV

Anzahl Beschäftigte ohne bAV, ohne TV,

mit AG ohne bAV-Angebot

Anzahl Beschäftigte ohne bAV, mit TV,

mit AG ohne bAV-Angebot

1–9 AN 578 312 46 % 264 63

10–49 AN 489 421 14 % 700 15

50–249 AN 376 376 0 % 0 0

250–499 AN 79 79 0 % 0 0

500–999 AN 37 37 0 % 0 0

> 1.000 AN 49 49 0 % 0 0


Unternehmensgröße

Betrachtung der realistischen bAV-Potenziale für Entgeltumwandlung in Mio. €

Gesamtpotenzial aus Hebel 1–5 Hebel 1 Hebel 2 Hebel 3 Hebel 4 Hebel 5

1–9 AN 0,421 0,143 0,008 0,086 0,016 0,168

10–49 AN 3,774 0,335 0,033 1,012 0,269 2,125

50–249 AN 6,911 0 0 1,729 0,739 4,443

250–499 AN 6,168 0 0 1,298 0,590 4,280

500–999 AN 5,656 0 0 1,076 0,688 3,892

> 1.000 AN 25,517 0 0 2,673 2,198 20,646


Quellenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Bundesagentur für Arbeit. (2011)„Auszubildende nach Wirtschaftszweigen in Deutschland 2008, 2009 und 2010“.Berlin: Bundesagentur für Arbeit.

Bundesagentur für Arbeit. (2008)„Betriebe und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung Deutschland Stichtag 30. Juni 2008“. Berlin: Bundesagentur für Arbeit – Statistik.

Bundesagentur für Arbeit. (2011)„Betriebe und sozialversicherungspflichtige Beschäftigung Deutschland Stichtag 30. Juni 2011“. Berlin: Bundesagentur für Arbeit – Statistik.

Bundesagentur für Arbeit. (2011)„Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Wirtschaftszweigen (WZ 2008) Deutschland Stichtag 30. Juni 2011“. Berlin: Bundesagentur für Arbeit – Statistik.

Bundesagentur für Arbeit. (2008)„Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Wirtschaftszweigen (WZ 2008) Deutschland Stichtag: 30. Juni 2008“. Berlin: Bundesagentur für Arbeit – Statistik.

Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände. (Februar 2012)„Tarifvertragliche Vereinbarungen zur betrieblichen Altersvorsorge“. Berlin: BDA.

Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW Berlin). (2007)„Integrierte Analyse der Einkommens und Vermögensverteilung“. Berlin: DIW im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales.

Ellguth, P., & Kohaut, S. (2010)„Tarifbindung und betriebliche Interessenvertretung: Aktuelle Ergebnisse aus dem IABBetriebspanel“. WSIMitteilungen 04/2010, S. 204–209.

Eurostat. (2012)„KMU – Jährliche Unternehmensstatistik nach Größenklassen 2009“.Luxemburg: Eurostat.

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV). (2012)„Die deutsche Lebensversicherung in Zahlen 2012“. Berlin: GDV.


Quellenverzeichnis

Statistisches Bundesamt. (2009)„Bevölkerung Deutschlands bis 2060 – 12. koordinierte Bevölkerungs vorausberechnung“. Berlin: Statistisches Bundesamt.

Statistisches Bundesamt. (4. Vierteljahr 2011)„Verdienste und Arbeitskosten – Arbeitnehmerverdienste und Indizes der Arbeitnehmer verdienste Lange Reihen“. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.

Statistisches Bundesamt. (2011)„Verdienste und Arbeitskosten – Aufwendungen und Anwartschaften betrieblicher Altersversorgung 2008“. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.

TNS-Infratest. (2007)„Situation und Entwicklung der betrieblichen Altersversorgung in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst 2001–2007“. München: TNS Infratest, Untersuchung im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales.

Towers Watson. (2012)„FLVUpdate 2011“. Frankfurt am Main: Towers Watson.

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