Weshalb die “digitale Transformation” zu kurz greift – der ... · Die Marke spielt hierbei...

Vivaldi | Weshalb die «digitale Transformation» zu kurz greift – der aktuelle Stand zu Plattform-Geschäftsmodellen in der Schweiz | April 2018 | 1

Weshalb die “digitale Transformation” zu kurz greift – der aktuelle Stand zu Plattform-GeschäftsmodellenVivaldi Studie zu Chancen, Treibern und Erfolgskriterien von Plattform-Geschäftsmodellen


EINLEITUNG Plattform-Geschäftsmodelle besitzen die Macht, selbst über Jahrzehnte etablierte Unternehmen in den Schatten zu stellen. Sie entwickeln sich schnell und können in jeder Branche für disruptive Veränderung sorgen. Unternehmen, die nicht bald nach eigenen Chancen für Plattform-Geschäftsmodelle suchen, riskieren, den direkten Kundenkontakt zu verlieren. Doch viele Firmen scheinen noch nicht wirklich bereit zu sein für diese Chance bzw. Bedrohung.

Vivaldi hat dazu den Stand von Plattform-Geschäftsmodellen in der Schweiz untersucht. Dies weil die Schweiz ein kleines Land mit grossen Firmen, starken Marken und hoher Innovationskraft ist. Dies bestätigen Jahr für Jahr die entsprechenden Untersuchungen und Rankings von Fortune 500 bis zum WEF. Doch sind führende Firmen und ihre Führungskräfte gewappnet für ein neues Spiel, mit teilweise gänzlich neuen Spielregeln?

Denn viele verstehen die Potenziale der Digitalisierung zu einseitig und betrachten lediglich die Digitalisierung der Angebotsseite: Die schnellere und kostengünstigere Herstellung, die etwa mit Industrie4.0 erreicht wird. Aber zwei Dinge werden ausser Acht gelassen: Zum einen tun dies ihre Mitbewerber auch, wodurch lediglich der wettbewerbsbezogene Benchmark gehoben wird. Zum anderen wird dadurch kein relevanter Kundennutzen geschaffen. Unternehmen müssen sowohl diese angebotsorientierten Skaleneffekte (Supply-Side Economies of Scale) ausnutzen, sowie vor allem auch die nachfrageorientierten Skaleneffekte (Demand-Side Economies of Scale) und Plattform-Geschäftsmodelle kreieren.

Die Frage ist nun: Wie gut sind führende Unternehmen undMarken hierbei aufgestellt? Haben sie bereits die notwendigen organisatorischen und digitalen Voraussetzungen gemeistert? Sindsie bereits im Austausch mit externen Partnern?

Die Strategieberatung Vivaldi ist diesen Fragen im Rahmen dieseraktuellen Untersuchung nachgegangen. Insgesamt wurden 55 Top-Entscheider und Manager führender Unternehmen befragt. Dies mithilfe einer vertieften Onlineuntersuchung und direkten Gesprächen.

Im ersten Teil dieser Studie stellen wir Plattform-Geschäftsmodellevor und erläutern deren Funktionsweise. Hierbei erläutern wir anhand von je einem B2B und B2C Beispiel, wie ein klassisches Pipeline-Geschäft die Transformation zu einem Plattform-Geschäftschaffen kann. Im zweiten Teil untersuchen wir, in welchem Mass diese Konzepte bereits von renommierten Unternehmen umgesetzt wurden.

“Anything that can be a platform will be a platform in the future.” /Erich Joachimsthaler, PH.D., Gründer & CEO, VIVALDI/


Seit einiger Zeit ist eine neue Art von Geschäftsmodell ein viel und kontrovers diskutiertes Thema unter Business-Vordenkern. Bekannt unter einer Vielzahl von Namen wie etwa Platforms, Digital Ecosystems, Digital Infrastructures, Digital Business Platforms und Multi-Sided Platforms (MSP), geht es bei allen um eine vergleichbare neue Art der Wertgenerierung, bei der unter anderem die Konsumenten eine treibende Kraft spielen. Platt-form-Geschäftsmodelle besitzen die Macht selbst etablierte Unternehmen, die seit fast 100 Jahren existieren, finanziell in den Schatten zu stellen. Hilton, gegründet im Jahre 1919, bringt es auf eine Marktkapitalisierung von 19 Mia. US Dollar. Airbnb, 89 Jahre später gegründet, bringt es hingegen bereits auf 31 Mia. US Dollar. Harvard Business Review schreibt als Fazit einer ihrer Studien: „Unsere Studie zeigt, dass Unternehmen mit plattform- und netzwerkbasierten Geschäftsmodellen exponentiell besser sind Wert zu generieren.“ 1 Plattform- Geschäftsmodelle sind nicht nur besser, sie sind exponentiell besser. Ein einfaches Beispiel zeigt auf, warum dies so ist. Auf typischen Bauernmärkten treffen Anbieter und Konsumenten einmal die Woche für einen Vormittag physisch aufeinander. Plattformen tragen diese klassischen Märkte auf eine digitale Plattform und heben limitierende Faktoren wie Zeit, Ort und physisches Angebot auf. Deswegen können sie mit weit mehr als nur dieser limitierten Anzahl an Konsumenten in Austausch treten.

Doch was genau sind Plattform-Geschäftsmodelle, wie sind sie aufgebaut und was unterscheidet sie von traditionellen Pipeline-Geschäftsmodellen? Plattform-Geschäftsmodelle bieten eine neue Möglichkeit, Angebot und Nachfrage auf eine bisher nicht gesehene Weise miteinander zu verbinden. Sie schaffen Märkte, die vorher noch nicht bestanden. Sie kreieren völlig neue Arten von Organisationen und Organisationsstrukturen. Eine allgemeine Definition lautet:

Ein Plattform-Geschäftsmodell ist ein Geschäftsmodell, welches Technologie und Daten verwendet, um Interaktionen zwischen mehreren Teilnehmern zu ermöglichen. Die Teilnehmer verbinden sich mit der Plattform, interagieren mit ihr und kreieren und tauschen Wert aus.2

In dieser Definition befinden sich folgende Bestandteile, die nachfolgend tiefergehend erläutert werden:

1. Technologien und Daten2. Teilnehmer3. Interaktionen zwischen Teilnehmern4. Wertgenerierung und -austausch

Zusätzlich zu diesen vier Bestandteilen scheint uns bei Vivaldi die Bekanntheit und Relevanz der Plattform von großer Wichtigkeit zu sein. Darum ergänzen wir diese Definition um die Marke:

5. Marke

DEFINITION VON PLATTFORM-GESCHÄFTSMODELLEN

Technologien und Daten

Interaktionen zwischen Teilnehmern

Teilnehmer

Wertgenerierung und -austausch

Marke


Technologien und Daten fungieren als die grundlegende Infrastruktur für die Entstehung von Plattform-Geschäftsmodellen, wie etwa das Internet, Smartphones und andere mobile Endgeräte im Allgemeinen und IoT, Robotics, AI, Sensoren, SaaS und Cloud Computing im Speziellen. Konsumenten nehmen die Möglichkeiten dieser neuen digitalen Technologien auf, wodurch auch Unternehmen ihre physischen Produkte digitalisieren bzw. dematerialisieren (Smart Home, Smart Car, Wearables, etc.). Dieser Schritt ist für die meisten der Unternehmen essentiell, um weiterhin eine für den Kunden relevante Rolle zu spielen.

Weitere aktive Teilnehmer neben den Konsumenten sind der Gründer der Plattform, wie etwa ein Unternehmen oder eine Marke, und auch externe Partner. Im Falle von Apples App Store sind sowohl Konsumenten Akteure, wie auch Unternehmen und externe Softwareentwickler. Apple entwickelte die grundlegenden Strukturen und lockte erste Softwareentwickler an. Die Konsumenten nutzen, bewerten und zahlen (teilweise) für die Apps, wovon wiederum die Softwareentwickler profitieren. Apple profitiert u. a. durch Word of Mouth (WOM), Absatzwachstum und Markenstärke.

Es gibt folgende Arten von Interaktionen zwischen den Teilnehmern:

Die Gründe, warum solche Interaktionen überhaupt entstehen, sind messbarer oder immaterieller Natur. Messbar sind Zeitersparnis und kostengünstigere Angebote durch Kundenbindungsprogramme. Immaterielle Interaktionen sind eine bessere Personalisierung von Angeboten, Inspiration und Unterhaltung, sowie Ausdruck der persönlichen Identität (= Social Currency). Die Qualität und Quantität der Interaktionen hängt von dem Zusammenspiel zwischen den Teilnehmern, deren Zielen, den ausgetauschten Daten, dem gebotenen Wert für die Teilnehmer und der eingebundenen Technologie ab.

“Once mobile communications is part of watches it unlocks independence and you will not need your phone anymore. Voice interaction will completely replace typing.” /Francesco Pagano, VP and Head of Portfolio of Licensed Brands EMEA, Fossil Group/

Abbildung 1: Vier Arten von Interaktionen innerhalb von Plattform-Geschäftsmodellen zwischen den Teilnehmer der Plattform

TEILNEHMER DER PLATTFORM

MARKE

Daten-Austausch

Produkte/Services

Währung/ Geld

SocialCurrency

Sammlung von Daten zum Nutzer-verhalten, um die Customer Experience zu verbessern (z. B. Netflix, Uber, Spotify)

Co-Creation in der Produkt-tentwicklung mithilfe mehre-rer Mittel, wie etwa Fan-Wettbewerbe (z. B. Lego)

Austausch von Geld und anderen Währungen (z. B. Patagonia, Paypal)

Immaterielle Werte: Ruhm, Aufmerksam-keit, Einfluss, Reputation (z. B. GoPro)

TEILNEHMER UND INTERAKTIONEN IN EINER PLATTFORM


Hierbei entstehen sogenannte Netzwerkeffekte, oder auch nachfrageorientierte Skaleneffekte (Demand-Side Economies of Scale), genannt. Je mehr Teilnehmer auf einer Plattform in Interaktion treten, desto höher ist der Wert für alle Teilnehmer. Dieser Netzwerkeffekt entsteht u. a. durch WOM, kostenlose Werbeanzeigen wie z. B. auf Craigslist oder Tutti.ch, Weiterempfehlungen von anderen Konsumenten, verbreitete Artikel, usw. Diese bewirken eine neue Art des exponentiellen Wachstums.

Für ein Unternehmen besteht der Wert der Plattform in der grösseren Relevanz im Leben des Konsumenten (Share of Life). Je mehr Daten ein Unternehmen oder eine Marke von seinen Teilnehmern sammelt, desto besser können relevante Werte geschaffen werden und desto stärker ist dieses Unternehmen oder diese Marke mit seinen Konsumenten verbunden. Ausserdem können Innovationen von aussen an das Unternehmen herangetragen werden, wodurch wiederum neue, relevante Produkte und Dienstleistungen kreiert werden können.

RELEVANZ VON PLATTFORM-GESCHÄFTSMODELLEN

“Wie können innovative Marktteilnehmer die Dominanz bestehender Unternehmen aushebeln? Indem Sie ein Plattform-Unternehmen werden, welches die inhärenten Stärken und strategischen Vorteile von Netzwerkeffekten nutzt.”

“Um mit einem Plattform-Geschäfts- modell erfolgreich zu sein, muss man die Marke digital aufbauen und neue Spielregeln verstehen.”

/Marco Abele, CEO & Gründer von TEND, Ehemaliger Chief Digital Officer bei Credit Suisse/

/Sandro Principe, Chief Transformation Officer, Wincasa AG/

Plattformen besitzen ein ‘Ökosystem’ aus Drittparteien wie z. B. Interessensvertreter oder Industrien, welche über ihre Dienstleistungen oder Technologien eingebunden sind, jedoch nicht aktiv interagieren. Die aktiven Teilnehmer hingegen stellen den ‘Markt’ des Modells dar. Der Kunde kann bei der Wertgenerierung mehrere Rollen einnehmen, wie etwa Influencer, Designer oder Innovator und Content Creator. Der Nutzen für den Konsumenten spiegelt sich in der effektiven Adressierung der zuvor genannten Ziele wider.

Die Marke spielt hierbei eine unterschiedliche Rolle, je nachdem ob die Marke mit einem Plattform-Geschäft geboren wurde, oder bereits im Markt etabliert war. Im ersten Fall, wie z. B. Airbnb, wurde die Marke erst durch die Plattform bekannt. Die Werte, die auf der Plattform ausgetauscht wurden, wurden als positive Assoziationen auf die Marke übertragen und bildeten ihre Markenstärke. Im zweiten Fall, wie das Beispiel von Philips auf der nächsten Seite zeigt, bestand die Marke bevor eine Plattform gegründet wurde und konnte demnach positive Assoziationen, Glaubwürdigkeit und Vertrauen auf die Plattform übertragen und zu ihrem Wachstum beitragen.


Der Erfolg von Plattform-Geschäftsmodellen hängt von mehreren Faktoren ab. Zuallererst muss der Zugang zu der Plattform für die Konsumenten so einfach wie möglich gestaltet sein (geringe Eintrittsbarrieren). Zudem muss die Plattform sehr leicht zu verstehen und nutzerfreundlich aufgebaut sein. Durch das Lernen der Konsumentenpräferenzen und das Personalisieren der Angebote entsteht ein Lock-in Effekt, der den Wechsel zu anderen Plattformen für die Nutzer erschwert. Plattform-Geschäftsmodelle sind vor allem deswegen in aller Munde, weil sie sich in allen Branchen entwickeln können.

Zum besseren Verständnis stellen wir zwei Beispiele von erfolgreichen B2C und B2B Marken vor.

B2C: HealthSuite ist eine cloud-basierte Plattform von Philips in Kooperation mit Salesforce. Auf diese können Patienten mit Diabetes Typ 1 ihre Gesundheitsdaten hochladen und sich mit Ärzten und anderen Patienten austauschen. Die Daten stammen nicht nur von den behandelnden Ärzten, sondern auch von Activity-Trackern. Patienten haben somit jederzeit Zugriff auf ihre Daten (die andernfalls in einer Patientenakte unzugänglich aufbewahrt würden), sie erhalten tägliche Verhaltenstipps, Erinnerungen an Arzttermine und Übersichten zu ihrem Gesundheitsfortschritt. Die Plattform erlaubt ihnen somit besser mit ihrer Krankheit umzugehen, gibt ihnen mehr Kontrolle über ihr Leben und ihre Gesundheit und die Möglichkeit ihre Probleme mit anderen Patienten zu besprechen und Tipps einzuholen.3

B2B: John Deere, der führende Anbieter von Traktoren und landwirtschaftlichen Geräten stattet seine Geräte mit Sensoren und Technologien für autonomes Fahren aus und ermöglicht Farmern durch das Portal ‘MyJohnDeer.com’ bessere Entscheidungen zu treffen. Die Daten der Traktoren wurden mit Wetterinformationen und weiteren Materialien angereichert. Ausserdem können die Landwirte ihre Daten mit anderen Landwirten und Drittanbietern teilen, wie etwa App-Entwicklern und Düngemittelherstellern, um mögliche Probleme schneller zu identifizieren und zu lösen. Dadurch kann der Nutzer die Produktivität der Agrarflächen steigern. Dies ist für John Deere eine optimale Möglichkeit der Kundenbindung.4

ERFOLGREICHE PLATTFORM-GESCHÄFTSMODELLE


Doch wie können traditionelle Pipeline-Geschäfte ihre Geschäftsmodelle anpassen? Was sind die Schritte? Zuallererst müssen Unternehmen die Ziele ihrer Konsumenten explorieren und verstehen, um dann definieren zu können, welche von der Marke glaubwürdig adressiert werden können. Neben den eigentlichen Konsumenten müssen sie auch weitere relevante Teilnehmer identifizieren und diese als aktive Teilnehmer dem Markt oder als nicht-interagierende Drittanbieter dem Ökosystem zuordnen. Im dritten Schritt sollte das traditionelle Pipeline-Unternehmen die exakte Rolle und den Wert der Plattform bestimmen.

Der zweite Teil dieser Studie beschäftigt sich mit der Frage, wie weit die Schweizer Unternehmen bei der Umsetzung von Plattform Geschäftsmodellen sind. Dafür haben wir fünf Erfolgsdimensionen mit je 3-4 Fragen erstellt, die ein Plattform-Business von einem traditionellen Pipeline-Business unterscheiden.

Wie Abbildung 2 zeigt, gibt es 5 Erfolgsdimensionen, welche zusammen den Mehrwert eines erfolgreichen Plattform-Geschäfts ausmachen.

Im ersten Schritt zu einer erfolgreichen Plattform-Strategie muss ein Unternehmen die Organisation und Führung als Treiber aller digitalen Anstrengungen aktivieren. Folgende Fragen sind dabei relevant:

Wirkt das Management als aktiver Treiber der digitalen Strategie und Transformation? Verfügt das Unternehmen über die richtigen Talente? Hat das Unternehmen eine Kultur, die die Entwicklung innovativer Produkte und Geschäftsmodelle fördert? Ist das Unternehmen respektive das Geschäftsmodell einfach und schnell skalierbar?

DIE 5 ERFOLGSDIMENSIONEN FÜR DIE SCHAFFUNG VON PLATTFORMEN

Abbildung 2: Fünf Erfolgsdimensionen zur Schaffung von Plattformeffekten

1.

Organization &

Leadership

5.

Customer Context,

Value & Experience

3.

Cust

omer

In

tera

ction

s

4. Ecosystem

2.

Enabling & Exponential

Technologies5

ERFOLGSDIMENSIONEN ZUR SCHAFFUNG VON PLATTFORMEFFEKTEN

ORGANIZATION & LEADERSHIP1


Es liegt auf der Hand, dass die Nutzung exponentieller Technologien zwingende Voraussetzung für die Digitalisierung des Geschäftsmodells ist.

Werden neue Technologien beobachtet und auf Nutzen hin geprüft? Hat das Unternehmen digitale Technologien konsequent implemen-tiert und Angebote und Services digitalisiert? Werden digitale Tech-nologien eingesetzt, um Kundeninteraktionen zu ermöglichen und dadurch Mehrwert für die Kunden zu generieren? Setzt das Unter-nehmen exponentielle Technologien ein oder plant es diese in Zukunft einzusetzen?

Die Interaktionen und Datennutzung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden sind ein weiterer Baustein der Plattform-Strategie.

Werden digitale Kundeninteraktionen in die Wertschöpfung mitein-gebunden? Werden digitale Strategien benutzt, um Kundenloyalität und Umsatz pro Kunde zu steigern? Werden Daten aus Kundeninteraktionen zur Verbesserung des Angebots analysiert?

Ein weiteres wichtiges Element ist der Einbezug externer Partner und die Schaffung eines robusten, digitalen Ökosystems, welches nicht nur für die Kunden Wert schafft, sondern auch für das Unternehmen selbst.

Werden interne und externe Netzwerkpartner eingebunden? Stehen die Kunden und andere Teilnehmer des Ökosystems in wechselseitigen Beziehungen? Werden Kundendaten allen Teilnehmern zur Angebots-innovation zur Verfügung gestellt?

Der letzte Schritt hin zu einer erfolgreichen Plattform ist es den Kontext so zu gestalten, dass die Nutzungserfahrung der Plattform den Konsumenten einen Mehrwert bietet.

Werden die Bedürfnisse und Wertvorstellungen der Kunden in den Mittelpunkt gestellt? Wird das Leben oder die Arbeit der Kunden verbessert, indem relevante Probleme gelöst oder vereinfacht werden? Können die Kunden sich aktiv am Wertschöpfungsprozess beteiligen?

Wie wir im Folgenden darstellen, spielt neben den fünf Erfolgsdimensionen auch die Marke eine wichtige Rolle als treibende Kraft in der Entwicklung von innovativen und kundenorientierten Angeboten.

ECOSYSTEM

CUSTOMER CONTEXT, VALUE & EXPERIENCE

4

5CUSTOMER INTERACTION3

ENABLING & EXPONENTIAL TECHNOLOGIES2


Zunächst wurden die Teilnehmer zur Aufstellung des eigenen Unternehmens in Bezug auf die digitale Zukunft befragt.

Verfügt das Unternehmen über die notwendigen Kernkompetenzen, um die Chancen eines Plattform-Geschäftsmodells in Angriff zu nehmen? Verfügt es über ein hohes digitales Leistungsvermögen relativ zum Wettbewerb? Im nächsten Schritt wurde die Stärke der Marke abgefragt. Verkörpert diese eine zukunftsgerichtete Vision? Gibt sie dem Kunden das Gefühl, Teil einer Community zu sein? Hat sie das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, digitale Produkte, Dienstleistungen und Plattformen zu vermarkten?

Der Hauptteil der Untersuchung beschäftigte sich damit festzustellen, wie weit Schweizer Unternehmen bei der digitalen Transformation und dem Aufbau eines Plattform-Geschäftsmodells sind. Dies haben wir anhand der genannten fünf Erfolgsdimensionen, mit jeweils 3-4 relevanten Fragen gemessen. Diese Erfolgsdimensionen wurden von den Teilnehmern auf einer 5-er Skala bewertet von (1) “Stimme überhaupt nicht zu” bis (5) “Stimme voll und ganz zu”. Die Teilnehmer konnten darüber hinaus auch (0) “Diese Frage kann ich nicht beantworten” angeben. Dabei wurde jeweils das eigene Unternehmen mit dem aktuellen und dem künftigen Hauptwettbewerber aus Sicht der Befragten verglichen.

DER UNTERSUCHUNGSAUFBAU


Insgesamt wurden 55 Entscheidungsträger und Manager in der Schweiz befragt. Es wurden annähernd gleich viele B2B (53%) und B2C (47%) Unternehmen einbezogen, wobei eine breite Spanne an Branchen abgedeckt wurde, angefangen bei Finanzdienstleistungen & Versicherungen (15%) über Konsumgüter (13%) bis hin zu Einzelhandel & Handel (11%). Der Grossteil der befragten Unternehmen (78%) hat ihren Hauptsitz in der Schweiz

und über die Hälfte (55%) einen digitalen Umsatz von weniger als 25% am Gesamtumsatz. Auch die Umsatzhöhe ist breit gestreut, von einem jährlichen Umsatz von unter 50 Million CHF (24%) bis zu mehr als 20 Milliarden CHF (29%). Fast die Hälfte der Befragten arbeitet in einem Unternehmen mit mehr als 50’000 Mitarbeiter (45%).

WEN HABEN WIR BEFRAGT?

Abbildung 3: Unternehmen der befragten Teilnehmer (N=55)

KONSUMARTIKEL

FINANZEN &VERSICHERUNG

SOZIALE & ÖFFENTLICHE SERVICES

INDUSTRIELLEGÜTER

MEDIEN SWISS MEDIA DATA HUB

TECHNOLOGIE &TELEKOMMUNIKATION

SONSTIGE

EINZELHANDEL

TRANSPORT &LOGISTIK


Obwohl die meisten Untersuchungen und Studien eine pyramidenartige Verteilung der Funktionen abdeckt, ist die Verteilung bei dieser Untersuchung genau anders herum: 58% der Befragten waren in der Geschäftsleitung oder im Oberen Management beschäftigt und 22% waren Angestellte. Jeder zweite Teilnehmer war zwischen 40-49 Jahre alt (49%) und jeder

Dritte zwischen 50-59 (31%). 35% waren im Marketing und 15% respektive 13% im Business Development und der Strategie beschäftigt. Die Mehrheit der Befragten (65%) schrieben sich eine hohe oder sehr hohe digitale Affinität zu. 25% gab an eine mittlere digitale Affinität zu besitzen und 9% eine geringe oder sehr geringe.

36% 27%

7%

58%

20%

22%29%

UMSATZ FUNKTION

Kann ich nicht beantworten

Leitendes Management

Mittleres Management

Angestellte

1-20 Mia.< CHF 1 Mia.

>20 Mia.

Abbildung 4: Umsatz der Unternehmen der Studienteilnehmer (N=55) Abbildung 5: Funktionen der Studienteilnehmer (N=55)


WEN NENNEN DIE UNTERNEHMEN ALS IHRE WETTBEWERBER?

Der erste Blick auf die von den befragten Unternehmen genannten aktuellen und künftigen Hauptwettbewerber zeigt ein breites Bild. Wenig überraschend ist, dass Amazon und Google in vielen Branchen als künftige Hauptwettbewerber genannt werden. Vielmehr ist es interessant, dass diese nicht bereits als aktuelle Wettbewerber wahrgenommen werden. Amazon, der zu den Top Werbespendern gehört, drängt mit innovativen Angeboten wie Amazon Fresh, Amazon Prime Pantry, und den Dash Buttons in den Einzelhandelsmarkt. Und auch Amazon Music Unlimited, Amazon Alexa, Echo Spot und weitere sprachgesteuerte Produkte und Services werden eher über kurz als lang Unternehmen das Leben schwermachen. Auch Unternehmen aus dem Einzelhandel und Konsumgütermarkt sollten über den eigenen Tellerrand hinausschauen, um den direkten Kundenkontaktpunkt nicht zu verlieren.

WIE GUT SIND DIE UNTERNEHMEN VORBEREITET?

Insgesamt schätzen zwei von drei Befragten ihr eigenes Unternehmen im Hinblick auf die Kernkompetenzen und das Leistungsvermögen als sehr gut vorbereitet ein, verglichen mit dem aktuellen Hauptwettbewerber. Dass der künftige Hauptwettbewerber als viel stärker beurteilt wird, ist aufgrund des zeitlichen Vorsprungs kein Wunder.

Der aktuelle Hauptwettbewerber wird stets als schlechter als das eigene Unternehmen eingestuft. Jedoch ist es besonders interessant, dass die Teilnehmer den zukünftigen Hauptwettbewerber in der Erfolgsdimension Customer Context, Value & Experience als etwa gleich gut bewerten, obwohl dieser auf den restlichen vier Dimensionen als um einiges stärker angesehen wird. Dies ist paradox, da eine starke Performance auf diesen Erfolgsdimensionen (wobei etwa digitale Technologien implementiert wurden und die Kunden stärker in den Wertschöpfungsprozess einbezogen werden) zwangsläufig zu einem verbesserten Kundenverständnis führen muss.

Abbildung 6: Einschätzung der Kernkompetenzen und des digitalen Leistungsvermögen im Vergleich (Top-2-Box, N=55)

Aktueller Arbeitgeber

Aktueller Hauptwettbewerber

Künftiger Hauptwettbewerber

Das Unternehmen verfügt über ein hohes digitales Leistungsvermögen im Vergleich zu anderen Unternehmen dieser Branche.

64%44%

85%

60%40%

75%

Das Unternehmen verfügt über die Kernkompetenzen, um die digitale Zukunft in Angriff zu nehmen.


Doch wie viele der Unternehmen können zwei, drei, vier oder gar alle der Erfolgsdimensionen erfüllen? 20% der befragten Unternehmen geben an, alle der Dimensionen zu erfüllen, wohingegen 27% noch nicht einmal eine erfüllt. Gut die Hälfte der Unternehmen, die keine, nur eine oder zwei Dimensionen erfüllen können, hat also

noch einen langen Weg vor sich. Die einzige Branche in unserer Befragung mit durchgängig hohen Werten ist die der Technologie & Telekommunikation. Der Einzelhandel schnitt bei den meisten Befragten schlecht ab.

Abbildung 7: Die 5 Erfolgsdimensionen im Vergleich (Top-2-Box-Durchschnitt, N=55)




Organization & Leadership

Customer Context, Value &

Experience

Enabling & Exponential

Technologies

Ecosystem Customer Interactions

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Abbildung 8: Anzahl der erfüllten Erfolgsdimensionen (Top-2-Box Durchschnitt >= 4,0, N=55)

20%

5%

17%12%

20%

27%

5

Anzahl der erfüllten Erfolgsdimensionen(Durchschnitt der Top-2-Boxen >= 4,0)

Anz

ahl d

er b

efra

gten

U

nter

nehm

en, i

n %

4 3 2 1 0


WO GIBT ES HANDLUNGSBEDARF? Schaut man sich die einzelnen Erfolgsdimensionen genauer an, fällt auf, dass nur die Hälfte der Befragten der Meinung ist, dass die Führungsebene ihres aktuellen Unternehmens digitale Anstrengungen vorantreibt (58%). Die aktive Steuerung und die Einbindung der digitalen Massnahmen in die Unternehmensstrategie ist jedoch essentiell für die effiziente und effektive Nutzung aufkommender digitaler Chancen.

Auch geben lediglich 62% an, systematisch neue Technologien zu beobachten und auf Einsatzbarkeit hin zu prüfen, und gerade einmal 47% planen überhaupt exponentielle Technologien einzusetzen (vgl. Abbildung 9). Nur etwa jeder Fünfte rechnet damit, dass dies ihr aktueller Hauptwettbewerber tut. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass eines von drei Unternehmen neue technologische und digitale Möglichkeiten völlig unbeobachtet lässt. Eine Tatsache, die bei der Geschwindigkeit der digitalen Transformation überrascht.

Im Bereich Customer Context, Value & Experience ist es auffällig, dass Unternehmen zwar angeben die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt zu stellen (82%), aber nur die Hälfte sie auch aktiv in den Wertschöpfungsprozess einbindet (49%) (vgl. Abbildung 10). Dabei könnten gerade hier Kundenpräferenz und Kundenloyalität als entscheidender Wettbewerbsvorteil wirken und neue Umsatz- und Innovationspotenziale liegen.

“Ist die Plattform der Motor, dann ist eine einfache und verständliche Customer Experience der Treibstoff.”

/Dr. Eva Schreiber, Senior Innovation Strategist, Swisscom/

Abbildung 9: Erfolgsdimension Enabling & Exponential Technologies (Top-2-Box, N=55)

62%53%

71%

47%22%

60%

Neue Technologien werden systematisch beobachtet und auf Einsetzbarkeit und Nutzen hin geprüft.

Das Unternehmen setzt in ihrem Geschäftsmodell exponentielle Technologien ein, oder plant diese in der Zukunft einzusetzen (z.B. Blockchain, Artificial Intelligence, Nano Technologien, 3D Printing etc.).

ENABLING & EXPONENTIAL TECHNOLOGIES





Im Bereich Customer Context, Value & Experience ist es auffällig, dass Unternehmen zwar angeben die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt zu stellen (82%), aber nur die Hälfte sie auch aktiv in den Wertschöpfungsprozess einbindet (49%) (vgl. Abbildung 10). Dabei könnten gerade hier Kundenpräferenz und Kundenloyalität als entscheidender Wettbewerbsvorteil wirken und neue Umsatz- und Innovationspotenziale liegen.

Das grösste Handlungspotenzial gibt es jedoch beim Aufbau des Ökosystems. Lediglich 18% der Unternehmen geben Partnern die Chance aktiv an der Entwicklung von Innovationen, Produkten und Dienstleistungen teilzuhaben, indem sie Kundendaten zur Verfügung stellen.

Abbildung 11: Erfolgsdimension Ecosystem (Top-2-Box, N=55)

“Die Einbindung des Kunden geschieht bei Migros nicht nur bei unseren kumuliert gut 1 Mio. Facebook-Fans, sondern auch auf der Crowdsourcing-Plattform Migipedia.ch oder in unserem Kochuniversum migusto.ch. Um diese Kontaktpunkte möglichst personalisiert und damit relevant zu gestalten, setzen wir zunächst auf menschliche und dann auf künstliche Intelligenz.” /Roman Reichelt, Leiter Marketing-Kommunikation, Migros/

“Es muss einem aber gelingen, trotz Plattformen den direkten Draht zum Kunden zu halten. Ansonsten ist man Lieferant unter vielen.”/Daniel Krebs, Leiter Geschäftsstelle Transformation Management, Die Schweizerische Post/

Abbildung 10: Erfolgsdimension Customer Context, Value & Experience (Top-2-Box, N=55)

ECOSYSTEM

CUSTOMER CONTEXT, VALUE & EXPERIENCE

82%

18%

62%

9%

69%

31%

49%36%

45%

Das Unternehmen stellt die Bedürfnisse und Wertvorstellungen ihrer Kunden in den Mittelpunkt.

Gewonnene Kundendaten aus dem digitalen Ökosystem werden allen Teilnehmern zur Verfügung gestellt, so dass neue Innovationen, Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden können.

Die Kunden haben die Möglichkeit, sich aktiv am Wertschöpfungsprozess zu beteiligen.








Unterschiede in der Beurteilung zeigen sich zwischen Teilnehmern der oberen und top Managementebene, die den aktuellen Hauptwettbewerber als fast gleich stark und den zukünftigen Hauptwettbewerber als sehr viel stärker über die 5 Erfolgsdimensionen wahrnehmen. Die Teilnehmer der unteren und mittleren Funktionen sehen dies genau anders herum.

Unterschiede gibt es auch zwischen Teilnehmern mit sehr hoher bis hoher digitaler Affinität und Teilnehmern mit mittlerer bis sehr geringer digitaler Affinität. Letztere schätzten sowohl das eigene Unternehmen, als auch den aktuellen und zukünftigen Hauptwettbewerber über die fünf Dimensionen als weniger gut ein als Teilnehmer mit hoher digitaler Affinität.

Abbildung 12: Einschätzung der Kernkompetenzen und digitalen Leistungsvermögen aufgeteilt nach Oberen und Mittleren/Unteren Funktionen (Top-2-Box, N=55)

WIE SCHÄTZEN SICH DIE UNTERNEHMEN SELBER EIN?

50%

74%

43%

70%

38%

78%

Obere Managementfunktionnen

Das Unternehmen verfügt über ein hohes digitales Leistungsvermögen im Vergleich zu anderen Unternehmen dieser Branche.

Mittlere/ Untere Funktionen




56%41%

88%74%

48%

83%

Das Unternehmen verfügt über die Kernkompetenzen, um die digitale Zukunft in Angriff zu nehmen.

Obere Managementfunktionnen

Mittlere/ Untere Funktionen





Haben Unternehmen mit einer besseren Eigenbewertung entlang der drei Fragen zu Brand Purpose, Brand Interaction und Brand Credibility eine stärkere Entwicklung hin zu Plattform-Geschäftsmodellen?Kurze Antwort: Ja. Die Analyse der Korrelation zwischen der

Marke und den einzelnen Erfolgsdimensionen zeigt eine starke positive Beziehung mit hohen Werten zwischen 0,4 und 0,6. Einfacher ausgedrückt heisst dies, dass eine Marke mit einer hohen Markenstärkebewertung auch einen hohen Wert auf einer der Erfolgsdimensionen erzielt und somit besser aufgestellt ist für die Erschaffung einer erfolgreichen Plattform.

Abbildung 13: Pearson-Korrelationen zwischen dem Markendurchschnitt und den Durchschnittswerten der Erfolgsdimensionen (alle signifikant auf dem 0.01 Level (1-tailed), N=55)

WELCHEN EINFLUSS HAT DIE MARKE?

Brand

Correlation = 0,578 Correlation = 0,469 Correlation = 0,501

Correlation = 0,459 Correlation = 0,488O

rgan

isati

on &

Lea

ders

hip

Cust

omer

Inte

racti

ons

Ecos

yste

m

Cust

omer

Con

text

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g &

Exp

onen

tial

Tech

nolo

gies

Brand

Brand Brand

Brand


DIE ZENTRALE ERKENNTNIS

“Exponentielle Organisationen können nur durch Plattformen entstehen. Dabei spielt die Datenqualität eine entscheidende Rolle.” /Sandro Principe, Chief Transformation Officer der Wincasa AG/

REFERENZEN1 Mark Bonchek, B. L. (2017, Juli 14). Harvard Business Review. Retrieved from You Don’t Need to Be a Silicon Valley Startup to Have a Network-Based Strategy: https://hbr.org/2017/07/you-dont-need-to-be-a-silicon-valley-startup-to-have-a-network-based-strategy2 Mark Bonchek, S. P. (31. Januar 2013). Three Elements of a Successful Platform Strategy. Von Harvard Business Review: https://hbr.org/2013/01/three-elements-of-a-successful-platform abgerufen3 https://www.usa.philips.com/healthcare/innovation/about-health-suite4 https://www.deere.com/en_US/corporate/our_company/news_and_media/press_releases/2013/corporate/2013nov14_corporaterelease.page

Obwohl Plattform-Geschäftsmodelle völlig neue Chancen eröffnen, handeln viele Schweizer Unternehmen wenig zukunftsorientiert. Neue Technologien werden gerade einmal von zwei aus drei Unternehmen systematisch beobachtet und nur die Hälfte plant exponentielle Technologien in Zukunft einzusetzen. Die meisten Unternehmen geben zwar an, die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, aber nur die Hälfte bindet sie auch aktiv in den Wertschöpfungsprozess ein. Gewonnene Kundendaten werden kaum Partnern zur Produkt und Serviceinnovation zur Verfügung gestellt. Dadurch wird dann auch indirekt auf den Aufbau eines Ökosystems verzichtet, das für die Kunden einen attraktiven Mehrwert bieten würde. Das obere Management zeigt sich dabei in der Selbsteinschätzung um einiges kritischer als das mittlere/ untere Management. Es wurde darüber hinaus deutlich, dass eine starke Marke auch für den Aufbau von digitalen Ökosystemen eine entscheidende Rolle spielt.


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Plattform-Geschäftsmodelle entwickeln sich schnell und können in jeder Branche für disruptive Veränderung sorgen. Unternehmen, die nicht bald nach eigenen Chancen für Plattform-Geschäftsmodelle suchen, riskieren den direkten Kundenkontakt und damit die Relevanz der eigenen Marke für die Kunden zu verlieren. Wenn Sie wünschen, diskutieren wir mit Ihnen auf Basis eines Workshops Ihre Möglichkeiten, Plattform-Geschäftsmodelle zu entwickeln. In einem effektiven 2-Schritte Modell können wir gemeinsam verschiedene Ansätze konzipieren und die erfolgversprechendsten identifizieren.

Fabian Heimgartner,Engagement Manager

E [email protected]+41 79 670 13 93

Roland Bernhard,Senior Partner

E [email protected] +41 79 819 59 08

Petra Gruber,Senior Consultant

E [email protected] +49 89 54 63 83 15

Darüber hinaus möchten wir den folgenden Kolleginnen und Kollegen für ihre wertvolle Unterstützung danken: Erich Joachimsthaler, PH.D., Pascal Mueller, Dr. Markus Zinnbauer, Lauren Meister, Inga Folta.


Wir sind eine der weltweit führenden unabhängigen Beratungsfirmen für Wachstumsstrategien. Vivaldi unterstützt Unternehmen in Markenführung, Innovation und transformativem Wandel.

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Limmatquai 72 | 8001 Zürich | Schweiz | P +41 43 268 11 63 | [email protected] | CEO: Erich Joachimsthaler, Ph.D.

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