Wettbewerb 2013/2014 - OstwestfalenLippe · Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung...

Wettbewerb 2013/2014

Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe

Das Ziel des Businessplanwettbewerbs OstWestfalenLippe ist es, diese innovativen Geschäftsideen wäh-

rend des Wettbewerbs zu einem tragfähigen Geschäftskonzept zu qualifizieren. Erfahrene startklar-Lotsen,

Workshops und Informationsveranstaltungen, das startklar-Handbuch und das startklar-Netzwerk helfen

Ihnen bei der Entwicklung von der Idee zu einem detaillierten Businessplan. Der Wettbewerb ist branchen-

übergreifend, überregional und für alle innovativen Ideen offen. Für die besten Businesspläne winken Preis-

gelder bis 10.000 € und Sachpreise.

startklar möchte Existenzgründungen fördern, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen konkrete Hilfe-

stellung leisten und die regionale Gründungskultur nachhaltig stärken.

Der Wettbewerb ist ein gemeinsames Projekt der OstWestfalenLippe GmbH, Hochschulen, Kammern und

Wirtschaftsförderungseinrichtungen in OstWestfalenLippe, das im Rahmen der Initiative "Innovation und

Wissen" entstanden ist.

Dieses Handbuch begleitet Sie während des gesamten Businessplanwettbewerbs und darüber hinaus bei

Ihrer Unternehmensgründung. Es ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans mit Hinweisen zu Inhalt

und Struktur sowie Tipps zur Ausarbeitung Ihres eigenen Geschäftskonzepts. Grundlage ist das Handbuch

des Businessplans NUK - Neues Unternehmertum Rheinland, das seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzt

wird. Darüber hinaus erhalten Sie Informationen zum Wettbewerbsablauf, den Teilnahmebedingungen und

Preisgeldern, Arbeitsmaterialien sowie weiterführenden Literaturhinweisen und Links. Die Partner im Netz-

werk, Mitglieder der Jury und wichtige Kontaktadressen finden Sie hier genauso, wie die Sponsoren, ohne

deren Unterstützung die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich wäre.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Entwicklung des Businessplans und freuen uns auf Ihre Bewerbung.

Inhalt | Seite 4

Inhalt

Vorwort 2

1. startklar - der Businessplanwettbewerb

OstWestfalenLippe 4

1.1 Der Wettbewerbsablauf 4

1.2 Die Teilnahmebedingungen 5

1.3 Das Preisgeld 5

1.4 Checklisten 6

1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen

1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen

2. Der Businessplan 7

2.1 Die Bedeutung von Businessplänen 7

2.2 Tipps für ein professionelles Konzept 8

2.3 Executive Summary 12

2.4 Produkt oder Dienstleistung 13

2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung 13

2.4.2 Kundennutzen 13

2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung 14

2.4.4 Stand der Entwicklung 14

2.4.5 Fertigung und Erstellung 15

2.5 Markt und Wettbewerb 16

2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 16

2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden 17

2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung 18

2.6 Geschäftsmodell 19

2.6.1 Das Geschäftsmodell 19

2.6.2 Management und Schlüsselpersonen 20

2.6.3 Personal 21

2.6.4 Meilensteinplanung 22

2.7 Marketing & Vertrieb 22

2.7.1 Absatzkonzept 22

2.7.2 Absatzförderung 24

2.7.3 Markteintrittsstrategien 24

2.7.4 Marketingplan 25

2.8 Chancen und Risiken 25

2.9 Finanzplanung 26

2.9.1 Rentabilitätsplanung 26

2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung

2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung

2.9.1.3 Personalplanung

2.9.1.4 Plan-GuV

2.9.2 Liquiditätsplanung 28

2.9.3 Kapitalbedarf und Finanzierung 29

2.10 Der Anhang 29

2.11 Arbeitsmaterial 30

3 Infoservice 31

3.1 startklar-Handbuch & Checklisten 31

3.2 Literaturempfehlungen 31

3.3 Links 31

3.4 Beispiel Businesspläne 31

3.5 FAQs 31

4. Das Netzwerk 32

4.1 Die startklar-Lotsen 32

4.2 Die Jury 32

4.3 Die Partner im Netzwerk 33

4.4 Die Sponsoren 34

4.5 Die Geschäftsstelle 35

4.6 Impressum 35

Der Businessplanwettbewerb | Seite 5

1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe

1.1 Der Wettbewerbsablauf

Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg von der innovativen Geschäftsidee zu einem fertigen Businessplan. Ausgezeichnet

werden die Ideen und Businesspläne, die am erfolgversprechendsten sind und ein großes Marktpotential aufweisen.

Der Wettbewerb wird in zwei Phasen durchgeführt.

In der ersten Phase stellen Sie uns Ihre Geschäftsidee und ihr Gründungsvorhaben in einer kurzen Ideenskizze vor.

Diese sollte der startklar-Geschäftsstelle bis zum 8. November 2013 vorliegen.

In der zweiten Wettbewerbsphase entwickeln Sie die Ideenskizze systematisch zu einem Businessplan weiter, den

Sie am Ende zur Bewertung einreichen. (Bewerbungsschluss: 24. März 2014)

Grundsätzlich kann zwar jederzeit in den Wettbewerb eingestiegen werden, eine Teilnahme ab der ersten WettbewerbsPhase ist

aber sinnvoll, um frühzeitig mit dem startklar-Lotsen in Kontakt zu kommen und startklar-Angebote nutzen zu können. Bei einer

Registrierung nach dem 08.11.2013 muss die Ideenskizze nachgereicht werden.

Die Teilnehmer erhalten folgende Unterstützungsangebote während des Wettbewerbs:

startklar-Lotse

Persönlicher Ansprechpartner, hilft bei Fragen, gibt den

Teilnehmern qualifiziertes Feedback und informiert über

passgenaue Angebote für Ihre Gründung. Der geeignete

startklar-Lotse wird auf Grundlage der Ideenskizze ermittelt.

startklar-Workshops

In zwei eintägigen Workshops und weiteren themenspezifi-

schen Veranstaltungen vermitteln Experten wichtiges Grün-

dungswissen – von der Marktanalyse über Marketing bis zur

Finanzplanung. Neben den Workshops erhalten die besten

Bewerberinnen und Bewerber im Vorfeld der Jurysitzung ein

Präsentationstraining (elevator pitch).

startklar-Handbuch

Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans mit Hinweisen

zu Inhalten und Struktur, der den Teilnehmern im Internet

zum Download zur Verfügung gestellt wird.

startklar-Netzwerk

Kontakte zu anderen Gründern, ermöglicht Erfahrungsaus-

tausch und den Zugriff auf das Know-how von Experten.

Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs sind unsere

startklar-Veranstaltungen und Veranstaltungen unserer

Partner zu ausgewählten Gründungsthemen, in denen Sie

das Rüstzeug für die optimale Entwicklung Ihres Business-

plans erhalten, das Netzwerk kennenlernen und Erfahrungen

austauschen können.

Alle Informationen zum Wettbewerb, den Angeboten, Veran-

staltungen, den Partnern und Sponsoren, der Jury sowie

weitere Hinweise finden sich auf der Webseite

www.startklar-owl.de.

Startklar Pate

Die Gründungsberater der Sparkassen beantworten Fragen

rund um das Thema Finanzierung und Finanzplan. Ihr start-

klar Pate wird Ihnen nach Anmeldung genannt.


1.2 Die Teilnahmebedingungen

Bei dem Wettbewerb mitmachen kann jeder mit einer innovativen Geschäftsidee – egal ob Produkt oder Dienstleis-

tung. Der Wettbewerb richtet sich an alle Branchen. Bewerbungen aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleis-

tungsgewerbe sowie Land- und Forstwirtschaft sind genauso willkommen wie Bewerbungen aus den Hochschulen.

Produkt

Eine innovative Geschäftsidee auf Grundlage eines neuen

oder verbesserten Produkts zeichnet sich z. B. aus durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfahren

neue, erweiterte Funktionen

neue Materialien, Bauteile, Komponenten

erweiterten Nutzen oder Einsatzbereich

besondere Ressourceneffizienz bei Produktion oder

Nutzung

Design, Ergonomie, Handhabung oder

neue Vertriebswege.

Dienstleistung

Eine Gründungsidee auf Grundlage einer neuen oder verbes-

serten Dienstleistung ist z. B. gekennzeichnet durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfahren

erweiterten Kundennutzen oder

besondere Leistungsfähigkeit.

Der Businessplanwettbewerb richtet sich an Teilnehmerinnen und Teilnehmer bundesweit, die noch kein Unternehmen gegrün-

det haben, sowie an bestehende Unternehmen, sofern die Unternehmensgründung nach dem 1.Januar 2012 erfolgt ist.. Ausge-

schlossen sind Bewerber, die bereits in einem Businessplanwettbewerb ausgezeichnet wurden (Plätze 1-3).

Vertraulichkeit und Datenschutz

Die eingereichten Unterlagen werden vertraulich behandelt. Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung sichergestellt, die

alle Juroren, Mentoren und Mitarbeiter des Wettbewerbs vor Beginn des Wettbewerbs unterschreiben. Die Vertraulichkeitser-

klärung wird für jedes Wettbewerbsjahr erneut unterzeichnet.

Die vollständigen Teilnahmebedingungen finden Sie unter www.startklar-owl.de/teilnahmebedingungen.

1.3 Das Preisgeld

Prämiert werden die Geschäftsideen und Businesspläne, die sich durch einen hohen Neuartigkeitsgrad und ein gro-

ßes Marktpotential vor der Wettbewerbsjury auszeichnen.

Die Erstplatzierten erhalten im Rahmen der Abschlussveranstaltung eine Prämierung in Form von Geld- oder Sachpreisen:

1. Platz: Preisgeld 10.000,- €



Darüber hinaus gibt es attraktive Sachpreise, die Ihnen den

Start in die Selbstständigkeit erleichtern.

Die Auszahlung des kompletten Preisgeldes ist an eine

Gründung in OstWestfalenLippe innerhalb von 12 Mona-

ten gekoppelt (Details siehe unter www.startklar-

owl.de/teilnahmebedingungen)

Wer sich im Wettbewerb als Gewinner behauptet, entscheidet eine Jury. Entscheidende Kriterien für die Jury sind der Innovati-

onsgrad, das Marktpotenzial und die Wachstumschancen der Idee sowie der Gründer bzw. das Gründerteam. Die besten Pläne

werden der Jury zur Prämierung vorgeschlagen.

Auf der Jurysitzung in Stufe 3 präsentieren die nominierten Teams ihre Idee und stellen sich den Fragen der Experten. Wer nicht

zu dieser Sitzung erscheint, dessen Nominierung wird zurückgezogen. Gleiches gilt für die Präsentation auf der Prämierungsver-

anstaltung. Die Entscheidung der Jury ist endgültig, der Rechtsweg ist ausgeschlossen.


1.4 Checklisten

1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen

Die Ideenskizze – d.h. die Beschreibung der Geschäftsidee, enthält die erforderlichen Angaben:

□ Produkt/Dienstleistung

□ Neuartigkeit bzw. Besonderheit der Geschäftsidee

□ Kundennutzen

□ Zielgruppe

Die Ideenskizze hat einen Umfang von max. 4 Seiten.

Die Ideenskizze enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel

des Geschäftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Die Ideenskizze ist in deutscher Sprache verfasst.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website

www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis 08.11.2013 bei der Geschäftsstelle ein: [email protected] | [email protected]

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.

1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen

Der Businessplan orientiert sich an den vorgegebenen Bausteinen und es sind alle Kapitel enthalten:

□ Titelseite

□ Inhaltsverzeichnis

□ Executive summary (Zusammenfassung)

□ Geschäftsidee: Produkt/ Dienstleistung

□ Markt und Wettbewerb

□ Geschäftsmodell (Unternehmensorganisation/Personal)

□ Marketing und Vertrieb

□ Chancen und Risiken

□ Finanzplanung (Rentabilitäts-, Liquiditätsplanung, Kapitalbedarfsplanung und Finanzierung)

Die Empfehlung des maximalen Seitenzahlenumfangs (34 Seiten) wurde eingehalten.

Der Businessplan enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den

Titel des Geschäftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.

Die Finanzplanung erstellen Sie in übersichtlicher Tabellenform – ergänzt um entsprechende Erläuterungen.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website

www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss 24.03.2014 bei der Geschäftsstelle unter [email protected] oder

[email protected] ein.

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.

mailto:[email protected]




Der Businessplan | Seite 8

2. Der Businessplan

Jeder Businessplan ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäfts-

plänen ist jedoch weitgehend gleich. Die Hauptelemente mit mehreren Unterpunkten beleuchten die wich-

tigsten Eckpunkte einer geplanten Unternehmung. Der Anhang enthält gewöhnlich Grafiken, technische

Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Datenmaterial. Diese Struktur ermöglicht dem Leser eine

schnelle Orientierung.

2.1 Die Bedeutung von Businessplänen

Häufig ist die erste Hürde, die es bei der Unternehmensgründung zu überwinden gilt, die Akquisition von Startkapi-

tal. Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt

Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern

wollen. Der Businessplan schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftli-

che Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel.

Gut durchdacht

Der Businessplan zwingt Sie als Gründer, Ihre Geschäftsidee

systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf,

verlangt Entscheidungen und fordert strukturiertes und

fokussiertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die ge-

samte geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfa-

den. An ihm können Sie sich orientieren und überprüfen,

inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben.

Das Konzept wächst mit

Ein Businessplan ist nicht statisch, sondern „lebt“. Beson-

ders in Branchen, die durch eine extreme Dynamik gekenn-

zeichnet sind, stellt die Erstellung eines Businessplans

höchste Anforderung an alle Beteiligten. Dabei müssen ver-

änderte Rahmenbedingungen und Erkenntnisse stets in den

Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Kon-

zept immer aktuell. Wichtig bleibt, zuverlässige Aussagen

über die Strategie und die zu erwartende Entwicklung des

Unternehmens zu erarbeiten und evtl. zu modifizieren.

Planung und Kontrolle

Nicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital-

gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle.

Richtig abgefasst und eingesetzt, wird der Businessplan zum

Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer

gesamten Geschäftstätigkeit. Zur Planung und Kontrolle

Ihrer Unternehmensziele können Sie am Businessplan selbst

ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Somit ist

der Businessplan das erste Controlling-Instrument für Grün-

der.

Ein Plan öffnet Türen

Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben.

Mit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie

Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und

-führung klar und verständlich darstellen zu können und

wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch ein

überzeugendes Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere

Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Ge-

schäftsplan. Die Bewertung Ihrer Businesspläne, die Beglei-

tung durch die startklar-Lotsen und die Inhalte der Vor-

tragsveranstaltungen helfen Ihnen dabei, gut vorbereitet in

die Gespräche mit Banken und Investoren sowie mit Ge-

schäftspartnern und Zulieferern zu gehen.

Import aus Amerika

Ursprünglich diente der Businessplan in den USA als Hilfs-

mittel zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und

Wagniskapitalgebern, so genannten Venture Capitalists.

Längst gehört die Vorlage eines solchen Geschäftskonzepts

auch in Deutschland zum guten Ton, insbesondere im Um-

gang mit Kapitalgebern. Investoren wie Banken, Sparkassen,

Wagniskapitalgeber und Business Angel fördern in der Regel

nur Projekte, denen ein fundierter Businessplan zu Grunde

liegt.


2.2 Tipps für ein professionelles Konzept

Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem individuellen Geschäftsvorhaben und von dem Zweck ab,

für den er geschrieben wird. Planen Sie die Neugründung eines Unternehmens, liegen die Schwerpunkte in Ihrem

Businessplan anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne

jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt ein Businessplan die Chancen und Risiken Ihrer Geschäftstä-

tigkeit dar und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu

werden, beachten Sie bitte einige formelle und inhaltliche Tipps:

Aktualität und innere Logik

Mit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Anfangs

bearbeiten Sie nur einige wenige Themen und ergänzen diese

nach und nach. Ergebnisse müssen ständig überarbeitet und

aktualisiert werden. Ein einmal erarbeitetes Ergebnis ist dabei

nicht fix, da die unterschiedlichen Bereiche aufeinander Bezug

nehmen und immer wieder Anpassungen erfordern. Neue

Erkenntnisse ersetzen zuvor getroffene Annahmen und müs-

sen im Businessplan stets aktualisiert werden. Im fertigen

Businessplan sind schließlich alle Annahmen, Projektionen

und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Business-

plan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von

Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Querverweise zu

notieren und das Quellenmaterial nach Themen zu ordnen. Ein

Textverarbeitungsprogramm in Verbindung mit einer Tabel-

lenkalkulation erleichtert Ihnen die Arbeit.

Klare Struktur

Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf

seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je

nach Interessenslage bei der Lektüre Akzente setzen können.

Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Business-

plan aus. Sie erleichtert die Orientierung und Auswahl. Au-

ßerdem überzeugt der Businessplan durch Konzentration auf

das Wesentliche und nicht durch die Fülle des Analyse- und

Datenmaterials. Alle für den Leser interessanten Themen

sollten knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden.

Ein Umfang von 34 Seiten hat sich für einen detaillierten

Businessplan als ideal erwiesen, fünf Seiten mehr oder we-

niger sind aber durchaus zulässig.

Sachlichkeit überzeugt

Neben aller Begeisterung für die eigene Idee sollte der Ton

des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwä-

gung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein

Businessplan als „Werbetext“ erzeugt eher Argwohn, Skep-

sis und Voreingenommenheit. Aber auch die zu kritische Dar-

stellung Ihres eigenen Projekts, der Hinweis auf diverse Fehl-

einschätzungen und Fehler der Vergangenheit sind zu

vermeiden. Diskutieren Sie vorhandene Schwächen nie, ohne

schon Schritte zur Verbesserung geplant oder eingeleitet zu

haben. Einschätzungen und Prognosen im Businessplan soll-

ten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen

gemacht und gut begründet werden.

Verständlich für jeden Leser

Der Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein

Experte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie ge-

danklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens

vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den

Lesern Ihres Businessplans voraus. Eine vereinfachende Dar-

stellung, eine erklärende Zeichnung oder Fotografie sagen

oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetente-

ren Eindruck als große Konstruktionspläne und klein ge-

druckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt

oder zum Fertigungsverfahren gehören in den Anhang. Ver-

weisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen

auf die angehängten Unterlagen und kommentieren Sie diese

eindeutig, um eine langwierige Suche zu vermeiden.

Alles aus einem Guss

An einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Per-

sonen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich

wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufei-

nander abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine

Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept,

schreibt es ins Reine und übernimmt die einheitliche Gestal-

tung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt

zusammengewürfelt wirken.

Optisches Aushängeschild

Auch optisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden,

Verwenden Sie einheitliche Schrifttypen, achten Sie auf die

saubere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hoch-

wertiges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmen-

logo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein

loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept

präsentieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jewei-

lige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr

aus dem Rahmen fallen. Die Schriftgröße sollte nicht kleiner

als 11 Punkt sein, damit der Businessplan lesbar bleibt.


Das Wesentliche erkennen

Investoren schätzen gut aufbereitete Businesspläne: Bereits

bei einem ersten „Querlesen“ sollten Chancen und Risiken

einer Unternehmung klar erkennbar sein. Behalten Sie daher

immer das Geschäftsziel mit dem Kundennutzen und dem

Renditepotenzial im Auge! Das Schreiben eines Business-

plans ist eine komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen

berücksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analy-

siert werden. Dabei besteht immer die Gefahr, sich in Einzel-

analysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus

der Distanz kritisch abzuwägen, ob die bisherigen Informati-

onen ausreichen oder weitere Analysen Nutzen bringen.

Beschränken Sie sich auch bei der Zusammenstellung der

Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbsphasen auf das

Wesentliche. Viel Arbeit und Zeit lassen sich sparen, wenn

Sie die Empfehlungen zum Umfang schon bei der Planung

berücksichtigen.

Leitfragen ermitteln

Ein Katalog zwingend zu beantwortender Fragen hilft bei der

Erstellung eines Businessplans. Welche Fragen für Sie rele-

vant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan ein-

fließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem

Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie-

orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser. Die im

Handbuch aufgeführten Leitfragen dienen als Grundlage für

Ihren Fragenkatalog, haben allerdings nur beispielhaften

Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Deshalb müssen Sie weder alle Leitfragen, noch jede Leitfra-

ge in gleicher Tiefe beantworten. Die individuelle Gestaltung

des Fragenkatalogs ist Ihrer Ansicht und Akzentuierung

überlassen. Sie sollten sich aber mit genannten Fragestellun-

gen auseinander gesetzt haben.

Früh Unterstützung suchen

Während der Arbeit an einem Businessplan kann man nie

genug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu

einem Gründerteam, in dem sich technische und unternehme-

rische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden,

erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich

nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen.

Gerne vermittelt startklar den Kontakt zu den Experten aus

unserem Netzwerk.

Eigenen Entwurf immer wieder testen

Die Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi-

nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des-

halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende

können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen

sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben.

Auch das Feedback, das Sie im Laufe des Businessplan-

Wettbewerbs erhalten, trägt als konstruktive Kritik zur

Optimierung Ihres Konzepts bei.

Fragen stellen – Antworten finden

Dieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und

Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthal-

ten sollte. Die dazugehörigen Leitfragen helfen Ihnen bei der

Ausarbeitung des Businessplans. Während Sie sich mit den

einzelnen Teilen des Businessplans befassen, werden sich

neue, unterschiedlich geprägte Fragen auftun, denen Sie

individuell nachgehen müssen. Die in diesem Handbuch vor-

geschlagenen Leitfragen sind also exemplarisch und erheben

keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Rolle des Lesers bedenken

Versuchen Sie, die Liste der Fragen selbstständig zu ergän-

zen, indem Sie sich konstant in die Rolle des Lesers verset-

zen. Was könnte einen potenziellen Kapitalgeber, einen

künftigen Kooperationspartner oder Großkunden an Ihrem

Projekt außerdem interessieren? Welche Fragen bleiben

offen? Die Erstellung eines Businessplans bietet Ihnen die

Möglichkeit, sich im Vorfeld wichtiger Gespräche über alle

Aspekte Ihrer Gründung Klarheit zu verschaffen. Den zeitli-

chen Aufwand sollten Sie nicht unterschätzen. Vor allem in

der zweiten Wettbewerbsphase sind alle Aspekte sehr detail-

liert zu bearbeiten.

Die Hauptelemente beachten

Doch auch für Sie als Verfasser bietet ein vorgegebener

Aufbau Vorteile. Die Hauptelemente bilden eine nachvollzieh-

bare Struktur. Um den Einstieg in die komplexe Materie zu

erleichtern, orientiert sich der Businessplan-Wettbewerb an

einem zweistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur

wenige Themen skizzenhaft. In der zweiten Wettbewerbs-

phase kommen neue Elemente hinzu, die Inhalte der voran-

gegangenen Phase werden vertieft. Die Einzelbetrachtungen

fügen sich zu einem inhaltlichen und formalen Ganzen zu-

sammen.


Kernaussagen eines Businessplans

Ihr Businessplan soll dem Leser klar verdeutlichen, wie Sie Ihre Gründung und damit Ihr künftiges Unternehmen planen. Dabei

sollten folgende Fragen inhaltlich in den Hauptelementen beantwortet werden:

Was wollen Sie überhaupt machen?

Wie machen Sie das?

Worin liegen die Vorteile beim Kunden?

Welchen Markt möchten Sie bedienen?

Wer will das machen?

Wieso können Sie das?

Wieviel Geld benötigen Sie dafür?

Wer soll das bezahlen?

Unter www.startklar-owl.de können Sie ein Strukturmuster eines Businessplans als Word-Dokument herunterladen.

Elemente des Businessplans im Überblick

Executive Summary

Produkt und Dienstleistung

Wissensmanagement und Technologievorsprung

Branche und Markt

Marketing

Geschäftsmodell

Management und Schlüsselpositionen

Chancen und Risiken

Fünf-Jahres-Planung

Kapitalbedarf und Finanzierung


Schwerpunkte und Seitenzahlenempfehlungen

Schwerpunkte 1. Phase (Ideenskizze) 2. Phase (Businessplan)

1. Executive Summary 0,5-1 Seite 2 Seiten

2. Produkt/Dienstleistung 1-1,5 Seiten 7 Seiten

2.1 Produkt/ Dienstleistung

2.2 Kundennutzen

2.3 Wissens- und Technologievorsprung

2.4 Stand der Entwicklung

2.4 Fertigung und Erstellung

3. Markt und Wettbewerb 0,5-1 Seite 5 Seiten

3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

3.2 Marktsegmente und Zielkunden

3.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

4. Geschäftsmodell 1 Seite 5 Seiten

4.1 Das Geschäftsmodell

4.2 Management und Schlüsselpositionen

4.3 Personal

4.4 Meilensteinplanung

5. Marketing und Vertrieb 5 Seiten

5.1 Absatzkonzept

5.2 Absatzförderung und Marketingplan

5.3 Markteintrittsstrategien

6. Chancen und Risiken 2 Seiten

7. Finanzplanung 8 Seiten

7.1 Rentabilitätsplanung

7.2 Liquiditätsplanung

7.3 Kapitalbedarf und Finanzierung

Seitenzahl insgesamt 4 Seiten 34 Seiten

Schwerpunkt in dieser Phase Bearbeitung/Überarbeitung erforderlich Bearbeitung nicht erforderlich


2.3 Executive Summary

Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre

Geschäftsidee, hier stellen Sie die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle

wichtigen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum

Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor. Sie ent-

scheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.

Auf den Punkt gebracht

Die Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten

an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert

werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Pro-

dukt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über

relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements,

den Investitionsbedarf, die mögliche Rendite und die ange-

strebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmens-

ziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen

Fokus. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kernidee.

Executive Summary erst ganz zum Schluss

Die Executive Summary ist ein eigener Baustein des Busi-

nessplans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes

zusammen. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der

kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln.

Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem

alle anderen Bausteine der jeweiligen Phase des Business-

plans fertiggestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen-

digen Überblick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und

verständlich zu formulieren.

Probe aufs Exempel

Generell wird die Executive Summary von Kapitalgebern

direkt am Anfang gelesen. Zwar wird sie allein Geldgeber

nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt

die klare, auch für technische Laien problemlos verständliche

Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft

verstehen und andere begeistern können. Die Executive

Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden wer-

den können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen

lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exempel

und legen die Executive Summary auch Personen vor, denen

Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über den-

selben technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund

verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft.

Denn nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch Spezialist

Ihres wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt

übrigens für den gesamten Businessplan.

Schlüssel zum Gewinn

Auch im Businessplan-Wettbewerb stellt die Executive

Summary in beiden Phasen einen Schwerpunkt dar und wirkt

sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus.

Wer es schafft, seiner Summary den notwendigen Schliff zu

geben, hat also beste Chancen auf einen doppelten Gewinn:

Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder im

Businessplan-Wettbewerb, zum anderen – und dies ist natür-

lich entscheidend – die schnelle Finanzierung Ihres Unter-

nehmens durch VC-Gesellschaften, Kreditinstitute oder

Business Angel.

Leitfragen Executive Summary

Phase 1-2

Fassen Sie Ihre Ausführungen des Businessplans zusammen und gehen Sie dabei auf folgende Punkte ein:

Produkt/Dienstleistung

Geschäfts- und Erlösmodell

Schutzrechte

Alleinstellungsmerkmal/Unique Selling Proposition (USP)

Zielkunden und Kundennutzen

Markt/Branche

Kompetenz des Gründerteams

angestrebte Rechtsform

Unternehmensziele/-visionen

Investitionsbedarf (Phase 1 Schätzung)

Renditeerwartung (Phase 1 Schätzung)


2.4 Produkt oder Dienstleistung

Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dür-

fen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Abschnitt nicht fehlen: der Entwicklungsstand, die

Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur, das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte „Unique Selling Proposi-

tion“– USP) und der Kundennutzen. Gerade auf letzterem Punkt liegt das Augenmerk aller, die Ihr Unternehmen

später kritisch unter die Lupe nehmen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Geschäftsidee ein Erfolg

wird. Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen,

detailliertere Pläne gehören in den Anhang.

2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung

Was ist das besondere an Ihrer Produkt-/Dienstleistungs-

idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten

wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein.

Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung?

Erste Aussagen zu Ihrem Preismodell, das Sie im Kapitel

„Marketing und Vertrieb“ entwickeln, können hier schon

genannt werden.

Leitfragen Produkt/Dienstleistung

Phase 1-2

Wie lässt sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?

Was ist das Besondere Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung? Worin liegt die Innovation/der Neuheitswert Ihrer Idee? Welches

Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hat Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

Wie verdienen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung Geld? (Ertragsmodell)

Bei technologiebasierten Produkte: Was ist State of the Art? Worin liegt die Weiterentwicklung?

2.4.2 Kundennutzen

Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung haben nur

dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit

gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den

Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen

speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen Ihr Kunde daraus zie-

hen kann. Sind vergleichbare Produkte und Dienstleistungen

bereits auf dem Markt? Können Sie vielleicht günstiger

anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden

und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewer-

ten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen

Kriterien.

Leitfragen Kundennutzen

Phase 1 Phase 2

Welche Kundenbedürfnisse liegen vor? Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden?

Welchen Nutzen erfüllt Ihr Produkt/Ihre

Dienstleistung in Bezug auf die Kundenbe-

dürfnisse?

Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für welche Kun-

dengruppen geplant?

Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche?

Warum soll der Kunde Ihr Produkt kaufen

bzw. Ihre Dienstleistung in Anspruch neh-

men?

Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?

Was ist erforderlich, um Ihre Produkte/Ihre Dienstleistung veränderten Kun-

denbedürfnissen anzupassen?


2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung

Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten

Kundennutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber

Ihrer Konkurrenz einen Wissens- bzw. einen Technolo-

gievorsprung. Haben Sie eventuell neue Verfahren bzw.

neue Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar,

worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung

Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie

speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nach-

ahmung durch gewerbliche Schutzrechte eingehen.

Haben Sie Patente angemeldet?

Wissensmanagement

Wissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für den

erfolgreichen Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen,

besser noch ein dauernder Wissens- und Technologievor-

sprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit.

Besonders dann, wenn Eile geboten ist, können Sie agieren,

statt zu reagieren. Dies gilt für Existenzgründer aller Bran-

chen. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer, z. B.

anhand einer Wissensdatenbank, innerhalb Ihres Unterneh-

mens.

Konkurrenz beobachten

Um wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht

nur das eigene Produkt/die eigene Dienstleistung und Ihr

eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im

Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen

des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, ande-

re Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer und über alle

Prozesse der Leistungserstellung und des Managements

voraus.

Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung

Phase 1 Phase 2

Worin liegt Ihr Wissens- bzw. Technologie-

vorsprung? Warum sind Ihr Produkt/Ihre

Dienstleistung oder vergleichbare Konkur-

renzprodukte noch nicht auf dem Markt?

Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber das Produkt/die Dienstleistung

ebenfalls anbieten können? Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technolo-

gievorsprung sein? Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der

Technik bestimmen?

Wie sehen geplante Weiterentwicklungen (Produktpipeline) aus?

Vergleichen Sie in einer Übersicht die Stärken und Schwächen Ihres Pro-

dukts/Ihrer Dienstleistung mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber (Stärken-

Schwächen-Profil).

2.4.4 Stand der Entwicklung

Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich hal-

ten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmt einen Kapitalgeber zuversichtlich

und überzeugt ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so

legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführung so

anschaulich wie möglich bleibt. Im optimalen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Ein-

satz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwie-

rigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen. Beschreiben

Sie, welche Zulassungen beispielsweise bei TÜV, Post, Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch bean-

tragt werden. Teilen Sie also dem Leser Ihres Konzeptes den Stand der Entwicklung mit.


Leitfragen Stand der Entwicklung

Phase 1 Phase 2

In welchem Entwicklungsstadium befindet

sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

Welche weiteren Entwicklungen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung planen Sie?

Welche Ressourcen (Zeit, Kosten) planen Sie für Folgeentwicklungen ein?

Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte? Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen

genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten?

Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom

Gesetzgeber zugelassen?

Welche Zulassungen/Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden

die erreicht?

Welche wichtigen Meilensteine sind für Entwicklung noch zu erreichen? Stellen

Sie Ihre Entwicklungsplanung, z. B. mit einem Zeitstrahl, dar! Und schätzen Sie

insbesondere die Kosten der einzelnen Entwicklungsstufen ab.

Wenn Ihr Produkt noch in der Entwicklung ist: Gibt es bereits eine Machbar-

keitsstudie (Proof of concept)?

2.4.5 Fertigung und Erstellung

Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu

können. Welche Anlagen, Apparate, Räumlichkeiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die

Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erforderlich ist, um das ange-

strebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit verbunden sind. Erstellen Sie auch

eine kleine Meilensteinplanung, die Aufschluss über Ihre Produkt- und Dienstleistungsentwicklung und künftigen Entwicklungs-

schritte gibt.

Leitfragen Fertigung und Erstellung

Phase 2

Stellen Sie die Prozesse der Produktfertigung/Dienstleistungserstellung dar. (Ablaufschema)

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

Wie sieht der aktuelle Stand der Produktfertigung/der Dienstleistungserstellung aus?

Welche Produktionskapazität (Stückzahlen) bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie?

Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen? Welcher Aufwand wäre mit einer Kapazi-

tätsausweitung verbunden?

Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmaterialien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how)

benötigen Sie zur Produkt- oder Dienstleistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu?

Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung? Die hier gemachten Angaben

müssen sich in der Finanzierungsplanung plausibilisieren


2.5 Markt und Wettbewerb

Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte, erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist,

ermittelt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb helfen,

Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Konkur-

renz auf die Produkteinführung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermögli-

chen soll.

2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Sammeln Sie möglichst genaue Informationen über den

Markt, den Sie bedienen möchten, und stellen Sie die wich-

tigsten Erkenntnisse in diesem Abschnitt vor. Zeigen Sie,

wie genau Sie Ihre Zielgruppe kennen. Der Kapitalgeber

verlangt nähere Informationen zu den Faktoren, die Nachfra-

ge und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er besser die

Realisierbarkeit der Unternehmensziele prüfen und sein Risi-

ko abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zu-

sammen, die Sie beantworten möchten. Arbeiten Sie mit

Hypothesen! Die für die Analyse erforderlichen, externen

Daten erhalten Sie meist in Fachjournalen, Marktstudien,

Branchenverzeichnissen, Branchenberichten von Banken,

Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt.

Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln?

Ergänzen und begründen Sie Ihre Einschätzung. Schrittweise

verfeinern Sie durch die Auswertung aller Informationen Ihr

Branchenbild von der Branchenanalyse über die Marktseg-

mentierung bis hin zur Identifikation Ihrer Kunden und den

mit ihnen realisierbaren Umsätzen. Erläutern Sie durch eine

Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Aus-

schöpfung des Marktpotenzials zu erwarten sind. Geben Sie

einen Überblick über die Branche, der Ihr Unternehmen ange-

hören wird, und schildern Sie, welche wichtigen Faktoren

diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie zunächst den

Status quo und – darauf aufbauend – die zu erwartenden

Trends für die nächsten drei bis fünf Jahre. Viele innovative

Branchen unterliegen jedoch einer derart rasanten Entwick-

lung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation

wäre. Statt sich in unhaltbaren Vermutungen zu verlieren,

sollten Sie deshalb Ihre Aussagen auf einen besser über-

schaubaren Zeitraum beschränken. Ebenso sollten Ihre Aus-

führungen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz),

branchentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen

und Eintrittsbarrieren, Mitbewerbern, Zulieferern sowie

Kunden und Vertriebswegen enthalten.

Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Phase 1 Phase 2

Welcher Branche ordnen Sie Ihr Produkt/Ihre

Dienstleistung zu?

Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?

Welche Rolle spielen Innovation und technologi-

scher Fortschritt in dieser Branche?

Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/Stücke bzw. Anzahl Dienstleis-

tungen) insgesamt in Ihrer Branche?

Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch

wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt? Welche Wachstumsraten

sagen Sie voraus?

Wie verläuft die Preisentwicklung?

Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und zukünftig?

Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft?

Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?

Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen Ihre Branche?

Wie beeinflusst der Gesetzgeber Ihre Branche?


2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden

Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten

homogen. Deshalb macht es Sinn, den Markt nach bestimm-

ten typischen Kundengruppen aufzuteilen, zu segmentieren.

Wer seine Kundengruppe innerhalb der Marktsegmente ge-

nau kennt, bringt die gezielte Vermarktung eines Produk-

tes/einer Dienstleistung später effektiver voran. Die

Segmentierungskriterien können Sie frei wählen. Gängige

Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer

Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regiona-

le/nationale/internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die

Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten für jedes Segment.

Schließen Sie der Erläuterung Ihres Marktsegments die

Bestimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von

Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil

und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstra-

tegie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche

sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulieren.

Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden

Phase 1 Phase 2

Wie segmentieren Sie Ihren Markt? Wie un-

terscheiden sich die einzelnen Segmente?

Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Marktsegment an? Welche Marktan-

teile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?

Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zu-

künftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?

Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial?

Welche Zielkunden sprechen Sie an? Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?

Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?


2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

Was macht eigentlich die Konkurrenz? Um dies zu ermitteln,

erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber.

Bewerten Sie dazu Ihre realen und potenziellen Mitbewerber

nach gleichbleibenden Kriterien wie Absatz und Umsatz,

Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur,

Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen und Ver-

triebskanäle. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich-

keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Un-

Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie

durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil

sein wird. Wettbewerber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der

Gründung, sondern auch später kontinuierlich beobachtet

werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschaff-

ten Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvor-

teil nutzen.

Leitfragen Wettbewerbsanalyse/-beobachtung

Phase 1 Phase 2

Welche Mitbewerber und Konkurrenzprodukte/-dienst-

leistungen zu Ihrem Produkt/zur Ihrer Dienstleistung exis-

tieren bereits oder sind in Entwicklung? Wie unter-

scheiden sich diese von Ihrem Produkt?

Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftidee für sich zu

verwerten?

Welche Strategien (Marketing und Vertrieb) werden vom Wettbe-

werb verfolgt? Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber in

Zukunft?

Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Mitbewerber an?

Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber?

Wie profitabel arbeiten Ihre Mitbewerber jetzt und in Zukunft?

Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?

Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und –schwächen

(SWOT-Analyse) mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber in ei-

nem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marketing und

Standort).

Auf welche Weise werden Sie Ihre Mitbewerber beobachten?


2.6 Geschäftsmodell

2.6.1 Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Sie Ihr Unternehmen

strukturieren wollen, um am Markt erfolgreich zu agieren.

Entscheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verant-

wortungen in einem einfachen Organisationsgefüge mit Hilfe

einer Aufbau- und Ablauforganisation klar regeln. Die Auf-

bauorganisation sollte Auskunft darüber geben, wer welche

Tätigkeiten ausführt und welchen Einsatz von Sachmitteln

Sie dazu benötigen. Stellen Sie das Besondere an Ihrem

Geschäftsmodell heraus und beschreiben Sie die Wertschöp-

fungskette und Ihr Ertragsmodell. Zeigen Sie auf, wie Sie

das erwirtschaftete Geld wieder einsetzen wollen. Zur Dar-

stellung Ihres Geschäftsmodells zählt auch die Wahl der

Rechtsform. Begründen Sie, warum die von Ihnen gewählte

Rechtsform die Realisierung Ihrer Geschäftsidee unterstützt.

Die Standortwahl ist ebenfalls mit in die Betrachtungen

einzubeziehen. Schildern Sie an dieser Stelle, ob Sie Ihr

Unternehmen als Alleininhaber führen wollen oder zusammen

mit einem oder mehreren Partner(n). Detaillierte Ausführun-

gen zu den Verantwortlichkeiten folgen im Abschnitt 2.6.2

Management und Schlüsselpersonen.

Das Ziel ist der Weg

Formulieren Sie klare Ziele für die nächsten fünf Jahre und

Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn bis fünfzehn Jah-

ren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen stellen dabei

klare Anforderungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organi-

sation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen

müssen.

Leitfragen Geschäftsmodell

Phase 1 Phase 2

Unter welchem Firmennamen möchten Sie auf

dem Markt agieren? Ist dieser Name geschützt?

Welche Rechtsform streben Sie an und warum?

Wollen Sie als Kostenführer, Differenzierer oder

Spezialist auftreten?

Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren?

Welche Unternehmensziele haben Sie sich für die

kommenden drei bis fünf Jahre gesetzt? Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unternehmensziele erreichen?

Wie soll Ihr Geschäftsbetrieb aufgebaut sein? Erstellen Sie zusätzlich ein

Organigramm Ihrer Unternehmensstruktur!

Welche Kommunikationswege sind geplant, um individuelles Wissen dem

gesamten Unternehmen zugänglich zu machen?

Welche Leistungen wollen Sie „outsourcen“?

Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des Kundennutzens

erforderlich oder bereits vorhanden?

Haben Sie bereits Kontakte zu anderen möglichen Geschäftspartnern?

Wer sind Ihre Lieferanten?

Wie lassen sich die Beziehungen Ihrer Kunden, Ihrer Lieferanten und Ihres

eigenen Unternehmens darstellen (Ablaufschema/Diagramm)?


2.6.2 Management und Schlüsselpersonen

Dem Kapitel „Management“ wenden sich Kapitalgeber

meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary

zu. Für sie ist es wichtig zu wissen, ob das Manage-

ment-Team genügend Know-how für eine aussichtsrei-

che Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie deshalb

sorgfältig in Ihrem Businessplan auf das Thema Ma-

nagement und Schlüsselpersonen ein.

Schlüsselpositionen darlegen

Besonders gründlich werden die Management-

Qualifikationen geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorha-

bens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung und bereits

erzielte Erfolge zählen deshalb mehr als akademische Grade.

Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im

Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie

noch Verstärkung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbei-

ter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche

Begründung angebracht. Die Aufstellung eines Organi-

gramms kann die Übersicht erheblich erleichtern. Hilfreich ist

es hier, in einem Ablaufschema die Beziehungen zwischen

den Schlüsselpersonen (Kunden, Lieferanten, freie Mitarbei-

ter, eigenes Unternehmen) darzustellen.

Berater nennen

Nennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt

von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen-

digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von

Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder

Unternehmensberater mit einzubeziehen und diese Professio-

nalität „beruhigt“ einen Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte

Management-Aufgaben „außer Haus“ geben, sie „outsour-

cen“, sollten Sie ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darle-

gen.

Gehälter angeben

Auch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie

offenlegen. Orientieren Sie sich an branchenüblichen Werten.

Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von

Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebniszielen gekoppelt ist,

stimmt einen Wagniskapitalgeber besonders zuversichtlich.

Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele

mit dem nötigen Elan verfolgen.

Leitfragen Management und Schlüsselpersonen

Phase 1 Phase 2

Wie ist der berufliche Werdegang der Gründer/der

Schlüsselpersonen im Unternehmen bisher gewesen?

Welche beruflichen Erfolge wurden erzielt?

Welche Erfahrungen bezüglich des Geschäftsvorha-

bens besitzen sie?

Wie gewährleisten Sie eine ausreichende Führungskompetenz des

Gründers/des Gründerteams?

Welche gemeinsamen Erfahrungen bestehen im

Gründerteam? Wie sind die Aufgaben im Team verteilt (Organigramm)?

Wie hoch ist die Vergütung des Managements?

Welche Leistungsanreize bestehen in der Vergütung des Managements?

Grundgehalt und Prämien? An was orientieren sich ggfs. die Prämien?

Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In wel-

chem Umfang können diese Sie unterstützen?


2.6.3 Personal

Gutes Personal ist meist der Schlüssel zum unterneh-

merischen Erfolg. Zeigen Sie auf, wie Sie mit der Res-

source „Personal“ planen und agieren.

Personalbedarf quantifizieren

Die Ablauforganisation hat einen ersten Überblick über die

Personalstruktur gegeben. Wichtig ist nun noch die Gesamt-

zahl an Mitarbeitern, die Sie für Ihr Unternehmen in den

nächsten fünf Jahren benötigen und welche Personalkosten

inklusive Lohnnebenkosten Sie dafür einkalkulieren. Führen

Sie auch auf, welche Kosten Sie für Aus- und Fortbildung

planen.

Kontinuierlich weiterbilden

Ständig aktualisiertes Wissen und eine kontinuierliche Wett-

bewerbsbeobachtung helfen Ihnen, mögliche Risiken und

Chancen der Zukunft schneller zu erkennen. Machen Sie in

diesem Teil des Businessplans deutlich, welche Lernpfade

Sie einschlagen, welche Maßnahmen Sie ergreifen und wie

Sie ständig einen aktuellen Wissensstand in Ihrem Unter-

nehmen gewährleisten wollen.

Alle einbeziehen

Kenntnisse von heute können schon morgen überholt sein.

Die Fähigkeit des kontinuierlichen Lernens stellt also einen

entscheidenden Vorteil auf dem Markt dar. Wichtig ist, alle

Ebenen Ihres Unternehmens in diesen kontinuierlichen Wei-

terbildungsprozess mit einzubeziehen, nicht nur das obere

Management. Das Wissen des Einzelnen ist ein unschätzba-

res „intellektuelles Kapital“, das man hüten und erweitern

sollte.

Mitarbeiter achten

Von der Ressource „Wissen“ und damit von Menschen hän-

gen Gewinn und Unternehmenserfolg ganz wesentlich ab. Ob

Mitarbeiter und Führungskräfte bereit sind, gegenseitig von-

einander zu profitieren, hängt stark vom Organisationsstil

eines Unternehmens ab. Beschreiben Sie, ob und welche

hierarchischen Strukturen Sie anstreben, wie das Personal-

management gestaltet sein soll (Einstellungs- und Auswahl-

verfahren) und wie Sie Ihre individuelle Unternehmenskultur

als Markenzeichen (Corporate Identity) erlebbar werden

lassen wollen.

Leitfragen Personal

Phase 2

Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren?

Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden? Planen Sie monetäre und nicht monetäre Leistungsanreize

für Ihre Mitarbeiter? Welche sind das? Welche Kosten sind mit Ihren Maßnahmen verbunden?

Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten?

Wie stellen Sie die ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter sicher? Welche Weiterbildungsmaßnahmen planen Sie?

Was kosten Sie die Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeiter?

Gibt es Raum und Anreize für Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern?


2.6.4 Meilensteinplanung

Ein klarer Weg

Um die definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es

bestimmter Maßnahmen. Die Meilensteinplanung gibt einen

Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwick-

lung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat

dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem

bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Es gibt technische

Meilensteine wie die Prototypenentwicklung, organisatori-

sche Meilensteine wie z. B. die Einstellung von Mitarbeitern

und Ihre finanziellen Meilensteine, die Auskunft über Ihre

Investitionsplanung geben und wann Sie den Break-even-

Point (Gewinnschwelle) planen. Auch hier ist eine fundierte

Fünf-Jahres-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 detailliert und

Jahr 2-5 nur tendenziell dargestellt werden können. Sie

können thematisch zusammenhängende Maßnahmen dabei

zusammenfassen.

Leitfragen Meilensteinplanung

Phase 2

Welche Maßnahmen sind notwendig, um Ihren Geschäftsbetrieb aufzunehmen. Erstellen Sie ein Schaubild, das den zeitlichen

Ablauf der Gründungsaktivitäten und Geschäftsaufnahme mit ihren Meilensteinen darstellt (z. B. Balkendiagramm)!

2.7 Marketing & Vertrieb

Ein cleveres Marketing ist für Gründer, die sich und ihr Produkt erst neu am Markt etablieren müssen, Erfolgsfaktor

Nummer eins. Bei der Frage nach dem geplanten Marketing geht es um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die

gesamte Vermarktung muss zum Produkt passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er für Ihr

Produkt/Ihre Dienstleistung zu erwarten ist. Vergleichen Sie diesen gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkur-

renz. Welche Zielgruppe wollen Sie mit welcher Marketingstrategie ansprechen? Legen Sie dar, wie der Vertrieb

und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden. Messen Sie

diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für den

Markteintritt, das Absatzkonzept sowie die geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung sollten Sie detailliert dar-

stellen.

2.7.1 Absatzkonzept

Produkt oder Dienstleistung müssen „an den Kunden ge-

bracht“ werden. Das Absatzkonzept stellt im Detail diesen

Verkaufsprozess vor, nennt die geplanten Vertriebskanäle

und berücksichtigt die dabei entstehenden Kosten. Wie wird

Ihre Vertriebsabteilung personell, sachlich und räumlich

ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs.

Welche Anforderungen stellen Sie an Anzahl, Qualifikation

und Motivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wenn Sie billige

Produkte in großer Stückzahl anbieten, prüfen Sie die Mög-

lichkeit des Vertriebs über Großhändler. Zur Entwicklung des

Absatzkonzepts gehört auch eine angemessene Preisgestal-

tung. Begründen Sie Ihre Preise in Bezug auf Ihre Zielgruppe

und deren Kaufkraft. Dabei können Sie sich an den Preisen

vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen, die derzeit

schon auf dem Markt sind, orientieren. Beschreiben Sie,

worin der Mehrwert Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung

liegt, und überlegen Sie, wie überzeugend Sie diesen Mehr-

wert Entscheidungsträgern und Kunden vermitteln können.

Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren

Handelsspanne. Händler decken damit die Kosten der Distri-

bution des Produkts und ihre eigenen Gewinne ab. Abhängig

davon, wie aufwendig die Verteilung an die Kunden durch

Fahrten und Lagerhaltung etc. ist, erhöht sich diese Spanne.

Prüfen Sie zuletzt, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis

kostendeckend arbeiten können. Machen Sie Ihre Preise

transparent und leiten Sie diese her. Somit vermitteln Sie

dem Investor, dass Ihre Planung nicht auf einem „Bauchge-

fühl“ beruht, sondern konkrete Überlegungen und Berech-

nungen zur Grundlage hat. Nennen Sie auch – abgeleitet aus

der Markt- und Branchenanalyse – die Absatz- bzw. Um-

satzmenge, die Sie für Ihr Absatzkonzept berücksichtigen

werden.


Leitfragen Absatzkonzept

Phase 1 Phase 2

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten

Sie in den ersten fünf Jahren (grobe Schätzung)?

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in

den ersten fünf Jahren (Ableitung aus der Markt- und Bran-

chenanalyse)?

Wer genau ist ihr Kunde? Wer entscheidet bei Ihren Kunden über

den Kauf? Mit welchem Marketing-Mix adressieren Sie ihn und

seine Bedürfnisse?

Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt-/Ihre

Dienstleistung anbieten möchten. Welche Zielkundengruppen

erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?

Wie wird sich Ihr Ertrag auf die einzelnen Vertriebskanäle vertei-

len?

Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung je

Zielkundengruppe und Vertriebskanal verlangen? Leiten Sie den

Preis für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her (Preiskalkulation)!

Nennen Sie Handelsspanne je Vertriebskanal und Pro-

dukt/Dienstleistung.

Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/Dienst-

leistungsabsatzes bei Ihnen aus?

Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der

Mitarbeiter) muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marke-

tingstrategie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgaben planen

Sie dafür?

Wie gewinnen Sie neue Kunden?

Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen?

Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?

Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?

Welche Service-, Wartungs- und Hotlineleistungen bieten Sie Ihren

Kunden?

Welche Zahlungspolitik (Anzahlungen/Teilzahlungen/Zahlungsziele)

setzen Sie fest?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Bereich Marketing

und Vertrieb sehen Sie vor?


2.7.2 Absatzförderung

Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt bzw.

Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Streben Sie

einen hohen Wiedererkennungseffekt an oder die spontane

Verbindung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit einem

großen Kundennutzen? Entscheiden Sie, welcher Maßnah-

menmix aus klassischer Werbung (Anzeigen, Radiospots),

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung

(Verkaufsstände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist.

Bedenken Sie, welches Image Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleis-

tung langfristig anhaften soll. Ein stimmiger Außenauftritt

mit Visitenkarten, Internetauftritt, passendem Firmenlogo

und Firmennamen gehört unbedingt dazu.

Leitfragen Absatzförderung

Phase 2

Welche Marketingstrategie nutzen Sie, um die jeweilige Zielgruppe anzusprechen?

Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppen auf Ihre Produkt/Ihre Dienstleistung?

Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?

Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR und Marketing?

2.7.3 Markteintrittsstrategien

Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen schrittweise in

den Markt eingeführt werden. Entscheidend sind die beglei-

tenden Marketingmaßnahmen. Die Erfahrung zeigt, dass

aufwendige Kampagnen oft weniger Erfolge bringen als eine

gezielte Einführung über „Pilotkunden“. Versuchen Sie, Kun-

den als Referenzen zu gewinnen, die als Meinungsbildner der

Branche gelten. Sofern Sie selbst nur über wenig oder keine

Marketingerfahrung verfügen, ziehen Sie unbedingt Exper-

ten zu Rate.

Leitfragen Markteintrittsstrategien

Phase 2

Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produktes/Dienstleistungsangebotes?

Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt?

Was sind die kaufentscheidenden Faktoren beim Markteintritt?

Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag

abschöpfen?

Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise lassen sich diese überwinden?

Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?

Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produkts/Ihrer Dienstleistung an?

Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?


2.7.4 Marketingplan

Die einzelnen Marketingaktivitäten sollten zu Ihrem Produkt

oder Ihrer Dienstleistung passen und aufeinander aufbauen,

um eine größtmögliche Wirkung zu erzielen. Erstellen Sie

daher sowohl für die Absatzförderung als auch für Ihren

Markteintritt einen Marketingplan.

Leitfrage Marketingplan

Phase 2

Erstellen Sie einen Zeitplan für die geplanten Marketingmaßnahmen

2.8 Chancen und Risiken

Besonders junge, rasch wachsende Unternehmen müssen frühzeitig die Weichen für die Zukunft stellen. Ihre Ent-

wicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in großem Maße von der Fähigkeit, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig

zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen, abhängig. Schärfen Sie Ihren Blick für alle Chancen, die sich

Ihnen bieten. Gerät ein Konkurrent in Lieferschwierigkeiten? Oder erweitern Gesetzesänderungen Ihren Handlungs-

spielraum? Informationsvorsprung ist ein wichtiges Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit.

Gefahren erkennen

Auch die realistische Einschätzung der Risiken, die Sie aktu-

ell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten,

ist in diesem Kapitel von Interesse. Legen Sie dar, welche

positiven oder negativen Konsequenzen diese Risiken für Ihr

Unternehmen haben können und wie Sie darauf reagieren

wollen. Wie reagiert die Konkurrenz auf Ihren Markteintritt?

Vielleicht kommt von einem Anbieter ein besseres Produkt

auf den Markt. Wie schützen Sie sich davor, dass Mitarbei-

ter zu Mitbewerbern abwandern und vertrauliche Informati-

onen weitertragen?

Pläne für alle Fälle entwerfen

Spielen Sie verschiedene mögliche Entwicklungen durch.

Erstellen Sie so einen Eventual- oder Alternativplan, der sich

in Ihr Gesamtkonzept einfügt. Bemühen Sie sich hierbei um

Objektivität und Vollständigkeit. Gerade indem Sie auch auf

kritische Aspekte eingehen, verschaffen Sie sich bei einem

Kapitalgeber Respekt. Eine reflektierte Darstellung weist Sie

als Branchenkenner aus.

Schwarz und Weiß malen

Ideal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien, eines

„Best-Case“, dem Idealfall Ihrer Planung, und eines „Worst-

Case“, dem ungünstigsten zu erwartenden Fall. Arbeiten Sie

Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene

Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre

Planung zu verdeutlichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien

den Break-even-Point. Zeigen Sie einem potenziellen Inves-

tor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch

und pragmatisch einschätzen.

Leitfragen Chancen und Risiken

Phase 2

Welche besonderen Chancen sehen Sie für Ihre Geschäftsidee/Ihr Unternehmen?

Welche Risiken bestehen für Ihr Vorhaben? Gehen Sie dabei insbesondere auf Ihren Markt und Ihre Wettbewerber, Ihre Tech-

nologie bzw. Entwicklung ein.

Wie bewerten Sie mögliche Risiken quantitativ/monetär?

Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Risikos und wie reagieren Sie darauf?

Wie sieht Ihr Best Case-/Worst Case-Szenario aus? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus?

Erstellen Sie eine SWOT-Analyse. Alternativ: Erstellen Sie eine Übersicht über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens mit

monetärer Bewertung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Reaktion und Kosten.


2.9 Finanzplanung

Die Finanzplanung ist nach der Machbarkeitsstudie für ein neues Produkt und dem Geschäftsmodell der wichtigste

Aspekt Ihrer Gründung. Sie kalkulieren Ihre Preise und Kosten, planen den Absatz Ihrer Dienstleistung oder Umsatz-

erlös Ihres Produktes und prüfen somit, ob Ihr Geschäftskonzept finanzierbar und rentabel ist.

Dazu müssen Sie die Ergebnisse aus allen vorangegangenen

Kapiteln zusammentragen und konsolidieren, also anhand

von Zahlen belegen. Für konkrete Hilfe von Steuer-, Finanz-

und Unternehmensberatern greifen Sie auf das startklar-

Netzwerk zu. Klären Sie insbesondere die Problematik der

Umsatzsteuer und Ertragssteuer mit einem unserer Steuer-

berater. Viele Geschäftsvorhaben scheitern an einer mangel-

haften Finanz- und Liquiditätsplanung. Deshalb macht es

Sinn, dauerhaft jemanden mit Kenntnissen auf diesem Gebiet

in Ihr Team aufzunehmen.

Es stehen Ihnen auf unserer Internetseite unter

www.startlar-owl.de Planungstabellen für eine Fünf-Jahres-

Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen einen Ein-

stieg in die Materie erleichtern.

Wichtig: der einführende Textteil

Im Textteil Ihres Finanzplans sollten Sie die wichtigsten

Eckdaten zusammenfassen und vor allem erklären, welche

Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zu Grunde

liegen. Schließlich sind die Planungen für die nächsten fünf

Jahre noch Zukunftsmusik. Der Leser muss aber nachvollzie-

hen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie

Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche

Informationen Ihnen eventuell noch fehlen. Begründen Sie

dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in

Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie

Ihre Annahmen.

2.9.1 Rentabilitätsplanung

Rentabilität ist das Verhältnis eines Erfolges (zum Beispiel

des Gewinns) zum eingesetzten Kapital. Der Begriff der

Rendite lässt sich als jährlicher Gesamtertrag einer Kapital-

anlage beschreiben und gibt Aussicht auf die Erfolgserwar-

tung eines Unternehmens. Die zu erwartende Wertsteigerung

Ihres Unternehmens und die entsprechende Gewinnerwar-

tung resultieren aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

(Plan-GuV).

2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung

Gibt es größere Anschaffungen, die Sie zur Gründung Ihres

Unternehmens tätigen müssen? Führen Sie nun Ihre Investi-

tionen in diesem Kapitel zusammen. In der Investitions- und

Abschreibungsplanung erfassen Sie alle aktivierungsfähigen

Investitionen und die jeweils darauf entfallenden Abschrei-

bungen. Die Höhe jeder Abschreibung hängt davon ab, wie

lang die geplante Nutzungsdauer eines Vermögensgegen-

standes ist. Üblicherweise ist ein Vermögensgegenstand in

drei bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbeträgen vollständig

abgeschrieben (lineare Abschreibung). Alle Investitionen, die

Sie tätigen, müssen in der Liquiditätsrechnung berücksichtigt

werden. Die Höhe der jährlichen Abschreibungen insgesamt

kommt in der Plan-GuV zum Tragen. Abschreibungen stellen

den Wertverlust dar, der allerdings keinen Abfluss von liqui-

den Mitteln nach sich zieht. Im Internet oder über Ihren

Steuerberater erhalten Sie Tabellen mit der Abschreibungs-

dauer der verschiedenen Wirtschaftsgüter.

2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung

Die Preisbildung ist anfänglich einer der schwierigsten As-

pekte in der Finanzplanung. Leiten Sie den Preis für Ihr Pro-

dukt bzw. Ihre Dienstleistung nachvollziehbar für den Leser

her, sofern Sie dieses nicht schon in der Darstellung Ihres

Absatzkonzeptes getan haben. Aufgrund Ihrer Markt- und

Branchenanalyse haben Sie Ihre Produkt- und Absatzmenge

bestimmt, aufgrund derer Sie in der Lage sind, Ihre Umsatz-

und Absatzplanung herzuleiten.

2.9.1.3 Personalplanung

Erstellen Sie eine detaillierte Personalplanung für die ersten

fünf Geschäftsjahre Ihres Unternehmens. Beachten Sie bei

Ihrer Planung ausreichende Personalkapazitäten und eventu-

ell zu beziehende Fremdleistungen sowie Aushilfskräfte und

freie Mitarbeiter. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit

Kostengrößen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und

Lohnnebenkosten) für die zu erwartende Plan-GuV zu ermit-

teln. Bleiben Sie dabei möglichst realistisch. Sofern Sie die

Personalkosten bereits bei der Darstellung Ihres Geschäfts-

modells hergeleitet haben, führen Sie diese zusammenfas-

send noch einmal auf.


2.9.1.4 Plan-GuV

Unternehmer wie Kapitalgeber müssen abschätzen können,

wie viel am Ende eines Jahres „unter dem Strich“ übrig

bleibt. Dabei hilft Ihnen die Plan-Gewinn- und Verlustrech-

nung. Sie klärt die Frage, ob ein Vorgang zur Mehrung

(Ertrag) oder zur Minderung (Aufwand) des Reinvermögens

(Summe aller Vermögensgegenstände minus Schulden) führt.

Planen Sie auch ein Szenario für günstigere (best case) und

ungünstigere (worst case) Bedingungen.

Aufwendungen und Erträge

Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entschei-

den Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffe-

nen Annahmen in Aufwendungen und Erträgen nieder-

schlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden

Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge

ein. Vergessen Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebens-

führung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie hierfür

ein Geschäftsführergehalt an.

Investitionen und Abschreibungen

Geben Sie die in der Investitions- und Abschreibungsplanung

ermittelten Abschreibungen an. Die Investitionsausgabe

selbst, wie der Kaufpreis einer Anlage, wird nicht in der

Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, weil diese Auszahlung

nicht zu einer Änderung des Reinvermögens führt, wohl aber

deren Wertverlust, der in Form der Abschreibungen berück-

sichtigt wird. Die Auszahlung wird stattdessen in der Liquidi-

tätsplanung erfasst.

Zinsaufwand

Für Ihre Investitionen und der damit verbundenen Finanzie-

rung müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Der tatsächliche

Finanzierungsbedarf ergibt sich aber erst aus der Liquiditäts-

planung. Zu Beginn reicht es vollkommen aus, die Zinsen

vereinfacht für die Plan-GuV anhand folgender Formel zu

berechnen: (Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital =

Finanzierungsbedarf) x 10%. Nach dem Erstellen der Liquidi-

tätsplanung und Planung der Finanzierung können Sie die

Angaben korrigieren.

Personalaufwand

Unter dem Posten „Personalaufwand“ werden die in der

Personalplanung ermittelten Löhne und Gehälter mit Sozial-

abgaben und Steuern zusammengefasst. Beziehen Sie auch

Ihr Unternehmergehalt mit ein.

Materialaufwand

Als Position „Materialaufwand“ bezeichnet man alle Auf-

wendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezo-

gene Waren und Leistungen.

Sammelposten

Die Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ ist hier

zur Vereinfachung ein Sammelposten, u. a. für Mieten, Versi-

cherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung und Rechtsberatung.

Beachten Sie bei der Zuordnung einzelner Erträge und Auf-

wendungen unbedingt die aktuellen gesetzlichen Vorschrif-

ten.

Ergebnis des Geschäftsjahres

Bilden Sie abschließend die Differenz aller Erträge und Auf-

wendungen eines Geschäftsjahres und ermitteln Sie so den

Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. Sie erhalten damit

einen Überblick über das Geschäftsergebnis, jedoch keinen

verlässlichen Einblick in den Barmittelbestand – hierzu dient

die Liquiditätsplanung.

Zeitpunkt zählt

Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung

im laufenden Geschäftsjahr und erfolgt die Bezahlung erst im

Folgejahr, müssen Sie den Ertrag aus dem Verkauf angeben,

obwohl noch kein Geld in Ihre Kasse geflossen ist. Mit Auf-

wendungen verhält es sich analog.

Planungsintervalle

Für die Gewinn- und Verlustrechnung gelten grundsätzlich

jährliche Planungsintervalle. Die Gewinn- und Verlustrech-

nung sollte zur Verbesserung der Planungssicherheit für das

erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite und dritte Jahr

vierteljährlich, für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich.


Leitfragen Rentabilitätsplanung

Phase 2

Welche Sachinvestitionen planen Sie? Erstellen Sie Ihre Investitions- und Abschreibungsplanung für die ersten fünf Jahre.

Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten fünf Jahren?

Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her! Nennen Sie auch Ihr Unternehmergehalt bzw.

die Höhe der Managementvergütung!

Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her! (Sofern Sie die Preise bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben,

reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)

Erstellen Sie eine Umsatz-/Absatz und Ertragsplanung für die nächsten fünf Jahre. (Sofern Sie die Absatz- und Umsatzmenge

bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)

Wie wird Ihre Umsatzplanung im günstigsten (best case) und ungünstigsten Szenario (worst case) aussehen?

Welche Aufwendungen fallen in den ersten fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten

Positionen.

Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Kosten? Wie hoch ist Ihr Materialaufwand?

Erstellen Sie Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten fünf Jahre – für das erste Geschäftsjahr: Auf-

schlüsselung nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Quartalen – für das vierte und

fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Halbjahren.

Wann wird der Break-Even erreicht?

2.9.2 Liquiditätsplanung

Liquidität bezeichnet in der Finanzplanung die Verfügbarkeit

über ausreichende Zahlungsmittel. Ihr Unternehmen muss zu

jedem Zeitpunkt „flüssig“ sein, denn Zahlungsunfähigkeit

bedeutet Insolvenz. Eine detaillierte Liquiditätsplanung un-

terstützt Sie bei der Planung für Ihr Unternehmen. Das Prin-

zip ist einfach: Sämtlichen Einzahlungen stehen alle

Auszahlungen gegenüber. Beachten Sie bitte, dass dabei nur

tatsächlich geflossene Gelder in Ihrer Kasse zu berücksichti-

gen sind. Maßgeblich für die Planung ist deshalb der tatsäch-

liche Zahlungszeitpunkt. In den Liquiditätsplan gehören somit

nur die Vorgänge, die direkt zu einer Änderung des Barmittel-

Bestandes führen. Abschreibungen, Rückstellungen und

aktivierte Eigenleistungen gehören dagegen nicht hinein.

Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn die Summe

der Einzahlungen insgesamt größer ist als die der Auszahlun-

gen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft,

müssen Sie Kapital zuführen. Dieser Kapitalbedarf kann z. B.

in Form eines Kontokorrentkredites zugeführt werden. Je

weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die

Planungsunsicherheit. Die Liquiditätsplanung sollte daher für

das erste Jahr monatlich, für das zweite und dritte Jahr

vierteljährlich und für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich

erfolgen.

Leitfragen Liquiditätsplanung

Phase 2

Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (für die ersten fünf Jahre) entwickeln? – für das erste Geschäftsjahr: Auf-

schlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung

der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Quartalen – für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarte-

ten Aus- und Einzahlungen nach Halbjahren.

Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss?


2.9.3 Kapitalbedarf und Finanzierung

Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapital

zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel-

chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finan-

zierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuordnen –

angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitionen,

Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Erstellung

der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie

aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wagniskapitalge-

ber, öffentliche Institutionen und Existenzförderprogramme,

Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.) die für Ihr Un-

ternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren kurzfristigen Fi-

nanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferanten-

kredite decken. Für die langfristige Finanzierung eignen sich

nichthaftende (Fremdmittel) und haftende Finanzmittel

(Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffentliche Mittel,

z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittelstandsbank,

Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln

zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Beteiligungen (auch am

stimmberechtigten Kapital) und Eigenkapitalhilfen.

Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung

Phase 2

Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?

Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigen-

kapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung.

Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ers-

ten fünf Jahre.

Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf.

2.10 Der Anhang

Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen

wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Ne-

benrechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie

darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum

„Datenfriedhof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf

wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale,

sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen.

Denken Sie daran, im Businessplan kurz auf betreffende

Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querver-

weise nicht, werden Anhänge mit wichtigen Informationen

häufig nicht wahrgenommen. Stellen Sie eine Liste aller

Unterlagen, die sich im Anhang befinden, voran. Anhänge

werden nummeriert, aber nicht mit fortlaufenden Seitenzah-

len versehen. Unterlagen, die in den Anhang gehören, sind

beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Handelsregisterein-

tragungen, Grundbuchauszüge, Lizenzschriften, Patentunter-

lagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten,

Produktinformationen und Imagebroschüren. Die tabellari-

schen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbedingt an

den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Eindruck von

Ihren Vorkenntnissen und Qualifikationen bekommen.


2.11 Arbeitsmaterial

Aller Anfang ist schwer. Die Leitfragen in diesem Handbuch sollen Sie dabei unterstützen, die für Sie relevanten

Informationen zusammen zu tragen. Anschließend müssen alle Informationen in Ihrem Businessplan aufbereitet

werden. Als Hilfestellung finden Sie verschiedene Vorlagen auf unserer Internetseite. Die Vorlagen geben Ihnen

einen Überblick, welche Zahlen und Fakten von Ihnen gefordert sind. Je nach dem, ob es sich bei Ihre Geschäftsidee

um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, sind bestimmte Themen für Sie nicht relevant bzw. muss die vor-

gegebene Struktur erweitert werden. Sie können die Vorlagen individuell an Ihre eigenen Bedürfnisse anpassen.

Bitte beachten Sie jedoch, dass Sie die Seitenzahlbeschränkung von 34 Seiten nicht überschreiten.

Folgende Vorlagen finden Sie im Internet unter www.startklar-owl.de:

Die 5-Jahresplanung:

Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, wie zum Beispiel die Investitions- und Abschrei-

bungsplanung, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Liquiditätsplanung.

Chancen und Risiken:

Diese Übersicht dient zur Bewertung der von Ihnen genannten Chancen und Risiken.

Businessplan-Vorlage:

Die Dokumentenvorlage im Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jeweilige Phase gewünschte Struktur. Orientieren Sie

sich daran, um Ihren Businessplan „in Form“ zu bringen.

Infoservice | Seite 32

3 Infoservice

Im Infoservice auf unserer Webseite www.startklar-owl.de stellen wir Ihnen umfangreiche Informationen

rund um das Thema Businessplan und Unternehmensgründung zur Verfügung.

3.1 startklar-Handbuch & Checklisten

Um Ihre Bewerbung im Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe bestmöglich zu unterstützen, haben wir die wichtigsten

startklar-Wettbewerbsunterlagen auf dieser Seite für Sie zusammengestellt.

Sie finden hier neben dem Businessplan-Handbuch zum Download, Checklisten zur Einreichung Ihrer Unterlagen und den Flyer

mit den wichtigsten Fakten des Wettbewerbs auf einen Blick.

Weiterhin stehen Ihnen Listen mit vertiefenden Literaturhinweisen, wichtige Links, Beispiele von Businessplänen der Phasen 1

und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können, zur Verfügung. Berechnungstools als Hilfestellung bei

der Finanzplanung und schließlich Fragen und Antworten rund um den startklar-Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe.

3.2 Literaturempfehlungen

Zum Thema Businessplan und Unternehmensgründung gibt es eine Vielzahl von Informationen und unterstützender Literatur. Wir

haben auf unserer Webseite eine kleine Auswahl für Sie zusammengestellt, damit Sie über das Handbuch, die Workshops und

weiteren Veranstaltungen hinaus und das Thema vertiefen und ergänzende Informationen zu speziellen Fragestellungen erhalten.

3.3 Links

Hier finden Sie wichtige Links zu den Themen:

Existenzgründung (allg.)

Finanzierung / Förderprogramme

Beteiligungskapital

Marktrecherche, Patente/ Schutzrechte

Technologie- und Gründerzentren

3.4 Beispiel Businesspläne

Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können.

3.5 FAQs

Antworten zu den häufigsten Fragen rund um startklar Businessplanwettbewerb

http://www.startklar-owl.de/

Das Netzwerk | Seite 33

4. Das Netzwerk

Im startklar-Netzwerk erhalten Sie Kontakte zu anderen Gründern, können Erfahrungen austauschen und auf

das Know-how von Experten zugreifen.

4.1 Die startklar-Lotsen

Der startklar-Lotse steht kontinuierlich als Ansprechpartner für Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Wettbewerbs zur Verfü-

gung. Er hilft bei Fragen, gibt Ihnen qualifiziertes Feedback und informiert Sie über individuelle passgenaue Angebote für Grün-

der. Ihr startklar-Lotse wird individuell auf Grundlage Ihrer Gründungsidee ermittelt und Ihnen nach Einreichen und Auswertung

Ihrer Ideenskizze zugewiesen.

4.2 Die Jury

Die Preisträger werden von einer unabhängigen Jury aus Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kapitalgebern ermittelt.

Hubert Böddeker Sparkasse

Paderborn-Detmold

Dr. Oliver Herrmann, Präsident

Hochschule Ostwestfalen-Lippe

Prof. Dr. Richard Merk,

Geschäftsführer Fachhochschule

des Mittelstands Bielefeld

Prof. Dr.-Ing. Gerhard Sagerer

Rektor Universität Bielefeld

Helmut Dennig, Vorstandsvorsitzender

DENIOS AG.

Prof. Dr. Dennis Kundisch

Prodekan Fakultät für Wirtschaftswis-

senschaften Universität Paderborn

Hans-Jürgen Nolting, Mitglied desVor-

standes StadtSparkasse Bad Oeynhausen

Lena Strothmann,

Präsidentin Handwerkskammer

Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld

Volker Ervens, Vorstandsvorsitzender

Wirtschaftsinitiative Kreis Gütersloh e.V

Maren Lampe

IHK Lippe

Arnd Paas, Mitglied des Vorstandes

Sparkasse Detmold (Sprecher der Jury)

Hedwig Wecker, Geschäftsführerin

Gockeln Metallbau GmbH & Co

Oliver Flaskämper, Mitglied Dienstleis-

tungsausschuss IHK Ostwestfalen zu

Bielefeld

Thomas Merten

Gründefonds BI-OWL

Prof. Dr. Beate Rennen-Allhoff

Präsidentin Fachhochschule Bielefeld


4.3 Die Partner im Netzwerk

Für Gründungsfragen steht Ihnen unser umfangreiches Expertennetzwerk zur Verfügung.

Starter Center NRW Ostwestfalen und Lippe

Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter

Kontakt: Tatjana Disse | Tel. 05271 974315

[email protected]|www.gfwhoexter.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld

Kontakt: Melanie Miltkau, Tel. 0521 5608404 | startercen-

[email protected]|www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld,

Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Angelika Schaarschmidt |

Tel. 05251 8776880 | angelika.schaarschmidt@handwerk-

owl.de | www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld,

Zweigstelle Detmold, Kontakt: Bärbel Schäferkordt

Tel. 05231 927060| startercenter.nrw@handwerk-

owl.de|www.handwerk-owl.de

Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold

Kontakt: Elke Stinski | Tel. 05231 760176

[email protected] | www.detmold.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld

Kontakt: Jochen Sander | Tel. 0521 554450

[email protected] | www.bielefeld.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld,

Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Dr. Claudia Mitschke

Tel. 05251 155959 | [email protected] |

www.bielefeld.ihk.de

Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Paderborn

Kontakt: Heike Süß | Tel. 05251 1609057

[email protected] | www.wfg-pb.de

Gründungsberatungen der Hochschulen

FHDW – Fachhochschule der Wirtschaft

Kontakt: Prof. Eckhard Koch | Tel. 05251-301-135

[email protected] | www.fhdw.de

FHM – Fachhochschule des Mittelstands

Kontakt: Prof. Bernd Seel | Tel: 0521 96655-264

[email protected] | www.fh-mittelstand.de

IUG - Institut für Unternehmensgründung und Existenzsiche-

rung an der Fachschule des Mittelstands

Kontakt: Prof. Dr. Richard Merk, Tel. 0521 96655271

[email protected] | www.fhm-mittelstand.de

Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Transferstelle

Kontakt: Dr. Anna Zaytseva

[email protected] | www.hs-owl.de

Universität Bielefeld, Zentrum für Unternehmensgründung

Kontakt: Dr. Daniela Rassau, Tel. 0521 1063950

[email protected] | www.uni-bielefeld.de

Universität Paderborn, Uniconsult

Kontakt: Prof. Rüdiger Kabst, Tel. 05251 602804

[email protected] | www.upb.de/transfer

Wirtschaftsförderungen

Kreis Lippe - Der Landrat, Wirtschaftsförderung

Kontakt: Dr. oec. Klaus Schafmeister | Tel. 05231 62593

k.schafmeister@kreis -lippe.de | www.lippe.de

Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter

Kontakt: Michael Stolte | Tel. 05271 97430

[email protected] | www.gfwhoexter.de

Initiative Wirtschaftsstandort Kreis Herford

Kontakt: Klaus Goeke | Tel. 05221 131330

[email protected] | www.iwkh.de

Kreis Minden-Lübbecke

Amt für Wirtschaftsförderung und Kreisentwicklung

Kontakt: Birgit Ahrens | Tel. 0571 8072315

[email protected] | www.minden-luebbecke.de

Pro Wirtschaft GT GmbH

Kontakt: Anna Bückmann | Tel.: 05241 851089

anna.bueckmann @pro-wirtschaft-gt.de|

www.pro-wirtschaft-gt.de

Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbH

Kontakt: Vera Wiehe | Tel. 0521 55766076

[email protected] | www.wege-bielefeld.de

Wirtschaftsförderungsgesellschaft Paderborn

Kontakt: Anette Förster | Tel. 05251 1609050

[email protected] | www.wfg-pb.de

Wirtschaftsförderungsnetzwerk Kreis Paderborn

Kontakt: Dr. Claudia Beverungen | Tel. 05251 308208 |

[email protected]|www.kreis-paderborn.de

Gründungsfinanzierung

Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen

Kontakt: Dr. Michael Lübbehusen | Tel. 0521 2997205 |

[email protected] | www.gruenderfonds-bow.de

mailto:

http://www.gfwhoexter.de/

mailto:

mailto:

http://www.handwerk-owl.de/

mailto:

mailto:


mailto:

mailto:


mailto:

http://www.detmold.ihk.de/

mailto:

http://www.bielefeld.ihk.de/

mailto:


mailto:

http://www.wfg-pb.de/


http://www.fhdw.de/


mailto:

http://www.fhm-mittelstand.de/


http://www.hs-owl.de/

mailto:

http://www.uni-bielefeld.de/


mailto:k.schafmeister@kreis


http://www.kreis-lippe.de/

mailto:


mailto:

http://www.iwkh.de/

mailto:

http://www.minden-luebbecke.de/

mailto:

http://www.pro-wirtschaft-gt.de/

mailto:

http://www.wege-bielefeld.de/

mailto:


mailto:

http://www.kreis-paderborn.de/

mailto:

http://www.gruenderfonds-bow.de/


4.4 Die Sponsoren

Hauptsponsor des Wettbewerbs sind die Sparkassen in OWL. Ohne ihre Unterstützung wäre die Durchführung des Wettbewerbs

nicht möglich. Die Sparkassen in OstWestfalenLippe verstehen sich als Gründerbank und engagieren sich stark in der Förderung

und Unterstützung von Unternehmensgründungen.

Die Sponsoren wollen durch ihre Beteiligung insbesondere dazu beitragen, die kreativen und innovativen Potentiale in der Region

zu aktivieren und die Gründungskultur in OstWestfalenLippe zu stärken.

BDO AG Wirtschaftsprüfungsge-

sellschaft

Fachhochschule Bielefeld

Standort Gütersloh

High-Tech Gründerfonds Ma-

nagement GmbH

HLB Dr. Stückmann und Partner

Industrie- und Handelskammer

Lippe zu Detmold

Industrie- und Handelskammer

Ostwestfalen zu Bielefeld

IKK classic

Merkur Print & Service Group

proWirtschaft GT

Wortmann & Partner & Co. KG -

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

· Steuerberatungsgesellschaft

http://www.sparkasse.de/

http://www.bdo.de/

http://www.bdo.de/

http://www.bdo.de/

http://www.high-tech-gruenderfonds.de/




http://www.stueckmann.de/




http://www.detmold.ihk.de/de

http://www.detmold.ihk.de/de




http://www.vereinigte-ikk.de/

http://www.merkur-psg.de/





4.5 Die Geschäftsstelle

Die Geschäftsstelle des Businessplanwettbewerbs befindet sich bei der OstWestfalenLippe GmbH. Hier laufen alle Fäden zu-

sammen: Organisation des Wettbewerbs und der Rahmenveranstaltungen. Beantworten von Fragen rund um den Wettbewerb,

zum Wettbewerbsablauf und den Teilnahmebedingungen. Teilnehmermanagement und Schnittstelle zwischen den Teilnehmern,

Partnern, Lotsen und Experten.

OstWestfalenLippe GmbH

Astrid Butt

Tel. 0521 9673316

[email protected]

4.6 Impressum

Die OstWestfalenLippe GmbH – Gesellschaft zur Förderung der Region ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Kreise Gütersloh,

Herford, Höxter, Lippe, Minden-Lübbecke und Paderborn sowie der Stadt Bielefeld und der regionalen Wirtschaft. Die Wirtschaft

wird repräsentiert durch den Verein „Wirtschaft und Wissenschaft für OWL e. V.“, in dem die Industrie- und Handelskammern

Ostwestfalen zu Bielefeld und Lippe zu Detmold, die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld und ca. 130 Unterneh-

men aus der Region zusammengeschlossen sind. Die Gesellschaft hat sich zum Ziel gesetzt, OstWestfalenLippe im Standort-

wettbewerb der Regionen um Innovationskapital, Wissen und qualifizierte Arbeitskräfte als leistungsstarken

Wirtschaftsstandort mit hoher Lebensqualität zu stärken und zu profilieren.

Herausgeber

OstWestfalenLippe GmbH

Jahnplatz 5

33602 Bielefeld

Tel. 0521 967330

[email protected]

www.ostwestfalen-lippe.de

Verantwortlich:

Herbert Weber, Geschäftsführer

Projektleitung und Redaktion:

Astrid Butt

[Mit freundlicher Genehmigung von NUK]

mailto:

startklar dankt den Partnern und Sponsoren des Businessplanwettbewerbs 2011/2012

startklar-Partner

startklar-Sponsoren

http://www.ostwestfalen-lippe.de/

http://www.fh-bielefeld.de/

http://www.fhm-mittelstand.de/





http://www.hs-owl.de/





http://www.iwkh.de/

http://www.lippe.de/

http://www.minden-luebbecke.de/


http://www.uni-bielefeld.de/

http://www.uni-paderborn.de/

http://www.wege-bielefeld.de/


http://www.bdo.de/

http://www.bdo.de/







Wettbewerb 2013/2014 - OstwestfalenLippe · Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung...

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