Einführung von Project Management Offices (PMO)
Erfahrungsbericht aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen und Behörden
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Thomas Kopsch, M. A., PMP
1991-1997Studium der Soziologie und Informatik an den Universitäten Kiel und New Orleans, Abschluss als Magister Artium mit einer Arbeit über unternehmenskulturelle Voraussetzungen der objektorientierten Programmierung
1998-1999Berater für Unternehmensberatung Baumgartner und Partner
Stationen im beruflichen Werdegang
� Führung von Veränderungen
� Strategieumsetzung
� Verantwortliches Management von Organisations- und IT-Projekten
� Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
� Coaching und Personalentwicklung
Kernkompetenzen
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und Partner
1999 -2000Project Office bei IBM
2000-2003Projekt- und Programm-Manager bei EDS und Spin-off
SeitherSelbständiger Unternehmer mit der Firma Kopsch Projektmanagement, seit 2007 als Geschäftsführender Gesellschafter vero projects GmbH
� Zertifizierter Projektmanager nach PMI als Project Management Professional (PMP®)
� Absolvent der PMI Leadership Masters Class 2006 / 07
� Leiter der Hamburger Gruppe des PMI® Frankfurt Chapter (seit 2002)
� Mitglied der Auswahlkommission der Studienstiftung des deutschen Volkes (seit 2004)
� Qualifizierung in systemischer Beratung
Besonderheiten
Zusammenfügen, was zusammengehört
Unsere Leistungen im Überblick
Project Management Office• Services auf Basis internationaler Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)
• Bereitstellung von Tools und Arbeitsplattform• Qualitätssicherung durch Vorgehensmodell
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Projektleitungs-Pool• Umsetzungsverantwortung auf verschiedenen Ebenen• Führung und Veränderung• Persönliche Zertifizierungen nach internationalen Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)
Innovationsprojekte• Joint-Venture-Management• Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle• Kooperationen mit Partnern innovativer Technologien und Services
Erfahrungsbeispiele vero projects
PM
O
Unternehmen Auftrag Branche
Einführung der gesamten PM-Organisation
Aufbau u. Betrieb PMO inkl. Port-foliomanagement
Einführung Vorgehensmodell und PMO-Betrieb
Coaching der PL
IT
Mobilfunk
IT
IT
Mitarbeiterzahl
500 – 1.000
80 / 5.000 – 2.500
80
100
IT
Mitarbeiterzahl
Einführung PM-Handbuch Maschinenbau150
Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO
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Produktentwicklung Kassensystem und Interimsmanagement
Einführung ERP-System
Print-on-Demand
Aufbau Infrastruktur zur Verkehrsdatenerhebung
IT
Handel & Logistik
Handel & Logistik
Verkehr
150
500
1.700
250
Migration ERP-System Verkehr1.900
Op
era
tive
PL
Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO
Einführung PM-Methode PRINCE2, Aufbau u. Betrieb PMO
Öffentlicher Sektor1.900
Strategische Anbindung und Priorisierung von Projekten und Programmen, Überwachung der Umsetzung, Lösung von Ressourcenkonflikten
Vorhalten, Einsetzen und Weiterentwickeln eines Teams von Projekt- und Programm-Managern
PMO: Funktionen und Bedeutungen
Bereitstellung von Hilfsmitteln
Definitionen, Modelle, Rollenbeschreibungen, Tools, Vorlagen, Prozesse
Portfolio- und Ressourcen-management
PL-Pool und Personal-entwicklung
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QS der Prozess-einhaltung
Planung und Controlling
Assistenz
Auditierungen, Coaching, Revision
Erstellung und Aktualisierung von Projektplänen, Erstellen von Berichten, Überwachung der Vertragseinhaltung, Kostenkontrolle
Protokolle schreiben, Meetings organisieren, Ablage pflegen
Kompetenzen im Projektmanagement
Der Projektleiter soll sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren können:
� Fachliche Führung des Kunden
� Teamführung
� Führung der Veränderung
PMO SERVICES konzentrieren sich auf die Ausführung oder Einführung von (angepassten)
Leadership
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Ausführung oder Einführung von (angepassten) Standards zur Entlastung der Projektleitung:
� Aufwands- und Terminplanung
� Kostencontrolling mit Earned Value Analysis und Estimate at Completion
� (Teilautomatisches) Berichtswesen
� Einsatz und Pflege von Informations- und Kommunikationsplattformen wie MS Sharepoint
� Projektplanerstellung und –pflege, z. B. in MS Project
Prozesse & Methoden
Softwareunterstützung
Vorbehalte und Fragen
� Projektleiter brauchen einfach zwei Tage Schulung im Projektmanagement
� Struktur schaffen wir einfach durch die Einführung von MS Project (z. B.)
� So viele Projekte laufen bei uns nicht
� Projektleiter sollen die Probleme lösen,
� Wie erfolgreich und professionell sind Ihre Projekte?
� Haben Sie einen Überblick über alle Projekte?
� Ist bei Ihnen definiert, was ein „Projekt“ ist?
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� Projektleiter sollen die Probleme lösen, Kompetenzen brauchen sie dafür nicht
� Ich will eigentlich immer nur hören, dass alles gut läuft
� Wir wollen keine Bürokratie aufbauen
� Gibt es eine Übersicht über Projektkosten und –einnahmen?
� Kennen Sie den Fortschrittsgrad Ihrer Projekte?
� Wissen Sie, wie viele personelle Kapazitäten für Projekte übrig sind?
� Dreht sich die Lösung von Ressourcenkonflikten immer im Kreis?
� Wächst das Unternehmen, aber nicht die Struktur?
Beispiel 1: Konzernweites „Projektbüro“ im Bereich Project Delivery Services
Projektbüro (Standards)
Projekt Qualitäts ManagementEinführung Projektmanagement Operatives Projektmanagement
• Definition
• Umfang
• Priorisierung
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Projekt Inventur
Projekt Audit
Schulung
PMV
Rollout
Projektbüro (Einführung)
Total Project Services
Projektbüro (Betrieb)
Projekt Controlling
Einführung, Coaching Überwachung Betrieb
Das PMV-Handbuch gliederte sich in 5 Kapitel:
Verbindliches elektronisches Handbuch (1)
PM-Leitfaden Grundlagen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse
Wissensgebiete
des PM Basiswissen zu 12 Management-Bereichen
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VorlagenStandardisierte Vorlagen zu allen Prozessen und Tasks
WerkzeugeSoftware- und Tooleinsatz im Projektmanagement
GlossarDefinition der einheitlich verwendeten Begriffe
Verbindliches elektronisches Handbuch (2)
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Prozessgruppenmodell
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
7.1 Qualitäts-planung
6.1 Planung Änderungs-kontrolle
9.1Planung Projekt-kommunikation
10.3Bewertung Projektrisiken
1.1 Programm Planung
1.2 Programm Priorisierung
3.1 ProjektInitiierung 12.2 Erfolgs-
Controlling
1.3 Programm Steuerung
Programm Management Prozesse
Kernprozesse
4.1 4.2
Projektlogik 4.4 5.2
Planungsprozesse
Kernprozesse
Definitionsprozesse Kernprozesse
9.3
Controllingprozesse
6.2
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Unterstützende Prozesse
8.1 Planung Projekt-organisation
10.1Identifizierung Projektrisiken
10.2Quantifizierung Projektrisiken
11.1Planung Projekt-dokumentation
4.1 Arbeitspaket-definition
Projektlogik 4.4 Projekt-
Terminplanung
5.2 Budgetierung
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
3.4 Abnahme
Projektumfang
11.2Ablage Projekt-dokumentation
7.2Qualitätsaudits
8.3Entwicklung Projektteam
2.2 Ausführung Projektplan
Ausführungsprozesse
4.3 Arbeitspaket-planung
8.2 Projektpersonal-beschaffung
Unterstützende Prozesse
11.4 Abruf Wissens-datenbank
12.1Wirtschaftlich-keitsrechnung
3.2 Planung
Projektumfang
3.3 Definition
Projektumfang
5.1 Aufwands-schätzung
2.1 Projektdefinition
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
5.4Projekt -
nachkalkulation
11.2Projekt-
archivierung
2.3 Projektabnahme
Abschlussprozesse
9.4 Administrativer Abschluss
Unterstützende Prozesse
5.3Kosten-
Überwachung
10.4Überwachung Pojektintern
9.3 Projektfort-
schrittskontrolle
6.2 Änderungs-kontrolle
4.5Terminplan-Überwachung
7.3Qualitäts-sicherung
9.2Verteilung Projektintern
Zuordnung der Rollen zu Prozessen
Definitionsprozesse
3.2 Planung Projektumfang M E D M
Kunde/LA -
Lenkungsausschuss
Vertrieb
Programm Manager
PL-
Projektleiter
PMA-
Projektmitarbeiter
PB-
Projektbüro
Sonstige
Verantwortlichkeiten
E = Entscheidung
D = Durchführung
M = Mitwirkung
I = wird informiert
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3.3 Definition Projektumfang
5.1 Aufwandsschätzung
2.1 Projektdefinition
11.4 Abruf Wissensdatenbank
10.1 Identifizierung Projektrisiken
10.2 Quantifizierung Projektrisiken
E E/D M
E D M M
I E D M
D D M
I E/D M
I E/D
Planungsprozesse
4.1 Arbeitspaketdefinition
4.2 Projektlogik
4.3 Arbeitspaketplanung
4.4 Projektterminplanung
5.2 Budgetierung
E/D M
M/I D M
I E/D M
M/I D M
M D M
Datenbanken & Arbeitsabläufe in der Projektphase
OpportunitiesOrder &Calculation
ProjectContainer
z.B. Dokumententypen
� Angebot
� Change Request
� Controlling
� Eingangsrechnungen
� Korrespondenz
Ansichtsbereich Projektdoku
z.B. Kategorie
� TP 1: ...
� TP 2: ...
� TP 3: ...
� TP 4: ...
� TP 5: ...
Auftrag gewonnen! Projekt-
brief
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Oppor-tunity
Auftrags-stamm &
Vorkal-kulation
� Korrespondenz
� Lieferscheine
� Präsentationen
� Protokoll
� Vertrag
� ...
Statusberichte
� Statusbericht TP1 06.07.01
� Statusbericht TP1 13.07.01
� Statusbericht TP2 06.07.01
� Statusbericht TP2 13.07.01
� TP 5: ...
Projektbriefe
� Projektbrief TP1
� Projektbrief TP2
� ....
brief
Projekt-status
Einführung von Projektmanagement-Standards
Fazit
Auftrag� Schaffung eines konzernweiten Projektmanagement-
Bereichs� Einführung einer Multiprojektsteuerung� Förderung der Methodik im Projektgeschäft
Vorgehensweise
Service DeliveryService Design
13.1
Opportunity
Identifizierung
13.2
Opportunity
Qualifizierung
13.3
Opportunity
Scoping
13.4
Vertrags-
Abschluss
Opportunity ManagementProzesse
1) OpportunityA
1.1Delivery
Vorbereitung
1.2Delivery
SteuerungB-2
3.1Projekt
Initiierung
Delivery ManagementProzesse
Definitions-/AngebotsProzesse
PlanungsProzesse
1) Projektbrief
C
ControllingProzesse
2) Statusbericht
C
Seite 14
Vorgehensweise� Entwicklung eines Vorgehensmodells unter Beteiligung
der Schlüsselpersonen� Einführung eines Informationssystems� Durchführung eines Schulungsprogramms� Aufbau eines Expertennetzwerkes� Aufbau und Betrieb PMO inkl. Portfoliomanagement
Ergebnisse� Stärkung der Projektmanagement-Skills� Transparenz durch Projektcontrolling� Prozessorientierte Projekt- und Multiprojektsteuerung� Prozesse zwischen Vertrieb und Projektumsetzung
2.3Projekt-
abnahme
9.4Administrativer
Abschluss
2.2AusführungProjektplan
Kernprozesse3.2
PlanungProjektumfang
3.3
DefinitionProjektumfang
2.1
Projekt-definition
B-1
5.1
Aufwands-schätzung
4.1
Arbeitspaket-definition
4.2
Projektlogik4.4
Projekt-terminplanung
5.2
Projekt-kostenplanung
4.3Arbeitspaket-
planung
9.3Projektfort-
6.2Änderungs-
AusführungsProzesse
3) FreigabeC
Projekt-dokumentation
AbschlussProzesse
4) Abschluss-bericht
C
Projektleiter-Coaching und Definitionder Projektmanagement-Prozesse
Beispiel 1a
Auftrag
� Optimierung der Projektumsetzung im Outsourcing-Geschäft
� Stärkung der Kommunikationsfähigkeit
Rolle
� Coach
Kunde
Beauftragung
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Vorgehensweise
� Analyse und Intervention im Vier-Augen-Gespräch
� Bereitstellung von Rollen und Verantwortlichkeitsdefinitionen, Prozessen und Werkzeugen
� Einbindung von Key-Playern zur Abstimmung und Verabschiedung der Projekt-Vorgehensweise
Ergebnisse und Kundennutzen
� Klare Verantwortlichkeiten und Eskalationswege
� Berichtswesen
� Transparenz und Effizienz der Projektumsetzung
� Lösung von Ressourcenkonflikten und –engpässen
� Kosteneinsparung durch Projektmanagement-Outsourcing
Pre-Sales
Projekt-steuerung
Projekt-manager
Erstellen des Projekt-angebots
Multiprojekt-manager
Projekt-teammitgli
ed
Lenkungs-ausschuss
Projektbüro
StartphaseNetzübernahme (Stage 1)*
(Re-) Design Betrieb 2 Closing
nicosBe-trieb
* entfällt, falls kein Netz übernommen wird
Besetzten des Projekt-teams
Durchführen des Kick-off
Spezifizieren der Arbeits-pakete(AP)Erstellen der Planungs- u. Controlling-dokumente
Unterstützen, Aktualisieren, Übergeben gemäß Rollenbeschreibung
Führen und Steuern gemäß Rollenbeschreibung
Fertigstellen AP Netzdoku u. Betrieb 1*
AbnahmeNetzdoku u.Standorte*
Fertigstellen AP Netz-konzept
AbnahmeKonzept
Fertigstellen AP Betrieb 2
Durchführen LessonsLearned
Offizielles Abschließen des Projekts
Kriterien für die Entscheidung für PRINCE2
Beispiel 2
� Hohe Gewichtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten
� Nutzenrevisionsplan
� Management by Exception
� Gute Vereinbarkeit mit ITIL (kommt aus dem selben Hause)
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PRINCE2 – Ausgewählte Themen und Prinzipien
� Thema „Business Case“
� Prinzip der „Fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung“
� Prinzip „Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten“
� Prinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Management by Exception)
� Thema „Änderungen“
� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“
Seite 17
� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“
Angepasstes Prozessmodell für Projekte
Seite 18
Projektorganisation
Lenkungsausschuss
Benutzervertreter Auftraggeber Lieferantenvertreter
Programm-Management
Seite 19
PMO
Projektmanager
Teammanager TeammanagerTeammanager
Zukünftige Herausforderungen
� Leben der definierten Prozesse
� Forcieren der kulturellen Veränderung
� Wahrnehmung der Rollenverantwortung
� Thema Qualität / Kennziffern
Seite 20
� Ressourcenmanagement
Erfolgsfaktoren
� Nicht die „reine Lehre“ einführen wollen („weniger ist mehr“)
� Sensibilität für das Notwendige und Machbare
� Einstellung auf die Kultur
� Kein Beratungsansatz, sondern verantwortliche Umsetzung
� Schlankes Vorgehensmodell („pragmatische Mittelstandslösung“)
Seite 21
� „Abspecken“ der Standard-Prozesslandkarte
� Einbindung der internen Experten
� Einführung als Projekt oder im Projekt
� Einfache Hilfsmittel
� Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
� Kompetente Ansprechpartner
� PMO hilft und nimmt Arbeit ab / keine Gängelung
� Nicht zu viele interne Stellen
Bedeutung von Projekten
� Der Anteil von temporären Kooperationsformen an der Wertschöpfung wird weiter steigen („Projektwirtschaft“)*
� Flexibilität gewinnt
� Projekte sind temporäre aber eigene Entscheidungszusammenhänge in und zwischen Unternehmensorganisationen (konkurrierende Spielregeln)
� Der Rationalisierungsdruck wird verstärkt auch zu einem organisierten
Im Wandel der Wirtschaft werden
Projekte immer wichtiger!
Projekte sind Fremdkörper…
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� Die Anwendung von verschiedensten Standards inkl. ihrer Zertifizierungen wird weiter steigen
* Deutsche Bank Research 2007, „Deutschland im Jahr 2020 - Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition“, www.expeditiondeutschland.de
auch zu einem organisierten Reflexionsdruck auf die Organisation
� Projekte verstärken den Zeitdruck auf Organisationen und irritieren deren „innere Uhr“
� Permanente Reibungsverluste zwischen Projekt- und Linienorganisation
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Großer Burstah 36D-20457 Hamburg
TEL +49 (0) 40. 36 09 36 83
Thomas [email protected]
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TEL +49 (0) 40. 36 09 36 83FAX +49 (0) 40. 36 09 36 86
vero projects – Kopsch Projektmanagement GmbH
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