Project Management Office (PMO): Entwicklungen und Trends ...

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Project Management Office (PMO):

Entwicklungen und Trends aus der Praxis

„Evolution“ von PMOs

Hanno Saathoff, PMP

GPM Bremen, 05. September 2012

"Evolution" von PMOs 2/ © Campana & Schott 42

Ein etabliertes und dynamisches Unternehmen

Campana & Schott – Unternehmen

… auch in Australien, Bosnien-Herzegowina, Brasilien, Bulgarien, Dänemark, Finnland, Groß-

britannien, Kosovo, Saudi-Arabien, Schweden, Serbien, Spanien, Tschechien, Ukraine, USA, …

Kunden weltweit

Microsoft Gold Partner

Weitere Allianzen

Seit 1992 am Markt

Inhabergeführtes

Unternehmen

10 Niederlassungen

in Europa

Derzeit über 200

Mitarbeiter

Starke Allianzen

und weltweites

Partnernetz

Überblick


Beratung – Technologie – Umsetzung

Campana & Schott – Kompetenzen

Projektmanagement Prozessoptimierung

Microsoft-

Technologien

Integration

& Produkte

Managementberatung

Technologieberatung

Realisierung

Professionelles

Projektmanagement

Automatisierung

von Prozessen

IT-Lösungen

Training und Support

Bereitstellung von

Projektmanagern

Management

of Change


Unsere Kundenbasis umfasst alle Branchen und

Unternehmensbereiche

1&1, ABB, Abbott, Accenture, Airbus, Alcatel-Lucent, Allianz, Altana, AOK, AOL, Areva, Ärzte ohne

Grenzen, Avaya, AXA, Bahlsen, Bayer, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, Bilfinger Berger,

BMW, BNP Paribas, Boehringer Ingelheim, Bombardier, Bosch, British Telecom, Bundesagentur für Arbeit,

Bundeswehr, BVG, Carl Zeiss, Clariant, Coca-Cola, Commerzbank, Continental, Creditreform, Daimler,

Datev, DekaBank, DEKRA, Deutsche Bahn, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche

Telekom, Deutsche Vermögensberatung, DHL, Dräxlmaier, Dresdner Bank, DSAG, DWS, Dyckerhoff,

EADS, eBay, E.ON, Ergo Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraport, Fraunhofer

Gesellschaft, Fresenius, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gothaer, Gruner + Jahr, Hamburger

Hochbahn, Hannover Rück, Harman/Becker, Heidelberg Cement, Heidelberger Druckmaschinen,

Heineken, HeLaBa, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hilti, Hochtief, Infineon, Intersport, Jaguar &

Land Rover, John Deere, Kaufland, Kassenärztliche Bundesvereinigung, Keiper Recaro Group, KfW,

Kienbaum, Lekkerland, Liebherr, L'Oréal, Lufthansa, MAN, Media-Saturn, Metabo, Microsoft, Miele,

Ministerien, MTU, Munich Re, NCR, Nestlé, Nintendo, Nokia, Novartis, Océ, OMV, ORF, OSRAM,

Österreichische Bundesbahn, Philips, Porsche, PricewaterhouseCoopers, QIAGEN, Roche, RWE, Sanofi,

SAP, Schindler, Scholpp, SEB, Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Stadtwerke, Städtisches

Klinikum München, Star Alliance, Südzucker, Swatch, Swisscom, Swiss Re, Tchibo, Telekom Austria,

TeliaSonera, Tengelmann, Tesa, Technicolor, ThyssenKrupp, T-Systems, TÜV SÜD, UBS, UniCredit

Bulbank, Universitäten, Vaillant, Valeo, Varta, Vodafone, Voestalpine, Voith, Volkswagen, Web.de, Wien

Energie, Wincor Nixdorf, WMF, Yello, ZF …

Campana & Schott – Kunden (Auszug)


Ziel ist v.a. der Austausch von Praxis-erfahrungen und

die Identifikation von Erfolgsfaktoren!

Agenda

Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM

Fazit und Diskussion

1

5

Etablierung & Betrieb Transformation 2 3 4

PMO-Ansätze

Mandat und Ausrichtung

Leistung und Aufgaben

Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen

Veränderungstreiber

Erfolgsfaktoren

Einflussfaktoren von

Akzeptanz und Performance

Benchmarks und

Nutzenmessung

Typische „Baustellen“

Schaffung von Mehrwert

PMO-Evolution


Agenda



1

5


PMO-Ansätze



Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen


Erfolgsfaktoren



Benchmarks und

Nutzenmessung



PMO-Evolution


Überblick: Begriffliche Ein- und Abgrenzung des

Multiprojektmanagements (MPM)

Umfang und Abgrenzung: Einzel-PM und MPM

Einzel-

projekt-

manage-

ment

MPM

-

Operative

Ebene

MPM

-

Strategische

Ebene

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q1

2011 2012

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D Projekt E

Projekt F

Projektbudget

(genehm

igt/verw

endet)

Personalkapazität

(genehm

igt/verw

endet)

Strategic Fit

ROI

Personalauslastung

Markt-/ Zentralbereiche

Frei

Projekt A

€ € € € € € € €

Budget (genehmigt/verwendet)

Kapazität (genehmigt/verwendet)

Termine & Fortschritt

Projekt B

€ € € € € € € €




€ € € € € € € € € € € € €

Projekt C




Q3

Strategie

Unternehmens

ziele

Top-Down

Vorgaben

PM=Projektmanagement; MPM=Multiprojektmanagement

Identifikation von

Abhängigkeiten

Auslastung

Gesamtprojekt-

budget/ Kapazitäten

Risikomanagement

Transparenz über

Bereichsauslastung

Controlling von

Einzelprojekten

hinsichtlich definierter

Kennzahlen

Repriorisierung der

Projektlandschaft

Identifikation von

„strategischen“

Ressourcen

Kontrolle der

Zielerreichung


Überblick: Begriffliche Eingrenzung beteiligter

Organisationseinheiten/ Stellen im MPM

Portfolio Board

Geschäfts-/

Bereichsleitung

Projekt-/

Programmleitung

Organisation Multi-PM

Lenkungsausschuss

Programm-

Management

Projektmanagement

Op

erative

Eb

en

e

Strateg

isch

e

Eb

en

e

Project Management Office

Projektportfolio-

Management

Ein Project Management Office ist eine

Organisationseinheit, die verschiedene

Rollen und Funktionen ausfüllt. Sie

fungiert als Querschnittsfunktion

projektübergreifend und wird dabei

innerhalb eines Unternehmens nicht

notwendigerweise “PMO” genannt.


Die Aufgaben- und Mandatswahl für ein PMO hängt von

der Positionierung des PMOs im Unternehmen ab

Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung von PMOs

Level 3: Strategic PMO

Definition der PM-Strategie/ -Roadmap,

Steuerung des gesamten Projekt-

portfolios, Projektpriorisierung,

Verankerung PM im Unternehmen

Level 2: Business Unit PMO

Programm- und Ressourcen-

management, Vorbereitung von

Entscheidungsvorlagen, PM-

Standardisierung im Bereich

Level 1: Project Office

Infrastrukturbereitstellungsdienste,

Einzelprojektberatung und -controlling

CEO

IT HR Zentral-

PMO Fertigung

Systeme Betrieb Support IT PMO

Projekt 1

Project

Office

Projekt 2 Projekt .. Projekt N

Project

Office

Project

Office

Project

Office

PM-Anlaufstellen auf Level 2 und Level 3 sind unter dem Begriff Project Management Offices (PMOs) zusammengefasst.


PMOs gewinnen zunehmend an Bedeutung und werden

stärker in zentrale Unternehmensprozesse eingebunden

Zudem:

Engere Einbindung des PMOs in die

Unternehmensplanung/ -strategie

Aufmerksame Betrachtung von PMOs

hinsichtlich des Beitrags zur PM-Kultur

Anforderungen an Leitung und

Mitarbeiter des PMO steigen

PMO–Arbeit zunehmend von

„allgemeinen“ PM-Trends beeinflusst:

• Durchführung von PPM-Aufgaben

• Bereitstellung PM-Standards „light“

• Zunehmende Verbreitung agiles PM

• Bedeutung von Wissensmanagement

• Einsatz von (Social Media) PM-Tools

PMO: Aktuelle Trends

Service Center Corperate

Governance

Projektkontrolle Projekt (portfolio)

controlling

„beteiligt“

„durchführend/

verantwortlich“

(operative Verankerung

z.B. Jahresplanung, QM)

Basis-Support

Übernahme von

Spezialaufgaben

(Riskmgmt., Projektsanie-

rung, PM Assessment)

Von… …hin zu


Agenda



1

5


PMO-Ansätze



Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen


Erfolgsfaktoren



Benchmarks und

Nutzenmessung



PMO-Evolution


Wachsende Projektelandschaften mit hoher Komplexität

erfordern einen zentralen Leitstand: PMOs auf Level 2+3

Typische Motivation für Project Management Offices

Erhöhung der

Transparenz über

laufende Projekte und

deren Budget- und

Ressourcenverbrauch

Förderung der

Weiterbildung von

Projektpersonal

Abbau von Defiziten im

laufenden Projektgeschäft

(lange Laufzeiten, zu viele

Projektabbrüche, keine

Frühwarnsysteme)

Aufbau/ Neuausrichtung einer

zentralen Anlaufstelle für alle

PM-Fragestellungen auf

Etablierung einer PM-Kultur

Übergreifende

Ressourcen-

steuerung

Durchgängige

Steuerung aller

Projekte nach deren

Priorität und

Geschäftsnutzen

Erhöhung der

Professionalität der

Projektabwicklung

(bspw. Standards, KPIs

und Templates)


Management-Commitment ist vorgehensunabhängig

unverzichtbar für die erfolgreiche Etablierung von PMOs

Typische Impulse zur Einführung eines PMOs

Impuls aus dem Top-Management

• Wunsch der Verbesserung im PM (Frühwarnsysteme/ Spielregeln)

• Wunsch nach Transparenz über Ressourcen-/ Budgetallokation

Häufig strategische Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Governance)

Impuls aus der Ebene des operativen PM (bspw. Projektleitungen)

• Wunsch nach Orientierung im PM (Standards und Templates)

• Wunsch nach einer zentralen Anlaufstelle für PM

Häufig operative Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Supportfunktion)

Bottom-Up-

Ansatz

Top-Down-

Ansatz

Für beide Vorgehen ist Management-Commitment ein wesentlicher Erfolgs-

faktor – daher: vor der PMO-Einführung klaren Management–Auftrag einholen!


Herausforderung ist es für jede Organisation gem. ihrer

Spezifika und PM-Reife das „richtige“ PMO zu etablieren

Überblick: PMO-Mandatierung

Erarbeitung Vision Statement und Mandat (in 4 Schritten)

Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen detaillieren zu Aufgaben)

Definition der personellen Besetzung

Erstellung Stufenplan zum PMO-Ausbau

Festlegung der Beteiligung/ Verantwortlichkeit des PMO an/ für PM- und PPM-Prozesse

Aufgaben im Rahmen der Mandatierung

Definition des PMO-Mandats

Schritt 1:

Ausrichtung

strategisch/ operativ

Schritt 2:

Orientierung am

PM-Prozess

Schritt 4:

Orientierung an

wesentl. Funktionen

Schritt 3:

Orientierung an der

Organisation

1 2

4 3

Management

Projektleiter

Projektmitarbeiter

Projekt-Auftraggeber

PMO-Mitarbeiter

Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern

Externe Kunden

Stakeholder eines PMOs


Übergeordnetes Projektziel dieser Einführung war die

Optimierung des (P)PMs zur Steigerung der Rentabilität

Beispiel: PMO-Einführung und -Etablierung (Finanzdienstleister)

Schwache Rendite-Kennzahlen, häufige Explosionen der Projektkosten

Defizite im internen Projektmanagement (Auswahl)

• Keine einheitlichen Prozesse, Templates, Tools (daher auch heterogenes Berichtswesen)

• Linien-Denken + Machtspiele anstatt zielgerichteter Projektorganisation

• Regelmäßige Ressourcenengpässe

Zielsetzung: Professionalisierung des Projekt und Portfoliomanagements durch Etablierung

eines Bereichs-PMOs und Definition zentraler PM-Prozesse

Ausgangssituation und Ziel

Dauer der Konzeptions-und Einführungsphase (bereits teilweiser Betrieb): 8 Monate

• Fokus: PMO-Konzeption, weitere Schwerpunkte: Definition PM-Standards (Prozessdefinition,

Handbuch und Templates) und Stakeholder-Integration

Erwartete Dauer bis zur Etablierung/ Akzeptanz nach der Einführung: 6 Monate

• PMO-Mitarbeiter eingearbeitet, bekannt und zu wichtigen Meetings eingeladen

• Erste projektübergreifende Sichten hergestellt, Dienstleistungen/ Templates genutzt...

Zeitliche Rahmenbedingungen


Das PMO ist überwiegend strategisch tätig und bietet

wenig operative Unterstützung für Einzelprojekte an

Schritt 1: Ausrichtung strategisch vs. operativ 1 2

4 3

Durchführung des Projektportfolio-

managements inkl. Priorisierung

Durchführung des übergreifenden

Kapazitätsmanagement

Einführung und Standardisierung von

PM-Prozessen, Tools und Templates

Zentrale Anlaufstelle für Informationen

zu Dienstleisterbewertungen

Etc.

Unterstützung der Projektleiter durch

gezielte Services (z.B.: Tool-

Infrastruktur-Support in der

Projektinitiierung)

Beratung der Projektleiter zu PM-

Standards, Tools & Templates

Beratung der Projektleiter zu

Wirtschaftlichkeitsanalysen und

Risikomanagement

Etc.

vs.

Strategisches

PMO

Operatives

PMO

Positionierung des

PMOs im Bereich XY

Strategische Ausrichtung Operative Ausrichtung


Das PMO unterstützt vom Projektantrag bis zur Betriebs-

übergabe von Projekten und ist projektübergreifend tätig

Schritt 2: Orientierung am PM-Prozess 1 2

4 3

Project Management Office

Projektunterstützung Governance/ QS

Beratung Koordination

Standardisiertes Berichtswesen

Support Set

Up Tool-

Infrastruktur

Beratung

zu Risiko-

management

QS zu

Einzelprojekt-

Berichten

QS bei der

Vorbereitung

von LAs

QS Antrag

Realisierungs-

Projekt

Bereitstellung standardisierter Tools & Templates

Beratung zu

Wirtschaft-

lichkeits-

Analysen

Koordination

Lessons

Learned-

Workshop

Projekt-

antrag

Projekt-

entwicklung

Projekt-

auftrag

Vermarktung

Bau-

planung

Bauaus-

führung Betriebs-

übergabe


Als Stabsstelle des Bereichs XY fungiert das PMO als ein

typisches Level 2-PMO

Schritt 3: Orientierung an der Organisation 1 2

4 3

GB 9

XY AB …

XY1 XY2 XY3 XY4 XY5

PMO

GB 2

FG

FG1

Unternehmensleitung

GB 1

ED

ED1

Außerdem:

Definition des

Zuständigkeitsbereichs

(Projekte/ Projektarten/

Projektklassen und

Unternehmensbereiche)


Schritt 4: Orientierung an wesentlichen Funktionen 1 2

4 3

Fokus des PMO auf Governance-Aufgaben; Verlagerung

hin zu mehr Support-Aufgaben mittelfristig realistisch

QS für Einzelprojektberichte, für Projekt-

anträge und Wirtschaftlichkeitsanalysen

QS bei der Vorbereitung von

Lenkungsausschüssen

Implementierung übergreifende

Kapazitätsplanung und Identifikation von

Ressourcenengpässen

Durchführung des übergreif. Reportings

Laufende Weiterentwicklung von PM-Tools,

Templates, Prozessen und Methoden

Tool-Infrastruktur Set Up in der Projektinitiierung

Beratung zu individuellen Anfragen

zum Stakeholder-Management

Beratung zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

Beratung zum Risikomanagement

Beratung zu PM-Tools und Templates

Beratung zu PM-Methoden und Prozessen

(A) Unterstützungsfunktion

(15% der Gesamtkapazität)

(C) Beratungsfunktion


(B) Governancefunktion / Qualitätssicherung


(D) Koordinationsfunktion


Koordination von Ad hoc Berichtsanfragen

zum Projektportfolio

Durchführung der übergreifenden

Budgetplanung

Koordination von Schnittstellen zwischen

Projekten sowie eines zentralen

Wissensmanagements

Betrieb/ Auswertung des Tools und des

Prozesses zur Dienstleisterbewertung

PMO

Op

erativ

Strateg

isch


Ein Mandat ist die allg. Bezeichnung für einen Auftrag/

Ermächtigung – keine detaillierte Handlungsanweisung

Ergebnis: PMO-Mandat 1 2

4 3

„Das Project Management Office (PMO) sorgt als Competence Center

des Bereichs XY für die bereichsweite und dauerhafte Verankerung des

Projektmanagements mit dem Ziel der Steigerung von Effizienz und

Wirtschaftlichkeit der Projektentwicklung und Projektabwicklung.“

„Das PMO verantwortet die Prozesse zur Planung und Priorisierung des

Projektportfolios, die Bereitstellung von zentralen PMO-Services und

Projektmanagement-Tools bzw. Templates sowie die Durchführung der

bereichsübergreifenden Ressourcenplanung.“


PMO-Funktionen und PMO-Prozesse – diese Darstellung

unterstützt die Kommunikation des PMO-Mandats

PMO-Aufgaben entlang der PPM-Prozesse

PPM

-Pro

zesse

Ein

zel-PM

-Pro

zesse

PM

O-

Fu

nktio

nen

Lebenszyklus Projektportfolio

Lebenszyklus Einzelprojekt

Portfolio-Initiierung Portfolio-Planung und Priorisierung Portfolio-Controlling

Wissensmanagement


Portfolio-Reporting

Projektabschluss

Risikomanagement

Controlling (Termine/ Kosten)

Change Request Management

Claim Management

Stakeholder-Management/ Kommunikation/ Marketing/ Reporting

Projektdokumentation

Ressourcenmanagement

Lieferantensteuerung

Projektplanung Projektinitiierung

Koordination Unterstützung Beratung Governance

Durchführung der übergreifenden

Kapazitäts-Planung und Analyse

Durchführung Projektpriorisierung

Abhaltung von „Lessons Learned“

Workshops

Strategische PMO-Aufgaben

Tool- Infrastruktursupport

Beratung zu aktuellen PM-Templates

Beratung zu PM-Methoden (z.B.:

Risikomanagement)

Beratung zur

Wirtschaftlichkeitsberechnung

QS von LA-Präsentationen und

Einzelprojektberichten

Koordination Projektschnittstellen

Operative PMO-Aufgaben


PMO-Konzeption

Die Einführung/ Etablierung des PMOs sollte

stufenweise erfolgen und schnell Nutzen generieren

Stufenplan zur PMO-Implementierung

2010 2011

Juli August September Oktober November Dezember Januar Februar März

Go Live-

Vorbereitung

Initiale PMO-Betrieb

(eingeschränkter Leistungsumfang)

Einarbeitung

neuer MA

Einarbeitung

neuer MA

Eingeschränkter Leistungsumfang

(B) Governancefunktion/ QS

• QS zu Projekt- und Investanträgen

• QS zu Einzelprojektberichten

• Erstellung Portfolio-Berichte

• QS bei der Vorbereitung von

Lenkungsauschuss-Sitzungen

• QS in Lenkungsauschuss-Sitzungen

(D) Koordinierungsfunktion

• Übergreifende Budget-Planung

• Koordination von ad hoc-Anfragen zum

Projektportfolio aus anderen Bereichen

• Koordination zwischen den Projekten

(A) Unterstützungsfunktion

• Set-Up der Tool-Infrastruktur

(C) Beratungsfunktion

• Beratung zum Risiko-Management

in Einzelprojekten

• Methodische Beratung zur

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Kick-off

Go Live

(Kapazität:

2 MA)

Kapazität:

4 MA

Kapazität:

6 MA

Vollständiger PMO-Betrieb

(kompletter Leistungsumfang)


Fachgruppe „PMO“ der GPM: Modularisierung von Kern-

und Ergänzungselementen zur Konfiguration von PMOs

„Konfiguration“ von PMOs (1/2)

Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Die 9 Elemente zur Beschreibung der PMO-

Dienstleistungen sollen im Rahmen einer PMO-

Mandatierung unternehmensspezifisch in „Kern-“

und „Ergänzungselemente“ eingeteilt und das

PMO so individuell „konfiguriert“ werden.

Die Elemente lassen sich hinsichtlich der

strategischen bzw. operativen Bedeutung im

Rahmen der PMO-Ausrichtung einordnen.

http://www.gpm-ipma.de/know_how/fach_und_projektgruppen/project_management_offices.html


„Methoden & Tools“, „Reporting“, „PM Know-How“ werden

branchenübergreifend als Kernelemente verstanden

„Konfiguration“ von PMOs (2/2)

Beispielhafte Abdeckung der

Elemente für ein Unternehmen

der Pharmabranche (hier: Fokus

auf operative PMO-Funktionen)

Branchenbezogene Auswertung von PMO-Konfigurationen (Größe

der Stichprobe unbekannt) identifiziert 3 zentrale Elemente

Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

http://www.gpm-ipma.de/know_how/fach_und_projektgruppen/project_management_offices.html


Aus der Praxis lassen sich wesentliche Erfolgsfaktoren

ableiten – Change Management ist selbstverständlich…

„Knackpunkte“ und Erfolgsfaktoren zur Etablierung von PMO

Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Wahrnehmungen des

PMOs (immer beide „Seiten der Medaille“ betrachten)!

Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten!

PMOs können/ sollen es nicht allen recht machen - klar festgelegter Auftrag benötigt!

PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund!

Vorsicht: Transparenz zu einem zu frühen „Zeitpunkt“ hindert ggf. die Akzeptanz!

!

Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!

PMO-Kundengruppe definieren und klaren Management-Auftrag einholen!

Kein Over-Engineering: zunächst reichen einfache Meth./ Prozesse - Weniger ist mehr!

PMO-Rolle (Rechte/ Pflichten) klar definieren und dokumentieren („Betriebshandbuch“)

„Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!

PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, hohe Sozialkompetenz


Agenda



1

5


PMO-Ansätze



Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen


Erfolgsfaktoren



Benchmarks und

Nutzenmessung



PMO-Evolution


Eine konsistente PMO-Weiterentwicklung sichert Nutzen,

z.B. die nachhaltige Ausschöpfung des PM-Potenzials

Herausforderungen für PMOs im Unternehmen

Nachhaltige Akzeptanz und

Leistungsfähigkeit des PMOs

im Unternehmen herstellen!

1

Wie lässt sich Akzeptanz

herstellen?

Welches sind die Einflussfaktoren

der PMO-Performance?

Nutzen bzw. Mehrwert des

PMOs transparent machen! 2

Wie lässt sich der Nutzen eines

PMOs beziffern?

Welche Benchmarks existieren?

PMO-Mandat (Ausrichtung,

Prozesse, Funktionen und

Aufgaben) weiterentwickeln!

3

Welche Potenziale sind

vorhanden?

Welche Funktionen/ Aufgaben

sind wann realistisch u. sinnvoll?

1

2

3


niedrig

hoch

Zeit nach PMO-Einführung Monate 1-6 Monate 7-12

Das PMO tut niemandem

weh! Endlich kümmert

man sich um das Thema.

Ernüchterung. Kompetenzen ändern sich.

Neue Strukturen tun sich auf. Ablehnung!

"Was bedeutet das für mich? Schadet mir das?"

Die Vorteile werden erkannt.

Barrieren werden abgebaut, alte

Gewohnheiten losgelassen.

PM-Kultur setzt sich langsam durch.

Die Veränderung darf die Organisation nicht

überfordern - Mehrwert des PMO zeigt sich nicht ad hoc

Reaktion auf Veränderung durch PMO-Etablierung

1

2

3

Akzeptanz

des PMOs Neue Angebote werden ausprobiert,

neue Strukturen besser kennengelernt


Lfd. Kommunikation zu Veränderungen

Governance durch Management der

ersten Ebene, um Gefahr der Rückkehr

zum Liniendenken zu verringern

Hohe Kompetenz und Präsenz der PMO-

Leitung/ der Mitarbeiter

Verfügbarkeit der notw. PMO-Ressourcen

Aktive Unterstützung und Bereitstellung

von Informationen an alle Stakeholder

Nutzung von Multiplikatoren (z.B. von

operativ-tätigen Projektleitungen)

Und zu guter Letzt: „Geduld haben!“

Der „Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation

hat starken Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit

Akzeptanzsicherung und PMO-Performance

"Embeddedness" (Vernetzungsgrad) eines

PMOs erklärt 48 % der PMO-Performance:

• Kollaboration mit Projektteilnehmern

• Anerkennung der PMO-Expertise durch

die Beteiligten

• Klare Definition und Kommunikation

der PMO-Mission

Weitere Faktoren (pos. korreliert) – 28 %:

• Lfd. Ausrichtung an Management-Vision

• Entscheidungsgewalt des PMOs

• Anzahl vom PMO-betreuter Projekte

• PM-Reife im Unternehmen

Herstellung langfristiger Akzeptanz Einflussfaktoren PMO-Performance *)

1

2

3

*) Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)


PMOs unterstützen die Erhöhung des PM-Reifegrads der

jeweiligen Organisation – dies lässt sich messen

Wirkungsziele von PMOs und Erfolgsindikatoren

Professionalisierung der

Projektabwicklung im Hinblick auf

Budget-, Termin- und Qualitätstreue

Effektive Projektpriorisierung: die

richtigen Projekte durchführen, Projekte

mit geringem Nutzen vermeiden

Etablierung einer PM-Kultur, gesteigerte

Bedeutung von Projektarbeit und

geringere MA-Fluktuation

Aufbau eines Projektleiterpools und

Know-how-Bündelung

Potenzielle PMO-Wertbeiträge

Bessere Projektplanungen und

Aufwandsschätzungen

Weniger Projektabbrüche

Höhere Transparenz über die

Projektlandschaft

Weniger eingetretene Risiken durch

verbessertes Risikomanagement

Bessere Ressourcenauslastung

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit in den

Projektteams

Merkmale des Projektgeschäfts

Ziele Indikatoren

1

2

3


MPM-Studie 2009 der TU Berlin: positiver Zusammen-

hang zwischen Unternehmenserfolg und MPM-Reifegrad

MPM-Studie (1): Geschäftserfolg und MPM-Reifegrad

Die MPM-Studie der TU Berlin identifiziert Unternehmen, mit hoher MPM-Qualität,

hohem Projektportfolioerfolg und hohem Geschäftserfolg als Top-Performer

Diese Top-Performer verfügen über einen hohen Reifegrad bzgl. der

MPM-Erfolgsfaktoren und weisen einen hohen Projekterfolg aus (vgl. unten)

Quelle: MPM-Studie 2009, TU Berlin

1

2

3


Top-Performer setzen auf zentrale MPM-Koordinations-

stellen (z.B. PMOs) und erkennen MPM als Erfolgsfaktor

MPM-Studie (2): Gewachsene Bedeutung von PMOs

Project Management Offices finden eine immer höhere Akzeptanz

Top-Performer beschäftigen mehr Mitarbeiter im Project Management Office

Quelle: MPM-Studie 2009, TU Berlin

1

2

3


Am Anfang ist „weniger mehr“, die Weiterentwicklung

sollte dem Bedarf sowie der Management-Vision folgen

PMO-Weiterentwicklung: „Typische Baustellen“

1

2

3

Governance-/ Koord.fkt.

Übergreifendes

Ressourcenmgmt.

Projektpriorisierung

Automatisierung des

Tool-Supports

PM-Reifegradermittlung

Qualifizierung und

PM-Karrierepfad

Programm-Management


PM Community

Projektaudits

Weiterentwicklung KVP

PM

O-Leistu

ng

su

mfan

g

PM-Standard „light“

(Methoden-Rahmenwerk)

PM-Templates

„Operative“ Ausrichtung

(Beratungs-/ und

Unterstützungsfunktion)

Übergreif. Reporting

Zeit


Agenda



1

5


PMO-Ansätze



Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen


Erfolgsfaktoren



Benchmarks und

Nutzenmessung



PMO-Evolution


Bisherige Feststellung:

• Unterschiedliche Ausgestaltung (Struktur, organisatorische

Aufhängung, Leistungskatalog etc.) von PMOs in der Praxis

• Kein „Patentrezept“ für die Konzeption und Einführung von PMOs

Erklärungsansatz von Prof. Dr. Hobbs (University of Quebec at Montreal):

• PMOs sind analog ihrer übergeordneten Organisationen einem steten

Wandel unterworfen – der Wandel eines PMOs stellt somit eine

Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen oder Aufgaben dar

• Bisher kein standardisiertes Schema entdeckt,

welches die Art und Weise des

PMO-Wandels beschreibt

Stabil Im Wandel

Stabil A B

Im Wandel C D

Ihr Unternehmen

Ihr PMO

Die unterschiedliche PMO-Ausgestaltung erklärt sich zum

Großteil durch den Wandel von Unternehmen und PMOs

Prof. Dr. Hobbs: „PMOs are transitory!“ (Forschung noch „jung“)

Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)


Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-

Veränderungen i.W. ausgelöst durch interne Faktoren

Treiber für PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)

Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)

PMO-Wandel im Wesentlichen

getrieben durch interne Dynamik:

• Strategiewechsel/ -anpassung

• Reorganisation/ -strukturierung

• Neubesetzung im Management

• Geringe Projektperformance und

zahlreiche Projektabbrüche

Geringe Bedeutung von externen

Faktoren (Veränderungen der

Markt-/ Wettbewerbssituation)

PMO-Wandel häufig induziert durch

mehrere miteinander vernetzte

Ursachen

52 % der Transformationen durch

Change Management begleitet

Studienergebnisse (1/2)


Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-

Veränderungen mit positiv wahrgenommenen Effekten

Auswirkungen von PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry)

Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)

Positivere Wahrnehmung aller

PMO-Funktionen nach dem Wandel

Weitere Beobachtungen nach der

Transformation von PMOs:

• Gestiegene Anzahl von PMOs in

Fachbereichen, geringere Anzahl

von PMOs innerhalb der IT

• Erhöhtes Hierarchielevel, an

welches das PMO berichtet

• Gestiegene Anzahl von

Abhängigkeiten zu weiteren PMOs

• Gestiegene Entscheidungsgewalt

für das PMO

• Höhere Verantwortung des PMOs

für den Projekterfolg

Studienergebnisse (2/2)


„Nach dem Change ist vor dem Change“ – PMO-Wandel

muss gut geplant sein und muss aktiv betrieben werden

Erfolgsfaktoren: PMO-Transformationen

Reflektion der eigenen PMO-

Akzeptanz bzw. Kompetenz

Aktive Suche nach

Entwicklungspotenzial

Stakeholder-Analyse

Aktiver Einsatz von

Change Management

Iteratives Vorgehen

(Verfolgung einer PMO-

Roadmap)

Beobachtung der Einfluss-

faktoren des Wandels (u.a.

PM-Reife, Mgmt.-Wechsel)

Ausrichtung des neuen PMOs

an Management-Vision

Hektische Reaktion auf

Änderungen im Umfeld ohne

Analyse der Auswirkungen

auf PMO-Mandat/ Aufhängung

X

Streben nach Wandel ohne

Management-Commitment

bzw. ohne Ausrichtung an

Unternehmensstrategie

X

Big Bang-Ansatz („von heute

an machen wir alles anders“)

Unzureichende Klarheit

des „Zielbilds“

X


Agenda



1

5


PMO-Ansätze



Erfolgsfaktoren

Rahmenbedingungen


Erfolgsfaktoren



Benchmarks und

Nutzenmessung



PMO-Evolution


Gestiegene Bedeutung von PMOs vor allem bzgl. des Beitrags zur

PM-Kultur, zudem engere Einbindung in zentrale Geschäftsprozesse

PMOs unterscheiden sich hinsichtlich Name, Mandat und Struktur

→ das eine „richtige“ Vorgehen für Einführung/ Betrieb existiert nicht

Vorgehen abhängig von Unt.-spezifika und Stakeholder-Anforderungen

Die PMO-Evolution ist v.a. abhängig von den Erwartungen

der Stakeholder und benötigt aktives Change Mgmt.!

Fazit

1

2

3

Erfolgsfaktoren zur Implementierung/ Etablierung von PMOs

• Analyse: Alle Stakeholder identifizieren und in Bedarfsermittlung involvieren

(PMO ist dann erfolgreich, wenn Stakeholder es als erfolgreich wahrnehmen)

• Konzeption: PMO-Mandat in 4 Schritten festlegen, klaren Auftrag durch

Management definieren, kein Überfrachten: einfache Methoden/ Prozesse

• Implementierung: Schrittweise vorgehen, Change Management betreiben,

Multiplikatoren nutzen, Management Commitment sicherstellen

Schritt 1:

Ausrichtung

strategisch/operativ

Schritt 2:

Orientierung am

PM-Prozess

Schritt 4:

Orientierung an

wesentl. Funktionen

Schritt 3:

Orientierung an

an der Organisation

Studien zeigen PMO-Mehrwert, PMO-Nutzen lässt sich messen

„Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation hat starken

Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit und -Akzeptanz

PMOs verändern sich permanent, Weiterentwicklung häufig durch

interne Dynamik getrieben (Strategieanpassung, Reorganisation etc.)

Level 3

Level 2

Level 1 Level 1 Level 1 Level 1


Ich stehe für einen weiteren Erfahrungsaustausch und Diskussion

Ihrer Herausforderungen gerne zur Verfügung!

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Hanno Saathoff

Managing Consultant

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