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Agiles Projektmanagement –
SCRUM
club pm, 17.10.2013
Manfred Brandstätter, MBA
Agenda
2
1
2
3
Traditionelles Projekt Management
Probleme & Erkenntnisse
Agiles Projektmanagement & Scrum
4
5
6
Voraussetzungen für Scrum
Zusammenfassung & Diskussion
Literatur
Agenda
Traditionelles Projektmanagement
Traditionelles PM
01
> Project Mgmt. Institute (PMI)
> International Project Mgmt.
Association (IPMA)
4
Probleme in Projekten
Traditionelles PM
01
5
80%
Quelle: Brennhold/Streich 2009; Standish Group 2009; Brandstätter/Stumpf 2011
.... der Technologieprojekte = Differenz zwischen Planung
und Ergebnis!
Erkenntnisse
> Kommunikation als Erfolgsfaktor
> Projekte verhalten sich tendenziell:
> Kürzere Projektplanungszeiträume
> „Anfälliger“ für Änderungen
> Komplexer
> Kritische Änderungsrate
> Größer als 30%
> Neue Zielsetzung:
> Auf Änderungen besser reagieren zu können
> Andere Methoden für Planung und Umsetzung
7
Probleme &
Erkenntnisse
02
Agiles Projektmanagement
9
Agiles PM &
Scrum
03
SCRUM
ist die meist
verwendete agile
Projekt Management
Methode
Projekt Abwicklung im Vergleich
10
Agiles PM &
Scrum
03
Spezifikation Planung Umsetzung Validierung
& Test
Traditioneller Projektverlauf
Agiler Projektverlauf
Einfacher Ablauf eines Scrum-Projektes
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Agiles PM &
Scrum
03 Geschenkpapier
Gutscheine
Stornieren
Stornieren
Geschenkpapier
Sprint
2-4 Wochen
Rücksendung
Sprint Ziel
Sprint
Backlog (Potentiell auslieferbares)
Produkt-Inkrement
Product
Backlog
Gutscheine
24 Stunden
Rücksendung
Änderungsmanagement
12
Agiles PM &
Scrum
03
> Keine Änderung in SCRUM
Projekten während eines Sprint
Die Artefakte
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Agiles PM &
Scrum
03
> Product Backlog
> Sprint Backlog
> Burndown Chart
> Impediment Chart
Burndown Chart
18
Agiles PM &
Scrum
03 10
40
30
20
Story points
Sprint length in days 10 5 20 15 25 30
SHOULD
IS
Impediment Chart
19
Agiles PM &
Scrum
03
Datum des
Auftretens
Thema Lösungsbeschreibung Datum der
Lösung
.... ....... ....... ......
12.03.2009 Eine Änderung der bestehenden
„Check-In“ Software ist teurer als
geplant.
Eine Umprogrammierung der
Datenbank ist lt. Aussage des
Herstellers doch nicht
notwendig
18.03.2009
25.03.2009 Kathy fällt für 3 Wochen als
Notersatz für ein dringendes
Kundenprojekt überraschend
aus.
Eine dadurch ausgelöste
Verlängerung des
Prozessprojektes wurde durch
den Vorstand genehmigt
25.03.2009
29.03.2009 Das angemietete Areal für die
Simulation der Boarding
Prozesse steht nicht mehr zur
Verfügung
Ein Ersatz wurde 2 km-
ausserhalb der Stadt gefunden.
Die längere Fahrtzeit verzögert
in Summe um 1 Tag
01.04.2009
.... ....... ....... ......
Das tägliche Scrum-Meeting
20
Agiles PM &
Scrum
03
> Parameter:
> täglich,
> 15 Minuten,
> stand up,
> nicht für Problemlösungen,
> alle sind involviert (eingeladen),
> aber nur die Team Mitglieder
sprechen.
Voraussetzung für Scrum
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Voraussetzungen
für Scrum
04
Verbindlichkeit
zu selbst-organisierenden Teams
Fokus
Iteration + Disziplin
Offenheit
Täglich gelebt
Vertrauen
Das Mgmt. vertraut dem Team und das Team vertraut
der Methode
Änderungsrate
grösser als 30%
Teamzugehörigkeit
mehr als 50%
Zusammenfassung
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Zusammenfassung
& Diskussion
05
Eigenschaften von Scrum:
> Zyklische Abwicklung in
Iterationen,
> Bereitschaft für Änderungen,
> Arbeiten in „timeboxes“
> dezentrale selbst-organisierende
Teams
> einfache Abläufe und Regeln,
> KVP und Risiko Mgmt. sind
„inbound“
Literatur
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Literatur
06
> Brandstätter, M., Stumpf, M. (2011): Nachhaltigkeit im Projektmanagement – Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Innen- und Außendarstellung von Projekten. In: Umwelt-, Wirtschaftsforum, Heft 4/2011, Springer-Verlag, Heidelberg.
> CIO (2008): The seven major problems in the management of IT projects, http://www.cio.de/strategien/projekte/851187, (Query: 15/01/2011).
> CMMI (2010): CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) models are collections of best practices that help organizations to improve their processes, http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/10tr034.cfm, (Query: 15/01/2011).
> Cohn, M. (2004): User Stories Applied. In: Agile Software Development, Addison Wesley Signature Series, 2. Auflage, Washington, S. 20-25.
> Cohn, M. (2005): Agile Estimating an Planning, New York.
> Gloger, B. (2008): Scum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München.
> IPMA (2009): Project Management Basline, english Version 3.0, http://www.p-m-a.at/View-document-details/3-pm-baseline-Englisch.html, (Query: 15/01/2011).
Literatur
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Literatur
06
> Malik, F. (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme, St. Gallen.
> Patzak, G., Rattay, G. (1997): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierter Unternehmen, 2. Auflage, Wien.
> Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg.
> PMI, Project Management Institute (2004): A Guide of the Project Management Body of Knowledge, 3. Auflage, Washington.
> Schwaber, K., Sutherland, Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York.
> Stadler, M./Kruse, P./Strüber, D. (2008): Struktur und Bedeutung in kognitiven Systemen. In: Metz-Göckel. H. (Hg.): Gestalttheorie aktuell, Band 1, S. 71–96. Krammer, Wien.
> Standish Group (2009): Choas-Report, Boston.
> Kerzner, H. (2005): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New Jersey.
> Maak, T./Ulrich, P. (2007): Integre Unternehmensführung : ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis, Stuttgart.