Lean Change

Torsten Scheller

Lean Professionals

23.07.2015

Lasst uns Veränderung NEU denken!

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Menschen wollen sich verändern.Aber nicht verändert werden.

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Torsten SchellerCoach + Berater + Trainer für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management

● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations-psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie

● MBA in General Management

● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start-up über KMU bis zu Konzernen

● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)

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Torsten SchellerCoach + Berater + Trainer für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management

● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach● Scrum Master und Product Owner● Management 3.0-Trainer● Lean Change Management - Master Trainer

● Seit 2012 selbständig: agil werden● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen

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Hier & heute …

Change Management

Eine Übung

Lean Change im Detail

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Zum Einstieg einewahre Geschichte …

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Ich war jung ...

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… und hatte Spaß!

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???Erfolgsrate Change Management

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Metastudie von Onirik:● 30% Kotter 1995 ● 33% Turner & Crawford 1998● 29% Prosci 2005● 30% McKinsey 2008● 34% Standish Group 2011

(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)

≈ 30%

Erfolgsrate Change Management

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Gründe:● Zu wenig Planung● Zu einfache Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten

(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)

Erfolgsrate Change Management

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Empfehlung:● Mehr Planung● Komplexere Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten

(Onirik: Cracking the Change Code, URL: http://www.onirik.com.au/wp-content/uploads/pdf/86.pdf)

Erfolgsrate Change Management

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???Bedarf an Veränderung

Umfrage unter 1.300 CEOs von Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Millionen US-

Dollar, davon 125 aus Deutschland.

KPMG Global CEO Outlook 2015

Quellen:http://www.wiwo.de/erfolg/management/ratlose-top-manager-problem-erkannt-loesung-fehlt/12071892-all.htmlhttp://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/presse/Seiten/umfrage-strategie-geschaeftsmodelle.aspxhttp://www.kpmg.com/DE/de/Bibliothek/2015/Seiten/global-ceo-outlook-2015.aspxhttp://www.kpmg.com/DE/de/Documents/kpmg-global-ceo-survey-2015-executive-summary-de.pdf

In keinem anderen Land der Welt werden sich die Unternehmen in den kommenden drei Jahren so

stark wandeln wie in Deutschland.

Fazit

70%: bis 2018 wird sich ihr Unternehmen „sehr wahrscheinlich erheblich gewandelt“ haben

(weltweiter Durchschnitt 29 Prozent)

Deutsche CEO (1/3)

78%: gezwungen, die Strategie ihres Unternehmens innerhalb der kommenden drei

Jahre zu ändern

Deutsche CEO (2/3)

57%: das eigene Geschäftsmodell innerhalb der kommenden drei Jahre zu ändern anzupassen

Deutsche CEO (3/3)

61%: „ziemlich“ oder „äußerst“ besorgt, dass das eigene Geschäftsmodell durch neue

Wettbewerber aufgebrochen werden könnte

Haupttreiber für den Wandel (1/4)

55%: zweifeln, ob die eigenen Produkte oder Dienstleistungen in drei Jahren überhaupt noch

gefragt sein werden

Haupttreiber für den Wandel (2/4)

88%: sind bezüglich der Kundenloyalität „ziemlich“ oder „sehr“ besorgt

Haupttreiber für den Wandel (3/4)

45%: beschäftigt der Gedanke, absehbar Marktanteile an Wettbewerber verlieren zu

können

Haupttreiber für den Wandel (4/4)

Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Keine Frage: Viele deutsche Unternehmen stehen vor gravierenden Veränderungen. Ein volatiles

Umfeld, hohe technologische Dynamik und das veränderte Kundenverhalten zwingen die Unternehmen

dazu ihre Strategie zu ändern oder sogar ihr Geschäftsmodell komplett in Frage zu stellen. Nur die

wenigsten können es sich im wahrsten Sinne des Wortes noch leisten, weiter zu machen wie bisher.

Entsprechend sieht auch die Hälfte der deutschen CEOs das Thema ‚Change Management‘ als eine ihrer größten

Herausforderungen für die nächsten drei Jahre.“

55%: in die Transformation des Geschäftsmodells

Investitionsplanung (1/3)

54%: in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen

Investitionsplanung (2/3)

49%: für die entsprechende Positionierung am Markt durch Marketing und Werbung

Investitionsplanung (3/3)

57%: Innovationsförderung (internationaler Durchschnitt 27 Prozent und auch „Spitze“ im

Vergleich aller Länder)

strategische Fragen haben höchste Priorität (1/3)

43%: „geografische Expansion“

strategische Fragen haben höchste Priorität (2/3)

40%: „stärkere Kundenfokussierung“

strategische Fragen haben höchste Priorität (3/3)

Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG: „Wie unsere Umfrage zeigt, haben die deutschen CEOs - anders als

viele der internationale Kollegen - die Zeichen der Zeit erkannt: sie treiben und gestalten die Transformation schon jetzt, um die Stärken der

deutschen Industrie bei Innovation und Technologie in die Zukunft zu transportieren.“

Management-Vordenker Clayton M. Christensen („The Innovators Dilemma“):

Es fällt Unternehmen so schwer, auf Veränderungen zu reagieren, weil sie ● zu langsam sind,● zu starr in ihren Strukturen und ● Probleme immer durch die gleiche Brille betrachten.

Transformation

Bei den anstehenden Transformationen geht es um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue

Sichtweisen.

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Herausforderung

ErfolgsrateChange Management Bedarfvs.

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Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.

Sie scheitern an Menschen.Und daran, wie sie sich organisieren.

Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern.

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Veränderung einer Organisation

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Mmm … ???

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Organisationen sindkomplexe adaptive Systeme

System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder miteinander verbunden Elementen, die als Einheit

angesehen werden können

komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend

adaptiv = sich anpassen können

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Veränderung einer Organisation

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Veränderung einer Organisation

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Veränderung einer Organisation

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Veränderung einer Organisation

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Veränderungen sind Experimente

Damit Experimente erfolgreich sind:

schnelles Feedback

iterativ & inkrementell

von den Betroffenen entwickelt

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Was haben wir gemacht?

● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)● Ideen generieren, was und wie verändert

werden könnte (Optionen)● Eine Idee auswählen und umsetzen

(Experiment)● Einsichten gewinnen● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]

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Lean Change

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Lean Startup

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Lean Startup

90°

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Lean Startup

Messen

Bauen Lernen

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Lean Change

Bauen ein Experiment

Messen an den Betroffenen

Lernen aus Feedback

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Lean Change Management

Vorgehen für Veränderungen, das

auf von den Betroffenen

entwickelten Experimenten basiert,

schnelles Feedback integriert und

iterativ & inkrementell vorgeht.

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Prinzipien von Lean (1/2)

● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen

● Ermächtige die „Leute vor Ort“● Reagiere unmittelbar auf Kunden● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf

Anforderung (Pull)

(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)

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● Mache nur die Tätigkeiten, die Wert für alle schaffen

● Ermächtige die „Leute vor Ort“● Reagiere unmittelbar auf Kunden● Optimiere den Ablauf (Flow) basierend auf

Anforderung (Pull)

Prinzipien von Lean (2/2)

die „Leute vor Ort“

Hypothesen

(Mary Poppendieck: Principles of Lean Thinking. Whitepaper, 2002)

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Das Besondere an Lean Change

● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!● Statt ausschließen => Jeden einbinden!● Statt Pläne => Experimente machen!● Statt Vorabplanung => iteratives und

inkrementelles Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife

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… ist ein dauerhafter Prozess zur

Veränderung!

Lean Change Management ...

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… ist kontinuierliche Verbesserung auf

dem Weg zur Lernenden Organisation.

Lean Change Management ...

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Lean Change ist Kaizen für

Organisationen.

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Macht mehr

Experimente!

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Torsten SchellerBerater + Trainer + Coach für Agile und Lean,Experte für Lean Change Management

kontakt@lean-change.dewww.lean-change.dewww.agil-werden.de@agilwerden