Post on 12-Jun-2020
Sales und Vertriebsmanagement
Dozent
Mag. Raimund Hütter CSE
VERÄNDERUNG
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ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen.1
Dozent
Mag. Raimund Hütter CSE
Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist fürVertriebsmanagement.
In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oderVertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung.
Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung undSchulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen.
Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität inGraz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat CertifiedSupervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und vieleWeiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten.
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Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze ausdiesen Büchern als Grundlage verwendet:
• Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence -Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte –Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium.
• Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler
• Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb – Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus
Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe
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Modul 2 Vertriebsorganisation
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Modul 2 Vertriebsorganisation
Strukturen und Prozesse
Schnittstellen im Vertrieb
Planung und Kontrolle
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Vertriebskultur
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Vertriebsorganisation
Vertriebsorganisation
Regelungen Entscheidungen MaßnahmenProzesse
Fasst folgendes zusammen
Die in Verbindung zum Vertrieb stehen
Vertrieb
• Der Vertrieb ist der Teil des Unternehmens, der die Produkte oder Dienstleistungen vermarktet und verkauft und damit die Umsätze des Unternehmens generiert
• Voraussetzung hierfür sind aber eine durchdachte Vertriebsplanung, ein geeignetes Konzept, die zielorientierte Durchführung der Strategie sowie eine kontinuierliche Kontrolle der Vertriebsaktivitäten, der Ziele und der Ergebnisse
Strukturen und Prozesse
Bei der Umsetzung der Vertriebsorganisation ist entscheidend:
• Ziele, Bedingungen und die Vorgehensweisen, wie die Ziele erreicht werden sollen sind jedem Vertriebsmitarbeiter klar und akzeptiert
• notwendige Änderungen werden verständlich und nachvollziehbarkommuniziert
• ein Austausch und Information über fehlende Regelungen und Sonderfälle erfolgt
• die Kommunikations- und Informationswege sind klar definiert und werden entsprechend eingehalten und genutzt
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Strukturen und Prozesse
Vertriebsorganisationen leiden oft unter lähmender Bürokratie, die die Umsetzung einer flexiblen, marktorientierten Vertriebsstrategie verhindert
Ausrichtung einer Vertriebsorganisation erfolgt nach
Regionen
Produkten Absatzkanälen
Kunden
Praxis werden mehrere Strukturierungskriterien mit unterschiedlicher Gewichtung angewendet8
aus Homburg Seite 111
Beispiel einer geographisch orientierte Vertriebsorganisation
Strukturen und Prozesse
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Strukturen und Prozesse
Gliederungskriterium zur Zusammenfassung von Aufgaben im Vertrieb
produktorientierter Struktur Produkte/Leistungen des UN
regionenorientierte Struktur Kontinente/Länder/Regionen
kundenorientierter Struktur verschiedene Kundengruppen z.B. Firmen und Privatkunden, nach Branchen oder Bedeutung für das Unternehmen
absatzkanalorientierte Struktur Wege wie Kunde angesprochen wird (Außen-, Innendienst = Telefonverkauf, E-Commerce)
aus Homburg Seite 111 ff 10
Differenzierung nach
Produkten
Regionen
Absatzkanäle
Kunden
Vorteile Nachteile
• hohes produktspezifisches Know-how• Einfachere Koordination mit anderen
produktorientierten Unternehmens-einheiten
• mangelnde Kundenorientierung• Geringe Ausschöpfung von Cross-
Selling-Potenzialen• Diffuser Auftritt gegenüber Kunden
• Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten
• Physische Nähe zum Kunden
• vertriebswegspezifische Kenntnisse
• ganzheitliche Sicht des Kunden• Engere Beziehung zum Kunden• Unterstützung des Cross-Selling
• Fehlende Gesamtbetrachtung des Kundenkontaktes
• Geringere produktspezifische Kenntnisse
• Geringere kundenspezifische Kenntnisse
• geringere produktspezifische Kenntnisse
• Notwendige Anpassung der Informations- und Controlling-Systeme
• „Regionalfürstentum“• Problematische Koordination zwischen
Regionen• Erschwerte Bearbeitung internationaler
Kunden
Strukturen und Prozesse
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Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen im Überblick
Strukturen und Prozesse
„Hunter & Farmer-Modelle“ = spezielle Ausprägung der kundenorientierten Vertriebsorganisation
➢ Spezialvertriebe, die sich auf die Akquisition von Neukunden bzw. auf die Bindung von Bestandskunden spezialisieren
➢ Interessentengewinnung und Neukundenakquisition durch spezialisierte „Hunter“
➢ Nachgelagerte Betreuung durch andere Abteilungen/Mitarbeiter „Farmer“o Vorteil: bessere Ausnutzen individueller Stärken der Verkaufsmitarbeiter und
gewährleistet, dass auch die Bindung von Bestandskunden funktioniert
o Nachteil: die Übergabe der Kunden ist oft problematisch……..
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Strukturen und ProzesseWichtig!!!!
Organisationsentscheidungen hängen immer von den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens ab!!!!!!
Aussage: Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist in vielen UN zu schwach gewichtet (meist eine historisch gewachsene produkt- oder regionenorientierte Struktur)
Man kann davon ausgehen, dass durch anspruchsvollere Kunden in vielen Branchen und Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung der
Vertriebsorganisationen gefordert sein wird.
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Schnittstellen im Vertrieb
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Die 3 wichtigsten Schnittstellen innerhalb des Vertriebes
➢ Zentral- und Regionalvertrieb
➢ Vertriebsbereiche, die für unterschiedliche Produkte verantwortlich sind
➢ Vertriebsbereiche, die unterschiedliche Kontaktwege zum Kunden nutzen
o Beispiel Außen- (persönlicher Kontakt) und Innendienst (Telefon, Fax, mail)
o Problemfeld Preishoheit
❖ Mit anderen Funktionsbereichen wie Produktion, Controlling, Produkt-entwicklung/Anwendungstechnik
❖ Oft unterschätzt ist die Schnittstelle mit dem Marketingbereich
Schnittstellen im Vertrieb
15aus Vertriebszeitung , Schnittstelle Innen- und Außendienst: Missklänge vorprogrammiert, 10.8.2012 Friedrich Heselschwerdt
Gründe für Differenzen
➢ der Außendienst fühlt sich vom Innendienst
o überwacht, kontrolliert und gegängelt
➢ Der Innendienst fühlt sich vom Außendienst
o als Sachbearbeiter missbrauchto der nur die Aufträge abzuarbeiten hat o Unzulänglichkeiten ausbügeln musso unrealistische Termine durchboxen sollo sich darüber hinaus dann noch vom Außendienst arrogant
behandelt fühlt
Schnittstelle Innen- und Außendienst Missklänge vorprogrammiertSchnittstellen im Vertrieb
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➢ Es kostet Zeit
➢ belastet die Mitarbeiter emotional
➢ demotiviert
➢ führt in vielen Fällen zur Resignation
➢ vernichtet Effizienz
Achtung!!!!
Wird das Kunden-Verhältnis belastet, stehen die Warnsignale endgültig auf „reagieren und eine Änderung ist unabdingbar“.
Sehr oft die Aussage: Der Außendienst streicht den Erfolg ein, das Problem erledigt der Innendienst – führt zu Verstimmungen zwischen den Abteilungen
Schnittstellen im Vertrieb
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Lösung dieses Problems
• Gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung der jeweils geleisteten Arbeit
• Gut vorbereitete Aufarbeitung der Probleme und Themen gibt die Möglichkeit, Arbeitsabläufe, Inhalte und Vorgehensweisen zu überdenken
• Mitarbeiter bekommen Chance sich einzubringen, Ihre Meinungund Erfahrung ist gefragt, dann Bereitschaft neue Wege zu gehen
• Zusammenarbeit, Teamarbeit bedeutet Verständnis für den anderen und Wertschätzung seiner Arbeit
• Schnittstellen so bearbeiten, damit der Nachfolgende etwas anfangen kann
Gute Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst wird belohnt durch Wertschätzung, Harmonie und Stolz auf den gemeinsamen Erfolg!!!!!
Schnittstellen im Vertrieb
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NachhaltigeVeränderung
Lösung dieses Problems – Start eines Veränderungsprozesses
• die Differenzen und Missverständnisse offen ansprechen • Auswirkungen auf das Arbeitsklima anzeigen • Betroffenheit der Mitarbeiter ernst nehmen
Die richtigen Fragen
• Was ist passiert?• Warum passiert es?• Wer ist davon betroffen?• Welche Folgen entstehen?
• Wie verhalte ich mich richtig?• Bin ich bereit mich zu ändern?• Wie können wir es verbessern?• Welche Schritte führen zum Ziel?
Systemisches Coaching, wo mit professionellen Methoden die richtigen Fragen gestellt werden, sollte das Dilemma an seinen Wurzeln angreifen
Schnittstellen im Vertrieb
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Viele Marketingverantwortliche verstehen den Vertrieb als ausführendes Organ, das allenfalls informiert werden muss (Informationsdefizit)
Vertriebsmanager bezeichnen Marketingmitarbeiter als marktferne Theoretiker, die eher stören als unterstützen
Warum?
Schnittstelle Marketing und Vertrieb
Die Marketingkultur ist eher analytisch-konzeptionell orientiert (=DENKEN)
Die Vertriebskultur ist sehr stark handlungsorientiert (=MACHERN)
Schnittstellen im Vertrieb
20aus Homburg Seite 120ff
Marketing als
Serviceabteilung des Vertriebes
Schnittstelle Marketing und VertriebVertrieb und Marketing in
gleichgewichteter Arbeitsteilung
Vertrieb als Erfüllungsgehilfe
des Marketing
• Vertrieb strategische und operative Führung
• Marketing Serviceaufgaben in Bereichen Werbung und Markt-forschung
Sehr oft in technisch orientiertenBranchen wie Automobilzuliefererund Maschinenbau, Finanz- u.Versicherungsdienstleistungsbereich
• Vertrieb für Preise und Verkaufs-aktivitäten zuständig
• Marketing für Produktmanagement und Werbung
• Relativ paritätische Aufgaben-verteilung zwischen Vertrieb und Marketing
Sehr oft in der Konsumgüterbranche
• Vertrieb primär Kundenbetreuungs-aufgaben
• Marketing strategische und operative Führungsrolle
Sehr oft in der chemischen Industrie, bei Herstellern von in großen Mengen gehandelten Produkten, die leicht zentral zu vermarkten sind. Finanzdienstleistungsgeschäft mit starkem Endkundengeschäft und standardisierten Produktportfolio
Aufgaben und Kompetenzverteilung Vertrieb und Marketing
Schnittstellen im Vertrieb
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Planung und Kontrolle
handelt von einem ganzheitlich strukturierten Prozess
der unterschiedliche Erkenntnisse mit einbezieht
um dann auf dieser Basis einen Handlungsplan zu erarbeiten
mit dem Ziel
definierte Unternehmensziele zu erreichen
Die Planung ist eine elementareAufgabe: sie ist im Vertrieb, für dasGenerieren von Umsätzenverantwortlich – wie ein Motor desUnternehmens
eine gewissenhafte Vertriebsplanung wofür? Sicherstellung der Abgrenzung von anderen Wettbewerbern längerfristig zur Verfügung stellen eines attraktiven Angebotes
• konzentriert sich auf konkreteMaßnahmen, zur Erreichung derdefinierten Ziele u. Kenngrößen
• strategischen Pläne kommenjedoch häufig zu kurz und erfolgteine Konzentration auf dieoperative Maßnahmenplanung
• stehen Kenngrößen im Vordergrund
• es geht bei der Planung um
Umsätze
Absatzzahlen
Kosten
andere messbare Werte und Ergebnisse
Planung und Kontrolle
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Strategische Vertriebsplanung Operative Vertriebsplanung
Zuerst Erarbeitung der Vertriebsstrategie und
dann UMSETZUNG der Strategie
ACHTUNG!!!!
Falls das nicht gemacht wird , gibt es einen
„Blindflug“
durch den Markt
Planung und Kontrolle
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Wichtig dazu ist die operative Vertriebsplanung
❖ jährlich stattfinden❖ Mittelpunkt ist die Absatzplanung
Enge Verbindung der Vertriebsplanung zur
❖ operativen Vertriebskontrolle❖ monatlich/quartalsweise/halbjährlich
Schema eines Planungs- und Kontrollprozesses nach Homburg
Festlegen der Planungsgrundlagen
Top-down-Vorgabe von Vertriebszielen
Dezentrale Vertriebsplanung und Bottom-up-Aggregation
Konsolidierung und Verabschiedung des Plans
Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung
Soll-Ist Vergleich
Analyse der Abweichungsursachen
Einleitung von Gegenmaßnahmen Planaktualisierung/Forecast
Planungsphase
Umsetzungsphase mit begleitender Kontrolle
Planung und Kontrolle
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5
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3
2
1
8aus Homburg Seite 135ff
1. Festlegen der Planungsgrundlagen
marktbezogene Prämissen
Entwicklung der Konjunktur (Wirtschaftswachstum, Einkommensentwicklung etc.)
Entwicklung im rechtlichen Umfeld (Umweltauflagen etc.)
Entwicklung am Absatzmarkt (Marktwachstum, -stagnation etc.)
unternehmensbezogene Prämissen
z.B. Kapazitätssituation
2. Vorgabe von Vertriebszielen im Top-down
aggregierte Aussagen über Marktanteile, Absatzmengen, Umsätze, Profitabilität Kundenzufriedenheit
WICHTIG!!! Das mittelfristige Zahlenwerk aus der Vertriebsstrategie ist zu berücksichtigen
Planung und Kontrolle
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3. Dezentrale Vertriebsplanung ist Aufgabe der dezentralen Vertriebs-organisationen:
Länder, Regionen, Divisionen etc.
detailliertere Aussagen über die Zielerreichung (z.B. Zusammensetzung des Absatzes nach Produkten) als in der Top-down-Vorgabe !!!!!!
Definition von Maßnahmen (z.B. Verkaufsförderung) und Ressourcen (z.B. Personal und Sachmittel) zur Zielerreichung
Ergebnisse der dezentralen Planung (=Teilpläne) werden Bottom-upzusammengefasst
Planung und Kontrolle
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4. Konsolidierungsphase und Verabschiedung des Plans
Gegenüberstellung von Top-down und Bottom-up Planung ergibt natürlich Abweichungen und hier ist die Konsolidierungsphase extrem wichtig!!!
Häufige Fehler: autoritärer Top-down-Mechanismus korrigiert Zahlenvorschläge der dezentralen Einheiten nach oben ohne Manager einzubindenverantwortliche Manager stehen dadurch nicht mehr hinter den Plänenextremer Zeitdruck in der Konsolidierungsphase beeinträchtigt die Qualität des Planes
Hilfreich: in der Konsolidierungsphase genug Zeit für Abklärungsgespräche einplanen!!!
erst dann Verabschiedung des Plans
Planung und Kontrolle
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5. Detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung
Percentage of Sales-Methode All You Can Afford-/Restwertmethode
•Berechnung der Höhe des Budgets einer Vertriebseinheit alsProzentsatz des geplanten Umsatzes (oder letztjährigerreichtem)
• Prozentsatz orientiert sich oft am Vergangenheitswert odereinem branchenüblichen Satz
• Vorteil: einfache Ermittlung und Anpassungen
• Nachteil: Willkür bei Festlegung Prozentsatz
•Budget wird als Residualgröße der Gewinnplanungermittelt
• Budget jener Betrag, der nicht anderweitig genutzt werdensoll (z.B. Verbleibender Gewinn)
• Benötige dazu eine detaillierte Umsatz- und Kosten-rechnung, weiters einen Gewinnverwendungsplan
• Nachteil: schlechtes Jahr – Senkung Budget, Schätzwerte
Competitive Parity - Methode Ziel-Maßnahmen-Methode
• Festlegung Budget paritätisch zur Höhe der geschätztenAusgaben des Hauptmitbewerbers
• Brauche Kenntnisse über die Budgets der Konkurrenz
• Nur anzuwenden, wenn der Markt von vergleichbaren und annähernd gleich großen Unternehmen bearbeitet wird
• Aus Ressourcenperspektive weder Wettbewerbsvorteil noch–nachteil gegenüber Konkurrenz
• Zuerst festlegen der Vertriebsziele und der notwendigenMaßnahmen
• Budget so hoch angesetzt, dass Maßnahmen finanziertsind
• Vorteil: korrekte Abbildung des Ursache-WirkungZusammenhangs zwischen Budget und Zielen
• Nachteil: Anspruchsinflation = zuviele Maßnahmen zurZielerreichung
Wichtig!!! In der Umsetzungsphase Systematische Kontrolle zur Früherkennung von Fehlentwicklungen
Planung und Kontrolle
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Systematischer Soll-Ist Vergleich findet statt für
➢ Ziele
➢ Maßnahmen
➢ Ressourcen
6. Soll-Ist Vergleich
Planung und Kontrolle
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➢ Vergleich auf detailliertere Planungsobjekte herunter brechen➢ Querkompensationen werden nur dann akzeptiert, wenn wirkliche
Wechselwirkungen vorliegen (z.B. Ressourcenverlagerung von einem Segment ins andere etc.)
Analyse der Vertriebskennzahlen führt zum Aufspüren und Identifizieren konkreter Abweichungsursachen
Achtung!!! Informationsgehalt vieler Kennzahlen ist bei isolierter Betrachtung gering daher Aussagekraft nur durch geeignete Vergleiche (z.B. mit anderen Unternehmen oder anderen Einheiten im eigenen Unternehmen)
Einteilung erfolgt in die Kategorien
Wirtschaftliche Kennzahlen
Kundenbezogene Kennzahlen
Akquisitionsbezogene Kennzahlen
7. Analyse der Abweichungsursachen
Wichtig!!!! Beschränkung auf eine geringe Zahl an aussagekräftigen Kennzahlen ansonsten unübersichtlicher Zahlenfriedhof – z.B. Verdichtung auf vier bis acht Indikatoren – keine pauschale Empfehlung dazu möglich
Planung und Kontrolle
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7. Analyse der Abweichungsursachen
Unternehmens-externe Ursachen
Planungsdefizite
Probleme in anderen Unternehmens-bereichen
Fehler im Vertriebs-management
• Veränderung im Kaufverhalten der Kunden• unvorhersehbare Maßnahmen von Wettbewerbern wie Neuprodukteinführungen• Fehler bei externen Vertriebspartnern
• Unrealistische Planungsprämissen• Inkonsistenzen zwischen Zielen und Ressourcen
• z.B. Verlust von Aufträgen durch einen längeren Ausfall einer Produktionsanlage
• Falsche Personalauswahl• Falsche Personalentwicklung• Fehler bei der Ressourcenallokation
Planung und Kontrolle
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Wirtschaftliche
Kennzahlen
7. Analyse der Abweichungsursachen
Akquisitionsbezogene Kennzahlen
Kundenbezogene Kennzahlen
Umsatz/DB bezogen auf
• Produkt/-gruppen
• Kunden/-gruppen
• Weitere Absatzsegmente
• Mitarbeiter
• Vertriebsorgane/-kanäle
• Kundenbesuche
Auftrag/-größenklassen
o Realisierte Verkaufspreise (Abweichung vom Listenpreis
o Lagerbestände
Anzahl
• Neukunden versus Stammkunden
• Verlorene Kunden
• Rückgewonnene Kunden
• Beschwerden
o Kundenzufriedenheit (allgemein, pro Segment)
o Kundenbindung (allgemein, pro Segment)
Anzahl
• Anfragen
• Kundenbesuche
• Zugriffe auf Website
• Aufträge (Eingang/Bestand)
• Anfragen pro Auftrag
• Kundenbesuche pro Auftrag
• Angebote pro Auftrag (Trefferquote)
• Aufträge pro Absatzsegment
o Verweildauer auf der Website
o Durchschnittliche Auftragshöhe
aus Homburg Seite 140
Planung und Kontrolle
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➢ Beeinflussung des Verhaltens von im gesamten Vertriebsprozess eingebundenen Personen/Unternehmen
o Spezielle Verkaufsförderungsaktionen
o Spezielle absatzmittlergerichtete Maßnahmen
o Mitarbeiterorientierte Maßnahmen (Personalentwicklungsmaßnahmen)
➢ Anpassung der Rahmenbedingungen des Vertriebssystemso z. B. kurzfristige Aufstockung der Kapazitäten
8. Konsequenz Einleitung von Gegenmaßnahmen zu
Soll-Ist-Abweichungen
Planung und Kontrolle
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➢ Aktualisierung der Plandaten durch regelmäßiges Forecasting
➢ Aktualisierung erfolgt, falls klar ist, dass mit entsprechenden Gegenmaßnahmen die vollständige Planerreichung nicht garantiert werden kann
➢ Kostenkontrolle wird im Vertrieb an Bedeutung gewinnen
9. Aktualisierung Plandaten beim Forecasting
Planung und Kontrolle
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Die wichtigsten Punkte der Vertriebsplanung und -kontrolle
Planung und Kontrolle
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Ableitung der Inhalte Vertriebsplanung aus Zielvorgaben der Vertriebsstrategie
Konsistenz der strategischen und operativen Vertriebspläne zueinander
Vertriebsplanung nach Produkten, Marktsegmenten (vielleicht sogar nach einzelnem Kunden)
Anreize für möglichst realitätsnahe Planung (Achtung vor falschen Leistungsanreizen)
Genug Zeit für die Phase der Konsolidierung bei Top-down- und Bottom-up Planung
ausgewogener Mix an harten (Umsatz….) und weichen (Kundenbindung…..) Vertriebszielen im
Rahmen der Planung
Abweichungen sorgfältig analysieren – Achtung vor Ausrede externe Ursachen
Verbindlichkeit des Vertriebsplans gehört für einzelnen Vertriebsmanager sichergestellt
Zeitliches herunterbrechen der Vertriebsziele und Maßnahmen zur Zielerreichung
Keine Machtspiele im Rahmen der Vertriebsplanung!!!!!!
Wichtig!!! Einfluss von Marketing und Vertrieb auf die Planung!!!!!
aus Homburg Seite 140f.
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
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Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebProfessionelles Personalmanagement ist für Führungskräfte notwendig, dadadurch die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielt weiterentwickelt werdenkönnen – ein positiver Einfluss auf ihre Leistung genommen wird und auchder Vertriebserfolg sich positiver entwickelt
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Vertriebsmitarbeiter sind das zentrale Bindeglied zwischen einem Anbieterund seinen Kunden – sie müssen daher Interessenskonflikte zwischen Kunden und Unternehmen für beide Seiten passend lösen
• Im Vergleich zu anderen Funktionen kann im Vertrieb mit gleicher Qualifikation ein deutlich höheres Einkommen erzielt werden
• Kann selbst die Höhe des Einkommens durch Provisionen beeinflussen
• Die Tagesarbeit verschafft den Vertriebsmitarbeitern viele Freiheiten in der Abwicklung und Ausgestaltung der täglichen Arbeit bzw. Aufgabe
• Der Umgang mit Menschen ist ein reizvolles Motiv und man kommt raus zu seinen Kunden und hat Kundenkontakt
• Berufseinsteiger wollen Erfahrungen sammeln und gehen in den Direktvertrieb
• Der Einsteiger möchte persönliche Erfolge erzielen, die auf seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit zurückzuführen sind
Personalmanagement im VertriebMotive für Vertriebseinsteiger
39aus Maas, Seite 23f
➢ Führungskraft kennt Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung nicht
➢ unprofessionelle Mitarbeiterauswahl (Personalgewinnung)
➢ hohe Personalfluktuation (verursacht immense Kosten –Versicherungsbranche)
➢ große Defizite im Führungsstil der Manager
➢ fehlender systematischer Einsatz von Führungsinstrumenten
o z.B. Zielvereinbarung
o leistungsorientierte Vergütungssysteme
Personalmanagement im VertriebProblemfelder im Personalmanagement
Anforderungen an Mitarbeiter ist gestiegen wie z.B. die Leistungszange („Doing more withless“), anspruchsvollere Kunden mit dem Wunsch nach umfassender Beratungs- undLösungskompetenz, komplexere Leistungsbündel, steigender Produktivitätsdruck
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Optimale Ausschöpfung des Leistungspotential eines Mitarbeiters funktioniert nur, wenn Einflussfaktoren, die auf die Leistung eines Mitarbeiters wirken, bekannt sind sollte eine Führungskraft kennen!!!
Personalmanagement im VertriebEinflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters
Diese 5 Faktoren können gezielt durch die Führungsinstrumentea. Personalauswahl und –entwicklungb. den Führungsstilc. die Zielplanung und –vereinbarungd. Leistungsbewertung und Anreizsysteme
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Einflussgrößen:1. Persönlichkeitsmerkmale (Einfühlungsvermögen, Optimismus etc.)2. Sozialkompetenz (Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeiten etc.)3. Fachkompetenz (produkt- und kundenbezogene Kenntnisse etc.)4. Motivation5. Ziel- und Rollenklarheit (Kenntnis der Ziele und die Erwartungen an sich selbst)
Beeinflusst werden
aus Homburg Seite 143ff
Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebEinflussfaktoren auf die Leistung eines Mitarbeiters
Personalauswahl
Motivation
Leistungs-bewertung &
Anreizsysteme
Zielplanung/-vereinbarung
Führungs-verhalten
Personal-entwicklung Wissen und
Fähigkeiten
Persönlichkeits-merkmale
Ziel- und Rollenklarheit
LEISTUNG
Führungsinstrumente Einflussgrößen Zielgröße
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Hier geht es darum Mitarbeiter mit den gewünschten Merkmalen zu finden:
✓ Persönlichkeitsmerkmale
✓ Sozialkompetenz
✓ Fachkompetenz
Zusätzlich kann auch auf besonders motivierte Bewerber geachtet werden
Fehlentscheidungen hohe Folgekosten (entgangene Aufträge und verlorene Kunden)
Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebPersonalauswahl als erstes Führungsinstrument
Nicht zu unterschätzen sind die Investitionskosten in die Ausbildung – daher bei der Auswahl Professionalität 43
Prozess der Personalauswahl in drei Phasen:
Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl
Entwicklung der Anforderungsprofile
Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter
Auswahlverfahren zukünftiger Mitarbeiter
Phase 1
Phase 2
Phase 3
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Das Anforderungsprofil: beschreibt Merkmale und Fähigkeiten, die ein Bewerber für eine bestimmte Stelle im Vertrieb mitbringen MUSS
Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl
Aufgabenanalyse
• Kernaufgaben der zu besetzende Stelle• Verantwortungsbereich der Stelle• mögliche weitere Aufgaben• mit wem muss Stelleninhaber zur Aufgabenerfüllung kommunizieren• besondere Belastungen mit dieser Stelle (Reisetätigkeiten?)• natürliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten aus dieser Stelle
Daraus Ableitung fachlicher und persönlicher Anforderungen
• persönliche und fachliche Anforderungen formuliert und zusammengefasst• Kundenerwartungen an einen Vertriebsmitarbeiter berücksichtigen•Beispiel für fachliche Kompetenzen (logisches u. analytisches Denken, berufsspezifisches Wissen und Können, Arbeitstempo, Kostenbewusstsein, verkaufstechnisches Know-how, Entscheidungskompetenz etc.)• soziale Fähigkeiten (Selbstbewusstsein, -motivation, Empathie, Engagement, Motivationsfähigkeit aktiv und passiv, Konfliktfähigkeit, verkäuferisches Verhalten etc.)45
Erster Schritt ist die Aufgabenanalyse und die Ableitung diverser Anforderungen
Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter
a. Ermittlung der Erwartungen an den Arbeitgeber und der Tätigkeit
Beispiele: Übertragung eigener Verantwortung
Abwechslungsreichtum
Weiterentwicklungsmöglichkeiten
b. Bestimmung der Attraktivitätsmerkmale der zu besetzenden Stelle
Beispiele: Aufenthalt bei ausländischer Vertriebsgesellschaft
frühe Verantwortung über ein bestimmtes Umsatzvolumen
Verantwortung für eine Kundengruppe
Entwicklungsmöglichkeiten im Vertrieb = Karrierepfade
Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl
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Ansprache und Begeisterung potenzieller Mitarbeiter
Die Attraktivitätsmerkmale sind die Basis für ein Kommunikationskonzept zur Präsentation als interessantes Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter
Planung über welche Medien
mit welchem Inhalt
die relevante Zielgruppe angesprochen wird
(kein „Schrottflintenansatz“=planloses Schalten in Medien - besser gezielt als planlos vorzugehen)
Hochschulkontakte sind zur Personalansprache sinnvoll zu nützen
Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl
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Zur Personalauswahl stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung
Personalmanagement im VertriebPersonalauswahl
Inst
rum
en
te z
ur
Pe
rso
nal
ausw
ahl
• Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse, Praktika-Nachweise, Zertifikate und Arbeitszeugnisse
• Vorstellungsgespräch – gute Vorbereitung für beide Seiten essentiell• Eignungs- und Einstellungstests: Eignungstests prüfen die Eignung der Kandidaten für
einen bestimmten Berufszweig oder Studium und sind die Einstellungstests auf ein bestimmtes Anforderungsprofil im Unternehmen zugeschnitten
• Potenzialanalyse: Bei der Stärken- Schwächen Analyse geht es meist um ein Selbstbild des Bewerbers bezogen auf seine Kompetenzen, seine Wünsche und Ziele. Wird im Gespräch genauer beleuchtet.
• Assessment Center: Arbeitssituationen werden simuliert und das Verhalten der Bewerber durch ein Komitee bewertet. Sehr zeitaufwändiges aber effektives Werkzeug
• Referenzen: Eher zeitaufwändig und nur bei Bewerbern mit Berufserfahrung möglich• Graphologische Gutachten: Analyse der Handschrift des Bewerbers – fast ausgestorben• Eignungstests – gibt es viele unterschiedliche
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Personalentwicklung wirkt sich auf die Mitarbeiter und deren Leistungdurch die Beeinflussung über die
➢ Sozialkompetenz
➢ Fachkompetenz
➢Motivation aus
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als zweites Führungsinstrument
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Definition von Stock-Homburg:„Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche dieaktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern(Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräftenund Mitarbeitern unterstützen (Förderung)“
Ziele der Personalentwicklung im Vertrieb:• Sicherung des notwendigen vertrieblichen Fach- und Führungskräfte-
bestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs
• Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote im Vertrieb
• Erkennen und Vorbereiten von vertrieblichen Nachwuchsführungskräften und Spezialisten
• Anpassung an Erfordernisse des Marktes
• Als Ziel - mehr Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
• Verbesserung der fachlichen und persönlichen vertrieblichen Qualifikationen
• Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Personalentwicklungsmaßnahmen
• Verbesserung der Leistungsmotivation durch Karriereperspektiven
• Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten im Vertrieb - Kostenfaktor
• Vermittlung von vertrieblichen Schlüsselqualifikationen
• Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu erarbeiten und zu akzeptieren
• Senkung der Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter - Kostenersparnis
• Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation der Abteilungen
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
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Ziele aus Mitarbeitersicht
• Verbesserung der persönlichen und fachlichen Qualifikationen
• Finden und Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten
• Übertragung neuer bzw. erweiterter Aufgaben und Verantwortungen
• verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten
• Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes durch bessere Ausbildung on the job
• Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit
• Erhöhung des persönlichen Prestiges im Vertrieb
• Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung im Vertrieb
• Einkommensverbesserung durch gezielte Ausbildung und Karriereentwicklung
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
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Mit Personalentwicklungsmaßnahmen werden Fähigkeiten der Mitarbeiter geweckt und trainiert führt zur
Steigerung der Produktivität des Unternehmens
Beherrschung von Verkaufstechniken, Verhandlungsführung, Zeitmanagement bringt mehr Produktivität als bei Defiziten in diesen Bereichen!!!
Für Mitarbeiter ist Weiterbildung sehr oft
➢ eine Chance
➢ eine Belohnung
➢ eine Wertschätzung
durch den Vorgesetzten und das Unternehmen
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
Diese Anerkennung wirkt motivierend
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Personalentwicklung im Vertrieb dient
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
Der Kommunikation der Vertriebsziele und daraus ergeben sich die Aufgaben für Vertriebsmitarbeiter
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Erhöht die Bindung im Außendienst an das Unternehmen – fördert Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen
Sicherung eines entsprechenden Ausbildungsniveaus – garantiert damit bestimmten Qualitätsstandard
Überprüfung des Erfolges in 4 Stufen:
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
Beispiel: es durchläuft ein neuer Mitarbeiter ein klar definiertes 6-monatiges Traineeprogramm
lernt alles über den Vertrieb, Produkte, Marketing, Firmenphilosophie und die Firmenkultur des Unternehmens.In einem 6-wöchigen Rhythmus wechseln sich Außendienst und Schulungen ab.Es gibt einen Mentor, der ihn unterstützt und für Fragen zur Verfügung steht.
1. Zufriedenheit des Mitarbeiters
2. Wissenstest mit Mitarbeiter
3. Erfolg der Wissensanwendung im Job
4. Beitrag zum Unternehmenserfolg54
Nach Leach/Liu 2003
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Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als Prozess
a. UnternehmensebeneAnalyse des Weiterbildungsbedarfs – der sich aus der Vertriebsstrategie ergibt
Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs
Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele
Kontrolle des Weiterbildungserfolgs
Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen
Bewertung verschiedener Alternativen & Auswahl
Absicherung des Weiterbildungserfolgs
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1
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aus Homburg Seite 149f
1. Auf Unternehmensebene Ermittlung des Weiterbildungsbedarf aus der Vertriebsstrategie
2. Daraus abgeleitet Analyse des individuellen Weiterbildungsbedarfs des Mitarbeiters➢ Ermittlung aktuelle Qualifikation des Mitarbeiters (Ist-Zustand)
➢ Ableitung der notwendigen Qualifikation durch Analyse der zukünftigen Aufgaben des Mitarbeiters
• Inwieweit erfüllt der Mitarbeiter das Anforderungsprofil seiner Stelle?
• Was erwarten Kunden von den Vertriebsmitarbeitern?
• In welchen Bereichen ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?
• Warum ist das Vertriebspersonal des Wettbewerbs besser?
• Welche Weiterbildung hat der Wettbewerber mit dem besten Vertrieb?
Produkt und Verkaufsschulungen finden überall regelmäßig statt – was fehlt sind aber oft Schulungen fürdie Fähigkeiten zur Vermarktung von komplexen Problemlösungen (Vertriebsmitarbeiter brauchtdetailliertes Verständnis des Geschäftsmodells und der Tätigkeit der Kunden – Wissen darüber, wie KundeKosten reduzieren und die Produktivität steigern kann) oder (muss vertragliche Vereinbarungen erstellen –oft Problem, dass Service gratis dazukommt!!!) oder (braucht Fähigkeiten um Ergebnisse zu verkaufen undnicht die Produkteigenschaften)
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung als Prozess
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3. Festlegung der individuellen Weiterbildungsziele (zu empfehlen wäre die Festlegung im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche – gemeinsame Festlegung mit Mitarbeiter, welche Schulung er mit welchem Ergebnis abschließen soll)
4. alternativen Maßnahmen zur Zielerreichung werden bewertet und ausgewählt
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
Into the jobz.B. Traineeprogramm
EinarbeitungMentoring
On the jobz.B. aufgabenbezogene Seminare, Aufgaben zur
Qualifikationssteigerung, Karriereplanung
Out of the jobz.B.
Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand
Near/off the job z.B. Qualitätszirkel, nicht direkt aufgabenbezogene Seminare
5. Wer führt die Weiterbildung durch? Wie viel Zeit wird aufgewendet?
Abbildung 32: Möglichkeiten für Personalentwicklungsmaßnahmen
(Quelle: Homburg, Christian; Schäfer Heiko; Schneider Janna: Vertriebsmanagement mit System. - 6. Aufl. Wiesbaden:Gabler, 2010 Seite 142)
57
6. Kontrolle des Weiterbildungserfolges zur Absicherung des Trainingserfolges
➢ Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Weiterbildung
➢ Test zur Überprüfung des erlernten Wissens und der Fähigkeiten
➢ Vergleich Leistungen vor und nach der Weiterbildung
➢ Vergleich Vertriebserfolg vor und nach der Weiterbildung
Erfolgsgrößen an denen Personalentwicklungsprogramm gemessen werden, gehören schon im Vorfeld festgelegt!!!!
7. Absicherung des Weiterbildungserfolgs
➢ Einmalige Weiterbildung macht wenig Sinn
➢ Weiterbildungserfolg muss langfristig durch kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen gesichert werden
➢ Mitarbeiter müssen zu einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Kenntnisse motiviert werden lernende Organisation lernen zu lernen
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
58
Wichtig ist bei der Personalentwicklung die Nachhaltigkeit der Maßnahmen und wird beispielhaft gemessen durch:
Personalmanagement im VertriebPersonalentwicklung
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➢ Fluktationsquote (=Arbeitnehmerveranlasste Austritte/durchschnittlicher
Mitarbeiterbestand)
➢ Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen (gemessen durch jährliche Mitarbeiterbefragung)
➢ Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen (empfehlen sie das Unternehmen als Arbeitgeber weiter)
➢ die „Back-Up Quote“ im Hinblick auf die Nachfolgeplanung im Unternehmen (für welche Schlüsselpositionen wurden bereits Nachfolger identifiziert?)
➢ die „Verbleibs-Quote“ von Potenzialträgern im Unternehmen
➢ die „On-Board-Quote“ misst den Verbleib von Neuzugängen
Der Führungsstil beeinflusst ➢ die Motivation der Mitarbeiter und ➢ die Ziel- und Rollenklarheit
4 grundsätzliche Führungsstile➢ autoritär➢ kooperativ➢ bürokratisch➢ patriarchalisch
Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebFührungsverhalten als drittes Führungsinstrument
Mitarbeiterorientierung• Offenes zwischenmenschliches Verhältnis Vorgesetzter
Mitarbeiter• Zusammenarbeit mit Respekt und Vertrauen• Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden und
bringen eigene Ideen ein
Leistungsorientierung• starke Ausrichtung des Führungsstils auf Leistungsziele• anspruchsvolle, realistische Ziele für Mitarbeiter• regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung
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61
Personalmanagement und Führungsverhalten im VertriebFührungsverhalten
Der eindimensionale Ansatz des Führungsstils (-verhaltens) nach Tannenbaum/Schmidt
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
autoritär kooperativ
patriarchalisch fürsorglich
bürokratisch
Leis
tun
gso
rie
nti
eru
ng
Mitarbeiterorientierung
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 153.
Vier grundlegende Führungsstile
Je nach Ausprägung der Dimension gibt es unterschiedliche Führungsstile
bürokratisch: geringe Leistungs- und Mitarbeiterorientierung, Einhaltung von Regeln im Vordergrund, Anweisungen
patriarchalisch: geringe Leistung und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter wichtiger als Leistungsziele
autoritär: hohe Leistungs- und geringe Mitarbeiterorientierung, Ziele eher diktiert, großer Wert auf Nutzung der Arbeitskraft
kooperativ: hohe Leistungs- und hohe Mitarbeiterorientierung, Wohlergehen der Mitarbeiter aber auch gemeinsam anspruchsvolle, realistische Ziele gemeinsam vereinbart
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63
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Der zweidimensionale Ansatz des Führungsstils(-verhaltens) nach Blake/Mouton/McCanse(Verhaltensgitter/Managerial Grid)
Glacehandschuhe
Autoritär = BefehlÜberleben = Laissez faire
Partizipation
Balance
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Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Der Autoritäre:Motiv: Wunsch nach Macht, Herrschaft/Angst vor Versagen•Akzeptiert keine Gegenargumente• Initiativen von Mitarbeitern nicht erwünscht• Chef sagt, wo es lang geht• Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter• legt Wert darauf seine Entscheidungen selbst zu treffen• kritisiert nur um Schuld zuzuweisen • ist selber nicht kritikfähig
Der Patriarch: Vorgesetzte, den Mitarbeiter glühend vereehrenMotiv: Wunsch nach Verehrung/Angst vor Zurückweisung• arbeitet mit Lob und Komplimenten• übernimmt die Initiative stets selbst• alles muss in seinem Sinn verlaufen• vertritt festen Standpunkt mit moralischem Unterton• entscheidet alleine• führen mit Zuckerbrot und Peitsche
Der Unbeteiligte:Motiv: Wunsch sich nicht zu engagieren /Angst vor Kündigung• bleibt bei Konflikten neutral• macht Dienst nach Vorschrift• Apathie – versucht Probleme jemanden anderem zuzuschieben• je weniger ich weiß, desto besser ist es• bleibt unverbindlich• ich treffe keine Entscheidungen – ich arbeite nur hier• kein konstruktives Feedback
Damit kann ich leben:Motiv: Wunsch dazu zu-gehören/Angst vor Erniedrigung• verlässt sich auf Traditionen und bewährte Verfahren• so machen wir es hier• nur durch Kompromisse kann man einen Mittelweg finden• neue Lösungen sind zu radikal• alles läuft in bekannten Schienen• bedient sich informeller Kanäle wie Klatsch und Tratsch• geht nach Präzedenzfällen vor• Lob und Motivation für akzeptable Leistung
Einer für alle, alle für einen:Motiv: Wunsch nach Erfüllung durch Mitwirkung/Angst vor Selbstsucht• offener Umgang miteinander• wenige Konflikte• will mit neuen Aktivitäten die Produktivität und Kreativität anregen• setzt Prioritäten• ergreift die Initiative• Fragen und geht in die Tiefe• hört sich alle Meinungen an und entscheidet dann• Kritik nicht wertend oder bewertend erteilt sondern beschreibend
Der People Pleaser:Motiv: Wunsch zu gefallen, Angst vor Ablehnung• nimmt Konflikte persönlich• zur Konfliktvermeidung freundliche Atmosphäre• Konflikte zwischen MA versucht er die Parteien wieder zu versöhnen• legt Wert auf Hilfsbereitschaft• Kann schwer Nein sagen• hat feste Überzeugungen – greift aber nicht gerne in Diskussionen ein• Entscheidungen mit der Gruppe abgestimmt• Will durch Kritik niemanden verletzen
9,1 1,9 9+9 1,1 5,5 9,9
Mitarbeiter-
orientierung
Kunden-
orientierung
Leistungs-
orientierung
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 155.
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Gerade im Vertrieb ist noch eine dritte Dimension im Führungsverhalten wichtig: die Kundenorientierung
Führungskraft lebt den Mitarbeitern Kundenorientierung vor und legt Wert auf kontinuierliche Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse.
Aussage: entscheidend ist nicht welchen Führungsstil ein Manager zu praktizieren glaubt – relevant ist wie die Mitarbeiter den Führungsstil wahrnehmenSystematische Bewertung des Führungsstils durch Mitarbeiterbefragungen!!!
65
Kunden-
orientierung
Leistungs-
orientierung
Mitarbeiter-
orientierung
Kunden-
orientierung
Leistungs-
orientierung
Mitarbeiter-
orientierung
Der Treter
Mitarbeiter-
orientierung
Der kundenorientierte
Manager
Kunden-
orientierung
Leistungs-
orientierung
Kunden-
orientierung
Leistungs-
orientierung
Der autoritäre Kundenorientierte
Mitarbeiter-
orientierung
Kunden-
orientierung
Mitarbeiter-
orientierung
Der Softie
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2016), Sales
Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 157.
Leistungs-
orientierung
Der interne Optimierer
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Typische Profile des Führungsstils
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Defizite in der Leistungsorientierung = Abbau durch
Defizite in der Kundenorientierung = Abbau durch
Defizite in der Mitarbeiterorientierung = Abbau
durch
• Delegation von Aufgaben und Verantwortung an den Mitarbeiter
• Verwendung von leistungsorientierten Vergütungssystem
• Formulierung von Leistungszielen
• Einnehmen der Mitarbeiterperspektive, um seine Einstellungen und sein Verhalten besser zu verstehen
• Mitarbeitergespräche zur allgemeinen Zufriedenheit mit dem Unternehmen sowie zu den persönlichen Perspektiven im Unternehmen
• Aktivierung des informellen Informationsaustausches mit dem Mitarbeiter
• Die Schaffung von Möglichkeiten für Kundenkontakte
• Verankerung der Kundenorientierung in den eigenen Zielen und in den Zielen der Mitarbeiter
• Verwendung eines kundenorientierten Vergütungssystems
Personalmanagement und Führungsverhalten im Vertrieb
Ansatzpunkte und Instrumente zum Abbau von Defiziten im Führungsstil
67Dadurch kann man aktiv auf eine Verbesserung hinarbeiten
Zielvereinbarungen als viertes Führungsinstrument
Personalmanagement im Vertrieb
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69
Personalmanagement im Vertrieb
Was melden wir denn dieses Jahr als Ziel??????
70
Personalmanagement im Vertrieb
Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine
Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation
einigen.
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Personalmanagement im Vertrieb
S
M
A
R
T
Qualitätskriterien für gute Ziele
Spezifisch -konkret
Messbar
Terminiert
Realistisch
Anspruchsvoll
Ist das Ziel hinreichend präzise und nachvollziehbar formuliert?Was ist der Nutzen der Zielerreichung für den eigenen Verantwortungsbereich?
Kann ich erkennen, wann ich mein Ziel erreicht habe (quantitativ, qualitiv)?
Stellt das Ziel eine besondere Herausforderung dar? Worin besteht Sie?
Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch realistisch?Habe ich genügend Fachkenntnisse und Erfahrung für die Maßnahmen zur Zielerreichung?Welche externen Einflüsse sind bekannt? Sind diese beeinflussbar?Ist klar was passiert, wenn sich Rahmenbedingungen verändern?
Sind klare Termine festgelegt?Haben wir Zwischenschritte und Teilziele vereinbart? („Milestones“)
aus Maas Seite 89ff
Hier geht es um die operative Mitarbeitersteuerung durch Zielvereinbarungen
Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit Zielvereinbarungen:1. Leichte Ziele: weniger Engagement und unrealistische Demotivation
2. Zielakzeptanz: Mitarbeiter steht hinter Ziel und hat es daher verstanden und akzeptiert
3. Exaktheit der Zielbestimmung: präzise Zielformulierungen (Steigerung den Umsatz mit dem Kunden xyum 5%......)
4. Rahmenbedingungen: Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen die Zielerreichung ermöglichen –ansonsten Anpassung der Ziele (meine Erfahrungen haben gezeigt, dass dies leider oft nicht passiert….)
5. Kontrolle und Feedback: regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und Feedback (gibt Branchen, da passiert das automatisiert und wöchentlich, andere monatlich oder zum Quartal) – zur Steuerung empfiehlt sich zumindest monatliches Feedback an den Vertrieb und Maßnahmen ableiten……
6. Belohnung der Zielerreichung: eine Zielerreichung muss sich für den Mitarbeiter lohnen (Anreize materiell aber auch immateriell durch Lob und Anerkennung)
Personalmanagement im VertriebZielvereinbarungen
Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die
Realisierung von Zielen der Organisation einigen. 72aus Homburg Seite 159
1. Während des Zielgespräches überlegen, ob die notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung vorhanden sind (falls nein, Maßnahmen zur Ressourcen-bereitstellung für die Zielerreichung ableiten)
2. Bestimmte Zeitabstände erfolgt Kontrolle der Zielerreichung und daraus eine Abweichungsanalyseo Wurden die Ziele erreicht?
o Ist die Erreichung im vorgegebenen Zeitraum realistisch und wahrscheinlich?
o Gründe für ein eventuelles Nicht-Erreichen der Ziele?
3. Aufgrund dieser Ergebnisse erfolgt die Aktualisierung der Zielvereinbarung bzw. die Zielvereinbarung der kommenden Periode
Personalmanagement im VertriebZielvereinbarungen
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Zielvereinbarungen
Personalmanagement im Vertrieb
Inhalte von Zielvereinbarungen
Ergebnisziele Verhaltensziele
Wirtschaftliche Ergebnisziele
Weiche Ergebnisziele
Verhaltensziele• pos. Effekte sind nicht unmittelbar greifbar bzw. langfristig • Führungskraft motivieren die Mitarbeiter auf regelmäßige Schulungen zu schicken • eine offene Informationspolitik zu allen Abteilungen und Mitarbeitern zu pflegen• Bezug auf operative Arbeitsverhalten von Mitarbeitern – z.B. Verteilung persönliches Zeitbudget auf Kunden• (Beschleunigung zur Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung im Vertrieb oder bei der Steuerung noch
unerfahrener Nachwuchskräfte)74
In der Praxis ist es oft so, dass die jungen Nachwuchskräfte zu viel Zeit in potenzialschwache B- und C- Kunden und zu wenig Zeit in A-Kunden investieren
Lösung: in der Zielvereinbarung grobe Vorgaben über die Verteilung des ZeitbudgetsVerhaltensziel ab sofort Terminplanung je Auftrag,
Zielvereinbarungen
Personalmanagement im Vertrieb
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Weiche Ergebnisziele:Maßzahl ist z.B. die Kundenzufriedenheit, KundenbindungTraditionell sind Zielvereinbarungen im Vertrieb stark umsatzorientiert oder an wirtschaftlichen Ergebnisgrößen ausgerichtet.Warum? Sie sind zahlenmäßig leicht erfassbarNachteile: Umsatzvorgaben führen zu einer kurzfristigen Orientierung (nur Betreuung der umsatzstarken Kunden oder
Produkte….., potenzialstarke aber noch umsatzschwache Kunden werden vernachlässigt), es geht nur um Produkte in den Markt zu drücken, wenig Rücksichtnahme auf wirklichen Kundenbedürfnisse), bei Umsatzeinbußen geraten Mitarbeiter unter Druck (Folge: langfristig falsche Lösungen wie höhere Preisnachlässe und Verkäufe an Kunden, die die Leistung eigentlich nicht benötigen…..)
Problem in Vertriebsorganisationen:
Mitarbeitern fehlt es an Motivation Neukunden zu akquirieren und zu gewinnen
Ist eine unbequeme und schwierige Aufgabe
(will nicht aus seiner Komfortzone…)
Besucht gerne Bestandskunden, die er kennt und auch weiß, was es an Potential gibt
Zielvereinbarungen
Personalmanagement im Vertrieb
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Lösung: Zielvorgaben getrennt nach Bestands- und Neukunden!!! (verbindlich in der für das Unternehmen passenden Gewichtung) als Zielgröße vorgeben
Balanced Scorecard:
Balance von Zielgrößen, die zur Umsetzung der Vertriebsstrategie und zur langfristigen Entwicklung des Unternehmens beitragen…..
➢ wirtschaftliche Dimensiono Direkter Beitrag des einzelnen Mitarbeiters (Umsatz, Deckungsbeitrag…..)
➢ kundenbezogene Dimensiono Ziele eines Mitarbeiters für die Betreuung seiner Kunden und Marktsegmente
(Kundenzufriedenheit etc.)
➢ interne Prozessdimension o Ziele für Verhaltensweisen, die zur Erfüllung der wirtschaftlichen und
kundenbezogenen Ziele dienen (Dauer der Auftragsbearbeitung, Bearbeitung von Kundenbeschwerden ……)
➢ Lern und Entwicklungsdimensiono Langfristigen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung (Qualifizierung und Motivierung
von Mitarbeitern, Pflege und Ausbau Informationssystem….)
Personalmanagement im VertriebZielvereinbarungen
77
Personalmanagement im VertriebZielvereinbarungen
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Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H.,
Schneider, J. (2016), Sales Excellence -
Vertriebsmanagement mit System, 8.
Aufl., Wiesbaden, S. 165.78
Anreizsysteme als fünftes Führungsinstrument
Personalmanagement im Vertrieb
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Personalmanagement im VertriebAnreizsysteme als fünftes Führungsinstrument
Leistungsorientierte Anreize
monetär nicht monetär
• Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten• Übertragung interessanter Projekte• Zugang zu Netzwerken• interessante Karrieremöglichkeiten• Arbeitszeit• Betriebsklima• Führungskultur• Gesundheitsvorsorge• kulturelle Angebote• Betriebsfeiern• Betriebssport
• Alters- und Berufsunfähigkeitvorsorge• Unfallversicherung• Prämien• Bonus• Gewinnbeteiligung• Dienstwagen• Incentives• Notebook, Diensthandy• Betriebskindergarten• Dienstwohnung• Kantine etc.
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Schritte bei der Erarbeitung eines leistungsorientierten Vergütungssystem
AnreizsystemeFestlegen der Bemessungskriterien
Festlegung der Bemessungsgrundlage
Festlegung der Auszahlungssumme
Festlegung der Auszahlungsmodalitäten
Laufende Kontrolle
Personalmanagement im Vertrieb
Festlegung der Bemessungsgrundlage z.B. prozentuale Erhöhung des Kundendeckungs-beitrages oder Erhöhung Kundenzufriedenheit
Die meisten Studien empfehlen einen variablen Vergütungsanteil von 10% bis 40%!!!!!!
Auszahlungssumme: 4 Modelle1. Lineare: prozentuale Ausschüttung mit
steigender Zielerreichung2. einfaches Stufenmodell: Ausschüttung
bleibt über Intervall von Zielerreichungsgraden konstant und springt dann bei bestimmten Grad höher
3. linear mit Toleranz: Bereiche mit steigender Ausschüttungsquote werden mit stagnierenden Bereichen kompensiert
4. differenziertes Stufenmodell: wie Modell 2, jedoch sind die Stufen kleiner, in denen Ausschüttungsquote konstant ist
81aus Homburg Seite 166f
Personalmanagement im VertriebAnreizsysteme
Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen✓ Transparenz = bekannt und verständlich für Mitarbeiter✓Differenzierung = Berücksichtigung der Aufgabengebiete und
Positionen der Mitarbeiter bei der Gestaltung eines Vergütungssystems
✓ Flexibilität = muss bei veränderten Umweltbedingungen anzupassen sein
✓ Motivation = so ausgerichtet, dass das gewünschte Verhalten, der Mitarbeiter sichergestellt wird
✓ Wirtschaftlichkeit = Das Plus an Vergütung kann nur dem Plus an Leistung Effekte = vermeiden, dass die Nichterreichung eines Zieles durch das Erreichen bzw. Übererfüllung eines anderen kompensiert wird
✓vertikale Konsistenz = die Kriterien für die leistungsbezogene Vergütung der Führungskraft müssen mit den Kriterien seiner Mitarbeiter konsistent sein = durchgängig alle Hierarchiestufen
✓ horizontale Konsistenz = Anreizsysteme in verschiedenen Vertriebsbereichen sind hinsichtlich Zielinhalte und Auszahlungssummen konsistent
✓Adäquate Leistungsorientierung auch im Innendienst = Mitarbeiter im Innendienst werden an ihrer individuellen Leistung gemessen und entlohnt. Prämien für generierten Mehrwert z.B. erfolgreiche Projekte, Beitrag zum Erreichen monetäre Zielgröße im Vertrieb
✓ Berücksichtigung kultureller Unterschiede = Anpassung nationale und regionale Kulturgruppen. Steuerungsinstrumente können sich in verschiedenen Kulturen unterschiedlich auf die Motivation auswirken (USA var. Vergütung, China eher persönl. Wertschätzung
✓ langfristige Ausrichtung = damit Kontinuität und Orientierung für Mitarbeiter gegeben ist
✓ Schrittweises Vorgehen bei Einführung = z.B. Kundenzufriedenheit wurde bei vielen Unternehmen noch nicht gemessen - bei weichen Faktoren Gewöhnung der Mitarbeiter
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KULTUR
WERTE
Vertriebskultur
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1. Die Kultur begründet Identität und stützt das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter (das Miteinander)
2. Sie vermittelt den Sinn des unternehmerischen Handelns (motiviert die Mitarbeiter und legitimiert ihr Handeln gegenüber Außenstehenden)
3. Sie stiftet Übereinstimmung (Konsens), weil Sie ein gemeinsames Verständnis über fundamentale Werte und Normen schafft.
4. Sie gibt einen Orientierungsrahmen für das Handeln vor und vereinfacht dadurch die Koordination der Aktivitäten im Unternehmen
5. Sie zeigt Überzeugungen, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die sich innerhalb der Vertriebsorganisation als erfolgreich erwiesen haben und damit etabliert sind. Sie gelten als richtig. Denn Erfolg gibt Recht.
Vertriebskultur
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Gelebte Vertriebskultur vereinfacht erklärt…
Abstimmung zwischen allen Akteuren mit Vertriebsbezug
Vorbereitung und Durchführung von Kundengesprächen
Beurteilung von Geschäftschancen
Bearbeitung von Angeboten
Aufbau von Vertrauen mit Kunden und im Unternehmen
Auswahl, Anleitung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
Vertriebskultur
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1. Kundenorientierung: • hier steht der Kunde im Zentrum aller Aktivitäten (oft nur Lippenbekenntnisse)
• Ausgangspunkt der Vertriebsarbeit sind die Kundenbedürfnisse
• Umsätze nicht um jeden Preis (kein Aufdrängen von Produkten, die an den Bedürfnissen vorbeigehen)
• Vertrieb ist bei der Entwicklung neuer Produkte aktiv dabei und fungiert als Sprachrohr des Kunden
2. Fehlende Systematik• unterschiedlich attraktive Kunden werden nach „Gießkannenprinzip“ bearbeitet
• Investition in Kunden nach Gefühl und nicht nach Analysen
• Lösung: Vertriebsmitarbeiter stützt sich auf vorhandene bekannte Informationen und macht Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zur Bewertung von Handlungsalternativen
• bei Problemen schaut man nicht nur auf Symptome, sondern auf die Ursachen (z.B. sinkt der eigene Marktanteil - könnte ein überhöhter Preis die Ursache sein – bei systematischer Betrachtung schaut man hier auf Markttrends, Anbieterwechselverhalten der Kunden und deren Gründe)
Gesunde Kultur für den Vertrieb
Vertriebskultur
86aus Homburg Seite 172ff
3. Offenheit des Informationsaustausches innerhalb des Vertriebs• Proaktive Weiterleitung von Informationen an alle Vertriebsbereiche
• In so einer Kultur ist eine Information eine „Bringschuld“
• Jeder Mitarbeiter fragt sich, für wen seine Informationen noch interessant sind
• Durch den Austausch über Informationen zu Kundenbedürfnissen, die der eigene Vertriebsbereich nicht abdeckt, gibt Cross-Selling Potential
• Best Practice Sharing zwischen den Vertriebsbereichen
4. Offenheit im Informationsaustausch zwischen Vertrieb und anderen Funktionsbereichen (Marketing, Produktion etc.)• die Marketing-Leute oder Controller sprechen aus der Sicht des Vertriebs eine andere Sprache und
denken anders
• vielfach ist im Vertrieb die Einstellung, dass die Informationen über ihre Kunden die anderen nichts angehen – das ist natürlich negativ
• daher muss der Vertrieb seine Informationen an diese Abteilungen weitergeben aber auch gleichzeitig von dort Infos bekommen
Gesunde Kultur für den Vertrieb
Vertriebskultur
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5. Die abteilungs-übergreifende Kooperation• Verschiedene Abteilungen ziehen an einem Strang, um Problemlösungen für den Kunden zu finden
• Es werden nicht nur Infos ausgetauscht, sondern gemeinsame Projekte bearbeitet
• Durch funktionsübergreifende Zusammenarbeit werden Schnittstellenprobleme und kulturelle Differenzen zwischen den Abteilungen abgebaut
6. Förderung von Kundenkontakten• kundenferner Abteilungen durch den Vertrieb
• Kollegen aus Marketing und Produktentwicklung sollen die Kunden des Vertriebs kennen und verstehen
• Kundenforen, Fokusgruppen oder Messen müssen regelmäßig von internen Bereichen besucht werden
• In der Praxis versucht der Vertrieb oft solche Kontakte zu verhindern – das ist kurzsichtig und gehört abgestellt – andere Funktionsbereiche bekommen ein besseres Verständnis für Probleme und Notwendigkeiten im Vertrieb
Gesunde Kultur für den Vertrieb
Vertriebskultur
88
7. Vertrauen und Eigenverantwortung• In dieser Kultur handelt der Einzelne selbstständig
• Mitarbeiter haben unternehmerischen Freiraum und können Entscheidungen selbst treffen
• Mitarbeiter müssen nicht jede Handlung dokumentieren
• Vertrauenskulturen unterstützen Fehlertoleranz und Experimentierfreude
• Mitarbeiter sind kreativ und können Verbesserungen selbst initiieren
8. Commitment zum Unternehmen• Mitarbeiter fühlt sich mit Unternehmen verbunden und steht gegenüber Dritten zum Unternehmen
• Bei hohem Commitment herrscht Teamgeist und ein positives „Wir-Gefühl“
Gesunde Kultur für den Vertrieb – wie messbar?
Vertriebskultur
89
Bewertung einer Vertriebskultur = Kulturprofile
• Messung der Wahrnehmung der Kulturfacetten durch den Mitarbeiter
• Gegenüberstellung von Wahrnehmungen durch Vertriebsmitarbeiter (Selbsteinschätzung) mit Wahrnehmungen anderer Funktionen oder Führungskräften (Fremdeinschätzung)
Daraus werden dann Maßnahmen abgleitet
Vertriebskultur
90
SelbstverständnisSchulungen/
aktive MitarbeitKommunikation/
Motivation• Leitsätze
• Visionen
• Verhaltensregeln
• Bewusste Gestaltung von Artefakten (Erzählungen, Rituale, Sprache, Architektur)
Zur Verankerung der neuen kulturellen Ausrichtung
• Plakate
• Broschüren
• Hauszeitschriften
• Führungsstile
• Führungsinstrumente
• Veranstaltungen
Zur Akzeptanz und Unterstützung der MA
• Seminare
• Workshops
• Einzelgespräche
Zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf neue Anforderungen
Instrumente zur Herbeiführung kultureller Veränderungen
Symbolic Management: • ist das systematische, zielorientierte Gestalten von Artefakten (Erzählungen, Sprache, Rituale)• es sollten abstrakte Werte und Normen anhand von einfach interpretierbaren Gegebenheiten und Situationen
veranschaulicht und mit Leben gefüllt werden
Vertriebskultur
91aus Homburg Seite 180ff
Ende Modul 2
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