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Arbeit & Führung im WandelFragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews
Prof. Dr. Peter Kruse
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Massachusetts Institute of Technology
gegründet im Oktober 2006
How can people andcomputers be connectedso that – collectively –they act more intelligentlythan any individuals, groups,or computers have everdone before?
Kurze Vorstellung
Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren:
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Netzwerk
Hierarchie
KollektiveIntelligenz
IntelligenzEinzelner
Kurze Vorstellungohne Animationen
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Messung kultureller Kraftfelder als ReflexionsgrundlageWie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Steigende Anforderungen an Führung und ArbeitsalltagWie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
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Messung kultureller Kraftfelder als ReflexionsgrundlageWie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Steigende Anforderungen an Führung und ArbeitsalltagWie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Nicht der übertragene Inhalt,sondern die Charakteristikeneines Mediums bestimmen die gesellschaftliche Wirkung.
Marshall McLuhan (1963)
Das Medium ist die Botschaft.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Wir sind am Anfang eineskulturell subversiven Prozesses, der sich noch viele Jahrzehnte entfalten wird.
Wolfgang Coy (1993)
Die Turing-Galaxis. Computer als Medien.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes
1. viele Teilnehmer (Knoten)
2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)
3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)
Coca Cola
Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien:
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
„Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014
Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol):
>35 Millionen
April2014
Der Brite Gary Turkhält ein Plädoyer gegen die Generation „head down“, die die Welt nurmit auf das Smartphone gesenktem Blick sieht.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm
Sturm der Entrüstung gegenden Online-Riesen Amazonin den sozialen Netzwerkenwegen der katastrophalenArbeitsbedingungen.
2013:
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
14.02.2013
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2009 2010 2011
Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“
kostenlose SMSvia Internet
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
22.05.2011
Drastischer Umsatzrückgang:Die Verbraucher simsen soviel wie noch nie, aber siezahlen dafür immer weniger.Das Geschäftsmodell der SMSgerät massiv unter Druck.
Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
28.10.2014
Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise WhatsApp geschafft, der SMS den Garaus zu machen.
Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
lineare Systemdynamik
nichtlineare Systemdynamik
Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung
V olatileU ncertainC omplexA mbiguous
zunehmende Vernetzung
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre:
„Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben.
Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten,alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“
06.06.2014
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Komplexität istheute die größteHerausforderung:
Januar 2011 LangfristigeVorhersagenscheinen so gutwie nicht mehrmehr möglich.
Die Entscheidersegeln auf Sicht.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
„Der stationäre Handel hat Zukunft.“Thomas LipkeGeschäftsführer Globetrotter
„80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“Oliver SamwerRocket Internet
„90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“Prof. Dr. Nikolaus MohrUniversität Regensburg
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.
Karl Valentin
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuelllaufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.
Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien ausgelöste Tsunami verändertdie Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung):
explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle)
zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung)
Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze)
1.
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Verständlicher Wunsch nach Orientierung:
1.
Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus
Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren
Welche Erwartungen prägen die Generation Y
What‘s next ?
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuelllaufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.
?
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef
01.07.2013
Ergebnis einer repräsentativenBefragung in Deutschland:
Rund jede zweite Führungskraft (48%) sorgt für ein eher schlechtes Arbeitsklima.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
30.09.2014
Ergebnis einer repräsentativenBefragung in Deutschland:
Die meisten Beschäftigten (78%) sind durchaus zufrieden mit ihren Chefs.
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job
31.03.2014
Gallup-Studie stellt fest:
83% der deutschen Arbeit-nehmer sind motivierter und identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr
09.10.2014
Gallup-Studie stellt fest:
Vor lauter Stress nicht mehr ein und aus zu wissen: Mehr als jeder Dritte (36%) hat das Gefühl, innerlich ausgebrannt zu sein.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job.
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
03.09.2014
01.07.2013
31.03.2014
09.10.2014
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst
Bieder und frei von Ideen. Der Generation Y wird vorgeworfen, sie sei zu angepasst.Doch sie hält sich einfachnur an die Spielregeln.
15.09.2014
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
15.09.2014
Wer heute zur jungen Generation zählt, irrt oft durchs Leben. Ohne Drive und Pfeffer, abermit großem Appetit auf Lobund Anerkennung.
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
22.09.2014
Work-Life-Balance und Mitspracherechte: Die Generation Y verlangt Arbeitgebern Einiges ab. Doch sie kann auch hart arbeiten.
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
15.09.2014
15.09.2014
22.09.2014
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Auf was kann man sich denn heute noch verlassen?
Der hybride MenschMeinungen und Vorlieben sindwidersprüchlich. Das Verhaltenwirkt sprunghaft und inkonsistent.
Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK
Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen:
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Medientage München:
23.10.2014
Gary Davey, Sky DeutschlandExecutive Vice President:
Keiner weiß, was das Publikum will,auch nicht das Publikum.
Die besten Sprüche
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :
In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt.
Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass dieRichtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der,der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion).
Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren.
2.
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Messung kultureller Kraftfelder als ReflexionsgrundlageWie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Steigende Anforderungen an Führung und ArbeitsalltagWie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
NichtpersönlichePräferenzenabfragen,sondernkollektiveMuster-bildungverstehen:zuhören…
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
THE JOY OF INSIGHTS
Menschen orientierenund synchronisierensich auf Basisintuitiv erfassterkultureller Kraftfelder.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Kulturelle Kraftfelder
Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfeldermessen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
emotionale Resonanz
Guardian
jeder Mensch ist überseine Intuition…
ein Messinstrument fürkulturelle Kraftfelder
quasi statistischesWahrnehmungsorgan
(Noelle-Neumann)
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Limbisches System
Kortikales Systemrational - instabil - bewusst
MeinungenEinstellungen
Berlitz School
EntscheidungBewertung
emotional - stabil - unbewusst
Hohlmaske
Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
kulturelleKraftfelder
die messende Analysekultureller Kraftfelder
ist methodisch eineHerausforderung
emotionale Resonanz
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview
radikal induktiv und heuristisch
THE JOY OF INSIGHTS
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2009 2010 2011 2012 2013 20142008
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
Mai 2012 - März 2014n = 500
Mai 2013 - März 2014n = 500
gefördert durch 1200 Tiefeninterviews zu Arbeit und Führung (seit 2008):
Dez. 2008n = 100
Sept. 2009n = 100
Aug. 2012n = 200
Feb. 2013n = 100
Sept. 2014n = 200
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Dez. 2008n = 100
Sept. 2009n = 100
2009 2010 2011 2012 2013 20142008
Aug. 2012n = 200
Feb. 2013n = 100
Mai 2012 - März 2014n = 500
Mai 2013 - März 2014n = 500
Führungskultur im Wandel(www.forum-gute-fuehrung.de)
Interviews mit 400 Managernund 100 Mitarbeitern
gefördert durch
Sept. 2014n = 200
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
UnternehmenstypProduktion n = 81Handel n = 56
andere n = 38
< 10 Mitarbeiter11 - 50 Mitarbeiter
n = 53n = 54
51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter
n = 60n = 233
Unternehmensgröße
GesundheitswesenTechn. Dienstleistungen n = 27
Medien / Werbung n = 38
Öffentlicher Dienst n = 54Finanzdienstleistungen n = 48
Transport / Verkehr n = 34
n = 24
(n = 400)
1,5 bis 2Stunden pro
Interview
SampleFührungskräfte
gefördertdurch
FrauenMänner n = 281
n = 119Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre n = 8441 - 50 Jahre n = 182über 50 Jahre n = 117
unter 31 Jahre n = 10
keine Angabe n = 7
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(n = 400)
1,5 bis 2Stunden pro
Interview
SampleFührungskräfte
gefördertdurch
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
Hierarchieebenen
Ebene 1 n = 137Vorstandsmitglied
Ebene ≥ 5 n = 12
z.B. TeamleitungEbene 4 n = 33
Ebene 3 n = 102
Ebene 2 n = 116Bereichsleitung
z.B. Abteilungsleitung
tendenzielleher große Unternehmenund höhereHierarchieebenen
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
UnternehmenstypProduktion n = 11Handel n = 14
andere n = 11
< 10 Mitarbeiter11 - 50 Mitarbeiter
n = 10n = 30
51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter
n = 20n = 40
Unternehmensgröße
GesundheitswesenTechn. Dienstleistungen n = 13
Medien / Werbung n = 8
Öffentlicher Dienst n = 12Finanzdienstleistungen n = 13
Transport / Verkehr n = 9
n = 9
(n = 100)
1,5 bis 2Stunden pro
Interview
SampleMitarbeiter
gefördertdurch
FrauenMänner n = 47
n = 53Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre n = 2541 - 50 Jahre n = 35über 50 Jahre n = 23
unter 31 Jahre n = 17
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage
47
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
ohne Animationen
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(n = 400)
4.636ungestützte Aussagen
abgelehnt-
+angestrebt
Wertewelt „Gute Führung“
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
...verdichtet zu 74 Themen
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrierendurch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskierenPersonal individuell entwickeln und langfristig binden
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
MachtabgabeInteressensausgleich
PartnerschaftGemeinschaft
WertschätzungIntegrationEinfühlung
NetzwerkdynamikLebensbalance
SinnfindungRahmenklärungDiskursqualität
BeteiligungResonanz
TransparenzErgebnisoffenheit
KooperationMustererkennung
DiversitätDelegation
IdentifikationTeamflexibilität
EntwicklungsräumeVeränderungswille
VorbildfunktionEngagementAuthentizität
SicherheitsgefühlÜberzeugungskraft
LoyalitätPräsenz vor OrtKostendisziplin
StrategieDurchsetzung
ZielvereinbarungenEffizienz
KennzahlensteuerungProfitmaximierungLeistungsdruckMissbrauchSachzwangVorgabenNormierungShareholder ValueEgoismusKonkurrenzklimaSilomentalitätMikromanagementBürokratieHierarchieFunktionalisierungEinzelkämpfertumAbschottungArroganzDistanziertheitManipulationPlanbarkeitsglaubeBefehlsgewaltRegelungsstarreAnordnungAnmaßungGewohnheitDominanzStagnationAbwertungZurückhaltungAbwesenheitIm-Stich-lassenKompliziertheitDesorientierungBasisdemokratieDraufloshandelnIneffizienzNachgiebigkeit
(n = 400)
Führungspraxis heute(SWOT-Profil)
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2D Projektion (Mollweide)3D Raum (Globus)
abgelehnte Aspekte
angestrebte AspekteangestrebteAspekte
abgelehnteAspekte
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Im-Stich-lassen
Abwesenheit
Shareholder Value
Leistungsdruck
Konkurrenzklima
Manipulation
Arroganz
Diversität
Mustererkennung
Kennzahlensteuerung
Diskursqualität
Delegation
Missbrauch
Zurückhaltung
Befehlsgewalt
Desorientierung
Egoismus
Kooperation
Anordnung
Profitmaximierung
Beteiligung
Zielvereinbarungen
Basisdemokratie
Abwertung
Regelungsstarre
Entwicklungsräume
Stagnation
Sinnfindung
Teamflexibilität
Bürokratie
Kompliziertheit
ResonanzNetzwerkdynamik
Rahmenklärung
Ineffizienz
Lebensbalance
Distanziertheit
MikromanagementPlanbarkeitsglaube
Kostendisziplin
Identifikation
Effizienz
Vorgaben
Ergebnisoffenheit
Normierung
Veränderungswille
Durchsetzung
Integration
Einzelkämpfertum
Vorbildfunktion
Sachzwang
Draufloshandeln
Transparenz
Strategie
HierarchieAnmaßung
Interessensausgleich
Gemeinschaft
Engagement
Funktionalisierung
EinfühlungMachtabgabe
DominanzSilomentalität
Authentizität
Abschottung
Nachgiebigkeit
Gewohnheit
ÜberzeugungskraftSicherheitsgefühl
Wertschätzung
Partnerschaft
Präsenz vor Ort
Loyalität
Demokratisierung VerlässlichkeitOrientierungSolidarität
Partizipation
DezentralitätKollaboration
Selbstbestimmung
Segeln-auf-SichtWalk-the-talk
ProfitabilitätEffektivität
Unorganisiertheit AusbeutungEigennutzen
Fremdsteuerung
Machtmonopol
Desinteresse
Inkonsequenz
Alles-im-GriffÜberheblichkeitEgozentrik
KraftvergeudungVon-oben-herab
PartnerschaftInteressensausgleich
Machtabgabe
Loyalität
Präsenz vor Ort
Authentizität
SicherheitsgefühlÜberzeugungskraft
Gemeinschaft
Wertschätzung
Integration
Einfühlung
Rahmenklärung
DiskursqualitätBeteiligung
Delegation
Identifikation TeamflexibilitätEntwicklungsräume
KooperationMustererkennung
DiversitätSinnfindung
Netzwerkdynamik
LebensbalanceResonanz
TransparenzErgebnisoffenheit
VeränderungswilleVorbildfunktion
Engagement
KostendisziplinStrategie
Durchsetzung
Zielvereinbarungen
Effizienz
KennzahlensteuerungKompliziertheit
Desorientierung
Basisdemokratie
ProfitmaximierungLeistungsdruck
Missbrauch
Shareholder Value
Egoismus
KonkurrenzklimaSachzwangVorgaben
NormierungMikromanagement
Silomentalität
BürokratieHierarchie
Im-Stich-lassen
Abwesenheit
Abwertung
Stagnation
Zurückhaltung
PlanbarkeitsglaubeBefehlsgewalt
RegelungsstarreAnordnung
AnmaßungGewohnheitDominanz
Einzelkämpfertum
Funktionalisierung
AbschottungDraufloshandeln
IneffizienzNachgiebigkeit
Arroganz Distanziertheit
Manipulation
KLICKohne Animationen
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Desinteresse
EigennutzenVon-oben-herab
Ausbeutung
Kollaboration
Unorganisiertheit
Dezentralität
Effektivität
Segeln-auf-Sicht
Fremdsteuerung
ProfitabilitätKraftvergeudung
Walk-the-talk
Egozentrik
Solidarität
Überheblichkeit
Demokratisierung
Orientierung
Verlässlichkeit
Eigennutzen
SelbstbestimmungPartizipation
MachtmonopolAlles-im-Griff
Inkonsequenz
Verdichtungohne Animationen
54
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
starke Persönlichkeiteffiziente Zielerreichung
kooperative Teamarbeit
dynamische Vernetzung
solidarische Integrationiterativ testende Agilität
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
(nur Führungskräfte, n = 400)
ohne Animationen
55
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
starke Persönlichkeit
Walk-the-talk Orientierung
Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab
Egozentrik
Verlässlichkeit
starke Ambivalenz des Konzeptes
ohne Animationen
56
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
effiziente Zielerreichung
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
Profitabilität Effektivität
Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung
Machtmonopol
starke Ambivalenz des Konzeptes
Shareholder-Value
ohne Animationen
57
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
geringe Ambivalenz des Konzeptes
kooperative Teamarbeit
Kollaboration Dezentralität
Desinteresse
ohne Animationen
58
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
iterativ testende Agilität
Segeln auf Sicht
100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit,sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
z.B.Scrum,DesignThinking
ohne Animationen
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
geringe Ambivalenz des Konzeptes
dynamische Vernetzung
Selbstbestimmung Partizipation
Unorganisiertheit
ohne Animationen
60
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“
geringe Ambivalenz des Konzeptes
solidarische Integration
Demokratisierung Solidarität
Kraftvergeudung
Stakeholder Ansatz
ohne Animationen
61
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
heuteheute
90er/00er90er/00er
50er/60er50er/60er 70er/80er70er/80er
IdealIdeal
Road Map:Entwicklung der
Führungsanforderungen
morgenmorgen
(nur Führungskräfte, n = 400)
Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“
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Messung kultureller Kraftfelder als ReflexionsgrundlageWie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.
Steigende Anforderungen an Führung und ArbeitsalltagWie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Führungskräfte, n = 400)
Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit
heuteheute
heuteheute
90er/00er90er/00er
90er/00er90er/00er
Führungs-anforderungen
Führungs-praxis 50er/60er50er/60er
70er/80er70er/80er
70er/80er70er/80er
Wirklichkeit
Wunsch IdealIdeal
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
Begeisterung für Status Quo heute gutmorgen gut
Faszination Zukunft (Pull)heute schlecht
morgen gut
heute gut morgen schlechtVerteidigung des Status Quo
heute schlechtmorgen schlecht
Burning Platform (Push)
gut
schlechtgut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
h m
it Zu
kunf
t Portfolio fürVeränderungsnotwendigkeit
oder
sense of urgency
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ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlechtgut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
h m
it Zu
kunf
t
400 Führungskräfte
66
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Paradigmenwechsel
gut
schlechtgut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
h m
it Zu
kunf
t
Mittelwert der Führungskräfte
400 Führungskräfte
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
67
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
gut
schlechtgut schlecht
Systemoptimierung (23%)
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
21% 42%
2% 35%
(77%)
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
h m
it Zu
kunf
t
400 Führungskräfte
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
68
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich.
1.
Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sindmit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden.
77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich.
Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).
69
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Führungskräfte, n = 400)
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
Wirklichkeit50er/60er50er/60er
heuteheute
heuteheute
Wunsch IdealIdeal
? ParadigmenwechselWohin geht die ReiseTreiber des Wandels
70
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
starke Persönlichkeit
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
dynamische Vernetzung
dynamische Vernetzung
iterativ testende Agilität
Führungskonzeptekooperative Teamarbeit
solidarische Integration
starke Persönlichkeit
effiziente Zielerreichung
solidarische Integration
effiziente Zielerreichung
kooperative Teamarbeit
iterativ testende Agilität
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
71
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
starke Persönlichkeit
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
Führungskonzepte
starke Persönlichkeit
effiziente Zielerreichung
effiziente Zielerreichung
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
72
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
dynamische Vernetzung
dynamische Vernetzung
iterativ testende Agilität
Führungskonzeptekooperative Teamarbeit
solidarische Integration
solidarische Integration
kooperative Teamarbeit
iterativ testende Agilität
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
73
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Führungskräfte, n = 400)
Inhalte des Paradigmenwechsels ?
Wirklichkeit
Wunsch
WettbewerbWettbewerb
SteuerungSteuerung
LinienhierarchieLinienhierarchie
NetzwerkKooperationSelbstorganisation
NetzwerkKooperationSelbstorganisation
?Wohin geht die ReiseTreiber des Wandels
74
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
Linienhierarchie
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Netzwerk-Organisation
Netzwerk-Organisation
LinienhierarchieZenit
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
Organisationsprinzipien
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
75
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1Selbst-
organisation
Steuerung
Selbst-organisation
Steuerung
Zenit
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
Organisationsprinzipien
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
76
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
Wettbewerb
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Kooperation
Kooperation
Wettbewerb
Zenit
Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)
Organisationsprinzipien
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
77
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Person Information
Planung Iteration
Profitabilität Integration
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
3 P 3 I
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
78
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Person Information
3 P 3 I
Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
79
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
Führungskräfte(Studie Gute Führung)
(n = 400)
Nähe
zum
Idea
l
1,0
Management
Leadership
Mitarbeiter(Studie Gute Führung)
(n = 100)
Die Führungskräftehaben an sich denAnspruch, persönlichLeadership-Qualitätzu entwickeln.
Mitarbeiter sehenkeinen Unterschiedzwischen Leadershipund Management.
ManagementLeadership
Heroismus =Alleskönner
Studie „Gute Führung“(n = 500)
80
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Planung Iteration
3 P 3 I
Die Definition professioneller Führung verlagert sich von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener Prozesse. Vorausdenken und Planung wird ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
81
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
PlanungPlanung
Iteration
Iteration
Führungsanforderungen in Deutschland
SteuerungKonzept: effiziente Zielerreichung
SelbstorganisationKonzept iterativ testende Agilität
Steuerung Konzept effiziente
Zielerreichung
SelbstorganisationKonzept: iterativ testende Agilität
Zenit
82
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Profitabilität Integration
3 P 3 I
Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:
83
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er
1
Nähe
zu
Führ
ungs
anfo
rder
unge
n
-1
Führungsanforderungen in Deutschland
Profitabilität Profitabilität
StudieGute Führung
Führungskräfte( n = 400)
Integration
IntegrationKonzept solidarischeIntegration
AnforderungenKapitaleigner
Konzept solidarische
Integration
AnforderungenKapitaleigner
Share-holder-Value
Stake-holder-Ansatz
84
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
85
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
86
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
87
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2.
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.
3.
4.
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.
5.
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
88
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Führungskräfte, n = 400)
Streuung der Präferenz „Gute Führung“
89
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Führungskräfte, n = 400)
1
2
3
45
Traditionell absichernde FürsorgeTyp 1: 13,5% (n = 54) Traditionell absichernde FürsorgeTyp 1: 13,5% (n = 54)
Steuern nach ZahlenTyp 2: 29,25% (n = 117)
Steuern nach ZahlenTyp 2: 29,25% (n = 117)
Coaching kooperativer TeamarbeitTyp 3: 17,75% (n = 71) Coaching kooperativer TeamarbeitTyp 3: 17,75% (n = 71)
Solidarisches Stakeholder-HandelnTyp 5: 15,5% (n = 62) Solidarisches Stakeholder-HandelnTyp 5: 15,5% (n = 62)
Stimulation von NetzwerkdynamikTyp 4: 24,0% (n = 96) Stimulation von NetzwerkdynamikTyp 4: 24,0% (n = 96)
fünf Präferenztypen „Gute Führung“
90
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Semantisches ProfilAblehnung Präferenz
sol idar ische Integrat ion+-dynamische Ver netzung+-iterativ testende Agil ität+-kooperat i ve Teamarbe i t+-effiziente Zieler reichung+-s t a r k e Pe r s ö n l i c h k e i t+-
Fünf Führungskräftetypen:Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%)
iterativ testende Agil ität
s t a r k e Pe r s ö n l i c h k e i t
Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%)
iterativ testende Agil ität
ef f iziente Zieler reichung
Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit..... (17,75%)
iterativ testende Agil ität
kooperat i ve Teamarbe i t
Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%)
dynamische Ver netzung
iterativ testende Agil ität
Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%)
sol idar ische Integrat ion
iterativ testende Agil ität
ohne Animationen
91
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Traditionell absichernde
Fürsorge
Steuernnach
Zahlen
Coaching kooperativer Teamarbeit
Stimulationvon Netzwerk-
dynamik
Solidarisches Stakeholder-
HandelnHierarchieebeneGesamt 13,5% 29,25% 17,75% 24,0% 15,5%
0%
35%
11% 27% 19% 29% 14%
0%
35%
13% 30% 20% 22% 15%
0%
35%
17% 30% 15% 20% 18%
Ebene 1Vorstandsmitglied(n = 137)
Ebene 2Bereichsleitung(n = 116)
Ebene 3-5Abteilungs-/Teamleitung(n = 147)
das Thema „Netzwerkdynamik“ wird top-down eingespielt
> 5 % über Erwartungswert
*
*
92
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept„iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv.
6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches Ziel.
Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %.
Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
93
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Mitarbeiter, n = 100)
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Mitarbeiteraus Studie „Gute Führung“
AnziehungA Anziehung
B
Ablehnung BAblehnung A
94
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
FührungskräfteMitarbeiterStudien
zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont
95
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte.
Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene Missverständnisse vorprogrammiert.
Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität.
7.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
96
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Mitarbeiter, n = 100)
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal AIdeal A
Ideal BIdeal B
…heute…heute
FührungspraxisFührungspraxis
...morgen...morgen52 %
48 %
Mitarbeiter
97
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
Ideal B: optimistischeMitarbeiter
Nähe
zum
per
sönl
ichen
Idea
l
1,0
(n = 48)
Die beidenWertehorizonteunterteilen dieMitarbeiter inresignierte undoptimistische:
Gewinner undVerlierer
Studie „Gute Führung“(nur Mitarbeiter: n = 100)
Ideal A: resignierteMitarbeiter
(n = 52)
ich als Privatpersonich als Privatperson
52 %
48 %
Führungspraxis heute
Führungspraxis morgenFührungspraxis gestern
Führungspraxis heute
Führungspraxis morgen
Führungspraxis gestern
positiverEntwicklungsweg
innere Kündigung(Fehlentwicklung)
98
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
resignierte Mitarbeiter(52 %)
...morgen...morgenIdeal AIdeal A
…heute…heute
FührungspraxisFührungspraxis
(nur Mitarbeiter, n = 100)
99
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
optimistische Mitarbeiter(48 %)
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Ideal BIdeal B
…heute…heute
FührungspraxisFührungspraxis
...morgen...morgen
(nur Mitarbeiter, n = 100)
100
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
gut
schlechtgut schlecht
Systemoptimierung (15%)
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
13% 36%
2% 49%
Faszination Zukunft (Pull)
(85%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
h m
it Zu
kunf
t
100 Mitarbeiter
Mittelwert der Mitarbeiter
101
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
optimistischeMitarbeiter
Nähe
zum
per
sönl
ichen
Idea
l
1,0 ich als Privatperson
Führungsanforderungen
(n = 48)
Die resigniertenMitarbeiter machen nicht die Führungs-personen, sondern das Wirtschaftssystemfür die Führungspraxisverantwortlich:Führung macht,was sie machen soll(Effizienz, Rendite).
Studie „Gute Führung“(nur Mitarbeiter: n = 100)
Führungspraxis heute
resignierteMitarbeiter
ich als Privatperson
Führungsanforderungen
(n = 52)
Kritik am System
Führungspraxis heute
52 %
innere Kündigung
48 %
102
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
Nähe
zum
Idea
l
1,0
gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital
Nähe
zum
per
sönl
ichen
Idea
l
Alle Mitarbeiter sindsich einig, dass dieFührungspraxis heuteprimär durch dieRenditeerwartungen des Kapitals bestimmtwird. Der Fokus aufShareholder-Valuewird als Entwicklungs-bremse eingestuft.
Studie „Gute Führung“(nur Mitarbeiter: n = 100)
Führungspraxis heute
Renditeerwartungals Bremse
Renditeerwartungals Bremse
gute Führung aus Sicht Eigentümer und KapitalFührungspraxis heute
optimistischeMitarbeiter
(n = 48)
resignierteMitarbeiter
(n = 52)
„gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich
103
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte, sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem.
Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel).
Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte aber einfach für optimal angepasst an die Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems.
8.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
104
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Dez. 2008n = 100
Sept. 2009n = 100
2009 2010 2011 2012 2013 20142008
Aug. 2012n = 200
Feb. 2013n = 100
Mai 2012 - März 2014n = 500
Feb. 2013n = 100
Zukunft der Arbeit(Employer Branding)
in Kooperation mit
Interviews mit 100 Berufs-einsteigern der Generation Y
Sept. 2014n = 200
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
105
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(Generation Y, n = 100)
auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y
Studie„Generation Y“
AnziehungA Anziehung
B
Ablehnung B Ablehnung A
106
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(Generation Y, n = 100)
aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation)
kreative Autonomiekreative Autonomie
Kreativität
GestaltungsfreiheitEigenständigkeit
Selbstentwicklung
FremdbestimmungAnonymität
PflichterfüllungInstrumentalisierung
50 %
107
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(Generation Y, n = 100)
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y
klassische Karriereklassische Karriere
ZielorientierungAufstiegschancen
DiszipliniertheitSicherheit
UnsicherheitUnambitioniertheit
Risiko
Beliebigkeit
50 %
108
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
klassischeKarriere
(n = 50)
Nähe
zum
per
sönl
ichen
Idea
l
1,0
Studie „Generation Y“(n = 100)
Festanstellung
Rolle Führungskraft
kreativeAutonomie
(n = 50)
Festanstellung
Rolle Führungskraft
Hierarchie undBindung
auf keinen FallHierarchie undBindung
Zwei gegenläufigeVorstellungen vonder eigenenberuflichenEntwicklung:
Was die einenanstreben, lehnendie anderen ab.
109
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige Kohorten, deren Werte inkompatibel sind.
Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation und Optimismus, sondern auf die Frage ob eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird (klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie):
Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht.
9.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
110
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
2009 2010 2011 2012 2013 20142008
Aug. 2012n = 200
Feb. 2013n = 100
Mai 2012 - März 2014n = 500
Zukunft der Arbeit(New Work)
in Kooperation mit
Interviews mit 60 Führungskräftenund 140 Mitarbeitern
Sept. 2014n = 200
Dez. 2008n = 100
Sept. 2009n = 100
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
111
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Studie„New Work“
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
Ideal AIdeal A Ideal BIdeal B
Arbeit heuteArbeit heute
Arbeit in ZukunftArbeit in Zukunft
54 % 46 %
112
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
Ideal B: optimistischeMitarbeiter
Nähe
zum
per
sönl
ichen
Idea
l
1,0
(n = 65)
Die beidenWertehorizonteunterteilen dieMitarbeiter inresignierte undoptimistische:
Gewinner undVerlierer
Studie „New Work“(nur Mitarbeiter: n = 140)
Ideal A: resignierteMitarbeiter
(n = 75)
Arbeit in D heuteArbeit in D in Zukunft
Arbeit in D früher
Arbeit in D heute
Arbeit in D in Zukunft
Arbeit in D früher
ich als Privatpersonich als Privatperson
positiverEntwicklungsweg
54 %innere Kündigung(Fehlentwicklung)
46 %
113
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Ideal A: resignierte MitarbeiterIdeal A: resignierte Mitarbeiter
Wertschätzung
Zuverlässigkeit
Kollegialität
BasissicherungGemeinsinnZusammenhalt
Unsicherheit
InstrumentalisierungDauerstress
Arbeitsverdichtung
Ausbeutung
54 %
Arbeit heuteArbeit heute
Arbeit in ZukunftArbeit in Zukunft
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
114
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
InnovationskraftNetzwerktechnik
GestaltungsfreiheitSelbstentwicklungSinnfindung
HamsterradEntmündigung
Konzeptrigidität
LinienhierarchieDetailsteuerung
Arbeitsroutine
46 %
Strukturentgrenzung
Ideal B: optimistische MitarbeiterIdeal B: optimistische Mitarbeiter
Arbeit heuteArbeit heute
Arbeit in ZukunftArbeit in Zukunft
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
115
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern
Liquid WorkDemokratisierungSelbstbestimmung(Fokus Organisation)
SolidaritätInteressensausgleichsoziale Verantwortung(Fokus Gesellschaft)
optimistisch 46% 54 % resigniert
(52 %) (48 %)Gute Führung
116
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
resignierte Mitarbeiter(Fokus Gesellschaft)
optimistische Mitarbeiter(Fokus Organisation)
Haushaltsnetto-einkommen (monatlich)
Gesamt (n = 140) 54% 46%
über 4.500€(n = 23)
3.501€ - 4.500€(n = 21)
2.501€ - 3.500€(n = 28)
1.501€ - 2.500€(n = 39)
unter 1.500€(n = 29)
0%
90%35%
65%
0%
90%29%
71%
0%
90% 43%57%
0%
90%
61%39%
0%
90%
86% 14%
je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte
> 5 % über Erwartungswert*
*
*
*
*
*
117
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
HöchsterBildungsabschluss
Hochschulabschluss(n = 75)
Berufsausbildung(n = 65)
0%
85%
30% 70%
0%
85%
81% 19%
54% 46%Gesamt (n = 140)
resignierte Mitarbeiter(Fokus Gesellschaft)
optimistische Mitarbeiter(Fokus Organisation)
je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte
> 5 % über Erwartungswert*
*
*
118
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist starkresigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung.
Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren dennotwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe).
Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken,sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken.
10.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
119
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Personen mit Führungsverantwortungaus Studie „New Work“
Anziehung
Ablehnung
(in Führungsverantwortung, n = 60)
einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften
120
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit
IdealIdeal
Anforderungen derArbeitswelt in Zukunft
Anforderungen derArbeitswelt in Zukunft
Wunsch
Anforderungen der Arbeitwelt heute
Anforderungen der Arbeitwelt heute
Arbeitsrealität inDeutschland heute
Arbeitsrealität inDeutschland heute
Wirklichkeit
(in Führungsverantwortung, n = 60)
121
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit
IdealIdeal Wunsch
Arbeitsrealität inDeutschland heute
Arbeitsrealität inDeutschland heute
Wirklichkeit
(in Führungsverantwortung, n = 60)
Wohin geht die ReiseTreiber des Wandels ? Anforderungen der
Arbeitswelt in ZukunftAnforderungen der
Arbeitswelt in Zukunft
122
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
heute morgengestern
1
Nähe
zu
Anfo
rder
unge
n de
r Arb
eitsw
elt
-1
Anforderungen der Arbeitswelt StudieNew Work
Führungsfunktion( n = 60)
Netzwerk-Organisation
Netzwerk-Organisation
Selbst-organisation
Selbst-organisation
Soz. Netzwerke(z.B. XING)
Soz. Netzwerke(z.B. XING)
Linienhierarchie
Linienhierarchie
Steuerung
Steuerung
123
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Großraumbüro
1
-1
Großraumbüro
Einzelbüro
Einzelbüro
heute morgengestern
Nähe
zu
Anfo
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Anforderungen der Arbeitswelt StudieNew Work
Führungsfunktion( n = 60)
Co-Working Space
Co-Working Space
Home Office
Home Office
Virtuelle Teamarbeit
Virtuelle Teamarbeit
124
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“.
Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen mit Führungsverantwortung nur noch kritischer gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land geworden (gestiegener „sense of urgency“).
Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet.Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken.
11.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
125
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
gut
schlechtgut schlecht
Systemoptimierung (16%)
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
(84%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
gleic
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it Zu
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140 Mitarbeiter
Mittelwert derMitarbeiter
Mittelwert derFührungskräfte
New WorkSept. 2014:
126
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
5%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
intuitivgeseheneNotwendigkeitfür einenParadigmen-wechsel in Deutschlandin % überder Zeit
8077
93
Finanzkrise
Multiperspektiven-Studie
8488 INQA
Entwicklung des Sense of Urgency
Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !
127
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Netzwerkintelligenz
Publikationen im September 2014
individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung
128
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
-1,0
Nähe
zum
per
sönl
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Idea
l
1,0
(n = 646) (n = 554)
Alle Interviewpartnerprognostizieren einenParadigmenwechselvon Linienhierarchiezu kooperativerNetzwerkdynamik(Liquid Work).
Dilemma:Gewinner / Verliererdes Wandels
Alle nextpractice-Studien(n = 1200)
Arbeitswelt heute
Arbeitswelt morgen
Linienhierarchie
Kooperation
Wettbewerb
Resignation Optimismus
54 %
46 %
Arbeitswelt heute
Arbeitswelt morgenKooperation
Wettbewerb
Linienhierarchie
Netzwerk-Organisation
Alle Führungskräfte und Mitarbeiter
Netzwerk-Organisation
129
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Wirklichkeit
Wunsch IdealIdeal
Arbeitsweltder ZukunftArbeitsweltder Zukunft
Arbeitsweltheute
ArbeitsweltheuteArbeitswelt
gesternArbeitswelt
gestern
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner ohne Animationen
130
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Autonomiemehr Flexibilitätmehr Innovationskraftmehr Selbstbestimmung(Fokus auf Individuum)
SolidaritätWerteorientierung
InteressensausgleichVerteilungsgerechtigkeit(Fokus auf Gesellschaft)
Stabilität Effizienz
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner ohne Animationen
131
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig.
Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel derInterviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur gemeinsam gelöst werden:
In welcher Gesellschaft wollen wir leben ?
12.
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:
132
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“
133
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL
MBA-Award
MUWIT-Award
Innovationspreis
Teaching Award
Finalist 2005
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