© 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen...

of 54 /54
© 2002 Mag. Hessel 1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen Führungsprozess / Planung • Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung • BSC • Entscheidung • Entscheidungsmodelle

Embed Size (px)

Transcript of © 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen...

  • Folie 1
  • 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Fhrungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen Fhrungsprozess / Planung Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle
  • Folie 2
  • 2002 Mag. Hessel2 Fhrungsprozess / Zielsetzung Fhren ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung
  • Folie 3
  • 2002 Mag. Hessel3 Allgemeine Beziehungen von Zielen Komplementre Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 fhrt zur Erhhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele ) Indifferente Ziele Das Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einflu auf die Erfllung von Ziel 2 konkurrierende Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 fhrt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schliet sie die Erfllung von Ziel 2 aus
  • Folie 4
  • 2002 Mag. Hessel4 Zielbeziehungen Zielkomplementaritt Z1 Die Frderung von Ziel 1 fhrt auch zur Erhhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 Beispiel: Eine Kostensenkung im Produktions- bereich fhrt zur Gewinnerhhung (bei gleichen Umstzen); oder mglichst hohe Wirtschaftlichkeit und maximaler Gewinn. Z 2 100% 0% A B
  • Folie 5
  • 2002 Mag. Hessel5 Zielbeziehungen Zielkonkurrenz Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 geht zu Lasten von Ziel 2 Beispiel: Kostensenkung konkurriert mit dem Ziel der Lohnerhhung; oder grtmglicher Gewinn und grtmgliche Sicherheit. A B 0% 100%
  • Folie 6
  • 2002 Mag. Hessel6 Zielbeziehungen Antinomistisch Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 schliet Realisation von Ziel 2 aus Beispiel: Erhhung der Ausbringungsmenge einer Maschine Reduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine A B 0% 100%
  • Folie 7
  • 2002 Mag. Hessel7 Zielbeziehungen Zielindifferenz Z1 Z2 Die Erfllung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfllung eines anderen Zieles Beispiel: Reduzierung der Luftverschmutzung und Verbesserung des Kantinenessens; oder Senkung der Verwaltungskosten und Verbesserung des Betriebsklimas in der Produktion 0% 100% A B C
  • Folie 8
  • 2002 Mag. Hessel8 Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption Leistungsziele ErfolgszieleFinanzziele Art und Struktur des Produktions- Programms Absatzmengen Marktanteile Produktqualitten Standorte und Absatzwege Umsatzvolumen Umsatzstruktur Wertschpfung Rentabilitt und Dividenden Zahlungsfhigkeit Struktur der Liquidittsreserven Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms
  • Folie 9
  • 2002 Mag. Hessel9 Spezielle Zielbeziehungen Eigenkapitalrentabilitt Gewinn * 100 Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilitt (Gewinn+ FK-Zinsen) * 100 Eigenkapital+Fremdkapital Produktivitt Ist-Einstzmenge Soll-Einsatzmenge Kapitalrentabilitt Gewinn * 100 Kapital Eigenkapital konstant Gesamtkapital konstant Bewertung Umsatz Gewinn Kapitalgewinn Wirtschaftlichkeit Ist-Einsatzwerte Soll-Einsatzwerte Return on Investment RoI = Umsatzrentabilitt (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K ) x
  • Folie 10
  • 2002 Mag. Hessel10 Anforderungen an ein Zielsystem Zielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werden Anforderungen an ein Zielsystem: Realistik Operationalitt Ordnung Konsistenz Aktualitt Vollstndigkeit Durchsetzbarkeit Organisations- kongruenz Verstndlichkeit Prfbarkeit Verwirklichung mit verfgbaren Mitteln mglich Zieldimensionen sind bestimmt Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie) Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte) Zeitnhe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf Alle wichtigen Ziele sind enthalten Akzeptanz durch ausfhrenden Stellen Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabentrgern kein Widerspruch zum Organisationssystem Transparenz und bersichtlichkeit Beurteilbarkeit der Zielerreichung
  • Folie 11
  • 2002 Mag. Hessel11 Anforderungen an Ziele 1)Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfgbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden knnen 2)Operationalitt: Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausma, Zeitbezug und Zustndigkeit mglichst exakt definiert werden 3)Ordnung: Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden
  • Folie 12
  • 2002 Mag. Hessel12 Anforderungen an Ziele 4)Konsistenz: Ziele sollen mglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschliet) 5)Aktualitt: Das Zielsystem sollte keine berholten Ziele enthalten 6)Vollstndigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen
  • Folie 13
  • 2002 Mag. Hessel13 Anforderungen an Ziele 7)Durchsetzbarkeit: Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den fr die Zielerreichung Zustndigen auch akzeptiert werden knnen 8)Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondere den Aufgabentrgern eindeutig zugeordnet werden knnen und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoen 9)Transparenz und berprfbarkeit: Das Zielsystem sollte bersichtlich, verstndlich und berprfbar sein
  • Folie 14
  • 2002 Mag. Hessel14 Stufen der Zielplanung Zielsuche kreativer Prozess Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen Zielanalyse und Zielordnung Identifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie Prfung der Realisierbarkeit Erreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm Zielentscheidung (-Selektion) Zielformulierung, verbindliche Festlegung Durchsetzung der Ziele Bekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausfhrenden Zielberwachung achten auf nderungen im Umfeld und bei Prmissen Korrektur der Ziele
  • Folie 15
  • 2002 Mag. Hessel15 Zielfindung Wo stehen wir? Was hat sich gendert? Was wollen / mssen wir ndern? Wo wollen wir hin?
  • Folie 16
  • 2002 Mag. Hessel16 Um was geht es? (Welche Strken sollen ausgebaut, welche Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden) Warum ist dieses Thema fr mich / fr uns so wichtig? Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden? (Hauptziel steht im Vordergrund) berlegungen zur Zielfindung
  • Folie 17
  • 2002 Mag. Hessel17 berlegungen zur Zielfindung Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele) zu erreichen ? (Schritt fr Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?) Eigener Beitrag / Persnliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ? Was bringe ich mit ein ? Feedback: Wer berwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Mastab zur Zielerreichung ? Prioritt: A, B, C..
  • Folie 18
  • 2002 Mag. Hessel18 Zielentwicklungsprozess Unternehmensziele / Unternehmensleitung konomische, soziale, kologische Grundstze Strategische Ziele / Top Management Unternehmensvision, -leitbild, Strategien leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, fhrungsbezogene Strategien Gesamtziele konkretisiert, Zielbndel Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich
  • Folie 19
  • 2002 Mag. Hessel19 Fhrungsprozess / Planung Fhren ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung
  • Folie 20
  • 2002 Mag. Hessel20 Planung Wie definieren Sie Planung? Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach? Wie sieht der Planungsprozess aus? Gruppenarbeit Zeit ca. 15 Min.
  • Folie 21
  • 2002 Mag. Hessel21 Planung Planung ist die gegenwrtige gedankliche Vorwegnahme zuknftigen wirtschaftlichen Handelns. Sie dient der systematischen Entscheidungs- vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens Erarbeiten von mehreren Handlungsmglichkeiten zur Realisierung der Ziele. Abbildung von komplexen Zusammenhngen
  • Folie 22
  • 2002 Mag. Hessel22 Das Problem der Planung besteht in der Ungewissheit, der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. geringen Vorhersehbarkeit von Ereignissen. Planung
  • Folie 23
  • 2002 Mag. Hessel23 Planung Der Planung liegt die Prognose zugrunde ber mglichst objektive, systematische, logisch begrndbare, wahrscheinliche, zuknftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustnde, Verhaltensweisen.
  • Folie 24
  • 2002 Mag. Hessel24 Planungsprinzipien Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Manahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten Buttom-up-Prinzip progressives Zusammenfassen von Teilplnen von unten nach oben
  • Folie 25
  • 2002 Mag. Hessel25 Planungsprinzipien Gegenstromverfahren Mischform, top down und bottom up kombiniert, Vorschlge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengefhrt. Basis Rahmenplanung, vorlufige Teilplne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination
  • Folie 26
  • 2002 Mag. Hessel26 Planungsprozess 1 Bestandsaufnahme der IST-Situation gesamt und partiell Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgren Klren und Definition des genauen Problem-Inhaltes Entscheidungsinformationen strukturieren Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)
  • Folie 27
  • 2002 Mag. Hessel27 Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter Erkennen und Erfassen von Zusammenhngen Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hngen sie zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lsen sie aus Bewertung der Situation Lsungsmglichkeiten suchen Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen Aktionsprogramme erarbeiten Planungsprozess 2
  • Folie 28
  • 2002 Mag. Hessel28 Fhrungsmodell 7S-Konzept Strategie Struktur Systeme Stamm- personal Stil Spezial- kenntnisse Selbst- verstndnis
  • Folie 29
  • 2002 Mag. Hessel29 7 S Modell Superordinate Goals/Selbstverstndnis Harte Faktoren Strategie Struktur Systeme Weiche Faktoren Skills/Spezialkenntnisse Staff/Stammpersonal Style/Stil
  • Folie 30
  • 2002 Mag. Hessel30 Strategie Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele Manahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele
  • Folie 31
  • 2002 Mag. Hessel31 Struktur Aufbauorganisation, Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten
  • Folie 32
  • 2002 Mag. Hessel32 System Ablauf von Entscheidungsprozessen, Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme, routinemige Prozesse, informale Ablufe Verbindung innerer und uerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld
  • Folie 33
  • 2002 Mag. Hessel33 Beispiel eines Planungsprozesses Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan Kapazittsplan, Zerlegung des Absatzplanes Investitionsplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmanahmen Personalplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmanahmen Ergebnisplan Finanzierungsplan Kreditrckzahlungen Finanzplan Ermittlung der bentigten bzw. berschssigen Finanzierungsmittel Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL Kostenplan Rationalisierungsmanahmen
  • Folie 34
  • 2002 Mag. Hessel34 Analyseinstrumente 1 Strken-Schwchen-Analyse SWOT Analyse Strength Weakness Opportunity Threat
  • Folie 35
  • 2002 Mag. Hessel35 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Strken-Schwchen-Profile
  • Folie 36
  • 2002 Mag. Hessel36 SWOT-Analyse Strken Schwchen Chancen Risken
  • Folie 37
  • 2002 Mag. Hessel37 Beispiel SWOT Analyse Sie sind im Management eines der fhrenden Telekom-Unternehmen sterreichs. Fhren Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch. Dokumentieren Sie Ihre berlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mgliche Manahmen zur Zielerreichung!
  • Folie 38
  • 2002 Mag. Hessel38 Analyseinstrumente 2 Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf Verbesserungsmglichkeiten z.B.: Leistungsbereich Material, Anlagen, Produktqualitt, Logistik Personalbereich MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, Fehlzeiten, Fluktuation Finanzbereich Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik
  • Folie 39
  • 2002 Mag. Hessel39 Analyseinstrumente 2 Strategische Lcke (Gap) Zielwert Planungshorizont Gegenwart Gap-Analyse/Lckenanalyse sie bewertet die strategische Lcke aus der Gegenberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschft) und der (2) gewnschten Soll-Umsatzkurve (2) Entwicklungslinie, die die gewnschte optimistische Geschftsentwicklung abbildet (1) Linie des Basisgeschfts, wenn keine Vernderungen geplant werden IST SOLL
  • Folie 40
  • 2002 Mag. Hessel40 Analyseinstrumente 3 Portfolio-Analyse zur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens niedrig hoch Relativer Marktanteil Markt- wachstum NachwuchsSpitzen ProblemVerkauf hoch ? Question mark Stars Poor dogs Cash cows niedrig
  • Folie 41
  • 2002 Mag. Hessel41 Wertkettenanalyse zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition Unternehmen mssen in der Lage sein, die fr die Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgnstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz Mastab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind fr eine bestimmte Problemlsung Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden Analyseinstrumente 4
  • Folie 42
  • 2002 Mag. Hessel42 Wertketten-Analyse Lieferanten Unternehmen Vertriebskanle Abnehmer
  • Folie 43
  • 2002 Mag. Hessel43 Wertschpfungskette (nach Porter) Eingangs- logistik Opera- tionen Pro- duktion Vertrieb Marketing Ausgangs- logistik Kunden- dienst Service Gewinn- spanne Unternehmensfhrung( Planung und Kontrolle) Organisation und Personalwirtschaft Informationswirtschaft Kapital und Finanzwirtschaft Innovationswirtschaft F&E Beschaffung Untersttzende, sekundre Aktivitten Primre Aktivitten Marketing Management Werbung Verkaufs- Verwaltung Auendienst Public Relations Verkaufs- frderung
  • Folie 44
  • 2002 Mag. Hessel44 Analyseinstrumente 5 Kennzahlenanalyse z.B. RoI - Return on Investment RoI G/GK Umsatz rendite G/U Kapital umschlag U/GK x = = = Umsatz Gewinn : Aufwand Ertrag - = Kapital Umsatz : Umlauf Vermgen Anlage Vermgen = + = + + + + + + + + + = = = EK Quote EK/GK : EK Renta- bilitt G/EK = Kosten- u. Erlsoptimierung Senkung der Kapitalbindung Wachstums/Ertragsorientierung
  • Folie 45
  • 2002 Mag. Hessel45 Return on Investment
  • Folie 46
  • 2002 Mag. Hessel46 Produktlebenszyklus EinfhrungWachstumReifeSttigung ? Stars Cash cows Poor dogs
  • Folie 47
  • 2002 Mag. Hessel47 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus
  • Folie 48
  • 2002 Mag. Hessel48 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgefhrt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ErfolgswirtschaftLeistungswirtschaftFinanzwirtschaft Ertragsplan Erfolgsplan KostenplanFertigungsplan MarketingplanEinnahmenplan Materialwirt schaftsplan Personalplan Ausgabenplan Finanzplan Investitionsplan Vertriebsplan
  • Folie 49
  • 2002 Mag. Hessel49 Strategische Planung - Vorgehen Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse GAP-Analyse Strategiewahl, Kontrollgren Chancen und Risiken Strken und Schwchen SWOT Analyse Portfolio-Analyse Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Strategische Zielsetzung zuknftige Erfolgspotentiale
  • Folie 50
  • 2002 Mag. Hessel50 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren Generelle Umweltanalyse konomische Entwicklung Technologische Entwicklung Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Neue Wettbewerber Substitution durch neue Produkte Unternehmens- analyse Wettbewerber- analyse Rivalitt der Wettbewerber Strategische Erfolgsanalyse
  • Folie 51
  • 2002 Mag. Hessel51 Branchenstrukturanalyse Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Bedrohung durch neue Wettbewerber Bedrohung durch Substitute Rivalitt der Wettbewerber
  • Folie 52
  • 2002 Mag. Hessel52 a1 Produkt/Markt-Positionierung teuer gnstig premium customized standard Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl 2a 2b 3a 3b 1a 1b 1c c a b
  • Folie 53
  • 2002 Mag. Hessel53 Portfolio Wettbewerb Marktattraktivitt Marktgre Marktwachstum Branchenrentabilitt Wettbewerbsintensitt Innovationspotenzial Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil hoch nieder Star ? cashcows Poor dogs
  • Folie 54
  • 2002 Mag. Hessel54 Wettbewerbsstrategien DifferenzierungKostenfhrerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenfhrung Einzigartigkeit USPKostenvorsprung Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschrnkung auf ein Segment