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Bedeutung des Themas - The Wind of ChangeDigitalisierung und Vernetzung verändern Arbeit auf dramatische Weise

Digitale Transformation

Industrie 4.0

Internet ofServices


Megatrends als Treiber des WandelsAlles wird dynamischer, volatiler und verändert sich in enormem Tempo

Herausforderungen: Diversity Individualisierung Work-Life-Integration Gesundes Leben Fachkräftemangel

DemografischerWandel

Herausforderungen: Hyperkonnektivität IT-Sicherheit und Standards Digitalkompetenz Neue Jobprofile MMI/MRK, VR-/AR-Systeme

Digitale Transformation

Herausforderungen: Internationalisierung Veränderte Absatzmärkte Verteilte Wertschöpfung Konkurrierende Interessen Migrationsströme

Globalisierung/Glokalisierung


Hightech-Themen 2017 aus Sicht der IKT-BrancheKI als Aufsteiger zum Vorjahr – Digitale Plattformen auf Anhieb in den Top 10

67%IT-Sicherheit

Cloud Computing

Internet of Things

Industrie 4.0

Big Data

Digitale Plattformen

Mobile Computing

Enterprise Content Mgt.

Künstliche Intelligenz

Digital Health

60%

55%

50%

41%

32%

31%

28%

21%

21%Quelle: Bitkom-Branchenbarometer, 2/2017

2017: neu in der Auswahl

2016: Platz 23

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Führung

Beschäftigung

Organisation

Arbeitsziel

Arbeitstätigkeiten

Arbeitsmittel

Arbeitsort-und -zeit

Qualifizierung

New Work /Arbeiten 4.0

MenschGesundheit

Strategiefelder die Gestaltung von Arbeit im Kontext der digitalen Transformation hin zu einer Wirtschaft 4.0

Mensch-Roboter-Kollaboration

Inhaltliche und zeitliche Flexibilität

Agile und flexible Kapazitätssteuerung

On-the-job

Mobiles und vernetztes Arbeiten

Diversity Gesellschaft

Individualisierbarer Arbeitsplatz

Flexible Beschäftigungsformen

Mobile Devices


Auswirkungen auf die BeschäftigungDie digitale Transformation produziert Gewinner und Verlierer

Wahrscheinlichkeit, dass Jobs innerhalb von 20 Jahren durch Maschinen ersetzt werden.

Quelle: C. Frey and M. Osborne: »The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?«;Technology Review, Economist, 1/2014; WirtschaftsWoche, Nr. 5, 26. Januar 2015

»Die Nachfrage nach hochqualifizierten Beschäftigten steigt. Andererseits fallen viele einfache Tätigkeiten weg.«Prognose: Verlust von bis zu 60.000 Jobs und Umschichtung von Arbeitsplätzen, d.h. nahezu keine Veränderung der Gesamtbeschäftigung Verlust von ca. 490.000 »einfacheren« Jobs Entstehung von ca. 430.000 neuen Stellen

Was Automaten schonheute erledigen können: Bei 60 Prozent aller Berufe können mindestens 30 Prozent der anfallendenTätigkeiten ersetzt werden. Quelle: Meffert + Meffert: »Eins oder Null –Wie Sie Ihr Unternehmen mit Digital @ Scalein die digitale Zukunft führen; McKinsey Global Institute, 2017

100%

50%

100%50%0%

10% aller Berufe sind zu 90% automatisierbar

Anzahl der Berufe

87% aller Berufe sind zu mehr als 10%

automatisierbar

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Beispiel: Automatisierung von WissensarbeitRobotereinsatz rechnet sich – insbesondere »unsichtbar« als Algorithmus

Die Arbeit, die bis Januar 2017 von 34 gut ausgebildeten Büroarbeitskräften

in der Abteilung Schadensbemessung erledigt wurde, hat jetzt

ein Roboter übernommen!

Anschaffungskosten:1,6 Mio. EUR

Wartungskosten (p.a.):

121.000 EUR

Personalkosten(p.a.):

1,04 Mio.US$

Automatisierungskosten pro Arbeitsplatz:47.000 EUR

Amortisierung der Investition nach:1,5 Jahren

=


Was Expertensysteme heute leisten können


Quelle: Vortrag von Martin Holler Giese und Partner, am IAO 2016

Auch bei Juristen wird sich eine Menge verändern


Ziel: Dispositive Flexibilisierung

Volatilität der Märkte

Anpassung an Nachfrage

Optimierter Ressourceneinsatz

Differenzierung Kundenanforderungen

Work-Life-Balance

Familie und Pflege Soziale AktivitätenLebensqualitätGesundheit

Ziel: Private Flexibilisierung

Treiber Arbeitnehmer

Treiber Arbeitgeber

Enabler Technik Werteveränderung Demografie & Diversity

IT-Technologie &CPS/Industrie 4.0

Flexibilisierung und Selbstoptimierung

Arbeitsmarkt

© buchachon, fotomek, lassedesignen - Fotolia.com

Treiber für neue ArbeitsformenIndividuelle und unternehmerische Interessen


Welche Arbeitsformen werden umgesetzt?Aktueller Trend aus 10 deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

»Welche Formen flexibler Arbeit werden heute schon in Ihrem Verantwortungs-bereich durch Ihre Mitarbeiter (…) praktiziert?«

Antworten:

Platz1

Platz2

Platz3

Platz5

Platz4

48%

50%

51%

43%

24%

13%

18%

19%

31%

52%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bedarfsorientierter Einsatz von freiberuflichenMitarbeitern, Werkvertragsnehmer oder

Leiharbeiter

Projektbezogene Teamzuordnung

Fallweise mobile Arbeit / Remote Work

Teilzeitmodell / -modelle

Gleitzeitmodell

Ja, machen wir, für bestimmte Mitarbeiter

Ja, machen wir, prinzipiell für alle Mitarbeiter

Zeitliche Flexibilisierungsformen wie Teilzeit und Gleitzeit werden massiv von ortsbezogenen Flexibilisierungsformen ergänzt und erweitert.

Quelle: Führungsstudie IAO Bertelsmann-Stiftung, Befragung von 2500 Führungskräften in 10 deutschen Unternehmen


Starke Abnahme Keine Wirkung Starke Zunahme

»Welche Veränderungen stellen Sie bei den Mitarbeitern (…) fest, …?«

Arbeitszufriedenheit

Arbeitgeberattraktivität, Loyalität zur Organisation

Hilfsbereitschaft unter Kollegen

Gewissenhaftigkeit, Disziplin, Einhaltung von Standards

Arbeitsqualität

Eigeninitiative

Motivation

Informelle Kontakte untereinander

Regelmäßige Kommunikation im Team

Gute Verarbeitung von Rückschlägen / Stresssituationen

Individuelle Leistung

Bereitschaft, Wissen zu teilen

Zusammenhalt des Teams

Serviceorientierung in Bezug auf interne und externe Kunden

Klarheit in der Aufgabenverteilung

Überwiegend positive Bilanz – mit deutlichen Spreizungen in den Bereichen Teamzusammenhalt, informelle Kontakte und Kommunikation!

Erlebte Wirkung örtlicher Flexibilisierung Positive Faktoren


Erlebte Wirkung örtlicher FlexibilisierungNegative Faktoren


Krankenstand

Ungleiche Verteilung von Arbeitsspitzen

Unterschiedliche Kenntnisse und Informationsstände

Zeitliche Belastung der Mitarbeiter

Aufwand zur Arbeitsorganisation


»Welche Wirkung haben flexible Arbeitsformen auf Ihre eigene Arbeit?«

Aufwand für die Kommunikation mit den Mitarbeitern

Arbeitsvolumen insgesamt

Koordinations- / Planungsaufwand

Aufwand zum Erhalt der IT- und Medienkompetenz

Aufwand für die Überprüfung von Vereinbarungen

Dauer von Entscheidungsprozessen

Aufwand für Moderation / Konfliktmanagement

Vor allem für Führungskräfte bedeuten flexible Arbeitsformen deutlich mehr Aufwändefür Kommunikation, Koordination, Abstimmung und Entscheidung!

»Welche Veränderungen stellen Sie bei den Mitarbeitern (…) fest, …?«


Welche Gegenkräfte wirken?Die Zentrifugalkräfte sind stark

• Die soziale Kontrolle im gemeinsamen Raum entfällt

• Mitarbeiter wollen gesehen werden – und streben gleichzeitig nach individueller Freiheit

• Die Generation der Digital Natives ist hoch „betreuungsbedürftig“

• Die Kommunikation über technische Medien erzeugt Aufwand – der gerne gemieden wird

• Lokale Bindungen und Kontakte sind eine starke Konkurrenz zu virtuellen Führungsbeziehungen

• Flexibilisierung wird allzuoft mit der Abwesenheit von Regeln gleichgesetzt. Das Gegenteil ist der Fall

„Die Disziplin gibt mir die größte Freiheit“ (Nurejew)


Wie umsetzen? Erfolgreiche Realisierung flexibler Arbeit

Sichere, eindeutige und einladende Regelung / Absicherungder Arbeitsform durch GBV etc.

Doppelte Freiwilligkeit

Funktionale, stabile und gut eingeführte IT-Unterstützung

Vertrauensorientierten Führungskultur und einer wertschätzenden Grundhaltung gegenüber den Mitarbeitern

Flexibilisierung von Arbeit bedeutet ein Geben und Nehmen und setzt ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit des einzelnen, sowie die gemeinsame Verantwortungsübernahme voraus.


Flexibles Arbeiten – ein hochaktuelles ThemaVon der Telearbeit zum Mobile Office: Diskussion über Arbeitszeitregelungen


© sepy - Fotolia.com

Mobiles Arbeiten bei der Daimler AGMaximale Beteiligung für eine optimale neue Regelung

Befragen

Diskutieren

Regeln

33.461 individuelle Statements

in der deutschlandweiten Online-Befragung

37 Moderierte Workshops

in den deutschen Standorten

1 Gesamtbetriebsvereinbarung

für alle Beschäftigten

Zielsetzung: Neue zukunftsorientierte GBV zu mobilem Arbeiten

Besonderheit: Wissenschaftlich begleiteter deutschlandweiter und umfassender Beteiligungsprozess als Basis

Beteiligte:


Kein Trend ohne Gegentrend - Wünsche der Generation Z

Erledigen s ich damit alle Konzepte der Work-Life-Balance?

„Bei den Vertretern der Generation Z, ja. Nehmen wir die Modelle zur flexiblen Arbeitszeit: Vertreter der Generation Z halten davon wenig. Sie gestalten ihr Leben wieder streng nach der Uhr: Um 17 Uhr beginnt die Freizeit, dann wird der Hebel umgelegt. Die Generation Z begreift, dass die so genannten Angebote zur Work-Life-Balance in Wirklichkeit deutliche Aufforderungen waren, flexibel zu sein und rund um die Uhr für das Unternehmen mitzudenken. Sie hat erkannt, dass es sich hier eher um ein Work-Life-Blendwerk handelte – und nun zielt sie auf eine Work-Life-Trennung“.

Prof. Scholz, Universität Saarbrücken

http://www.karrierefuehrer.de/work-life-balance

http://www.karrierefuehrer.de/work-life-balance


Implikationen neuer Arbeitsformen für die Führung

Vernetzung mit anderen

Management von Offenheit und Interaktion

Projektorientierung/Management von Temporabilität

Management vonBeteiligung/Teilhabe

Management von Diversity

Flexibilisierung undVirtualisierung

Direkte Führung über Distanz

Management vonCI und Zusammen-gehörigkeit

Management von Flexibilisierung undEntgrenzung

Wissensarbeit alszentrale Tätigkeit

Balance von Orien-tierung, Ergebnis-orientierungund Anleitung

Führung von Experten

Coaching statt disziplinarische Führung

Entwicklungspart-nerschaft


Herausforderung Veränderungsfähigkeit ..weil die Halbwertszeit der Zielsituation immer kürzer wird..

Zukunft

gemeinsamentwickeln

Beteiligung & Plattformen

organisieren

Führungs-arbeit

verändern –Digital Leadership

Die Organisation

beweglich halten

Kultur aktiv

gestalten

Signale aufspüren

und analysieren


Competence Center Business Performance

Management

Geschäftsfeld Unternehmensentwicklung und

Arbeitsgestaltung

Nobelstraße 12 | 70569 Stuttgart

www.iao.fraunhofer.de

www.grenzenlosearbeitswelt.de

Dr. Josephine Hofmann Leitung der Abteilung

Telefon +49 711 970-2095

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