© Friedag 20131 Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung Zukunft...
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© Friedag 2013 1
Mit der Balanced Scorecard als Teil der strategischen Unternehmensführung
Zukunft gestalten?
© Friedag 2013 2
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
© Friedag 2013 3
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Begleitung der Strategieumsetzung
Internationaler Controller Verein eV Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,Donau Universität Krems (A)
Hobbies: Neues entdecken auf Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.comwww.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag 2013 4
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 20022001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011
2009
2000, 2002, 2004, 2012
01 Einführung / Vorstellung
© Friedag 2013 5
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Vorstellung / Einführung 02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit
© Friedag 2013 6
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele
Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung
© Friedag 2013 7
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit
Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung
© Friedag 2013 8
Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung
© Friedag 2013 9
Gibt die BSC einem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung
© Friedag 2013 10
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit
© Friedag 2013 11
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013
Zu beantwortende strategischen Fragen
12
1. Geschäftsidee
3. Orientierung
2. Geschäftsmodell
4. Konkretisierung
6. mifri. Planung
7. Budget / Liquidität
5. Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013
“unendlich“
1 – 7 Jahre
7 – 15 Jahre
lfd. Jahr
1. Geschäftsidee 2. Geschäftsmodell
4. Konkretisierung3. Orientierung
7. laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
5. Balanced Scorecard
6. mittelfristige Planung
Strategisches HausBerichts-Scorecard
StrategischeProjekte
Balanceder Ziele
TragendeIdee
Strategie-Entwick-
lung
Strategie-Umset-zung
Strategie-Nutzung
Zeitliche Dimensionen
1302 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013
1. Geschäftsidee
14
Werte (Identifikation)
Vision (grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 15
Lern-BeispielUnternehmen:
.WerteVisionMission
. EinzigartigkeitKernkompetenzKundenbedürfnisZielperson
.UPO 1UPO 2
Kantine / Mensa
Geschäftsidee
2. Geschäftsmodell
3. Orientierung 2020
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 16
2. das Geschäftsmodell
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wirdazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?
Passen diese Kunden zu uns?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 17
Lern-BeispielUnternehmen:
.WerteVisionMission
. EinzigartigkeitKernkompetenzKundenbedürfnisZielperson
.UPO 1UPO 2
Kantine / Mensa
Geschäftsidee
2. Geschäftsmodell
3. Orientierung 2020
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013
3. Orientierung des Geschäfts
18
Frage (strategische
Heraus-forderung)
Antwort(strategische Handlungs-Vorgaben)
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?
Welches Kern-Problem
müssen wir dazu lösen?
Wie wollen wir das
Kern-Problem lösen?
UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 19
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
…
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 20
Erarbeitung der strategischen Herausforderung des Unternehmens
1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ?
2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?
Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?
3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee
und UPO ?
Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?
Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 21
Lern-BeispielUnternehmen:
.WerteVisionMission
. EinzigartigkeitKernkompetenzKundenbedürfnisZielperson
.UPO 1UPO 2
Kantine / Mensa
Geschäftsidee
2. Geschäftsmodell
3. Orientierung 2020
02 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 22
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
© Friedag 2013
4. Konkretisierung der UPO
2302 Strategie erarbeiten
© Friedag 2013 24
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit
© Friedag 2013 25
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und
konsequent zu verantworten?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
objektiv:Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
© Friedag 2013 26
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
5. Strategie-Umsetzung mit der BSC
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 27
I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?
Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild)
Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl)
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 28
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Strategischer Zeitraum
Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab
z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre
Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 29
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 30
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 31
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 32
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
Was ist zu tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
II. Strategische Koordinaten entwickelna) Strategische Themen
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 33
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das
Interesse der Stakeholder für unser
Leitziel?
II. Strategische Koordinaten entwickeln b) Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 34
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
35
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Das strategische Haus
03 Strategie umsetzen
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?© Friedag 2013
© Friedag 2013 36
Ein erstes Praxisbeispiel
entwicklungsorientiertes UnternehmenStrategische Problemstellung:viele kleine Geschäftsbereiche ohne inhaltlichen ZusammenhangKein gemeinsames Marketing zersplitterter VertriebKeine Wirkung am Markt
© Friedag 2013 37
Ein erstes Praxisbeispiel
© Friedag 2013 38
Ein zweites Praxisbeispiel
Mittelständischer metallverarbeitender ZuliefererStrategische Problemstellung:MitarbeiterqualifikationMithalten mit technologischer EntwicklungGemeinschaftsgefühl
© Friedag 2013 39
Ein zweites Praxisbeispiel
Orientierung bis 2014 Gesamtverantwortlich: NN
Ziel Qualifikationsgrad erhöhenKunden-Beziehungs-Management
(CRM)als Technologie-Führer erkannt
werden
strategisches ThemaPersonal-Entwicklung (PE)
Personal-Entwicklungs-KonzeptKundenwünsche erfassen Kompetenz-Zentrum
KennzahlAnteil Mitarbeiter mit Personal-
Entwicklungs-PlanTelefon-Wartezeit Anzahl Interessenten-Anfragen
Entwicklungsgebiet
Qualität der Partner
Geschäftspartner
Anzahl A-Partner
Zugehörigkeits-Gefühl
Mitarbeiter
Anzahl umgesetzte V-V
Technologie-Vorsprung
Forschung / Bildung
Anzahl Veröffentlichungen
Informationsrückfluss / Anzahl der Partner
LeitbildWir sind die XYZ-Familie
LeitzielEntwicklung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zu Partnern
Kennzahl:
strategische Projekte:
Know How Transfer
CRM - PRM Kundenorientierung
Technologie-Führung
V+V / KVP
Geschäfts-Partner PR
Personal-Entwicklung
© Friedag 2013 40
Lern-BeispielUnternehmen:
5. Balanced Scorecard
.LeitzielLeitbildLeitkennzahl
.strateg. Thema 1strateg. Thema 2Entwickl.gebiet 1Entwickl.gebiet 2Entwickl.gebiet 3Entwickl.gebiet 4
Kantine / Mensa
Zeitraum 2013 - 2014
I. Ziele
II. strategische Koordinaten
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 41
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."
___________________
unbekannt
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."
___________________
unbekannt
42
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n) Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
03 Strategie umsetzen
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?© Friedag 2013
03 Strategie umsetzen43
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
sgeb
iete
(Per
spek
tive
n)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?© Friedag 2013
© Friedag 2013 44
So viele ZAK´s
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 45
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl Ziel
AktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahlZiel
AktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielAktionKennzahl
ZielProjekt AKennzahl
ZielProjekt GKennzahl
ZielProjekt BKennzahl
ZielProjekt CKennzahl
ZielProjekt DKennzahl
ZielProjekt EKennzahl
ZielProjekt FKennzahl
IV. Strategische ProjekteE
ntw
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un
gsg
ebie
te(P
ersp
ekti
ven
)
Was ist zu tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 46
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Projektarbeit ist wichtig.
Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen
03 Strategie umsetzen
© Friedag 2013 47
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit
© Friedag 2013 48
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VI. Einordnen der BSC in
den FührungsprozessIII. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
IV. Strategische
Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced
Scorecard
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Strategie-Umsetzung mit der BSC
04 Strategie leben
Strategisches Haus
StrategischeProjekte
© Friedag 2013 49
V. Führen mit der BSC
04 Strategie leben
Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen führen
Geld für Veränderungen erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen auf die Strategie
ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
© Friedag 2013 50
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.
Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
TrainingspunkteImageFans
FanclubsQualifikationMitarbeiter
FortbildungsquoteKontakte
RegionTreffenBonität
InvestorenInnenfinanzkraft
Strategisches HausE
ntw
ickl
un
gsg
ebie
te(P
ersp
ekti
ven
)
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?
04 Strategie leben
© Friedag 2013 51
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
04 Strategie leben
© Friedag 2013 52
Frühindikatoren = Potenzialentwicklung
Spätindikatoren = Potenzialnutzung
Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft
04 Strategie leben
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis
restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.28.08.15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung
AaBbCc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …
Vorstand
FußballvereinVorstand
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum Plan
Ist per 06
Abweichung zum Plan
Erwartung Abweichung zum PlanJahres-
endeJahres-ende
© Friedag 2013 53
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
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ers
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n)
strategisch früh
spät
operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
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strategisch früh
spät
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Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
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QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
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strategisch früh
spät
operativ
Beitrag
Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
04 Strategie leben
© Friedag 2013 54
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten
Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten
VII. Lernprozess organisieren
04 Strategie leben
© Friedag 2013 55
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC für viele Unternehmen sinnvoll ?
04 Strategie leben
© Friedag 2013 56
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
© Friedag 2013 57
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung02 Strategie entwickeln03 Strategie umsetzen04 Strategie leben05 Fazit
© Friedag 2013 58
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
Strategieumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
05 Fazit
© Friedag 2013 59
Kaplan/Norton
Balanced Scorecardtranslate strategy into action!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,muss mit der Strategie beginnen!
© Friedag 2013 60
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva . Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanungmit z.B.
Balanced Scorecardetc.
Controller als Strategie-Moderator / -Berater
Ergebnisplanungmit z.B.
Deckungsbeitrags-Rechnung etc.
Controller als Mittler zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanungmit z.B.
Free Cash Flow-Rechnung etc.
Controller als Manager der Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie05 Fazit
© Friedag 2013 61
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen
05 Fazit
© Friedag 2013 62
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
© Friedag 2013 63
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
05 Fazit
© Friedag 2013 64
1 Tag
Lust-mach-Workshop
Workshop 1: Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2: Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
1 Tag
1 Tag
3 Tage
1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
3 TageStrategische
Analyse
Strukturierung strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
05 Fazit
© Friedag 2013 65
Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !
05 Fazit
© Friedag 2013 66
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton
balanced scorecard transforms strategy into action
balanced scorecard transforms strategy into action
05 Fazit
© Friedag 2013 67
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
© Friedag 2013 68
2000
Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60
4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
05 Fazit
© Friedag 2013 69
Willkommen Zukunft !