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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance

Seite 1

Analyse der Portfoliokonfiguration> Perspektiven und Steuerungskriterien

2

Herleitung der Konfigurationsstrategie> Einzelfallentscheide> Szenarien von Soll-Konfigurationen> Stossrichtungen von Portfolioveränderungen

3

Umsetzung der Konfigurationsstrategie> Management der Kapitalallokation> Rollen- und Zielvereinbarungen

4

Analyse der strategischen Geschäftseinheiten> Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung

1

Prozessschritte eines aktiven PortfoliomanagementsAbb. 6-1

Müller-Stewens/Brauer 2009


Seite 2

Perspektiven zur Beurteilung der SGEAbb. 6-2

Analyse derstrategischen

Geschäfts-einheiten

Produkt/Markt-Perspektive

Ressourcen-perspektive

Wert-perspektive

Wettbewerbs-perspektive



Seite 3

Produkt/Marktperspektive Wettbewerbsperspektive Ressourcenperspektive Wertperspektive

Einzel-betrach-tung

Gesamt-betrach-tung

BetrachtungderCorporateInitiativen

Zusammen-fassendeBetrachtung

• Relativer Kundennutzen

• Preis/Leistungsverhältnis

• Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz)

• Effizienz der Innovationspipeline

• Weitere strategiebezogene Kriterien des Angebots

• etc.

• Marktvolumen (Umsatz)

• SGE-Wachstum/Marktwachstum

• Marktqualität

• Ressourcenverfügbarkeit

• Umfeldsituation

• Nennung Hauptwettbewerber und interessante Neueintritte

• Wettbewerbsposition (Nr.)

• rel. F&E-, Produktions-, Mitarbei-ter- und Marketingpotenzial

• etc.

• Innenumsatzanteil

• Wissens-/Technologieverwandtschaft

• Kostensynergien

• Umsatzanteil mit gemeinsamen Kunden

• Marktwachstum (CAGR)

• Marktattraktivität

• relativer Marktanteil

• relative Wettbewerbsposition

• Beitrag der SGE zur Umsetzung der Vision und Mission

• Beitrag der SGE zur Erfüllung der Gruppenziele

• Beitrag der SGE zu den Corporate Initiativen

• Relevanz der SGE bezüglich der Corporate-Wettbewerbs-vorteile

• etc.

• EBIT

• RONOA/RORAC/ROCE

• Zielrendite

• Capex

• Kriterien zur sozialen Performance

• etc.

• Kompetenz des Corporate Management zum Treffen strategischer Entscheide für die SGE

• Potenzial für die Schaffung von Mehrwert durch die Corporate-Ebene

• EVA

• (operativer) Free Cashflow

Gegenwärtig vereinbarte Rolle:

Gegenwärtig wahrgenommene Rolle:

Rollenerfüllung:

Zukünftige Rollenvereinbarung:

Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle

Erfüllt Nicht erfüllt

Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle

Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat

Corporate Initiative 1:



Im Budget

Im Budget

Im Budget

Nicht im Budget

Nicht im Budget

Nicht im Budget

Im Zeitplan

Im Zeitplan

Im Zeitplan

Nicht im Zeitplan

Nicht im Zeitplan

Nicht im Zeitplan

Template zur Evaluation einer SGEAbb. 6-3



Seite 4

Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios

Perspektive:

Kernfrage bei der Gesamt-betrachtung

Produkt/Markt Wettbewerb Ressourcen Wert

In welchem Verhältnis stehen Wachstums- und Ertragsstärke?

Steuerungs-kriterium

Portfolio-dimensionen

Verbundenheit Ausgewogenheit StrategischeÄhnlichkeit

FinanzielleErwartungen

Marktwachstum/rel. Marktanteil;Marktattraktivität/rel. Wettbewerbs-position

Geschäfts-verständnis/Synergiepotenzial

Economic ValueAdded/Free Cashflow

Produkt- und Wissens-verwandtschaft;Teilung von Kosten/Gemeinsame Kunden

Wie verwandt ist das Angebot der Geschäfte untereinander?

Was kann das Cor-porate Management zur Wertsteigerung der Geschäfte beitragen?

Was hat das Corporate Management als Wertbeitrag der Geschäfte zu erwarten?

Abb. 6-4



Seite 5Bain & Company

Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise

Gemeinsame Kunden

Teilungvon

Kosten

"One business""One business" mit Potenzialfür Differenzierung oderNischen-Position

Getrennte Geschäfte mitPotenzial zur Kostenführung

Getrennte Geschäfte

GetrennteGeschäftemit Potenzialzum "Bundling"

"Onebusiness"mit PotenzialzurSubstitution

Gering

Hoch

Hoch

Drucker undDruckerpatronen

Elektr. Schachspieleu. Holzschachspiele

Bettbezüge undKopfkissenbezüge

Space Shuttleund Fussbälle

Toilettenpapier und Windeln

Gilette Sensorund Lady Shaver

Kern

Portfoliomanagement nach VerbundenheitskriteriumAbb. 6-5


Seite 6

Ma

rktw

ach

stu

m

überdurch-

schnittlich

unterdurch-

schnittlich

schlechter als die Hauptwettbewerber

besser als die Hauptwettbewerber

Fragezeichen Stars

Arme Hunde Melkkühe

Normstrategie:selektiv vorgehen

Normstrategie:fördern, investieren

Normstrategie:desinvestieren,liquidieren

Normstrategie:Position halten,ernten

Relativer Marktanteil

Portfolio-Matrix (BCG)Abb. 6-6



Seite 7

30

0

(1) Relativer Marktanteil unter 0,33

2% 23%

44%% 31%

Umsatzanteile:

GE relativer Marktanteil (1984)

310,33-5

10

15

20

25

NominalesjährlichesMarktwachstum (1984-1994)

Mobile communications ¹

Lighting (ROW)

Semiconductors

Station TV

Small householdappliances

Natural resources Aerospace

Engineered plastics

Military aircraftengines

Lighting (USA)

Major appliances

Commercial aircraft engines 6.0% Marktwachstum

Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd.

USD Umsatz im Jahr 1984

Portfolio von GE im Jahr 1984

Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

Abb. 6-7


Seite 8

Umsatzanteile:

15

30

8%

11% 29%

GE relativer Marktanteil (1994)

310,33-5

20

25

NominalesjährlichesMarktwachstum(1994-2000)

Silicones

Major appliances

6.0% Marktwachstum

Motors/components

Station TV

Network TV(NBC)

GECS

Industrial gas turbines

Engineeredplastics

Lighting USA

Medicalsystems0

5

10

52%

Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd.

USD Umsatz im Jahr 1984

Portfolio von GE im Jahr 1994

Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

Abb. 6-8



Seite 9

Core

High Technology

Services

No. 1 or No. 2„Fix, Sell or Close“

Portfoliomanagement nach Jack WelchAbb. 6-9



Seite 10Goold/Campbell/Alexander (1994)

Geschäfts-verständnis

(„Feel“): Wie gut versteht

das Corporate Management

das Geschäft?

Synergienpotenzial („Benefit“): Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate

Management einen Mehrwert zu schaffen?

sehr gut

gering hoch

Stammland"Heartland

Businesses"

Ballast"BallastBusinesses"

Fremde"AlienBusinesses"

Wertfalle"Value TrapBusinesses"

"Edge ofHeartland"

Parenting-MatrixAbb. 6-10



Seite 11

EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde

EVA = Economic Value AddedBCG, Linde

Werterodierer

Aktiviere Werttreiber

Wertschaffer

Fortfahren

Wertvernichter

Aktiviere Werttreiber/Beobachten hinsichtlich

Desinvestition

Wertlückenschliesser

Fortfahren/Beschleunigen

0 positiv

Kleiner alsZiel-EVA

negativ

Δ EVA (zum Vorjahr)

Grösser alsZiel-EVA

Ziel-EVA

Abb. 6-11



Seite 12

ROI

Δ EVA

Investmentgrowth

Existingbusinesses

New businesses

Innovativeproducts

Services

Marketgrowth

Price re-alisation

Marketgrowth

Price re-alisation

Share ofsupply

Price re-alisation

Share ofsupply

Price re-alisation

Existingcustomers

New customers

Time-to-market

Share of newbusinesses

Productcomplexity

Customersatisfaction

Customerproductivity

Deliveryreliability

Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5Schritt 1

Baum der Werttreiber bei Linde (I)

Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart

Abb. 6-12


Seite 13

ROI

Margin

Capital turnover

WorkingCapital

Assets

Non-coreassets

Capacityutilization

Stock

Receiv-ables

Structures

Types ofcosts

Price

Quantity

Sales

Costs

Capacityutilization

Managementof receivables

Productcomplexity

Materialcosts

Quality

Scrap

Δ EVA

Investmentgrowth

Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5Schritt 1

Baum der Werttreiber bei Linde (II)

Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart

Abb. 6-13


Seite 14

Free Cashflow

EVAEconomic

ValueAdded

Übergewinn über die

Kapitalkosten

0

0

Typ 1:

Underperformer-Cash-Verzehrer

Watchlist fürDesinvestitionen

Typ 2:

Wertgenerierer-Cash-Verzehrer

Watchlist fürWachstum

Typ 4:

Underperformer-Cash-Lieferanten

Performance-Programm

Typ 3:

Wertgenerierer-Cash-Lieferanten

Wachstum

EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * KapitalkostensatzCashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen AufwendungenFree Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können).

Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen

In Anlehnung an ThyssenKrupp

Abb. 6-14


Seite 15

(1)Werterodierer

(2)Wertschaffer

(3)Wertvernichter

(4)Wertlücken-schliesser

0 positivnegativ

Δ EVA (zum Vorjahr)

Kleiner alsZiel-EVA

Grösser alsZiel-EVA

Ziel-EVA

(1)Werterodierer

(2)Wertschaffer

(3)Wertvernichter

(4)Wertlücken-schliesser

0 positivnegativ

Δ SVA (zum Vorjahr)

Kleiner alsZiel-SVA

Grösser alsZiel-SVA

Ziel-SVA

(A)Sozialer

Wertvernichter

(B)Wertschaffer

(C)Wertschaffer

(D)Sozialer

Wertvernichter

(E)Fragezeichen

(F)Wertschaffer

(G)Finanziellerund sozialer

Wertvernichter

(H)Finanzieller

Wertvernichter

(I)Finanzieller

Wertvernichter

EVA (2)

EVA (1,4)

EVA (3)

SVA (3) SVA (1,4) SVA (2)

Portfolio zum "Economic & Social Value Added"Abb. 6-15



Seite 16

Abbau derMärkte

Gegenwärtigbediente

Märkte

NeueMärkte

Abbau vonGeschäften

GegenwärtigbetriebeneGeschäfte

NeueGeschäfte

Geschäfte

Fokussierung Diversifikation

Inte

rnatio

nalisie

run

gL

okalisieru

ng

Status Quo

Märkte

Rückzug zumWachstum

Geschäfts-fokussierung

Markt-fokussierung

Rückzug zumWachstum

Markt-ausweitung

Geschäfts-ausweitung

Rückzug aufbreiter Front

Diversifkationauf breiter Front

12

3

6

7

8

4 5

Stossrichtungen der PortfolioveränderungAbb. 6-16



Seite 17

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4

Beschreibung:Was hat man vor?

Konsequenzen:Was heißt dies in letzter Konsequenz?

Chancen:Was würde diesuns nutzen?

Risiken:Welche Probleme/Risiken bringt diesmit sich?

Bewertung

Stossrichtungen:

Szenarien zur PortfolioveränderungAbb. 6-17



Seite 18

Schlechter als die Hauptkonkurrenten

Besser als dieHauptkonkurrenten

Hoch

Gering

3105

7100 8 40

190

6 100 5 30

4 240

9 240

2140

Markt-attrak-tivität

Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa

Strategische Geschäftsfelder:

1: Ackerschlepper und Motoren

2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik

3: Flurförderzeuge und Hydraulik

4: Kältetechnik

5: Kühlhäuser

6 : Kühlschränke und Kühltruhen

7: Kolben- und Turbomaschinen

8: Schweißtechnik

9: Technische Gase

Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt.

Geschäftsportfolio Linde (1970)

In Anlehnung an Meinhardt (1988)

Abb. 6-18


Seite 19

2140

3105

2850 9 3

16001100

9

4240

4

550

Schlechter als die Hauptkonkurrenten

Besser als dieHauptkonkurrenten

Hoch

Gering

Markt-attrak-tivität

Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa

Strategische Geschäftsfelder:

2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik

3: Flurförderzeuge und Hydraulik

4: Kältetechnik

9: Technische Gase

Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt.

Geschäftsportfolio Linde 1987

In Anlehnung an Meinhardt (1988)

Abb. 6-19


Seite 20

Szenario I Szenario II Szenario III Szenario IV

Produktorientierung beim Gas-Geschäft (gewinn-trächtigste Sparte; ergäbe höheres Branchen-Multiple);

Würde den Verkauf der Gabelstaplersparte und des Engineerings vermutlich zur Folge haben.;

Eventuell eine große Akquisition erforderlich, um zur Nr. 1 zu werden;

Fokus auf Gas als Global Player.

Mutation zur Maschinenbau AG;

Verbreiterung des Angebots bei der bestehenden Kundengruppe;

Verkauf von Gas und Material Handling;Nutzung der Erlöse zum Kauf eines Wettbewer-bers (z.B. MAN oder Heidelberger Druck);

Fokus auf Marktposition halten und ausbauen.

Flexibler Technologie-Konzern;

Beibehaltung von Gas und Material Handling (und eventuell auch Engineering);

Zukauf weiterer Technologie-unternehmen;

Fokus auf Zusam-menstellung eines Portfolios attraktiver Technologien und Technologie-unternehmen.

Alle vier Geschäftsbereiche bleiben erhalten;

Dort wird die Produkti-vität gesteigert;

Eventuell M&A im Bereich Material Handling;

Keine größere Umstrukturierung erforderlich;

Konglomeratsabschlag bleibt erhalten;

Fokus auf die Verbesserung des operativen Geschäfts.

Pure GasPure

EngineeringTechnology

HoldingStatus Quo

Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003

In Anlehnung an Linde

Abb. 6-20


Seite 21

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

Sep 03 Dec 03 Mar 04 Jun 04 Sep 04 Dec 04 Mar 05 Jun 05 Sep 05 Dec 05 Mar 06 Jun 06 Sep 06 Dec 06

Linde AG (DE Listing) Air Liquide SA (FR Listing) DAX Price Bench (DE)

Erste Gerüchte bzgl. einer

Übernahme von BOC

Übernahme von BOC offiziell

verkündet

Verkauf von KION

angekündigt

Kapitalerhöhung zur Finanzierung

von BOC

Verkauf derKältetechnik

AktienkursentwicklungAbb. 6-21



Seite 22

Dimensionen von Wachstumsstrategien

Richtungen

Schichten

Ebenen

Mechanismen

HorizontaleDiversifikation

VertikaleDiversifikation(rückwärts; vorwärts)

InternationaleDiversifikation

Wachstum imGeschäft

Wachstum zwischen denGeschäften

NeueGeschäfts-

modelle

OrganischesWachstum

Wachstum mittels

strat. Allianzen

Wachstumdurch M&A

Wachstum aus dem

Kern

Wachstum nahe am

Kern

Wachstum durch

Fähigkeiten-verbundene

Diversifikation

Wachstum durch

Erschaffung neuer

GeschäfteWachstums-dimensionen

Wachstum durch

unverbundene Diversifikation

Abb. 6-22



Seite 23

Marktimperative Wissensimperative Managementimperative

Verlängerung von Produktlebenszyklen u. Umsatzerhöhung

Ausländische Institutionen verleihen Zugang zu einzigartigem u. wertvollem Wissen

Persönliches Interesse an Internationalisierung (z.B. dann, wenn das Management vom Umsatzwachstum profitiert)

Wachstumsgrenzen im Stammland

Zugang zu Schlüsselpersonen im F&E fördert Entwicklung u. Innovation

Erleichterung des Anwerbens von qualifizierten Arbeitnehmern

Zugang zu neuen, ausländischen Produkten erhöht domestische u. internationale Verkäufe

Ergebnissteigerung durch bessere ausländische HR

Verbesserte Karriereentwicklungsmöglichkeiten

Niedrigere Faktorkosten Verstärkung der Wettbewerbsposition durch Zugang zu Schlüsselpatenten

Zugang zu knappen, bisher eventuell nicht verfügbaren Ressourcen

Partizipation in wissensintensiven Branchen ohne physische Grenzen

Politisch, rechtlicher und soziokultureller Wandel in den Märkten

Multiplizieren von domestischen Fähigkeiten im Ausland

Motive der internationalen DiversifikationAbb. 6-23



Seite 24

Mar

kt-P

erfo

rman

ceBusiness-Performance (ROI)

Metro Portfolio 2000

-10%

10%

20%

30%

40%

-5%

0%

5% 10% 15%

Metro gesamt

Cash & Carry

Lebens-mitteleinzel-

handel Nonfood-Fachmärkte

Warenhäuser

Sonstige

Metro Portfolio 1996

Mar

kt-P

erfo

rman

ce

Business-Performance (ROI)

-50% -25% 25% 75% 125%

SB-Waren-häuser

Möbel-märkte

Modemärkte

Schuhmärkte

Versand-handel

Gastronomie

Sonstige/Immobilien

4%

9%

14%

Metro gesamt

0%

Warenhäuser

Elektronikmärkte

Großhandel

Baumärkte

Lebensmittelflilialbereich

Computermärkte

Geschäftsportfolio der Metro AGAbb. 6-24



Seite 25

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Anzahl Desinvestitionen in Europa

Jahr

Desinvestitions-Transaktionen in Europa 1996-2008

Thomson Financial

Abb. 6-25



Seite 26

Aktionäre derMutter-

gesellschaft


gesellschaft

Mutter-gesellschaf

t

Mutter-gesellschaf

t

SGE ASGE A SGE B

SGE B

Struktur vor derDesinvestition

Struktur nach derDesinvestition

Spin-offdurch Zahlung einer

Dividende an die Aktionäreder Muttergesellschaft


gesellschaft


gesellschaft

Mutter-gesellschaf

t

Mutter-gesellschaf

t

SGE A

SGE A

SGE B

SGE B

> 80%

Mutter-gesellschaf

t

Mutter-gesellschaf

t

SGE A

SGE A


gesellschaft


gesellschaft

NeuesUnternehme

n

NeuesUnternehme

n

< 20%

> 80%

Transaktionsstruktur eines Spin-OffsAbb. 6-26



Seite 27

Struktur vor derDesinvestition

Struktur nach derDesinvestition

Minority (Majority) Carveout

Equity Carveoutdurch

Börsengang (IPO)


gesellschaft


gesellschaft

Mutter-gesellscha

ft

Mutter-gesellscha

ft

SGE A

SGE A

SGE B

SGE B


gesellschaft


gesellschaft

NeueAktionäre

NeueAktionäre

SGEA

SGEA

PrimaryShare Offering

SecondaryShare

Offering

Mutter-gesellscha

ft

Mutter-gesellscha

ft

NeuesUnternehme

n

NeuesUnternehme

n

€

€


gesellschaft


gesellschaft

NeueAktionäre

NeueAktionäre

SGEA

SGEA

Mutter-gesellscha

ft

Mutter-gesellscha

ft

NeuesUnternehme

n

NeuesUnternehme

n

€

€

< 50%(> 50%)

> 50%(< 50%)

Elemente eines strategischen KonzeptsAbb. 6-27



Seite 28

Wachstumsmotor Cash-Champion Turnaroundkandidat

Kriterien zur Rollen-zuweisung

Hierarchiestrategischer

Ziele

Hierarchiefinanzieller

Ziele

Steue-rungs-regeln

Hoher Beitrag zum Wachstum der Gruppe

Potenzial für positiven zukünftigen Cashflow ab Jahr 4 und für einen RONOA > WACC

Verfügt über Portfolio an zukunfts-trächtigen Technologien

Umsatzwachstum > 8%

Erreichung führender Markposition: Mindestens Nr. 3

Mfittelfristig übersteigt die Rendite deutlich die Kapitalkosten

NPV-Business Plan > 0

Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert

RONOA < RONOA als bei Cash Champions wird akzeptiert.

Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0

Watchlist für Wachstum

CapEx > Operating Cashflow

Durchführung von M&A zur Erreichung einer führenden Marktposition

Sofortmaßnahmen (z.B. Asset Sales) zur Gewinnung von Handlungsfreiheit

Szenarien erarbeiten

Profitabilitätssteigerung oder Ausstieg

FCF > 0 haltenOptimierung des FCF

Payback Investitionen < 3 Jahre

Minimierung der Cash- und Profitabilitätslasten

Restriktive Investitionsplanung

Keine Wachstumsinvestitionen

M&A nur um strategische Lösungen zu erzielen

Wesentliche Tragsäule der Profitabilität des Unternehmens

Quellen für Cash zur Finanzierung der Wachstumsträger

Umsatzwachstum > 1%

Verteidigung der Marktposition

CapEx < Operating CF

Sicherung eines positiven Cash-Beitrags für das Unternehmen

M&A zum Verteidigen der Marktposition

RONOA > Gruppen-durchschnittsziel > Zielrendite

FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0Optimierung des FCF

Payback Investitionen < 5 Jahre

Stagnierendes oder schrumpfendes Marktwachstum

Subkritische Marktposition

Legende: RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital; NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure

Rollenzuweisungen für die GeschäftseinheitenAbb. 6-28



Seite 29

Automation and Drives

Power Generating

Medical Solutions

Power Transmissionand Distribution

Industrial Solutionsand Services

Transportation Systems

Osram

Siemens Building Technologies

Siemens VDO Automotive

Siemens Business Services

ProfiteersInvestitionsquote¹ leicht über 100%

Top GroupsInvestitionsquote¹

signifikant über 100%

High Growth GroupsInvestitionsquote¹ über 100%

Substance KeepersInvestitionsquote¹

signifikant unter 100%

hoch

niedrig

KapitaleffizienzSiemens-

Durchschnitt

1 x BIP² Welt 2 x BIP² WeltOrganisches Wachstum

Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt.

Portfoliomanagement bei Siemens

Capital (2007), Nr. 10

Abb. 6-29


Seite 30

Zentrale legt Ressourcen-

verteilung fest

Portfoliopositionentscheidet

über Genehmigung

der Investitionen

SGE entwickeln Investitions-

pläne gemäss Portfolio-richtlinien

Zentrale kontrolliert

Einhaltung der Investitions-

richtlinien und Performance

Ausweitung Portfolio-

Allokation auf nicht monetäre

Ressourcen

Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System

Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGUAbb. 6-30



Seite 31

Portfoliologik der Novartis AGAbb. 6-31

Ergebnis/Wachstum/

Potenzial

Niedrig

Hoch

Marktanteil HochNiedrig

Beispiele: Spektrenphysik-Laser, Feuerlöschmittel, Wasserauf-bereitungschemikalien

Strategie: Desinvestieren, vor allem falls kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen besteht

Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik, Sehhilfen

Strategie: Aggressive Investments, um Marktführerschaft zu erreichen (falls Geschäft zu den allgemeinen Norvartis-Kernkompetenzen passt)

Beispiele: Pharma, Additive

Strategie: Investments wenn nötig, um Marktposition in wachsendem Markt zu halten; Schwerpunkt auf Innovation

Beispiele: Farbstoffe, Polymere, Pigmente

Strategie: Starke Cash-Orientierung; Investitionen nur beschränkt; fokussiert auf Profitabilitätssteigerung

Wachstumsgeschäft Stamm- & Nischengeschäft

Desinvestitionsgeschäft Kerngeschäft



Seite 32

AkquisitionenAkquisitionen

Genehmigung von Zukäufen stark beschränkt

• Stammgeschäfte• Wachstumsgeschäfte

Ausnahmen nur in einzelnen Bereichen möglich

• Kerngeschäfte• Nischengeschäfte

Ausnahmen nur bei außerordentlichem Wertbeitrag

• Nischengeschäft: Profit• Kerngeschäft: Cashflow

InvestitionenInvestitionen

Explizite Berücksichtigung Portfolio-Rolle bei Bewertung Investitionen

Stamm- und Wachstums-geschäfte mit klarer Priorität

• höchster Capex-Anteil• Wachtumsinvestitionen• Paybackzeit: 7-10 Jahre

Kerngeschäfte eher nachrangig

• niedrigster Capex-Anteil• Effizienzinvestitionen• Paybackzeit: 2-3 Jahre

(wie alle restlichen Kategorien)

PersonalPersonal

Informelle Allokation von Managern zu Geschäften nach Portfoliologik, z.B.

• Wachstumsgeschäfte: "Strategen", "Verkäufer"

• Kerngeschäfte: "Optimierer", "Kostendrücker"

Regeln zur Ressourcenallokation bei NovatisAbb. 6-32



Seite 33

Ausgewogen-heit

StrategischeÄhnlichkeit


sehrgeeignet

geeignetbegrenztgeeignet

kaumgeeignet

un-geeignet

Legende:

Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer

Verbundenheit

• Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration des Portfolios

• Relativ einfache Feststellung des geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts

• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben finanzieller Synergien und finanzielle Führung

• Starke Reduktion der Komplexität und Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der finanziellen Kennzahlen

• Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben operativer Synergien

• Gefahr von träger statt aktiver Portfoliopolitik (weniger stark atmendes Portfolio)

Charakteristika • Nutzung der Kernfähigkeiten: Restrukturierung und Treiben von zentralen Themen

• Schaffung einer Organisation von „Geschäftssatelliten“ ohne gemeinsame Identität

• Exzessiver Wettbewerb zwischen den Geschäften

• Langfristige Minderung der Innovationsfähigkeit durch Erzeugung einer Monokultur

Grundlogiken und PortfoliosteuerungskriterienAbb. 6-33



Seite 34

Konfiguration

Einzelbetrachtungder Geschäfte

IntegrierendeGesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios

Portfolioveränderungen

Mechanismen

Rückzug

Direkter Verkauf (Trade Sale)Spin-offCarveout (Börsengang/IPO)Schließung/LiquidationDual Track

Share-DealCash-DealAsset-Deal

Organisches WachstumStrategische AllianzenMergers & Acquisitions

Wachstum

RichtungenHorizontale DiversifikationVertikale Diversifikation Internationale/geographische Diversifikation

VorwärtsRückwärts

Schichten

Wachstum aus dem KernWachstum nahe am KernWachstum durch Fähigkeiten-verbundene DiversifikationWachstum durch unverbundene DiversifikationWachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte

EbenenWachstum im GeschäftWachstum zwischen den GeschäftenWachstum durch neue Geschäftsmodelle

Portfolio-steuerungs-kriterien

Verbundenheit

Ausgewogenheit

StrategischeÄhnlichkeit


Elemente eines strategischen KonzeptsAbb. 6-34


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