2018 02 01 Innovative Teams v2 - culture²business...– Digital Leadership (2016) Ambidextrie als...

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Innovationskultur jenseits traditionellen Managements – Agilität als Voraussetzung ?

culture2business

Darmstadt, 1. Februar 2018Jens Leyh

Innovative Teams

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Woran erkennt man sie?- sie wissen alles besser, halten sich häufig nicht an Regeln

- sind neugierig und haben eine gewisse innere Unruhe

- scheinen viel unabhängiger zu sein als die meisten von uns

- bleiben nie lange bei einem Thema - es sei denn, sie stecken im Flow

- ... akzeptieren die Organisation nicht und nerven

oft ihre Umwelt

Woran erkennt man sie?- sie halten sich immer an Regeln- widersprechen nicht- Besitzen eine übersteigerte Orientierung an der Meinung des Vorgesetzten

- Sind mit eingespielten Abläufen lange Zeit zufrieden

- ... akzeptieren die Organisation und stoßen sich nicht an ihr

Strukturen, Menschen und InnovationskulturGefangen in kognitiven Dissonanzen

Was sind Innovatoren? Menschen…- mit überdurchschnittlicher Intelligenz- mit hoher Autonomie und geringen Angstwerten- mit einer ausgesprochen kreativen Ader –Querdenker eben

- mit kontrafaktischem Denken (ständiges was wäre wenn?)

- mit Explorationshang (Novelty Seeker)

Würden Sie sojemanden einstellen oder gar

befördern?

Was sind Anpasser?- Menschen, die Bestehendes nicht in Frage stellen

- Ja-Sager- Personen mit schlussfolgerndem Denken (wenn – dann)

- ... die, die sich mit Bedingungen schnell einverstanden erklären

- ... mit geringem ExplorationsdrangSo jemandenwürden Sie

haben wollen?

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Die „alte Kultur“!?

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History matters

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Innovationsmanagement 1.0Aus Wissen entsteht Innovation !

Quelle: Trumpf Gruppe

Im Unternehmen wird Wissen geschaffen

Produktentwicklung

Vermarktung INN

OV

ATI

ON

Joseph Schumpeter: „Innovation ist die Durchsetzung neuer Kombinationen … schöpferische Zerstörung“

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Innovationsmanagement 2.0Klassische Ansatzpunkte für das Design von Innovationssystemen

Systematische Ausarbeitung und Weiterentwicklung einer

Technologie- und

Innovationsstrategie

Effektivität in den internen Abläufen zur

Umsetzung einer Technologie- und

Innovationsstrategie durch

Technologie- undInnovationsmanage-

mentprozesse

Effizienz in deninternen Abläufen zur Umsetzung einer

Technologie- und Innovationsstrategie

durch unterstützende

Technologie- undInnovationsmanage-

mentstrukturenEinbeziehung aller Beteiligten

durch ein ausgeprägtes

Selbstverständnisfür Innovation

Beobachtung und Bewertung der Unternehmens‘umwelt‘

Gesellschaft

Markt

Wet

tbew

erb

Technologien


Forschung(Verstehen)

Initiierung

Technologie-entwicklung(Tauglichkeit klären)

Inkubation und Modifikation

Produktentwicklung(in Produkte überführen)

Applikation

Quelle: Haudek et al. (2011); Spath et al. (2010)

Design der ProzesseDifferenzierung in Phasen, Zyklen und Ebenen

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Innovationsmanagement 2.0Die Innovationskraft eines Unternehmens entsteht durch effektive und effiziente Prozesse!

Projekt-freigabe3

1Prinzipverständnisgeschaffen

2Anwendungsverständnisgeschaffen

4Prinziptauglichkeitgeklärt

5Konzepttauglichkeitgeklärt

7Freigabe für Überführungin Produktentwicklung

6Anwendungstauglichkeitgeklärt


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Innovationsmanagement 2.0Die Innovationskraft eines Unternehmens entsteht durch effektive und effiziente Prozesse!

Projekt-freigabe3

1Prinzipverständnisgeschaffen

2Anwendungsverständnisgeschaffen

4Prinziptauglichkeitgeklärt

5Konzepttauglichkeitgeklärt

7Freigabe für Überführungin Produktentwicklung

6Anwendungstauglichkeitgeklärt


Dominanz von Stage-Gate basierten Ansätzen

Effiziente Wertschöpfungskette durch einen effizienten Wertschöpfungsprozess

Bündelung aller Kräfte einer Organisation auf die effiziente Gestaltung einer Organisation


Quelle: https://steemit com/bitconnect/@moeter/bitconnect pro and contra

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pinette.c.o.pic.centerblog.net/1734863.png

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Obacht! Innovatoren wollen springen!

Wie war das doch gleich mit den Flöhen?

Was ist, wenn Innovationsstruktur und –kulturInnovationen nicht zulassen?

Gefangen in der emotionslosen EffizienzVorsicht vor Innovation!

Quelle: Gregory P. Sutton, Malcolm Burrows: Biomechanics of jumping in the flea. Journal of Experimental Biology 2011 214: 836-847. Picture: http://jeb.biologists.org/content/jexbio/214/5/836/F2.large.jpg

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Innovationsmanagement 3.0Open Innovation als Ladeinfrastruktur für‘s Unternehmen

Ausweitung des Innovationsmanagement über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg

Henry Chesbrough: „We need towork with smart people inside andoutside“

Kooperatives Innovationsmanagement

Ideenmanagement

Wissensmanagement

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Innovationsmanagement 3.0Open Innovation: Ladestationen für neues Wissen für Innovation

Wie funktioniert das ‚Laden‘? Klassisch: Messen, Events, … Internet als Informationsquelle Internet als Vermittler zu

Wissensträgern Plattformanbieter, die Zugang

zu Wissensträgern ermöglichen Kooperationsprojekte

allgemein

Welche Ladestationen? Klassisch: Neue Mitarbeiter Kunden Lieferanten Andere Industrien Wissenschaft

40% geben den Themen Indivi-dualisierung der Kunden-bedürfnisse („Customization“) und branchenübergreifende Kooperationen eine immer größere Bedeutung.(Quelle: DIHK-Innovationsreport 2012)

Wichtigste Quellen der Innovation: 40% Mitarbeiter35% Partner 35% Kunden20% Berater16% F&E intern 13% akad. Einrichtungen(Quelle: Global CEO Study: Innovation + Kooperation IBM Global Business Survey, 2010)

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Innovations-arbeiter

Träumer, die versuchen,

etwas zu tun(„Professoren“)

Träumer, dieetwas tun

(„Innovatoren“)

Macher, dieträumen

(„Sponsoren“)

Macher, dieversuchen, zu

träumen(„Manager“)

Gefangen im Nebel des Innovationsmanagements!

Quelle: frei nach Gunter Dueck


Phänomen 1: Auf dem Weg zu “Open …”In der Wissensgesellschaft der Zukunft ist jegliche Information frei verfügbar

© wikipedia.org

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Phänomen 2: Crowdfunding tritt in Konkurrenz mit bestehendenöffentlichen und privaten Finanzierungsmechanismen

© parsherald.com


Phänomen 3: Menschen mit der Motivation zum Erkenntnisgewinn können Beitrag zu Forschung und Entwicklung leisten

Sie können die Ergebnisse im Internet „teilen“.

Sie sind in der Lage eigeneExpertennetzwerke aufzubauen.

Die Wissenschaft wird sich weiter demokratisieren und der „Elfenbeinturm Forschung“ verwandelt sich zu einer Arena der Wissensgenerierung.

Die heute etablierten Pfade des „Technology Push“ werden in einer Gesellschaft des Selbermachens unterwandert, wenn nicht sogar obsolet.

© t-online.de

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Die „neue Kultur“?!

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Das Neue

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Neue Innovationskultur als RiesenchanceVUKA – das disruptive Spannungsfeld des modernen Managements

Komplexität:Vielzahl an

Entscheidungsfaktorens

AmbiguiätZunehmende

Mehrdeutigkeit der Faktenlage

UnsicherheitZunehmend mehr

Abhängigkeiten in der Entscheidungsfindung

VolatilitätHohe Veränderungs-

geschwindigkeit

Wissen / Informationen über die aktuelle Situation

Vo

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-

+

+

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1. Herausforderung für innovative Teams:

https://www.netzwelt.de/picture/183340-fassen-euch-haeufigsten-probleme-nintendo-wii-zusammen-suchen-euch-loesungen.html

Quellen: Amazon, Microsoft

Technologien werden neu interpretiert und integriert!Content wird anders „verarbeitet“


„Das Navi für den Arbeitsplatz“Eine disruptive Innovation der Firma Schnaithmann

Das Neue

Integration eines Bewegungssensors

aus der Unterhaltungselektronik (die

Infrarotkamera Kinect der X-Box) in

ein Montagesystem

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Interdisziplinarität und „Öffnung“(nach intern und extern)

wird neu gelebt !

http://design-thinking.org/img/products/design_thinking_clustering1.jpg

© Fraunhofer 27

.com/wp-content/uploads/2013/05/Bild_DesignThinking_Z%C3%BCrich.jpg

Quellen: https://segal.northwestern.edu/images/about-us/about-us-prototyping-lab-facilities-main.jpg; https://sovanta.com/wp-content/uploads/2017/02/DT-Process-1200x530.png


Lernen, um zu entscheiden

Schnelles Lernen in dynamischen Kontexten bereitet zügige Entscheidungen rund um das Neue vor.

Kreativlabore, Co-Working Spaces und Center sprießen überall aus dem Boden

Design Thinking als Kultur (!) für interdisziplinäres, kreatives Problemlösen ist anerkannt und gewinnt an Bedeutung

Effektivität durch Diskurs und Konsens für ein definiertes Problem

Menschen die das Neue wollen, müssen lernen können, wollen und dürfen.

ABER:

Ist die Welt so, wie sie uns hier beschrieben wird ?

Der Umgang mit dem Neuen kann nicht als Problem beschrieben werden!

Eine Organisation muss Ungewissheit aushalten (können)!


Die Smart Creatives(die Generation Z) machen einfach und reden auch noch darüber !

http://de.wikipedia.org/wiki/Eric_Schmidt#/media/File:Eric_E_Schmidt,_2005_%28looking_left%29.jpghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/26/Larry_Page_in_the_European_Parliament%2C_17.06.2009.jpg

https://assets.thegrommet.com/press%20logos%20%26%20files/0811_TheGrommet_Infographic_960w.png

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Die TED-GesellschaftTechnology – Entertainment – Design

https://tedconfblog.files.wordpress.com/2014/03/ted2014_dd_dsc_6939_1920.jpg

…Ideas worth spreading

…All things Shining

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Einfach machen!Ideen und Projekte werden schnell von der Crowd bewertet und voran getrieben oder verworfen!

Quellen: Kickstarter, Startnext, Frombusinesstobeing


Experiment statt Struktur

An die Stelle von formaler Innovationsstrategie und Organisation trittdas Ermöglichen schneller Experimente.

Innovation (besser Invention) ist eine Entdeckungsreise

Suche nach Problemen (Unwissen), deren Lösung (Wissen) sich lohnt

Schnelle Prototypen und Pilotversuche

Es ist alles vorhanden, um schnell zu experimentieren:

Crowdfunding-Plattformen bringen schnelles „Feedback“ für ein Experiment

Open Innovation Plattformen bringen Ideen zum Team oder Teams zu Ideen

Die Smart Creatives „machen“ und zwar „einfach“!

Offene Standards, Open Source Hard- und Software treiben es!

Versuch macht klug!

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Scheitern ist normal und gehört dazu!

ps://pixabay.com/de/schiff-strand-meer-sturm-welle-705500/

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http://www.handelsblatt.com/images/3d-drucker-statt-blechpresse/13628278/2-format2101.jpg

Wer seine Crowd kennt, gewinnt! Crowd Engineering mit Community Managern!

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Demokratie, Soziokratie, Heterarchie, Meritokratie und Holokratie führen zu einer Ära neuer Führungskräfte!

https://de.pinterest.com/pin/559924166143468091/


Bottom up und top down

Demokratische Formen des Empowerments potenzieller Innovatoren ergänzen die Kraft charismatischer Unternehmer.

Drei von vier Chefs sind überzeugt, dass die Führungskultur verändert werden muss

Selbst organisierte Netzwerke gewinnen an Bedeutung

Kollektive Intelligenz der Mitarbeiter und Kunden setzt Kreativität und Innovationskraft frei

Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung werden zunehmend wichtig wichtiger, Menschen zu motivieren

Ergebnisse einer Studie im Auftrag der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (2014)

Entscheidungen in soziokratischen/ holokratischen Systemen führen zu besseren Lösungen!?


Quelle: https://app.glassfrog.com/organizations/5; http://www.unternehmensdemokraten.de/holacracy-vom-scheitern-eines-betriebssystems/

Oder doch nicht!?

Vom Scheitern eines Betriebssystems

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Source: http://www.icytales.com/wp-content/uploads/2016/01/mercedes-brain.jpg; T. Petry– Digital Leadership (2016)

Ambidextrie als Erfolgsrezept für InnovationBeidhändigkeit von Organisationsarchitekturen – die Mischung macht‘s

Exploitation

Stabilität

Strukturen/Prozesse

Exploration

Wandel

Experimente


„Beidhändigkeit“ von Organisationsarchitekturen

Überwindung von Dysfunktionalitäten und Spannungen durch Instrumente und Organisationsarchitekturen, die sowohl exploitatives als exploratives

Innovieren ermöglichen

Wie sehen Organisationsformen/ -instrumente aus, die exploitativeund parallel explorative Aktivitäten unterstützen ?

Durch eine agile Organisation ?

Simultane Verfolgung von

exploitativen (inkrementelle Verbesserung) Prozessen und

explorativen Prozessen (radikale Innovation)

sollen Wettbewerbsvorteile schaffen

Organisatorische Herausforderung: Gleichzeitige Implementierung von Stabilität und Wandel im Unternehmen


Ziele einer agilen OrganisationEffiziente Arbeit in flexiblen Strukturen

Steigerung der Motivation inder Belegschaft

Erhöhung derGeschwindigkeit

Erhöhung der Flexibilität in Strukturen und Prozessen

Steigerung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolges

Steigerung der Innovations-fähigkeit in allen Bereichen

Schnelle Adaption von Kunden-bedürfnissen


Was macht eine agile Organisation aus?Agil hat zahlreiche Ausprägungen

Agiert stets mit dem Blick nach außen, statt

sich in überbordendem Maß mit internen Prozessen zu

beschäftigen

Gestaltet die Arbeit menschengerecht:

kreativ, anregend und sozial

Optimiert aus Sicht der Kunden mit Blick auf die

gesamte Wertschöpfung

Steht ständig im Kontakt mit ihrem Netzwerk aus Kunden

und Lieferanten

Betrachtet ihre Produkte als Lösungen für die Probleme

ihrer Kunden

Verbessert ständig die eigene Lösungskompetenz und erschafft auf diese Weise

neue Produkte

Quelle: in Anlehnung an Boris Gloger


Agilität durch Lean Startup

Quelle: https://innovationenglish.sites.ku.dk/model/the-lean-startup/


Quelle: https://mm1.de/fileadmin/content/Media_und_Poster/mm1_Lean_Startup_Poster.png/


Quelle: https://www.scruminc.com/just-getting-started-with-scrum/


Quellen: https://hpi-academy.de/design-thinking/was-ist-design-thinking.html; http://design-thinking.autentity.de/design-thinking/design-thinking-regeln/

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Das Innovaventionsteams „1.0“ werden keine „Process Owner“, sondern mehr denn je Coach, Change Maker, Scout, Regelbrecher und „Vernetzer“ und „Möglichmacher von Experimenten“ sein!

lassedesignen - Fotolia.com


Wertschätzung statt Hierarchie

Die neuen Innovationsmanager erkennen technologische Möglichkeiten und mögliche Bedarfe im Umfeld. Sie bringen Menschen zusammen und

befähigen sie, Neues zu entdecken und umzusetzen.

Der „Innovationsmanager“ (wenn es ihn denn noch gibt) ist ein „Coach“ und ein „Change Maker“

Innovationsmanager

entwickeln eine Organisation, die aus ihren Fehlern schneller, effizienter und konsistenter lernt

stellen die richtigen Fragen (hinterfragen das Kerngeschäft)

schlagen den Pfad ins Ungewisse

geben Zeit, Instrumente sowie Werkzeuge und setzen wichtige Grenzen

sind Fürsprecher für das Neue


Jens LeyhTel.: +49 711 [email protected]

Vielen DANK !

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAONobelstraße 12 | 70569 Stuttgart

www.iao.fraunhofer.de

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