Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für...

Bachelorthesis

Thema:

Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für

Ladegeräte nach Just-in-Sequence-Aspekten bei einem

Flurförderzeug-Hersteller Eingereicht von: Fabian Lütkehaus Blaubeerenstieg 26 22397 Hamburg

Mat.-Nr.: 1862989 [email protected] Studiengang: Produktionstechnik und -management Abgegeben am: 23. Juli 2010 Erstprüfer: Prof. Dr.-Ing. J. Kreutzfeldt Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg Berliner Tor 21 20099 Hamburg Tel.: 040 / 428 75 8765 [email protected] Zweitprüfer: Dipl.-Ing. H. Christiansen Jungheinrich Norderstedt AG & Co. KG Lawaetzstraße 9-13

22844 Norderstedt Tel.: 040 / 5269 1697 [email protected]

II

Teilsperrung

Die Bachelorthesis enthält vertrauliche Daten der Jungheinrich AG, die in dieser öffentlichen

Version unkenntlich gemacht wurden.

III

Danksagung

Diese Stelle möchte ich nutzen, um mich bei all denen zu bedanken, die durch ihre fachliche

und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Bachelorthesis beigetragen haben.

Zunächst möchte ich hier meinem betreuenden Professor Herrn Jochen Kreutzfeldt erwäh-

nen, dem ich für die professionelle Zusammenarbeit danken möchte.

Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer von Jungheinrich, Herrn Harald Christiansen,

der in vielen intensiven Gesprächen meine Ideen stets unterstützte und durch hilfreiche

Anregungen maßgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat.

Mein weiterer Dank gilt Herrn Sven Hammann, der mich durch seine große Hilfsbereitschaft

und durch seine Erfahrungen stets unterstützt hat.

Weiterer Dank gilt allen Kollegen am Standort Norderstedt, die mir bei Fragen stets hilfsbe-

reit zur Seite standen.

Zuletzt möchte ich mich bei meiner Familie und meinen Freunden bedanken, die mir

unterstützend die ganze Zeit zur Seite standen.

IV

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................. ......................................................................... VI

Tabellenverzeichnis ............................... .......................................................................... VIII

Formelzeichen und Abkürzungen ..................... ................................................................ IX

1 Einleitung ........................................ ..................................................................................1 1.1 Motivation ...................................................................................................................1 1.2 Ziele der Arbeit ...........................................................................................................1 1.3 Vorgehensweise .........................................................................................................2 1.4 Unternehmensdarstellung ...........................................................................................3

2 Theoretische Grundlagen ........................... .....................................................................4 2.1 Just-in-Time (JIT) ........................................................................................................4

2.1.1. Entwicklung des JIT ..............................................................................................4 2.1.2. Optimierte Bestände .............................................................................................6 2.1.3. Ziele des JIT .........................................................................................................7 2.1.4. Just-in-Sequence (JIS) ..........................................................................................8

2.2 Betriebliche Organisation im Rahmen des JIS-Konzepts ............................................9 2.2.1. Fließfertigung / Flussoptimierung ..........................................................................9 2.2.2. Nivellieren der Produktion ................................................................................... 11 2.2.3. Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ......................................................... 12

2.2.3.1 Produktionsplanung ....................................................................................... 13 2.2.3.2 Produktionssteuerung ................................................................................... 15

2.3 Produktionssynchrone Beschaffung .......................................................................... 17 2.3.1. Kriterien für die Teileauswahl für eine produktionssynchrone Beschaffung ......... 18 2.3.2. Materialflussgestaltung ....................................................................................... 20

2.4 Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ........................................................................ 23 2.4.1. Beschaffungsstruktur .......................................................................................... 23 2.4.2. Informationsfluss zwischen Abnehmer und Lieferanten ....................................... 25

3 Analyse der aktuellen Bedingungen ................. ............................................................ 28 3.1 Erläuterungen zu Ladegeräten bei der Jungheinrich AG ........................................... 28

3.1.1. Varianten der Ladegeräte ................................................................................... 28 3.1.2. Prozessbetrachtung für Ladegeräte .................................................................... 30

3.2 Prozessbetrachtung bei den FFZ-Linien ................................................................... 32 3.2.1. Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien ............................................................... 32 3.2.2. Montage und Anlieferung bei den FFZ-Linien TR und TJ .................................... 36

3.2.2.1 Montage der FFZ-Linie TR ............................................................................ 36 3.2.2.2 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TR ......................................... 38 3.2.2.3 Montag bei der FFZ-Linie TJ ......................................................................... 39 3.2.2.4 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TJ .......................................... 41

V

3.2.3. Planungsqualität bei den FFZ-Linien ................................................................... 43 3.3 Prozessbetrachtung bei dem Systemlieferanten TS .................................................. 45

3.3.1. Bewertung des Systemlieferanten TS ................................................................. 46 3.3.2. Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS............................................ 46 3.3.3. Ladegerätemontage TS ...................................................................................... 49 3.3.4. Versand TS ......................................................................................................... 52

3.4 Bestandsanalyse ...................................................................................................... 54

4 Konzept ........................................... ................................................................................ 57 4.1 Produktionsplanung bei den FFZ-Linien ................................................................... 57 4.2 Anlieferung der Ladegeräte bei den FFZ-Linien ........................................................ 57

4.2.1. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TR ............................................................... 57 4.2.2. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TJ ................................................................ 61

4.3 Auftragsbezogene Produktion beim Systemlieferant TS ........................................... 64 4.3.1. Produktion auf Abruf ........................................................................................... 64 4.3.2. Risikoanalyse ...................................................................................................... 66 4.3.3. Losgröße eins ..................................................................................................... 67 4.3.4. Auftragseingang .................................................................................................. 68

4.4 Nivellierte Produktion ................................................................................................ 69 4.4.1. Festlegen des Kundentakts ................................................................................. 70 4.4.2. Festlegen des Teilespektrums ............................................................................ 70 4.4.3. Festlegen von Regeln für die Auftragssteuerung ................................................. 72 4.4.4. Weitere Kunden für die Produktion ...................................................................... 75 4.4.5. Gestaltung der Montagelinien ............................................................................. 80 4.4.6. Bewertung des Konzepts .................................................................................... 81

4.5 Restriktionen und weitere Verbesserungspotentiale.................................................. 83 4.5.1. Sequenzielle Bereitstellung bei der FFZ-Linie TJ ................................................ 83 4.5.2. Berücksichtigung einer Losgröße bei Kleinladern ................................................ 83 4.5.3. Erhöhung der Transportfrequenz ........................................................................ 86

5 Zusammenfassung und Ausblick ...................... ........................................................... 87

A Anhang ............................................ ................................................................................ 89 A.1 ABC-Analyse für Großlader ...................................................................................... 90 A.2 XYZ-Analyse für Großlader ....................................................................................... 94 A.3 ABC-Analyse für Kleinlader ....................................................................................... 95 A.4 XYZ-Analyse für Kleinlader ....................................................................................... 96

Literaturverzeichnis .............................. ............................................................................. 97

Formblatt Aufgabenbeschreibung .................... ................................................................ 99

Erklärung zur selbständigen Bearbeitung einer ausge führten Bachelorthesis .......... 101

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Produktionswerke mit den Abteilungen bei der Jungheinrich AG [eigene

Darstellung] ................................................................................................. 3 Abbildung 2.1: Die Funktion von Beständen [vgl. WIL09, S.23] ........................................... 6 Abbildung 2.2: Gebräuchliche Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip [vgl.

WES06, S.198] ............................................................................................ 9 Abbildung 2.3: Fließfertigung [vgl. BUL09 S.595] ...............................................................10 Abbildung 2.4: Nivellierung der Produktion [vgl. TAK09, S.42] ...........................................12 Abbildung 2.5: Zielsystem der Produktionsplanung und -steuerung [WES06, S.181] .........13 Abbildung 2.6: Push-Prinzip der Auftragssteuerung [SCH05, S.424] .................................16 Abbildung 2.7: KANBAN- oder Pull-Prinzip der Auftragsteuerung [SCH05, S.424] .............17 Abbildung 2.8: ABC-XYZ-LMN-Diagramm [vgl. SCH05, S. 310; EVE96, S.15-12] .............19 Abbildung 2.9: Teilebezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.62] ...............21 Abbildung 2.10: Lieferantenbezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.63] .....21 Abbildung 2.11: Lagerorganisationstypen [vgl. WIL09, S. 66] ..............................................23 Abbildung 2.12: Strategien zur Beschaffungsstruktur [vgl. EVE96, S.15-25; WAN07, S.147] ..

...................................................................................................................24 Abbildung 2.13: Ebenen der Planungssystematik [WIL09, S.77] ..........................................27 Abbildung 3.1: Bewertung der Ladegeräte nach Kriterien für eine Direktanlieferung [vgl.

WIL09, S.62] ..............................................................................................28 Abbildung 3.2: Großlader und Kleinlader [eigene Darstellung] ...........................................29 Abbildung 3.3: Prozessdarstellung für Ladegeräte [eigene Darstellung] .............................31 Abbildung 3.4: Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR [eigene Darstellung] .....33 Abbildung 3.5: Abfolge der Ereignisse der Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung

[vgl. JUNGHEINRICH01, S.9] .....................................................................34 Abbildung 3.6: Bildung der Perlenkette [vgl. JUNGHEINRICH01, S.9] ...............................35 Abbildung 3.7: Montage der FFZ-Linie TR [eigene Darstellung] .........................................37 Abbildung 3.8: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TR [eigene Darstellung] ...39 Abbildung 3.9: Montage der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung] ..........................................40 Abbildung 3.10: Bereitstellung der Ladegeräte in der Montage bei FFZ-Linie TJ [eigene

Darstellung] ................................................................................................41 Abbildung 3.11: Übergaberegal bei der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung] ..........................42 Abbildung 3.12: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TJ [eigene Darstellung] ....43 Abbildung 3.13: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TR [eigene Berechnung] ..............44 Abbildung 3.14: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung] ...............45 Abbildung 3.15: Bewertung des Systemlieferanten TS für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09,

S.63] ...........................................................................................................46 Abbildung 3.16: Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]...47 Abbildung 3.17: Montagelinien für Ladegeräte [eigene Darstellung] .....................................49 Abbildung 3.18: Ladegerätemontage für Großlader [eigene Darstellung] .............................52 Abbildung 3.19: Versand bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung] .....................53

VII

Abbildung 3.20: Transportwege für Ladegeräte am Standort Norderstedt [eigene Darstellung]

...................................................................................................................54 Abbildung 3.21: Bestandsanalyse für Ladegeräte im Logistikzentrum TS [eigene

Berechnung] ...............................................................................................55 Abbildung 4.1: Minimale Durchlaufzeit in Bezug auf den Bedarfszeitpunkt von Ladegeräten

bei TR [eigene Darstellung] ........................................................................59 Abbildung 4.2: Durchlaufzeiten an der Montagelinie A der FFZ-Linie TJ [eigene

Berechnung] ...............................................................................................62 Abbildung 4.3: Durchlaufzeiten an der Montagelinie D der FFZ-Linie TJ [eigene

Berechnung] ...............................................................................................63 Abbildung 4.4: Produktion auf Abruf [eigene Darstellung] ..................................................65 Abbildung 4.5: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR [eigene Berechnung] ..............69 Abbildung 4.6: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR für die Montagelinie Großlader

[eigene Berechnung] ..................................................................................75 Abbildung 4.7: Auftragseingang der FFZ-Linie TJ für die Montagelinie Kleinlader [eigene

Berechnung] ...............................................................................................75 Abbildung 4.8: Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung] ............76 Abbildung 4.9: Auftragseingang der Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung] ............76 Abbildung 4.10: Nivellierter Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene

Berechnung] ...............................................................................................77 Abbildung 4.11: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage

[eigene Darstellung] ...................................................................................79 Abbildung 4.12: Durchlaufzeit für Fertigungsaufträge unter Berücksichtigung einer Losgröße

bei Kleinladern [eigene Berechnung] ..........................................................84 Abbildung 4.13: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage unter

Berücksichtigung einer Losgröße in der Kleinladermontage [eigene

Darstellung] ................................................................................................85 Abbildung 4.14: Bestandsniveau in Abhängigkeit zu der Transportfrequenz [eigene

Berechnung] ...............................................................................................86

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das SLT200 [eigene

Darstellung] ...................................................................................................29

Tabelle 3.2: Kapazitäten je Mitarbeiter [eigene Darstellung] .............................................50

Tabelle 3.3: Kosten der Bestände [eigene Berechnung] ...................................................56

Tabelle 4.1: Durchlaufzeiten für die Anlieferung von Ladegeräten bei den FFZ-Linien TJ

und TR [eigene Berechnung] .........................................................................59

Tabelle 4.2: Durchlaufzeiten für Ladegeräte bei dem Systemlieferanten TS [eigene

Berechnung] ..................................................................................................66

Tabelle 4.3: Risikoanalyse [eigene Darstellung] ................................................................67

Tabelle 4.4: Tagesmengen und prozentuales Verhältnis der Lagertypen [eigene

Berechnung] ..................................................................................................72

Tabelle 4.5: Beispiel für eine Reihenfolgebildung bei Lagertypen [eigene Berechnung] ....74

Tabelle 4.6 Monetäre Bewertung des Konzepts [eigene Berechnung] .............................82

Tabelle A.1: ABC-Analyse für Großlader (Teil 1) [eigene Berechnung] .............................90




Tabelle A.5: XYZ-Analyse für Großlader [eigene Berechnung] ..........................................94

Tabelle A.6: ABC-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung] .........................................95

Tabelle A.7: XYZ-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung] ..........................................96

IX

Formelzeichen und Abkürzungen

AG Aktiengesellschaft

AT Arbeitstage in dem Planungszeitraum

AW Auftretungswahrscheinlichkeit

0B durchschnittlich im Lager gebundenes Kapital

FFZ Flurförderfahrzeug

i Index

JIS Just-in-Sequence

JIT Just-in-Time

KT Kundentakt

LKW Lastkraftwagen

MTM Methods Time Measurement

MVP Materialverfügbarkeitsprüfung

n Anzahl der Elemente

p Zinssatz

PPS Produktionsplanung und -steuerung

RE Relevanz für rechtzeitige Anlieferung der Ladegeräte

RZ Risikozahl

SAP Systeme, Anwendungen, Produkte, Name eines Anbieters für Unternehmens-Softwarelösungen

St Gesamtstückzahl für den Planungszeitraum

TJ Abteilung Technik Junior

TPS Toyota-Produktionssystems

TR Abteilung Technik Schubmaststapler

TS Abteilung Technik Steuerungen / Elektrik

VC Variationskoeffizient

x Merkmalswert

ZK Zinskosten

σ Standardabweichung

µ Arithmetisches Mittel

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Motivation

Als Maßnahme zur Wettbewerbssteigerung und mit dem Ziel, die eigenen Produktionswerke

zu den modernsten und effizientesten der Branche zu machen, wurde im Jahr 2004 bei der

Jungheinrich Aktiengesellschaft (AG) ein eigenes Produktionssystem eingeführt. Das

Produktionssystem dient als strategische Ausrichtung für die Gestaltung von Prozessen in

der Produktion. Auf die logistischen Prozesse bezogen, stehen hier kurze Lieferzeiten bei

geringsten Beständen und ständiger Teileverfügbarkeit im Fokus. Besonders durch die

Folgen der Wirtschaftskrise, aber auch im Sinne einer bei der Jungheinrich AG angestrebten

kontinuierlichen Verbesserung, gilt es die Prozesse auf die strategischen Ziele auszurichten

und Kosteneinsparungspotentiale zu erschließen. Nur so kann nachhaltig die Wirtschaftlich-

keit der Unternehmung gesichert werden. Dabei stehen absolute Kundenorientierung,

Vermeidung von Verschwendung und höchste Qualitätsansprüche im Mittelpunkt.

Der Jungheinrich interne Lieferant für Ladegeräte strebt im Bezug auf die strategischen Ziele

eine Versorgung der Kunden nach Just-in-Sequence-Aspekten an. Diesem Ansatz wird in

der aktuellen Diskussion ein erhebliches Potential zur Optimierung der logistischen Prozesse

zugeschrieben. Bei der Umsetzung zeigen sich jedoch noch deutliche Defizite, die sich durch

Bestände bzw. verspätete Lieferungen bemerkbar machen. Eine Analyse mein einem neuen

Konzept sollen hier neue Erkenntnisse bringen und geringe Bestände, kurze Durchlaufzeiten

und stabile bzw. standardisierte Prozesse realisieren. Durch die resultierende Kostenredu-

zierung bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Leistungsfähigkeit, soll sowohl die Wirtschaft-

lichkeit, als auch die Kundenzufriedenheit verbessert werden. Besonders im Hinblick auf den

Kunden, gilt es den wechselnden Anforderungen mit einem hohen Maß an Flexibilität zu

begegnen.

1.2 Ziele der Arbeit

Folgende Ziele werden mit dieser Arbeit verfolgt:

• Darstellung der aktuellen Prozessabläufe für Ladegeräte am Standort Norderstedt, um

eine Basis für Maßnahmen zur gemeinsamen Prozessverbesserung mit den Kunden

zu schaffen.

• Konzept zur Bestandsreduzierung sowohl bei dem Lieferanten, als auch bei den Kun-

den am Standort Norderstedt.

1 Einleitung 2

• Konzept zur sequenzgenauen Anlieferung der Ladegeräte bei den Kunden am Stand-

ort Norderstedt.

• Konzept zur Steuerung der Produktion für Ladegeräte unter den Aspekten einer be-

darfsorientierten Produktion zum spätestmöglichen Zeitpunkt bei optimal ausgelaste-

ten Kapazitäten.

• Standardisierung der Prozessabläufe für Ladegeräte zur Sicherstellung stabiler Pro-

zesse mit einer hohen Liefertreue.

• Reduzierung der Durchlaufzeiten, um flexibel auf den Bedarf und eventuelle Änderun-

gen des Kunden eingehen zu können.

1.3 Vorgehensweise

Für eine wissenschaftliche Betrachtung der theoretischen und praktischen Aspekte der

Themenstellung ist die Arbeit wie folgt aufgebaut:

Zunächst werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen des Ansatzes Just-in-Time bzw.

Just-in-Sequence vorgestellt. Dabei werden die Vorraussetzungen und die Potentiale für

eine Umsetzung entsprechender Maßnahmen erarbeitet.

In Kapitel 3 wird eine Analyse der aktuellen Situation bei der Jungheinrich AG durchgeführt.

In einem ersten Schritt werden dazu grundsätzliche Inhalte zur Komponente Ladegerät

erläutert. Im Folgenden werden die relevanten Prozessabläufe zunächst bei den Kunden und

im Anschluss bei dem Lieferanten untersucht und Problempunkte aufgezeigt. Abschließend

folgt eine Bestandsanalyse mit einer monetären Bewertung durchgeführt.

Auf der Basis der theoretischen Grundlagen und der aktuellen Prozessabläufe werden in

Kapitel 4 Maßnahmen zur Verbesserung der identifizierten Probleme entwickelt. Dazu

werden in einem ersten Teil Schritte zu einer bestandsarmen Direktanlieferung bei den

Kunden am Standort Norderstedt diskutiert. Es folgt ein Konzept für eine bedarfsgerechte

Produktionssteuerung, bei der Aspekte einer hohen Kapazitätsauslastung berücksichtigt

werden. Anschließend werden die vorgestellten Maßnahmen einer Bewertung unterzogen.

Das Kapitel endet mit einer Diskussion über weitere Aspekte, die zu Restriktionen bzw.

weiteren Verbesserungspotentialen führen.

Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und

einem Ausblick ab.

1 Einleitung 3

1.4 Unternehmensdarstellung

Die Jungheinrich AG gehört mit einem Umsatz von 1,677 Milliarden Euro und 10.266

Mitarbeitern (2009) zu den drei größten Anbietern in den Bereichen Flurförderzeug-, Lager-

und Materialflusstechnik weltweit. Rund 4.793 Mitarbeiter sind an deutschen Standorten

beschäftigt. Das Produktprogramm umfasst Flurförderzeuge (FFZ), Regalsysteme und

Dienstleistungen für den kompletten innerbetrieblichen Materialfluss. In dem durch die

Wirtschaftskrise stark betroffenem Geschäftsjahr 2009 wurden 48.300 FFZ produziert

[JUNGHEINRICH02].

Die Jungheinrich AG hat ihren Hauptsitz in Hamburg und produziert an den in der Abbildung

1.1 aufgezeigten vier Standorten Norderstedt, Lüneburg, Moosburg und Landsberg in

Deutschland und einem weiteren Standort Qingpu in China. Im Rahmen dieser Arbeit ist das

Stammwerk in Norderstedt von zentralem Interesse. Es unterteilt sich in zwei so genannte

FFZ-Linien und einen Systemlieferanten. In der einen FFZ-Linie werden deichselgeführte

Elektro-Hubwagen, sogenannte Junior-Fahrzeuge (TJ) und in der zweiten FFZ-Linie

Schubmaststapler (TR) hergestellt. Der Systemlieferant Technik Steuerungen / Elektrik (TS)

versorgt die FFZ-Linien an allen Standorten mit Elektronikkomponenten. Die FFZ-Linien

beziehen, neben Produkten wie Steuerungen, Deichseln und Kabeln, auch Ladegeräte

ausschließlich von dem Systemlieferanten TS. Auf Grund dieser Abhängigkeit sind eine

zuverlässige Liefertreue, sowie eine hohe Produktqualität von essentieller Bedeutung.

Abbildung 1.1: Produktionswerke mit den Abteilungen bei der Jungheinrich AG [eigene Darstellung]

2 Theoretische Grundlagen 4

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Just-in-Time (JIT)

Unter Just-in-Time wird eine Produktions- und Logistikstrategie verstanden, die eine

Gestaltung eines marktorientierten Logistiksystems mit einer bestandsarmen Produktion,

sowie bestandsarmer Lieferbeziehungen, anstrebt. Nach allgemein gültiger Definition

bedeutet JIT in einem Fließverfahren das richtige Material, zum richtigen Zeitpunkt, in der

richtigen Qualität und der genau benötigten Menge, am richtigen Ort bereitzustellen [vgl.

WIL01, S.32; DIC07, S.14]. Alle administrativen und operativen Vorgänge werden dazu zum

spätestmöglichen Zeitpunkt gestartet, um sie zum genau richtigen, gerade rechtzeitigen

Zeitpunkt – Just-in-Time – zu beenden. Man kann von einer Rückwärtsterminierung einer

Leistungskette ohne Zeitpuffer zwischen den einzelnen Bearbeitungsstationen sprechen, bei

der auf eine Zwischenlagerung von Auftragsgegenständen verzichtet wird. Dadurch lassen

sich erhebliche Reduzierungen der Durchlaufzeiten und eine damit verbundene Steigerung

des Servicegrads, sowie ein erheblicher Abbau von Beständen und damit verbundene

Kostenvorteile erreichen [vgl. IHM06, S.284, GUD07, S.263].

Das JIT-Konzept bezieht sich dabei nicht nur auf einzelne Funktionen oder Abläufe, sondern

auf die gesamten Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses auch über die eigene Werks-

grenze hinaus. Ziel ist es, durch eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs, die

Material- und Informationsflüsse ganzheitlich auf die Kunden- und Marktbedürfnisse auszu-

richten und zu optimieren [vgl. WIL01, S32].

2.1.1. Entwicklung des JIT

JIT findet seinen Ursprung als Grundgedanke des von den Pionieren Taiichi Ohno und

Shigeo Shingo geprägte Toyota-Produktionssystems (TPS), welches kurz nach dem zweiten

Weltkrieg bei der japanischen Toyota Motor Company Ltd. entwickelt wurde. Aus der

Notwendigkeit, dass die zu dieser Zeit etablierten Massenproduktions- und Absatzsysteme

aus Europa und den USA für den japanischen Automobilmarkt ungeeignet waren, entwickel-

ten Sie Methoden, um den japanischen Marktanforderungen einer variantenreichen Ferti-

gung mit niedrigen Stückzahlen und wettbewerbsfähigen Preisen gerecht zu werden. Im

Gegensatz zu der Massenfertigung, welche als Hauptziel die Senkung der direkten Kosten

verfolgt, konzentriert sich das TPS auf die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, durch die

Reduzierung der indirekten Kosten [vgl. BUL09 S.570; OHN09, S.26; BEC08, S.38].


Der grundlegende Gedanke des TPS ist die Unterscheidung zwischen wertschöpfenden und

nicht-wertschöpfenden (Verschwendung, jap.: „muda“) Tätigkeiten, welche zu dem elementa-

ren Ziel der vollständigen Identifizierung und konsequenten Beseitigung jeglicher Ver-

schwendung führt. Durch die Beseitigung von Verschwendungen können Kapazitäten für

wertschöpfende Tätigkeiten genutzt und folglich Kosten reduziert werden [vgl. OHN09, S.52].

Es werden dabei sieben Arten der Verschwendung unterschieden:

• in Form von Überproduktion

• in Form von Wartezeit

• beim Transport

• bei der Bearbeitung selbst

• im Lager

• in Form überflüssiger Bewegungen

• in Form von defekten Produkten

In der westlichen Welt wurden die Prinzipien des TPS erst im Jahr 1990 durch eine Ver-

gleichsstudie der Amerikaner Womack und Jones bekannt. Sie charakterisierten und

belegten die neuen Produktions- und Rationalisierungskonzepte, die in wirtschaftlicher

Hinsicht allen anderen Ansätzen überlegen waren, unter dem als Synonym geltenden Begriff

„Lean Production“ für die westliche Welt. In der deutschen Industrie wurde „Lean Production“

zu dieser Zeit als Reorganisationsmodell aufgenommen und erste Unternehmen begannen

einzelne Methoden umzusetzen. Inzwischen wurde deutlich, dass es nicht genügt einzelne

Organisationsmethoden zu realisieren, sondern eine Verknüpfung der einzelnen Methoden

zu einem Gesamtsystem für den nachhaltigen Erfolg entscheidend ist [vgl. BUL09 S.569f;

BEC08 S.38; EVE96 S.13-9].

Noch heute hat das TPS weltweiten Vorbildcharakter für die Produktion industrieller Unter-

nehmen. So haben immer mehr Unternehmen damit begonnen sogenannte Ganzheitliche

Produktionssysteme zu implementieren, um den aktuellen Marktanforderungen begegnen zu

können. Ganzheitliche Produktionssysteme stellen dabei organisatorische Modelle und

methodische Regelwerke in einem Unternehmen dar, in der die drei kontroversen Erfolgsfak-

toren Qualität, Zeit und Kosten gleichzeitig verfolgt werden [vgl. BUL09 S.569f].

JIT hat vor allem in der Großserienfertigung, wie z.B. in der Automobilindustrie, in den letzten

Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. JIT-Prinzipien bieten den Unternehmen einen

Ansatz, den veränderten Anforderungen der Absatzmärkte begegnen zu können und im

Wettbewerb erfolgreich zu sein. Die veränderten Anforderungen zeichnen sich besonders

durch wachsenden Konkurrenzdruck, steigender Variantenzahl der Produkte bei gleichzeitig


kürzer werdenden Produktlebenszyklen und einem schwer vorhersehbaren Bestellverhalten

der Abnehmer aus [SCH05, S. 293; WIL09, S.2].

2.1.2. Optimierte Bestände

Eine genaue Betrachtung der Auswirkungen von Beständen führen zu neuen Erkenntnissen

und zu dem Ansatz einer JIT-orientierten Organisation. In der Vergangenheit galt lange Zeit

die Hypothese, dass ein hoher Servicegrad nur durch hohe Bestände erreicht werden kann.

Konzepte wie JIT widerlegen diesen Zusammenhang und machen kurze Durchlaufzeiten und

eine hohe Flexibilität für einen hohen Servicegrad verantwortlich. Begründet wird dies mit der

Aussage, dass der Kunde immer die Produkte nachfragt, die gerade nicht vorrätig sind [vgl.

WIL09, S. 23].

Bestände werden als die Wurzel jeglicher Verschwendung angesehen. Sie binden nicht nur

Kapital und verbrauchen Lagerkapazitäten, sondern verdecken auch Probleme. Durch den

Abbau von Beständen werden somit nicht nur die Bestandskosten gesenkt, sondern vor

allem die verschiedenen Arten der Verschwendung sichtbar (Abbildung 2.1). Die durch den

Bestandsabbau aufgezeigten Verbesserungspotentiale zwingen die Unternehmen zum lösen

dieser Probleme und initiieren eine ständige Rationalisierung des Produktionsgeschehens

[vgl. WIL09, S. 23; TAK09, S.42f].

Bestand Bestandzulässige Bestandshöhe zulässige Bestandshöhe

Material-Puffer Material-Puffer

Bestände ermöglichen• reibungslose Produktion

• prompte Lieferung• Überbrückung von Störungen• wirtschaftliche Fertigung

• konstante Auslastung

Bestände verdecken• störanfällige Prozesse

• unabgestimmte Kapazitäten• mangelnde Flexibilität• Ausschuss

• mangelnde Liefertreue

Abbildung 2.1: Die Funktion von Beständen [vgl. WIL09, S.23]

So gilt es, die von OHNO als Verschwendung bezeichneten Bestände auf ein Minimales zu

reduzieren. Der Idealfall, welcher nach OHNO bei der richtigen Anwendung der JIT-

Prinzipien eintritt, sieht Lagerbestände von nahezu null vor. Oft müssen jedoch Risiken wie


Verbrauchs- und Lieferterminabweichungen, Abweichungen der Liefermenge sowie Fehler

bzw. Ungenauigkeiten bei der Lagerverwaltung mit Sicherheitsbeständen kompensiert

werden. Ziel ist es, diese Sicherheitsbestände durch ein effizientes Risikomanagement, bei

dem die Risiken richtig eingeschätzt werden, so gering wie möglich zu halten und trotzdem

eine ständige Teileverfügbarkeit zu garantieren [vgl. OHN09, S.35; SCH05, S.395].

2.1.3. Ziele des JIT

Die JIT-Philosophie zielt darauf ab, den Kunden- bzw. Marktanforderungen einer hohen

Produktqualität, einem niedrigen Preis und speziell einem hohen Servicegrad gerecht zu

werden. Durch die Rationalisierung des Material- und Informationsflusses, sowohl in der

eigenen Produktion als auch zwischen den Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette,

soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden. Durch eine Optimierung

des Material- und Informationsflusses können Verschwendungen, Ungleichmäßigkeiten und

Unzweckmäßigkeiten beseitigt und Effizienzen verbessert werden. Unter den Prinzipien der

• konsequenten Vermeidung von Verschwendungen

• möglichst nachfragegenauen Produktion

• Ausdehnung des Fließprinzips auf die gesamte Produktion und Logistik

sollen Bestände verringert, Durchlaufzeiten verkürzt, Arbeitsproduktivität erhöht, sowie die

Reaktionsfähigkeit bezüglich der kurzfristigen Lieferbereitschaft gesteigert werden [OHN09,

S.164; ALI03, S.167; IHM06, S.284].

Die gesamte Produktionsprozesskette wird in einem Fließprinzip auf die Kundenbedürfnisse

ausgerichtet. Die einzelnen Arbeitsstationen der Produktionsprozesskette werden so

aufeinander abgestimmt, dass die Teile ohne Warte- bzw. Lagerzeiten durch die Produktion

fließen. Durch die Einführung einer bedarfsgesteuerten Produktion wird sichergestellt dass

nur wirklich benötigte Teile produziert werden [BEC08, S.39f].

Den Vorteilen einer minimalen Gesamtdurchlaufzeit und minimaler Bestände stehen

Nachteile und Anforderungen gegenüber. Eine optimale Kapazitätsauslastung ist bei der

Anwendung von JIT-Prinzipien oft nicht möglich, da bei keinem konkreten Bedarf Leerzeiten

der Kapazitäten in Kauf genommen werden müssen. Weiter müssen Vorraussetzungen wie

eine hohe Liefertreue und eine hohe Ausfallsicherheit erfüllt werden, da die Auswirkungen

mit enormen Kosten verbunden sein können [GUD07, S.264f].


2.1.4. Just-in-Sequence (JIS)

Das aktuelle Wettbewerbsumfeld erfordert es, dass Unternehmen eine Vielzahl von Varian-

ten anbieten müssen. Eine Vielzahl an Varianten führt schnell zu hohen Beständen, da für

jede Variante Sicherheitsbestände vorgehalten werden müssen. Die möglichst lagerlose und

zeitnahe Produktion und Lieferung bei immer höherwertigen Teilen, Modulen und Kompo-

nenten stellt eine hohe Herausforderung an die logistischen Prozesse dar. Just-in-Sequence

ist ein Ansatz, der die Prinzipien des JIT für die Gestaltung einer bestandsarmen Lieferbe-

ziehung mit hoher Variantenvielfalt erweitert [THU07, S.21].

In einigen Unternehmen und teilweise in der Literatur werden die beiden Begriffe JIT und JIS

differenziert betrachtet. Während man bei der Beschaffung nach JIT-Prinzipien von einer

blockgerechten Lieferung, also einer Bereitstellung von gleichartigem Material für eine

gewisse Anzahl von Montageobjekten ausgeht, wird unter JIS eine sequenzgerechte

Anlieferung von Produktteilen unter Berücksichtigung einer Reihenfolge verstanden. JIS wird

auch als Idealfall der JIT-Anlieferung bezeichnet und bedeutet ein Steuern der Zuliefererteile

direkt zu bestimmten Montageobjekten, die sich in einer definierten zeitlichen Reihenfolge

befinden. Die Reihenfolge richtet sich nach dem Hersteller, in der dieser die Teile in seiner

Produktion benötigt. JIS erweitert somit die JIT-Anlieferung durch die Berücksichtigung einer

Reihenfolge und kann als produktionssynchrone Zulieferung von Bauteilen zum richtigen

Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Menge, am richtigen Ort und in der richtigen Reihen-

folge definiert werden [vgl. IHM06, S.293ff; THU07, S.21].

Um eine sequenz- oder reihenfolgegenaue Bereitstellung zu ermöglichen, ist eine enge

Zusammenarbeit des Herstellers und des Lieferanten notwendig, bei der ein ständiger

Informationsaustausch stattfindet. Die Planung der Sequenz beruht auf verschiedenen

Planungsstufen bei der zunächst eine grobe Wochen- oder Tagesprogrammplanung erstellt

wird. Die tatsächliche Sequenz wird in der Regel erst am Tag des Montagestarts festgelegt

und an den Lieferanten weitergegeben. Dadurch wird die Lieferzeit zum erfolgskritischen

Kriterium für das JIS. Die Lieferung, teilweise auch die Fertigung der Materialen, erfolgt im

Idealfall erst nach Beginn der Montage beim Hersteller [THU07, S.22].

Für eine Abgrenzung des JIS vom JIT ist die Varianz von Teilen oder Baugruppen das

maßgebliche Unterscheidungsmerkmal. Während beim JIT standardisierte Bauteile blockge-

recht am Montageband bereitgestellt werden, wird diese Art der Bereitstellung bei einer

hohen Variantenvielfalt schnell ineffizient. Bei einer hohen Variantenvielfalt wird der Einsatz

von JIS notwendig.


2.2 Betriebliche Organisation im Rahmen des JIS-Kon zepts

2.2.1. Fließfertigung / Flussoptimierung

Die Gestaltung der Produktion innerhalb eines Produktionssystems wird im Wesentlichen

durch die beiden unterschiedlichen Beschreibungsformen der Fertigungsart und dem

Fertigungsprinzip charakterisiert. Die Fertigungsart wird dabei durch die herzustellende

Menge bestimmt. Hier wird grundsätzlich zwischen einer Einmalfertigung, einer Wiederhol-

fertigung, einer Variantenfertigung, einer Serienfertigung und einer Massenfertigung unter-

schieden [WES06, S.198].

Das Fertigungsprinzip wird durch die räumliche Anordnung von Fertigungs- und Montage-

plätzen und die organisatorische Struktur des Arbeitssystems gekennzeichnet. Hier wird

grundsätzlich zwischen den drei Organisationsformen Verrichtungsprinzip, Gruppenprinzip

und Objekt- oder Fließprinzip unterschieden. Während beim Verrichtungsprinzip Betriebsmit-

tel, die gleichartige Verrichtungen durchführen, räumlich zusammengefasst werden, sind die

Betriebsmittel beim Fließprinzip in der entsprechenden Folge des Arbeitsablaufes angeord-

net. Das Gruppenprinzip stellt eine Kombination dieser beiden extremen Organisationsfor-

men dar, in der man versucht die jeweiligen Vorteile miteinander zu verknüpfen. Die Abbil-

dung 2.2 zeigt die gebräuchlichen Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip

auf. [vgl. SCH05, S.356 ff; WES06, S.198].

Einmalfertigung

Wiederholfertigung

Variantenfertigung

Serienfertigung

Massenfertigung

Verric

htun

gspr

inzip

Grupp

enpr

inzip

Objekt-

oder

Flie

ßprinz

ip

Fertigungsprinzipien

Fer

tigun

gsar

ten

Abbildung 2.2: Gebräuchliche Kombinationen von Fertigungsart und Fertigungsprinzip [vgl. WES06,

S.198]


Die Fließfertigung zielt auf eine enge Kundenorientierung und die Reduzierung von Durch-

laufzeiten und Beständen ab. Bei diesem Prinzip werden die einzelnen Arbeitsstationen eng

miteinander verknüpft (Abbildung 2.3) und aufeinander ausgerichtet, mit dem Ziel einer

ganzheitlichen Optimierung des Produktionsflusses und nicht einer Optimierung von

Teilbereichen. Einzelne Produktionsschritte müssen dazu so ausgelegt werden, dass die

Arbeitsinhalte in der gleichen Zeit erledigt werden können. Dies stellt besonders in einer

variantenreichen Produktion eine hohe Herausforderung dar. Durch die gleiche Bearbei-

tungszeit der einzelnen Stationen kann das Produkt in einem bestimmten Takt von Station zu

Station „fließen“. Der Takt richtet sich dabei nach dem Tagesbedarf des Kunden [vgl.

BEC08, S.79 ff;].

Arbeitsstationen

Information

Material

Abbildung 2.3: Fließfertigung [vgl. BUL09 S.595]

Um Schwankungen beim Bedarf des Kunden abzufangen werden Kundenaufträge durch

eine Produktionsnivellierung geglättet, sodass ein ruhiger ausgeglichener Produktionsrhyth-

mus entstehen kann [vgl. DIC07, S.201 f]. Um einen möglichst kontinuierlichen Fluss mit

geringen Durchlaufzeiten und nahezu keinen Beständen zu realisieren, gilt es die Losgröße

stark zu reduzieren. Der Idealfall stellt die Losgröße eins dar, bei dem jedes Stück einzeln

gefertigt und transportiert wird. Ausgegangen wird hier von der Annahme, dass der Kunde in

der Regel nur ein Stück kauft und somit nur bei der Losgröße eins der kurzfristige Verkauf

garantiert ist. Für eine Realisierung des Einzelstückflusses ist das Festlegen von standardi-

sierten Puffern eine unabdingbare Vorraussetzung. Mit einer Puffergröße von einem Stück

wird der Fluss in der Produktion aufrecht erhalten [TAK09, S.55ff].

Durch die klare Struktur und die Verknüpfung der einzelnen Arbeitsstationen in der Fließfer-

tigung entsteht ein übersichtlicher Material- und Informationsfluss. Während bei der konven-

tionellen Produktion ein ständiges Eingreifen und Steuern zwischen den einzelnen Stationen

notwendig ist, entfällt dieser Aufwand bei der Fließfertigung. Vorraussetzung für den Einsatz

einer Fließfertigung sind neben einer nivellierten Produktion beherrschte Prozesse mit

geringen Störungen, da Störungen sich durch die enge Verknüpfung schnell auf weitere


Arbeitstationen übertragen und dadurch zu einem kompletten Produktionsstillstand führen

können [vgl. BEC08, S.79 ff;].

Die Fließfertigung erweitert sich innerhalb des TPS zu einer Flussoptimierung, indem nicht

nur die eigene Produktion betrachtet wird, sondern ein durchgängiger Fluss entlang der

gesamten Wertschöpfungskette realisiert wird.

2.2.2. Nivellieren der Produktion

Auf Grund von starken Schwankungen auf dem Markt werden benötigte Stückzahlen häufig

am Ende eines Monats oder in einer einzigen Wochenhälfte gefertigt. Hieraus resultiert zu

bestimmten Zeiten sehr viel Leerlauf und zu anderen Zeiten eine übermäßige Belastung, die

nur durch den Einsatz zusätzlicher Kapazitäten bewältigt werden kann [TAK09, S.41].

Die effizienteste Form der Produktion besteht darin, an jedem Tag eine gleiche Anzahl

gleicher Teile herzustellen. Diese anzustrebende Form der Produktion nennt man Nivellie-

ren. Beim Nivellieren wird ein ausgeglichener Produktionsmix verfolgt, indem die Produktion

verschiedener Erzeugnisse gleichmäßig auf einen definierten Zeitraum verteilt wird. Konkret

bedeutet dies, die Gesamtstückzahl für ein bestimmtes Produkt in Tagesmengen aufzuteilen

und diese Tagesmenge kontinuierlich jeden Tag zu produzieren. Eine weitere Detaillierung

bietet die Methode des Glättens, bei der die Tagessmenge in weitere Teilmengen zerlegt

und auf die tägliche Arbeitszeit aufgeteilt wird. Es ergibt sich ein Zeitrahmen für die Produkti-

on eines Stücks, die auch Taktzeit genannt wird [TAK09, S.41].

Durch ein Nivellieren bzw. Glätten der Produktion lassen sich die Schwankungen des

Marktes für die Produktion beseitigen. Grundlage hierfür ist, wie in der Abbildung 2.4

dargestellt, ein Fertigwarenlager, in dem die hochgängigen Produkte vorgehalten werden.

Geringe Reichweiten reichen hier in der Regel aus, um die Schwankungen des Marktes zu

kompensieren. Entscheidendes Kriterium bei der Umsetzung ist das strikte Einhalten der

Tagesmengen für jedes Produkt. Es ist von essentieller Bedeutung, die genaue Stückzahl für

die Tagesmenge zu bestimmen und umzusetzen, da sonst eine Über- bzw. Unterproduktion

stattfindet. Für einige Produkte ist eine Nivellierung nicht möglich, was oft an zu geringen

Absatzmengen liegt. Für solche Produkte werden Kapazitäten im Tagesprogramm reserviert.

Die Stückzahlen dieser Produkte liegen in der Regel bei 20% bis 30% der Gesamtstückzahl.

Das Teilespektrum, was für eine Nivellierung geeignet ist, kann durch eine kombinierte ABC-

XYZ-Analyse bestimmt werden, auf die zu einem späteren Zeitpunkt eingegangen wird

[TAK09, S.41ff; BUL09, S.585f].


Fertigwarenlager

gleichmäßige Produktion

schwankender Markt

Abbildung 2.4: Nivellierung der Produktion [vgl. TAK09, S.42]

Das Nivellieren bzw. Glätten der Produktion bringt Anforderungen mit sich. Durch die

Definition von Tagesmengen und die weitere Zerlegung in Teilmengen wird die Losgröße

eins angestrebt. Die Reduktion der Losgröße wird jedoch maßgeblich durch die Rüstzeiten

bestimmt, wodurch eine Reduzierung der Rüstzeiten als entscheidende Vorraussetzung

resultiert. Des Weiteren sind eine hohe Qualität und stabile Prozesse für eine Umsetzung

unerlässlich [BUL09, S.585f].

2.2.3. Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Die Produktionsplanung und -steuerung dient zur Beherrschung der Auftragsabwicklung. Ihre

Aufgabe ist es, den Prozess der Produkterstellung hinsichtlich Menge, Termin und Kapazität

zu planen und zu steuern. Dazu werden die Planungsebenen der Grobplanung, der Disposi-

tion und Fein- bzw. Fertigungssteuerung durchlaufen. Es wird auf auftragsneutrale Grundda-

ten wie Arbeitspläne und Stammdaten, welche entsprechende Arbeitsvorgangsfolgen und

Vorgabezeiten enthalten, zurückgegriffen und der Materialwirtschaft Informationen über

benötigte Materialbedarfsmengen und Fertigstellungszeitpunkte zur Verfügung gestellt [vgl.

WES06, S.180f; EVE96, S.14-1f; WIL09, S.36].

Die Ziele der PPS lassen sich wie in der Abbildung 2.5 dargestellt in kundenorientierte

Marktziele und Betriebsziele unterscheiden, welche zu einem Zielkonflikt führen. Galt lange

Zeit eine hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten als vorrangiges Ziel, werden

heute kurze Durchlaufzeiten, eine hohe Liefertreue und niedrige Bestände zum entscheiden-

den Wettbewerbskriterium. Es gilt ein unternehmensbezogenes Gesamtoptimum aus den

Wünschen des Vertriebs (z.B. kurze Lieferzeiten) und den Zielen der Produktion (z.B. hohe,

stetige Auslastung der Kapazitäten) zu schaffen [vgl. WES06, S.180f; EVE96, S.14-1f].


Kurze Lieferzeiten

Hohe Liefertreue

Hohe Auslastung

Niedrige Bestände

Hohe Wirtschaft-

lichkeit

Betriebsziele

Marktziele

Abbildung 2.5: Zielsystem der Produktionsplanung und -steuerung [WES06, S.181]

Die Planungs- und Dispositionsaktivitäten in der logistischen Kette werden in den meisten

Unternehmen durch IT-gestützte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS-

System) bzw. MRP-Systeme (Material Requirement Planning) realisiert. Diese Systeme

müssen folgende wesentliche Aufgaben und Funktionen der PPS abdecken [vgl. SCH05,

S.370; WIL01, S.47]:

• Produktionsprogrammplanung

• Mengenplanung

• Termin- und Kapazitätsplanung

• Auftragsveranlassung

• Auftragsüberwachung

2.2.3.1 Produktionsplanung

Die Produktionsprogrammplanung ist Ausgangspunkt für jede Planung des Produktionsab-

laufes und legt die zu erstellenden Erzeugnisse, den sogenannten Primärbedarf nach Art,

Menge und Termin für einen definierten Zeitraum fest. Da die Produktionsprogrammplanung

die Grundlage für alle weiteren Planungsschritte darstellt, ist deren Planungsqualität

entscheidend für die Effizienz des gesamten PPS-Systems. Der voraussichtliche Bedarf des

Marktes an Enderzeugnissen kann sowohl auf Basis von prognostizierten Auftragseingän-

gen, als auch von konkreten Kundenaufträgen bzw. aus einer Mischform der beiden Ansätze

erfolgen. Die erwartungsbezogene Produktionsprogrammplanung geht von einem anonymen

Käufermarkt aus, bei dem Absatzzahlen auf Grund von Einschätzungen des Vertriebes über


das Kaufverhalten bekannter und potentieller Kunden, Analysen der Marktreaktionen von

Vertriebsmaßnahmen (z.B. Werbung) oder eine Extrapolation der Vergangenheit durch

mathematische Prognoseverfahren prognostiziert werden. Um ein optimales Produktions-

programm zu erarbeiten sind im Sinne einer revolvierenden Planung zwischen dem Vertrieb

und der Produktion mehrere Planungsrunden in einem Zeitraum von teilweise sechs oder

sogar 24 Monaten zu durchlaufen. Der Detaillierungsgrad der Planung nimmt mit abneh-

mendem Planungshorizont zu, sodass am Ende ein verbindlicher Plan entsteht, welcher die

zu produzierende Anzahl und deren zeitliche Reihenfolge festlegt [vgl. SCH05, S.372;

WIL09, S.38; WES06, S.182].

Die Mengenplanung umfasst ausgehend von dem Produktionsprogramm jegliche Aktivitäten

bezüglich der Bereitstellung der benötigten Materialien nach Art, Qualität, Menge, Termin

und Kosten. Es werden hier grundsätzlich die Verfahren der verbrauchs- und programmge-

bundenen Materialbedarfsplanung unterschieden. Während sich die verbrauchsgebundene

Materialbedarfsplanung an den Verbrauchswerten der Vergangenheit orientiert, wird bei der

programmgebundenen Materialbedarfsplanung der Sekundärbedarf aus einer Stücklistenauf-

lösung generiert. Die programmgebundene Materialbedarfsplanung ist somit bedarfsorien-

tiert [WIL09, S.39]. Eine detaillierte Betrachtung der Versorgungskonzepte erfolgt im

folgenden Kapitel.

In der Termin- und Kapazitätsplanung wird der zeitliche Ablauf der Aufträge unter Berück-

sichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten an Personal und Maschinen geplant

und koordiniert. Sie umfasst im Wesentlichen die Teilfunktionen der Durchlaufterminierung,

der Kapazitätsbedarfsrechnung sowie der Kapazitätsterminierung. In der Durchlaufterminie-

rung werden zunächst die Start- und Endtermine der Fertigungsaufträge ohne Beachtung

von Kapazitätsrestriktionen bestimmt, sodass eine Einhaltung der Fertigstellungstermine

möglich scheint. Hier werden die Methoden der Rückwärtsterminierung und der Vorwärts-

terminierung unterschieden. Bei der Rückwärtsterminierung werden die einzelnen Arbeits-

gänge ausgehend vom Endtermin des letzten Arbeitsganges festgelegt. Die Vorwärtstermi-

nierung geht vom frühest möglichen Starttermin des ersten Arbeitsganges aus. Die Kapazi-

tätsbedarfsrechnung ermittelt den Kapazitätsbedarf nach Zeit und Betriebsmittel, welcher für

die Durchführung der Fertigungsaufträge benötigt wird. In der Kapazitätsterminierung findet

ein Abgleich von Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot statt. Hier werden die Anfangs-

und Endtermine der Arbeitsgänge unter Berücksichtigung des begrenzten Kapazitätsange-

bots festgelegt. Im Anschluss an den Kapazitätsabgleich sollte zur frühzeitigen Erkennung

von eventuellen Engpässen eine Verfügbarkeitsprüfung folgen, bei der geprüft wird, ob die

benötigten Materialen zu dem Grobstarttermin bereitstehen [WAN07, S.472ff; SCH05,

S.399ff; WIL09, S.41ff].


2.2.3.2 Produktionssteuerung

Die Produktionssteuerung hat die Aufgabe den Auftragsdurchlauf durch die Produktion nach

den zuvor geplanten terminlichen Vorgaben und den Zielen einer kurzen Durchlaufzeit, einer

hohen Termintreue und geringen Beständen zu organisieren [vgl. WES06, S.192 f].

Mit der Auftragsveranlassung wird der Übergang von der planerischen zur steuernden

Funktion realisiert und eine Fertigungsauftragsfreigabe mit einer anschließenden Verfügbar-

keitsprüfung, sowie einer Arbeitsverteilung durchgeführt. Der Fertigungsauftragsfreigabe

geht eine Verfügbarkeitsprüfung voraus, bei der geprüft wird, ob alle benötigen Materialen

und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Hier ist eine kurzfristige Anpassung des Produkti-

onsplanes mit einer erneuten Arbeitsgangterminierung möglich. Es folgt der Ausdruck der

Fertigungspapiere mit anschließender Verteilung an die entsprechenden Arbeitstationen.

Zur Überprüfung des Fertigungsfortschritts wird in der Auftragsüberwachung ein ständiger

Abgleich der Ist- mit den Solldaten hinsichtlich Termin, Qualität und Menge durchgeführt. Für

die Erfassung der benötigten Daten muss die vorschriftsmäßige Durchführung eines

Auftrages kontinuierlich zurückgemeldet werden. So wird ein frühzeitiges Erkennen von

Störungen, mit einer entsprechenden Reaktion, durch ein erneutes Eingreifen möglich.

Für die Umsetzung der Auftragsveranlassung und der Auftragsüberwachung werden

grundsätzlich zwei Arten an Steuerungsprinzipien unterschieden. Zum einen gibt es die

schiebenden Verfahren (Push-Prinzip), bei der jedes Glied der gesamten Wertschöpfungs-

kette von einem zentralen PPS-System direkt angesteuert wird (Abbildung 2.6). Nach

Maßgabe der Arbeits- und Montagepläne wird das Produkt mit dem Ziel der rechtzeitigen

Fertigstellung zu einem vereinbarten Endtermin durch die Produktion geschoben. Die

Produktion wird nur durch interne Bedingungen gesteuert und erfolgt meist auf Grundlage

von Erwartungen und Prognosen. Weiter werden hier die Stückzahlen häufig in einer sehr

großen, rechnerisch optimalen Losgröße hergestellt. Diese Form der Steuerung erfordert

einen erheblichen Planungs- und Koordinierungsaufwand, da ständig aktuelle Rückmeldun-

gen der Systemzustände an das zentrale System erfolgen müssen. Des Weiteren muss die

zentrale Planungsstelle über ein exaktes Prozessmodell, welches den realen Fertigungsab-

lauf detailliert abbildet, verfügen. Eine exakte Abbildung der realen Produktions- und

Nachfrageprozesse ist in der Regel nicht möglich. Den sich ergebenden Problemen bei der

Durchführung wird dann mit Sicherheitszeiten und -beständen begegnet [vgl. WES06, S.193;

SCH05, S.416f].


Roh-material

Roh-bearbei-

tung

Fein-bearbe-

tung

Vor-montage

End-montage

Fertig-Waren-lager

Zentrale Produktionssteuerung

Bearbeitungs-stelle

Puffer-lager

Material-fluss

Steuerungs- und Rückmeldeinformation

Abbildung 2.6: Push-Prinzip der Auftragssteuerung [SCH05, S.424]

Die zweite Art der Steuerungsprinzipien stellen die ziehenden Verfahren (Pull-Prinzip) dar.

Hier wird nur der letzte Produktionsschritt in der Fertigungskette direkt gesteuert. Die

vorgelagerten Produktionsstufen werden dezentral von der jeweils danach liegenden

Produktionsstufe gesteuert. Es ergeben sich selbst steuernde Regelkreise, die eine Über-

produktion verhindern. Der Informationsfluss wird bei dem Pull-Prinzip eng mit dem Material-

fluss verknüpft und bewegt sich, im Gegensatz zu dem Push-Prinzip, auf der gleichen Ebene

in entgegengesetzter Richtung [vgl. WES06, S.193; WIL01, S.35].

Eines der wichtigsten Steuerungsverfahren zur Umsetzung der Pull-Prinzipien in einer JIT-

orientierten Produktion stellt das KANBAN-System dar, welches in der Abbildung 2.7

dargestellt ist. KANBAN ist ein japanischer Begriff und steht für „Karte“ bzw. „Schildchen“.

Die Karte dient in diesem System als Informationsträger in einem Ablauf, der sich wie folgt

darstellt:

Ausgehend von der letzten Produktionsstufe entnimmt die jeweils nachgelagerte Stufe bei

der vorgelagerten Stufe die Produkte zu dem benötigten Zeitpunkt und in der benötigten

Menge aus einem Pufferlager. Dieses Pufferlager wird teilweise auch als Supermarkt

bezeichnet. Ist ein definierter Mindestbestand in diesem Supermark erreicht bzw. unterschrit-

ten, wird mittels der KANBAN-Karte ein Impuls an die vorgelagerte Produktionsstufe

übermittelt. Die vorgelagerte Stufe muss nun sicherstellen, dass das angeforderte Material in

der definierten Zeit und Menge hergestellt und der nachgelagerten Station in dem Super-

markt zur Verfügung gestellt wird. Durch die Umkehr des Bring- zum Holprinzip und das

daraus resultierende selbständige Ordern der einzelnen Verbraucher lässt sich eine ver-

brauchsgesteuerte Produktion realisieren, bei der der Bestand und der Steuerungsaufwand

minimiert wird [vgl. SCH05, S.423; OHN09, S.165; WIL01, S.32ff.; WIL09, S.149].


Roh-material

Roh-bearbei-

tung

Fein-bearbe-

tung

Vor-montage

End-montage

Fertig-Waren-lager

Produktionssteuerung nach KANBAN

Bearbeitungs-stelle

Puffer-lager

Material-fluss

Steuerungs- und Rückmeldeinformation

Abbildung 2.7: KANBAN- oder Pull-Prinzip der Auftragsteuerung [SCH05, S.424]

Der Supermarkt als Pufferlager ist dabei transparent zu gestalten. Durch Visualisierungen

wie Standort- und Teilekennzeichnung, sowie Angaben über den Maximal- und den Minimal-

bestand wird ein Zustand geschaffen, bei dem permanent zu Erkennen ist, ob die Situation

normal oder gestört ist. Jede Variante hat einen definierten Platz in dem Pufferlager, welches

nach dem „first in - first out“-Prinzip organisiert wird. Durch die Maximal-Angabe wird eine

Überproduktion verhindert und durch die Minimal-Angabe der Impuls für die Wiederaufnah-

me der Produktion gegeben. Die Definition der Minimal- bzw. Maximal-Angabe richtet sich in

der Regel nach den Wiederbeschaffungszeiten der einzelnen Teile [TAK09, S.100].

Für eine erfolgreiche Anwendung des KANBAN-Systems müssen folgende Voraussetzungen

erfüllt sein [SCH05, S.425ff].

• Harmonisiertes Produktionsprogramm mit einem stetigen Teileverbrauch

• Materialflussorientierte Anordnung der Betriebsmittel

• Hohe Verfügbarkeit der Betriebsmittel und geringe Umrüstzeiten

• Niedrige Ausschussraten durch stabile Produktionsprozesse

• Hohe Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter

2.3 Produktionssynchrone Beschaffung

Die Aufgabe der Materialbeschaffung ist es, dass benötigte Material in der benötigten

Menge und Qualität am Ort des Bedarfs bereitzustellen. Unter dem Ziel von minimalen

Kosten müssen Anforderungen wie eine hohe Lieferzuverlässigkeit, schnelle Verfügbarkeit,

hohe Lieferflexibilität und anforderungsgerechte Lieferbeschaffenheit realisiert werden. Die

wesentlichen Kosten umfassen dabei Steuerungs- und Systemkosten für die Gestaltung,

Planung und Kontrolle der Materialbereitstellung, sowie Bestands-, Lager- und Transportkos-

ten. Es werden grundsätzlich drei Versorgungskonzepte unterschieden [SCH05, S.291 f].


Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall erfolgt die Beschaffung des benötigten Materials

erst durch einen konkreten Bedarf, welcher durch einen Kundenauftrag ausgelöst wurde. Der

entscheidende Vorteil dieses Konzepts ist, dass keine Bestände bevorratet werden müssen.

Nachteile ergeben sich durch evtl. lange Wiederbeschaffungszeiten. Dieses Prinzip kommt

hauptsächlich in der auftragsorientierten Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anwendung

[vgl. ARN08, S.271]. Die Vorratsbeschaffung sieht eine Bevorratung von Beständen in

Materialpuffern vor. Dadurch wird eine ständige Materialverfügbarkeit gewährleistet und die

Produktion vom Beschaffungsmarkt entkoppelt. Außerdem können Mengenvorteile, sowie

zeitpunktsbezogene Preisvorteile genutzt werden. Nachteile ergeben sich u.a. durch hohe

Lagerhaltungskosten und Bestandskosten. Die Produktionssynchrone Beschaffung orientiert

sich bei der Anlieferung von Teilen am Verbrauch des Abnehmers [vgl. EVE96, S.15-12].

Man spricht bei der produktionssynchronen Beschaffung von einem Prinzip, bei der die

Verbrauchsstellen mit Teilen, Modulen und Systemen in bedarfsgerechten Teilmengen takt-

bzw. sequenzgenau versorgt werden, um eine Lagerhaltung zu vermeiden [vgl. SCH05,

S.293; WAN07, S.160f; WIL09, S.35].

Die produktionssynchrone Direktanlieferung ohne kostenintensive Kotrollaktivitäten, Trans-

porte, Umverpackungen und Zwischenlagerung stellt das Ziel einer JIT-orientierten Organi-

sation dar [vgl. WIL09, S.59]. Sie erfordert jedoch auch eine intensive und partnerschaftliche

Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer. So muss ein enormer informationstech-

nischer Steuerungsaufwand betrieben werden, um die Risiken eines Lieferausfalls abzusi-

chern. Es bedarf einem detaillierten Informations- und Planungssystems, welches dem

Lieferanten entsprechende Informationen, wie Beschaffungsobjektmenge und den richtigen

Lieferzeitpunkt, sowie die Reihenfolge der benötigten Teile, mitteilt. Nur so kann der Liefe-

rant die eigene Fertigung auf eine folgerichtige Abarbeitung des Kundenbedarfs ausrichten

und die Materialen dann zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Reihenfolge bereitstel-

len. Außerdem sind intensive Qualitätsmaßnahmen zu treffen, die eine Lieferung von

fehlerhaften Teilen ausschließen. Eine Fehllieferung oder qualitativ minderwertige Lieferung

kann eine Produktionsverzögerung oder sogar einen Produktionsstillstand verursachen,

welcher in der Regel mit enormen Kosten verbunden ist [vgl. WAN07, S.161f; DIC07, S.16;

WIL09, S.35].

2.3.1. Kriterien für die Teileauswahl für eine prod uktionssynchrone Beschaffung

Die oben genannten Anforderungen an eine produktionssynchrone Beschaffung machen

eine Auswahl geeigneter Teile notwendig. Eine differenzierte Betrachtung der Charakteristika

der einzelnen Teile soll zu einer sinnvollen und kostengünstigen Lösung führen. Die verbreit-

esten Verfahren zur Teileklassifikation stellen die ABC- und die XYZ-Analyse dar [SCH05,


S.307 f]. Durch eine Kombination dieser Analysen können entsprechende Kaufteile identifi-

ziert werden, bei der eine produktionssynchrone Beschaffung sinnvoll ist. Die ABC-Analyse

bewertet dazu die Teile nach ihrer Wertigkeit und die XYZ-Analyse segmentiert sie nach der

Vorhersagegenauigkeit. Für eine produktionssynchrone Beschaffung eignen sich besonders

Teile mit einem hohen Verbrauchswert und einer hohen Vorhersagegenauigkeit. Diese AX-

Teile bieten das größte Rationalisierungspotential beim Bestandsabbau und erleichtern

durch den stetigen Verbrauch die Planung von Anliefermengen und Vereinbarungen mit dem

Lieferanten. Bei CZ-Teilen hingegen ist eine produktionssynchrone Beschaffung nicht

sinnvoll. Die Anforderungen erfordern eine ständige Bereitstellung von Kapazitätsreserven

beim Lieferanten, welche bei einem unkalkulierbaren Bedarf nicht wirtschaftlich genutzt

werden können [vgl. EVE96, S. 15-12].

A B C

Z

Y

X

L

M

N

Volumen

Beschaffungswert

Vorhersage-

genauigkeit

Produktionssynchrone Beschaffung

A = hoher Teilewert

B = mittlerer Teilewert

C = niedriger Teilewert

X = hohe Vorhersagegenauigkeit

Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit

Z = niedrigere Vorhersagegenauigkeit

L = großes Volumen

M = mittleres Volumen

N = kleines Volumen

Abbildung 2.8: ABC-XYZ-LMN-Diagramm [vgl. SCH05, S. 310; EVE96, S.15-12]

Die kombinierte ABC-XYZ-Analyse wird teilweise um ein weiteres Kriterium durch eine LMN-

Analyse ergänzt. Die LMN-Analyse bewertet die Materialien nach groß- (L-Teile), mittel- (M-

Teile) und kleinvolumigen (N-Teile) Teilen. Diese Bewertung geht davon aus, dass großvo-

lumige, sperrige Komponenten höhere Lagerkapazitäts- und Verwaltungskosten verursachen

als kleinvolumige. Aus diesem Grund kommt hier die produktionssynchrone Beschaffung

eher für großvolumige Teile zum Einsatz. Durch die Kombination der ABC-, XYZ- und der

LMN-Analyse wird das gesamte Teilepektrum in 27 Klassen eingeteilt, wobei jede Klasse


anschaulich einem Teilwürfel entspricht. Die Positionierung der produktionssynchronen

Beschaffung in diesem Würfel ist in der Abbildung 2.8 dargestellt [SCH05, S.310; IHM06,

S.296].

2.3.2. Materialflussgestaltung

Bei der Gestaltung des Materialflusses zwischen dem Lieferanten und dem Abnehmer

werden die Ziele einer aufwands- und schnittstellenarmen Logistikstruktur, die zu kurzen

Wiederbeschaffungszeiten und einer hohen Versorgungssicherheit führen, verfolgt. Es kann

grundsätzlich zwischen den Anlieferungskonzepten einer Direktanlieferung und einer

Anlieferung über eine bzw. mehrere Lagerstufen unterschieden werden [vgl. WIL09, S.61].

Bei der Direktanlieferung stellt der Lieferant die Teile transport- und verpackungsgerecht

direkt am Verbauort in der Fertigung oder Montage des Abnehmers bereit. Es wird dabei bis

weitgehend auf eine Lagerhaltung, sowie auf Wareneingangskontrollen verzichtet. Die

wertschöpfenden Prozesse des Abnehmers werden eng mit den wertschöpfenden Prozes-

sen des Lieferanten verknüpft. Aus diesem Grund eignet sich die direkte Anlieferung am

besten, wenn einer abnehmenden Stelle genau ein Lieferant zugeordnet werden kann.

Mehrere Lieferanten für eine abnehmende Stelle würden den Koordinationsaufwand

entsprechend erhöhen. Weitere Kriterien für eine Direktanlieferung sind eine fehlerfreie

Versorgung, bei der Qualitätssicherungsmaßnahmen auf den Lieferanten übertragen

werden, sowie eine einheitliche Dimensionierung der Mengeneinheiten, um ein Umpacken

zu vermeiden [vgl. WIL09, S.61 f].

Für die Auswahl von Bauteilen, die für eine Direktanlieferung geeignet sind, werden die

zuvor genannten Kriterien für die produktionssynchrone Beschaffung erweitert. In der

Abbildung 2.9 sind die bauteilspezifischen Kriterien für eine Direktanlieferung dargestellt.


≤ 5% der Zulieferungen> 20% der Zulieferungen> 50% der Zulieferungen Reklamationen

> ØØ< ØLieferzeit

Großteilemittelgroße TeileKleinteileVolumen

erhebliche Mängelkleine MängeleinwandfreiQualität

≥ 3< 3keineVariantenzahl

geringmittelhoch Verbrauchskontinuität

CBAWert ABC







CBAWert ABC

optimale Ausprägung der Kriterien

zulässige Ausprägung der Kriterien

Abbildung 2.9: Teilebezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.62]

Des Weiteren muss eine Bewertung des entsprechenden Lieferanten nach den in der

Abbildung 2.10 dargestellten Kriterien erfolgen.

für 100% der Teile lieferfähig

für ca. 70% der Teile lieferfähig

nur für wenige Ausführungen

Vollständigkeit des Programms

jederzeit möglichVerzögert möglich (Kosten)

nie möglichDurchsetzbarkeit von Auftrags-bzw. Sonderwünschen

hochmittelgeringOrganisationsgrad

< 30% Umsatzanteil> 15% Umsatzanteil< 5% UmsatzanteilNachfragemacht des Kunden

kompetente Ansprechpartner

jederzeit verfügbar

Schwierigkeiten bei Rückfragen

keine BeratungTechnische Beratung und Service

spezifische Mindestbestände

für alle Teile

im Regelfall Lieferung ab Lager möglich

keine Bevorratungkundenspezifische Bevorratung

> 221Lieferantenanzahl je Teil

direkt möglichbedingt möglichnicht möglichAnpassungsfähigkeit an Lieferantenfrequenz

pünktlichbis zu 1 Tag verspätetmehr als 1 Tag verspätetTermintreue

Abweichung nach oben und unten

Abweichung nach obenexakte LieferungMengentreue

> 200km100km<…<200km< 100kmEntfernung














für alle Teile









Optimale Ausprägung der Kriterien


Abbildung 2.10: Lieferantenbezogene Kriterien für eine Direktanlieferung [WIL09, S.63]


Werden die oben dargestellten Kriterien nicht erfüllt und ist eine Direktanlieferung deshalb

nicht möglich, gilt es Lagerstufen zwischen dem Lieferanten und dem Abnehmer zu

definieren. Da die Einrichtung von Lagerstufen immer eine Unterbrechung des Materialflus-

ses bedeutet, sind nur wirklich notwendige Lagerstufen zu implementieren. Durch Lagerstu-

fen können mengenmäßige und / oder zeitbezogene Unterschiede beim Materialzufluss und

-bedarf ausgeglichen werden. Weiter können unvorhersehbare Risiken im Produktionsablauf,

sowie Bedarfsschwankungen und Lieferverzögerungen abgesichert werden [vgl. WIL09,

S.62 ff; SCH05, S.222 ff].

So ergeben sich z.B. aus Gründen einer Transportoptimierung, welche die Faktoren der

geografischen Entfernung von Lieferant und Abnehmer und die Lagersituation beim Abneh-

mer berücksichtigt, Lagerstellen. Diese können örtlich sowohl beim Lieferanten, beim

Abnehmer oder bei einem Logistikdienstleister angeordnet sein. Ist das Kaufteil für mehrere

Abnehmer bestimmt ist ein Lagerort beim Lieferanten sinnvoll. Der Standort des Lagers liegt

auf Wunsch des Abnehmers jedoch oft in dessen Nähe, um eine Sicherung des Materialflus-

ses und eine Reduktion des Handlingaufwands beim Abnehmer zu gewährleisten [vgl.

WIL09, S.63].

Bei der Organisation der Lager können drei unterschiedliche Typen charakterisiert werden,

welche in der Abbildung 2.11 dargestellt sind. Bei Typ A werden die Materialien zunächst

nach Sachnummern in einem Warenlager eingelagert, bevor sie in einer weiteren Lagerstufe

in einem fertigungsnahen Bereitstelllager kommissioniert werden. Die Entnahme aus dem

Bereitstelllager erfolgt in der Regel durch die Mitarbeiter in der Fertigung. Dieser Organisati-

onstyp ist vor allem für standardisierte Bauteile, die häufig oder mehrfach verwendet werden,

sinnvoll. Bei dem zweiten Organisationstyp (Typ B) erfolgt die Einlagerung nicht nach

Sachnummern, sondern nach Aufträgen. Es kann auf eine Kommissionierung in einem

Bereitstelllager verzichtet und das Material direkt an die Bearbeitungsstelle geliefert werden.

Durch die direkte Zuordnung der Materialien zu einem Auftrag können mehrfach verwendba-

re Teile nicht einem anderen Auftrag zugeordnet werden. Dadurch können Aufträge erst

begonnen werden, wenn alle dem entsprechenden Auftrag zugeordneten Teile vorhanden

sind. Dieser Organisationstyp findet hauptsächlich in der Montage und einer geringstufigen

Fertigung Anwendung. Den geringsten Handlingsaufwand bringt der Typ C mit sich. Hier

werden die Teile direkt an den Arbeitsplatz oder die vorgesehene Bereitstellfläche geliefert.

Es liegt eine auftragsbezogene, bearbeitungsplatzorientierte Materialversorgung vor, bei der

jeglicher zusätzlicher Handlingsaufwand entfällt [vgl. WIL09, S.65].


Lager Bereitstellung Produktion

Einlagerung nach Sach-nummern

Lager Produktion

Einlagerung nach Aufträgen

Bereitstellung Produktion

Einlagerung nach Aufträgen

Typ A:

Typ B:

Typ C:

Abbildung 2.11: Lagerorganisationstypen [vgl. WIL09, S. 66]

2.4 Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen

2.4.1. Beschaffungsstruktur

Minimale Bestände und reduzierte Durchlaufzeiten beim Produzenten verlangen eine hohe

Versorgungssicherheit mit kurzen Wiederbeschaffungszeiten. Diese Anforderungen erfor-

dern eine intensive Abnehmer-Lieferanten-Beziehung, was zu einer neuen Beschaffungs-

struktur führt. Die herkömmliche Beschaffungsstruktur (Abbildung 2.12) zeichnet sich durch

eine Vielzahl an Lieferanten für einen Abnehmer aus. Aus Angst vor Abhängigkeiten erfolgt

hier eine kurzfristige Lieferantenauswahl vor allem nach Preiskriterien und nur für eine

befristete Zeit. Die Vorteile des Multiple Sourcing ergeben sich durch eine Erhöhung des

Konkurrenzdruckes zwischen den Lieferanten und einer Minderung der Risiken für einen

Produktionsausfall durch einen Versorgungsengpass [vgl. WAN07, S.150]. Die Lieferanten-

beziehungen sind in der Regel jedoch durch Misstrauen, geringe Abstimmungen und wenig

Informationsaustausch gekennzeichnet. Zulieferer sind bei einer kurzfristigen Zusammenar-

beit selten bereit herstellerspezifische Investitionen zu tätigen, was den Entwicklungsprozess

behindern kann [vgl. WIL01, S.153; EVE96, S.15-25].

Das Konzept der Zulieferpyramide zielt hingegen auf wenige Lieferanten und den Prinzipien

einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit ab. Der Abnehmer konzentriert sich auf wenige,

leistungsstarke Zulieferer, mit der Tendenz zur Ein- oder Zweiquellenbelieferung und wird


überwiegend nur noch mit komplexen Modulen oder Systemen versorgt [vgl. EVE96, S.15-25

f]. Dazu müssen grundlegende Änderungen in der unternehmensübergreifenden Arbeitstei-

lung entlang der gesamten Wertschöpfungskette vorgenommen werden. Das Modular

Sourcing sieht vor, dass der Abnehmer montage- und lohnintensive Baugruppen möglichst

nur noch von einem Lieferanten bezieht und nicht wie bisher selbst zusammenfügt. Dadurch

verringert sich die Anzahl der Lieferanten und der damit verbundene Informations- und

Koordinationsaufwand, da nicht mehr viele kleine Einzelteile, sondern nur noch wenige

komplexe Module oder Systeme beschafft werden müssen. Die System- oder Modullieferan-

ten haben wiederum eigene, von ihrem Abnehmer unabhängige Lieferanten, die sie mit

Komponenten für die Module oder Systeme versorgen. Insgesamt leitet sich so wie in

Abbildung 2.12 dargestellt eine pyramidenförmige Struktur ab, bei der folgende vier ver-

schieden Typen von Lieferanten unterschieden werden [vgl. SCH05, S.289; EVE96, S.15-25

f].

• Rohmaterial- und Einsatzstofflieferant

• Teilelieferant

• Lieferant für Komponenten und Aggregate

• Modul- und Systemlieferanten

Abnehmer

Ab-nehmer

System-lieferanten

Komponenten-lieferant

Rohmaterial,-Halbfabrikatelieferanten

• Viele Lieferanten

• Lieferung auf niedriger Erzeugnisstufe

• Hohe Fertigungstiefe des Abnehmers

• Mehrquellenbelieferung

• Tendenziell kurzfristige Zusammenarbeitmit Dominanz des Preisfaktors

• Kontrolle der Lieferanten

• Hoher Koordinationsaufwand in der Beschaffung

• Wenige Direktlieferanten

• Lieferung auf hoher Erzeugnisstufe

• Niedrige Fertigungstiefe des Abnehmers

• Überwiegend Einquellenbelieferung

• Tendenziell langfristige Zusammenarbeitmit starkem Leistungsbezug

• Schulung, Information und Vertrauen

• Niedriger Koordinationsaufwand in der Beschaffung

Partnerschaft

Qualität, Kosten, Zeit

Kosten (Preis)

Sourcing Strategie

Abbildung 2.12: Strategien zur Beschaffungsstruktur [vgl. EVE96, S.15-25; WAN07, S.147]

Während in den unteren Ebenen, z.B. bei der Versorgung von Rohmaterial noch die alten

Strukturen mit vielen Lieferanten und einem weltweiten Einkauf unter Preiskriterien stattfin-


det, werden die partnerschaftlichen und die damit verbundene Eingrenzung der Lieferanten-

anzahl in den oberen Ebenen, wo es um die Versorgung von hoch komplexen Gütern mit

intensiven und langen Produktentwicklungsarbeiten geht, immer wichtiger [WAN07, S.147].

In einer partnerschaftlichen Beziehung sollen gemeinsam Wettbewerbsvorteile realisiert

werden. Vorteile ergeben sich u.a. durch geringere Preise, durch ein höheres Bestellvolu-

men, geringere Bestell- und Transaktionskosten und eine geringere logistische Komplexität.

Außerdem wird eine einfachere Beherrschung der Materialströme durch eine erhöhte

Transparenz im Beschaffungsbereich, sowie eine gleichmäßig hohe Qualität sichergestellt

[vgl. WAN07, S.148 ff; SCH05, S.286].

Die partnerschaftliche Beziehung zwischen Abnehmern und Lieferanten gilt als wesentliches

Charakteristikum einer erfolgreichen produktionssynchronen Beschaffung, da nur so die in

Abbildung 2.9 und Abbildung 2.10 aufgezeigten Anforderungen für eine Direktanlieferung

erfüllt werden können. Lieferanten stehen einer Eingliederung in eine JIT-orientierte Ablauf-

organisation des Produzenten jedoch eher kritisch gegenüber. Sie sehen darin nur eine

Problemverlagerung zu ihren Ungunsten, da Prognose- und Planungsunsicherheiten an sie

weitergegeben werden. Um ihren Lieferpflichten nachkommen zu können, müssten sie hohe

Lagerbestände vorhalten, so ihre Vermutung. Der JIT-Ansatz bezieht jedoch alle am

Erstellungsprozess beteiligten Unternehmen mit ein und zielt darauf ab, eine hohe Versor-

gungssicherheit mit den Aspekten der Wirtschaftlichkeit entlang der Wertschöpfungskette zu

kombinieren [vgl. WIL01, S.153 ff].

2.4.2. Informationsfluss zwischen Abnehmer und Lief eranten

Die Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten und geringen Beständen entlang der gesamten

logistischen Kette erfordert einen intensiven Informationsaustausch zwischen Abnehmern

und Lieferanten. Ziel der Informationsflussgestaltung ist es, eine Struktur zu schaffen, die

allen beteiligten Parteien in der logistischen Kette die benötigten Informationen zur Durchfüh-

rung von Materialbewegungen in der gewünschten Form, zum richtigen Zeitpunkt und an der

richtigen Stelle zur Verfügung stellt [WIL09, 73].

Zur Übertragung dieser Informationen werden Informationssysteme eingesetzt. Aufgabe der

Informationssysteme ist es, Informationen zu erfassen, zu speichern, zu verarbeiten und zu

übertragen, sodass der Informationsbedarf der einzelnen Bereiche abgedeckt wird. Die

Ausgestaltung des Informationssystems und die damit verbundene Integration des Lieferan-

ten in die Abläufe des Abnehmers ist von der Geschäftsbeziehung zwischen den Beteiligten

abhängig. Für eine kurzfristige Zusammenarbeit lohnt sich die Implementierung eines

kostenaufwendigen Informationssystems in der Regel nicht. Bei längerfristigen Geschäftsbe-

ziehungen ist eine Integration des Lieferanten hingegen oft gewünscht oder sogar erforder-


lich. Der Lieferant muss in die Lage versetzt werden Produktionsfaktoren rechtzeitig bereit-

zustellen und die eigene Produktion entsprechend auf die Verbrauchsmengen und Ver-

brauchszeitpunkte des Abnehmers auszurichten. Dies geht nur durch eine transparente

Informationsflussgestaltung, bei der beide Partner über einen aktuellen Stand der Informati-

onen verfügen [PFO97, S.7; WIL09, S.73 ff].

Für die Umsetzung einer produktionssynchronen Beschaffung mit tages- und stundengenau-

en Anlieferungsfrequenzen ist ein schneller Datenaustausch mit einer hohen Übertragungs-

frequenz nötig. Die hohe Übertragungsfrequenz führt auf Grund ihrer Nähe zum tatsächli-

chen Bedarfszeitpunkt zu kleineren Bestellmengen und geringeren Bestandsweiten. Außer-

dem kann eine kurzfristige Produktionsprogrammänderung an den Lieferanten übermittelt

werden. Der Informationsgehalt ist auf nur wirklich benötigte Informationen zu beschränken

und ist mit den einzelnen Bereichen abzustimmen [WIL09, S.73 ff].

Die Informationsqualität ist von wesentlicher Bedeutung und muss den Anforderungen des

Empfängers hinsichtlich Inhalt, Zeitpunkt, Übersichtlichkeit und Vollständigkeit genügen. Die

wichtigste Komponente bei der Betrachtung der Informationsqualität stellt die vom Abnehmer

übermittelte Qualität der Bedarfsdaten dar. Informationsmängel, der aus der Produktionspla-

nung des Abnehmers stammenden Dispositionsdaten, führen zu falschen Handlungen,

Sonderaktionen, Fehlteilen und Überproduktion und wirken sich somit direkt auf die Kosten

aus. Stimmen die Planungsdaten der Produktionsplanung nicht mit den tatsächlichen Werten

überein, ist dies oft nur noch durch kostenintensive Eiltransporte oder Sonderaktionen zu

kompensieren bzw. ist eine Erfüllung der Kundenwünsche nicht mehr möglich. Den entste-

henden Abweichungskosten ist mit Qualitätssicherungsmaßnahmen für den Planungspro-

zess, sowie für die Disposition entgegenzuwirken [WIL09, S.114].

Der Informationsaustausch in einer JIT-orientierten Organisation basiert in der Regel auf drei

Planungsebenen, welche sich insbesondere, wie in der Abbildung 2.13 dargestellt, im

Planungshorizont und in der Bestimmtheit der Daten unterscheiden [WIL09, S.77; SCH05,

S.293 f].

• Die Rahmenvereinbarung beinhaltet eine Kapazitäts- und Bedarfsvorschau nach Arti-

kelgruppe auf Quartalbasis. Der Planungshorizont beträgt in der Regel zwölf Monate.

Hier werden Qualitätsanforderungen mit dem Lieferanten vereinbart, sowie eventuelle

Konsequenzen bei der Abweichung von Rahmenvereinbarungen bezüglich Menge,

Lieferzeit und Qualität festgeschrieben. Zur Aktualisierung der Daten erfolgt eine rollie-

rende Planung z.B. in einem drei Monats-Rhythmus.

• In der zweiten Ebene werden für einen Zeitraum von drei Monaten Rahmenaufträge

für den Lieferanten festgelegt. Durch die Erteilung der Rahmenaufträge erfolgt beim


Lieferanten die Freigabe für die Materialbeschaffung, sowie für eine eventuell notwen-

dige Vorfertigung. Um kurzfristige Änderungen z.B. der verfügbaren Kapazitäten zu

berücksichtigen, werden die Rahmenaufträge rollierend in einem Abstand von ca. ei-

nem Monat angepasst und dem Kunden übertragen.

• Der Lieferabruf stellt die letzte Ebene und die eigentliche Bestellung dar und wird etwa

einen Tag vor dem Bedarf übermittelt. Auf der Basis der im Rahmenauftrag vorgeplan-

ten Artikeln werden verbindliche Angaben bezüglich der Variante, Menge, Termin,

Auslieferung und Ort gemacht. Der Lieferabruf erfolgt teilweise in zwei Schritten. In

diesem Fall ist dem eigentlichen Abruf eine Liefereinteilung mit einem Planungshori-

zont von ca. drei bis fünf Arbeitstagen vorgeschaltet, bei dem Bedarfsmengen mit ei-

ner Genauigkeit von ±2% übermittelt werden.

Montage

Bed

rafs

über

mitt

lung

onlin

e au

s de

r M

onta

ge

Bed

rafs

über

mitt

lung

perio

disc

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s P

lanu

ngun

d D

ispo

sitio

n

Planungsebene 1

Planungsebene 2

Planungsebene 3

Rahmenvereinbarung nach Fertigungs-programm

Rahmenauftrag

Liefereinteilung

Lieferabruf

Abweichung der Bedarfsplanung+ -

± 30%

± 10%

± 2%

6-12 Monate vor Montage

1-3 Monate vor Montage

0,5-1 Woche vor Montage

4-24 Stunden vor Montage

Zeit

± 0%

Abbildung 2.13: Ebenen der Planungssystematik [WIL09, S.77]

Zur Verbesserung der Abrufsystematiken gilt es Entscheidungs- und Dispositionsstufen zu

verringern und z.B. einen Abruf direkt aus der Fertigung zu realisieren. Durch den direkten

Abruf der Mitarbeiter aus der Fertigung wird eine schnelle und bedarfsnahe Information an

den Lieferanten übermittelt, die Transparenz der Versorgungssituation in der Fertigung

verbessert und Dispositionsaufwand verringert. Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung

des Aufwandes stellen automatische Bestellabwicklungen, welche zum Beispiel durch ein

Unterschreiten eines Mindestbestandes ausgelöst werden, dar [WIL09, S.78].

3 Analyse der aktuellen Bedingungen 28

3 Analyse der aktuellen Bedingungen

3.1 Erläuterungen zu Ladegeräten bei der Jungheinri ch AG

Die Jungheinrich AG bietet für die elektromotorisch betriebenen Hubwagen, Stapler und

Kommissionierer die passenden Ladegeräte zum Laden der Batterien an. Das Ladegerät

stellt eine optionale Komponente dar, die bei entsprechendem Kundenwunsch dem fertigen

FFZ am Ende der Montage beigestellt wird. Es wird separat in einem Karton verpackt und je

nach Typ und Größe nur als Karton bzw. auf einem Ladungsträger im Format einer halben

Europalette auf die Gabel des FFZ gestellt und gemeinsam mit dem FFZ versandt. Neben

der Bestellung in Kombination zu einem FFZ ist auch eine Einzelbestellung ohne FFZ

möglich. Der Systemlieferant TS stellt unternehmensintern den einzigen Lieferanten für

Ladegeräte dar, der die einzelnen FFZ-Linien, sowie den Versand entsprechend versorgt.

Die Abbildung 3.1 zeigt eine Bewertung der Ladegeräte bezogen auf Kriterien für eine

Direktanlieferung. Nach dieser Bewertung ist das Ladegerät grundsätzlich für eine Direktan-

lieferung geeignet.







CBAWert ABC







CBAWert ABC

optimale Ausprägung der Kriterien


Ausprägung Ladegeräte

Abbildung 3.1: Bewertung der Ladegeräte nach Kriterien für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09, S.62]

3.1.1. Varianten der Ladegeräte

Um für jeden Anwendungsfall das passende Ladegerät anbieten zu können, ist eine Vielzahl

verschiedener Varianten notwendig. Die Jungheinrich-Ladegeräte unterteilen sich dabei

grundsätzlich in fünf Grundtypen. Zwei dieser Grundtypen, das SLT100 und das SLT200


werden bei dem Systemlieferanten TS direkt montiert. Die sogenannten Timetronic-Lader

werden je nach Leistung in einem Regalgehäuse (Kleinlader) bzw. in einem Standgehäuse

(Großlader) montiert. Die Abbildung 3.2 zeigt links einen versandfertigen Großlader auf

einem Ladungsträger im Format einer halben Europalette und auf der rechten Seite versand-

fertige Kleinlader auf einer Europalette. Für die weiteren drei Typen kooperiert TS mit zwei

externen Lieferanten, welche die Jungheinrich Ladegeräte für TS herstellen. Neben den

eigenen Ladegeräten können auch Ladegeräte anderer Hersteller über TS bezogen werden.

Hierfür steht neben den eben genannten zwei Lieferanten ein dritter Lieferant zur Verfügung.

Abbildung 3.2: Großlader und Kleinlader [eigene Darstellung]

Die Jungheinrich-Ladegeräte aus der eigenen Produktion sind für diese Arbeit von besonde-

rem Interesse, weshalb die Variantenvielfalt dieser Ladegeräte im Folgenden näher erläutert

wird. Die Ladegeräte können von dem Kunden individuell je nach Anwendungsfall konfigu-

riert werden. Die Tabelle 3.1 zeigt die Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das

SLT200 mit den fünf Merkmalen und der entsprechenden Anzahl an Auswahlmöglichkeiten.

Tabelle 3.1: Konfigurationsmöglichkeiten für das SLT100 und das SLT200 [eigene Darstellung]

Merkmal SLT100 SLT200Leistung 27 18Netzanschluss 11 6Ladestecker 5 4Ladekabel 2 2Optionen 6 4

Durch die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten ergebenen sich theoretisch eine

Vielzahl an möglichen Varianten. Die genaue Bestimmung dieser Varianten ist auf Grund


von zahlreichen Restriktionen für bestimmte Kombinationsmöglichkeiten in diesem Rahmen

nicht umsetzbar. Eine Auswertung der in dem Zeitraum vom 01.11.2009 bis zum 30.04.2010

produzierten Ladegeräte hat ergeben, dass in diesem Zeitraum insgesamt 194 unterschiedli-

che Varianten für die Grundtypen SLT100 und SLT200 hergestellt wurden.

3.1.2. Prozessbetrachtung für Ladegeräte

In der Abbildung 3.3 ist für einen groben Überblick der Prozessablauf für Ladegeräte

dargestellt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die einzelnen Stationen weiter konkreti-

siert. Für die grobe Gesamtbetrachtung sind zunächst die Kriterien der Auftragsart, der

Fertigung und der Kunden, welche zu unterschiedlichen Abläufen führen, entscheidend.

Ausgehend vom Vertrieb wird der Kundenauftrag bei einer Einzelbestellung direkt bzw. bei

einer mit einem FFZ kombinierten Bestellung über die FFZ-Linien an TS übermittelt. Je nach

Typ wird das Ladegerät bei TS hergestellt bzw. bei einem externen Lieferanten bezogen. Die

Anforderungen der Anlieferung unterscheiden sich bei den einzelnen Kunden wie folgt:

• Die Kunden an den Standorten Moosburg, Lüneburg und China, sowie der Vertrieb

erwarten eine tagesgenaue Versorgung auf Grundlage des im Kundenauftrag ge-

wünschten Liefertermins. Für den Transport werden hier Lastkraftwagen (LKW), bzw.

für den Transport nach China Schiffe eingesetzt. Die Auslieferung nach Moosburg er-

folgt einmal in der Woche, während Lüneburg und der Vertrieb täglich beliefert wer-

den. China wird nur in unregelmäßigen Abständen von ca. drei bis vier Monaten nach

Bedarf beliefert.

• Für die Kunden an den Standorten Norderstedt und Landsberg wird hingegen eine

sequenzgerechte Bereitstellung nach JIS-Prinzipien erwartet. Hier erfolgt kurz vor der

Auslieferung ein Abruf der FFZ-Linien, bei dem Informationen in Form einer Sequenz-

nummer und einem genauen Liefertermin übermittelt werden. Der Transport nach

Landsberg erfolgt wiederum zweimal in der Woche mit einem LKW. Am Standort Nor-

derstedt hingegen werden die Ladegeräte von TS in einem Übergaberegal, welches

als Pufferlager fungiert, direkt bei der FFZ-Linie bereitgestellt.


Ladegeräte

FFZ-Linie TSVertrieb

FremdbezugEigenfertigung

NorderstedtLandsberg

Norderstedt

Landsberg

MoosburgLüneburg

China

Vertrieb

Vertrieb

FFZ-Linie

Typ des Ladegeräts

Kundenauftrag für ein Ladegerät

Eigenfertigung bei TS

Kunde

Auftraggeber

Ladegerät als Bestand im TS-Lager

Verknüpfung des Ladegeräts mit der

Sequenz-information

Kunde

Anlieferung des Ladegeräts über

LKW

Bereitstellung des Ladegeräts

Im Pufferlager

Kundenauftrag für FFZ + Ladegerät

Auslieferung des FFZ mit Ladegerät

Kundenauftrag für ein

FFZ + Ladegerät

Auslieferung des Ladegeräts

Anlieferung des Ladegeräts über

LKW / Schiff

Kundenauftrag für ein Ladegerät



Abruf der FFZ-Linie(Sequenz-

information)

Bezug bei einem externen

Lieferanten

Abbildung 3.3: Prozessdarstellung für Ladegeräte [eigene Darstellung]

Die am Standort Norderstedt verfolgte Anlieferung nach JIS-Prinzipien stellt die größte

Herausforderung an die logistischen Prozesse und wird den Schwerpunkt dieser Arbeit


darstellen. Im Folgenden werden dazu die aktuellen Abläufe bei den beiden FFZ-Linien am

Standort Norderstedt und im weiteren Verlauf die Bedingungen bei dem Systemlieferanten

TS betrachtet. Die tagesgenaue Anlieferung der anderen Standorte wird hingegen nur als

Randbedingung behandelt. Die Anforderung für TS besteht darin, den in der Bestellung

übermittelten Liefertermin einzuhalten.

3.2 Prozessbetrachtung bei den FFZ-Linien

Um eine bestandsarme Anlieferung nach JIS-Prinzipien zu realisieren, ist zunächst eine

Betrachtung der Abläufe bei den beiden Kunden am Standort Norderstedt, der FFZ-Linie TR

und der FFZ-Linie TJ, nötig. Die FFZ-Linie TR wird ausschließlich mit leistungsstarken

Großladern versorgt, während die FFZ-Linie TJ leistungsschwächere Großlader bzw.

Kleinlader benötigt. Bei der Betrachtung der Abläufe bei den FFZ-Linien ist vorrangig zu

klären, wie die Liefertermine für Ladegeräte und die tatsächlichen Bedarfstermine zustande

kommen. Dazu werden die Abläufe der Auftragsbearbeitung, sowie die Abläufe der Montage

im Folgenden näher erläutert. Des Weiteren ist zu untersuchen, an welchen Stellen Bestän-

de entstehen und welche Größenordnung diese haben.

3.2.1. Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien

Der Ablauf der Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR ist schematisch in der

Abbildung 3.4 dargestellt. Von besonderer Bedeutung sind hier die Abläufe, die zu einer

Bestellung mit einem Liefertermin für ein Ladegerät, sowie zu einem Abruf eines Ladegeräts

führen.

Der Auftragseingang wird zum größten Teil über eine SAP-Schnittstelle zwischen den

Vertriebsgesellschaften und den FFZ-Linien realisiert. Die Einplanung der eingehenden

Aufträge für die Produktion erfolgt über ein sogenanntes Planungstool. Das Planungstool ist

eine Anwendung innerhalb der SAP-Umgebung und dient zu einer Tagesprogrammplanung.

Es greift auf eine Vorplanung zurück, bei der auf Prognosen basierende Reservierungen der

Kapazitäten für bestimmte FFZ-Typen vorgenommen werden. Durch die getaktete Montage

ergeben sich feste Kapazitäten, welche eine bestimmte Anzahl an Produktionsplätzen für

FFZ für einen Tag zulassen. Diese reservierten Produktionsplätze können bei der Einpla-

nung der Kundenaufträge belegt werden. Es entsteht eine Tagesprogrammplanung, die

Auskunft über Mengen und Varianten der zu fertigenden FFZ für einen bestimmten Tag gibt.

Nachdem dem FFZ ein Produktionstermin zugeordnet wurde, wird eine Konfiguration des

FFZ vorgenommen. In der Variantenkonfiguration werden dem FFZ spezifische Kundenwün-

sche zugeordnet. An dieser Stelle werden neben fahrzeugspezifischen Kundenwünschen


auch Kundenwünsche bezüglich Komponenten, wie einem Ladegerät oder einer Batterie,

erfasst. Falls die Lieferzeiten der Komponenten den geplanten Liefertermin des FFZ

überschreiten, muss der Montagestart und somit auch der Liefertermin für das FFZ entspre-

chend angepasst werden.

Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TR und TJ

Prozess OutputInput

1. dispositive Materialverfügbar-

keitsprüfung

Tagesprogramm „einfrieren“(nur TR)

Bestellung Ladegerät

Kunden-auftrag

LieferterminKonfiguration des

FFZ

Vorläufiger Liefertermin

FFZ

Einplanung des Auftrags im

Planungstool

Kunden-auftrag

2. dispositive Materialverfügbar-

keitsprüfung

Manueller Abruf Ladegerät

(nur TR)

Sequenzierung

Fertigungsauftrag

Montagestart

Automatischer Abruf Ladegerät

(nur TJ)

Abbildung 3.4: Auftragsbearbeitung in den FFZ-Linien TJ und TR [eigene Darstellung]

In der Regel einen Tag nach der Konfiguration wird eine erste Materialverfügbarkeitsprüfung

(MVP) durchgeführt. In der ersten MVP findet eine grobe dispositive Überprüfung der

benötigten Materialien statt. Verläuft diese positiv wird der Auftragsstatus freigegeben. Durch

die Statusfreigabe wird sowohl eine Auftragsbestätigung mit dem entsprechenden Lieferter-


min für den Vertrieb, als auch eine Bestellanforderungen aller benötigten Komponenten

erzeugt. Wurde für das FFZ ein entsprechendes Ladegerät bestellt, wird an dieser Stelle

auch eine Bestellanforderung für ein Ladegerät erzeugt, welche zu einem definierten

Zeitpunkt in eine Bestellung umgewandelt und an den Systemlieferanten TS übermittelt wird.

Die Umwandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung richtet sich nach einem Freiga-

bedatum und wird mit einem im SAP konfigurierten Automatismus realisiert. Das Freigabeda-

tum wird durch die Lieferzeit des Ladegeräts, sowie definierten Sicherheitspufferzeiten

bestimmt und kann sich bei den einzelnen Varianten unterscheiden. Die FFZ-Linie TR nutzt

im Gegensatz zu der FFZ-Linie TJ diese variantenspezifische Freigabe für eine Bestellung

nicht, sondern versendet die Bestellungen für Ladegeräte in einem definierten Zeitraum von

35 Arbeitstagen.

Der Liefertermin des Ladegeräts richtet sich nach dem Bedarf an dem Montageband bei der

FFZ-Linie, also dem Tag der Fertigstellung des FFZ. Die oben angesprochenen Sicherheits-

pufferzeiten sind in Form einer Wareneingangsbearbeitungszeit definiert. Sie beträgt bei der

FFZ-Linie TJ einen Tag und bei der FFZ-Linie TR vier Tage. Dies entspricht den geplanten

Durchlaufzeiten für die FFZ, sodass die Ladegeräte in der Schlussfolge zu dem Termin des

Montagestarts bestellt werden. Die Abbildung 3.5 zeigt die zeitliche Abfolge der für Ladege-

räte relevanten Prozessschritte in Bezug auf die Abläufe bei den FFZ-Linien.

Auftrags-eingang

Auftrags-freigabe

Fertigungs-auftrag

Sequenzierung

(Spätester) Montagestart

Montage-ende

1-4 AT

Bestellanforderung Bestellung Abruf TJ Abruf TR BedarfLadegeräte

Frozen Zone

Tagesprogramm „einfrieren“

(nurTR)

Tagesprogramm-planung

5-10 AT

13 AT

1 AT

1 AT

10-35 AT

AT = Arbeitstage

FertigungKomponenten

Montage

Abbildung 3.5: Abfolge der Ereignisse der Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung [vgl.

JUNGHEINRICH01, S.9]


Während in der FFZ-Linie TJ die Tagesprogrammplanung mit der Einplanung durch das

Planungstool festgelegt wurde, ist das Tagesprogramm in der FFZ-Linie TR zunächst noch

flexibel. Erst 13 Tage vor dem Montagestart wird hier die endgültige Tagesprogrammplanung

festgelegt und fixiert. Bis zu diesem „Einfrieren“ des Tagesprogramms können noch Ver-

schiebungen an dem Produktionsprogramm vorgenommen werden. Diese kurzfristigen

Änderungen bei der FFZ-Linie TR, die trotz festgelegtem Tagesprogramm auch bei der FFZ-

Linie TJ vorkommen können, werden nicht an den Systemlieferanten TS weitergegeben.

Sobald die Bestellung erfolgt ist, steht der Liefertermin fest.

Fünf bis zehn Tage vor dem Montagestart wird eine zweite dispositive MVP durchgeführt.

Sind hier Fehlteile erkennbar, muss der Montagestart verschoben werden. Die Bestellung für

das Ladegerät bleibt hingegen zu dem zuvor geplanten Termin bestehen, sodass der

Systemlieferant TS die Verschiebung erst durch einen zeitlich abweichenden Abruf bemerkt.

Aus der Verschiebung resultiert entsprechender Bestand. Bei einer positiven Prüfung werden

die Fertigungsaufträge für die Vorfertigung der Komponenten freigegeben.

Bei der Sequenzierung werden die in der Tagesprogrammplanung für einen Tag festgelegten

FFZ in eine bestimmte Reihenfolge gebracht, welche auch als Perlenkette bezeichnet wird

(Abbildung 3.6). Ein Sequenzierungstool im SAP-System differenziert dazu die eingeplanten

FFZ nach Arbeitsinhalten und den damit verbundenen Montagezeiten. Ziel ist hier eine

möglichst ausgeglichene Reihenfolge mit einer gleichmäßigen Verteilung von Varianten und

Sonderausstattungen der FFZ zu erreichen, um die Arbeitsstationen gleichmäßig auszulas-

ten und einen guten Fluss in der getakteten Montagelinie zu gewährleisten. Die bei der

Sequenzierung festgelegte Reihenfolge stellt das genaue Produktionsprogramm dar und ist

verbindlich. Man spricht hier von einer „Frozen Zone“ in der zwischen Sequenzierung und

Montagestart nichts mehr an der geplanten Perlenkette verändert werden darf.

Typ 1

Typ 2

Typ 3

Typ 4

FestlegungTages- / Wochen-

programm

Auftragspool Tages- / Wochen-programm

Perlenkette

Sequenzierung

Abbildung 3.6: Bildung der Perlenkette [vgl. JUNGHEINRICH01, S.9]


Durch einen Ladegeräteabruf der der FFZ-Linien werden dem Systemlieferanten TS

entsprechende Sequenzinformationen, sowie der zeitnahe Bedarf des Ladegeräts mitgeteilt.

Dieser Abruf erfolgt bei den beiden FFZ-Linien auf unterschiedlichen Vorgehensweisen. Bei

der FFZ-Linie TJ resultiert der Abruf direkt aus der Sequenzierung und erfolgt somit nach

geplanten Terminen. Die entsprechenden Sequenzinformationen werden dem Systemliefe-

ranten TS einen Tag vor dem Liefertermin automatisch über eine Abrufliste in SAP übermit-

telt. Bei der FFZ-Linie TR erfolgt hingegen ein manueller Abruf kurz nach dem Montagestart.

Auf den genauen Ablauf des manuellen Abrufs wird später detailliert eingegangen.

3.2.2. Montage und Anlieferung bei den FFZ-Linien T R und TJ

In der Montage der FFZ-Linien werden die einzelnen Komponenten der FFZ in mehreren

Arbeitsschritten montiert, sodass am Ende ein fertiges FFZ an den Versand übergeben

werden kann. Durch eine grobe Beschreibung der Abläufe soll an dieser Stelle geklärt

werden, ob die für die sequenzielle Bereitstellung von Ladegeräten notwendige Bedingung

einer festen Reihenfolge in der FFZ-Montage erfüllt wird. Des Weiteren wird auf die Syste-

matik des manuellen Abrufs bei TR und auf die Anlieferung der Ladegeräte über die

Übergaberegale, sowie die Bereitstellung an den Montagelinien eingegangen. Da sich die

Abläufe der beiden FFZ-Linien unterscheiden, ist eine differenzierte Betrachtung notwendig.

3.2.2.1 Montage der FFZ-Linie TR

Wie schematisch in der Abbildung 3.7 dargestellt, lässt sich der Ablauf der Montage bei der

FFZ-Linie TR grob in eine Hauptmontage und eine Endmontage unterteilen. Der Montage-

start wird durch eine Meisterliste gesteuert. Die Meisterliste enthält zuvor erstellte Planungs-

daten, wie z.B. die geplante Sequenz. Sie wird von Mitarbeitern der Fertigungssteuerung

erstellt und im Format einer Excel-Tabelle digital an die Mitarbeiter der Montage weitergege-

ben. Um den Montagefortschritt zu dokumentieren wird die Meisterliste im Laufe der

Montage nach definierten Arbeitsschritten fortlaufend aktualisiert.

Für den Montagestart erfolgt zunächst eine MVP durch den Mitarbeiter der den Montagestart

ausführt. Dieser prüft, ob alle für den Start benötigten Teile, in einem dafür vorgesehen

Pufferlager, in der geforderten Qualität, zur Verfügung stehen. Sind alle Materialien verfüg-

bar, wird die Montage durch ein Aufsetzen des Rahmens auf ein fahrerloses Transportfahr-

zeug begonnen und der Start des FFZ in der Meisterliste dokumentiert. Gibt es ein Fehlteil

oder weist ein Material mangelnde Qualität auf, wird der Montagestart verschoben und somit

die Sequenz nicht eingehalten. In diesem Fall wird der Grund für den nicht erfolgten Monta-

gestart ebenfalls in der Meisterliste vermerkt. Sobald die fehlenden Materialien verfügbar


sind, wird das FFZ gestartet und dadurch ein weiteres Mal eine Sequenzänderung hervorge-

rufen.

Montage TR

Prozess OutputInput

Nicht Verfügbar

Verfügbar

Dokumentation in Meisterliste

Meisterliste (offener

Montage-start)

Meisterliste (Montage-

start)

Hauptmontage

Übergabe FFZ + Ladegerät an den Versand

Montagestart verschieben -> Dokumentation in Meisterliste

Bereitstellung Ladegerät

Sequenzänderungen möglich

Material-verfügbarkeit

Endprüfung

Montagestart

Endmontage

geplante Sequenz (Meister-

liste)

Manueller Abruf Ladegerät

Abrufliste TR

Ladegeräte

Zeitliche Verzögerung möglich

Abbildung 3.7: Montage der FFZ-Linie TR [eigene Darstellung]

Aus dem Montagestart resultiert ein manueller Abruf der Ladegeräte. Der Teamleiter ruft

dazu in einem nicht definierten Rhythmus, in der Regel in einem Zeitfenster von ein bis drei

Stunden, die Meisterliste mit den dokumentierten Montagestarts auf und überträgt die

benötigten Ladegeräte in eine Abrufliste in SAP. Durch den Abruf hat TS ein Zeitfenster von

zwei Stunden, um das geforderte Ladegerät in der Endmontage von TR anzuliefern. Der

unregelmäßige Abruf führt zu einer zeitlichen Verzögerung und einem Abruf in Blöcken.

Durch den Abruf in Blöcken wird ein kontinuierlicher Materialfluss verhindert, sodass

teilweise eine Vielzahl von Ladegeräten in kurzer Zeit ausgeliefert werden müssen.

In dem ersten Abschnitt der Montage, der Hauptmontage wird in einer nach dem Fließprinzip

angeordneten getakteten Montagelinie der Rumpf des FFZ montiert. Das FFZ ist dazu auf

einem fahrerlosen Transportfahrzeug installiert, welches in einem definierten Takt die


einzelnen Arbeitsstationen durchläuft. Sollten Probleme bei der Montage auftreten, betätigt

der Mitarbeiter ein Alarmsignal, worauf ein Vorgesetzter zu der betroffenen Arbeitsstation

hinzukommt. Ist das Problem weiterhin nicht kurzfristig zu lösen, wird ein kompletter Band-

stillstand ausgelöst und eine Sequenzänderung verhindert. Nur in seltenen Ausnahmefällen

müssen FFZ mit dem fahrerlosen Transportsystem aus der Montagelinie ausgeschleust

werden, sodass von einer Einhaltung der Sequenz ausgegangen werden kann.

Die Endmontage ist nach dem Gruppenprinzip organisiert. Die Arbeitsinhalte der einzelnen

FFZ können hier stark differieren, wodurch getaktete Fließfertigung nicht zu realisieren ist.

Durch die unterschiedlichen Arbeitsinhalte und auf Grund von fehlenden Materialen oder

Nacharbeiten überholen sich die FFZ regelmäßig bzw. lassen einzelnen Stationen aus. Dazu

sind zwischen den einzelne Stationen Pufferlager in Form von Abstellflächen für die FFZ

installiert. Es kann hier somit nicht von einer Bearbeitung in einer definierten Reihenfolge

ausgegangen werden.

Die Beistellung des Ladegeräts erfolgt an der letzten Arbeitsstation, bevor das FFZ in einer

Endprüfung auf Vollständigkeit, Qualität und Funktion überprüft wird. Bei einer positiven

Endprüfung wird der Fertigungsauftrag zurückgemeldet und das FFZ mit dem Ladegerät an

den Versand übergeben.

3.2.2.2 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Lini e TR

Die Anlieferung der Ladegeräte erfolgt durch den Systemlieferanten TS, der die Ladegeräte

vor einem Übergaberegal, an einem nicht definierten Platz an der Seite des Fahrwegs auf

dem Boden abstellt. Die dort abgestellten Ladegeräte werden in einem unregelmäßigen

Rhythmus von einem Mitarbeiter der FFZ-Linie TR in das Übergaberegal eingelagert. Durch

die Anlieferung in Blöcken und das unregelmäßige Einlagern durch die Mitarbeiter der FFZ-

Linie kann es zu einer Vielzahl von angesammelten Ladegeräten mitten auf dem Fahrweg

kommen. Das Abstellen des Ladegeräts auf dem Fahrweg durch einen TS-Mitarbeiter und

das Einlagern durch einen TR-Mitarbeiter ist notwendig, da TR ein internes Excel-Tool für die

Lagerplatzzuordnung verwendet, auf dass der TS-Mitarbeiter keinen Zugriff hat.

Die Einlagerung erfolgt nach einer freien Lagerplatzwahl. Es ist somit keine definierte

Reihenfolge der Ladegeräte in dem Übergaberegal vorhanden. Jeder Lagerplatz kann mit

zwei, für Schubmaststapler fast ausschließlich benötigten, Großladern belegt werden. Bei

der Einlagerung entnimmt der Mitarbeiter ein zweites Typenschild und notiert auf diesem den

Lagerplatz des Ladegeräts. Im Anschluss gibt er die Serialnummer und den Lagerplatz für

eine Dokumentation in ein Excel-Tool ein.

Die Abbildung 3.8 zeigt den Ablauf für das Auslagern, Bereitstellen und Beistellen des

Ladegeräts an den letzten beiden Arbeitsstationen der Endmontage. An der ersten dieser


beiden Arbeitstationen werden unter anderem die Auftragspapiere überprüft, ob für das FFZ

ein Ladegerät vorgesehen ist. Besteht der Bedarf für ein Ladegerät, ermittelt der Mitarbeiter

über die Serialnummer des FFZ in dem Excel-Tool den Lagerplatz des entsprechenden

Ladegeräts. Das Excel-Tool zeigt den Lagerplatz bzw. bei einem Fehlteil keinen Lagerplatz

an. Durch eine Funktion „Auslagern“ kann die Lagerplatzzuordnung des gewählten Ladege-

räts wieder gelöscht werden. Die Belegung von zwei Ladegeräten je Lagerplatz führt bei

einem Bedarf des hinteren Ladegeräts zu einem Auslagern beider Geräte und einem

anschließenden Einlagern des nicht benötigten Geräts. Das benötigte Ladegerät wird an der

zweiten Arbeitstation bereitgestellt und später auf der Gabel des FFZ platziert.

Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TR

Prozess OutputInput

Bereitstellung des Ladegeräts

Serial-nummer des FFZ

Bestimmung des Lagerplatzes

durch Excel-Tool

Transport zu der Montagelinie

Auslagerung des Ladegeräts

Lagerplatz-zuordnung im Excel-

Tool

Lagerplatz

Serial-nummer des FFZ

FFZ mit Komponente „Ladegerät“

Löschen (Auslagern) der Serialnummer in

Excel-Tool

Lagerplatz

Abbildung 3.8: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TR [eigene Darstellung]

3.2.2.3 Montag bei der FFZ-Linie TJ

Die Montage der FFZ-Linie TJ teilt sich auf vier Montagelinien auf, in denen unterschiedliche

FFZ-Typen montiert werden. Zurzeit können auf Grund von Umstrukturierungen jedoch nur

zwei dieser vier Montagelinien, die Linie A und die Linie D repräsentativ betrachtet werden.

Eine differenzierte Betrachtung der einzelnen Montagelinien ist nicht nötig, da sich die auf

die Ladegeräte bezogenen Abläufe nicht wesentlich unterscheiden. In der Abbildung 3.9 sind

schematisch die relevanten Prozesse der Montage bei TJ dargestellt.


Abbildung 3.9: Montage der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]

Für den Montagestart werden zunächst die benötigten Lastrahmen der FFZ über eine

Fördertechnik bereitgestellt. Sind die Lastrahmen entsprechend verfügbar, werden sie in der

zuvor geplanten Sequenz über die Fördertechnik zu der ersten Arbeitstation der Montage

befördert. Ist der Lastrahmen nicht verfügbar, wird der Montagestart verschoben und folglich

eine Änderung der geplanten Sequenz vorgenommen.

Eine Auswertung der Fertigungsaufträge von Februar 2010 bis April 2010 hat ergeben, dass

die geplante Sequenz beim Montagestart bei der Montagelinie A zu 65% und bei der

Montagelinie D zu 88% umgesetzt wird. Es kann somit nicht von einer Umsetzung der

geplanten Sequenz ausgegangen werden.

Eine weitere Problematik ergibt sich durch eine Verzögerung bzw. einem Vorziehen der

Sequenz. Das tatsächliche Produktionsprogramm für einen bestimmten Tag stimmt nicht

zwingend mit der Tagesprogrammplanung überein. Durch Unregelmäßigkeiten in der

Montage kommt es zu einer Verschiebung der gesamten Perlenkette. Es wird zwar die

geplante Reihenfolge in dem oben erwähnten Maß eingehalten, jedoch der Montagestart

teilweise erst mehrere Tage später bzw. mehrere Tage früher durchgeführt. Diese zeitliche

Verschiebung wird bei dem Abruf, welcher wie bereits erläutert auf den geplanten Terminen

basiert, nicht berücksichtigt. Folglich entsteht durch die Verschiebung eine zeitliche Differenz

zwischen dem Abruf und dem Bedarf, welche zwangsläufig mit einem Bestand bzw. mit einer

verspäteten Lieferung verbunden ist.


Die Montage entspricht einer getakteten Montagelinie nach dem Fließprinzip. In einem

definierten Takt werden die zu montierenden FFZ manuell von der einen Arbeitsstation zur

nächsten Arbeitsstation befördert. Bei Problemen bei der Montage wird, wie bereits bei der

FFZ-Linie TR erläutert, ein Alarmsignal mit einem eventuell folgenden Bandstopp ausgelöst,

um eine Änderung der Sequenz zu verhindern. Ein Ausschleusen aus der Sequenz ist nur in

Ausnahmefällen möglich, sodass hier von einer Einhaltung der Sequenz ausgegangen

werden kann.

Das Beistellen des Ladegeräts zum FFZ findet an der letzten Arbeitsstation der Montage

statt. Die Ladegeräte werden von einem Logistikmitarbeiter der FFZ-Linie TJ an dem

Arbeitsplatz bereitgestellt, sodass hier nur noch das Aufstellen des Ladegeräts auf die Gabel

erfolgt. Bei der Bereitstellung der Ladegeräte ist keine Systematik zu erkennen. Die Ladege-

räte werden in einer undefinierten Reihenfolge und Menge auf einer Palette, bzw. auf einem

Rollwagen an der Arbeitsstation abgestellt. Dies hat zur Folge, dass der Mitarbeiter an der

Arbeitsstation das benötigte Ladegerät aus den bereitgestellten Ladegeräten unter Berück-

sichtigung der Sequenznummer heraussuchen muss. Die aktuelle Situation der Bereitstel-

lung der Ladegeräte an zwei der vier Montagelinien ist in der Abbildung 3.10 aufgezeigt.

Abbildung 3.10: Bereitstellung der Ladegeräte in der Montage bei FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]

3.2.2.4 Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Lini e TJ

Die Anlieferung der Ladegeräte bei der FFZ-Linie TJ erfolgt ebenfalls über ein

Übergaberegal. Um das Bestandsniveau in dem Übergaberegal möglichst gering zu halten,

stehen in diesem Übergaberegal für die vier Montagelinien A, B, C und D jeweils sechs

Lagerplätze zur Verfügung (Abbildung 3.11). Jeder Lagerplatz kann mit zwei Großladern

bzw. mit einer Palette mit Kleinladern belegt werden. Die Anzahl der Kleinlader auf einer

Palette ist auf zehn Stück begrenzt, sodass hier von einer beliebigen Losgröße zwischen

eins und zehn ausgegangen werden muss. Die auf der Palette stehenden Ladegeräte sind

nicht zwingend für aufeinanderfolgende Aufträge bestimmt.


A B

DC

Abbildung 3.11: Übergaberegal bei der FFZ-Linie TJ [eigene Darstellung]

Der Systemlieferant TS ist dafür verantwortlich, dass das Übergaberegal immer entspre-

chend gefüllt ist. Die Reihenfolge der Anlieferung richtet sich nach der Reihenfolge des

Abrufs und der Verfügbarkeit der Ladegeräte. Die Einlagerung erfolgt nach einer freien

Lagerplatzwahl, sodass innerhalb des Übergaberegals keine Reihenfolge der Ladegeräte zu

erkennen ist. Die FFZ-Linie TJ entnimmt bei einem Bedarf an der Montagelinie das benötigte

Ladegerät aus dem Übergaberegal. Der resultierende leere Lagerplatz gibt TS den Impuls,

für eine erneute Auslieferung eines Ladegeräts. Der Informationsaustausch über den

aktuellen Bestand im Übergaberegal findet in unregelmäßigen Abständen telefonisch

zwischen dem Gabelstaplerfahrer und dem Versand statt.

Das Übergaberegal bringt folgende Problematiken mit sich. Durch eine fehlende Dokumenta-

tion der Lagerplatzzuordnung und die mehrfache Belegung von Lagerplätzen, besonders bei

Paletten mit Kleinladern, ist teilweise nicht sofort zu erkennen, welche Ladegeräte in dem

Übergaberegal stehen. Besonders bei den höher gelegenen Lagerplätzen wird es für den

Mitarbeiter der FFZ-Linie schwierig, das benötigte Ladegerät zu finden. Hier sind teilweise

zusätzliche Aus- und Einlagerungsvorgänge nötig.

Eine weitere Problematik stellt sich dadurch, dass die Mitarbeiter im Versand bei TS

versuchen, die abgerufenen Ladegeräte möglichst schnell auszuliefern. Dadurch wird

teilweise zu viel ausgeliefert, sodass Ladegeräte, wie in der Abbildung 3.11 dargestellt,

neben dem Übergaberegal abgestellt werden müssen. Teilweise werden auch die Mitarbeiter

bei der FFZ-Linie vom Lieferanten aufgefordert, Ladegeräte aus dem Übergaberegal zu

nehmen, obwohl diese zu diesem Zeitpunkt noch nicht benötigt werden. Die Ladegeräte

werden dann direkt an der Montagelinie gelagert, was dort zu einem großen Bestand führt.


Abbildung 3.12: Auslagern und Bereitstellen der Ladegeräte bei TJ [eigene Darstellung]

Für die Entnahme aus dem Übergaberegal und die darauf folgende Bereitstellung an der

Montagelinie ist, wie in der Abbildung 3.12 dargestellt, kein definierter Impuls oder standardi-

sierter Prozess festgelegt. Ein Logistikmitarbeiter ist für die rechtzeitige Verfügbarkeit des

Ladegeräts am Montageband verantwortlich. Eine aus einer MVP resultierende Materialver-

fügbarkeitsliste zeigt dem Mitarbeiter die Reihenfolge der FFZ, sowie deren benötigten

Komponenten mit einem Materialverfügbarkeitsstatus an. Im Idealfall erfolgt die Bereitstel-

lung gerade rechtzeitig, sodass an der Montagelinie ein minimaler Bestand und in dem

Übergaberegal nur der definierte Bestand von höchstens sechs Lagerplätzen je Montagelinie

vorhanden ist. Hier werden jedoch Sicherheitspuffer geschaffen, indem die Ladegeräte

wesentlich früher aus dem Übergaberegal entnommen und an der Montagelinie bereitgestellt

werden. Das Zeitfenster zwischen der Entnahme und dem tatsächlichen Bedarf beträgt nach

der Aussage der Logistikmitarbeiter ungefähr einen Tag. Die Bestände an den Montagelinien

zeigen jedoch, dass teilweise Bestände von einem bis zu vier Tagen vorgehalten werden.

3.2.3. Planungsqualität bei den FFZ-Linien

Im Rahmen der Ist-Analyse und den durchgeführten Interviews wurde die mangelnde

Planungsqualität für die Entstehung von Beständen verantwortlich gemacht. Eine Betrach-

tung der geplanten Liefertermine und den tatsächlichen Bedarfsterminen soll an dieser Stelle

neue Erkenntnisse zur Planungsqualität liefern. Für die FFZ-Linie TR konnten entsprechende

Daten aus der Meisterliste bzw. aus SAP für den Monat Februar im Jahr 2010 ausgewertet

werden. Hier ging es vorrangig darum, den Liefertermin in der Bestellung mit dem Abrufter-

min und dem tatsächlichen Bedarfstermin zu vergleichen. Das Ergebnis der Analyse ist in

der Abbildung 3.13 dargestellt.


Termindifferenzen bei der FFZ-Linie TR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tage

Häu

figke

it

Liefertermin - Abruf Abruf - Bedarfstermin Liefertermin - Bedarfstermin

Abbildung 3.13: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TR [eigene Berechnung]

Die Grafik zeigt, dass der Abruftermin mit dem Liefertermin in der Bestellung zu 38%

übereinstimmt. Der Wert streut zwischen einem Abruf neun Tage vor dem Bestelltermin und

fünf Tagen nach dem Bestelltermin. Die Auswertung macht deutlich, dass zwischen dem

Abruf und dem tatsächlichen Bedarf in der Regel ein bis drei Tage, teilweise sogar bis zu elf

Tage liegen. Wenn von einer Lieferung innerhalb von drei Stunden nach dem Abruf ausge-

gangen wird, ergibt sich für diese Zeitdifferenz von drei bis elf Tagen durchschnittlich ein

Bestand von ca. 30 Ladegeräten in dem Übergaberegal. Die Abweichungen zwischen dem

Liefertermin in der Bestellung und dem tatsächlichen Bedarf machen deutlich, dass das

Ladegerät in den meisten Fällen zu einem zu frühen Zeitpunkt bestellt wurde. Die große

Streuung der Werte von teilweise 14 Tagen bestätigen die vermutete mangelnde Planungs-

qualität bei der FFZ-Linie TR.

Für die FFZ-Linie TJ konnten auf Grund der Datenverfügbarkeit nur alle abgerufenen

Ladegeräte in dem Zeitraum vom 07.04. bis zum 22.04.2010 ausgewertet werden. Hier

wurden ebenfalls der Liefertermin aus der Bestellung mit dem Abruftermin und dem tatsäch-

lichen Bedarfstermin verglichen.


Termindifferenzen bei der FFZ-Linie TJ

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tage

Häu

figke

it

Liefertermin -Abruf Abruf - Bedarfstermin Liefertermin - Bedarfstermin

Abbildung 3.14: Terminabweichungen bei der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]

Das in der Abbildung 3.14 dargestellte Ergebnis zeigt, dass der Abruf zu 71 Prozent einen

Tag vor dem geplanten Liefertermin stattfindet. Dieses Ergebnis ist auf den bereits oben

erläuterten Abruf, welcher aus der Sequenzierung resultiert und einen Tag vor dem Liefer-

termin an TS übermittelt wird, zurückzuführen. Die Streuung der restlichen 29 Prozent

schließen auf eine kurzfristige Änderung in der Produktionsprogrammplanung zwischen der

Bestellung des Ladegeräts und der Sequenzierung.

Die Abweichung zwischen dem Liefertermin und dem tatsächlichen Bedarf und die große

Streuung dieser Werte macht die Diskrepanz zwischen den geplanten Terminen und den

umgesetzten Terminen deutlich. Der tatsächliche Bedarfstermin liegt in der Regel drei bis

zehn Tage, teilweise sogar bis zu 16 Tage hinter dem Bestelltermin für das Ladegerät. Geht

man von einer ständigen Lieferfähigkeit des Systemlieferanten TS aus, führt die terminliche

Differenz, zwischen dem Abruftermin und dem tatsächlichen Bedarf von in der Regel zwei

bis neun Tagen, zu einem durchschnittlichen Bestand von ca. 130 Ladegeräten. Diese

Bestände verteilen sich auf das Übergaberegal und die Bereitstellfläche direkt an der

Montagelinie.

3.3 Prozessbetrachtung bei dem Systemlieferanten TS

Nachdem die Bedingungen bei den Kunden beschrieben wurden, gilt es nun die Abläufe bei

dem Lieferanten für Ladegeräte zu betrachten. Dazu wird im Folgenden zunächst der

Systemlieferant TS bezüglich einer Direktanlieferung bei den FFZ-Linien bewertet. Im

Anschluss werden die einzelnen Prozessschritte der Auftragsbearbeitung, der Ladegeräte-

montage und der Versand der Ladegeräte betrachtet.


3.3.1. Bewertung des Systemlieferanten TS

Die Abbildung 3.15 zeigt die Ausprägungen des Systemlieferanten TS für die im zweiten

Kapitel aufgezeigten Kriterien für eine Direktanlieferung. Der Systemlieferant TS ist demnach

grundsätzlich für eine Direktanlieferung bei den beiden FFZ-Linien am Standort Norderstedt

geeignet.














für alle Teile






















für alle Teile









Optimale Ausprägung der Kriterien


Ausprägungen Systemlieferant TS

Abbildung 3.15: Bewertung des Systemlieferanten TS für eine Direktanlieferung [vgl. WIL09, S.63]

3.3.2. Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferante n TS

In der Auftragsbearbeitung werden die von den FFZ-Linien bzw. von den Vertriebsgesell-

schaften kommenden Kundenaufträge für Ladegeräte bearbeitet. Die Abbildung 3.16 zeigt

schematisch den Ablauf, wie die über SAP oder teilweise auch über Telefax eingehenden

Kundenaufträge zu Fertigungsaufträgen bzw. Bestellungen verarbeitet werden.


Auftragsbearbeitung TS

Prozess OutputInput

Kunden-auftrag

LadegerätKonfiguration

Hersteller

Typ Typ

Eigenfertigung Fremdbezug

auftagsbezogene Bestellung

konfiguriert

Keine Bestellung

Lagertyp

Bestand ja

Bestellung einer definierten Losgröße

nein

Bestand

Lagertyp

Kein Fertigungs-

auftrag

ja

Planung der Reihenfolge

Fertigungs-auftrag

Erstellung Planauftrag für

ein Stück (Auftragsbezogen)

nein

konfiguriert

Erstellung Planauftrag für eine definierte

Losgröße

Losgrößen

Losgrößen

Frühzeitiges Fixieren

Abbildung 3.16: Auftragsbearbeitung bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]

In einer Konfiguration werden alle relevanten Daten wie Typ, Hersteller und Lieferdatum in

SAP übertragen. Der Hersteller bzw. die Variante des Ladegeräts entscheidet über eine

Eigenfertigung oder eine Fremdbeschaffung. Eine weitere Differenzierung stellt die Unter-

scheidung zwischen einem Lagertyp und einem konfigurierten Ladegerät dar. Konfigurierte

Ladegeräte werden ausschließlich auftragsbezogen gefertigt bzw. bestellt und werden


deswegen im Folgenden dieser Arbeit auch auftragsbezogene Ladegeräte genannt. Lagerty-

pen werden immer in definierten Losen gefertigt bzw. bestellt.

Lagertypen sind bestimmte Varianten mit einem hohen Verbrauchswert. Sie wurden definiert,

um die Unregelmäßigkeiten des Auftragseingangs zu kompensieren und die Produktion zu

nivellieren. Es bleibt zu klären, ob eine auftragsneutrale Produktion in ein Fertigwarenlager

auf Grund von Schwankungen des Auftrageingangs notwendig ist.

Fremdbezogene Ladegeräte werden je nach Typ bei einem der drei Lieferanten bestellt. Für

konfigurierte Ladegeräte wird zunächst eine Bestellanforderung in SAP angelegt. Die

Umwandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung richtet sich nach der definierten

Wiederbeschaffungszeit. Diese Planlieferzeit liegt je nach Hersteller zwischen 21 und 35

Arbeitstagen. Um eine rechtzeitige Lieferung zu garantieren, wurde ein Sicherheitspuffer für

zwei der drei Lieferanten in Form einer Wareneingangsbearbeitungszeit von drei Tagen

definiert. Dadurch verschiebt sich der Liefertermin für den Lieferanten um drei Tage nach

vorne.

Ein Mitarbeiter in der Disposition ist für die ständige Verfügbarkeit der fremdbezogenen

Lagertypen verantwortlich. Er prüft kontinuierlich den geplanten Bedarf der einzelnen

Varianten und bestellt manuell entsprechende Ladegeräte in Losgrößen zwischen zehn und

100 Stück.

Ladegeräte aus der Eigenfertigung werden ebenfalls zunächst nach Lagertypen und

konfigurierten Ladegeräten differenziert. Für konfigurierte Ladegeräte wird auftragsbezogen

ein Planauftrag erstellt. Für die Ladegeräte aus der Eigenfertigung ist eine Wiederbeschaf-

fungszeit von einem Tag definiert, sodass der Planauftrag einen Tag vor dem Liefertermin

terminiert wird. Bei Lagertypen werden wiederum regelmäßig die Bestände mit dem geplan-

ten Bedarf verglichen und entsprechend Planaufträge über eine definierte Losgröße erstellt.

Die Umsetzung der Planaufträge zu Fertigungsaufträgen erfolgt ein bis drei Tage vor dem

geplanten Montagestart. Die Mitarbeiter der Fertigungssteuerung können die erstellten

Planaufträge in einer SAP-Umgebung nach Lieferterminen sortiert aufrufen und bearbeiten.

In einer anschließenden Sequenzierung wird für die Fertigungsaufträge eine bestimmte

Reihenfolge festgelegt, welche sich primär nach den Lieferterminen richtet.

Die Umsetzung der Planaufträge in Fertigungsaufträge und die anschließende Sequenzie-

rung erfolgt nach keinem definierten Prozess. Die meisten Entscheidungen beruhen an

dieser Stelle auf den Erfahrungen der Mitarbeiter. Für den Umgang mit den Lagertypen ist

dies ähnlich. Hier wird abgeschätzt, für welchen Zeitraum die Lagerbestände ausreichen und

entsprechend bei den Lieferanten bestellt bzw. Fertigungsaufträge für die Eigenfertigung

erstellt. Die Mitarbeiter sind für die rechtzeitige Auslieferung der Ladegeräte verantwortlich


und sichern sich an dieser Stelle eher durch eine frühere Herstellung des Ladegeräts ab.

Das Abschätzen von Fertigstellungsterminen und das Absichern durch eine frühere Produk-

tion führen hier zwangsläufig zu Beständen.

3.3.3. Ladegerätemontage TS

Für die Ladegerätemontage stehen zwei unterschiedliche Montagelinien zur Verfügung,

welche in der Abbildung 3.17 schematisch dargestellt sind. Beide Montagelinien sind nach

dem Fließprinzip organisiert und nicht getaktet. In der einen werden Großlader und in der

zweiten Kleinlader montiert.

Abbildung 3.17: Montagelinien für Ladegeräte [eigene Darstellung]

Die Montagelinie „Großlader“ verfügt über sieben Arbeitsplätze, wobei zwei dieser Arbeits-

plätze als Vorarbeitsplätze zur Montage von vormontierten Baugruppen benötigt werden. Die

Kapazität wird über die Anzahl der Mitarbeiter gesteuert. Je nach Auftragseingang kann die


Montagelinie mit drei bis sieben Mitarbeitern bedient werden. In der Tabelle 3.2 sind

idealisierte Kapazitäten je Mitarbeiter für eine Schicht von sieben Stunden dargestellt.

Tabelle 3.2: Kapazitäten je Mitarbeiter [eigene Darstellung]

MitarbeiterGroßlader

[Stück/Schicht]Kleinlader

[Stück/Schicht]2 - 503 36 754 50 1005 64 -6 78 -7 92 -

Die Montagelinie ist nicht getaktet, sodass die Mitarbeiter immer zwei bis drei Ladegeräte

gleichzeitig montieren und entsprechend über die Rollbahnen bzw. die Fördertechnik zum

nächsten Arbeitsplatz weiter geben können. Rüstvorgänge sind nicht notwendig, wodurch die

Produktion verschiedener Varianten mit der Losgröße eins ohne zusätzlichen Aufwand

möglich ist.

Am Ende der Montage findet eine Endprüfung statt. Ist diese erfolgreich, wird der Ferti-

gungsauftrag in SAP zurückgemeldet und automatisch ein Transportauftrag mit einem

Lagerplatz für das Ladegerät gedruckt. Nach dem Verpacken wird der Transportauftrag an

das Ladegerät geklemmt und das Ladegerät entsprechend in dem Logistikzentrum TS

eingelagert.

Durch die beiden Vorarbeitsplätze hat die Montagelinie drei Startpunkte, wozu bei einer

sequenzierten Montage eine entsprechende Fertigungssteuerung notwendig wird. Diese

erfolgt durch eine sogenannte Plantafel. Die in der Fertigungssteuerung erstellten Ferti-

gungsaufträge werden durch einen Auftragsvorbereiter in der zuvor geplanten Reihenfolge

abgerufen und ausgedruckt. Aus den Konfigurationsdaten des Kundenauftrages wird eine

Excel-Plantafel erstellt. Diese Plantafel enthält die zu fertigenden Ladegerätetypen mit den

entsprechenden Hauptkomponenten in der vorgegeben Reihenfolge. Die Plantafel wird mit

einem Vorlauf von ca. einem bis drei Tagen vor dem Montagestart umgesetzt und fixiert das

Produktionsprogramm. Eine kurzfristige Änderung der Reihenfolge, durch ein Einschieben

eines Eilauftrages, ist nur in Einzelfällen weiterhin möglich.

Die Plantafel gibt den Mitarbeitern in der Montage das Produktionsprogramm vor und wird

entsprechend an den einzelnen Arbeitsplätzen ausgelegt. Um den Produktionsfortschritt zu

dokumentieren und Fehler bei der Bearbeitung der vorgegebenen Reihenfolge zu vermei-

den, wird an jedem Arbeitsplatz die erfolgreiche Durchführung der an diesem Arbeitsplatz

vorgesehen Arbeitsinhalte auf der Plantafel notiert. Zusätzlich wird mit dem Ladegerät, in


Zusammenhang mit einer vormontierten Baugruppe, eine Arbeitsbegleitkarte mitgeführt,

welche alle für die Montage relevanten Informationen beinhaltet. Sie ist entsprechend der

Reihenfolge des Montageprogramms fortlaufend nummeriert und ergänzt die Plantafel, um

Fehler bei der Reihenfolge der Montage zu vermeiden. Kurzfristig eingeschobene Eilaufträge

werden alphanumerisch auf der Arbeitsbegleitkarte gekennzeichnet und sind somit schnell

als diese zu erkennen.

Zur Überwachung des aktuellen Fertigungsstandes werden zu den Fertigungsaufträgen

gehörende Transportanweisungen identisch zu den Arbeitsbegleitkarten fortlaufend numme-

riert und in einem „Steck-Board“ hinterlegt. Hier ist schnell zu erkennen, welche Aufträge sich

in der Fertigung befinden. Ladegeräte, die auf Grund von Fehlteilen nicht montiert werden

können, werden in diesem „Steck-Board“ gesondert hinterlegt und sind damit einer besonde-

ren Priorität zugewiesen. Die Aktualität des „Steck-Boards“ ist jedoch begrenzt, da nur ein

bis zweimal am Tag die abgeschlossenen Fertigungsaufträge aus dem Steck-Board ent-

nommen werden. Ein weiteres Problem stellt sich hier durch die Losgröße einzelner Ferti-

gungsaufträge dar. Sowohl für Fertigungsaufträge mit der Losgröße eins, als auch für

Fertigungsaufträge mit der Losgröße zehn wird nur ein Transportauftrag in dem „Steck-

Board“ hinterlegt. Es ist somit nicht zu erkennen, welche Stückzahl tatsächlich schon fixiert

ist. Der Ablauf der Großladermontage ist in der Abbildung 3.18 zur Übersicht schematisch

dargestellt.

Bei der Montagelinie für Kleinlader ist der Ablauf ähnlich. Der einzige Unterschied besteht

darin, dass es hier nur einen Startpunkt gibt und somit die Systematik der Plantafel nicht

notwendig ist. Die Arbeitsbegleitkarte, welche mit dem Ladegerät mitgeführt wird, reicht als

Informationsquelle für die Mitarbeiter aus. Da hier im Gegensatz zu der Montagelinie

„Großlader“ kein Lifter für die Bereitstellung der Transformatoren zur Verfügung steht,

sondern immer gleichartige Transformatoren auf einer Palette bereitgestellt werden, bringt

eine Losgrößenfertigung an dieser Stelle Vorteile mit sich. Die Montagelinie „Kleinlader“ kann

mit zwei bis vier Personen bedient werden. Die Kapazitäten je Mitarbeiter sind idealisiert in

der Tabelle 3.2 dargestellt.


Montage Großlader TS

Prozess OutputInput

Fertigungs-aufträge in Sequenz

Drucken der Fertigungs-

aufträge Plantafel

Montage

Endprüfung

VerpackungEinlagerung im Logistikzentrum

TS

Plantafel

Transport-auftrag mit Lagerplatz

frühzeitiges Fixieren des Montageprogramms

Abbildung 3.18: Ladegerätemontage für Großlader [eigene Darstellung]

3.3.4. Versand TS

Der Impuls für eine Auslieferung erfolgt, wie in der Abbildung 3.19 schematisch dargestellt,

durch einen Abruf der FFZ-Linien TJ bzw. TR oder durch einen Mitarbeiter aus der Dispositi-

on, welcher die Liefertermine für die Kunden außerhalb des Standorts Norderstedt prüft und

entsprechende Lieferscheine ausgibt.

Die Abruflisten können von den Mitarbeitern im Versand direkt eingesehen werden. Neben

den benötigten Ladegeräten in der benötigten Reihenfolge ist für die Mitarbeiter der aktuelle

Bestand dieser Variante im Logistikzentrum TS ersichtlich. Ist das Ladegerät verfügbar, wird

der entsprechende Lieferschein gedruckt, das Ladegerät ausgelagert und über die Förder-

technik versendet. Die Fördertechnik wird an dieser Stelle dazu genutzt, Eisenbahnschienen,

welche zwischen dem Systemlieferanten TS und den FFZ-Linien liegen, zu überqueren. Bei

dem Transport wird bei den Großladern eine Transportlosgröße von zwei Stück berücksich-

tigt. Kleinlader müssen auf eine Europalette umgepackt werden.


Versand TS

Prozess OutputInput

FFZ-Linien Norderstedt

Kunde

LandsbergLüneburgMoosburg

ChinaVertrieb

Lieferschein drucken

Auslagern

KundeAuslieferung über

LKW

Einlagern im Übergaberegal

bzw. beim Versand

LandsbergLüneburgMoosburg

China

Norderstedt

Abrufliste (FFZ-Linien TJ und TR)

Liste mit Liefer-

terminen

Material-verfügbarkeits-

prüfung

Auslieferung über Fördertechnik

Abbildung 3.19: Versand bei dem Systemlieferanten TS [eigene Darstellung]

Ein Mitarbeiter des Systemlieferanten TS entnimmt die Ladegeräte auf der anderen Seite

aus der Fördertechnik und transportiert diese mit einem Gabelstapler zu den entsprechen-

den Übergaberegalen. An dieser Stelle sind Verzögerungen des Transportes möglich, da der

Mitarbeiter nicht zwingend die entnommenen Ladegeräte sofort weiter transportiert. Teilwei-

se wird hier auf weitere Ladegeräte gewartet um drei Ladegeräte gleichzeitig transportieren

zu können und somit Transportfahrten zu sparen. Die Transportwege für die Ladegeräte am

Standort Norderstedt sind in der Abbildung 3.20 dargestellt.


Montagelinien Ladegeräte

Übergaberegal TR

Übergaberegal TJ

Bereitstellfläche für Ladegeräte (TR)

Bereitstellflächen für Ladegeräte (TJ)

Fördertechnik

Transport durch TS für TR

Transport durch TS für TJ

Transport durch TJ für TJ

Hauptmontage TJ

Endmontage TR

Logistikzentrum TS

Abbildung 3.20: Transportwege für Ladegeräte am Standort Norderstedt [eigene Darstellung]

Die Auslieferung der Ladegeräte für Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt, werden

durch Mitarbeiter aus der Disposition entsprechende Lieferscheine gedruckt. Diese geben

den Mitarbeitern im Versand die Information, welches Ladegerät sie auslagern und für die

Beladung des LKW bereitstellen müssen. Auf Grund der niedrigen Transportfrequenz für die

Kunden in Moosburg und Landsberg, sind bestimmte Bereiche im Logistikzentrum reserviert,

die kontinuierlich mit Ladegeräten für diese Kunden gefüllt werden. Dies ist notwendig, da es

für die Produktion nicht möglich ist, den gesamten Lieferumfang für eine Lieferung an einem

Tag zu produzieren. Es wird ein kontinuierlicher Bedarf dieser Kunden simuliert, der zwangs-

läufig mit Beständen verbunden ist. Die Ladegeräte für diese Kunden werden dazu aus dem

kundenneutralen Bereich ausgelagert und versandfertig in einem reservierten Bereich ein

weiteres Mal gelagert.

3.4 Bestandsanalyse

Durch eine Bestandsanalyse sollen die Bestände bei dem Systemlieferanten TS und bei den

FFZ-Linien am Standort Norderstedt quantifiziert und mit Kosten bewertet werden. Auf Grund

der Datenverfügbarkeit und der Dynamik des Systems ist an dieser Stelle jedoch nur eine

angenäherte Herangehensweise möglich.


Für die Bestände in dem Logistikzentrum TS konnten ausschließlich Tagesbestände für

Lagertypen und für auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden am Standort Norderstedt

untersucht werden. Dazu wurden die Warenbewegungen vom Januar 2010 bis zum Mai

2010 ausgewertet. Die Abbildung 3.21 zeigt den sich ergebenden Bestandsverlauf und

macht deutlich, dass sich besonders bei den Lagertypen ein großes Einsparungspotential

ergibt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Umgang mit Lagertypen keinem definierten

Prozess, sondern allein dem Einschätzungsvermögen der Mitarbeiter unterliegt. Der

durchschnittliche Bestand beträgt für die Lagertypen 212 Ladegeräte und für die auftragsbe-

zogenen Ladegeräte für die Kunden am Standort Norderstedt 25 Ladegeräte. Bei der

Auswertung bleibt zu berücksichtigen, dass die auftragsbezogenen Ladegeräte für die

Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt fehlen. Hier ist jedoch auf Grund eines festen

Liefertermins, der in der Regel keinen kurzfristigen Änderungen unterliegt, kein relevanter

Bestand zu erwarten.

Ladegerätebestand TS

0

50

100

150

200

250

300

350

400

01.0

1.20

10

08.0

1.20

10

15.0

1.20

10

22.0

1.20

10

29.0

1.20

10

05.0

2.20

10

12.0

2.20

10

19.0

2.20

10

26.0

2.20

10

05.0

3.20

10

12.0

3.20

10

19.0

3.20

10

26.0

3.20

10

02.0

4.20

10

09.0

4.20

10

16.0

4.20

10

23.0

4.20

10

30.0

4.20

10

07.0

5.20

10

14.0

5.20

10

21.0

5.20

10

28.0

5.20

10

Tag

Stü

ck

Lagertyp auftragsbezogen TJ+TR

Abbildung 3.21: Bestandsanalyse für Ladegeräte im Logistikzentrum TS [eigene Berechnung]

Für die Bestände bei den FFZ-Linien wurden ebenfalls tägliche Warenbewegungen unter-

sucht. Hier kann für die FFZ-Linie TR ein durchschnittlicher Bestand von 30 Ladegeräten

und für die FFZ-Linie TJ ein durchschnittlicher Bestand von 130 Ladegeräten angenommen

werden.


Im Folgenden werden die Bestände mit den entsprechenden Kosten bewertet. Dazu werden

zum einen Zinskosten für das gebundene Kapital und in einem zweiten Schritt Lagerkosten

bestimmt. Die Zinskosten lassen sich wie folgt berechnen:

1000 pB

ZK⋅

=

mit: ZK Zinskosten

0B durchschnittlich im Lager gebundenes Kapital

p Zinssatz

Für das durchschnittlich gebundene Kapital wurde der durchschnittliche Bestand mit einem

durchschnittlichen Wert der Ladegeräte multipliziert. Da sich der Wert eines Ladegeräts je

nach Varianten stark unterscheidet, wurden hier durchschnittliche Herstellkosten von xxxx,xx

Euro angenommen. Für den Zinssatz hat das Controlling einen Wert von x,xx% vorgegeben.

Die sich ergebenden Zinskosten sind in der Tabelle 3.3 dargestellt.

Auch für die Bestimmung der Lagerkosten mussten angenäherte Werte verwendet werden.

Dazu wurden die gesamten Lagerkosten auf die einzelnen Lagerplätze verteilt, sodass

Kosten für einen Lagerplatz berechnet werden konnten. Durch die Annahme, dass jeder

Lagerplatz durchschnittlich mit zwei Ladegeräten belegt wird, ergeben sich hier Lagerplatz-

kosten für ein Ladegerät von xxxx,xx Euro im Jahr. Durch die Multiplikation mit der durch-

schnittlichen Menge erhält man Lagerkosten pro Jahr, welche in der Tabelle 3.3 dargestellt

sind. Für die Berechnung der Lagerkosten bei den Kunden TJ und TR standen keine

benötigten Daten zur Verfügung.

Tabelle 3.3: Kosten der Bestände [eigene Berechnung]

Bezeichnung TS TR TJdurchschnittlicher Bestand (Stück) 237 30 130durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx € Zinskosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx € Lagerkosten pro Jahr xx.xxx € Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €

4 Konzept 57

4 Konzept

Nachdem in dem letzten Kapitel die aktuellen Bedingungen für die logistischen Prozesse bei

der Jungheinrich AG dargestellt wurden, wird in diesem Kapitel ein Konzept zur Verbesse-

rung der Abläufe entwickelt.

Dazu werden zunächst Veränderungen der Anlieferbedingungen bei den FFZ-Linien unter

dem Ziel einer Bestandsreduzierung betrachtet und bewertet. In einem zweiten Abschnitt

wird auf Maßnahmen zur Bestandsreduzierung bei dem Systemlieferanten TS eingegangen.

Entscheidend ist hier eine Verbesserung der Auftragssteuerung.

4.1 Produktionsplanung bei den FFZ-Linien

Die im dritten Kapitel aufgezeigten Ergebnisse, einer Analyse zur Untersuchung der Pla-

nungsqualität bei den FFZ-Linien, haben gezeigt, dass die Planungsqualität mit erheblichen

Mängeln verbunden ist. Die mangelhafte Planungsqualität ist hier der entscheidende Faktor,

welcher zu Beständen sowohl bei den FFZ-Linien, als auch bei dem Systemlieferanten TS

führt. Die Umsetzung von geplanten Terminen, die entsprechend an die Lieferanten weiter-

gegeben wurden, ist von essentieller Bedeutung für eine Direktanlieferung nach JIS-

Prinzipien. Es sind Maßnahmen zu vereinbaren, die zu einer Verbesserung der Planungs-

qualität führen. Hierfür sind Änderungen der Planungsabläufe notwendig, dessen Ansprüche

der Rahmen dieser Arbeit nicht entsprechen kann. Eine notwendige Analyse bei den FFZ-

Linien, mit der Erarbeitung eines entsprechenden Konzepts, ist auf Grund des Umfangs in

dieser Arbeit nicht möglich. Eventuell können hier auch einzelne Maßnahmen aus dem

Logistikkonzept des neuen Produktionswerks in Landsberg für das Werk Norderstedt

übernommen und entsprechende Verbesserungen erzielt werden. Dort konnte eine se-

quenzgenaue Produktion für die FFZ umgesetzt werden.

Für diese Arbeit gilt es, entsprechende Maßnahmen zu erarbeiten, die trotz einer mangeln-

den Planungsqualität, die Bestände und die damit verbundenen Kosten, sowohl bei den FFZ-

Linien als auch bei dem Systemlieferanten TS, reduzieren.

4.2 Anlieferung der Ladegeräte bei den FFZ-Linien

4.2.1. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TR

Der bestandsoptimierte Materialfluss sieht eine Direktanlieferung mit einer sequenzierten

Bereitstellung vor, bei der fast komplett auf eine Lagerhaltung verzichtet wird. Die Ist-Analyse

4 Konzept 58

hat gezeigt, dass die Grundvoraussetzung einer sequenzierten Montage in der Endmontage

der FFZ-Linie TR nicht gegeben ist. Es ist somit weiterhin eine Lagerung notwendig, um die

Differenzen zwischen der Reihenfolge des Abrufs und der Reihenfolge des späteren Bedarfs

zu kompensieren. Durch eine neue Abrufsystematik sollen die Bestände für diese Lagerstelle

auf das Nötigste reduziert werden.

Aus dem manuellen Abruf der Ladegeräte resultieren unregelmäßige Abrufe in Blöcken,

welche zeitlich verzögert sind und einen kontinuierlichen Materialfluss verhindern. Es gilt

einen Ablauf zu definieren, der einen zeitnahen und kontinuierlichen Abruf garantiert. Der

Abruf muss dabei folgende zeit- und aufwandsbezogene Kriterien erfüllen:

• So spät wie möglich, um den Bestand an der Montagelinie auf ein Minimales zu redu-

zieren. Weiterer Vorteil eines späten Abrufs ist die zunehmende Informationsqualität

bezüglich des Bedarfszeitpunktes im Verlauf der FFZ-Montage.

• Rechtzeitig, sodass eine hohe Liefertreue gewährleistet werden kann.

• In Verbindung mit einem Prozess, der regelmäßig bei jedem FFZ durchgeführt wird,

um einen kontinuierlichen Abruf zu gewährleisten.

• In Verbindung mit einem bereits vorhandenen Prozess, um zusätzlichen Aufwand zu

vermeiden bzw. einzusparen.

Es bietet sich hier an, den Abruf an die Rückmeldung von Fertigungsaufträgen zu koppeln.

An bestimmten Arbeitsstationen wird für jedes FFZ die fehlerfreie Bearbeitung des jeweiligen

Arbeitsinhaltes der entsprechenden Arbeitsstation durch eine Rückmeldung des Fertigungs-

auftrages in SAP bestätigt. Die unteren beiden Kriterien werden bei diesem Ansatz erfüllt.

Eine Auswertung der Rückmeldungen der Fertigungsaufträge für die FFZ, die im Februar

2010 produziert wurden, soll einen geeigneten Zeitpunkt für den Abruf liefern. Es konnten

nur Daten ausgewertet werden, bei denen die einzelnen Rückmeldezeitpunkte innerhalb

eines Tages erfolgten, da die Arbeitszeiten an unterschiedlichen Tagen leicht abweichen

können. Durch die unterschiedlichen Arbeitsinhalte der einzelnen FFZ weichen die Durch-

laufzeiten stark voneinander ab. Hier ist jeweils die kürzeste Durchlaufzeit entscheidend, um

eine hohe Liefertreue garantieren zu können. Die Abbildung 4.1 zeigt die einzelnen Zeitpunk-

te, mit den entsprechenden Vorgangsnummern der Arbeitspläne, an denen Rückmeldungen

der Fertigungsaufträge erfolgen. Des Weiteren sind die sich ergebenden Durchlaufzeiten

aufgezeigt.

4 Konzept 59

MontagestartVorgang: 0101

Ende HauptmontageVorgang: 2999

Hubgerüst fertigVorgang: 3699

Bedarf LadegerätVorgang: 5999

25:10 Min.

5:01:31 Std.

10:43:13 Std.

Abbildung 4.1: Minimale Durchlaufzeit in Bezug auf den Bedarfszeitpunkt von Ladegeräten bei TR

[eigene Darstellung]

Den Durchlaufzeiten der FFZ-Linie müssen die Durchlaufzeiten des Systemlieferanten TS für

den Versand und die Anlieferung der Ladegeräte gegenübergestellt werden. Dazu ist eine

Ermittlung der maximalen Durchlaufzeit für das Auslagern der Ladegeräte, den Transport

mittels der Fördertechnik und die Anlieferung zu dem Übergaberegal notwendig. Das

Auslagern umfasst in diesem Fall das Überprüfen der Abrufliste, das Drucken der Lieferpa-

piere und das Auslagern aus dem Logistikzentrum. Für den Transport mit der Fördertechnik

konnten stichprobenartig Durchlaufzeiten erfasst und ausgewertet werden. Die Zeiten für das

Auslagern und die Anlieferung können an dieser Stelle nur durch Interviews mit den entspre-

chenden Mitarbeitern abgeschätzt und mit einem Sicherheitsfaktor überschlagen werden.

Das Ergebnis ist in der Tabelle 4.1 dargestellt.

Tabelle 4.1: Durchlaufzeiten für die Anlieferung von Ladegeräten bei den FFZ-Linien TJ und TR

[eigene Berechnung]

VorgangMaximale

Durchlaufzeit [min] Auslagern 75Transport Fördertechnik 30Anlieferung FFZ-Linie 15Durchlaufzeit Versand 120

Der Abruf der FFZ-Linie muss demnach mindestens zwei Stunden vor dem Bedarf des

Ladegeräts an der Montagelinie erfolgen. Ein Abruf am Ende der Hauptmontage stellt somit

den sinnvollsten Zeitpunkt dar.

Im Vergleich zu dem manuellen Abruf nach dem Montagestart, wie er aktuell durchgeführt

wird, wird der Zeitpunkt des Abrufs und die resultierende Auslieferung um mindestens fünf

Stunden näher an den Bedarf des Ladegeräts verschoben. Die Durchlaufzeiten bei dem

Systemlieferanten TS erlauben eine weitere, künstliche Verzögerung des Abrufs um bis zu

drei Stunden. Dadurch lässt sich die Auslieferung insgesamt auf bis zu acht Stunden näher

an den Bedarfszeitpunkt verschieben. Das entspricht ungefähr einem Tagesbestand,

4 Konzept 60

welcher sich durchschnittlich auf 10 Ladegeräte beläuft. Der Bestand in dem Übergaberegal

kann somit um ca. 30% von durchschnittlich 30 Ladegeräten auf 20 gesenkt werden.

Die Durchlaufzeiten bei dem Systemlieferanten TS bieten weitere Verbesserungspotentiale.

Die meiste Zeit nimmt hier der Auslagerungsvorgang in Anspruch. Das liegt daran, dass die

Mitarbeiter nur in einem unregelmäßigen Abstand, so wie es ihre Auslastung gerade zulässt,

die Abruflisten überprüfen und entsprechend die Lieferpapiere drucken. Durch einen

automatischen Druck der Lieferpapiere, welcher durch den Abruf der FFZ-Linien hervorgeru-

fen wird, kann eine schnellere Auslieferung realisiert und Aufwand für die Mitarbeiter

eingespart werden.

Die eben erläuterten Maßnahmen führen zu Bestandssenkungen in dem Übergaberegal an

der Montagelinie. Die resultierenden durchschnittlichen 20 Ladegeräte in dem

Übergaberegal erlauben es jedoch noch nicht, ohne eine Lagerplatzdokumentation auszu-

kommen. Das aktuelle System ist, wie in der Ist-Analyse erläutert, mit erheblichem Aufwand

verbunden. Durch ein zentrales System, bei dem der Systemlieferant TS auf die Lagerplatz-

belegung zugreifen und schon vor dem Versand einen Lagerplatz festlegen kann, ist eine

Vereinfachung der Abläufe möglich. Bei dem Abruf des Ladegeräts, wird gleichzeitig von

dem System ein freier Lagerplatz in dem Übergaberegal ermittelt und dem Ladegerät

zugewiesen. Statt des zusätzlichen Typenschilds, welches aktuell für die Lagerplatzdoku-

mentation genutzt wird, wird ein Papier mit dem Lagerplatz bedruckt und an dem Ladegerät

befestigt. Bei der Anlieferung kann der Mitarbeiter das Ladegerät somit direkt in dem

Übergaberegal einlagern und muss es nicht mitten auf dem Gang vor dem Übergaberegal

abstellen.

Das Umsetzen des automatischen Abrufs zu einem späteren Zeitpunkt führt dazu, dass sich

die Bestände aus dem Übergaberegal an der Montagelinie teilweise in das Logistikzentrum

des Systemlieferanten TS verlagern. Bei hochgängigen Ladegeräten, die als Lagertypen

definiert wurden, resultiert eine Reduzierung der Bestände, da der Bestand für Lagertypen

im Logistikzentrum bei TS relativ gleich bleibt und der Bestand bei der FFZ-Linie abnimmt.

Da sich der Bestelltermin für auftragsbezogene Ladegeräte nicht geändert hat, wird das

Ladegerät auch weiterhin zu dem entsprechenden Termin hergestellt bzw. geliefert. Der

einzige Unterschied liegt darin, dass das Ladegerät später abgerufen und somit auch später

ausgeliefert wird. Um auch hier eine Bestandssenkung zu erreichen, ist in einem zweiten

Schritt eine Anpassung des Liefertermins erforderlich.

Für eine Anpassung der Liefertermine ist eine Reduzierung von Sicherheitspuffern möglich.

Die FFZ-Linie TR und der Systemlieferant TS haben zeitliche Sicherheitspuffer definiert, um

eine rechtzeitige Lieferung zu garantieren. Bei der FFZ-Linie TR beträgt der als Warenein-

4 Konzept 61

gangsbearbeitungszeit deklarierte Sicherheitspuffer vier Tage und bei dem Systemlieferan-

ten TS je nach Lieferant ein bis drei Tage. Durch eine Reduzierung in kleinen Schritten, bei

der man sich langsam an den tatsächlich benötigten Sicherheitspuffer annähert, lassen sich

hier die Bestände für fremdbezogene Ladegeräte reduzieren. Die Lieferanten sollten dabei

auf die Auswirkungen einer verspäteten Lieferung aufmerksam bzw. verantwortlich gemacht

werden. Sind die Prozesse hier stabil und eine hohe Liefertreue möglich, kann auf die

Sicherheitspuffer komplett verzichtet werden.

4.2.2. Direktanlieferung bei der FFZ-Linie TJ

Auch bei der FFZ-Linie TJ gilt es das Ziel einer bestandsarmen Direktanlieferung mit einer

sequenziellen Bereitstellung direkt an der Montagelinie zu verfolgen. Die in der Ist-Analyse

dargestellten Bedingungen bei der FFZ-Linie TJ erfüllen grundlegend die Anforderungen für

eine Direktanlieferung nach JIS-Prinzipien. Im Gegensatz zu der FFZ-Linie TR erfolgt bei der

FFZ-Linie TJ die FFZ-Montage in einer festen Reihenfolge. Die Problematik liegt hier in der

mangelnden Planungsqualität. Die endgültige Sequenz wird erst durch den Montagestart

festgelegt, die Ladegeräte jedoch nach den zuvor geplanten Terminen abgerufen. Zeitliche

Differenzen, sowie kurzfristige Änderungen der Sequenz werden durch Bestände kompen-

siert. Der für die FFZ-Linie TR diskutierte Ansatz, eines Abrufs direkt aus der Fertigung,

würde den Abruf von der mangelhaften Planungsqualität entkoppeln und somit auch hier die

Informationsqualität des Abrufs, bezüglich des genauen Bedarfszeitpunkts, erheblich

verbessern. Des Weiteren ist im Sinne eines standardisierten Prozesses ein Konzept

anzustreben, das für beide FFZ-Linien gleichermaßen zu verwenden ist.

Für eine Implementierung eines Abrufs aus der Fertigung, welcher an die Rückmeldung von

Fertigungsaufträgen gekoppelt ist, muss auch für die FFZ-Linie TJ ein geeigneter Zeitpunkt

gefunden werden. Der Montagestart stellt zunächst einen geeigneten Zeitpunkt dar, da durch

den Montagestart die endgültige Sequenz festgelegt wird. Durch die getaktete Montagelinie

kann von einem zeitnahen Bedarf des Ladegeräts ausgegangen werden. Die Reihenfolge

der Abrufe stellt gleichzeitig die Reihenfolge der Bereitstellung an der Montagelinie dar. Die

Voraussetzung eines kontinuierlichen Rückmeldevorgangs nach erfolgreicher Beendigung

der Arbeitsinhalte des Montagestarts wird erfüllt. Es bleibt zu klären, ob das Zeitfenster

zwischen dem Montagestart und dem Bedarf des Ladegeräts, dem Zeitfenster von zwei

Stunden, dass der Systemlieferant TS benötigt, genügt.

Für eine Analyse des Zeitfensters zwischen Montagestart und Bedarf des Ladegeräts

wurden die Rückmeldungen der Fertigungsaufträge für den Montagestart und das Ende der

Montage ausgewertet und miteinander verglichen. Die sich ergebenden Durchlaufzeiten der

FFZ sind je nach Montagelinie verschieden, sodass eine differenzierte Betrachtung der

4 Konzept 62

repräsentativen Linien A und D notwendig ist. Die Abbildung 4.2 und die Abbildung 4.3

zeigen die Ergebnisse der Auswertungen für die Montagelinien A und D. Es wurden alle FFZ,

die in dem Zeitraum vom Februar 2010 bis Ende April 2010 hergestellt und an dem gleichen

Tag gestartet und beendet wurden, berücksichtigt. Eine Betrachtung über einen Zeitraum

von mehreren Tagen war auf Grund flexibler Arbeitszeiten nicht möglich.

Das Ergebnis für die Montagelinie A zeigt, dass die Durchlaufzeiten der FFZ stark differieren.

Entscheidend für eine hohe Liefertreue ist die kürzeste Durchlaufzeit, die in diesem Fall

1 Stunde und 30 Minuten beträgt. Zusätzlich muss von einem Bedarfszeitpunkt ausgegan-

gen werden, der ca. 15 Minuten vor dem Rückmeldezeitpunkt liegt, da das Ladegerät am

Anfang des letzten Arbeitstaktes benötigt wird, die Rückmeldung des Fertigungsauftrages

jedoch erst am Ende des Arbeitstaktes erfolgt. Das benötigte Zeitfenster von 2 Stunden wird

somit deutlich unterschritten, sodass bei einem Abruf durch den Montagestart eine rechtzei-

tige Lieferung des Ladegeräts, in diesem Fall bei ca. 40% der FFZ, nicht garantiert werden

kann.

Durchlaufzeit Linie A

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

1:20 1:40 2:00 2:20 2:40 3:00 3:20 3:40 4:00 4:20 4:40 5:00 5:20 5:40

Durchlaufzeit [Stunden]

Häu

figke

it

Abbildung 4.2: Durchlaufzeiten an der Montagelinie A der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]

Für die Montagelinie D ergibt sich nach der Auswertung der Daten eine minimale Durchlauf-

zeit von 2 Stunden und 50 Minuten. Werden hier die ca. 15 Minuten für den letzten Arbeits-

takt abgezogen, reicht das Zeitfenster für eine rechtzeitige Lieferung aus. Ein Abruf nach

dem Montagestart wäre für diese Montagelinie möglich.

4 Konzept 63

Durchlaufzeit Linie D

0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%

5,00%6,00%7,00%8,00%9,00%

2:40 3:00 3:20 3:40 4:00 4:20 4:40 5:00 5:20 5:40 6:00 6:20 6:40

Durchlaufzeit [Stunden]

Häu

figke

it

Abbildung 4.3: Durchlaufzeiten an der Montagelinie D der FFZ-Linie TJ [eigene Berechnung]

Mit dem Ziel, die Prozesse möglichst einfach und standardisiert zu gestalten, gilt es ein

Konzept zu entwickeln, dass für alle Montagelinien gleichermaßen verwendet werden kann.

Aus diesem Grund wird für die FFZ-Linie ein früherer Abrufzeitpunkt benötigt, bei dem ein

zeitnaher Bedarf für ein Ladegerät garantiert werden kann. Zusätzlich ist für eine sequenz-

genaue Bereitstellung ein Abruf in der endgültigen Montagereihenfolge erforderlich. Im

Produktionsprozess ist der Montage die Farbgebung vorgeschaltet. In der Farbgebung

werden alle Lastrahmen gepulvert, bevor sie über ein Pufferlager an die Montage übergeben

werden. Ein Abruf an dieser Stelle macht eine reihenfolgegenaue Bereitstellung nicht

möglich, da die endgültige Sequenz hier noch nicht feststeht. Die Planungsqualität gegen-

über dem Abruf nach geplanten Terminen könnte jedoch erheblich verbessert werden. Die

Problematik eines Abrufs aus der Farbgebung besteht darin, dass diese aktuell nicht an SAP

angebunden ist und somit hier keine Rückmeldung von Fertigungsaufträgen stattfindet. Hier

wäre eine Implementierung eines Informationssystems, welches den Anforderungen eines

hier diskutierten Abrufssystems genügen würde, nötig.

Da die zurzeit genutzte Farbgebung am Ende des Jahres 2010 durch eine neue Anlage

ersetzt werden soll, ist eine aufwändige Implementierung eines benötigten Informationssys-

tems an dieser Stelle nicht sinnvoll. Die neue Farbgebung soll nach dem aktuellen Pla-

nungsstand an SAP angebunden werden. Des Weiteren ist es geplant, die gepulverten

Lastrahmen aus der Farbgebung direkt in der bestehenden Reihenfolge in die Montage zu

transportieren. Somit würde auch die endgültige Montagereihenfolge schon in der Farbge-

bung festgelegt werden. Durch eine Analyse der Durchlaufzeiten, nach Inbetriebnahme der

neuen Farbgebung, kann hier ein geeigneter Zeitpunkt für einen Abruf gefunden werden.

Können die Planungen für einen direkten Transport in die Montage unter Einhaltung der

4 Konzept 64

Sequenz umgesetzt werden, ist auch eine reihenfolgegenaue Bereitstellung an der Montage-

linie möglich.

Durch eine Umsetzung der angesprochenen Maßnahmen könnten die Bestände deutlich

reduziert werden, sodass höchstens eine Tagesmenge auf den Bereitstellflächen gelagert

wird. Eine Tagesmenge entspricht hier ungefähr 30 Ladegeräten, was bei einem aktuellen

Bestand von ca. 130 Ladegeräten einer Reduzierung von 75% entsprechen würde.

4.3 Auftragsbezogene Produktion beim Systemlieferan t TS

JIT oder JIS sieht eine auftragsbezogene Produktion, welche sich am Bedarf des Kunden

orientiert, vor. Durch eine Ausrichtung der eigenen Produktion auf den Kundentakt und eine

entsprechende Produktion zum gerade rechtzeitigen Termin, sollen Lagerbestände auf ein

Minimales reduziert werden. Für eine Produktion zum spätestmöglichen Zeitpunkt ist

zunächst der genaue Bedarfstermin eine entscheidende Voraussetzung. Die Ist-Analyse hat

gezeigt, dass die für die Ladegeräte geplanten Bedarfstermine der FFZ-Linien TR und TJ

stark von den tatsächlichen Bedarfsterminen abweichen. Um die Produktion bei dem

Systemlieferanten TS von der mangelnden Planungsqualität zu entkoppeln, wird im Folgen-

den ein Ansatz verfolgt, die Produktion auf der Grundlage eines Abrufs der FFZ-Linien zu

steuern. Ziel muss es hier sein, die Ladegeräte so spät wie möglich, jedoch immer rechtzeitig

zu produzieren und ohne Lagerungen und resultierenden Aufwand direkt an die Montagelinie

zu liefern.

Im weiteren Verlauf muss ein Konzept entwickelt werden, wie man eine kurzfristige und

flexible Auftragssteuerung realisieren kann. Dazu müssen Aspekte eines schwankenden

Auftragseingangs und einer ausgeglichenen Produktion berücksichtigt werden. Ziel muss ein

standardisierter Prozess mit eindeutigen Regeln sein, sodass Fehler vermieden werden

können.

4.3.1. Produktion auf Abruf

Durch die mangelnde Planungsqualität bei den FFZ-Linien TR und TJ ist eine Produktion

zum richtigen Zeitpunkt, auf dem aus der eingehenden Bestellung basierenden Liefertermin,

nicht realisierbar. Die geplanten Bedarfstermine weichen erheblich von den tatsächlichen

Bedarfsterminen ab, sodass die Ladegeräte in der Regel zu früh, teilweise auch zu spät

produziert werden. Eine kurzfristige Produktion, die durch einen Abruf der FFZ-Linien

gesteuert wird, würde dieser Problematik entgegenwirken. Durch einen Abruf der FFZ-Linien,

welcher direkt aus der Fertigung kommt und zeitnah an dem Bedarfszeitpunkt des Ladege-

räts liegt, kann die Informationsqualität hinsichtlich des Bedarfszeitpunkts deutlich verbessert

4 Konzept 65

und eine Produktion zum richtigen Zeitpunkt realisiert werden. Dazu muss im Folgenden ein

Prozess definiert werden, welcher die Abläufe klar darstellt. Des Weiteren muss das

Zeitfenster bestimmt werden, dass der Systemlieferant TS benötigt, um ein Ladegerät zu

produzieren und dieses an die Montagelinien der FFZ-Linien zu liefern.

Die Abbildung 4.4 zeigt einen möglichen Ablauf, wie Ladegeräte verbrauchsgesteuert durch

einen Abruf aus der Fertigung der FFZ-Linien produziert und ohne Lagerung direkt an die

Montagelinie der FFZ-Linien geliefert werden könnten.

Produktion auf Abruf

Prozess OutputInput

Abruf FFZ-Linien

Montage

Endprüfung und Verpackung

Transport über Fördertechnik

Liefer-papiere

Direktanlieferung an der

Montagelinie

Freigabe des Fertigungsauftrags

BestellungErstellung

Fertigungsauftrag

Abbildung 4.4: Produktion auf Abruf [eigene Darstellung]

Zur Bestimmung des benötigten Zeitfensters zeigt die Tabelle 4.2 die aktuellen Durchlaufzei-

ten für die Einplanung eines Fertigungsauftrages, die Montage und den Versand. Der

kritische Vorgang ist hier schnell zu erkennen. Durch eine frühzeitige Fixierung des Monta-

geprogramms von ein bis drei Tagen ist ein kurzfristiges Einsteuern eines Fertigungsauftra-

ges so nicht möglich. Hier gilt es, die Planung wesentlich flexibler zu gestalten. Die maximale

Durchlaufzeit für die Montage ergibt sich aus stichprobenartigen Messungen, da hier die

benötigten Daten nicht zur Verfügung standen. Für den Versand wurde die maximale

Durchlaufzeit oben bereits erläutert. Geht man davon aus, dass eine kurzfristige und flexible

4 Konzept 66

Fertigungssteuerung zu realisieren ist, werden demnach knapp vier Stunden für die Montage

und zwei Stunden für den Versand benötigt.

Auf Maßnahmen, diese Durchlaufzeiten zu verkürzen und Verbesserungspotentiale z.B.

durch eine Reduzierung der Losgröße zu erschließen, wird später eingegangen.

Tabelle 4.2: Durchlaufzeiten für Ladegeräte bei dem Systemlieferanten TS [eigene Berechnung]

Fertigungssteuerung 1-3 Tage 1-3 TageFertigungssteuerung 1-3 Tage 1-3 Tage

Montage 210 Minuten 120 MinutenVerpacken + Einlagern 15 Minuten 15 Minuten

Montage 225 Minuten 135 MinutenAuslagern 75 Minuten 75 MinutenTransport Fördertechnik 30 Minuten 30 MinutenAnlieferung FFZ-Linie 15 Minuten 15 Minuten

Versand 120 Minuten 120 MinutenDurchlaufzeit Montage + Versand 345 Minuten 255 MinutenDurchlaufzeit gesamt 1-4 Tage 1-4 Tage

VorgangGroßlader

DurchlaufzeitKleinlader

Durchlaufzeit

Der Abruf der FFZ-Linie muss unter den aktuellen Bedingungen folglich mindestens sechs

Stunden vor dem Bedarf stattfinden. Nach einer erneuten Betrachtung der Rückmeldezeit-

punkte der Fertigungsaufträge bei der FFZ-Linie TR (Abbildung 4.1) verbleiben nach dem

Montagestart mindestens zehn Stunden bis zum Bedarf des Ladegeräts. Somit wird die

Voraussetzung eines entsprechend großen Zeitfensters nach einem Abruf in diesem Fall

erfüllt. Für die FFZ-Linie TJ ist wie bereits oben beschrieben aktuell ein entsprechender

Ablauf nicht zu realisieren. Hier muss ein vergleichbarer Abrufzeitpunkt in der neuen

Farbgebung gefunden werden.

Im Folgenden werden weitere Voraussetzungen, wie stabile Prozesse und eine ständige

Verfügbarkeit von Kapazitäten, betrachtet. Dazu wird eine Risikoanalyse durchgeführt, der

Ansatz einer Losgröße eins betrachtet und der Auftragseingang untersucht.

4.3.2. Risikoanalyse

Eine Produktion, die kurzfristig durch einen Abruf gesteuert wird, bedarf einer hohen

Prozessstabilität. Ausfälle der Produktion oder des Transports führen auf Grund des kurzen

Zeitfensters schnell zu einem Lieferausfall, welcher mit enormen Kosten verbunden sein

könnte. Es gilt die Stabilität der Ladegerätemontage, sowie für den folgenden Transport zu

untersuchen. Eine ausführliche Datenbasis über Produktionsausfallzeiten und deren Gründe

steht in diesem Fall nicht zur Verfügung. Aus diesem Grund sind in der Tabelle 4.3 die

möglichen Fehlerquellen für einen möglichen Lieferausfall aufgeführt und nach der Auftre-

tungswahrscheinlichkeit und der Relevanz bewertet. Die Bewertung wurde durch Interviews

4 Konzept 67

der beteiligten Mitarbeiter durchgeführt. Der Wert 0 stellt das geringste Risiko und der Wert

10 das höchste Risiko dar. Aus der Multiplikation der Auftrittswahrscheinlichkeit und der

Relevanz ergibt sich für jede Risikogruppe eine Risikozahl. Der Mittelwert dieser Risikozah-

len ergibt ein Gesamtrisiko zwischen 0 und 100, wobei wiederum 0 einem geringen Risiko

und 100 einem hohen Risiko entspricht.

Mit einem Gesamtrisiko, welches mit der Risikozahl 17 bewertet wurde, kann man von einem

stabilen Prozess ausgehen, der eine Produktion auf Abruf möglich macht.

Tabelle 4.3: Risikoanalyse [eigene Darstellung]

AW RE RZ MaßnahmenMontage Lifter für Transformatoren defekt 2 8 17 Produktionsstopp; Reparatur notwendig

Mechanik 2 10Steuerung 2 10Fehlbedienung 3 3Peripherie (Energieversorgung) 1 10SAP Anbindung 3 5

Fördertechnik defekt 2 3 6 Ladegeräte manuell über das Förderband schiebenMechanik 2 3Steuerung 2 3Fehlbedienung 4 2Peripherie (Energieversorgung) 1 3

Prüfstand defekt 3 8 24 Produktionsstopp; Reparatur notwendig Mechanik 2 7Steuerung 5 10Fehlbedienung 4 5Peripherie (Energieversorgung) 1 10

Verpackungsmaschine defekt 2 3 5 manuell verpackenMechanik 2 3Fehlbedienung 3 2Peripherie (Energieversorgung) 1 3

Krankenstand der Mitarbeiter 3 3 9Fehlteil 4 10 40 Eilbestellung des Materials notwendigQualitätsmängel beim Material 3 10 30 Eilbestellung des Materials notwendig

Versand Fördertechnik defekt 4 8 32 LKW-Shuttle innerhalb von 4 Stunden möglichGabelstapler defekt 1 2 2 Ersatzfahrzeug Krankenstand der Mitarbeiter 3 3 9Gesamtrisiko 17

RZ: Risikozahl (0...100)AW: Auftretungswahrscheinlichkeit (0…10)RE: Relevanz für die rechtzeitige Anlieferung der Ladegeräte (0…10)

Risikogruppe

4.3.3. Losgröße eins

Losgrößen haben immer eine längere Durchlaufzeit zur Folge und bringen in der Regel nur

in Bezug auf Rüstvorgänge entsprechende Vorteile. Da in der Montagelinie Großlader keine

Rüstvorgänge notwendig und kurze Durchlaufzeiten für den oben genanten Ansatz von

essentieller Bedeutung sind, ist eine Umsetzung der Losgröße eins in diesem Fall ohne

zusätzlichen Aufwand möglich und notwendig.

Für die Montagelinie Kleinlader ergeben sich, durch die Bereitstellung der Transformatoren

und der Transportlosgröße von zehn Stück je Palette, entsprechende Losgrößenvorteile. Im

Folgenden wird von einer Anpassung der Bedingungen an der Montagelinie für eine Monta-

4 Konzept 68

ge mit der Losgröße eins ausgegangen. Auf eine Steuerung der Montage unter Beibehaltung

einer Losgröße wird später eingegangen.

Für die Montage bedeutet die Losgröße eins, dass jedes Ladegerät an jedem Arbeitsplatz

separat bearbeitet werden muss. Die gleichzeitige Montage mehrerer Ladegeräte an einem

Arbeitsplatz ist nicht zulässig. Damit ein kontinuierlicher Fluss entstehen kann, ist ein Puffer

von einem Ladegerät zwischen den Arbeitsstationen sinnvoll. Dieser Puffer ist konsequent

einzuhalten, da sonst wiederum ein kontinuierlicher Fluss verhindert und zwangsläufig die

Durchlaufzeit verlängert wird. Es muss ein ziehendes System entstehen, bei dem ausgehend

vom Bedarf des nachgelagerten Arbeitsplatzes die Montage des Ladegeräts durchgeführt

wird. Bei einer personellen Unterbesetzung sind durch die angesprochenen Maßnahmen

häufigere Arbeitsplatzwechsel der Mitarbeiter notwendig. Unter dem Ziel einer kurzen

Durchlaufzeit muss dies in Kauf genommen werden.

Durch die genannten Maßnahmen sind erhebliche Reduzierungen der Durchlaufzeiten

möglich, sodass sich hier an die theoretisch geplanten Zeiten angenähert werden kann. Bei

der Jungheinrich AG werden hier „Methods Time Measurement“-Analysen (MTM-Analysen)

verwendet, um theoretische Zeiten für Abläufe bestimmen zu können. Die Durchlaufzeiten

nach der MTM-Analyse belaufen sich auf ca. 50 Minuten für einen Großlader und ca. 30

Minuten für einen Kleinlader.

4.3.4. Auftragseingang

Für den oben erläuterten Ansatz ist es notwendig, ein entsprechendes Kapazitätsangebot

bereitzustellen. Sobald der Abruf eines Ladegeräts erfolgt, müssen freie Kapazitäten zur

Verfügung stehen, um eine zeitnahe Lieferung des Ladegeräts garantieren zu können. Hier

ist ein kontinuierlicher Auftragseingang von essentieller Bedeutung, um die Kapazitäten

gleichmäßig und optimal auszulasten.

In der Abbildung 4.5 ist der Auftragseingang von den FFZ-Linie TJ und TR für die beiden

Montagelinien aufgezeigt. Es wurden hier die Aufträge mit einem Lieferdatum vom 17. Mai

2010 bis zum 21. Juni 2010 tagesgenau ausgewertet. Die Betrachtung musste auf diesen

Zeitraum begrenzt werden, da vor dem 17. Mai bei Jungheinrich AG Kurzarbeit durchgeführt

wurde. Aus der Kurzarbeit resultieren entsprechende Unregelmäßigkeiten für die Lieferter-

mine, sodass hier kein repräsentatives Ergebnis zu erwarten wäre.

4 Konzept 69

Auftragseingang TJ + TR

0

5

10

1520

25

30

35

40

17.0

5.20

10

19.0

5.20

10

21.0

5.20

10

23.0

5.20

10

25.0

5.20

10

27.0

5.20

10

29.0

5.20

10

31.05.

2010

02.06.

2010

04.0

6.20

10

06.0

6.20

10

08.0

6.20

10

10.0

6.20

10

12.06.

2010

14.0

6.20

10

16.0

6.20

10

18.0

6.20

10

20.0

6.20

10

Tag

Stü

ck

Großlader Kleinlader

Abbildung 4.5: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR [eigene Berechnung]

Die Auswertung zeigt einen stark schwankenden Auftragseingang der FFZ-Linien. Dieser ist

darauf zurückzuführen, dass die FFZ-Montage bei den FFZ-Linien zwar relativ stetig verläuft,

jedoch das Ladegerät nur eine optionale Komponente darstellt und somit nicht jedes FFZ mit

einem Ladegerät ausgestattet wird. Neben der Unregelmäßigkeit eines FFZ mit bzw. ohne

Ladegerät, führt die Möglichkeit zwischen einem fremdbezogenen Ladegerät bzw. einem

Ladegerät aus der Eigenfertigung zu weiteren Schwankungen des Auftragseingangs. Ein

weiterer Aspekt ist, dass diese Auftragseingänge durch Bestellungen ermittelt wurden,

welche aus den Planungen der FFZ-Linien resultieren. Bei einem kontinuierlichen Abruf

direkt aus der Fertigung wird ein weniger stark schwankender Verlauf erwartet.

Bei dem oben dargestellten Auftragseingang müssen bei einer bedarfsorientierten Produkti-

on zum spätestmöglichen Zeitpunkt ständig maximale Kapazitäten für 35 Ladegeräte am Tag

in der Montagelinie Großlader und 38 Ladegeräte am Tag für die Montagelinie Kleinlader zur

Verfügung gestellt werden, um jederzeit den Auftragseingang bedienen zu können. Daraus

resultiert eine entsprechend geringe Auslastung der Kapazität bei geringerem Auftragsein-

gang. Durch eine Nivellierung der Auftragseingänge soll der Zielkonflikt einer auftragsbezo-

genen Produktion und einer optimalen Kapazitätsauslastung optimiert werden.

4.4 Nivellierte Produktion

Der schwankende Auftragseingang hat gezeigt, dass weiterhin an einer Produktion von

Lagertypen, welche ohne einen konkreten Bedarf produziert werden, festgehalten werden

4 Konzept 70

muss. Durch die Produktion in ein Fertigwarenlager sollen die Schwankungen des Auftrags-

eingangs kompensiert und eine ausgeglichene Produktion realisiert werden. Dazu wird im

Folgenden der Ansatz einer Nivellierung verfolgt.

4.4.1. Festlegen des Kundentakts

Der erste Schritt bei einer Nivellierung ist die Bestimmung des tagesgenauen Kundentakts.

Der Kundentakt bestimmt in diesem Fall, wie viele Ladegeräte an einem Tag produziert

werden müssen und wird somit auch als Tagestakt bezeichnet. Er verhindert eine Überpro-

duktion und legt die benötigten Kapazitäten fest. Der Tagestakt ergibt sich wie folgt:

AT

StKT =

mit KT Kundentakt St Gesamtstückzahl für den Planungszeitraum

AT Arbeitstage in dem Planungszeitraum

Es bleibt zu klären, wie der Planungszeitraum und die Stückzahlen für diesen Planungszeit-

raum bestimmt werden. Dazu wird bei dem Systemlieferanten TS eine revolvierende

Planung durchgeführt. Diese Planung stützt sich auf die revolvierende Planung der Kunden,

also der FFZ-Linien. Aus Vergangenheitswerten wird ein prozentualer Anteil für FFZ mit

einem Ladegerät errechnet. Dieser Anteil wird auf die prognostizierten Stückzahlen für die

FFZ verrechnet und somit eine Stückzahl für sowohl Großlader als auch Kleinlader bestimmt.

Diese Planung wird in einem Zyklus von einem Monat durchgeführt.

Da diese Zahlen auf Prognosen basieren sind Abweichungen möglich. Ist der tatsächliche

Auftragseingang kleiner als die prognostizierte Stückzahl und somit der Kundentakt zu hoch,

findet eine Überproduktion statt. Ist der tatsächliche Auftragseingang größer als die prognos-

tizierte Stückzahl und somit der Kundetakt zu niedrig, reichen die Kapazitäten nicht aus. Hier

können bei starken Abweichungen kurzfristige Anpassungen nötig werden, auf die später

eingegangen wird.

4.4.2. Festlegen des Teilespektrums

Wie in der Ist-Analyse beschrieben, werden aktuell bereits hochgängige Varianten als

Lagertypen auftragsneutral in ein Fertigwarenlager produziert. Durch eine Analyse der in

dem Zeitraum von November 2009 bis April 2010 produzierten Varianten und einer anschlie-

ßenden Bewertung durch eine ABC-XYZ-Analyse sollen diese Lagertypen auf ihre Aktualität

sowie weitere Varianten auf ihre Tauglichkeit für eine Nivellierung überprüft werden.

4 Konzept 71

Hierzu war eine Auswertung der Kundenaufträge nach den Merkmalswerten Leistung,

Netzanschluss, Ladestecker, Ladekabel und den sechs Optionsmöglichkeiten mit den

entsprechenden produzierten Mengen je Variante nötig.

Die ABC-Analyse wurde hingegen dem klassischen Ansatz nur auf das Kriterium der

Mengen angewendet, da der Wert der Ladegeräte im Zusammenhang mit einer Nivellierung

eine untergeordnete Rolle spielt. Die Grenzen bei den Großladern wurden für A-Teile bei

einem kumulierten Anteil der Menge von 50% und für B-Teile von 70% angesetzt. Für die

Kleinlader wurden die Grenzen für A-Teile bei einem kumulierten Anteil der Menge von 75%

und für B-Teile von 93% festgelegt. Das entscheidende Kriterium für die Definition der

Grenzen war, dass Varianten mit einer Tagesmenge unter eins, in Absprache mit den

Mitarbeitern aus der Produktionslogistik, als ungeeignet für eine Nivellierung befunden

wurden. Eine umfangreiche Darstellung der durchgeführten ABC-Analyse ist für Großlader in

dem Anhang A.1 und für Kleinlader in dem Anhang A.3 zu finden.

Im zweiten Schritt galt es, die relevanten A- und B- Teile durch eine XYZ-Analyse auf ihre

Stetigkeit zu bewertet. Dazu wurden die Liefertermine für die einzelnen Varianten ausgewer-

tet und wie folgt ein Variationskoeffizient berechnet:

( )

∑

∑

=

=

−⋅==

n

ii

n

ii

xn

xn

VC

1

1

2

1

1 µ

µσ

mit VC Variationskoeffizient σ Standardabweichung µ Arithmetisches Mittel

x Merkmalswert n Anzahl der Elemente i Index

Varianten mit einem Variationskoeffizient unter eins wurden mit „X“, Varianten mit einem

Variationskoeffizient zwischen eins und zwei mit „Y“ und Varianten mit einem Variationskoef-

fizient über zwei mit „Z“ bewertet. Somit ergeben sich, wie im Anhang A.2 dargestellt, bei den

Großladern neun Varianten, die als A- bzw. B-Teil und als X- bzw. Y-Teil bewertet wurden

und somit für eine Nivellierung geeignet sind. Die neun Varianten machen auf Stückzahlen

bezogen knapp 65% der Gesamtstückzahl aus. Bei den Kleinladern machen die AX-Teile,

wie im Anhang A.4 dargestellt, bereits knapp 75% der Gesamtmenge aus, sodass diese drei

Varianten als Lagertypen für einen Ausgleich der Schwankungen des Auftragseingangs und

unter dem Aspekt einer möglichst kleinen Varianz bei Lagertypen ausreichen.

4 Konzept 72

Für eine Nivellierung gilt es, für die definierten Lagertypen, feste Tagesmengen festzulegen

und für die restlichen Varianten freie Kapazitäten zu reservieren. Die Tagesmengen ergeben

sich durch den durchschnittlichen täglichen Verbrauch und sind für die 12 Varianten in der

Tabelle 4.4 dargestellt. Es wird deutlich, dass selbst die Stückzahlen der hochgängigen

Lagertypen noch sehr gering sind. Auf Grund der kleinen Stückzahlen und des stark

schwankenden Auftragseingangs, der auch bei den definierten Lagertypen auftritt, kann ein

festes Tagesprogramm hier zu Problemen bei der Lieferfähigkeit führen. Es ist somit sinnvoll,

sowohl für Lagertypen, als auch für auftragsbezogene Ladegeräte, Kapazitäten zu reservie-

ren und diese kurzfristig zu belegen. Es gilt eine dynamische Systematik zu finden, bei der

die durch den Kundentakt bestimmten Kapazitäten mit den richtigen Fertigungsaufträgen, in

der richtigen Reihenfolge belegt werden.

Tabelle 4.4: Tagesmengen und prozentuales Verhältnis der Lagertypen [eigene Berechnung]

* Neu definierte Variante

*

MontagelinieMaterial-nummer

Ø Tages-menge

%-Verteilung Soll

Großlader 59005328 6,0 23,10%59005331 3,6 13,69%59005329 3,3 12,75%59003820 3,3 12,61%59005327 3,3 12,50%59000001 2,5 9,69%59005325 1,6 6,08%59003821 1,5 5,90%59005330 1,0 3,68%

Kleinlader 59003732 15,5 50,62%59003731 9,2 29,96%59003733 6,0 19,42%

4.4.3. Festlegen von Regeln für die Auftragssteueru ng

Für eine Realisierung der eben angesprochenen dynamischen Systematik zur kurzfristigen

Einplanung von Aufträgen wird im Folgenden ein Lösungsansatz mit definierten Regeln

verfolgt. Bei der Definition der Regeln ist es von essentieller Bedeutung, dass sie eindeutige

Verhältnisse schaffen. Es gilt aus den abgerufenen Ladegeräten kurzfristig eine Reihenfolge

zu bilden, in der die Ladegeräte benötigt werden. Hier bietet sich eine Regelung durch

Prioritäten an, die die Aufträge je nach Status einordnet.

Die Ladegeräte werden in zwei unterschiedlichen Typen unterschieden, welchen Prioritäten

zugeordnet werden können. Auftragsbezogene Ladegeräte sind Varianten mit niedrigem

Verbrauch. Sie machen auf die Materialnummern bezogen einen großen Anteil, auf die

Stückzahlen bezogen jedoch nur einen geringen Anteil der Varianten aus. Für die auftrags-

bezogenen Ladegeräte ist eine Produktion durch einen konkreten Bedarf sinnvoll, da sonst

4 Konzept 73

für jede Variante Bestände vorgehalten werden müssten. Den auftragsbezogenen Ladegerä-

ten ist somit die höchste Prioritätsstufe zuzuweisen. Sobald der Abruf der FFZ-Linien erfolgt,

müssen sie sofort produziert und in dem definierten Zeitfenster an die Montagelinie geliefert

werden.

Lagertypen hingegen sind wenige Varianten mit einem hohen, stetigen Verbrauch, die auf

Stückzahlen bezogen einen großen Anteil der Varianten ausmachen. Da nur wenige

verschiede Varianten vorgehalten werden müssen und der zeitnahe Bedarf durch die

Hochgängigkeit abzusehen ist, können diese Varianten zum Ausgleich der Schwankungen

des Auftragseingangs in einem Fertigwarenlager vorgehalten werden. Erfolgt der Abruf für

einen Lagertyp, kann der Bedarf somit zunächst aus dem Lager bedient werden. Lagertypen

haben folglich die zweite Prioritätsstufe und werden nur montiert, wenn freie Kapazitäten zur

Verfügung stehen. Ist für einen abgerufenen Lagertyp kein Bestand in dem Fertigwarenlager

vorhanden, ist auch dieser wie ein auftragsbezogenes Ladegerät mit der Prioritätsstufe eins

zu behandeln.

Dem Mitarbeiter beim Montagestart wird eine dynamische Auftragsliste in einer SAP-

Umgebung zur Verfügung gestellt. In dieser Liste sind die Fertigungsaufträge nach den

Prioritäten und der chronologischen Reihenfolge des Abrufs sortiert. Der Mitarbeiter startet

im Kundentakt immer nur den obersten, nach der Reihenfolge entsprechenden Fertigungs-

auftrag durch ein Drucken der Auftragspapiere und fixiert diesen damit. Somit bleibt das

Produktionsprogramm bis zum letzten Moment flexibel. Zu berücksichtigen ist hier, dass der

Mitarbeiter nur dann einen Fertigungsauftrag starten darf, wenn der nachgelagerte Puffer-

platz frei ist, sodass ein ziehendes System entsteht. Des Weiteren ist vor dem Montagestart

eine MVP durchzuführen, sodass nur Aufträge gestartet werden, die auch bearbeitet werden

können.

Es werden somit immer als erstes die auftragsbezogenen Ladegeräte bzw. bei keinem

verfügbaren Lagerbestand auch der entsprechende Lagertyp hergestellt. Für den Fall, dass

keine Fertigungsaufträge durch einen Abruf der FFZ-Linien freigegeben werden, wird die

freie Kapazität bis zum Erreichen des Kundentakts mit der Produktion von Lagertypen

belegt. Der Kundentakt darf nicht überschritten werden, da sonst eine Überproduktion

stattfinden würde. Die Produktion der Lagertypen muss ebenfalls durch eine Regelung, die

eine sinnvolle Reihenfolge bildet, gesteuert werden. Eine Möglichkeit ist es, die Reihenfolge

der Lagertypen über einen Soll- / Ist-Abgleich der prozentualen Verteilung zu regeln. Dabei

wird für die Lagertypen je nach dem Verbrauchswert eine prozentuale Verteilung festgelegt,

wie es in der Tabelle 4.4 dargestellt ist. Diese Verteilung wird mit der aktuellen prozentualen

Verteilung des Lagerbestandes verglichen. Für den Lagertypen mit dem schlechtesten

Verhältnis wird ein Fertigungsauftrag mit der Prioritätsstufe 2 in der dynamischen Liste

4 Konzept 74

erzeugt. In der Tabelle 4.5 ist die Systematik beispielhaft für einen willkürlich gewählten

aktuellen Lagerbestand aufgeführt. Die gelb markierten Lagertypen würden bei freien

Kapazitäten als nächstes gefertigt werden. Ist das Verhältnis bei mehreren Lagertypen

gleich, wird der Lagertyp mit der größten Prozentzahl des Soll-Verhältnisses bevorzugt

berücksichtigt.

Tabelle 4.5: Beispiel für eine Reihenfolgebildung bei Lagertypen [eigene Berechnung]

MontagelinieMaterial-nummer

Ø Tages-menge

%-Verteilung Soll

aktueller Lagerbestand

%-Verteilung Ist

Verhältnis

Großlader 59005328 6,0 23,1% 4 17,4% 0,7559005331 3,6 13,7% 3 13,0% 0,9559005329 3,3 12,7% 0 0,0% 0,0059003820 3,3 12,6% 2 8,7% 0,6959005327 3,3 12,5% 3 13,0% 1,0459000001 2,5 9,7% 1 4,3% 0,4559005325 1,6 6,1% 5 21,7% 3,5859003821 1,5 5,9% 2 8,7% 1,4759005330 1,0 3,7% 3 13,0% 3,54

Kleinlader 59003732 15,55 50,6% 9 34,6% 0,6859003731 9,20 30,0% 12 46,2% 1,5459003733 5,96 19,4% 5 19,2% 0,99

In der Abbildung 4.6 und der Abbildung 4.7 ist der Auftragseingang für die beiden Montageli-

nien für Lagertypen und auftragsbezogene Ladegeräte differenziert betrachtet. Der darge-

stellte Kundentakt wurde, wie in Kapitel 4.4.1 beschrieben, aus den Auftragseingängen vom

17.05.2010 bis zum 20.06.2010 berechnet. Die Verläufe zeigen, dass der Auftragseingang

für auftragsbezogene Ladegeräte immer unterhalb des Kundentakts liegt. Durch die Priori-

tätsregeln ist damit die Produktion für auftragsbezogene Varianten gesichert. Die hochgängi-

gen Lagertypen gleichen die Schwankungen aus.

4 Konzept 75

Auftragseingang Großlader TJ+TR

05

10152025303540

17.05

.201

0

19.05

.201

0

21.05

.201

0

23.05

.201

0

25.05

.201

0

27.05

.201

0

29.05

.201

0

31.05

.201

0

02.06

.201

0

04.06

.201

0

06.06

.201

0

08.06

.201

0

10.06

.201

0

12.06

.201

0

14.06

.201

0

16.06

.201

0

18.06

.201

0

20.06

.201

0

Tag

Stü

ck

gesamt auftragsbezogen Lagertyp Kundentakt

Abbildung 4.6: Auftragseingang der FFZ-Linien TJ und TR für die Montagelinie Großlader [eigene

Berechnung]

Auftragseingang Kleinlader TJ

0

5

10

15

20

25

30

35

40

17.05

.201

0

19.05

.201

0

21.05

.201

0

23.05

.201

0

25.05

.201

0

27.05

.201

0

29.05

.201

0

31.05

.201

0

02.06

.201

0

04.06

.201

0

06.06

.201

0

08.06

.201

0

10.06

.201

0

12.06

.201

0

14.06

.201

0

16.06

.201

0

18.06

.201

0

20.06

.201

0

Tag

Stü

ck


Abbildung 4.7: Auftragseingang der FFZ-Linie TJ für die Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung]

4.4.4. Weitere Kunden für die Produktion

Das zuvor entwickelte Konzept für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage bezieht

sich ausschließlich auf die Abläufe mit den Kunden TJ und TR. Da die Aufgabenstellung

dieser Arbeit auf die beiden Kunden TJ und TR fokussiert ist, wurden die restlichen Kunden

bisher nicht berücksichtigt. Bei der Umsetzung des erläuterten Steuerungskonzepts müssen

die restlichen Kunden jedoch berücksichtigt werden, da die Produktion der Ladegeräte für

4 Konzept 76

diese Kunden in den gleichen beiden Montagelinien erfolgt. Das Konzept muss an dieser

Stelle für die restlichen Kunden erweitert werden.

Für die Kunden an den Standorten Moosburg, Landsberg und Lüneburg, sowie für den

Vertrieb besteht die Anforderung für den Systemlieferanten TS darin, die bestellten Ladege-

räte zu dem in der Bestellung angegebenen Lieferdatum auszuliefern. Eine kurzfristige

Änderung des Liefertermins ist hier die Ausnahme. Um den Bestand auch hier möglichst

gering zu halten, muss eine Produktion kurz vor dem Liefertermin angestrebt werden, was

bei optimal ausgelasteten Kapazitäten einen kontinuierlichen Auftragseingang voraussetzt.

Auftragseingang Großlader

0

20

40

60

80

100

120

140

17.05.

2010

19.05.

2010

21.05.

2010

23.05.

2010

25.05.

2010

27.05.

2010

29.05.

2010

31.05.

2010

02.06.

2010

04.06.

2010

06.06.

2010

08.06.

2010

10.06.

2010

12.06.

2010

14.06.

2010

16.06.

2010

18.06.

2010

20.06.

2010

Tag

Stü

ck

gesamt auftragsbezogen Lagertypen Kundentakt

Abbildung 4.8: Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung]

Auftragseingang Kleinlader

0

10

20

30

40

50

60

70

80

17.05

.201

0

19.05

.201

0

21.05

.201

0

23.05

.201

0

25.05

.201

0

27.05

.201

0

29.05

.201

0

31.05

.201

0

02.06

.201

0

04.06

.201

0

06.06

.201

0

08.06

.201

0

10.06

.201

0

12.06

.201

0

14.06

.201

0

16.06

.201

0

18.06

.201

0

20.06

.201

0

Tag

Stü

ck


Abbildung 4.9: Auftragseingang der Montagelinie Kleinlader [eigene Berechnung]

4 Konzept 77

Die Abbildung 4.8 und die Abbildung 4.9 zeigen den Auftragseingang für die beiden Monta-

gelinien mit dem entsprechenden Kundentakt. Die Verläufe zeigen weiterhin einen sehr

schwankenden Verbrauch. Besonders bei der Montagelinie Großlader sind große Spitzen in

einem regelmäßigen Abstand zu erkennen. Diese sind darauf zurückzuführen, dass die FFZ-

Linien am Standort Moosburg, welche nur Großlader beziehen, die Ladegeräte nur einmal in

der Woche zum jeweiligen Mittwoch bestellen. Für die Montagelinie Kleinlader sind hingegen

größere Spitzen zu erwarten, als es die Auswertung zeigt. Die aufgezeigte Grafik spiegelt für

den Kunden am Standort Landsberg, welcher fast ausschließlich Kleinlader bestellt, die

tägliche Bestellung wieder. Die Anlieferung erfolgt jedoch nur zweimal in der Woche,

wodurch entsprechende Liefertermine zusammengefasst werden und daraus entsprechende

größere Spitzen resultieren.

Für eine Umsetzung, des in dem Kapitel 4.4.3 vorgestellten Konzepts, ist ein möglichst

kontinuierlicher Auftragseingang die entscheidende Voraussetzung. Je größer die Schwan-

kungen sind, desto höher sind die Bestände, um diese auszugleichen. Die besonders bei der

Montagelinie Großlader aufgezeigten Auftragseingänge sind bedarfsgerecht und unter

Anwendung der Prioritätsregel mit festen Kapazitäten nicht zu steuern. Unter den aktuellen

Bedingungen muss der Auftragseingang bei diesen Kunden idealisiert werden, indem er

linear auf die gesamte Woche verteilt wird. Geht man von fünf Werktagen und einer Liefe-

rung pro Woche aus, werden somit jeden Tag 20% der Kundenaufträge für die nächste

Lieferung produziert. In der Abbildung 4.10 ist die Auswirkung der eben angesprochenen

Verteilung der Aufträge des Kunden aus Moosburg für die Montagelinie Großlader aufge-

zeigt. Es ist ein deutlich gleichmäßigerer Verlauf zu erkennen.

Auftragseingang Großlader (Moosburg nivelliert)

0

10

20

30

40

50

60

70

17.05

.201

0

19.05

.201

0

21.05

.201

0

23.05

.201

0

25.05

.201

0

27.05

.201

0

29.05

.201

0

31.05

.201

0

02.06

.201

0

04.06

.201

0

06.06

.201

0

08.06

.201

0

10.06

.201

0

12.06

.201

0

14.06

.201

0

16.06

.201

0

18.06

.201

0

20.06

.201

0

Tag

Stü

ck

gesamt auftragsbezogen Lagertypen Kundentakt

Abbildung 4.10: Nivellierter Auftragseingang der Montagelinie Großlader [eigene Berechnung]

4 Konzept 78

Die gleichmäßige Verteilung der Aufträge ist jedoch zwangsläufig mit Beständen verbunden,

was somit dem Ziel einer Bestandsreduzierung nicht gerecht werden kann. Die Reduzierung

dieser Bestände ist nur durch eine Erhöhung der Transportfrequenz möglich, welche an

späterer Stelle diskutiert wird.

Die Fertigungsaufträge für die Kunden an den Standorten Moosburg, Lüneburg und

Landsberg, sowie für den Vertrieb müssen weiterhin von einem Mitarbeiter in der Ferti-

gungssteuerung eingeplant werden. Für die Kunden in Moosburg und Landsberg werden die

Mengen entsprechend auf die einzelnen Tage verteilt. In einem gleichen Verhältnis werden

auftragsbezogene Ladegeräte täglich für die Produktion freigegeben und Lagertypen aus

dem frei verfügbaren Lagerbestand für den entsprechenden Kunden reserviert. Für den

Kunden in Lüneburg und für den Vertrieb werden die Aufträge täglich nach Bedarf einge-

plant.

Es bleibt somit weiterhin ein wesentlicher Ermessensspielraum bei den Mitarbeitern in der

Fertigungssteuerung. Um für die restlichen Kunden ebenfalls einen standardisierten Prozess

ohne Spielräume zu gestalten, ist eine Übertragung des Konzepts für die FFZ-Linien am

Standort Norderstedt auf die restlichen Kunden denkbar. Auch hier kann durch einen Abruf

aus der Fertigung die Produktion bei TS gesteuert werden. Hier ist eine genaue Betrachtung

der Abläufe bei den angesprochenen Kunden zur Bestimmung eines entsprechenden

Zeitfensters, welches eine rechtzeitige Lieferung garantiert, notwendig.

Die Prioritätsregel für die Fixierung der Fertigungsaufträge muss für auftragsbezogene

Ladegeräte, für die eben angesprochenen Kunden, wie folgt erweitert werden.

• Prioritätsstufe 1: auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden TR und TJ, da hier

eine Lieferung in wenigen Stunden sichergestellt werden muss.

• Prioritätsstufe 2: auftragsbezogene Ladegeräte für die restlichen Kunden, da hier

eine tagesgenaue Lieferung sichergestellt werden muss.

• Prioritätsstufe 3: Lagertypen (bei einem Abruf und keinem Lagerbestand wechselt

die Priorität für den benötigten Lagertyp auf die Prioritätsstufe 1)

Die Abbildung 4.11 zeigt schematisch in einer Übersicht den hier diskutierten Ablauf, wie aus

den Auftragseingängen eine Fertigungssteuerung realisiert werden kann, die sich an der

Reihenfolge des Bedarfs orientiert.

4 Konzept 79

Auftragssteuerung der Ladegerätemontage

Moosburg, Landsberg, Lüneburg, Vertrieb

LagertypenNorderstedt

Abruf der FFZ-Linien

TR+TJ

Typ

Bestand

Fertigungsauftrag

Lagertyp auftragsbezogen

nein

Prioritätsstufe 1

Auslagern

ja

Gleichmäßige Einplanung der Kundenaufträge

Typ

Fertigungsauftrag

Prioritätsstufe 2

Soll- / Ist-Vergleich Bestands-verhältnis

Prioritätsstufe 3

Fixierter Auftrag als Bestand für

Soll- / Ist-Vergleich

Kunde / Lagertyp

Versand über Fördertechnik

Norderstedt

Einlagerung im Logistikzentrum

TS

Reservierung für Kunden

Lagertyp

Abruf und fixieren des obersten Fertigungsauftrages durch Drucken der Auftragspapiere

Dynamische Auftragsliste sortiert nach Priorität und zeitlichen Auftragseingang

Montage

Moosburg Landberg Lüneburg

ChinaVertieb

Lagertyp


TS

Bestand

auftragsbezogen

neinja

Freie Kapazitäten

Fertigungsauftrag

Abbildung 4.11: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage [eigene

Darstellung]

4 Konzept 80

4.4.5. Gestaltung der Montagelinien

Für eine Umsetzung der angesprochenen Maßnahmen sind Umstrukturierungen der

Montagelinien notwendig. Bei der Montagelinie Großlader muss die Fertigungssteuerung

mittels einer Plantafel durch eine dynamische, am besten digitale Systematik ersetzt werden.

Der Mitarbeiter am Montagestart muss Zugriff auf die oben erläuterte dynamische Auftrags-

liste haben, um die Fertigungsaufträge direkt starten zu können. Für die restlichen Arbeits-

plätze sind auf Grund der Dynamik auch Arbeitsplätze mit einem Bildschirm sinnvoll. Hier gilt

es, die gestarteten Fertigungsaufträge in der entsprechenden Reihenfolge und mit den

benötigten Informationen für die Mitarbeiter in einer digitalen Liste bereitzustellen. Für die

Rückverfolgung und um eine Einhaltung der Reihenfolge zu sichern, bestätigt der Mitarbeiter

die erfolgreiche Bearbeitung an jedem Arbeitsplatz über das SAP-System. Der entsprechen-

de Auftrag wird dadurch aus der Liste entfernt und der nächste Auftrag gemäß der Reihen-

folge erscheint auf dem Bildschirm.

Der Mitarbeiter am Montagestart fixiert durch ein Drucken der Auftragspapiere den nach der

Auftragsliste resultierenden Fertigungsauftrag und legt somit die Reihenfolge für die Montage

fest. Um Fehler bei der Montage zu vermeiden, ist es sinnvoll an dem System der fortlaufen-

den Nummerierung festzuhalten. Es wird somit beim Drucken der Auftragspapiere durch das

System eine, entsprechend der Reihenfolge, fortlaufende Nummerierung der Auftragspapie-

re vorgenommen. Die Auftragspapiere werden bei der Montage am Ladegerät mitgeführt,

sodass für die Mitarbeiter leicht zu erkennen ist, ob die Reihenfolge eingehalten wird und wie

weit sie fortgeschritten ist. Zusätzlich werden die einzelnen Baugruppen an den Vorarbeits-

plätzen mit einem Aufkleber mit der fortlaufenden Nummerierung versehen. Somit wird

eindeutig, bei welchem Ladegerät die entsprechende Baugruppe eingebaut werden muss.

Für die Montagelinie Kleinlader reicht es aus, wenn der Mitarbeiter am Montagestart auf die

Auftragsliste zugreifen und die Aufträge durch ein Drucken der Auftragspapiere fixieren kann.

Die Auftragspapiere werden hier mit dem Ladegerät mitgeführt, sodass jeder Mitarbeiter die

benötigten Informationen aus den Auftragspapieren lesen kann. Die Systematik mit der

fortlaufenden Nummerierung der Auftragspapiere ist auch hier weiterhin sinnvoll, um Fehler

bei der Bearbeitung der Reihenfolge und der eindeutigen Zuordnung der Ladegeräte zu

vermeiden.

Für eine Kontrolle des Arbeitsfortschritts ist es sinnvoll, den Mitarbeiten die Information über

die an diesem Tag zu montierende Stückzahl, mit der bereits montierten Stückzahl und

einem zeitlichen Bezug zur Verfügung zu stellen. Durch die definierte Tagesmenge und die

Arbeitszeit ergibt sich ein Takt, in dem die Ladegeräte theoretisch montiert werden müssten.

4 Konzept 81

Da die Montagelinien jedoch nicht getaktet sind, soll dieser Takt nur als Orientierung dienen,

ob mit dem aktuellen Arbeitstempo die benötigte Stückzahl erreicht werden kann.

So ist auch zu erkennen, ob der Tagestakt auf Grund von überdurchschnittlich vielen

Abrufen der FFZ-Linien überschritten wird und kurzfristige Kapazitätsanpassungen vorge-

nommen werden müssen. Grundsätzlich gilt, dass alle Fertigungsaufträge mit der Prioritäts-

stufe eins und zwei an dem Tag hergestellt werden müssen, an dem der Abruf eingegangen

bzw. für den die Einplanung erfolgt ist. Überschreiten diese Aufträge den Tagestakt ist eine

kurzfristige Kapazitätserhöhung durch zusätzliche Mitarbeiter notwendig. Diese können aus

anderen Arbeitsbereichen abgezogen und entsprechend in der Ladegerätemontage einge-

setzt werden. Eine kurzfristige Verlängerung der Arbeitszeit ist auf Grund von Betriebsver-

einbarungen schwierig umzusetzen. Die Kapazitätserhöhung muss im gleichen Maße in den

nächsten Tagen wieder abgebaut werden, sodass sich im Durchschnitt der vorgegebene

Tagestakt ergibt.

4.4.6. Bewertung des Konzepts

Bei einer Umsetzung, der in dieser Arbeit diskutierten Maßnahmen, können folgende

Bestandsreduzierungen erreicht werden. Für auftragsbezogene Ladegeräte für die Kunden

am Standort Norderstedt können die Bestände in dem Logistikzentrum TS um 100% gesenkt

werden. Hier ist eine Direktanlieferung ohne eine Lagerung bei TS möglich. Bei Lagertypen

hängt der Bestand von den Schwankungen des Auftragseingangs ab, sodass hier keine

eindeutige Aussage über die Höhe der Bestände getroffen werden kann. Die aktuellen

Auftragseingänge schwanken je Montagelinie um höchstens ±20 Ladegeräte pro Tag,

sodass angenähert von einem durchschnittlichen Bestand von 40 Ladegeräten ausgegangen

werden kann, was einer Bestandsreduzierung von über 80% entsprechen würde.

In der Tabelle 4.6 sind die monetären Vorteile einer Umsetzung aufgezeigt. Hier bleibt zu

berücksichtigen, dass die Werte, wie bereits in dem Kapitel 3.4 beschrieben, stark idealisiert

sind. Neben den aktuellen Kosten und den Kosten nach einer Umsetzung, sind die Kosten

bei einer Berücksichtigung eines Sicherheitsbestands für Lagertypen von einer Tagesreich-

weite aufgeführt. Besonders in der Einführungsphase ist es sinnvoll noch einen geringen

Sicherheitsbestand vorzuhalten, um Anlaufschwierigkeiten abzusichern. Sobald sich die

Prozesse stabilisiert haben, gilt es auf Sicherheitspuffer zu verzichten. Die bereits erläuterte

Bestandreduzierung bei den FFZ-Linien am Standort Norderstedt wird in der Tabelle 4.6

durch eine Bewertung der Kosten ergänzt.

4 Konzept 82

Tabelle 4.6 Monetäre Bewertung des Konzepts [eigene Berechnung]

Zeitpunkt Bezeichnung TS TR TJaktuell durchschnittlicher Bestand (Stück) 237 30 130

durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten pro Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €

nach der Umsetzung durchschnittlicher Bestand (Stück) 40 20 30durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten im Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten im Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €prozentuale Reduzierung der Kosten xx% xx% xx%durchschnittlicher Bestand (Stück) 100 20 30durchschnittlicher Bestand (Euro) xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Zinskosten im Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €Lagerkosten im Jahr xx.xxx €Summe Kosten pro Jahr xx.xxx € xx.xxx € xx.xxx €prozentuale Reduzierung der Kosten xx% xx% xx%

nach der Umsetzung mit einem Sicherheitsbestand von einer Tagesreichweite für die Lagertypen

Die Kunden außerhalb des Standortes Norderstedt sind in der obigen Betrachtung der

Bestände nur teilweise durch die Lagertypen berücksichtigt, da entsprechende Daten nicht

zur Verfügung stehen. Für diese Kunden sind durch das Konzept auch keine erheblichen

Verbesserungen zu erwarten. Für die Kunden in Moosburg und Landsberg ist, wegen der

niedrigen Transportfrequenz und der idealisierten Einplanung, weiterhin ein Vorhalten von

Beständen notwendig. Dieser Bestand kann nur durch eine Erhöhung der Transportfrequenz

gesenkt werden. Ladegeräte für den Kunden in Lüneburg und den Vertrieb werden auf

Grund der täglichen Lieferung höchstens einen Tag gelagert.

Neben den monetären Vorteilen ergeben sich insbesondere Verbesserungen durch eine

Standardisierung der Prozesse. Durch die eindeutigen Regeln und Abläufe die geschaffen

wurden, kann die Prozesssicherheit erhöht und personeller Aufwand eingespart werden.

Der Ansatz geht davon aus, dass die Montage auf eine Losgröße eins umgestellt werden

kann. Weiter müssen kurzfristige Kapazitätsanpassungen durch eine Umschichtung des

Personals möglich sein. Seine Schwächen zeigt das System bei extremen Auftragsschwan-

kungen. Diese können z.B. bei Großaufträgen der FFZ-Linien auftreten, bei denen in einem

kurzen Zeitraum eine große Anzahl einer Variante benötigt wird. Hier ist eine frühzeitige

Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Lieferanten notwendig, um einen Liefereng-

pass zu vermeiden.

Die Umstrukturierungen erfordern die Akzeptanz bei den beteiligten Mitarbeitern. Können die

Mitarbeiter von den Vorteilen eines solchen Konzepts nicht überzeugt werden, wird eine

vollständige Umsetzung sehr schwierig. Des Weiteren müssen die Produktionszeiten der

Ladegerätemontage an die Produktionszeiten der Kunden angepasst werden, sodass die

abgerufenen Ladegeräte auch kurzfristig produziert werden können.

4 Konzept 83

4.5 Restriktionen und weitere Verbesserungspotentia le

4.5.1. Sequenzielle Bereitstellung bei der FFZ-Lini e TJ

Um eine sequenzgenaue Bereitstellung an den Montagelinien der FFZ-Linie TJ zu realisie-

ren, muss der Abruf aus der Farbgebung entsprechende Informationen über die endgültige

Sequenz liefern. Da auftragsbezogene Ladegeräte, nach dem oben beschrieben Konzept,

direkt aus der Montage in die Fördertechnik gestellt werden und Lagertypen separat von den

Mitarbeitern aus dem Versand ausgeliefert werden, können die Ladegeräte erst nach dem

Transport über die Fördertechnik in eine entsprechende Reihenfolge gebracht werden. Hier

gilt es auch ein Losgrößenproblem für die Kleinlader zu lösen, da der Transport mit einem

Gabelstapler für einen einzigen Kleinlader unwirtschaftlich ist.

Es besteht bereits einen Ansatz bei der Jungheinrich AG, dass sogenannte „Routenzüge“ die

Materialen an den Montagelinien bereitstellen. Das würde in diesem Fall bedeuten, dass am

Ende der Fördertechnik ein Bahnhof für Materialen von TS entsteht. In diesem Bahnhof

werden unter anderem die Ladegeräte nach der endgültigen Sequenz der FFZ-Linien

sortiert. Sollte die endgültige Sequenz durch den Abruf aus der Farbgebung nicht feststehen,

könnte hier ein weiterer Abruf, welcher aus dem Montagestart bei der FFZ-Linie resultiert

und zeitlich für eine Bereitstellung der Ladegeräte ausreicht, genutzt werden. Ein Mitarbeiter

holt die in dem Bahnhof sortierten Ladegeräte mit einem „Routenzug“ in einem bestimmten

Rhythmus ab und stellt diese direkt an den Montagelinien bereit.

4.5.2. Berücksichtigung einer Losgröße bei Kleinlad ern

In dem oben erläuterten Konzept zur Auftragssteuerung wurde von einer Umstrukturierung

der Montagelinie Kleinlader ausgegangen, sodass die Montage mit der Losgröße eins

umgesetzt werden kann. Es bleibt zu diskutieren, ob das erläuterte Konzept auch unter der

Berücksichtigung einer größeren Losgröße für die Lagertypen zu realisieren ist. Das

Festhalten an einer Losgröße kann bei den Kleinladern auf Grund der wenigen, sehr

hochgängigen Varianten auch weitere Vorteile mit sich bringen.

Entscheidendes Kriterium für eine Losgröße eins ist die Reduzierung der Durchlaufzeit und

eine daraus resultierende flexiblere Nutzung der Kapazitäten. Es ist somit zu klären wie sich

eine Losgröße auf die Durchlaufzeit für Kleinlader auswirkt. Dazu sind in der Abbildung 4.12

die Durchlaufzeiten für einen Fertigungsauftrag mit einer entsprechenden Losgröße für die

Montagelinie Kleinlader aufgezeigt. Es wurde von einer Produktion von 50 Ladegeräten in

420 Minuten, was einem durchschnittlichen Takt von 8,4 Minuten entspricht, und einer

Durchlaufzeit von 135 Minuten je Ladegerät ausgegangen.

4 Konzept 84

Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags unter Berück sichtigung von Losgrößen bei Kleinladern

0

8,4

16,8

25,2

33,6 42

50,4

58,8

67,2

75,6 84

92,4

100,8

109,2

117,6

126

134,4

142,8

151,2

159,6

168

176,4

184,8

193,2

201,6

210

218,4

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Losg

röß

e

Durchlaufzeit

Abbildung 4.12: Durchlaufzeit für Fertigungsaufträge unter Berücksichtigung einer Losgröße bei

Kleinladern [eigene Berechnung]

Das Ergebnis zeigt, dass sich für eine Losgröße über zehn Stück die Durchlaufzeit für einen

Auftrag von 135 Minuten auf 210 Minuten verlängert. Mit den 210 Minuten liegt man weiter-

hin unter der Durchlaufzeit für einen Großlader, sodass eine Montage mit der Losgröße

zehn, nach dieser Bewertung weiterhin möglich wäre. Eine Losgröße führt jedoch auch hier

zwangsläufig zu einem Bestand, da bei einem Kundenauftrag über ein Stück zwangsläufig

eine Losgröße über z.B. zehn Stück produziert wird und somit neun Ladegeräte eingelagert

werden müssen. Da die Losgrößenfertigung jedoch nur für die hochgängigen Lagertypen

relevant ist, kann hier von einem kurzfristigen Bestand ausgegangen werden.

Die Fertigungssteuerung ist in diesem Fall, wie in der Abbildung 4.13 dargestellt, um eine

Abfrage zu erweitern. Mit der Abfrage wird sichergestellt, dass kein weiterer Fertigungsauf-

trag erstellt wird, wenn sich bereits ein Fertigungsauftrag für den gleichen Lagertyp im

Prozess befindet und nur für einen Teil der Losgröße des Fertigungsauftrags ein konkreter

Bedarf besteht. Ist dies der Fall und bereits ein entsprechender Fertigungsauftrag vorhan-

den, ist die Priorität für den vorhandenen Auftrag auf die Prioritätsstufe eins zu erhöhen. Ist

kein Fertigungsauftrag vorhanden, wird ein Fertigungsauftrag über eine Losgröße erstellt.

4 Konzept 85

Auftragssteuerung der Ladegerätemontage

Moosburg, Landsberg, Lüneburg, Vertrieb

LagertypenNorderstedt

Abruf der FFZ-Linien

TR+TJ

Typ

Bestand

Fertigungsauftrag

Lagertypauftragsbezogen

nein

Prioritätsstufe 1

Auslagern

ja

Gleichmäßige Einplanung der Kundenaufträge

Typ

Fertigungsauftrag

Prioritätsstufe 2

Soll- / Ist-Vergleich Bestands-verhältnis

Prioritätsstufe 3

Fixierter Auftrag als Bestand für

Soll- / Ist-Vergleich

Kunde / Lagertyp

Versand über Fördertechnik

Norderstedt


TS

Reservierung für Kunden

Lagertyp

Abruf und fixieren des obersten Fertigungsauftrages durch Drucken der Auftragspapiere

Dynamische Auftragsliste sortiert nach Priorität und zeitlichen Auftragseingang

Montage

Moosburg Landberg Lüneburg

ChinaVertieb

Lagertyp


TS

Bestand

auftragsbezogen

neinja

Freie Kapazitäten

Auftrag bereits im Prozess

nein

Bestehender Fertigungsauftrag

bekommt Prioritätsstufe 1

ja

Fertigungsauftrag

Abbildung 4.13: Prozessdarstellung für die Auftragssteuerung der Ladegerätemontage unter Berück-

sichtigung einer Losgröße in der Kleinladermontage [eigene Darstellung]

4 Konzept 86

4.5.3. Erhöhung der Transportfrequenz

Die Auswertung der Auftragseingänge hat gezeigt, dass insbesondere bei der Montagelinie

Großlader durch die niedrige Transportfrequenz für die Kunden am Standort Moosburg

extreme Spitzen entstehen. Da die Produktion diese Spitzen unter Betrachtung der Kapazi-

tätsauslastung nicht bedienen kann, müssen sie mit Beständen kompensiert werden. Durch

eine Erhöhung der Transportfrequenz können die Schwankungen für den Auftragseingang

reduziert und folglich Bestände gesenkt werden.

Die Abbildung 4.14 zeigt, wie sich der durchschnittliche Bestand bei einer zweiten Lieferung,

z.B. für den Kunden in Moosburg, verhalten würde. Es wird davon ausgegangen, dass

kontinuierlich 80 Ladegeräte in einer Woche bzw. 16 Ladegeräte pro Tag produziert werden.

In blau ist der resultierende Bestandsverlauf bei einer einmaligen Lieferung am Dienstag, wie

sie aktuell für die Kunden in Moosburg erfolgt, dargestellt. Es ergibt sich ein durchschnittli-

cher Bestand von 48 Ladegeräten. In rot ist der Bestandsverlauf bei einer weiteren Lieferung

am Donnerstag aufgezeigt. In diesem Fall würde der durchschnittliche Bestand von 48 auf

29 gesenkt werden.

Bestandsverlauf

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Mo Di Mi Do Fr

Tag

Stü

ck

Lieferung am Di. Lieferung am Di + Do

Ø Bestand

Abbildung 4.14: Bestandsniveau in Abhängigkeit zu der Transportfrequenz [eigene Berechnung]

Eine höhere Transportfrequenz ist jedoch in der Regel mit höheren Transportkosten verbun-

den, sodass hier ein Optimum zwischen Bestands- und Transportkosten gefunden werden

muss. Da in diesem Fall die Transportkosten der Ladegeräte von den Kunden übernommen

werden, müssen hier Vereinbarungen mit den Kunden getroffen werden, die zu einer

höheren Transportfrequenz führen.

5 Zusammenfassung und Ausblick 87

5 Zusammenfassung und Ausblick

Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Optimierung der logistischen Prozesse durch die

Betrachtung des Ansatzes JIT bzw. JIS für die Produktion und Anlieferung von Ladegeräten

bei der Jungheinrich AG untersucht. Durch eine Darstellung der theoretischen Grundlagen

zum Themenbereich JIT und JIS wurde eine Basis für eine Analyse und eine folgende

Konzeptionierung geschaffen. Dabei konnten die Voraussetzungen und die Potentiale des

JIT- bzw. JIS-Ansatzes dargestellt werden.

Die Analyse hat gezeigt, dass die grundlegenden Voraussetzungen für den Ansatz JIT bzw.

JIS sowohl bei der Komponente Ladegerät als auch bei dem Lieferanten erfüllt werden.

Weiter konnten die aktuellen Prozessabläufe für Ladegeräte am Standort Norderstedt

abgebildet und Verbesserungspotentiale aufgezeigt werden. Als entscheidende Kriterien für

die Entstehung von Beständen stellten sich undefinierte und unabgestimmte Prozessabläufe

entlang der Lieferkette, sowie eine mangelnde Planungsqualität bei den Kunden heraus.

Im Rahmen der Konzeptionierung konnte in einem ersten Schritt eine neue Abrufsystematik

bei der FFZ-Linie TR entwickelt werden. Mit einem Abruf aus der Montage gelang es, den

Lieferzeitpunkt des Ladegeräts näher an den Bedarfszeitpunkt zu verlegen. Die hier bereits

umgesetzten Maßnahmen führten bei der FFZ-Linie TR zu einer Reduzierung der Bestände

um 30%. Des Weiteren wurde durch die Abrufsystematik ein standardisierter Prozess

geschaffen, der zu einem kontinuierlichen Abruf und einer resultierenden kontinuierlichen

Auslieferung der Ladegeräte führt. Eine sequenzgenaue Anlieferung konnte hingegen, auf

Grund einer nicht sequenzierten Endmontage, nicht umgesetzt werden. Hier muss weiter an

der Systematik mit einem Pufferlager an der Montagelinie festgehalten werden.

Für die FFZ-Linie TJ galt es den gleichen Ablauf wie bei der FFZ-Linie TR zu realisieren.

Kürzere Durchlaufzeiten der Montagelinien machten einen Abruf aus der Montage jedoch

nicht möglich, sodass auf einen früheren Prozess, auf die Farbgebung ausgewichen werden

musste. Da hier aktuell Umstrukturierungen stattfinden, ist eine Umsetzung der Abrufsyste-

matik erst nach Abschluss der Umstrukturierungsmaßnahmen möglich. Bei einer Umsetzung

ist bei der FFZ-Linie TJ eine Bestandreduzierung von über 75% zu erwarten. Des Weiteren

kann eine standardisierte und sequenzgerechte Direktanlieferung realisiert werden, die den

aktuellen undefinierten Anlieferungsprozess ersetzt. Auf Grund der bei der FFZ-Linie TR

erreichten Erfolge und dem wesentlich größeren Verbesserungspotential bei der FFZ-Linie

TJ ist eine Umsetzung des Konzepts wahrscheinlich. Die gewonnen Erkenntnisse gehen

bereits in laufende Projekte für die neue Farbgebung und sogenannte Routenzüge mit ein.

5 Zusammenfassung und Ausblick 88

Für den Systemlieferanten TS konnte eine Auftragssteuerung konzipiert werden, bei der

Fertigungsaufträge zum spätestmöglichen Zeitpunkt fixiert und entsprechend ihres Bedarfs-

zeitpunktes zum spätestmöglichen Zeitpunkt für die Montage freigegeben werden. Die

Freigabe der Fertigungsaufträge resultiert dabei aus einem Abruf der FFZ-Linien am

Standort Norderstedt bzw. durch eine Einplanung der Fertigungsaufträge für die Kunden

außerhalb des Standorts Norderstedt. Prioritätsregeln bewerten die Fertigungsaufträge nach

ihrer Dringlichkeit und bringen sie in eine entsprechende Reihenfolge.

Um Schwankungen des Auftragseingangs unter dem Aspekt einer hohen Kapazitätsauslas-

tung zu kompensieren, wurden hochgängige Varianten definiert, die auftragsneutral in ein

Fertigwarenlager produziert werden. Dadurch wird eine ausgeglichene Produktion möglich,

bei der seltene Varianten die Grundlage bilden und hochgängige Varianten die Schwankun-

gen ausgleichen. Der Kundentakt legt die Anzahl der an einem Tag zu montierenden

Ladegeräte fest und verhindert eine Überproduktion. Die Einführung der Losgröße eins führt

zu einem hohen Maß an Flexibilität und verkürzt die Durchlaufzeit um mehr als die Hälfte.

Die kurzfristige Montage der Ladegeräte hat zur Folge, dass für die Kunden am Standort

Norderstedt eine Direktanlieferung ohne einen Lagervorgang zwischen Montage und

Bereitstellung realisiert werden kann. Für die Kunden in Moosburg und Landberg ist auf

Grund der niedrigen Transportfrequenz weiter eine Lagerhaltung notwendig. Die Erkenntnis-

se dieser Arbeit fließen hier bereits in Verhandlungen mit den Kunden bezüglich einer

Erhöhung der Transportfrequenz mit ein.

Bei einer Umsetzung der angesprochenen Auftragssteuerung lassen sich Bestandsreduzie-

rungen von über 80% realisieren. Des Weiteren konnte ein standardisierter Prozess für die

Einplanung von Aufträgen definiert werden, bei dem Ermessensspielräume der Mitarbeiter

durch eindeutige Regeln und eine automatisierte Systematik in SAP ersetzt werden.

Die Implementierung erfordert Umstrukturierungen bei der Informationsversorgung der

Montagelinien, sowie eine Programmierung der dargestellten Regeln in einer SAP-

Umgebung. Hier gilt es mit den beteiligten Mitarbeitern Arbeitskreise einzurichten, welche die

in der Arbeit dargestellten Maßnahmen umsetzen können.

Das für die FFZ-Linie TR aufgezeigte Konzept einer Produktion auf Abruf kann als Zielkon-

zept für die weiteren Kunden angesehen werden. Auch für die Kunden an den anderen

Standorten ist eine Systematik, bei dem ein Abruf direkt zu einer Montage der benötigten

Variante führt, möglich. Dadurch lässt sich die Produktion auch hier am Bedarf ausrichten

und eine undefinierte Einplanung von Fertigungsaufträgen vermeiden. Durch eine deutliche

Erhöhung der Lieferfrequenz, kann ein kontinuierlicher Materialfluss, ohne große Bestände

realisieren werden.

Anhang 89

A Anhang

Anhang 90

A.1 ABC-Analyse für Großlader

Tabelle A.1: ABC-Analyse für Großlader (Teil 1) [eigene Berechnung]

Nr.

Leis

tung

Ne

tza

nsch

luss

Lade

ste

cke

rLa

deka

bel

Opt

ion

5O

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Anhang 93


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ine

10,

02%

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1%C

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/105

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Läng

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eke

ine

10,

02%

99,9

3%C

155

24V

/90A

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l,4po

l,16A

Rem

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320

Am

p.Lä

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mke

ine

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ine

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C15

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Eur

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eke

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eke

ine

10,

02%

99,9

8%C

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48V

/40A

D40

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t,

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kein

eke

ine

kein

eke

ine

kein

eke

ine

10,

02%

100,

00%

C

Anhang 94

A.2 XYZ-Analyse für Großlader

Tabelle A.5: XYZ-Analyse für Großlader [eigene Berechnung]

Material-nummer

MittelwertStandard-

abweichungVC

%-Anteil VC

kum. %-Anteil VC

Klassifizier-ung

59005327 3,27 3,34 1,02 5,55% 5,55% Y59005329 3,29 3,76 1,14 6,21% 11,76% Y59005325 1,67 2,29 1,37 7,43% 19,19% Y59005328 5,80 8,35 1,44 7,83% 27,02% Y59003820 3,53 5,33 1,51 8,20% 35,22% Y59005331 3,71 5,90 1,59 8,64% 43,87% Y59000001 2,37 4,11 1,73 9,41% 53,28% Y59003821 1,55 2,76 1,78 9,66% 62,94% Y59005330 0,93 1,75 1,89 10,25% 73,19% Y59000003 1,19 2,90 2,43 13,22% 86,41% Z59003839 0,99 2,47 2,50 13,59% 100,00% Z

Anhang 95

A.3 ABC-Analyse für Kleinlader

Tabelle A.6: ABC-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung]

Nr.

Leis

tung

Ne

tza

nsch

luss

Lade

ste

cke

rLa

deka

bel

Opt

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5O

ptio

n 10

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25O

ptio

n 30

Me

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Nov

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Apr

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kum

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A

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e 2,

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kein

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ine

kein

eke

ine

kein

eke

ine

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2%72

,21%

A59

0037

334

24V

/40A

E23

0V S

chuk

o,

16A

Rem

a E

uro

160

Am

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kein

eke

ine

kein

eke

ine

kein

e36

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76%

79,9

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ine

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ine

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%85

,31%

B59

0000

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24V

/25A

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o,

16A

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kein

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kein

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Anhang 96

A.4 XYZ-Analyse für Kleinlader

Tabelle A.7: XYZ-Analyse für Kleinlader [eigene Berechnung]

Material-nummer

MittelwertStandard-

abweichungVC %-Anteil VC

kum. %-Anteil VC

Klassifizier-ung

59003732 14,05 9,97 0,71 7,79% 7,79% X59003731 8,67 6,24 0,72 7,90% 15,70% X59003733 5,90 5,02 0,85 9,33% 25,03% X59003730 1,76 2,31 1,32 14,45% 39,48% Y59000004 2,45 3,98 1,63 17,87% 57,35% Y59000002 2,83 5,48 1,94 21,27% 78,63% Y59005712 1,93 3,75 1,95 21,37% 100,00% Y

Literaturverzeichnis 97

Literaturverzeichnis

Literatur

[ALI03] Alicke, K., Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken: Unternehmensübergreifen-

des Supply Chain Management, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg / New

York, 2003

[ARN08] Arnold, D. (Hrsg.), Handbuch Logistik, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin /

Heidelberg, 2008

[BEC08] Becker, T., Prozesse in der Produktion und Supply Chain optimieren, 2. Auflage,

Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2008

[BUL09] Bullinger, H. (Hrsg.), Handbuch Unternehmensorganisation: Strategien, Planung,

Umsetzung, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin /Heidelberg, 2009

[DIC07] Dickmann, P. (Hrsg.), Schlanker Materialfluss: mit Lean Production, Kanban und

Innovationen, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2007

[EVE96] Eversheim, W. (Hrsg.), Produktion und Management: Betriebshütte Teil 2, 7.

Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 1996

[GUD07] Gudehus, T., Logistik 1: Grundlagen, Verfahren und Strategien, 3. Auflage,

Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg, 2007

[IHM06] Ihme, J., Logistik im Automobilbau: Logistikkomponenten und Logistiksysteme im

Automobilbau, Hanser, München, 2006

[OHN09] Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, Campus Verlag, Frankfurt / NewYork,

2009

[PFO97] Pfohl, H.-Chr., Informationsfluss in der Logistikkette: EDI - Prozessgestaltung -

Vernetzung, Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin, 1997

[SCH05] Schulte, C., Logistik: Wege zur Optimierung der Supply Chain, 4. Auflage, Verlag

Franz Vahlen GmbH, München, 2005

[TAK09] Takeda, H., Das synchrone Produktionssystem: Just-in-time für das ganze Unter-

nehmen, 6. Auflage, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech, 2009

Literaturverzeichnis 98

[THU07] Thun, J., Just in Sequence: Eine Erweiterung des Just in Time durch Sequenzzu-

lieferung, in: Logistik Management, Ausgabe 2, 2007, S.19

[WAN07] Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik: Beschaffung,

Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 3. Auflage, Springer-Verlag, Berlin / Heidel-

berg, 2007

[WES06] Westkämper, E., Einführung in die Organisation der Produktion, Springer-Verlag,

Berlin / Heidelberg, 2006

[WIL01] Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept: Produktion und Zulieferung auf Abruf, 5.

Auflage, TCW Transfer-Centrum-Verlag, München, 2001

[WIL09] Wildemann, H., Logistik Prozessmanagement: Organisation und Methoden, 4.

Auflage, TCW Transfer-Centrum-Verlag, München, 2009

Jungheinrich interne Quellen

[JUNGHEINRICH01] Jungheinrich Logistikhandbuch

[JUNGHEINRICH02] Jungheinrich: Zahlen. Daten. Fakten. (Stand: Juli 2010)

Formblatt Aufgabenbeschreibung 99

Formblatt Aufgabenbeschreibung

Department Maschinenbau und Produktion

A u f g a b e n s t e l l u n g

für die Bachelorthesis

von Herrn Fabian Lütkehaus

Matrikel-Nummer: 1862989

Thema:

Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für Ladegeräte nach

Just-in-Sequence-Aspekten bei einem Flurförderzeug-Hersteller

Schwerpunkte:

In dieser Arbeit sollen die logistischen Prozesse für Ladegeräte bei der Jungheinrich AG

analysiert und ein Konzept zur Optimierung erstellt werden. Ladegeräte stellen eine

optionale Komponente dar, die am Ende der Fahrzeugmontage dem Fahrzeug beigestellt

wird.

Die Anlieferung und Bereitstellung der Ladegeräte am Montageband soll sowohl aus der

Sicht des internen Systemlieferanten für Ladegeräte als auch aus der Sicht der beiden

Fahrzeuglinen (interne Kunden) am Standort Norderstedt verbessert werden. Der zu

betrachtende Prozess beginnt mit der Auftragsbearbeitung und -einplanung bei den

Fahrzeuglininen und bei dem Systemlieferanten und endet mit der Bereitstellung am

Montageband.

Formblatt Aufgabenbeschreibung 100

Folgende Schwerpunkte umfasst die Arbeit:

1. Darstellung der theoretischen Grundlagen im Bereich Logistik, speziell der beiden Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence.

2. Aufnahme und Darstellung der für die Bereitstellung von Ladegeräten relevanten Prozesse und Abläufe bei den beiden Fahrzeuglinien am Standort Norderstedt und bei dem Systemlieferanten für Ladegeräte. Besondere Schwerpunkte:

• Auftragsbearbeitung und Fertigungssteuerung bei den Fahrzeuglinien • Endmontage der Fahrzeuglinien • Auftragsbearbeitung und Fertigungssteuerung bei dem Systemlieferanten für

Ladegeräte • Anlieferung und Bereitstellung der Ladegeräte

3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Anlieferung und Bereitstellung von Ladegeräten nach Just-in-Sequence-Aspekten bei dem Systemlieferanten und den beiden Fahrzeuglinien unter den voranigigen Zielen:

• Minimierung von Beständen • Minimierung der Durchlaufzeit • Stadardisieren der Prozesse

_______________ ______________ Datum 1. Prüfer/in

Eidesstattliche Erklärung 101

Erklärung zur selbständigen Bearbeitung einer

ausgeführten Bachelorthesis

Zur Erläuterung des Zwecks dieses Blattes:

§ 16 Abs. 5 der APSO-TI-BM lautet:

„Zusammen mit der Thesis ist eine schriftliche Erklärung abzugeben, aus der hervorgeht, dass die Arbeit – bei einer Gruppenarbeit die entsprechend gekennzeichneten Teile der Arbeit (§18 Absatz 1) – ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt wurden. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich zu machen.“

Dieses Blatt mit der folgenden Erklärung ist nach Fertigstellung der Arbeit durch jede/n Kandidat/en/in auszufüllen und jeweils mit Originalunterschrift (keine Ablichtungen !) als letztes Blatt des als Prüfungsexemplar der Bachelorthesis gekennzeichneten Exemplars einzubinden .

Eine unrichtig abgegebene Erklärung kann - auch nachträglich - zur Ungültigkeit der Bachelor-Abschlusses führen.

Erklärung

Hiermit versichere ich, Name: Lütkehaus Vorname: Fabian dass ich die vorliegende Bachelorthesis mit dem Thema:

Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für Ladegeräte nach Just-in-Sequence-Aspekten bei einem Flurförderzeug-Hersteller

ohne fremde Hilfe selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Wörtlich oder dem Sinn nach aus anderen Werken entnom-mene Stellen sind unter Angabe der Quellen kenntlich gemacht.

Hamburg, den 23.07.2010 _____________________ Unterschrift im Original

Analyse und Optimierung der logistischen Prozesse für...

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