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CONTROLLERB 12688 I 34. Jg I EUR 21,50 I ISSN 1616-0495 I www.controllermagazin.de

Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis

®

Ausgabe 6 I November/Dezember 2009

Themen im Focus

BSC im EinkaufProcess ScorecardFast Close

E-Procurement Risiko Management mit ExcelSchlankes KonzernreportingShared Services HR

Qualifi ziert, erfahren, im Handumdrehen für Sie da – Ihre drei Wünsche

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© 2009 Robert Hal f Internat ionalA div is ion of Robert Hal f Deutschland GmbH & Co. KG

1

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

der IKEA-Gründer wurde innerhalb der Branche öfter dafür belächelt, viel

Geld zu verwalten, nicht alles zu investieren, Chancen ungenutzt zu las-

sen. Nun in der Krise sind vor allem die IKEA Mitarbeiter glücklich darüber.

Dahinter mögen operative Abwägungen stehen zwischen Renditestreben

und Sicherheitsdenken, wie auch strategische nach einer verträglichen

Wachstumsgeschwindigkeit, die weder Mitarbeiter noch die Unterneh-

menskultur opfert.

Als Controller treten wir auf, als „Mess-Profis“ …, für jede Aufgabe die

passende Messgröße, so die Devise. Damit erbringen wir eine wertvolle

Dienstleistung, in der aber auch Gefahren stecken. Einzelne Ziel-Kenn-

zahlen bilden die Wirklichkeit nur in Ausschnitten ab. Wird auf einzelne

Zahlen hin optimiert, passieren schnell Fehler.

What get‘s measured get‘s done

Beispiel zur Rendite: Ein Taxi für 40.000,– EUR wird abgeschrieben auf

4 Jahre. Der Buchwert fällt also von 40 auf 30, 20, 10 TEUR. Beträgt der

Gewinn (EBIT) konstant 2 TEUR p. a., ergibt sich eine Rendite (ROI) von

5 % im ersten Jahr, steigend auf 20 % im vierten Jahr.

Was lernt ein Anwender daraus? Soll der ROI gesteigert werden, investiere

ich besser nicht in längerfristige Projekte. Als Controller muss ich mich nun

ernsthaft fragen, ob das wirklich bewirkt werden sollte.

Ich zweifle manchmal, ob solche Wirkungen und Nebenwirkungen im

Alltag ausreichend berücksichtigt werden. Zu jeder Kennzahl gehört die

Frage nach dem Nutzen, also der erzielten Wirkung, ebenso wie die nach

den möglichen ungewollten Effekten.

In einer Firma kam mir neulich folgendes Ziel unter: jedes Quartal ist ein

Verbesserungsvorschlag zu bringen von jedem Mitarbeitenden. Die Mitar-

beitenden dort hatten deutlich mehr Ideen, welche sie aber zurückhielten

… für jeweils das nächste / die nächsten Quartale …

Editorial

Zusammenhänge und Wechselwirkungen erklären

Solche Effekte kann man vorher überlegen, am besten zusammen mit

den Anwendern. Das Ziel ist nicht in erster Linie das Erreichen einer Zahl!

Bei Unternehmensführung geht es darum, Menschen in ihren Verhal-tensweisen zu beeinflussen, einen Rahmen abzustecken, in dem die

Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter sich entfalten können.

Messprofi zu sein ist schon ganz gut. Der nächste Entwicklungsschritt ist

es, Profi darin zu sein, Effekte und ausgelöstes Verhalten antizipieren zu

können. Noch etwas besser wäre es, diese Effekte mit den Kolleginnen

und Kollegen gemeinsam zu erarbeiten, zu verifizieren; gemeinsam zu

überprüfen, ob ein Ziel passend ist, das gewünschte Verhalten zu fördern.

ICV weiter auf Expansionskurs

Sie werden feststellen, dass in dieser Ausgabe der Bericht aus der Arbeit des Internationalen Controller Verein (ICV) umfangreicher ist, als

sonst. Was nicht ganz stimmt, im September Heft war es ja ein ganzes,

eigenes CM Spezial Heft, das dem CM beilag, in englischer Sprache.

(Weitere ICV Spezial sollen in 2010 folgen.) Werfen Sie bitte einen Blick

auf den ICV Teil (leicht zu finden: am Heftende), denn im ICV haben sich

viele Controllerinnen und Controller angeschickt, unseren Berufsstand,

innovative Themen, Richtlinien und Empfehlungen mit einem gehörigen

Maß an Arbeit und Engagement voranzutreiben!

Ich wünsche Ihnen eine schöne Weihnachtszeit und

ein paar erholsame Tage im Kreise Ihrer Lieben

Dr. Klaus Eiselmayer

Herausgeber

Dr. Klaus Eiselmayer

Chefredakteur Controller Magazin, Verlag für ControllingWissen AG

Trainer und Partner der Controller Akademie AG

[email protected]

CM November / Dezember 2009

2

Aktuell

InhaltNovember / Dezember 2009

Roland Jäger Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden 4

Cynthia Boamah l Ruth Kuchem l Dietmar Schön l Werner Sohn Shared Service Center HR 8

Jürgen Weber Rollierender Forecast? 15

Christian Janßen Balanced Scorecard im Mittelstand 16

Thomas Andreßen Projekt-Controlling im E-Procurement 21

Christoph Siepermann l Jan Vockeroth Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard 28

Oliver Schöb Schlankes Konzernreporting 37

Johannes Balling l Jan Noeske l Thomas Schinkel Abschlusszeiten im internationalen Vergleich 45

Bärbel Held Öffentliche Kunst- und Kulturgüter 53

Armin Müller Strategisches Controlling – ohne Paradigmenwechsel nicht zu haben 58

Henry Dannenberg Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risiko- management – Nutzung von Microsoft Excel 63

Balanced Scorecard im Einkauf Seite 28Process ScorecardSeite 83

Impressum

Titelthema

2

ISSN 1616-0495 34. Jahrgang

HerausgeberDipl.-Ing. Dr. Klaus Eiselmayer, Vorstandsmitglied des Verlags für ControllingWissen AG, Trainer und Aufsichtsratsmitglied der Controller Akademie AG, Gauting/München

Die Zeitschrift ist Organ des Internationalen Controller Verein eV, München; und berichtet auch aus dessen Veranstaltungen.www.controllerverein.com

RedaktionDr. Klaus Eiselmayer, [email protected] Eiselmayer, [email protected]. Gundula Wagenbrenner, [email protected]

Abonnenten-ServiceSilvia Fröhlich, [email protected]

MagazingestaltungSusanne Eiselmayer, [email protected]

Abonnenten-Service, Redaktion und MagazingestaltungVCW AG, Münchner Strasse 10, 82237 Wörthsee-Etterschlag, Tel 01805 91 31 24*, Fax 01805 91 31 74**0,14€/Min. aus dem dt. Festnetz, abweichende Mobilfunk-preise. Ein Service von dtms.

VerlagssitzVCW Verlag für ControllingWissen AG, Hindenburgstraße 64, 79102 Freiburg i. Br., Haufe Mediengruppe

LiteraturforumDipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS),Beethovenstrasse 275, 42655 Solingen, [email protected]

Online-Shop www.controllingwissen.de

AnzeigenverkaufKathrin Hennermann, Tel 0931 27 91 -541, Fax -477, [email protected]

AnzeigendispositionChristine Wolz, Tel 0931 27 91 -472, Fax -477, [email protected]

AnzeigenleitungBernd Junker, Tel 0931 27 91 -556, Fax -477, [email protected] Fachmedia GmbH & Co. KG, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg

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Fast CloseSeite 45

Sven Hennige Business Controller europaweit geschätzt 71

Peter Kokott l Peter Rötzel Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling 72

Daniel Pudliszweski l Susanne Schneider Forderungsmanagement in Krisenzeiten 77

Hans Zangl Process Scorecard 83

Alfred Biel Interview mit Anne M. Schüller 90

Johann Scholten Strategiewechsel: Die Weichen im Betrieb neu stellen 94

Herstellung deyhledesign Werbeagentur GmbH, 82131 Gauting

Druck Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergolding, Tel 0871 76 05 - 0

Erscheinungsweise6 Ausgaben pro Jahr: Jan., März, Mai, Juli, Sept., Nov.

Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 129,00 plus € 9,90 Versand; im europäischen Ausland € 17,40; Einzelheft € 21,50 plus Versand; die Preise enthalten die USt.

Sollte CM ohne Verschulden des Verlags nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruch gegen den Verlag.

Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirbt der Ver lag das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung. Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.

Bildnachweis Titel Getty Images

Rubriken

Editorial 1

Literaturforum 96

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4

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Ver-

schwenden von Zeit und Geld vermieden wer-

den. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur)

in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräf-

ten sein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich

stets Verschwendung.

Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftslei-

tung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr

zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendi-te soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozent steigen.

Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der

Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um

zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeu-

tet, und

zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr

Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen

der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und schriftlich

fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur All-

tagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wie-

der auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind

zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange

bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch

ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir

geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele

Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und

manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbeson-

dere die qualitativen Ziele wie zum Beispiel

die Fehlerquote zu senken,

die Lieferfristen zu verkürzen und

die Zusammenarbeit zu verbessern,

gingen in der Hektik des Arbeitsalltags unter.

Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn

der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden

sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht

erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen

werden, ins nächste Jahr übernommen … und

erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.

Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragt

Ein derart inkonsequentes Verhalten beobach-

tet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand – solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben

erst empfunden, wenn plötzlich, wie in der ak-

tuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile

wegbrechen und neben den Umsätzen auch

die Rendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir

haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüs-

se gefasst. Doch leider wurden sie nicht kon-

sequent umgesetzt. Unter anderem,

Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden

von Roland Jäger (HI2179187)

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weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen

ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen

blieben, und

weil wir, wenn wir das Versäumnis registrier-

ten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungskräfte

sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt

ihr Tagespensum geschafft haben. Eine wei-

tere Ursache ist: Keine andere Funktion in den

Unternehmen wurde in den zurückliegenden

Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet

wie die Führungsfunktion. Das verdeutlichen

bereits die Attribute, die Führungskräften zu-

geschrieben werden: Sie sollen Entrepreneurs

sein, also unternehmerisch denken und han-

deln. Sie sollen Leader sein, also ein Leucht-

turm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren

können. Außerdem sollen sie Coachs ihrer

Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwick-

lung und beim Erbringen ihrer Leistung unter-

stützen.

Kernaufgabe von Führung: Ergebnisse sichern

In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die

zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie

soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele

erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Un-

ternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich

alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr

noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was

Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anfor-

derung an Führungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“

Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen

wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren

Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten

ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz

beim Umsetzen ist Pflicht.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in

vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in

ihnen

dungen werden auch umgesetzt. Außerdem

muss sich ihr Verhalten stärker an den ge-

steckten Zielen und getroffenen Vereinbarun-

gen orientieren – denn sie haben eine Vorbild-

funktion für ihre Mitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass

deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden

wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Ser-vice werden“ oder „Wir wollen uns vom Pro-duktlieferanten zum Systemanbieter entwi-ckeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse

für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten,

dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern:

„Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichti-ger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren die Prioritäten im

Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mit-

arbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten

deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in

meinem Alltagshandeln und in meinen alltäg-

lichen Entscheidungen die übergeordneten

Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch da-

durch gefördert, dass viele Führungskräfte in

den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die

vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend

operationalisieren. Sie leiten aus den über-

geordneten Zielen nicht ab, was diese für das

Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Ar-

beitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sol-

len künftig Angebote gestaltet sein und nach-

wegweisende Entscheidungen nach kurzer

Zeit wieder über Bord geworfen,

aus ihnen nicht die nötigen Folgeentschei-

dungen abgeleitet und

nicht die Verantwortlichkeiten für das Umset-

zen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die

Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß geges-

sen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben

verkündet wird, kannst du sofort wieder ver-

gessen – zumindest solange das Nichtbeach-

ten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag aus-

wirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was

unsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass

die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung

sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Ver-

einbarungen umsetzen, wird von unseren Vor-

gesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abwei-

chen von den Vorgaben und Absprachen wird

nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig

und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des

Vereinbarten.

Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Un-

ternehmen setzt ein Umdenken der Führungs-

kräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an

der Maxime orientieren: Getroffene Entschei-

Abb. 1: Auswirkungen eines inkonsequenten Führungsverhaltens

Ausgangslage:

Delegierte Aufgaben werden nicht oder ungenügend erledigt.

Absprachen und Termine werden nicht eingehalten.

Die Qualität der Ergebnisse lässt zu wünschen übrig.

Unerfreulichen Aufgaben wird ausgewichen oder sie werden aufgeschoben bis zum unguten Schluss.

Das über einen längeren Zeitraum gezeigte Leistungsniveau der Mitarbeiter unterliegt deutlichen Schwankungen.

Die Mehrzahl der Mitarbeiter benötigt zuviel Aufmerksamkeit, um diese Mängel einigermaßen „im Griff“ zu halten.

Viele Veränderungsinitiativen bleiben allzu häufig „stecken“.

Inkonsequenz!

Hauptursache:


6

gefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir

registrieren, dass wir einen Termin nicht hal-

ten können? Sie definieren auch keine Mei-

lensteine, die es auf dem Weg zum großen

Ziel (zum Beispiel das innovativste Unterneh-

men der Branche zu werden) zu erreichen gilt.

Und falls doch, kontrollieren sie nicht regel-

mäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem

rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu

erreichen. Folglich können sie letztlich nur

das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele

konstatieren.

Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen

Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zu-

rückführen, dass vielen Führungskräften nicht

ausreichend bewusst ist, dass sie das Delegie-

ren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus

der Ergebnisverantwortung befreit. Also müs-

sen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitar-

beiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat

wahrnehmen – so dass sie, falls nötig, gegen-

steuern können. Diese Führungsaufgabe soll-

ten Führungskräfte konsequenter wahrneh-

men. Dies setzt bei ihnen mehr Selbstdisziplin

voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt

man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachauf-

gaben nicht so konsequent wie möglich an Mit-

arbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesge-schäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen

Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen

die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen – das heißt

zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg

befinden und gegebenenfalls ihre Marschrich-

tung zu korrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben

stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Orga-

nisation eine Kultur der Konsequenz etablie-

ren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden.

Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt

wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen,

indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ih-

nen ihre Gestaltungs- und Entscheidungs-

macht sowie disziplinarische Macht genau

deshalb verliehen wurde, damit sie diese Auf-

gabe wahrnehmen können. Folglich wird auch

ihre Leistung hieran gemessen.

Inkonsequenzen erkennen und beseitigen

Den Führungskräften sollte zudem die Kompe-

tenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu er-

kennen. Sie sollten außerdem deren Folgen

ermitteln und bewerten können, damit sie ihren

Mitarbeitern die Notwendigkeit eines konse-

quenten Handelns aufzeigen können. Sie be-

nötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitar-

beitern) Wege zu entwerfen, um erkannte

Inkonsequenzen und Ineffizienzen zu beseiti-

gen – und in ihrem Bereich Strukturen aufzu-

bauen, die ein konsequentes Handeln garantie-

ren. (vgl. Abb. 2)

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jeder Verände-

rungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung

aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konse-

quentes Handeln ein Abschiednehmen von lieb-

gewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Bei-

spiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf

die lange Bank zu schieben. Eine solche Reak-

tion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in

Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme

ist – sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht

aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unterneh-

men versuchen, den für eine Kultur der Konse-

quenz erforderlichen mentalen Turn-around bei

(sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen.

Diese Widerstände müssen Führungskräfte

aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren

Aufgaben. Denn letztlich profitieren auch sie

vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in

ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufga-ben wahrzunehmen.

Abb. 2: Typische Phasen beim Implementieren einer Kultur der Konsequenz

Bewegen Konsolidieren Auftauen

Phasen in Veränderungsprozessen

Verneinungs-phase

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Akzeptanz-phase

Erkenntnis-phase

Integrations-phase

Wah

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Zeit

Überraschungs-phase

1

2

4

6

7

3

5 Ausprobier-

phase

Autor

Roland Jäger

ist Inhaber der Unternehmensberatung rj management consulting Wiesbaden.

E-Mail: [email protected]


7

Der Bereich “Planung” ist eines der komplexesten, zeit- und kostenintensivs-ten Themen im Unternehmen. Durch wach-senden Wettbewerbsdruck und knappe Budgets sind die Ansprüche an Planungs-systeme in den letzten Jahren sehr stark angewachsen: der Detaillierungsgrad soll sehr hoch sein, die Planungszyklen möglichst kurz und die Qualität der Pla-nungsergebnisse top. Gleichzeitig sollen Planungslösungen in kurzer Zeit imple-mentiert werden und schnell auf geänderte Anforderungen anpassbar sein.

Die Realität sieht heute größtenteils anders aus: Die meisten Planungsanwendungen sind schwerfällig, zeitraubend, teuer und unflexibel, die mangelnde Planungsqualität erfordert viel Nacharbeit. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass das vielerorts eingesetzte Excel als Basis für Planungslösungen bei komplexeren Pla-nungsumgebungen hoffnungslos überfordert ist.

Auf der Basis von über 20 Jahren Erfah-rung hat MIK eine innovative Planungslö-sung entwickelt, die solche Schwächen beseitigt: den MIK-BIS Planner. In einem umfangreichen Baukastensystem steht eine inhaltliche und funktionale Planungslogik zur Verfügung: Das Erzeugen von Hochrechnungs-daten, die Überprüfung der Plausibilität von Planeingaben, das Verteilen von Planände-rungen auf bereits geplante Daten u.v.a. sind Standardfunktionen, die sofort und ohne Pro-grammierung eingesetzt werden können. Kom-plexe Planungsmasken können damit in we-nigen Stunden realisiert werden. Detaillierte Planungen für eine Vielzahl von Produkten und Kunden sind ebenso wenig ein Problem wie eine integrierte bzw. strategische Planung aller Unternehmensbereiche.

Komplexe Planung leicht gemacht

Der Planungsprozess selbst ist meist mehrstu-fig. Abteilungen und legale Einheiten bauen ihre Zahlen aufeinander auf. So wird z. B. eine Produktionsabteilung ihre Zahlen erst dann planen, wenn die Absatzzahlen des Vertriebes vorliegen. Dies lässt sich in einem Workflow-prozess abbilden, bei dem Verantwortliche, Planende, Stellvertreter und Folgeplanschritte definiert werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Produktionsplanung, die mit ihrer Planung erst dann beginnen kann, wenn die Pläne der Sales-Manager vorliegen, und diese vom Head of Sales abgenommen wurden.

Werden alle relevanten Teile beplant, so kann nach Abschluss aller Teilpläne eine Planungsbi-lanz, eine Planungs-GuV und ein Cash-Flow-Plan ermittelt werden. Allerdings ist dieser Prozess dynamisch, sprich es können aus den Teilplä-nen auch Zwischenstände von Bilanz, GuV und CF abgebildet werden. Hieraus resultierende Schlussfolgerungen können wiederum direkt in die Planungsüberlegungen einfließen. Diese „Königsdisziplin“ beherrschen heute die wenigsten Planungstools am Markt.

Ein weiterer Vorzug der MIK-Lösung ist die volle Integration von Analyse- und Re-portinganwendungen. Die Planung ist keine separate Anwendung, die mühsam auf IST-Syste-me aufgesetzt werden muss, sondern ein inte-graler Bestandteil der BI-Lösung von MIK. Ana-lyse-Anwendungen und Planung erfolgen mit den gleichen Tools und der gleichen Benutzeroberflä-che. Dies erspart zusätz-liche Schnittstellen sowie zusätzlichen Lernaufwand und beschleunigt die Einführung von Planungs-anwendungen immens.

Als Planungsgrundlage stehen verschiedenste Vorgabemöglichkeiten zur Verfügung. So kann die Planung per Knopfdruck auf Basis von Prognosen oder Hochrechnungen erfolgen.

Auf dieser Basis können dann verschie-denste Forecast-, Simulations- oder Was-wäre-wenn-Szenarien herausgearbeitet und miteinander verglichen werden. Hier-zu stehen dem Planenden Eingabehilfen für die prozentuale Erhöhung von Werten sowie Splashingfunktionen zur Verteilung über ver-schiedene Hierarchieebenen hinweg zur Verfü-gung. (Bsp.: Ein Sales-Manager plant für das nächste Jahr ein zweiprozentiges Wachstum

der Absätze für seine Kunden). Die Eingabe der Daten erfolgt direkt in die Datenbank.

Somit sieht der Planende direkt die Aus-wirkung seiner eingegebenen Daten auf des Endergebnis. Zudem hat er die

Möglichkeit, die Ist-Vorgabe- und die Planzahlen unmittelbar nach Da-

teneingabe zu vergleichen.

MIK GmbH Management Information Kommunikation Unterseestraße 4 | D 78479 Reichenau Tel +49-7531-9835-0 | Fax +49-7531-9835-98 [email protected] | www.mik.de

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Grafische Darstellung eines Forecasts


8

Aufbau und Betrieb von internen Shared Service

Centern (kurz: SSC) ist mittlerweile gängige

Praxis in vielen Unternehmen. SSCs werden

aufgesetzt mit der Erwartung, Kosteneinspa-rungen zu generieren und Servicetranspa-renz zu erhöhen.

Der folgende Artikel zeigt, wie eine effektive Er-

folgskontrolle der Implementierung von SSC

und deren intelligente Steuerung erfolgreich

entwickelt und eingeführt werden kann. Am

Beispiel des Bereiches „Human Resources

Shared Service Center“ (kurz: HR SSC) bei der

Deutschen Post DHL wird die Entwicklung und Einführung eines konkreten Cost- and Performance-Modells sowie dessen Imple-

mentierung verdeutlicht.

SSC-Konzept

Die heute in großen Unternehmen implemen-

tierten Shared Services fokussieren sich auf

Customer-Service oder firmeninterne Dienst-

leistungen (z. B. im Bereich IT, Buchhaltung,

HR). Ein SSC ist dabei im allgemeinen ein ent-

weder wirtschaftlich oder rechtlich selbststän-

diger Unternehmensbereich (vgl. Klingebiel, N.,

2005, S. 778.).

Betrachtet man die Implementierung und den

anschließenden Betrieb eines SSC als Projekt,

so gilt es, eine Projekterfolgskontrolle einzufüh-

ren. Gemessen werden soll dabei der Imple-

mentierungsforschritt, die operative Effizienz

des SSC und die Übereinstimmung dieser Grö-

ßen mit den ursprünglichen Projektannahmen.

Insbesondere ist die Performancekontrolle des

operativen SSC nach der Implementierung es-

sentiell und muss kontinuierlich fortgeführt

werden.

Umfang und Qualität des Services stellen die ersten messbaren Leistungsindikato-ren eines SSC dar. Im HR SSC sind dies z. B.

die Anzahl betreuter Mitarbeiter im Unterneh-

men, die in Betracht kommenden Services (z. B.

Gehaltsabrechnung, Personaldatenverwaltung,

Managementreporting) oder die telefonische

Erreichbarkeit im HR SSC. Diese ermöglichen

die Dimensionierung des erforderlichen Perso-

nals (dargestellt in Vollzeitarbeitskräften / Full-

Time-Equivaltent = FTE) im HR SSC und die

Ableitung der damit verbundenen Kosten (vgl.

Wisskirchen, F.; Mertens, H., 1999, S. 101f.).

Die Verrechnung der SSC Dienstleistungen ori-

entiert sich an der jeweiligen Unternehmensvor-

gabe, entweder rein kostendeckend zu arbeiten

oder konkrete Gewinn- oder Ergebnisziele zu er-

reichen (z. B. EBIT = earnings before interest

and taxes oder EBITDA = earnings before inte-

rest, taxes, depreciation and amortization). So

kann ein SSC sich zu einem separaten ergeb-

nisverantwortlichen Bereich im Konzern entwi-

ckelt (vgl. Bangemann, T., 2005, S. 86).

Deutsche Post DHL und der Servicebereich HR OPERATIONS

Im Januar 2006 hat Deutsche Post DHL in ei-

nem neugeschaffenen Vorstandsbereich einen

Großteil der internen Dienstleistungen ge-bündelt in dem Unternehmensbereich Global

Shared Service Center HREffektives und effizientes Kosten- und Leistungsmanagement

von Cynthia Boamah, Ruth Kuchem, Dietmar Schön und Werner Sohn (HI2179188)

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G

F

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dnun

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-The

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Shared Service Center HR

9

Business Services (kurz: GBS). In Teilberei-

chen von GBS ist das SSC-Konzept bereits

implementiert (z. B. im Bereich Buchhaltung,

HR, IT). Innerhalb von GBS befindet sich der

Servicebereich HR OPERATIONS. Dieser Be-

reich stellt Leistungen rund um die Perso-naladministration weltweit zur Verfügung

(Personaldatenverwaltung, Gehaltsabrech-

nung, Managementreporting, Administration

der Weiterbildung, Administration der Neuein-

stellungen). HR OPERATIONS, als Service Line

innerhalb von GBS, schafft Transparenz über

die erbrachten Dienstleistungen (bezogen auf

Qualität und Umfang) und reduziert insgesamt

die Servicekosten. Durch die Standardisie-rung, Konsolidierung von Dienstleistungs-

prozessen und ein straffes SSC-Management

wird eine Verbesserung der Servicequalität erreicht.

Das primäre finanzielle Ziel ist die Verbesse-rung der Stückkosten je Serviceprozess

(vgl. Fischer, T; Sterzenbach, S., 2007, S. 464.).

Dies wird stark durch Bündelung von Leistun-

gen im HR SSC unterstützt (economies of sca-

le). Neben den Kostenreduktionszielen wird von

HR OPERATIONS erwartet, die Transparenz der erbrachten Dienstleistungen zu erhö-

hen, ein klares Kunden-Lieferantenverhält-nis aufzubauen und eine entsprechende Ser-vicekultur zu entwickeln. Diese Ziele werden in

Service Level Agreements (kurz: SLA) doku-

mentiert und festgeschrieben, insbesondere im

Verhältnis zu den Servicenehmern.

Cost- and Performance-Modell für HR OPERATIONS

HR OPERATIONS wird, wie klassisch alle Leis-

tungseinheiten im Unternehmen, durch Kos ten-

und Ergebnisgrößen vom Konzern gesteuert

und der Erfolg bemessen. Für HR OPERATIONS

intern bedeutet dies, dass ein Kalkulations-modell und Key Performace Indicators

(kurz: KPIs) entwickelt werden müssen, die

maßgeblich die Kosten und das Ergebnis beein-

flussen und gleichzeitig die Spezifika des ope-

rativen Geschäftes widerspiegeln.

Diese KPIs zeigen eine detailliertere Sicht auf

die Performance des HR SSC und ermöglichen

dadurch eine feinere Steuerung des HR SSC-

Betriebs zur Erreichung der Kosten-, EBIT- und

Qualitätsziele.

Entwicklung des Cost- and Performance-Modells

Die existierenden Konzernreportingsysteme

haben sich als nicht ausreichende Informati-

onsgrundlage für die Steuerung des HR SSC

erwiesen. Eine Gewinn- und Verlustrechnung

kann zwar erstellt werden, es fehlt aber der in-

haltliche Bezug zu dem HR SSC-Geschäft. Das

heißt, Kosten im HR SSC können im Konzern-

reportingsystem nicht oder nur sehr ungenü-

gend in Verbindung mit Leistungsmengen ge-

bracht werden. Eine Analyse der Aufwands- und

Kos tentreiber hat ergeben, dass das operative

Geschäft des HR SSC stark von dem Ge-schäftsvolumen (Anzahl der zu betreuenden

Unternehmensmitarbeiter und Servicekompo-

nenten pro Mitarbeiter) und von dem SSC in-

ternen „Service Delivery Model“ (SSC-

Struktur) abhängig ist.

Für jeden Serviceprozess setzten sich die Ge-

samtkosten aus den HR SSC internen Pro-duktionskosten (Personal- und Infrastruktur-

kosten), den Kosten für die Unterstützung durch

Drittanbieter und den Kosten durch die Unter-

stützung durch IT-Systeme zusammen. Die

Serviceleistung des HR SSC lässt sich somit in

einen internen und externen Leistungsbereich

trennen (vgl. Abbildung 1).

Die Serviceleistung für den Servicenehmer

setzt sich im allgemeinen zusammen aus Leis-

tungsbestandteilen, die im HR SSC selbst er-

bracht werden, aus ggf. fremd vergeben Leis-

tungsbestandteilen und / oder automatisiert

Abb. 1: Effort driver of HR SSC

SSC

Internal production External production

lanretni elbairaV IT Systems 3rd party lanretni xiF

Level of automation

Eff

ort

Dri

ver

Business size Service volume Service complexity Staff structure

Level of Infrastructure support Mgt. span/ quota

Level of outsourcing


10

ablaufenden, von IT-Systemen unterstützten

Komponenten. Der interne Leistungsbereich

selbst kann wieder in variable und fixe Kompo-

nenten zerlegt werden. Die fixen internen Kosten

sind bestimmt durch die SSC internen IT-Infra-strukturkosten (z. B. Workflow-System-Kos-

ten) und die Managementkosten. Variable

interne Kosten sind von der Anzahl der einge-

setzten HR SSC-Mitarbeiter und deren per-sonal- und bereichsbezogenen Kosten, wie

bspw. Gehälter, Personalnebenkosten, Mietkos-

ten etc. abhängig. Anhand der bestehenden

Abb. 2: Cost and performance model

No. of oFTE

Served Heads

(sHeads)

Service quota

(sHeads per oFTE)

/

Var. cost per oFTE

Staff cost

FTE related cost

x

Internal production cost

3rd party cost

Process specific cost

IT system cost

External production cost

+

SSC fix cost

Mgt. cost

IT tool cost

Depreciation

+

+

+

Pro

du

ctio

n c

ost

Variable internal cost Process specific Fix internal

cost + +

Abb. 3: KPI model

No. of oFTE

Served Heads (sHeads)

Service quota

/

Var. cost per oFTE

Staff cost

FTE related cost

x

Internal production cost

3rd party cost

Process specific cost

IT system cost


+

SSC fix cost

Mgt. cost

IT tool cost

Depr.

+

+

+

Pro

du

ctio

n c

ost

Variable internal Process specific Fix internal + +

Service Quota = Number of served heads per oFTE

Variable cost per oFTE = Staff & FTE related

cost per oFTE

Fix cost per oFTE = SSC fix cost per

oFTE

Internal unit cost = Internal production

cost per sHead

External unit cost = External production

cost per sHead

Total unit cost = Total production

cost per sHead

1

2

4

5

6

3

Cost Model KPIs

1

2

4 5 6

3


11

Informationen und der Berücksichtigung der

Managementbedürfnisse wurde ein detailliertes

Cost- and Performance-Modell entwickelt (siehe

Abbildung 2).

Das Cost- and Performance-Modell ist in der

Lage, die Aufwandstreiber bzw. deren Einfluss

auf das operative Geschäft des HR SSC abzu-

bilden. Außerdem kann das Modell sowohl

ganzheitlich auf das HR SSC angewendet wer-

den als auch auf seine Servicekomponenten

(Serviceprozesse, z. B. Gehaltsabrechnung,

Personaldatenverwaltung). Im Folgenden wer-

den die einzelnen Elemente des Modells er-

läutert.

Die „Served Heads“ (kurz: sHeads) reprä-

sentieren das Geschäftsvolumen, bei festge-

haltenem Serviceumfang pro sHead. Diese ste-

hen für die Anzahl der Unternehmensmitarbeiter,

die durch das HR SSC betreut werden. Die ak-

tuell bedienten sHeads stellen dabei den Um-

fang des aktuell laufenden Geschäftes dar und

sind wesentliche Größe für die Messung der

aktuellen Performance des HR SSC. Für die

Planung ist die Anzahl der sHeads der maß-gebliche Inputparameter und bestimmt über

die Modellkalkulation die Anzahl der Ressour-

cen im HR SSC. Die HR SSC FTE stellen die

operativ tätigen Vollzeitarbeitskräfte (kurz:

oFTE) im HR SSC dar. Die aktuelle Anzahl der

HR SSC FTE (no. of oFTE) steht für den Res-

sourceneinsatz im HR SSC. Auch hier ist die

Angabe pro Service möglich.

Die variablen Kosten pro operativen Mitarbeiter

in HR SSC (variable cost per oFTE) lassen

sich durch zwei Faktoren beschreiben: Perso-nalkosten (staff cost) und personalabhän-gige Kosten (FTE related cost). Die Personal-

kosten umfassen alle lohn- und gehaltsnahen

Kosten, die dem jeweiligen Mitarbeiter direkt

zuzurechnen sind. Dies können z. B.:

Basislöhne und -gehälter,

Bonuszahlungen,

Pensionszahlungen,

Sozialnebenleistungen etc.

sein. Die personalabhängigen Kosten umfassen

Kosten, die von der Anzahl der Mitarbeiter ab-

hängig sind. Diese sind beispielsweise Kosten

für:

Training,

Mieten,

Elektrizität,

Arbeitsplatzsysteme,

Büromaterial,

Kopierkosten etc.

In der Planung werden für eine HR SSC FTE die

variablen Kosten festgelegt, die als Basis für

Prognose- und Simulationsrechnungen und Ver-

gleiche für den SSC herangezogen werden.

Die Kosten für das Management, die IT Tools und die Abschreibungen entstehen

abhängig von der HR SSC-Struktur. Die Kosten

für die IT Tools umfassen die laufenden Kosten

für:

Netzwerke,

Telefonanlagen und

Workflow-System

Die anfallenden Abschreibungen beziehen sich

zum Großteil auf die IT- und die Büroausstat-

tung des HR SSC. In der Planung werden für

jede Kostenart einzeln die Kosten budgetiert

und somit das Ziel festgelegt.

Eine beispielhafte Leistung Externer (3rd party) ist die Erstellung und der Versand der

Gehaltsabrechnungen. Typischerweise sind die

Kosten für ein HR Informationssystem, das die

Personaldatenpflege unterstützt, unter den IT

System-Kosten zu subsumieren.

Erfolgskontrolle und Steuerung mit KPIs

Ein wesentlicher Aspekt des Cost- und Perfor-

mance-Modells ist die Erweiterung durch KPIS. Dazu wurden analog zu den Grundele-

menten der Ressourcen- und Kostenplanung

im HR SSC KPIs entwickelt, die sowohl der Er-

gebniskontrolle als auch der Steuerung dienen

(siehe Abbildung 3).

Die Servicequote (siehe Abbildung 3: KPI 1) re-

präsentiert das Verhältnis von Ressourcen zum

Know-how auf Zeit –

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12

Geschäftsvolumen. Sie gibt an, wie viele Un-

ternehmensmitarbeiter von einer HR SSC FTE

betreut werden. Die Servicequote erlaubt die

Bestimmung der Arbeitseffizienz auf Basis des

Volumens. Damit kann unter Benutzung des

aktuellen Volumens und der Anzahl der HR

SSC FTE die derzeitige Servicequote bestimmt

werden. Eine erhöhte Zielproduktivität kann

durch Erhöhung des Geschäftsvolumens (bei

konstanter Anzahl von HR SSC FTE) oder

durch Abbau von HR SSC FTE (bei konstantem

Geschäftsvolumen) erreicht werden. Die Steu-

erung des HR SSC fokussiert sich deshalb ent-

weder auf den Abschluss von Neugeschäft

(mehr betreute Mitarbeiter oder Servicekom-

ponenten) oder die Reduktion der HR SSC FTE

(Effizienzsteigerung pro HR SSC FTE).

Die internen variablen Kosten pro HR SSC FTE

(siehe Abbildung 3: KPI 2) setzen sich aus den

Personalkosten und personalabhängigen Kos-

ten pro HR SSC FTE zusammen. Die Planung

erlaubt eine zielorientierte Budgetierung der Kosten pro HR SSC FTE. Durch den Vergleich

der geplanten Kosten mit den Ist-Kosten lassen

sich Abweichungen ermitteln, die zur Initiierung

von Maßnahmen zur Steigerung der Kosteneffi-

zienz genutzt werden können. Dieses Vorgehen

kann adäquat für die internen fixen Kosten pro

FTE (siehe Abbildung 3: KPI 3) angewendet

werden.

Die Stückkosten-KPIs (siehe Abbildung 3: KPI

4 bis 6) repräsentieren die Kosten, die pro Un-

ternehmensmitarbeiter („Served Heads“) aufge-

wendet werden. Die jeweiligen Kostenbestand-

teile (intern, externe und Gesamtkosten des HR

SSC) werden auf die Anzahl der „Served Heads“

normiert. Im praktischen Anwendungsfall bei

Deutsche Post DHL wurden diese KPIs intensiv

für die Kostenplanung genutzt. Zudem ermögli-

chen sie erste Benchmarks mit anderen inter-

nen HR SSC bzw. anderen externen Servicean-

bietern.

Die beschriebenen KPIs werden monatlich erhoben und an das HR SSC Management berichtet. Die Abweichungsanalyse zu den

Planwerten wird dabei je aktueller Periode auch

kumuliert dargestellt. Die implementierten KPIs

stellen stets Verhältnisdaten dar, die unabhän-

gig vom Volumen die Effizienz und die Entwick-

lung der Serviceleistung widerspiegeln. Die

Normierung auf Stückkosten bezogene KPIs

hat den entschiedenen Vorteil, dass auch in ei-

nem stark veränderlichen Umfeld (während des

Neuaufbaus eines HR SSC mit schwankendem

Geschäftsvolumen und stark wachsender An-

zahl von HR SSC FTE) eine verlässliche Steue-

rung auf Basis vergleichsweise stabiler KPIs

und KPI-Zielen durchgeführt werden kann.

Professionalisierung und langfristige Planung

Im Bezug auf die langfristig Planung erlaubt das

Cost- and Performance-Modell zusätzlich die

Kalkulation von alternativen Szenarien. Das

Management hat somit die Möglichkeit, früh-

zeitig zu untersuchen, wie sich Veränderungen

im Geschäftsumfeld auf die Ressourcen- und

Kostensituation auswirken.

Ein exemplarisches Szenario beschreibt die Veränderung des Geschäftsvolumens von 10.000 auf 27.500 Einheiten (siehe Abbil-

dung 4 und Abbildung 5). Es soll untersucht

werden, wie sich die Größe des Geschäftsvolu-

mens auf die Kosten auswirkt, bei sonst unver-

änderten Gegebenheiten. Anhand des Rechen-

beispiels wird deutlich, dass die internen

Kosten deutlich steigen, da der Ressourcenein-

satz gestiegen ist. Anhand der KPIs lässt sich

jedoch feststellen, dass die Gesamtkosten je

„Served Head“ (siehe Abbildung 4 und 5: KPI 6)

deutlich sinken. Dies ist vor allem auf die Fix-

kostendegression zurückzuführen.

Das HR SSC Management ist bestrebt, kontinuierlich die HR SSC Performance zu optimieren. So kann durch geeignete Trai-

ningsmaßnahmen die individuelle Mitarbeiter-

produktivität der HR SSC FTE gesteigert wer-

den (KPI 1: Erhöhung der Servicequote). Durch

Übernahme weiterer Services in das HR SSC

kann das Management das Geschäftsvolumen

steigern (KPI 3: Reduzierung der fixen Kosten

Autoren

Dipl. Betriebswirtin (FH) Cynthia Boamah

ist bei der Deutschen Post DHL zuständig für Performance Management HR Operations.

Dr. rer. nat. Ruth Kuchem

ist Director Performance Management HR Operations bei der Deutschen Post DHL.

Prof. Dr. Dietmar Schön

lehrt an der Fachhochschule Dortmund das Fachgebiet Controlling und leitet das Controlling- und SAP-Labor.

Dr. Werner Sohn

war bis März 2009 als Executive Vice President HR Operations bei der Deutschen Post DHL tätig.


13

pro HR SSC FTE). Eine weitere Möglichkeit der

Optimierung ist z. B. die Fremdvergabe von

Leistungen an Dritte (KPI 4 bis 5: Verhältnis

zwischen internen und externen Stückkosten).

Die Managementmaßnahmen können also ver-

gleichsweise einfach abgegrenzt und isoliert

in dem KPI-Modell abgebildet werden und die

Gesamtauswirkung kann entsprechend mit dem Cost- and Performance-Modell simuliert werden.

Benchmarking

Das bisher aufgezeigte Cost- and Perfomance-

modell erlaubt es die einzelnen Service-komponenten „End-to-End“ und holistisch

Abb. 4: Base Scenario

1:500 Plan

service quota

10,000/ 500 = 20 oFTE

68,000 EUR var. internal

cost 600,000 EUR

400,000 EUR fix. internal

cost

Pro

du

ctio

n c

ost

10,000 sHeads

/

50,000 EUR

Staff cost

18,000 EUR

FTE related cost

300,000 EUR 3rd party cost

300,000 EUR IT system cost

+

200,000 EUR

Mgt. cost

150,000 EUR

Tool cost

50,000 EUR Depr.

+

+

+

= = =

Internal production cost = 1,760,000 EUR


= 600,000 EUR

+ x +

= =

1

2

Service Quota = 500 sHeads per oFTE

Variable cost per oFTE = 50,000 EUR + 18,000 EUR = 68,000 EUR per oFTE

Fix cost per oFTE = 400,000 EUR / 20 oFTE = 20,000 EUR per oFTE

Internal unit cost = 1,760,000 EUR / 10,000 sH = 176 EUR per sHead

External unit cost = 600,000 EUR / 10,000 sH = 60 EUR per sHead

Total unit cost = 2,360,000 EUR / 10,000 sH = 236 EUR per sHead

1

2

4

5

6

3

3

4 5

Abb. 5: Scenario Calculation

= 55 oFTE 68,000 EUR var. internal

cost 600,000 EUR

400,000 EUR fix. internal

cost

Pro

du

ctio

n c

ost

27,500 sHeads

1:500 Plan service

quota /

50,000 EUR

Staff cost

18,000 EUR

FTE related cost

300,000 EUR 3rd party cost

300,000 EUR IT system cost

+

200,000 EUR

Mgt. cost

150,000 EUR

Tool cost

50,000 EUR Depr.

+

+

+

= = =

Internal production cost = 4,140,000 EUR


= 600,000 EUR

+ x +

= =

Calculation

Cost reduction by increasing business size?

Service Quota

= 500 sHeads per oFTE

Variable cost per oFTE

= 68,000 EUR per oFTE

Fix cost per oFTE

= 7,272 EUR per oFTE

Internal unit cost

= 151 EUR per sHead

External unit cost

= 22 EUR per sHead

Total unit cost

= 173 EUR per sHead

1

2

4

5

6

3

KPI

Increase of total production cost, but decrease of unit cost!

1

2 3

4 5

6


14

darzustellen. Für eine gegebene Dienstleis-

tung (z. B. Gehaltsabrechnung) können in dem

Modell alle beitragenden Leistungskomponen-

ten abgebildet werden. Insbesondere sind die

im HR SSC stattfinden Leistungen als auch die

Beiträge von Drittanbietern (z. B. Brutto-Netto-

Berechnung und Verteilung der Gehaltsab-

rechnung) in dem Prozess abbildbar. Die Nut-

zung von Infrastrukturkomponenten bei der

Gehaltsabrechnung (z. B. IT System) findet

ebenfalls im Modell ihren Niederschlag.

Dieser holistische Ansatz erhöht den Grad der Vergleichbarkeit der Servicedienstleis-tungen im HR SSC mit entweder anderen in-

ternen HR SSC oder mit Drittanbietern. Durch

die Anwendung der stückkostenbasierten KPIs

kann die Vergleichbarkeit in nur wenigen pla-

kativen Kennzahlen verlässlich sichergestellt

werden. Deutsche Post DHL hat eben diese

Benchmarking-Ansätze verfolgt sowohl gegen-

über Drittanbietern als auch innerhalb des

eigenen Unternehmens.

Das Cost- and Performance-Modell wurde von

Deutsche Post DHL erfolgreich bei einer Bench-

marking-Studie mit anderen „DAX 30 Unter-

nehmen“ vorgestellt.

Data Warehouse

Als Planungsapplikation für die Abbildung des

Cost- and Performance-Modell bieten sich für

den Einstieg und die Erstmodellierung einfa-

che Tabellenkalkulationsprogramme wie MS Excel an. Diese kommen jedoch hinsichtlich

Fehleranfälligkeit und Stabilität bei einer konti-

nuierlichen Business-Anwendung für den dau-

erhaften Einsatz nicht in Frage. Hier bietet sich

im Konzernunternehmen die SAP NetWeaver-

Technologie für die Umsetzung an. Als leis-tungsfähige Business Intelligence-Lösung

für die Darstellung eines integrierten Pla-

nungsmodells können von der SAP AG die

Komponente Business Planning and Consoli-

dation (BPC) bzw. die Vorgänger-Komponen-

ten Integrated Planning (IP) bzw. Business

Planning and Simulation (BPS) auf Basis der

Datawarehouse-Technologie des Business

Information Warehouse genutzt werden (vgl.

Abbildung 6).

Diese Komponenten ermöglichen es, im Zu-

sammenspiel mit dem SAP ERP-System und

anderen Systemen eine leistungsfähige Pla-

nungsumgebung für die SSC zu schaffen, in der

Ressourcen- und Kostensimulationen durchge-

führt werden können. Idealerweise lassen sich

die Planungsgebiete der SSC im Gesamtsystem

der Integrierten Unternehmensplanung einbin-

den (vgl. Schön, D.; Irmer, K., 2007, S. 245 f.).

Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass

das Cost- and Performance-Modell mit den auf-

gestellten KPIs genutzt werden kann, um ein SSC professionell zu steuern. Deutsche Post

DHL hat dieses Modell entwickelt und wendet

es dauerhaft und erfolgreich an.

Das Modell ist einfach anpassbar an sich verän-

dernde Aufwandstreiber. So beschäftigt sich HR

OPERATIONS zur Zeit damit, eine Umstellung der Aufwandstreiber von „Served Heads“ auf Transaktionsmengen pro Servicepro-zess vorzunehmen unter Beibehaltung der

Grundstrukturen des Cost- and Perfomance-

Modells.

Auch andere Gemeinkostenbereiche des Unternehmens, wie z. B. das Rechnungs-

und Finanzwesen, eignen sich grundsätzlich

für die Implementierung des SSC-Konzeptes.

Wie im HR-Bereich lassen sich auch hier Sup-

portprozesse identifizieren, die sowohl stan-

dardisierbar als auch transaktionsbezogen

sind. Typische SSC-Prozesse im Rechnungs-

und Finanzwesen stellen bspw. Kreditoren-

buch-haltung, Debitorenbuchhaltung, Finanz-

mittelverwaltung etc. dar (vgl. Bangemann, T.,

2005, S. 22).

Literaturverzeichnis

Bangemann, T. O.: Shared Services in Finance

and Accounting, Aldershot: Gower Publishing

Company, 2005

Fischer, T. M. / Sterzenbach, S.: Shared Service

Center-Controlling – Ergebnisse einer empiri-

schen Studie in deutschen Unternehmen, in:

Controlling, 19.Jg.(2007), Heft 08 / 2007,

S. 463 – 472

Klingebiel, N.: Shared Service Center, in: Das

Wirtschaftsstudium (WISU), 34. Jg., Heft

06 / 2005, S. 777 – 782

Schön, D.; Irmer, K.-H.: Integrierte Unterneh-

mensplanung, in: Controlling, 19. Jg., Heft 4 / 5,

2007, S. 245 – 255.

Wisskirchen, F.; Mertens, H.: Shared Service

Ansatz, in: Frese, E.; Werder, A.;Maly, W.

(Hrsg.): Zentralbereiche, Stuttgart: Schäfer-

Poeschel, 1999, S. 1 – 51

Abb. 6: Planungskomponenten im Rahmen der SAP NetWeaver-Technologie

ERP

SAP BW

OLAP IP

SAP BPC Bex WAD VC

BPS

Portal S

AP

SC

M/A

PO

SA

P S

EM


15

Der rollierende Forecast ist derzeit in aller Mun-

de. Europaweit finden Veranstaltungsreihen

statt, die dieses Instrument als Lösung preisen,

um „auf Sicht“ durch die Krise zu manöv-rieren. In der Regel basiert der rollierende

Forecast auf einer monatlichen Vorhersage der

nächsten 12 Monate. Ein Denken in Jahres-

scheiben entfällt. Ist er aber wirklich die Lö-

sung, oder sollten wir nicht etwas kritischer auf das Instrument schauen?

Eine beliebte Begründung für den rollierenden

Forecast ist der Vergleich mit der täglichen

Wettervorhersage. Aufgrund der schlechten

Vorhersagbarkeit des Wetters werden täglich

rollierend die nächsten 3 Tage und der Trend

prognostiziert. Ist diese Analogie zulässig?

Was soll erreicht werden mit einer Wettervor-

hersage? Die Wettervorhersage ist ein blo-ßer Hinweis, keine Verhaltensaufforde-rung an die breite Masse. Ihr Ziel ist es nicht,

jeden in kurze Hosen zu stecken, sobald 22

Grad erreicht sind. Der Vergleich mit der Wet-

tervorhersage hinkt daher. Planung und rollie-

render Forecast haben unter anderem das

Ziel, das Unternehmen in seinen Bestand-

teilen zu auszurichten. Es sollen Maßnahmen

durch das verantwortliche Management ab-

geleitet werden, um das Unternehmen auf

Kurs zu halten – um es zu koordinieren. Diese

Maßnahmen können zu tiefgreifenden Ver-

änderungen führen, wie die derzeit angekün-

digten Entlassungen in der Automobilzuliefer-

industrie zeigen.

Allein die Tatsache, dass „auf Sicht“ gesteuert

werden muss, begründet daher nicht automa-

tisch den Einsatz eines rollierenden Forecasts.

Dies zeigen konzeptionelle Überlegungen

ebenso wie unsere Beratungserfahrung. Wer

unnötige Datenmengen ohne Folgen für kon-

krete Handlungen vermeiden will, muss viel-

mehr verstehen, wie die Koordinationsprozesse

im Unternehmen funktionieren und für welche

sich ein Wechsel auf einen rollierenden Fore-

cast lohnt. Schnell einsichtig und in vielen Un-

ternehmen bereits geübte Praxis ist der Ein-

satz eines rollierenden Forecasts für die Umsatzprognose durch den Vertrieb. Die-

ser führt zu einem guten Marktgefühl auch

in der Zentrale und erlaubt es, gezielt Maß-nahmen zu ergreifen. Sicher hilft er auch, die

Umsatzentwicklung für das nächste Jahr bes-

ser und schneller einschätzen zu können. Dies

ist aber keine automatische Begründung dafür, die Aufwandsentwicklung oder die Anzahl Mitarbeiter in der Zentrale ebenso rollierend zu forecasten!

Die Krise hat die klassische Planung massiv

unter Druck gesetzt. Schnell wurde der Begriff

„auf Sicht“ fahren geprägt und das aktuelle

Budget als obsolet bezeichnet. Jetzt bewährte

Planungsprozesse über Bord zu werfen, macht

aber keinen Sinn. Wir sollten die Krise aber

dazu nutzen, überfällige Veränderungen in der

Planung anzugehen. Wie diese auszugestal-

ten ist, hängt von der langfristigen Marktdy-

namik und der Komplexität ihres Unterneh-

mens ab. Sie bestimmen, ob die klassische

Planung oder der rollierende Forecast das

richtige Instrument sind. Eine Standard-lösung („one size fits all“) gibt es nicht.

Vielmehr müssen die Unternehmen – wie wie-

derum Beratungserfahrung zeigt – die Pla-

nung auf ihre Geschäfte maßschneidern und

dabei auch bereit sein, für unterschiedliche

Geschäfte unterschiedliche Vorgehen zu wäh-

len, die erst auf oberster Ebene in der Ge-

samtplanung zusammengefasst werden. Die

Krise lässt sich aber nicht nur als Anstoß für

längst überfällige Veränderungen der Planung

nutzen; sie liefert auch eine weitere Erkennt-

nis: Wenn Einmaleffekte und Diskontinui-täten wahrscheinlicher werden, dann muss das Controlling zusätzliche Instru-mente – wie z. B. Event-getriggerte Simula-

tionen oder Szenarien – bereithalten, um

auch bei sehr schlechter Sicht dem CEO als

Navigator zur Seite zu stehen.

Rollierender Forecast?

von Jürgen Weber (HI2179206)

04

31

36

G

F

Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau

Autor

Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber

ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Val-lendar; www.whu.edu/controlling. Er ist zudem Vorsitzender des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).



16

In vielen Unternehmen sind bereits Systeme zur

Leistungsmessung installiert, welche finanzielle

und nicht finanzielle Kennzahlen enthalten. Die

nicht finanziellen Größen werden jedoch häufig

nur für kurzfristige Verbesserungen in der Pro-

duktion sowie im Vertrieb eingesetzt. Durch die

Balanced Scorecard soll ein Informationssys-

tem für die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen

installiert werden.

Finanzperspektive

Häufig werden in Unternehmen für alle Bereiche

bzw. Geschäftseinheiten einheitliche Finanzziele

festgelegt. Jedoch können die Strategien und

damit auch die finanzwirtschaftlichen Ziele für

die Geschäftseinheiten unterschiedlich sein. Die

Strategien müssen anhand des Lebenszyklus

der Geschäftseinheit definiert werden. Verein-

facht lassen sich drei Abschnitte bilden:

Wachstum,

Reife,

Ernte.

In der Wachstumsphase spielen Kennzahlen

wie Umsatz und Marktanteil eine große Rolle.

Der Cash flow ist in der Regel negativ. In der

Reifephase wird die Geschäftseinheit auf Ren-

tabilität ausgerichtet. Als wichtige Kennzahlen

können hier das Betriebsergebnis und De-ckungsbeiträge genannt werden. In der Ern-tephase einer Geschäftseinheit werden ledig-

lich die vorhandenen Potentiale genutzt und

keine wichtigen Investitionen durchgeführt. Bei

Investitionsprojekten stehen kurze Amortisa-

tionszeiträume im Fokus. Ziel ist die Maximie-rung des Cash flow Rückflusses. Das ver-

folgte Ziel in dieser Phase ist die Senkung des

Working Capital.1 Die unterschiedlichen strate-

gischen finanzwirtschaftlichen Ziele der Strate-

gischen Geschäftseinheiten in Anlehnung an die

einzelnen Phasen des Lebenszyklus sind in der

Abbildung 1 dargestellt.

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive geht es darum, kon-

kurrenzfähige Kunden- und Marktsegmente zu

erkennen. Bei dieser Betrachtung wird es den

Unternehmen ermöglicht, die Ergebniskenn-

zahlen den Zielkunden und Marktsegmenten zu-

zuordnen. Die relevanten Messgrößen sind

Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition und -rentabilität. Das Manage-

ment muss die Mission und die Strategie der Ge-

schäftseinheiten in spezifische markt- und kun-

denbezogene Ziele umsetzen. Eine langfristig

positive finanzwirtschaftliche Entwicklung ist nur

möglich, wenn für die Kunden wertvolle Produk-

te und Dienstleistungen produziert werden.3

Durch einen bestimmten Marktanteil werden

zum einen Umsätze erzielt, zum anderen aber

auch die Stückkosten (economics of scale) maß-

geblich beeinflusst.4 Da diese unterschiedlichen

Kennzahlen über eine Ursache-Wirkungsbezie-

hung eng miteinander verbunden sind, lassen sie

sich in einer Kausalkette darstellen. (S. Abb. 2)

Prozessperspektive

In dieser Perspektive werden die betrieblichen

Prozesse in Bezug auf die verfolgte Unterneh-

Balanced Scorecard im Mittelstand

von Christian Janßen (HI2179189)


04

19

29

G

F

S Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau

17

mensgesamtstrategie betrachtet.6 Die Balanced

Scorecard geht im Vergleich zum herkömmli-

chen Performance-Measurement-Sytem einen

Schritt weiter. Der Fokus wird auf die strate-

gierelevanten Prozesse gelegt. Die traditionellen

Performance-Measurement-Ansätze versuchen

lediglich die bestehenden Geschäftsprozesse in

puncto Kosten, Zeit und Qualität zu optimieren.7

Von Kaplan / Norton wurde hierzu das generi-

sche Wertkettenmodell entwickelt. Demnach

lassen sich die betrieblichen Prozesse in drei Kategorien unterteilen:8

Innovationsprozess,

Betriebsprozess und

Kundendienstprozess.

Mit Hilfe der Balanced Scorecard ist es mög-

lich, ausgehend von der Prozessperspektive,

strategische und operative Maßnahmen auszu-

lösen. Im Zusammenspiel mit den anderen Per-

spektiven wird die Realisierung und der Erfolg

durch Kennzahlen steuerbar.10 (vgl. Abb. 3)

Lern- u. Entwicklungsperspektive

Mit der letzten Perspektive soll eine Infrastruktur

für die Erreichung der Ziele aus den anderen Per-

spektiven geschaffen werden. Des Weiteren sind

die Ziele der Entwicklungsperspektive die trei-

benden Faktoren für die anderen Perspektiven.

Von Kaplan / Norton wurde festgestellt, dass für die Lern- und Entwicklungsperspektive ebenfalls drei Hauptkategorien gelten:11

Mitarbeiterpotentiale,

Potentiale für Informationssysteme sowie

Motivation, Empowerment und Zielausrich-

tung.

Diese Kategorien wirken direkt auf die Kernkenn-

zahlen, wie z. B. Personaltreue, Mitarbeitproduk-

tivität und -zufriedenheit. Dabei stellt die Mitar-

beiterzufriedenheit den treibenden Faktor für die

beiden anderen Kennzahlen dar. (S. Abb.4)

Abb. 1: Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen2

Ertragswachsum und -mix

Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung

Nutzung von Vermögenswerten

Wac

hstu

m Umsatzwachstumsrate pro Segment

Prozent der Erträge aus neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden

Ertrag/MitarbeiterInvestitionen (in % des Umsatzes)

F&E (in % des Umsatzes)

Rei

fe

Anteil an Zielkunden

Cross-selling

Prozentuale Erträge aus neuen Anwendungen

Rentabilität (Kunden, Produktlinie)

Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der Konkurrenz

Kostensenkungssätze

Indirekte Kosten

Kennzahlen für das Working Capital

ROCE pro Hauptvermögenskategorien

Anlagennutzungsrate

Ern

te Rentabilität von Kunden und Produktlinie

Prozentzahl der unrentablen Kunden

Einheitskosten (pro Outputeinheit, pro Transaktion)

Amortisation

Durchsatz

Strategische Themen

Ges

chäf

tsei

nh

eits

stra

teg

ie

Abb. 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive5

Marktanteil

Kundenakquisition Kundentreue

Kundenzufriedenheit

Kundenrentabilität

Abb. 3: Prozessperspektive (generisches Wertkettenmodell)9

Kundenwunsch identifiziert

Kundenwunsch befriedigt

Markt- identifizierung

Schaffung eines Produkt- / Dienstleistungs- angebotes

Herstellung des Podukts / der Dienst- leistung

Auslieferung des Produkts / der Dienstleistung

Dem Kunden dienen

Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozess


18

Strategy Maps

Die in den einzelnen Perspektiven definierten

Kennzahlen dürfen nicht isoliert voneinander

betrachtet werden. Die Darstellung dieser Ur-sache- und Wirkungsbeziehungen bezeich-

nen Kaplan und Norton als sogenannte Strat-egy Maps.12 Mit Hilfe der Strategy Map wird

die Beziehung der einzelnen Kennzahlen in den

verschiedenen Perspektiven visualisiert. Jede in

der Balanced Scorecard berücksichtigte Kenn-

zahl sollte ein Element mindestens einer Ursa-

che-Wirkungsbeziehung sein. Die Abbildung 5

zeigt ein Beispiel einer Strategy Map für die

Kostenführerschaftsstrategie.

Unternehmen, die eine Strategie der Kostenfüh-

rerschaft verfolgen, bieten ihre Produkte gün-

stiger an als die Wettbewerber. Dieses wird mit

stimmiger Qualität und einer guten Einkaufs-tätigkeit kombiniert. Gegenüber Unternehmen,

die eine Produktführerschaftsstrategie anstre-

ben, ist das angebotene Produktsortiment deut-

lich kleiner. Ein weiterer wichtiger Punkt im Rah-

men der Kostenführerschaft ist die schnelle Abwicklung der Kundenbestellung. Um dieses

gewährleisten zu können, müssen langfristige Lieferantenbeziehungen vorliegen.

Innerhalb der Kostenführerschaftsstrategie

liegt der Fokus auf der Veränderung der unter-

nehmensinternen Prozesse, speziell im Rah-

men des Produktions- und des Logistikma-

nagements. Damit die Prozesse optimiert

werden können, muss den Mitarbeitern in der

Lern- und Entwicklungsperspektive das Wissen

über notwendige Instrumente wie z. B. TQM,

Six Sigma und Just-in-time vermittelt wer-

den. Die eingesetzten Informationssys teme

sollen ein regelmäßiges internes Benchmark

ermöglichen. Eine weitere Anforderung an das

Informationssystem ist der elektronische

Datenaustausch mit Lieferanten und Kun-den. Zum einen wird eine Kostenreduzierung

ermöglicht, zum anderen wirkt der elektroni-

sche Datenaustausch positiv auf die Durch-

laufzeit der Prozesse.14

Besonderheiten

Grundsätzlich ist zu sagen, dass das Steue-

rungsinstrument der Balanced Scorecard vor-

nehmlich in mittelgroßen und großen Un-

ternehmen eingesetzt wird. Der Fokus bei mittelständischen Firmen liegt eher bei operativen Controllinginstrumenten.15 Einer

Studie zufolge kann gesagt werden, dass nur

etwa 11 % der befragten mittelständischen Un-

ternehmen das System der BSC regelmäßig

einsetzen. Es ist deutlich zu erkennen, dass der

Einsatz signifikant von der Unternehmensgröße

abhängt. In mehr als 70 % der untersuchten

Unternehmen wird die Balanced Scorecard gar

nicht als Steuerungsinstrument genutzt.16

Es ist zu erkennen, dass mittelständische Un-ternehmen zum großen Teil inhabergeführt werden. Dieses hat vorwiegend einen patriarcha-

lischen Führungsstil sowie eine flache Hierarchie

zur Folge. Hieraus resultiert, dass dieses zu Pro-

blemen bei dem Einsatz von Controllinginstru-

menten führt. Die Unternehmensleiter fühlen sich

Autor

Christian Janßen

ist Controller bei der Firma Mühlhoff Umformtechnik GmbH in Uedem.


Abb. 4: Rahmen für die Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive13

Kerngrößen

Befähiger

Marktanteil

Kundenakquisition Kundentreue

Kundenzufriedenheit

Personalpotentiale Technologische Infrastruktur Arbeitsklima


19

zum einen in ihrer unternehmerischen Frei-heit eingeengt und fürchten zum anderen den

Machtverlust durch den Einsatz von Controllern.

Es ist jedoch auch anzumerken, dass bei einer

positiven Einstellung zur Balanced Scorecard

eine hohe Entscheidungsfreude entstehen kann.

Finanzperspektive

Ein Ziel stellt die Optimierung des Liquiditäts-

managements dar. Der Fokus in der Finanzper-

s pektive liegt bei mittelständischen Betrieben

jedoch auf der Verbesserung der Eigenkapital-

quote.17 In diesem Zusammenhang ist auch das

Stichwort Basel II zu nennen. Die Kreditwürdig-

keit der Unternehmen hat durch diese Regelung

einen starken Einfluss auf den Fremdkapi-talzinssatz und somit ebenfalls Auswirkungen

auf die Unternehmensstrategie bzw. Geschäfts-

planung.18

Kundenperspektive

Die Kundenstruktur im Mittelstand ist gekenn-

zeichnet durch wenige Kunden. Die Risikomi-nimierung bestimmter Kundenkreise steht

im Vordergrund. Daher finden sich in der Kun-

denperspektive vornehmlich Wachstumsziele

und die Verbesserung des Customer Relation-ship Managements.19

Prozessperspektive

Die geringe Prozessorientierung und die starke operative Ausrichtung führen gerade

in der Einführungsphase zu einer hohen Res-

sourcenbeanspruchung, da eine klare Struktu-

rierung und die Dokumentation der Prozesse

durchgeführt werden muss. Dieses würde von

den eigentlichen Zielen der Balanced Score-

card ablenken.20

Lern- und Entwicklungsperspektive

In der Literatur sind unterschiedliche Meinun-

gen zur Notwendigkeit der Lern- und Entwick-

lungsperspektive im Mittelstand zu finden. Da

in vielen Fällen die Mitarbeiterentwicklung un-

konventionell durchgeführt wird, wird daher

von einer zwingenden Messung anhand von Kennzahlen abgesehen.21

Vorteile

Durch die schnellen Marktveränderungen ge-

winnen die mittelständischen Betriebe mehr

und mehr an Bedeutung. Dieses führt zu einem

strukturellen Wettbewerbsvorteil gegen-über Großunternehmen. Die Nähe zum Kun-

den und die einfache Organisationsstruktur

müssen jedoch eine ständige Überprüfung und

ggf. die Änderung der Unternehmensstruktur

zur Folge haben, damit die strategischen Er-

folgsfaktoren des Mittelstandes ausgenutzt

werden können.22

Nachteile

Ein wesentlicher Nachteil für die Verbreitung

der Balanced Scorecard ist, dass sie den Un-ternehmenslenkern als Instrument entwe-der gar nicht oder nur kaum bekannt ist.

Des Weiteren ist der hohe Ressourceneinsatz in

finanzieller und personeller Hinsicht nicht zu

unterschätzen. Dies gilt sowohl für die Phase

der Implementierung als auch für den späteren

Einsatz des Instrumentes.23 Nicht unerheblich

sind bei dieser Sichtweise für die mittelständi-

schen Betriebe natürlich auch die größenbe-

dingten Nachteile. Weitere Punkte sind der

hohe Kommunikationsaustausch, die Anerken-

nung und die Verständlichkeit der Balanced

Scorecard auf Mitarbeiterebene.24

Kritische Würdigung des Balanced Scorecard Konzeptes

Durch den Umstand der starken Verbreitung

von operativen Controllinginstrumenten sind

die strategischen Controllingwerkzeuge in mit-

telständischen Betrieben nicht sehr ausge-

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20

prägt. Das Konzept der Balanced Score-card stellt kein Instrument der Stra te gie- findung dar, sondern setzt das Vorhanden- sein einer Strategie explizit voraus. Die

empirischen Ergebnisse im Mittelstand erga-

ben, dass bei nicht einmal bei der Hälfte der

Unternehmen ein Mission Statement respek-

tive eine Vision vorliegt.25 Ein weiteres Problem

speziell bei mittelständischen Firmen ist die

Unterscheidung zwischen Unternehmens-strategie und der Eignerstrategie. Die Stra-

tegie der Unternehmung verfolgt die Strategie

der langfristigen wirtschaftlichen Entwicklung.

Die Eignerstrategie hingegen fokussiert eine

möglichst große Autonomie.26 Daraus folgt,

dass speziell bei mittelständischen Betrieben

somit ein großes Potenzial des Einsatzes vor-

handen ist.27

Fazit

Damit die Wettbewerbsfähigkeit der mittel-

ständischen Betriebe in Zukunft gewährleistet

werden kann, wird es immer wichtiger, die traditionellen und vergangenheitsbezoge-nen Finanzkennzahlen zu ergänzen.

Neben den harten Kennzahlen sollen weiche

Kennzahlen, wie zum Beispiel die Kundenzu-

friedenheit, Berücksichtigung finden. Mit Hilfe

der Balanced Scorecard gelingt es den Unter-

nehmen, Rückschlüsse auf die zukünftigen

Erfolgspotentiale zu ziehen. Die BSC stellt so-

mit ein unentbehrliches Werkzeug für den Mittelstand dar.

Das zum Teil fehlende strategische Denken

und Handeln kann durch den Einsatz der Ba-

lanced Scorecard gefördert werden. Sie setzt

allerdings das Vorhandensein von Strategien

und Visionen voraus. Die BSC kann durch den

permanenten Lernprozess der Mitarbeiter ei-

nen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.

Aufgrund der Formulierung von Strategy Maps

werden die Zusammenhänge zwischen den

unterschiedlichsten Ursachen und dem finan-

ziellen Erfolg dargestellt. Dieses führt zu einer

Verknüpfung der strategischen Ziele mit dem operativen Handeln.

Je nach Größe des Betriebes kann durch die

Einführung der Balanced Scorecard ein An-reizsystem für die Mitarbeiter installiert

werden, welches sich nicht nur an finanziellen

Größen orientiert. Dieses setzt zum einen quali-

fizierte Mitarbeiter voraus, zum anderen werden

hohe Anforderungen an die Kommunika tion

zwischen allen Mitarbeitern gestellt. Weitere

Voraussetzungen sind ein entsprechendes In-

formationssystem und das Vorhandensein ent-

sprechender personeller Ressourcen.

Aufgrund der hohen Bedeutung des Mittelstan-

des in Deutschland ist es enorm wichtig, dass

dieser auch in schwierigen wirtschaftlichen Zei-

ten ein wichtiger Mitspieler im Wirtschaftssys-

tem bleibt. Der beratungsresistente Mittelstand

muss jedoch von den Vorteilen der Balanced

Scorecard überzeugt werden. Dieses kann u. a.

durch die Zusammenarbeit von Hochschulen

und den mittelständischen Unternehmen ge-

schehen.


Gess, W.-D. (2003): Methodik und Implemen-

tierung der Balanced Scorecard in mittelständi-

schen Unternehmen, Aachen: Shaker.

Jonen, A., Simgen-Weber, B. (2006): Balan-

ced Scorecard für den Mittelstand – Ausge-

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EUL, S. 19 – 43.

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Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Kaplan, R. / Norton, D. (2004): Strategy

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Empirische Ergebnisse und Implikationen, in:

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Ein Leitfaden für die erfolgreiche Entwicklung

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Vohl, H.-J. (2004): Balanced Scorecard im

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Fußnoten

1 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 47 f.2 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.

(1997), S. 50.3 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 62.4 Vgl. Jossé, G. (2005), S. 39.5 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.

(1997), S. 66.6 Vgl. Jossé, G. (2005), S. 42.7 Vgl. Schedl, C. (2002), S. 22 f.8 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997); S. 92 f.9 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.

(1997), S. 93.10 Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 605.11 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997); S. 121.12 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2004), S. 8.13 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.

(2004), S. 295.14 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2004), S. 245 ff.15 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 5.16 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 13.17 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),

S. 30.18 Vgl. Vohl, H.-J. (2004), S. 40.19 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),

S. 30.20 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),

S. 30 f.21 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),

S. 30.22 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52 f.23 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 15.24 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52; Rauten-

strauch, T. (2006), S. 15.25 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 12 ff.26 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52.27 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 14.


21

Durch die rasante Entwicklung in der Inter-net-Technologie werden elektronische Be-schaffungssysteme immer interessanter für

Unternehmen. E-Procurement-Systeme sind

weit verbreitet. Beispielsweise stellt der Bun-desverband Materialwirtschaft, Einkauf und Lo-gistik e. V. im Jahr 2008 fest, dass 71 % aller

befragten Unternehmen ein elektronisches Ein-

kaufssystem einsetzen. Ein bedeutender Teil

des E-Procurement (Electronic Procurement,

Elektronischer Einkauf) sind Direct Purchasing-Systeme (katalogbasierte Einkaufssys teme), in

denen Produkte und Dienstleistungen direkt

vom Mitarbeiter auf der Basis zentral verhan-

delter Rahmenverträge eingekauft werden.

Nachdem ein E-Procurement-System im Unter-

nehmen eingeführt wurde, stellt sich im Einkauf

zwangsläufig die Frage: Welche Lieferanten sol-

len an das System angebunden werden?

Die kaufmännische Antwort lautet: Es sollten

diejenigen Projekte mit dem höchsten erwarte-

ten Nutzen für das Unternehmen zuerst reali-

siert werden. Für die Bewertung des Potenzials

neuer elektronischer Kataloge oder Shops wur-

de bisher kein unterstützendes Controlling-Tool

entwickelt. In diesem Beitrag wird diese Lücke

aufgegriffen, indem die Break-Even-Analyse als

Ansatz genutzt wird, um sowohl einzelne Pro-

jekte zu bewerten als auch ganze Projektportfo-

lios zu planen.

Erfolgspotenziale von elektronischen Katalogen und Shops

In jüngster Vergangenheit haben moderne Inter-

nettechnologien das Handlungsfeld des elektro-

nischen Beschaffungsmanagements erheblich

erweitert: Hierbei wird ein E-Procurement-Sys-

tem in unterschiedlicher Form abgegrenzt, je

nachdem wie stark der Einsatzgrad der Inter-

nettechnologie oder die Einbindung der Liefe-

ranten definiert wird. E-Procurement wird im

Rahmen dieses Beitrags als die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet verstanden. An die Stelle manueller

Bestellprozesse, die traditionell durch eine Ein-

kaufsabteilung ausgeführt werden, treten (teil-) automatisierte Bestellprozesse, welche vom

Bedarfsträger direkt am Arbeitsplatz ausgelöst

werden (Self Service Procurement).

Nach der Einführung einer technischen Lösung

im Unternehmen (im Markt sind diverse Soft-

ware-Lösungen bekannt: SAP-SRM, Heiler

etc.) soll den Bedarfsträgern eine hinreichend

große Anzahl an Artikeln über elektronische Kataloge und elektronische Shops zur Ver-

fügung gestellt werden. Nach der erfolgreichen

Anbindung der E-Procurement-Lieferanten

können die Bedarfsträger den Inhalt der Kata-

loge und Shops durchsuchen, Warenkörbe fül-

len und direkt beim Lieferanten bestellen. Die

Ware wird innerhalb kurzer Zeit direkt an den

Projekt-Controlling im E-ProcurementProjektmanagement und Multiprojektmanagement mit Hilfe der Break-Even-Analyse

von Thomas Andreßen (HI2179192)

04

33

35

A

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22 Abb. 1: Aktivitäten traditioneller Bestellung und Direct Purchasing

Anforderer

Genehmigung Fachbereich

Niederschrift Bedarf (Papier)

Hauspost

Hauspost

Einkauf

Lieferant

Anfrage

Angebot

Bestellung

Auftragsbestätigung

Rechnung

Post/Fax/Telefon

Post/Fax

Post/Fax

Lieferung + Lieferschein

Post Rechnungsprüfung

& Freigabe

Start

Ende

Traditionelle Bestellung

Direct Purchasing

Anforderer

Genehmigung Fachbereich

Warenkorb im Direct Purchasing

elektronisch

Einkauf

Lieferant

Start

Ende

Bestellung (elektronisch)

Gutschrift oder

Electronic Invoicing Wareneingang

Lieferung + Lieferschein

Marktplatz/ Shop

Zumeist elektronisch und voll automatisch

Wareneingang

Projekt-Controlling im E-Procurement

23

Bedarfsträger geliefert, so dass der Einkauf

nicht mehr in den Bestellprozess eingebunden

werden muss.

Zu Beginn einer elektronischen Anbindung

schließen Lieferant und abnehmendes Unter-

nehmen einen Rahmenvertrag ab, in welchem

Zahlungskonditionen, Rabatte, allgemeine Ge-

schäftsbedingungen und konkrete Regelungen

für die elektronische Datenbereitstellung bzw.

den elektronischen Datenaustausch festgehal-

ten werden. Die Lieferantensuche, Auswahl und Verhandlung erzeugen hierbei einen nicht unerheblichen Aufwand im Einkaufs-

bereich. Daneben entsteht ein weiterer Auf-

wand durch die elektronische Anbindung

selbst: Je nach Art der elektronischen Lösung

und den individuellen Voraussetzungen bei

den Lieferanten kann dieser Aufwand stark

schwanken. Dem gegenüber stehen Prozess-kosteneinsparungen nach einer erfolgrei-chen Anbindung des Lieferanten, da Be-

stellprozesse mit hohem manuellen Aufwand

durch effiziente Bestellprozesse ersetzt wer-

den (vgl. Abb. 1). Im Rahmen der folgenden

Break-Even-Analyse werden die Kosten einer

neuen E-Procurement-Anbindung den poten-

ziellen Erlösen der Prozesskosteneinsparun-

gen gegenübergestellt, um den Nutzen des

Projekts zu bestimmen.

Generell ist die Anbindung eines neuen Liefe-

ranten durchzuführen, wenn der hieraus gene-

rierte Nutzen größer als die verursachten Kos-

ten ist:

(1.1) Nettonutzen > 0 <=> Nutzen – Kosten > 0

(1.2) NNi > 0 <=> Ni – Ki > 0

Der Nutzen ( Ni ) entsteht durch den effizienten

Beschaffungsprozess im E-Procurement. In

Abb. 1 wird deutlich, dass sich der Vorteil des

E-Procurement als Differenz zwischen den

Prozesskosten einer manuellen, traditionellen

Bestellung und einer automatisierten, Direct

Purchasing-Bestellung bestimmen lässt.

(2) ki = kiManuelle Bestellung – ki

Direct Purchasing

Dies bedeutet, dass mit jeder zusätzlichen Be-

stellung die eingesparten Kosten um ki steigen.

Der Nutzen eines Direct Purchasing-Pro-jektes ( i ) lässt sich demnach durch die Multi-

plikation der eingesparten Prozesskosten pro

Bestellvorgang ( ki ) und der erwarteten Anzahl

an Direct Purchasing-Bestellung ( ~Bi ) bestim-

men:

(3) Ni = ~Bi x ki

Dem Nutzen gegenüber stehen die Kosten der

Einführung und Wartung des E-Procurement-

Systems. In Abb. 2 wird dieser Zusammenhang

verdeutlicht, indem drei Direct Purchasing-Pro-

jekte ( X, Y und Z ) gegenübergestellt werden

(zur Vereinfachung unterscheiden sich die Pro-

jekte hierbei nur hinsichtlich der erwarteten An-

zahl an Bestellungen; alle drei Projekte haben

identische Kosteneinsparungen ( ki ) und wür-

den die gleichen Kosten der Implementierung

und Wartung verursachen).

Mit der Horizontalen in Abb. 2 wird zum Aus-

druck gebracht, dass die Implementierung und

Wartung von Direct Purchasing–Lieferanten im

Wesentlichen einmalige Projektkosten verursa-

chen. Die eingesparten Kosten der manuel-len, traditionellen Bestellungen bestimmen den Nutzen der Projekte. Überschreitet die

Anzahl der zu erwartenden Bestellungen aus

einem elektronischen Katalog / Shop die Break-

Even-Menge, wäre die Anbindung des Liefe-

ranten grundsätzlich positiv für das einkaufen-

de Unternehmen (Lieferanten X und Y). Dann

wären die eingesparten Kosten höher als die

Projektkosten. Im direkten Vergleich ist hierbei

derjenige Lieferant vorzuziehen, der einen hö-

heren Nettonutzen verspricht (Lieferant Y im

Vergleich zu X in Abb. 2). Im Beispiel würde der

Nettonutzen von Projekt X die kleine und von

Projekt Y die gesamte markierte Fläche umfas-

sen.

Für die Projektierung kann somit festgehal-ten werden:

Direkt Purchasing-Lieferanten, deren zu er-

wartende Bestellungen jenseits der Break-

Even-Menge liegen, sind vorteilhaft (X und Y).

Derjenige Lieferant mit einem höheren Net-

tonutzen (Y) ist im Rahmen der Projektierung

demjenigen mit einem geringerem Netto-

nutzen (X) vorzuziehen.

Unter Risikoaspekten gilt weiterhin: Je wei-

ter die zu erwartende Anzahl an Bestellun-

gen jenseits der Break-Even-Menge liegt,

desto wahrscheinlicher ist es, dass über-

Abb. 2: Break-Even-Menge und Nettonutzen im Direct Purchasing

Kosten in EUR

Anzahl Bestellungen

25.000

50.000

75.000

250 500 750 1.000

Konsteneinsparung durch Direct Purchasing -

Bestellungen

Kosten der Implementierung

und Wartung

Break-Even-Menge

Netto- nutzen

X

Y

Z

Autor

Dr. Thomas Andreßen

leitet den Bereich Instrumente / Systeme im Einkauf der K+S Aktien-gesellschaft in Kassel. Er hat zwei Lehraufträge an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in den Fächern „SCM“ und „Logistik-Control-ling & E-Logistik“ und engagiert sich im Vorstand des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME e. V.) in Hamburg.



24

haupt ein positiver Nettonutzen erreicht

werden kann, da jede Schätzung mit einer

gewissen Unsicherheit versehen ist. Dem-

nach wird mit steigender Entfernung eine

Art Risikopuffer aufgebaut.

Liegen in einem konkreten Beispiel vier alter-native Projekte vor, so können auf der Basis

der erwarteten Bestellungen vier Nutzenwerte

bestimmt werden (siehe Abb. 3).

In der Nutzenbestimmung wird auf die Einspa-

rung von manuellen Prozesskosten fokussiert,

denn durch die Katalogerstellung werden ma-

nuelle Bestellprozesse durch standardisierte,

automatisierte Prozesse substituiert. Der ver-

wendete Kostensatz (= Kosteneinsparung je

Bestellung) ist hierbei abhängig von der Zeit,

welche zur Abwicklung einer manuellen Bestel-

lung notwendig wäre. Wird also ein komplexer,

zeitin tensiver Beschaffungsprozess durch einen

elektronischen Katalog ersetzt, können hier-

durch hohe Einsparungen realisiert werden. In

der Fallstudie in Abb. 3 liegt der Kostensatz des

Projektes A (80 €) aufgrund relativ komplexer

Dienstleistungserstellungen deutlich über den

Kostensätzen der anderen Projekte (20 € bzw.

30 €). Die Nutzenbestimmung ergibt fol-gende Prioritätenliste: A > B > C > D.

Kosten- und Nutzenanalyse für neue elektronische Kataloge oder Shops

Existiert im Unternehmen bereits ein Direct

Purchasing–System, liegt eine Hauptaufgabe

der Einkaufsabteilung darin, neue Lieferanten an das bestehende System anzubinden. Hierbei findet nach der Identifikation von poten-

ziellen Lieferanten / Sortimenten (Phase I in

Abb. 4) eine weiterführende Analyse des Liefe-

ranten im Kontext des Beschaffungsportfolios

statt (Phase II). Nach einem positiven Analyse-

ergebnis kann der Lieferant an das bestehende

Direct Purchasing–System angebunden wer-

den (Phase III). Nach der Anbindung folgen die

Nutzung und die weitere Administration des

Systems (Phase IV).

Phase I – Markt- / Sortimentsanalyse

In der Markt- / Sortimentsanalyse werden auf

der einen Seite die Bestellungen im Unterneh-

men analysiert, um Sortimente mit Potenzial für das Direct Purchasing zu identifizieren.

Auf der anderen Seite sind Lieferanten zu re-

cherchieren, welche in den potenziellen Sor-

timenten die technischen Anforderungen an

E-Procurement-Lieferanten erfüllen.

Phase II – Strategische Analyse

Vor einer Anbindung ist im Rahmen der Konfor-

mitätsprüfung festzustellen, ob der neue Lie-ferant den Bedingungen der Sourcing Stra-tegie entspricht. Hierbei kann beispielsweise

auf die Lagerverfügbarkeit beim Lieferanten,

die Geschwindigkeit der Vertriebslogistik oder

den Umsatz des Lieferanten (Verhandlungs-

macht) fokussiert werden.

Ein Teil der Erfolgspotenziale des Direct

Purchasing liegt in der Lieferantenreduzierung:

Durch die elektronische Beschaffung können Be-

darfe auf einzelne Lieferanten gebündelt werden,

hierdurch lassen sich bessere Konditionen erzie-

len. Ein weiterer Teil der Erfolgspotenziale liegt in

der Einsparung von Prozesskosten durch die Nut-

zung eines effizienten elektronischen Einkaufs-

prozesses (siehe untere und obere Darstellung in

Abb. 1). Im Rahmen der Potenzialschätzung wird

das Gesamtpotenzial (Nettonutzen) eines neuen

Lieferanten abgeschätzt.

Neben den aufgezeigten Erfolgspotenzialen er-

geben sich weitere indirekte Erfolgspotenziale

aus der Realisierung von Netzeffekten: Bei-

spielsweise kann die Anbindung eines Lieferan-

ten zu einer erhöhten Nutzung des Direct

Purchasing–Systems bei anderen angebunde-

nen Lieferanten führen. Deutlich wird dies bei

komplementären Sortimenten (Angebot von

Druckern führt zu einer erhöhten Nachfrage

nach Druckerpatronen).

Abb. 3: Fallstudie – Nutzenbestimmung

Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

Beispiel für Kataloginhalt Dienst-leistungen

Büro-material

Werkzeuge Labor-material

Erwartete Bestellanzahl 200 500 300 50

Kosteneinsparungen je Bestellung 80 € 20 € 30 € 30 €

Nutzen 16.000 € 10.000 € 9.000 € 1.500 €

Abb. 4: Phasenmodell E-Procurement

Phase II - Strategische Analyse

Phase III - Implementierung/ Realisierung

Phase IV - Administration

Konformitäts- prüfung Sourcing- Strategie

fekte

management

Phase I - Markt-/ Sortimentsanalyse

sortimenten


25

Phase III – Implementierung / Realisierung

Nachdem die Potenziale abgeschätzt wurden,

folgt in Phase III der Kontrahierungsprozess,

in welchem die Bedingungen einer elektroni-schen Anbindung zwischen Lieferant und ab-

nehmendem Unternehmen vertraglich fixiert

werden. Im Anschluss stellt der Lieferant das

vereinbarte Sortiment im Direct Purchasing zur

Verfügung. Es folgt eine Initialprüfung, um fest-

zustellen, ob die vertraglich vereinbarten Sorti-

mente, Preise und sonstigen Anforderungen

(Datenblätter etc.) erfüllt wurden. Erst nach ei-

nem positiven Prüfungsergebnis wird das Sorti-

ment für die Anwender freigegeben.

Phase IV – Administration

Im Rahmen der Phase IV finden die (zumeist

jährlichen oder halbjährlichen) Rahmenver-tragsgespräche mit den Lieferanten statt.

Die hierbei verhandelten Konditionen werden

vom Lieferanten in ein Update überführt und

analog zur Phase III zur Prüfung vorgelegt.

Die Strategische Analyse und Anbindung von

Direct Purchasing–Lieferanten verursacht beim

Abnehmer Implementierungskosten (K IMP)

und Administrationskosten (KADM). Die Imple-

mentierungskosten resultieren aus der Arbeits-

zeit von zwei bis drei Abteilungen, welche in die

Analyse und Anbindung eingebunden werden:

Einkauf (Verhandlung Rahmenvertrag), E-Pro-

curement (Projektsteuerung, Schnittstelle zum

Lieferanten) und IT (bei einer Inhouse-Lösung).

Je nach Organisationsform können Teil aufgaben

auch weiter aufgespalten (z. B. Vertragsma-

nagement) oder zusammengefasst sein. Oft-

mals übernehmen externe Dienstleister einen

Teil der Aufgaben. Die Kosten der Dienstleister

wären in diesem Fall als zusätzliche Kos ten der

Implementierung zu berücksichtigen.

Die Kosten der Analyse und Implementierung

(KIMP) eines Projektes (i) ergeben sich aus der

Anzahl an Projekttagen (PT), multipliziert mit

dem Kostensatz pro Projekttag (pij) jeder invol-

vierten Abteilung (j):

(4)

Neben den Kosten der Implementierung fallen

jährliche Kosten für die Administration der elektronischen Kataloge und Shops an

(Phase IV). Hierzu gehören insbesondere jährli-

che Rahmenvertragsverhandlungen mit dem

Lieferanten unter Berücksichtigung des E-Pro-

curement (Sortimente mit mehreren tausend

Artikeln), sowie der Upload des neuen Sorti-

ments und die Prüfung des elektronischen An-

gebotes auf Konsistenz zum verhandelten Rah-

menvertrag (Sortiments- und Preiskonformität).

Die Kosten der Administration werden analog

zu den Implementierungskosten durch die an-

fallenden Projekttage (pij) der involvierten Ab-

teilungen (j) bestimmt:

(5)

Für eine pragmatische Jahresbetrachtung wer-

den im Folgenden die Kosten der Implementie-

rung auf die Nutzungsjahre verteilt. Wird die im

Steuerrecht übliche Nutzungsdauer von 3 Jah-

ren bei IT-Investitionen verwendet, berechnen

sich die Gesamtkosten (Ki) wie folgt:

(6)

Der jährliche Nettonutzen (NNi) eines Projektes

(i) ergibt sich somit aus der Differenz der ein-

gesparten Prozesskosten manueller Bestellun-

gen und den Kosten der Implementierung und

Administration im E-Procurement:

(7.1)

(7.2)

Die Break-Even-Menge (BEMi) ist diejenige

Anzahl an Bestellungen, bei der die Kosten der

eingesparten manuellen Bestellungen (einge-

sparte Prozesskosten) genau gleich sind mit der

Implementierung und den Kosten der Adminis-

tration. Rechnerisch wird die Break-Even-Men-

ge ermittelt, indem die Kosten durch die einge-

sparten Prozesskosten pro Bestellvorgang (ki)

geteilt werden:

(8)

Der Abstand von Break-Even-Menge und der

erwarteten Anzahl an Bestellungen ( BEMi ) gibt

eine Auskunft über die Sicherheit der Einschät-

zung: Je weiter die geschätzte Anzahl an Be-

stellungen von der Break-Even-Menge entfernt

ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass

die Break-Even-Menge tatsächlich über- oder

unterschritten wird. Die Break-Even-Distanz

(BEDi) als Risikopuffer berechnet sich wie

folgt:

(9) BEDi = ~Bi – BEMi

Durch die Schätzung der Parameter und die

Berechnung der dargestellten Kennzahlen

kann die Vorteilhaftigkeit jedes einzelnen Projekts im Direct Purchasing berechnet und

kommuniziert werden:

Anzahl der Bestellungen durch das Direct

Purchasing-Projekt, welche manuelle, tradi-

tionelle Bestellungen ersetzen

Eingesparte Prozesskosten pro Bestellung

aus dem Direct Purchasing-Projekt

Kosten der Implementierung und Administra-

tion des Direct Purchasing-Projekts

Nettonutzen aus dem Direct Purchasing-Pro-

jekt sowie

Break-Even-Menge und Break-Even-Distanz

im Direct Purchasing-Projekt

Im konkreten Beispiel werden bei der Kosten-

bestimmung (siehe Abb. 5) drei beteiligte Funk-

tionsbereiche berücksichtigt, welche zu unter-

schiedlichen Tagessätzen angesetzt werden.

Hierbei liegt der externe Berater mit 900 € pro

Projekttag (PT) über den Tagessätzen der inter-

nen Funktionsbereiche (IT mit 800 € pro PT

bzw. Einkauf mit 700 € pro PT).

Die abschließende Nettonutzen- und Risiko-

analyse zeigt die Vorteilhaftigkeit der einzelnen

Projekte im Überblick (siehe Abb. 6): Lediglich

Projekt D hat einen negativen (erwarteten) Net-

tonutzen und sollte als Folge nicht realisiert

werden. Projekt A hat den höchsten (erwarte-

ten) Nettonutzen, gefolgt von den Projekten B

und C: A > B > C (> D). Jedoch liegt Projekt A

verhältnismäßig dicht an der Break-Even-Men-

ge (Break-Even-Distanz von 123). Dem gegen-

über ist Projekt B deutlich weiter entfernt

(Break-Even-Distanz von 393). Hiernach ist es wahrscheinlicher, dass durch die Um-setzung von Projekt B ein positiver Netto-nutzen erreicht werden kann.


26

Es wird deutlich, dass sowohl der erwartete Nettonutzen als auch das Ergebnis der Ri-sikoanalyse in der Projektentscheidung be-rücksichtigt werden sollten. In dem Projekt-

portfolio in Abb. 7 werden demnach beide

Dimensionen berücksichtigt. Hierbei werden

lediglich Projekte mit einem zu erwartenden

positiven Nettonutzen berücksichtigt (A, B, C).

Im Projektportfolio ergeben sich 4 Felder für eine weitere Multiprojektplanung:

Im Feld I liegen diejenigen Projekte mit ho-

hem Risiko bei geringem Nettonutzen. Pro-

jekt C wird also durch alle Projekte innerhalb

anderer Felder dominiert.

Das Feld II beinhaltet Projekte mit geringer

Nettonutzenerwartung, aber auch geringem

Risiko. Projekte, die diesem Feld zuzuordnen

sind, eignen sich für Unternehmen, in denen

noch wenig Erfahrung mit E-Procurement-

Systemen vorhanden ist, da sie einen posi-

tiven Nettonutzen bei geringem Risiko ver-

sprechen. Nach dem erfolgreichen Ab-

schluss sollte man sich dann den Projekten

im Feld IV widmen, um eine optimale Reali-

sierung der „Schwergewichte“ mit hohem

zu erwartenden Nettonutzen zu gewähr-

leisten.

Im Feld III liegen diejenigen Projekte, die

trotz einer hohen Nettonutzenerwartung

durch ein relativ hohes Risiko geprägt sind.

Projekte aus diesem Feld sind für erfahrene

E-Projekt-Organisationen zu empfehlen.

Werden Projekte aus diesem Feld realisiert,

sollten sie aufgrund des Risikos einer be-

sonderen Zeit- und Kostenüberwachung

unterliegen.

Projekte innerhalb von Feld IV dominieren

alle anderen Felder, da sie hohe Netto nutzen-

erwartungen bei geringem Risiko verbinden.

Projekte dieses Feldes sind mit hoher Priori-

tät umzusetzen.

Zur besseren Orientierung wurden in das Port-

folio in Abb. 7 zusätzliche Iso-Nutzenlinien

eingetragen. Sie geben einen Hinweis auf ähn-

liche Risiko / Nettonutzen-Relationen der Pro-

jekte. Zusätzlich wird im Projektportfolio der

Workload (hier als interne PT in IT und Einkauf)

schematisch dargestellt, um die Ressourcen-

einsatzplanung zu unterstützen.

Im Projektportfolio kann sich demnach die Rei-

henfolge aus der Break-Even-Analyse durch

den Risikoaspekt verändern. In der Beispiel-

rechnung sollten die Projekte mit den Prioritä-

ten B > A > C realisiert werden, denn Projekt B hat die beste Risiko / Nettonutzen-Relation.

Hat die Organisation bereits Erfahrung mit E-

Procurement-Projekten, könnten durch die an-

schließende Realisation von Projekt A bedeu-

tende Potenziale realisiert werden. Bei dem

Projekt C ist trotz positiven Nettonutzens zu prü-

fen, ob es weitere, bisher nicht betrachtete Pro-

jekte gibt, die höhere Potenziale versprechen.

Fazit und Ausblick

Wie jedes Modell zeigt auch der vorliegende

Berechnungsansatz nur einen Ausschnitt von

Einflussgrößen auf den Erfolg von Direct Purchasing-Projekten. Der Modellansatz fo-

kussiert die Prozessebene, indem die Kosten

der Einführung und Wartung den Prozesskos-

teneinsparungen durch Automatisierung im E-

Procurement gegenübergestellt werden. Das

Modell lässt sich einfach in einem Excel-Um-

feld programmieren. Indem die unternehmen-

sindividuellen Daten hinterlegt werden, lassen

sich neue Lieferanten eines Direct Purchasing

komfortabel bewerten.

Eine Unsicherheit im Modell liegt allerdings in der Abschätzung der erwarteten Bestell-anzahl, die durch Direct Purchasing-Bestellun-

gen substituiert werden. In diesem Kontext

wurde in vorangegangenen Analysen festge-

stellt, dass die erwarteten Kosteneinsparungen

durch IT-Systeme (im Sinne einer Produktivi-

tätssteigerung) oftmals nicht realisiert werden

konnten. Dieses unter dem Produktivitätspara-

doxon der Informationstechnologie bekannte

Abb. 5: Fallstudie – Kostenbestimmung

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Kosten- sätze in €

1. Implementierung

IT-Projekttage 2 1 2 1 800 pro PT

Einkauf Projekttage 4 2 3 2 700 pro PT

Externe Projekttage 1 0 0 0 900 pro PT

Kosten Implementierung 5.300 2.200 3.700 2.200

2. Administration

IT-Projekttage 2 0 1 0 800 pro PT

Einkauf Projekttage 4 2 2 2 700 pro PT

Externe Projekttage 0 0 0 0 900 pro PT

Kosten Administrat ion 4.400 1.400 2.200 1.400

Abb. 6: Fallstudie – Nettonutzen- und Risikoanalyse

Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

1. Nettonutzenanalyse

Nettonutzen (Abb. 3) 16.000 10.000 9.000 1.500

- 1/3 Kosten Implementierung (Abb. 5) - 1.767 - 733 - 1.233 - 733

- Kosten Administration (Abb. 5) - 4.400 - 1.400 - 2.200 -1.400

= Nettonutzen 9.833 7.867 5.567 - 633

2. Risikoanalyse

Erwartete Bestellanzahl 200 500 300 50

- Break-Even-Menge -77 -107 -114 -71

Break-Even-Distanz 123 393 186 -21


27

Phänomen ist ebenfalls im E-Procurement-Um-

feld wirksam. Eine Ursache für das Produktivi-

tätsparadoxon liegt z. B. in Wirkungsverzöge-

rungen durch Lern- und Anpassungseffekte.

So beharren einzelne Nutzer trotz E-Procu-rement weiterhin auf dem traditionellen, manuellen Bestellweg. Als Folge wird in der

Potenzialanalyse die erwartete Anzahl an subs-

tituierenden Bestellungen überschätzt. Im Pro-

jektmanagement können diese Effekte über

Korrekturen der erwarteten Bestellzahl berück-

sichtigt werden (Parameter α in Formel 10).

Auf der Nutzenseite sind noch weitere Effekte

wirksam. Hierzu zählen insbesondere Preiser-sparnisse durch Mengenbündelungen und Lieferantenreduzierungen als Folge des Di-

rect Purchasing oder die Steigerung der Pro-

zesssicherheit durch einen elektronischen statt

eines manuellen Prozesses. Diese Effekte kön-

nen im Modell durch eine Anpassung des Kos-

tensatzes manueller Bestellungen einbezogen

werden (Erhöhung des Kostensatzes; Parame-

ter β in Formel 10).

Weiterhin könnte man positive Netzeffekte in

der Potenzialanalyse berücksichtigen: So liefert

jedes Direct Purchasing-Projekt einen Beitrag

zur Erreichung kritischer Massen im Produktan-

gebot, denn durch jedes realisierte Projekt

steigt das gesamte Angebot im E-Procurement-

System. Damit erhöht sich für einen potenziel-

len Nutzer des Systems auch die Wahrschein-

lichkeit, einen Bedarf im System zu decken. Als Folge steigt nach der Umsetzung eines Pro-jektes der Umsatz bei einem Katalog oder Shop, der bereits in der Vergangenheit realisiert

wurde. Diese positiven Netzeffekte sind zwar

schwer quantifizierbar, könnten aber bei der

Nutzenbetrachtung angesetzt werden. Im Mo-

dell könnten Netzeffekte durch die Addition ei-

nes konstanten „Nutzenbonus“ berücksichtigt

werden (Parameter χ in Formel 10).

Ein adjustierter Nettonutzen ließe sich demnach

folgendermaßen darstellen:

(10)

Im Ergebnis eignet sich das Grundmodell zur

Projektplanung im E-Procurement. In seiner

Grundausprägung zeigt es die Vorteilhaftigkeit

eines Projektes auf und kann zur Planung des

Projektportfolios im Rahmen der Multiprojekt-

planung genutzt werden. Durch die im Modell

abgebildeten Parameter lässt sich das Modell

leicht an weitere unternehmensrelevante Größen

anpassen.

Literaturempfehlungen

Andreßen, T. / Himme, A., Erfolgsfaktoren im

E-Procurement – Die Bedeutung von kritischen

Massen bei Direct Purchasing-Systemen, in

Der Betriebswirt, Ausgabe 4, 2009.

Binnewies, S.: Einsatz von Verfahren der In-

vestitionsrechnung zur Beurteilung von E-

Procurement-Investitionen, in Betz, S. (Hrsg.),

E-Business im industriellen Management, Göt-

tingen 2006, S. 159 – 178.

Schweiger, J. / Ortner, W. / Tschandl, M., ROI-

Analyse für webbasierte Einkaufsoptimierung.

Wien 2007.

Abb. 7: Fallstudie – Multiprojektplanung unter Nutzen- und Risikoaspekten


28

Die hohe Bedeutung der betrieblichen Beschaf-

fungsfunktion für den Unternehmenserfolg

macht ein schlagkräftiges Beschaffungs-controlling sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene notwendig. Als ge-

eignetes Controlling-Instrument zur Verbindung

beider Ebenen hat sich die Balanced Scorecard

erwiesen. Allerdings ist der Einsatz der BSC im

Beschaffungsbereich empirischen Erhebungen

zufolge bislang noch nicht allzu weit verbreitet,

obwohl es von theoretischer Seite her eine

kaum überschaubare Fülle von Ansätzen für

den Einsatz der BSC in diesem Bereich gibt. Der

vorliegende Beitrag will einen Überblick über

die se Ansätze geben, um Anregungen für die

Konzeption einer eigenen, unternehmensindivi-

duellen Beschaffungs-BSC zu erhalten.

Problemstellung

Der betrieblichen Beschaffungsfunktion wurde

traditionell – im Vergleich zu anderen betrieb-

lichen Primärfunktionen wie der Produktion

oder dem Marketing – seitens der Betriebs-

wirtschaftslehre ein eher nachrangiger Stellen-

wert zugeordnet.1 So wurde die Beschaffung lange Zeit lediglich als ein Erfüllungsgehil-fe anderer Funktionsbereiche angesehen,

welcher die Anforderungen der jeweiligen Be-

darfsträger in die entsprechenden Bestellun-

gen umsetzte. Oftmals wurde die Beschaffung

auch als Teil der Produktion betrachtet, welche

ihrerseits die Verantwortung für die Versor-

gung in einem umfassenden Sinne trug.

Die zunehmende Internationalisierung der

Wirtschaft und die Tendenz vieler Unternehmen

zur Konzentration auf die Kernkompetenzen

haben jedoch zu einem deutlichen Anstieg der

Komplexität der Beschaffungsprozesse und da-

mit des Koordinationsaufwandes innerhalb des

Beschaffungsbereichs mit der Folge einer

spürbaren Aufwertung der Beschaffungs-funktion sowohl in der Praxis als auch in der

Theorie geführt.

Gleichzeitig ist die mit der Konzentration auf die

Kernkompetenzen einhergehende Reduzierung

der Fertigungstiefe mit einer Erhöhung der Zu-

kaufraten und somit einem gestiegenen Be-schaffungsvolumen verbunden, so dass die

Materialkosten in der Vergangenheit kontinuier-

lich gestiegen sind und heute je nach Branche

und Fertigungstiefe in produzierenden Unter-

nehmen 40 – 70 % des Umsatzes betragen,2

was in Verbindung mit der bekannten Hebel-

wirkung des Einkaufs3 die hohe wirtschaftliche

Bedeutung der Beschaffung für den Unterneh-

menserfolg unterstreicht. Ferner wirken sich

auch absatzseitige Phänomene wie die Indivi-

dualisierung der Kundenwünsche, verkürzte

Produktlebenszyklen und damit einhergehend

auch kürzer werdende Innovationszyklen kom-

plexitätserhöhend auf die Beschaffungspro-

zesse aus.

Um in diesem durch hohen Wettbewerbsdruck

sowie steigende Komplexität und Dynamik ge-

prägten Wettbewerbsumfeld eine effektive und

Balanced Scorecard für die Beschaffung

Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für die Beschaffung

von Christoph Siepermann und Jan Vockeroth (HI2179190)

13

23

39

G

L

F Zuor

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g CM

-The

men

-Tab

leau

29

effiziente Abwicklung der Beschaffungsaktivi-

täten sowie die jederzeitige Verfügbarkeit der

benötigten Einsatzfaktoren sicherzustellen,

wird ein leistungsfähiges Beschaffungs-controlling benötigt, das die Beschaffungsleis-

tungen und -kosten und deren Beitrag zum Un-

ternehmenserfolg in geeigneter Form misst und

transparent macht. Ein solches Beschaffungs-

controlling darf sich jedoch nicht allein auf die

operativen Beschaffungsaufgaben konzentrie-

ren, sondern muss angesichts der in den oben

beschriebenen Entwicklungen zum Ausdruck

kommenden gewachsenen strategischen Be-

deutung der Beschaffung vor allem deren stra-tegisch-marktorientierte Ausrichtung un-

terstützen.

Als geeignetes Controlling-Instrument zur Ver-

bindung der strategischen und der operativen

Ebene hat sich die Balanced Scorecard erwie-

sen. Allerdings wird dieses Instrument der re-

gelmäßig durchgeführten Balanced-Scorecard-

Studie von Horváth & Partners zufolge von den

meisten Unternehmen bislang nur auf Gesamt-

unternehmens- und / oder Geschäftsbereichs-

ebene implementiert.4 (Teilbereichs-) Score-

cards für die Beschaffung sind empirischen

Erhebungen der Verfasser zufolge deutlich we-

niger weit verbreitet. So gaben nur 35 % der be-

fragten Unternehmen an, eine Beschaffungs-

BSC im Einsatz zu haben. Nach der Studie von

Horváth & Partners nutzen 44 % der befragten

Unternehmen funktionsbereichsbezogene Ba-

lanced Scorecards.5

Der geringen Verbreitung von Beschaf-fungs-BSCs in der Praxis steht andererseits

eine mittlerweile nur noch schwer zu über-

schauende Fülle an Vorschlägen von theoreti-

scher Seite zum Einsatz der BSC im Beschaf-

fungsbereich gegenüber. Zwischen Theorie und Praxis klafft hier also eine relativ große Lücke. Der vorliegende Beitrag soll ein wenig

zur Schließung dieser – möglicherweise (ledig-

lich) auf Informationsdefizite zurückzuführenden

– Lücke beitragen, indem er einen Überblick

über die für die Beschaffung entwickelten BSC-

Konzepte gibt. Im Mittelpunkt der Analyse ste-

hen dabei die für eine Beschaffungs-BSC vor-

geschlagenen Perspektiven und Kennzahlen,

um Anregungen für die Konzeption einer eige-

nen, unternehmensindividuellen Beschaffungs-

BSC zu geben.

Überblick über Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für die Beschaffung

Hinsichtlich der Gestaltung einer BSC für den Beschaffungsbereich liegen in der Literatur

vielfältige Ansätze vor, die sich einerseits

nach der Art der vorgenommenen Modifikatio-

nen und andererseits nach dem Unterneh-

mensbezug unterscheiden lassen. Im Hinblick auf die Art der vorgenommenen Modifikati-onen gibt es zum Einen Ansätze, welche ledig-

lich eine inhaltliche Erweiterung der klassischen

BSC vornehmen, indem beschaffungsbezoge-

ne Kennzahlen in die klassischen Perspektiven

der BSC integriert werden. Zum Anderen las-

sen sich Ansätze identifizieren, die die klassi-

sche BSC sowohl in inhaltlicher als auch in

struktureller Hinsicht erweitern, indem neben

der Einbeziehung beschaffungsbezogener

Kennzahlen auch Modifikationen in Bezug auf

die zu integrierenden Perspektiven vorgenom-

men werden.

Im Hinblick auf die Situation im Unterneh-men sind zunächst unternehmensbezogene

oder unternehmensinterne Ansätze zur Bewer-

tung der eigenen Beschaffungsleistung, unter-

nehmensübergreifende Ansätze zur Messung

des Erfolgs strategischer Geschäftsbeziehun-

gen zwischen Abnehmern und Lieferanten so-

wie beide Betrachtungsebenen verbindende

(Mehrebenen-) Ansätze zu unterscheiden. Hin-

zu kommen Vorschläge zum Einsatz der Balan-

ced Scorecard als Instrument der Lieferanten-

bewertung, welche in der Literatur als External Balanced Scorecard, Extended Balanced Scorecard, Supplier Scorecard oder Liefe-ranten-Scorecard bezeichnet werden.6 Im

Folgenden werden diese Ansätze unter der Be-

zeichnung „externe Balanced Scorecards“ sub-

summiert. Stellt man beide Systematisierungs-

kriterien in einer Matrix gegenüber, so lassen

sich die in der Literatur vorgeschlagenen Ge-

staltungsansätze von Beschaffungs-BSCs dar-

in wie in Abbildung 1 dargestellt einordnen.

Die Ansätze von Plötz / Lüdecke, Kiepen, Ehren-berg / Seeger, Appelfeller, Buchholz und Roos, Aich / Fiedler, Germer / Wintermantel, Huber und Mercedes-Benz entspringen dabei unmittelbar

der (industriellen) Praxis, während die übrigen

Vorschläge konzeptioneller Art sind, wobei für

die Purchasing Balanced Scorecard (P-BSC)

von Wagner, Kaufmann und Boutellier sowie für

die Cross-Balanced Scorecard (X-BSC) von

Kaufmann et al. praktische Umsetzungen exis-

tieren bzw. in der Literatur beschrieben wer-

den.7 Eine gewisse Sonderstellung in Bezug auf

den Anwendungskontext nehmen die Konzepte

von Müller-Hagedorn / Wierich, Christmann / Huland / Meißner und Falk / Da-Cruz ein, die

sich im Gegensatz zu den übrigen, primär für

Industrieunternehmen konzipierten Ansätzen

auf die Beschaffung von Handelsunternehmen,

öffent lichen Unternehmen bzw. Krankenhäu-

sern beziehen.

Über die in Abbildung 1 angeführten Ansätze hi-

naus existiert noch eine Fülle sog. Supply Chain Balanced Scorecards, die ebenfalls

Beschaffungsaspekte thematisieren, sich im

Gegensatz zu den hier diskutierten Ansätzen,

die zur Steuerung der Beschaffung eines einzel-

nen Unternehmens oder dyadischer Kunden-

Lieferantenbeziehungen entwickelt wurden,

aber auf komplette Wertschöpfungsketten

(Supply Chains) beziehen und die Beschaffung

(lediglich) als einen Teilaspekt des Supply Chain

Management beinhalten.8 Sie werden daher im

Folgenden nicht weiter betrachtet.

Interne Beschaffungs-BSCs

Im Mittelpunkt beschaffungsspezifischer Modi-

fikationen der klassischen Balanced Scorecard

steht die Integration von Lieferantenaspekten.

Folglich betrifft die am häufigsten vorgenom-mene strukturelle Modifikation die Integra-tion einer Lieferantenperspektive, in der die

strategischen Zielsetzungen hinsichtlich der

Zulieferer erfasst werden, um so der (nicht zu-

letzt vor dem Hintergrund sinkender Fertigungs-

tiefen zunehmenden) strategischen Bedeutung

der Lieferanten und damit einem effektiven und

effizienten Lieferantenmanagement Rechnung

zu tragen.

In der Kundenperspektive werden abwei-

chend von der klassischen Balanced Scorecard

die Beziehungen zu den internen Kunden der Beschaffung, also den übrigen Fachabtei-

lungen des Unternehmens, insbesondere der

Produktion erfasst. Aich / Fiedler, Christmann / Huland, Falk / Da-Cruz und in einigen Veröffent-


30

lichungen auch Wagner, Kaufmann und Boutel-lier machen diese Tatsache durch den Zusatz

„intern“ bei der Benennung der Kundenpers-

pektive explizit, während die übrigen Autoren

die traditionelle Bezeichnung beibehalten oder

kundenrelevante Aspekte in anderen Perspek-

tiven abbilden, wodurch dann eine separate

Kundenperspektive entfällt. So werden in der

Supply Balanced Scorecard von Jahns die kun-

denrelevanten Aspekte innerhalb der Prozess-

perspektive abgebildet.

Ebenso verfährt Budde. Eschenbach hingegen

fasst kundenbezogene und finanzielle Aspekte

zusammen und bezeichnet die resultierende

Perspektive als „Ansprüche des Unterneh-mens“. Das gleiche gilt für die Perspektive

„finanzielle und kundenbezogene Ergebnis-se“ im Ansatz von Müller-Hagedorn / Wierich. Im

Unterschied zu den übrigen Konzepten erfolgt

bei den kundenbezogenen Ergebnissen jedoch

die Erfassung von Kennzahlen bzgl. externer

Kunden, da dieses Scorecard-Konzept auf die

Belange des Handels zugeschnitten ist. Darüber

hinaus enthält der Ansatz eine Ressourcen-Perspektive zur Erfassung der Input-Faktoren

und eine Prozess-Perspektive für die wert-

schöpfenden Vorgänge. Eine Lieferantenpers-

pektive ist in diesem Ansatz nicht vorgesehen.

Wagner / Hoffmann verzichten in ihrer für die

Beschaffungslogistik kleiner und mittlerer Un-

ternehmen entwickelten Balanced Scorecard

gänzlich auf eine Thematisierung von Kunden-

aspekten, ebenso fehlt in ihrem Ansatz eine fi-

nanzielle Perspektive; statt dessen führen sie

eine Perspektive „Bestandsführung“ ein. Da

in der Beschaffung keine Erlöse erzielt werden,

sondern der Unternehmensgewinn nur durch

Einsparungen verbessert werden kann, benen-

nen Appelfeller, Buchholz und Roos die finanzi-

elle Perspektive in „Wertperspektive“ um; Aich / Fiedler bezeichnen sie aus dem gleichen Grund

als „Monetärer Ergebnisbeitrag“. Budde glie-

dert die Rendite in eine gesonderte Wachstum-

sperspektive aus.

Die von Buchholz / Roos für die Beschaffung der

Ticona GmbH entwickelte BSC enthält zusätz-lich eine Projektperspektive, da die Beschaf-

fung zunehmend in übergeordnete Projekte wie

Anlageninstandhaltung oder Optimierung von

Zahlungsbedingungen eingebunden ist, für de-

ren Steuerung entsprechende Instrumente er-

forderlich sind. Dieser Steuerungsbedarf soll

durch die Projektperspektive der Beschaffungs-

BSC gedeckt werden.

Die Ansätze unternehmensinterner Beschaf-

fungs-BSCs, die ohne eine strukturelle Modifi-

kation der klassischen BSC auskommen und

somit rein inhaltliche Modifikationen vor-

nehmen, bilden die Lieferantenbeziehungen innerhalb der Prozess- und / oder Kunden-perspektive ab. Fischer interpretiert dabei

die Kundenperspektive im Sinne einer Partner-

perspektive, die die Beziehungen des Einkaufs

zu beiden Stakeholdergruppen, mit denen er

typischerweise zusammenarbeitet,

nämlich interne Kunden und Liefe-

ranten, aufnimmt. Die Erweiterung

der Kunden- bzw. Prozessperspek-

tive um lieferantenbezogene As-

pekte ist jedoch ebenso wie die

nicht nur im Kontext beschaffungs-

bezogener BSCs von Autor zu Autor

variierende Bezeichnung für die

Lern- und Entwicklungsperspektive

(Mitarbeiter-, Potenzial- oder Inno-

vationsperspektive) noch nicht als

grundlegende strukturelle Modifi-

kation der klassischen Balanced

Scorecard anzusehen.

Aus diesem Grund wird auch der als

„Beschaffungsnavigation“ bezeich-

nete Ansatz von Kiepen / Ehrenberg / Seeger trotz seiner umfangreichen

Umbenennungen der klassischen Perspektiven

an dieser Stelle nicht zu den Ansätzen mit struk-

tureller Modifilkation gezählt. Die Perspektive „Beschaffungsvolumen und -ergebnis“ ent-

spricht hier der Finanzperspektive, die Perspek-

tive „Beschaffungseffizienz“ der Prozesspers-

pektive und die Perspektive „Kunden / Betriebe“

stellt eine um Lieferantenaspekte erweiterte

Kundenperspektive dar.

Bei den Beschaffungs-BSCs der von den Ver-

fassern befragten Unternehmen dominieren

Ansätze mit strukturellen Modifikationen. Diese

beinhalten entweder die Einführung einer Liefe-

rantenperspektive, wie sie auch in der Literatur

vorgeschlagen wird, oder aber die Beschrän-

kung auf drei Perspektiven, und zwar Finanz-,

Prozess- sowie Lern- und Entwicklungspers-

pektive. Aber auch Ansätze mit rein inhaltlicher

Modifikation sind vorzufinden; diese integrieren

dann Lieferantenaspekte in die Kundenpers-

pektive.

Externe Beschaffungs-BSCs

Von den im letzten Abschnitt besprochenen un-

ternehmensinternen Beschaffungs-BSCs, die

primär zur Steuerung der eigenen Beschaf-

fungsfunktion dienen, sind solche Ansätze zu

unterscheiden, die ausschließlich die Bewer-

tung der Leistungen der Lieferanten zum Ge-

genstand haben. Um den Beitrag eines Liefe-


Abb. 1: Gestaltungsansätze einer Beschaffungs-BSC

Art der Modifikation

Unternehmensbezug

Inhaltliche Modifikation

Inhaltliche und strukturelle

Modifikation

Unternehmensbezogene/ interne Beschaffungs- Balanced Scorecards

Axelsson/Laage-Hellmann/Nilsson9

Engelhardt10 Kotzan11 Fischer12 Germer/Wintermantel13 Plötz/Lüdecke14 Kiepen/Ehrenberg/Seeger15

Wagner, Kaufmann und Boutellier16 Jahns17 Eschenbach18 Wagner/Hoffmann19 Budde20 Appelfeller, Buchholz und Roos21 Aich/Fiedler22 Müller-Hagedorn/Wierich23 Christmann/Huland/Meißner24 Falk/Da-Cruz25

Externe Beschaffungs-Balanced Scorecards

Mercedes-Benz26 Huber27 Disselkamp/Schüller28 Ferreras29

Unternehmens-übergreifende Beschaffungs- Balanced Scorecards

Horváth/Mayer30 Kaufmann et al.31

Corsten/Felde32

Mehrebenen-Beschaffungs-Balanced Scorecards

Eßig33

31

ranten zu den Unternehmenszielen zu messen

und die Fähigkeiten der Lieferanten mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen, wird

als Instrument zur Lieferantenbewertung eine

strukturell und inhaltlich modifizierte Balanced

Scorecard vorgeschlagen, mit deren Hilfe die

Leistungen der Lieferanten nach einheitlichen

Maßstäben bewertet werden können.

Im Vergleich zu den Gestaltungsvorschlägen ei-

ner unternehmensinternen Beschaffungs-BSC

fallen die strukturellen Modifikationen bei den

externen BSCs deutlich stärker aus. Abbildung

2 zeigt die von den einzelnen Autoren vorge-

schlagenen Perspektiven. Die auf einem von

Hadwich entwickelten Kennzahlensystem für

das Beziehungsmanagement34 aufbauende

Lieferanten-Balanced-Scorecard (L-BSC)

unterscheidet sich insofern von den übrigen in

Abbildung 2 aufgeführten Ansätzen, als sie ne-

ben Kennzahlen zum Verhalten und zur Leis-tungsfähigkeit des jeweiligen Lieferanten

auch Einschätzungen des Abnehmers in Bezug

auf sein Verhältnis zum Lieferanten (z. B. Dia-

logbereitschaft des Kunden) beinhaltet.

Es ist allerdings fraglich, ob die in Abbildung 2

genannten Ansätze wirklich alle die Bezeich-

nung „Balanced Scorecard“ verdienen, da we-

sentliche Elemente dieses Konzepts wie der

Strategiebezug und die Ursache-Wirkungs-Be-

ziehungen zwischen den Zielen bzw. Kennzah-

len in den Publikationen zu einigen Ansätzen

nicht thematisiert werden. Der Übergang zu an-

deren Konzepten der Lieferantenbewertung wie

Metro Supplier Scorecard35 oder Global Scorecard der Global Commerce Initiative

(GCI)36 ist daher fließend. Umgekehrt weist die

Global Scorecard aufgrund der Möglichkeit ih-

rer Ausgestaltung als unternehmensübergrei-

fendes Bewertungsinstrument der Beziehung

zwischen Lieferant und Abnehmer wiederum

Berührungspunkte mit den im folgenden Ab-

schnitt zu diskutierenden unternehmensüber-

greifenden BSC-Konzepten auf.

Unternehmensübergreifende Beschaffungs-BSCs

Die unternehmensübergreifenden Ansätze er-

weitern den Betrachtungsfokus vom einzelnen

beschaffenden Unternehmen zur (strategi-

schen) Geschäftsbezie-hung zwischen Abneh-mer und L ie fe r an t . Horváth / Mayer beschrei-

ben die Potenziale der Ba-

lanced Scorecard zur Um-

setzung und Steuerung

sog. X-Engineering-Projek-

te (darunter versteht man

die Übertragung der Idee

des Reengineering von Ge-

schäftsprozessen auf unternehmensübergrei-

fende Geschäftsmodelle, vornehmlich unter

Nutzung netzbasierter IT-Technologie) und ent-

wickeln für ein Beispielprojekt, das die Reorga-

nisation der Materialbeschaffung eines Herstel-

lers technischer Geräte für den industriellen

Einsatz durch eine engere Zusammenarbeit mit

seinem Hauptzulieferer zum Gegenstand hat,

eine unternehmensübergreifende Balanced

Scorecard mit den vier klassischen Perspekti-

ven zur Steuerung der strategischen Projektzie-

le. Später bezeichnet Horváth eine solche Ba-

lanced Scorecard konsequenterweise als

X-Balanced Scorecard.

Kaufmann et al. stellen ebenfalls eine auf den

vier klassischen Zieldimensionen basierende X-

BSC oder Cross-BSC für die Steuerung der Zu-

sammenarbeit zwischen Lieferant und Abneh-

mer vor. Aufgrund des Erstellungsaufwands

einer solchen gemeinsamen Balanced Score-

card empfehlen die Autoren für die praktische

Anwendung eine Beschränkung auf maximal

zwei Dutzend wirklich strategischer Geschäfts-

beziehungen und für die Implementierung einen

möglichst standardisierten Ablauf, wobei die

Standardisierung allerdings nicht dazu führen

darf, dass „am Ende […] alle Scorecards für alle Geschäftsbeziehungen gleich aussehen:

Die individuellen Unterschiede in den strategi-

schen Partnerschaften müssen sich [vielmehr]

in der X-BSC in unterschiedlichen Zielen, unter-

schiedlichen Kennzahlen und verschiedenen An-

spruchsniveaus je Kennzahl widerspiegeln.“ 37

Die Initiative zur Einführung einer X-BSC muss

dabei nicht unbedingt vom beschaffenden Un-

ternehmen ausgehen, genausogut kann auch

ein Zulieferer auf seine Hauptkunden zugehen,

wie ein von den Autoren betreuter Anwendungs-

fall zeigt.38

Corsten / Felde nehmen dagegen umfassende

strukturelle Modifikationen vor: In ihrem Ansatz

werden die Finanz- und die Lern- und Entwick-

lungsperspektive aus dem klassischen Score-

card-Ansatz übernommen, wobei letztere eine

Umbenennung in die Bezeichnung „Innovation

und Lernen“ erfährt. An die Stelle von Kunden-

Abb. 2: Perspektiven externer Beschaffugs-BSCs

Autoren

Perspektiven

Mercedes-Benz Qualität, Kosten, Technologie, Logistik

Huber Produkt-, Kunden-, Wettbewerbs-, Wertschöpfungsfähigkeit

Disselkamp/Schüller Einkaufspreis, Qualität, Lieferservice, Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Volumen und Abhängigkeit, Finanz-kraft, Soziale/ökonomische/politische Kriterien

Ferreras Erfolgs-, Verhaltens-, Beziehungs-, Transaktionspersepktive

Autoren

Dr. Christoph Siepermann

lehrt an der Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Mercator School of Management (Fachbereich Betriebswirt-schaft) – Lehrstuhl für Produktionswirtschaft und Industriebe-triebslehre.


Dipl. Oec. Jan Vockeroth

ist Projektleiter bei der Firma nevion GmbH in Kassel.



32

und Prozessperspektive treten eine „Zufrie-denheitsperspektive“ und eine „Transak-tions kostenperspektive“, um zum einen die

Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter und Lie-

feranten zu erfassen und zum anderen die

transaktionsbezogenen Kosten der Zusammen-

arbeit zu berücksichtigen.

Mehrebenen-Beschaffungs-BSCs

Eßig demonstriert anhand der von ihm entwi-

ckelten Value Based Multi Level Balanced Scorecard, wie unternehmensinterne und un-

ternehmensübergreifende, bilaterale Kunden-

Lieferanten-Beziehungen abbildende Beschaf-

fungs-Balanced Scorecards miteinander

verknüpft und darüber hinaus in eine die ge-

samte Supply Chain umfassende BSC integ-

riert werden können. Daraus resultiert eine drei

Ebenen umfassende Kaskade von (Beschaf-

fungs-) BSCs. „Auf der Akteursebene steht die

unternehmensspezifische Beschaffungsfunk-

tion im Mittelpunkt.“ 39 Oberstes Ziel ist hier die

Sicherstellung eines möglichst hohen Wertbei-

trags der Beschaffung. Auf dieser Ebene reicht

nach Ansicht des Autors eine inhaltliche Modi-

fikation der klassischen Balanced Scorecard

aus.

Die wichtigste Dimension betrifft die Abbildung

ausschließlich interner Kundenbeziehungen in

der Kundenperspektive. Auf der dyadischen

Ebene geht es um die Abbildung des Wert-beitrags von bilateralen Zulieferer-Abneh-mer-Kooperationen. Auf dieser Ebene wird

die Prozessperspektive gegen eine Lieferanten-

perspektive ausgetauscht und somit eine struk-

turelle Modifikation vorgenommen. Mit Hilfe der

BSC auf der Netzwerkebene soll schließlich der

Wertbeitrag der Kooperation entlang der ge-

samten Supply Chain gemessen werden. Diese

Ebene soll die Frage beantworten, ob durch

Koordination der einzelnen Akteure entlang der

Supply Chain ein Wert erzielt werden kann, der

die Summe der Einzelwerte bei fehlender Ko-

operation übersteigt. Die hier zur Anwendung

kommende BSC umfasst wieder die vier klassi-

schen Perspektiven, wobei in der Kundenpers-

pektive jetzt die Beziehungen zu den Endkunden

und in der Prozessperspektive ausschließlich

unternehmensübergreifende Geschäftsprozes-

se abgebildet werden.

Offen bleibt im Ansatz von Eßig, ob die BSCs

auf dyadischer und Netzwerkebene von den

beteilig ten Unternehmen gemeinsam erstellt

werden sollen oder ob diese wie die BSC auf

Akteursebene lediglich den Nutzen der Koope-

rationen aus Sicht eines einzelnen Unterneh-

mens widerspiegeln. Die Ausführungen des

Autors zur BSC auf dyadischer Ebene40 lassen

Letzteres vermuten.

Ziele und Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven

Die folgenden Abbildungen liefern eine Übersicht

über mögliche Ziele und Kennzahlen der einzel-

nen Perspektiven einer Beschaffungs-BSC für

Industrieunternehmen, getrennt nach unterneh-

mensbezogenen und unternehmensübergreifen-

den Ansätzen.41 Die dort aufgeführten Ziele und

Kennzahlen wurden dabei weitgehend wörtlich

den unter den Tabellen angegebenen Quellen

entnommen; auf Übersetzungen aus dem Eng-

lischen wurde bewusst verzichtet. Die Verwen-

dung ähnlicher Ziele und Kennzahlen in ver-

schiedenen Perspektiven resultiert insbesondere

aus der unterschiedlichen Zuordnung lieferan-

ten- und kundenbezogener Aspekte in den ein-

zelnen Ansätzen, macht aber auch die teilweise

fließenden Grenzen zwischen den Perspektiven

deutlich.42

Bei der Betrachtung der Kennzahlen fällt zudem

auf, dass neben kardinal messbaren Größen

(z. B. Gesamtkosten des Einkaufs, Anteil Materi-

alkosten an den Gesamtkosten), wie man sie

allgemein mit dem Kennzahlenbegriff verbindet,

auch eine Reihe von Größen genannt werden,

die lediglich ordinal (z. B. Lieferanten-, Kunden-

oder Mitarbeiterzufriedenheit) oder sogar nur

nominal (z. B. Entwicklung und Durchführung ei-

nes Curriculum Supply Management) messbar

sind.43 Das liegt daran, dass in der Balanced

Scorecard neben „harten“ explizit auch „wei-

che“ Faktoren abgebildet werden können und

sollen, die sich einer kardinalen und zum Teil

auch ordinalen Messung entziehen. Die Aus-

wahl der in eine Beschaffungs-BSC im konkre-

ten Einzelfall aufzunehmenden Ziele und Kenn-

zahlen hängt selbstverständlich von der

jeweiligen Beschaffungsstrategie ab. Insofern

sind die Inhalte der Tabellen lediglich als Anre-

gungen und Beispiele zu verstehen.

Ableitung von Gestaltungs-empfehlungen für eine Beschaffungs-BSC

Eine unternehmensinterne Beschaffungs-BSC sollte die Perspektiven Finanzen, Lieferan-

ten, interne Kunden, Prozesse sowie Lernen

und Entwicklung enthalten, da der Verzicht auf

eine dieser Perspektiven unweigerlich entweder

zu einer Vernachlässigung einzelner Beschaf-

fungsziele oder einer Vermischung unterschied-

licher Ziele und damit zu einer Beeinträchtigung

der Transparenz führt. Die Ergebnisse externer, lieferantenbezogener Balanced Scorecards

können und sollten in der Lieferantenperspek-

tive einer solchen unternehmensinternenen Be-

schaffungs-BSC in verdichteter Form Berück-

sichtigung finden. Die Perspektivengliederung

der externen BSCs kann dabei nach unterneh-

mensindividuellen Präferenzen vorgenommen

werden; für die Integration in die unternehmens-

interne Beschaffungs-BSC ist diese Frage auf-

grund der kompletten Zuordnung der Inhalte der

lieferantenbezogenen BSCs zur Lieferantenper-

spektive der Beschaffungs-BSC unerheblich.

Mit strategisch besonders wichtigen Lieferanten

können darüber hinaus gemeinsame, unter-nehmensübergreifende BSCs erarbeitet wer-

den. Wünschenswert wäre dann eine Verbin-

dung dieser bilateral ausgerichteten BSCs mit

der unternehmensinternen Beschaffungs-BSC

auf der einen Seite und – falls vorhanden – mit

einer BSC auf Ebene der gesamten Wertschöp-

fungskette auf der anderen Seite, wie dies im

Ansatz von Eßig angedeutet ist.

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33

Die einzelnen Tabellen-Beispiele auf Seite 33

und 34 können Sie, werte Leserinnen und

Leser, über die Controller Magazin Internetseite herunterladen (Anmerkung der Redaktion).

Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC44

Ziele Kennzahlen

Increase operating profit margin Purchase volume as a percentage of cost of goods sold Lower inventories Inventory as a percentage of sales Improve bill paying pattern Days' accounts payable outstanding as defined by corporate finance Substantial and continuous sav-ings

Quarterly savings through commodity management (in Euro)

Reduced assets Reduced assets through SCM measures (in Euro) Materialkostensenkung Anteil Materialkosten an Gesamtkosten Bestandskostensenkung Höhe der Bestände im Unternehmen Verringerung der eigenen Wert-schöpfungstiefe

Umsatz minus Vorleistungen

Senkung der Total Cost of Ac-quisitions

Gesamtkosten des Einkaufs

Erzielung wettbewerbsfähiger Materialkosten

Materialkosten Transaktionskosten Prozesskosten der Beschaffung (pro Beschaffungsvorgang, Zulieferteil

oder Lieferant) Bündelung von Verträgen Einkaufsvolumen insgesamt, gebündelt und bündelbar

Einsparung aus Bündelung (pro Vertrag und gesamt) Effektivität der Beschaffungsor-ganisation/Wertbeitrag der Be-schaffung

Erzielte Einsparungen im Einkauf

Effizienz der Beschaffungsorga-nisation

Beschaffungsbudget / Beschaffungsvolumen Beschaffungsbudget / Gesamtunternehmensbudget

Weitere Kennzahlen Beschaffungsvolumen (Wert des eingekauften Materials) Entwicklung des Beschaffungsvolumens Wert der Rahmenverträge / Beschaffungsbudget Beschaffungsbudget in Euro / Anzahl getätigter Bestellungen Beschaffungsvolumen in Euro / Anzahl getätigter Bestellungen Einkaufsleistung = Einkaufsvolumen / Umsatz

Materialpreisentwicklung Preisniveausenkung getrennt nach A-, B-, C-Teilen Verhandlungsergebnisentwicklung (in Verträgen realisierte Material-

preisveränderungen) Einsparungen in Höhe von x% aller Angebote der Lieferanten Einschränkung der Preiserhöhungen der beschafften Produkte

Personalaufwand strategischer und operativer Einkauf Fracht-, Handlings-, Kapital-, Lager-, Personal- und Qualitätssiche-

rungskosten Durchschnittliche Kosten für die Auswahl eines Lieferanten

Durchschnittliche Zahlungsfristen Skontobudget Umlaufvermögenssenkung

(p

büVf

nnte

eoluchnzAnm

chng

lengunge

p

üV

eeuhzn

hg

egnee

Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC45

Ziele Kennzahlen

Achieve an innovator image Products younger than 2 years as a percentage of purchase volume Number of internal hits at Supply Management's website

Become a valued partner of en-gineering

Percent of value analyses or target costings with purchasing participa-tion

Be a key-contributor to strategy formulation

Percent of strategy board meetings with supply management on the agenda

Support short response times Reduction of average throughput time (in %) Listen to markets and customers Number of accesses to market indices on the intranet Gewährleistung der Versor-gungssicherheit der Fertigung

Lieferzeit bzw. Wiederbeschaffungszeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Flexibilität und Informationsbereitschaft der Lieferanten

Anzahl Lieferanten Anteil bewerteter Lieferanten Ergebnis der Lieferantenbewertung Anzahl Schulungstage bzw. Qualitätssicherungs-Workshops pro Liefe-

rant und Jahr Bündelung von Verträgen Zahl eingebundener Abteilungen

Zahl eingebundener Lieferanten Zahl gebündelter Verträge

Hohe Zufriedenheit der Fachab-teilungen

Kundenzufriedenheit gemäß Kundenzufriedenheitsanalyse

Weitere Kennzahlen Zufriedenheitsgrad mit Lieferanten Zufriedenheitsgrad mit Beschaffungsabwicklung (bzw. Unterstützung

des Einkaufs) Lieferantenqualität Anzahl Kundenbesuche

Fracht , Handlings , Kapital , Laggeee, g , p , gg

Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC46

Ziele Kennzahlen

Early purchasing involvement Hours spend on product development teams by buyers Roll out global sourcing imple-mentation

Number of direct material quotes solicited through local sourcing teams

Speed up ordering process for M&E

Number of days between capital appropriation and placement of order

More efficient buying of MROs Average activity costs per MRO order Sustained in-/outsourcing Outsourcing volume (in Euro) Standardization, modularization and sustained MoB

Number of active parts Number of suppliers per technology or commodity

Consistent supplier manage-ment

Number of corporate-wide defined supplier management processes Degree of implementation of common supplier monitoring tools (% of

SBUs, % of purchasing volume, % of suppliers) Degree of implementation of common supplier evaluation tools (% of

SBUs, % of purchasing volume, % of suppliers) Number of best practice workshops

Sustained (make-or-) buy deci-sions (for direct material)

Outsorced manufacturing and assembling hours related to total hours required (absolute and in %)

Frühzeitge Einbindung in Pro-zesse der internen Kunden

Anzahl der Einkaufsvorgänge mit Beteiligung des Einkaufs

Reduzierung der Prozeßkosten Reduzierung der Anzahl an Bestellungen pro Mitarbeiter Reduzierung der Prozessfehler Reduzierung des Anteils an Falschbestellungen

Reduktion von Zahlungsrückweisungen Verspätete Zahlungen

Erhöhung der Lagerumschlags-häufigkeit

Optimale Bestellgröße

Einbindung des Einkaufs in die Fertigung sowie in Forschung und Entwicklung

Zeitpunkt der Einbindung des Einkaufs in den Entwicklungsprozess Bekanntheitsgrad von Entwicklungsprojekten bei Mitarbeitern des Ein-

kaufsbereichs Zeitdauer vom ersten Vorschlag eines neuen Lieferanten bis zum Ver-

tragsabschluss Anbindung der Lieferanten an das Unternehmen

Anteil Lieferanten mit Rahmenvertrag Anteil Lieferanten mit elektronischer Anbindung des Zahlungsverkehrs Anteil Lieferanten mit elektronischer Anbindung des Belegverkehrs und

Dokumentenaustausches Anteil Lieferanten, die eine regelmäßige Prognose über den Zuliefer-

teilbedarf erhalten Anteil Lieferanten, die als Generalunternehmer Teilsätze aus Zuliefer-

teilen mehrerer Sublieferanten vorkommissionieren und zugehöriges Einkaufsvolumen

Bündelung von Verträgen Dauer Vertragsverhandlung Prozesskosten pro abgeschlossenem Bündelungsvertrag Zahl in Contracting-Datenbank erfasster Verträge / Zahl nicht erfasster

Verträge Effizienz der Beschaffungspro-zesse

Beschaffungsbudget / Beschaffungsvolumen Beschaffungsbudget / Gesamtunternehmensbudget Materialwirtschaftskosten eines Artikels / Artikelwert Anzahl Teile bzw. Materialien Anzahl Lieferanten Bestellungen pro Mitarbeiter Umschlagshäufigkeit der Läger Wiederbeschaffungszeiten (bezogen auf Material und Lieferant) Durchlaufzeit eines Beschaffungsvorgangs = Durchlaufzeit einer Bestel-

lung von der Bedarfsmeldung bis zum Eintreffen des Materials beim Bedarfsträger

Kleinstbestellmengenquote Anteil automatisierter Bestellungen Grad der elektronischen Rechnungsstellung Anteil (elektronischer) Direktbestellungen = Anzahl (elektronischer) Di-

rektbestellungen / Bestellungen gesamt Rahmenvertragsquote = Beschaffungsvorgänge über Rahmenverträge /

yplier management processes supplier monitoring tools (% ofuppliers)supplier evaluation tools (% ofuppliers)

ing hours related to total hours

ligung des Einkaufs

en pro Mitarbeiter tellungenn

in den Entwicklungsprozess rrjekten bei Mitarbeitern des Ein-

neuen Lieferanten bis zum Ver-ff

nbindung des Zahlungsverkehrsnbindung des Belegverkehrs und

e Prognose über den Zulieferff -

rnehmer Teilsätze aus Zuliefer-missionieren und zugehöriges

Bündelungsvertrag er Verträge / Zahl nicht erfasster

lumen hmensbudgets / Artikelwert

uf Material und Lieferant)angs = Durchlaufzeit einer Besteltt -Eintreffen des Materials beim

ellungen = Anzahl (elektronischer) Di-tvorgänge über Rahmenverträge /

Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive einer untern. Beschaffungs-BSC47

Ziele Kennzahlen

Continuous improvement Number of process improvement suggestions from buyers Achieve high employee satisfac-tion

Employee satisfaction index

Improve language skills Percent of training hours for language training Improved SCM skills Number of seminars offered through internal training

Number of training days (internal, external) Number of topics covered by training

Improved key tools Number of SBUs which have implemented eCl@ss Number of SBUs linked to SCM-IS

Efficient worldwide network Number of SBUs integrated in commodity management Number of meetings held

Managementweiterbildung für Einkaufsleiter

Seminartage pro Einkaufsleiter

Entwicklungsprojekte mit inter-nen Kunden

Anzahl an gemeinsamen Entwicklungsprojekten unter Einbezug des Supply Management

Erhöhung der Datenqualität im Einkaufsinformationssystem

Reduzierung redundanter Daten

Verbreitung des Supply Mana-gement Wissen im Gesamtun-ternehmen

Entwicklung und Durchführung eines Curriculum Supply Management

Motivierte und qualifizierte Mit-arbeiter

Mitarbeiterzahl Fluktuationsrate Ausbildungsstruktur Schulungstage pro Mitarbeiter pro Jahr pro Hierarchiestufe Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr, davon Anteil

eingeführter Vorschläge Qualifikation der Mitarbeiter bzgl. Sprach- und IT-Kenntnisse

Schulungszeit pro Mitarbeiter

Mitarbeitermotivation Anteil an Fehlzeiten im Vergleich zu anderen administrativen Bereichen Weiterentwicklung des Beschaf-funsgbereichs

Seminartage absolut oder pro Mitarbeiter Anzahl der abgelegten Prüfungen (z.B. in Rhetorik, Verhandlungsfüh-

rung, EDV, Beschaffungs-Know-how, Fremdsprachen usw.) absolut oder pro Mitarbeiter

Anzahl eingegangener oder umgesetzter Verbesserungsvorschläge ab-solut oder pro Mitarbeiter

Wissenstransfer im Unterneh-men

Anzahl Projektteams im Unternehmen mit Mitgliedern aus der Materialwirtschaft

Wissenstransfer ins Unterneh-men

Anzahl Entwicklungsprojekte mit externen Lieferanten

Weitere Kennzahlen Anteil strategische Aufgaben im Einkauf = Mitarbeiterstunden strategi-sche Aufgaben / Mitarbeiterstunden Einkauf gesamt

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter = Anzahl formeller Verbesse-rungsvorschläge / Anzahl Mitarbeiter

Zufriedenheit mit Einkaufsorganisation


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Potenzielle Kennzahlen sonstiger Perspektiven einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC49

Perspektive Ziele Kennzahlen

Ansprüche des Unternehmens

Niedrige Materialkosten Materialkosten pro Produktionseinheit Bestandskosten pro Produktionseinheit Höhe der fixen Beschaffungskosten

Bereitstellung von Material und Leistungen in der richti-gen Qualität

Anzahl Reklamationen interner Kunden Veränderung bei wiederholten Wert- und Preisanalysen

Wachstums-perspektive

Rendite des Einkaufs (Profit-Center-Ansatz)

Bestands-führungs-perspektive

Anteil Eillieferungen = Anzahl Bestellungen mit Bestell-wert < 100 Euro / Bestellungen gesamt

Anteil veralteter Lagerbestand = Anzahl Artikel > 6 Mona-te auf Lager ohne Zugriff / Artikel auf Lager gesamt

Potenzielle Kennzahlen einer unternehmensübergreifenden Beschaffungs-BSC50

Perspektive Ziele Kennzahlen

Sale of developed technology to a third party

Increase of the ROI of the relationship

Umsatz steigern Umsatz Planjahr / Umsatz Vorjahr Differenzierung steigern Umsatz Spezialitäten / Gesamtumsatz Verringerung der interorganisationa-len Kosten

Total cost of partnership

Differenzierung gegenüber Wettbe-werbern durch Produktkategorie A steigern

Anteil der Produktkategorie A am gesamten Auftrags-volumen

Gemeinsam den Umsatz steigern Prognostiziertes Umsatzwachstum EVA erhöhen Economic Value Added Umsatzsteigerung Mehrumsatz in Euro (Jahresforecast) Kapitalbindung verringern Kapitalbindung Warenlager in Euro Logistikkosten senken Kostensenkung in Euro (Jahresforecast)

Finanz-perspektive

Weitere Kennzahlen ROI Umsatz Marge Cash-to-Cash Cycle Time

Improved initial quality Position in J.D. Power & Associates ranking Intensivieren der customer intimacy Beschaffung bei Lieferant / Beschaffungsvolumen

Ergebnis Lieferant bei Lieferantenbewertung Kurze Antwortzeiten zum Abnehmer Durchschnittliche Zeit bis Beschwerde erledigt Höhere Zufriedenheit des Key Ac-count mit Innovationsideen

Kundenzufriedenheitsteilindex

Engere Bindung des Kunden durch einen höheren Anteil an dessen Einkaufsvolumen

Anteil des Einkaufsvolumens beim Kunden am ge-samten Einkaufsvolumen des Kunden

Engere Bindung des Kunden durch höhere Zufriedenheit

Bewertung des Lieferanten durch den Kunden auf ei-ner Skala von 0 bis 100

Verbesserung des Beschwerdema-nagements

Durchschnittlich benötigte Zeit für die Bearbeitung ei-ner Beschwerde

Liefertermintreue verbessern Einhaltung zugesagter Liefertermine Flexibilität erhöhen Quote Angebote / Anfragen

Kunden-perspektive

Aufbau einer neuen Produktlinie im niedrigen Preissegment

Jahresforecast Umsatz neue Produktlinie

Development time 30 months Passing of development gates Stärkere Automatisierung der ge-meinsamen Prozesse

Anzahl der EDV-technisch vernetzten Prozesse

Besseres Supply Chain Manage-ment durch schnellere Lieferung

Lieferdatum – Bestelldatum (als Durchschnitt)

Besseres Supply Chain Manage-ment durch effizientere Lagerhal-tung

Anteil des Auftragsvolumens am gesamten Auftrags-volumen aus Lagerbeständen, die der Zulieferer beim Kunden vorhält (Supplier Managed Inventory / Ge-samtumsatz)

E-Business-Durchdringung steigern Anteil des Auftragsvolumens via Internet-Handelsplattformen am gesamten Auftragsvolumen (Umsatz via E-Business / Gesamtumsatz)

Beschaffungsprozess übergreifend optimieren

Materialverfügbarkeit (in %) Prozesskosten

Prozess-perspektive

Prognose- und Auftragsclearingpro-zess einführen

Materialverfügbarkeit (in %)

Innovative products Number of new patents Fremdsprachliche Interaktion und Kommunikation in gemeinsamen Entwicklungsteams verbessern

Anteil Englisch und Spanisch sprechender Teammit-glieder auf Seiten des Abnehmers und des Lieferan-ten am gesamten Team

Kommunikation der Supply-Chain-Teams verbessern

Anzahl der realisierten gemeinsamen Verbesse-rungsvorschläge der Teammitglieder

Kulturelle Barrieren beseitigen Anzahl geschulter Mitarbeiter SCM-Infrastruktur bereitstellen Einhaltung Zeitplan (in %) Fairen Interessenausgleich herbei-führen

Klima der Zusammenarbeit

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Weitere Kennzahlen Kontinuierliche Verbesserung Anzahl gemeinsamer Innovationen Leistung F&E

Zufriedenheits-perspektive

Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Lieferantenzufriedenheit

Transaktions-kosten-perspektive

Qualitätskosten Nutzung des Internet zur Kommunikation First-time Pass Rate Liefergenauigkeit

gAnfragen

msatz neue Produktlinie

pment gatesechnisch vernetzten Prozesse

telldatum (als Durchschnitt)

svolumens am gesamten Auftrags-rbeständen, die der Zulieferer beimupplier Managed Inventory / Ge-

svolumens via Internet-n am gesamten Auftragsvolumen

siness / Gesamtumsatz) keit (in %)

keit (in %)

tentsd Spanisch sprechender Teammit-des Abnehmers und des Lieferanrr -Team

erten gemeinsamen Verbesse-er Teammitglieder Mitarbeiter n (in %)

menarbeit

rbesserungmer Innovationen

eitenheit enheit

net zur Kommunikationate

Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Lieferantenperspektive einer unternehmensbez. Beschaffungs-BSC48

Ziele Kennzahlen

Concentrate on key suppliers Number of modul suppliers for direct material Source from high-quality suppli-ers

Defective parts per million

Be a preferred customer Supplier satisfaction index Lean, differentiated and global supplier base

Number of suppliers on group, divisional and SBU level Number of strategic partners

Well-integrated/early involved suppliers

Number of joint development projects (with suppliers)

Lieferantenkonzentration Anteil der C-Lieferanten an der Gesamtzahl der Lieferanten Reduktion von Ausgaben an nicht strategische Lieferanten

Eingehen strategischer Partner-schaften

Anzahl an strategischen Partnerschaften

Lieferantenausfall reduzieren Anzahl an ausgefallenen Lieferungen Verhandlungserfolge bei Liefe-ranten maximieren

Erzielte Preisreduktionen im Vergleich zum Marktpreisindex

Verbesserung der Lieferanten-qualität

Anzahl an Qualifizierungsmaßnahmen

Optimierung der Lieferantenan-bindung

Anzahl der strategischen Partnerschaften Anzahl Lieferantenbesuche

Lieferantenreduzierung Anteil A-Lieferanten Anteil C-Lieferanten

Leistungsfähige Lieferanten Anteil akzeptierter und rechtzeitiger Lieferungen Lieferzeit Reklamationsquote Service-Qualität der Lieferanten Know-how der Lieferanten Bonität der Lieferanten Preisniveau der Lieferanten Liefertermintreue = Anzahl termintreuer Wareneingangspositionen /

Wareneingangspositionen gesamt Liefermengentreue = Anzahl mengentreuer Wareneingangspositionen /

Wareneingangspositionen gesamt Verbesserung der Lieferanten-struktur

Anzahl Lieferanten für bestimmte Produkte Anzahl neuer Lieferanten Anteil der Vorzugs-/Hauptlieferanten (durch Rahmenvertrag eingebun-

den) Anzahl bewerteter Lieferanten

Abwehr von Preiserhöhungen Preisveränderungen im Vergleich zu Branchenindizes Weitere Kennzahlen Zahlungsabwicklung = Anzahl Rechnungen der 10 Lieferanten mit der

höchsten Bestellfrequenz / Rechnungen gesamt Anteil von Stückgutanlieferungen = Anzahl Lieferungen im Stückgutbe-

reich / Lieferungen gesamt


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Fußnoten

1 Vgl. hierzu und im Folgenden Arnold / Warzog,

2007, S. 309; Arnold / Eßig, 2001, S. 65;

Kaufmann / Thiel / Becker, 2005, S. 3 ff.; Pion-

tek, 1999, S. 26 f.2 Vgl. Kaufmann / Thiel / Becker, 2005, S. 5;

Schild, 2005, S. 24; Schmidt / Wagner / Olles-

ky, 2000, S. 595.3 Vgl. z. B. Vahrenkamp, 2007, S. 203 f.4 Vgl. Horváth & Partners, 2005, S. 17.5 Vgl. nochmals Horváth & Partners, 2005, S. 17.6 Vgl. Mercedes-Benz, 2007, S. 37; Fuchs / Kauf-

mann, 2008, S. 199; Metro Group, 2006; En-

gelhardt, 2002, S. 118.7 Vgl. Kaufmann et al., 2005 und Kauf-

mann / Scherer, 2006 für die X-BSC sowie de

Quervain / Wagner, 2003, S. 110 ff.; Wagner,

2004 und Wagner / Boutellier, 2004, S. 228 ff.

für die P-BSC.8 Einen Überblick hierzu geben Siepermann /

Vockeroth, 2006.9 Vgl. Axelsson / Laa ge-Hellmann / Nilsson,

2002, S. 57.

10 Vgl. Engelhardt, 2002, S. 110 ff.; Engelhardt,

2003.11 Vgl. Kotzan, 2002, S. 45 ff.12 Vgl. Fischer, 2005.13 Vgl. Germer / Wintermantel, 2005.14 Vgl. Plötz / Lüdecke, 2004.15 Vgl. Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003.16 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 20 ff.; Wagner, 2003,

S. 106 ff.; Wagner / Kaufmann, 2003; Wagner /

Kaufmann, 2004; Boutellier / Wagner, 2003.17 Vgl. Jahns, 2004a, S. 279; Jahns, 2004b,

S. 30 f.; Jahns, 2005, S. 332 f.; Henke / Jahns,

2005, S. 35 ff.18 Vgl. Eschenbach, 1999.19 Vgl. Wagner / Hoffmann, 2004.20 Vgl. Budde, 2001.21 Vgl. Buchholz / Roos, 2002; Appelfeller / Buch-

holz, 2005, S. 102 f.22 Vgl. Aich / Fiedler, 2004.23 Vgl. Müller-Hagedorn / Wierich, 2003, S. 233 f.24 Vgl. Christmann / Huland / Meißner, 2004,

S. 82 f. und S. 114.25 Vgl. Falk / Da-Cruz, 2005, S. 65 ff.26 Vgl. Mercedes-Benz, 2007.27 Vgl. Huber, 2006.28 Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S. 57 ff.29 Vgl. Ferreras, 2007, S. 57 ff.30 Vgl. Horváth / Mayer, 2002; Horváth, 2003.31 Vgl. Kaufmann, 2004; Kaufmann / Thiel / Be-

cker, 2006, S. 129 ff.; Kaufmann / Germer,

2006, S. 28 f.; Knobbe / Ridder, 2004; Ridder,

2005; Fuchs / Kaufmann, 2008, S. 198 ff.32 Vgl. Corsten / Felde, 2003, S. 210 ff.33 Vgl. Eßig, 2007, S. 238 ff sowie ergänzend

Eßig / Präuer, 2004.34 Vgl. Hadwich, 2003, S. 217 ff.35 Vgl. Metro Group, 2006.36 Vgl. Global Commerce Initiative, o.J.; o.V.,

1997; Popova, 2003.37 Kaufmann / Scherer, 2006, S. 57.38 Vgl. Kaufmann / Scherer, 2006, S. 57.39 Eßig, 2007, S. 239.40 Vgl. Eßig, 2007, S. 241.41 Eine ebenfalls gelungene Übersicht über mög-

liche Ziele und Kennzahlen der wichtigsten

Perspektiven einer unternehmensbezogenen

Beschaffungs-BSCs geben Falk / Da-Cruz,

2005, S. 72 ff.42 Dieses Phänomen ist bereits aus Supply Chain

Balanced Scorecards bekannt, vgl. Sieper-

mann / Vockeroth, 2006, S. 32.43 Zu den unterschiedlichen Skalierungsniveaus

von BSC-Kennzahlen vgl. Wagner, 2003, S. 115.

44 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-

lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,

2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,

2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-

gelhardt, 2002, S. 115 ff.; Engelhardt, 2003,

S. 417; Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appel-

feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Plötz / Lüde-

cke, 2004, S. 33; Kiepen / Ehrenberg / Seeger,

2003, S. 43; Budde, 2001, S. 56 f.; Aich / Fied-

ler, 2004, S. 43; Kotzan, 2002, S. 48 ff.45 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-


2003, S. 119 f.; Engelhardt, 2002, S. 115 ff.;

Engelhardt, 2003, S. 417; Buchholz / Roos,

2002, S. 58; Appelfeller / Buchholz, 2005,

S. 102 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33; Kie-

pen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43.46 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-


2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,

2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-



feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach,

1999, S. 39 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33;

Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43;

Budde, 2001, S. 56 f.; Wagner / Hoffmann,

2004, S. 47 f.; Kotzan, 2002, S. 48 ff.47 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-


2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,

2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-



feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach,

1999, S. 39 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33;

Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43;

Wagner / Hoffmann, 2004, S. 47 f.48 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-


2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,

2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41;

Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appelfeller /

Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach, 1999,

S. 39 f.; Budde, 2001, S. 56 f.; Wagner / Hoff-

mann, 2004, S. 47 f.49 Vgl. Eschenbach, 1999, S. 39 f.; Budde, 2001,

S. 56 f.; Wagner / Hoffmann, 2004, S. 47 f.50 Vgl. Kaufmann, 2004, S. 2; Kaufmann / Thiel /

Becker, 2006, S. 131; Kaufmann / Germer,

2006, S. 29; Ridder, 2005, S. 58 f.; Kaufmann /

Scherer, 2006, S. 58; Horváth / Mayer, 2002,

S. 50 und 53; Corsten / Felde, 2003, S. 211.


37

Informationsbedarf, Informationsnachfrage und

Informationsangebot weichen in vielen Unter-

nehmen nach wie vor weit voneinander ab. Um

diese Differenzen zu verringern, sollte beim Auf-

bau eines Konzern-Reporting stärker auf den Informationsbedarf der Entscheidungsträ-ger geachtet werden. Insbesondere gilt es zu

berücksichtigen, dass dieser Bedarf zwischen

den Managementebenen stark variiert.

Die professionelle Verwendung einer Repor-ting-Matrix trägt diesen unterschiedlichen Be-

darfen zielführend Rechnung. Ebenso bedeu-

tend wie die Ermittlung der Berichtsinhalte ist

es, dass die Verantwortlichen frühzeitig die

Auswirkungen dieser Festlegung auf die Daten-

erzeugung analysieren. Für einige Berichte wer-

den nach aller Erfahrung umfangreiche Anpas-

sungsmaßnahmen in den operativen Systemen

erforderlich sein, um die Datenqualität eines

Berichts sicherzustellen. Aufwand und Nutzen

dieser Anpassungsmaßnahmen müssen stets

detailliert hinterfragt werden.

Ausgangssituation

Informationsbedarf, Informationsnachfrage

und Informationsangebot sind in vielen Unter-

nehmen nach wie vor nicht hinreichend aufei-

nander abgestimmt (vgl. Becker / Kös-ter / Sandmann, 2006, S. 501 f.). Die Gründe

hierfür sind vielfältiger Natur: Auf der einen

Seite ist es für das Controlling extrem schwie-

rig, den objektiv notwendigen Informationsbe-

darf der Entscheidungsträger zu ermitteln.

Zum anderen haben die technischen Möglich-

keiten eines Data Warehouses und der dazu-

gehörenden Business-Intelligence-Werkzeuge

in den vergangenen Jahren viele Controller dazu verleitet, das Informationsangebot für die Entscheidungsträger ständig zu er-weitern. Meist erfolgte dies in der Annahme,

dass dieser Personenkreis sich die jeweils ge-

wünschten Informationen daraus schon selber

ableiten würde. Aus Angst vor Kontrollver-lusten neigen Entscheidungsträger anderer-

seits auch dazu, zu viele Informationen anzu-

fordern. Beide Ursachen zusammen haben zur

Konsequenz, dass Informationsangebot und

Informationsnachfrage unnötig „aufgebläht“

wurden. Qualitativ bessere Entscheidungen

folgten daraus nicht.

Ein weiterer maßgeblicher Grund für die zum

Teil erheblichen Divergenzen zwischen den drei

Informationsbestandteilen ist die Tatsache,

dass sich der Informationsbedarf eines Konzerns insbesondere während einer Wachstumsphase stark verändert. Ausge-

löst wird dieser Effekt in erster Linie durch die

wachsende Zahl an Entscheidungsträgern. In

einem kleinen Unternehmen mit einer über-

schaubaren Anzahl von Produkten und Kun-

denbeziehungen trifft der Firmenin haber alle

wichtigen Entscheidungen in der Regel allein.

Für die meisten seiner Entscheidungen benötigt

er nur sehr wenige Informationen, da er dank

langjähriger Erfahrung ein gutes Bauchgefühl

entwickelt hat und das Unternehmen damit in-

tuitiv zu steuern weiß. Ein umfangreiches Be-

richtswesen würde in dieser Situation die Qua-

lität der Entscheidung kaum verbessern.

Ein solcher Idealzustand lässt sich leider nur in

den seltensten Fällen lange bewahren. Durch

Neugründungen und Zukäufe entstehen nach

und nach komplexe Unternehmensverbün-

de – mit der Konsequenz, dass Führungs-aufgaben auch von anderen als allein vom Firmeninhaber wahrgenommen werden müssen. Mit der wachsenden Zahl an Ent-

scheidungsträgern steigen naturgemäß auch

die Anforderungen an das Berichtswesen. Da

sich das Bauchgefühl des Firmeninhabers

nicht übertragen lässt, muss es durch Infor-

mationen ersetzt werden.

Mit dem Wachstum erhöhen sich somit auch die Anforderungen an das Berichtswesen.

In der Praxis reagieren die Unternehmen darauf

in aller Regel wie folgt:

Man ignoriert die Veränderung und verzich-tet auf eine Erweiterung des Berichtswe-sens – mit der Konsequenz, dass insbeson-

dere neu in das Unternehmen gekommene

Entscheidungsträger zu wenig Informationen

erhalten und das Risiko von Fehlentschei-

dungen dadurch zunimmt.

Bei der zweiten typischen Reaktion wird für jede neue Entscheidungssituation ein neuer Bericht erstellt. Auf diese Weise

kommt es innerhalb des Konzerns in kurzer

Zeit zu einer Vielzahl von Berichten ähnlichen

Inhalts. Fehlende Abstimmungen zwischen

den Gesellschaften lassen einen Vergleich

der Zahlen hier allerdings nur bedingt zu.

Eine gesellschaftsübergreifende Steuerung

durch das Konzernmanagement wird da-

durch erschwert.

In der Wachstumsphase eines Konzerns muss

also darauf geachtet werden, dass das Be-richtswesen in geeigneter Form mit-wächst. Sowohl der Verzicht auf eine Erweite-

04

34

39

G

F

A Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau

Schlankes KonzernreportingLeitfaden für den Aufbau

von Oliver Schöb (HI2179191)


38

Welche Kennzahlen (z. B. Umsatzerlöse, Ab-

satzmenge, Herstellkosten, …)?

Welche Zeitdimension (z. B. Tages-, Wochen-,

Monats-, Jahreswerte)?

Welcher Zeithorizont (z. B. ein Jahr, mehrere

Jahre, …)?

Welche Werttypen (z. B. Plan-Daten, Ist-

Daten, Abweichungen, …)?

Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die

Auswahl der Dimensionen und Kennzahlen ge-

legt werden, da von den Ausprägungen dieser

beiden Einflussgrößen der Detaillierungsgrad

und auch die Komplexität eines Berichts maß-

geblich bestimmt werden.

Berichtskategorien

Bei der Gestaltung eines Berichtswesens geht

es in der Regel um eine Vielzahl von Berichten.

In der Regel sind diese nicht völlig verschieden,

so dass einige Überlegungen für die Datener-

zeugung und Berichtsgestaltung gleichzeitig

mehrere Berichte betreffen. Um immer wieder-

kehrende Diskussionen desselben Sachverhalts

zu vermeiden, sollten die Berichte in Kategorien

mit ähnlichen Komplexitätsgraden eingeteilt

werden. Bei grober Einteilung entstehen so fünf Berichtskategorien (vgl. Abb. 2):

Zur ersten Kategorie gehören die Berichte,

die Auskunft über die Organisationsein-

heit Konzern (bzw. einzelne Teilkonzer-ne) liefern. Dabei geht es in erster Linie um

eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlust-

rechnung, ergänzt eventuell um zusätzliche

Kennzahlen, die sich aus diesen Zahlenwer-

ken ableiten lassen. Diese Berichte werden

primär aufgrund externer Anforderungen er-

stellt. Sie liefern dem Konzernmanagement

aber auch wertvolle Informationen für die in-

terne Steuerung.

Ebenfalls auf externe Anforderungen ausge-

richtet sind die Berichte der zweiten Katego-

rie. Die Kennzahlen dieser Berichte entspre-

chen denen der ersten Kategorie. Lediglich

bei der Dimension wird jetzt die Einzelge-sellschaft und nicht mehr der Konzern be-

trachtet. Mit der steigenden Anzahl von Ob-

jekten nimmt auch der Detaillierungsgrad zu.

Die Berichte der dritten Berichtskategorie lie-

fern Informationen für die Dimensionen Segment oder Division (Profit-Center). Dabei handelt es sich in der Regel um Organi-

sationseinheiten, die nach Objekt- oder ver-

richtungsorientierten Gesichtspunkten defi-

niert werden und die gesellschaftsübergreifend

ausgerichtet sind. Bei den Kennzahlen dieser

Berichtskategorie handelt es sich erneut um

Finanzkennzahlen, die sich aus einer GuV so-

wie einer Bilanz ableiten lassen. Natürlich

werden für die genannten Organisationsein-

heiten auch potentialorientierte Kennzahlen

und Werttreiber-Kennzahlen benötigt (vgl.

Bassler / Kirchhof, 2006, S. 591). Zur Verfü-

gung gestellt werden diese allerdings durch

Berichte der nachfolgenden Kategorie. Das

Besondere bei diesen Berichten ist das ge-

meinsame Interesse von internen und exter-

nen Berichtsempfängern.

Die beiden nachfolgenden Berichtskate-gorien adressieren hingegen ausschließ-lich interne Entscheidungsträger. Ange-

sprochen wird dabei keineswegs nur das

Konzernmanagement, da ja auch ein Be-

reichsleiter durch seine tägliche Arbeit und

seine damit verbundenen Entscheidungen

zum Konzernerfolg oder -misserfolg beiträgt.

Erfolgreich wird ein Bereichsleiter bei seiner

Arbeit allerdings nur sein können, wenn er

Informationen erhält, die speziell auf sein

Entscheidungsfeld ausgerichtet sind. Ausge-

rung des bestehenden Berichtswesens als

auch dessen willkürliche Zunahme wirken sich

für einen Konzern nach aller Erfahrung nachtei-

lig aus.

Bei der Gestaltung eines Berichts lassen sich drei Phasen unterscheiden (vgl. Abb. 1):

Zunächst müssen die relevanten Berichtsinhal-

te festgelegt werden. Danach ist zu analysieren,

welche Anforderungen an die Datenerzeugung

sich aus diesen Berichtsinhalten ergeben, ob

also organisatorische Abläufe bei der Beleg-

erstellung oder Kontierungslogiken verändert

werden müssen. Abschließend gilt es dann, die

technischen Voraussetzungen für die Datenhal-

tung und Datenbereitstellung zu schaffen. Dies

erfolgt in der Regel mit einem Data Warehouse

und geeigneten Business-Intelligence-Werk-

zeugen.

Nachfolgend beschäftigen wir uns intensiver

mit der Ermittlung der Berichtsinhalte und den

Auswirkungen auf die Datenerzeugung. Auf

die Gestaltungsmöglichkeiten in einem Data

Warehouse wird in diesem Beitrag nicht näher

eingegangen.

Festlegen der Berichtsinhalte

Bei der Festlegung der relevanten Berichts-inhalte dreht sich alles um die folgenden fünf

Fragestellungen:

Welche Dimensionen (z. B. Konzern, Gesell-

schaft, Kunde, Artikel, …)?

Abb. 1: Drei Phasen bei der Gestaltung eines Berichts

Betriebswirt-

schaftliche

und

organisatorische

Machbarkeit

Technische

Machbarkeit

Ermittlung der relevanten

Berichtsinhalte

Analyse und Erweiterung

der Datenerzeugung

Gestaltung der Datenhaltung

und Datenbereitstellung

1

2

3

Schlankes Konzernreporting

39

hend von einer Gesellschaft bzw. einer Divisi-

on innerhalb einer Gesellschaft werden des-

halb zusätzliche Detailinformationen benötigt,

die Erklärungen dafür liefern, warum die Einheit

als Ganzes erfolgreich oder erfolglos agiert.

Zum einen ist hier der Blick auf die Innen-welt zu richten: In den Mittelpunkt einer

solchen Betrachtung rücken folglich die Ge-

schäftsprozesse wie Beschaffung, Produk-

tion, Vertrieb, Entwicklung und die dazuge-

hörenden Kontierungsobjekte (Projekte,

Aufträge und Kostenstellen). Diese Be-

richtsobjekte sind Gegenstand der vierten

Berichtskategorie. Da hier auf externe An-

forderungen nicht eingegangen wird, kann

auch auf den Ausweis von Aufwand und Er-

trag verzichtet werden. Stattdessen werden

die Erfolgsgrößen Kosten und Erlöse ver-

wendet, die bei vielen Unternehmen inzwi-

schen ohnehin identische Wertansätze lie-

fern, weil auf den An satz kalkulatorischer

Werte verzichtet wird.

Neben dieser Innensicht ist naturgemäß auch

die Ausrichtung auf den Markt von Bedeu-

tung, wenn es darum geht, Chancen für

künftige Erfolge zu erkennen und die Risiken

möglicher Misserfolge realistisch abzuschät-

zen. Nur wer die erfolgreichsten Produkte,

Kunden, Verkaufsgebiete etc. genau kennt,

kann auch rechtzeitig die richtigen Entschei-

dungen treffen. Für diese Berichtsobjekte

müssen Erlöse und Kosten und insbesondere auch Deckungsbeiträge ermittelt werden.

Als Instrument hat sich für diese Aufgabe in

den meisten Unternehmen die Ergebnis-

bzw. Deckungsbeitragsrechnung etabliert

(vgl. Kilger / Pampel / Vikas, 2002, S. 581 ff.).

Mit Hilfe dieses Informationsinstrumentes las-

sen sich Daten mit dem höchsten Detaillie-

rungsgrad bereitstellen (etwa Umsatzerlöse

für jede Kombination aus Kunde und Artikel).

Selbstverständlich können diese Daten für

alle übergeordneten Merkmale verdichtet

werden, so dass aus den Daten der De-

ckungsbeitragsrechnung auch Informationen

für Segmente, Gesellschaften und den Kon-

zern als Ganzes bereitgestellt werden können.

Reporting-Matrix

Die wesentliche Gemeinsamkeit der Berichte in

der vierten und fünften Kategorie ist darin zu

sehen, dass die Vielzahl von Dimensionen und

Kennzahlen einen hohen Detaillierungsgrad er-

möglicht. Allerdings ist dieses Detailwissen

nicht für jeden Entscheidungsträger gleich be-

deutend. Für den Aufbau eines Berichtswesens

ist es deshalb von entscheidender Bedeutung,

dass die verschiedenen Managementebe-nen und deren besondere Anforderungen

spezifisch berücksichtigt werden. Das bedeutet

beispielsweise, dass neben dem Konzernmana-

gement noch die Entscheidungsträger der Ge-

sellschaften, Divisionen und Unternehmensbe-

reiche in die Betrachtung einbezogen werden.

Durch die Betrachtung der Berichtskatego-rien in Verbindung mit den unterschiedli-chen Managementebenen entsteht eine Re-

porting-Matrix (vgl. Abb. 3). Mit Hilfe dieser

Reporting-Matrix kann die Vielzahl der Berich-

te und Berichtsempfänger in eine Struktur ge-

bracht werden, die die Grundlage für eine sys-

tematische Vorgehensweise bei der Ermittlung

des Informationsbedarfs darstellt. Dabei sollte

stets darauf geachtet werden, dass jede Be-

richtskategorie für sich betrachtet wird. Im ers-

ten Schritt wird zunächst festgelegt, welche

Managementebenen Informationen aus dieser

Berichtskategorie benötigen.

Abb. 2: Berichtskategorien


40

Die Berichte der ersten Berichtskategorie wer-

den in der Regel nur für das Konzernmanage-

ment benötigt. Bei der Ermittlung der Inhalte

für die Berichte dieser Kategorie muss also nur

eine Zielgruppe beachtet werden (zusätzlich zu

den externen Anforderungen). Ganz anders

sieht es dagegen bei den Berichten der vierten

und fünften Berichtskategorie aus, mit denen

Informationen über Prozesse und Marktseg-

mente bereitgestellt werden. Über diese Be-

richtsobjekte benötigen alle Managementebe-

nen Informationen, allerdings nicht denselben

Datenumfang. Für die Berichte dieser Kategori-

en empfiehlt es sich deshalb, für alle Manage-

mentebenen ausführliche Informationsbedarfs-

analysen durchzuführen.

Ergebnis einer solchen Analyse kann bei-spielsweise sein, dass der Entwicklungs-prozess unbedingt durch das Konzernmana-gement koordiniert werden muss, um mögliche Synergien rechtzeitig zu erkennen

und nutzen zu können. Für diesen Prozess be-

nötigen somit alle Managementebenen Informa-

tionen. Das bedeutet allerdings nicht, dass alle

Managementebenen den gleichen Informations-

bedarf haben. Wenn es beispielsweise um Infor-

mationen über die Entwicklungsaktivitäten geht,

dann benötigen die Entwicklungsleiter vor Ort

für jedes ihrer Entwicklungsprojekte detaillierte

Informationen zu den Plan- und Ist-Kosten be-

stimmter Kostenarten sowie exakte Angaben

über die Termineinhaltung und Entwicklungs-

fortschritte des Projekts. Da das Konzernmana-

gement alle Gesellschaften im Blick haben

muss, würde die Informationsmenge viel zu

groß werden, wenn die Berichte aller Entwick-

lungsleiter unverändert nach oben gingen. Für

das Konzernmanagement müssen diese Infor-

mationen also verdichtet werden.

Wie stark diese Daten verdichtet werden, hängt

entscheidend von der Führungsphilosophie des Unternehmens ab. Je zentraler die Kon-

zernsteuerung – je weniger Entscheidungs-

befugnisse also an das Management der Ge-

sellschaften delegiert werden –, umso weniger

dürfen die Daten verdichtet werden. Bei zent-raler Konzernsteuerung benötigt das Ma-

nagement eine Vielzahl von Detailinformatio-

nen, um Entscheidungen für die Durchführung

Abb. 3: Reporting-Matrix

Abb. 4: Datenverdichtung für die Erstellung des Konzernberichts


41

einzelner Maßnahmen treffen zu können. Wird

dagegen eher eine dezentrale Konzernsteu-erung mit umfangreichen Entscheidungsbe-

fugnissen für die Gesellschaften angestrebt,

dann kann eine sehr starke Datenverdichtung

erfolgen (vgl. Abb. 4).

Entscheidend ist in diesem Fall, dass auch wirk-

lich die Daten des Berichts der untersten Stufe

verwendet und genau diese dann im Anschluss

stufenweise verdichtet werden. Hierfür muss

der Bericht, der von den Bereichsleitern genutzt

wird, in allen Gesellschaften identisch sein. Für

diesen Bericht ist mithin eine Konzernvorgabe

zu erarbeiten, in der für alle Kennzahlen eindeu-

tige Definitionen formuliert sind. Ohne eine sol-

che Konzernvorgabe wäre ein Vergleich der von

den Gesellschaften gelieferten Informationen

nicht möglich – die Gefahr von Fehlentschei-

dungen würde sich erhöhen.

Verhängnisvoll wäre es auch, wenn für das

Konzernmanagement ein völlig neuer Bericht

ohne Bezug zu den Berichten der Gesell-

schaften erstellt würde und wenn jede Gesell-

schaft zudem einen anderen Bericht nutzte. In

diesem Fall bestünde die Gefahr, dass die Be-

richtsinhalte auch dann nicht vergleichbar

wären, wenn für die Berichtszeilen gleiche

Bezeichnungen existierten. Die Freiheit, ei-gene Berichte zu nutzen, sollte man den

Gesellschaften deshalb nur dann gewähren,

wenn das Konzernmanagement keine Infor-

mationen zu dem entsprechenden Prozess

benötigt.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine

Harmonisierung hier nicht zwingend erforder-

lich (vgl. Abb. 5). Aus technischer Sicht sollte

man eine Harmonisierung der Berichte hinge-

gen grundsätzlich anstreben, um die Daten-

modellierung in einem Data Warehouse zu

vereinfachen.

Beispiel

Anhand eines Beispiels aus der Unter neh-

mens praxis soll das zuvor Erläuterte konkre-

ter dargestellt werden: Der von uns betrachte-

te Konzern besteht aus drei Gesellschaften

(Buchungskreisen), die dieselben Artikel pro-

duzieren und verkaufen. Zwischen den Ge-

sellschaften bestehen keine nennenswerten

Verflechtungen, d. h. jede Gesellschaft ver-

kauft ausschließlich die von ihr produzierten

Artikel, und für die Produktion ist auch kein

Aus tausch von Halbfabrikaten zwischen den

Gesellschaften erforderlich. Die Artikel können

zu Artikelgruppen zusammengefasst werden.

Hierfür ist eine einheitliche Klassifizierung fest-

gelegt worden.

Zur Steuerung des operativen Geschäfts benö-

tigt das Management in den Gesellschaften

sehr detaillierte Informationen über die Erlös-

und Kostensituation jedes Artikels. Hierfür wird

eine Artikel-Deckungsbeitragsrechnung ver-

wendet. In deren Zeilenschema ist ein detaillier-

ter Ausweis der einzelnen Erlösschmälerungs-

positionen sowie einiger Kalkulationspositionen

vorgesehen, mit deren Hilfe Nettoerlöse und

die Deckungsbeiträge 1 und 2 ermittelt werden

können. Abbildung 6 zeigt für die Gesellschaft

1000 die Monatsergebnisse zweier Artikel der

Artikelgruppe A sowie das Gesamtergebnis

dieser Artikelgruppe. Das Management kann

dadurch sehr rasch erkennen, welcher Artikel für den Erfolg bzw. Misserfolg der Artikel-gruppe besonders verantwortlich gemacht werden kann und erhält aufgrund der gezeig-

ten Detailinformationen gleichzeitig Hinweise,

wo die Ursachen für dieses Ergebnis liegen.

(Hierfür sollte allerdings stets ein Vergleich mit

den Planzahlen herangezogen werden; zur Ver-

besserung der Übersichtlichkeit wurde in dem

gezeigten Bericht allerdings auf den Ausweis

der Planspalten verzichtet.)

Aus den Daten der Gesellschaften wird für die

Konzernleitung ein zusätzlicher Bericht er-

stellt, mit dessen Hilfe für jede Artikelgruppe

ein Vergleich zwischen den Gesellschaf-ten ermöglicht wird (Abbildung 7 zeigt diesen

Bericht für die Artikelgruppe A). Eine detail-

lierte Analyse der einzelnen Artikel ist für die

Konzernzentrale nicht erforderlich. Der Be-

richt zeigt zudem nur noch fünf Kennzahlen

an, die für die Beurteilung der Erfolge der

Abb. 5: Harmonisierung und Datenverdichtung für den Konzernbericht

Leitung des

Bereichs

Leitung der

Division

Leitung der

Gesellschaft

Leitung des

Konzerns

Keine Informa- tionen

. . .

Keine Informa- tionen

BD Express Germany K1 … Kn

Gross turnover

Reduction in earnings

Net turnover

Costs of de-ductible serv.

Gross margin

100

5

95

45

10

2

8

4

…

…

…

…

10

2

8

3

BD Express Germany K1 …

Gross turnover


Net turnover

r 100

5

95

10

2

8

…

…

…

BD Express Germany K1

Gross turnover


novnovve100

5

er ereree 10

2


Gross turnover


Net turnover


Gross margin

100

5

95

45

10

2

8

4

…

…

…

…

10

2

8

3


Gross turnover


Net turnover

100

5

95

10

2

8

…

…

…


Gross turnover


100

5

10

2

Fall 1: Keine Informationen für das

Konzernmanagement erforderlich

Gesellschaft 1


Gross turnover


Net turnover


Gross margin

100

5

95

45

10

2

8

4

…

…

…

…

10

2

8

3


Gross turnover


Net turnover

er e 100

5

95

0 0 10

2

8

0 …

…

…


Gross turnover


oven vee100

5

0r r r 10

2

Fall 2: Das Konzernmanagement

benötigt Informationen

BD Express Germany

Gross turnover 100

. .

Jede Gesellschaft kann einen

eigendefinierten Bericht nutzen.

Ein einheitlich definierter Bericht wird in allen Gesellschaften

genutzt und ist die Datenbasis für den Konzernbericht.


Gross turnover


Net turnover


Gross margin

100

5

95

45

10

2

8

4

…

…

…

…

10

2

8

3


Gross turnover


Net turnover

er e 100

5

95

0 00 10

2

8

0 …

…

…


Gross turnover


oveoven vee100

5

0 r r r 10

2

BD Express Germany

Gross turnover 100

Gesellschaft 2 Gesellschaft 1 Gesellschaft 2

Autor

Dr. Oliver Schöb

ist Senior Projekt Manager bei der Plaut Consulting in Ismaning. Inhaltliche Schwerpunkte seiner Arbeit sind Auswirkungen der IFRS-Einführung auf das Controlling, die Harmonisierung des in-ternen und externen Rechnungswesens, die integrierte Unter-nehmensplanung und die Segmentberichtserstattung.



42

zu erzeugen bzw. die bisher erzeugten Belege

mit zusätzlichen Informationen anzureichern.

Welches Ausmaß die erforderlichen Anpas-

sungen bei der Datenerzeugung verursachen,

muss beim Aufbau eines Konzern-Reporting in

jedem Fall differenziert berücksichtigt werden.

In einigen Fällen wird sich der zu tätigende Auf-

wand nicht rechnen. Dann kann es durchaus

sinnvoll sein, die benötigten Berichtsinhalte

noch einmal zu überdenken.

Für die fünf Berichtsebenen ergeben sich im

Hinblick auf die Datenerzeugung sehr unter-

Auswirkungen auf die Datenerzeugung

Sind die Berichtsinhalte festgelegt, müssen

noch die daraus resultierenden Auswirkungen

auf die Datenerzeugung analysiert werden.

Um manuelle Arbeiten im Rahmen der Be-richterstellung am Periodenende zu ver-meiden, sollte jeder Beleg, der in einem opera-

tiven System erzeugt wird, bereits alle

Informationen enthalten, die für die Berichte

benötigt werden. Hierzu kann es für einige Be-

richte erforderlich werden, zusätzliche Belege

Artikelgruppen ausreichen. Dadurch kann das

Konzernmanagement rasch erkennen, welche

Artikelgruppe in welcher Gesellschaft am er-

folgreichsten ist. In unserem Beispiel erzielt

die Gesellschaft 2000 die höchsten relativen

Deckungsbeiträge für die Artikelgruppe A.

Strategische Überlegungen in Richtung Bün-

delung der artikelgruppenbezogenen Aktivitä-

ten in einer Gesellschaft können mit diesem

Bericht sinnvoll unterstützt werden. Gleich-

zeitig wird verhindert, dass der Blick auf das

Wesentliche durch unnötige Detailinformatio-

nen erschwert wird.

Abb. 6: Deckungsbeitragsrechnung für das Management der Gesellschaft 1000

Abb. 7: Deckungsbeitragsrechnung für das Konzernmanagement


43

schiedliche Anforderungen: Ein Konzerner-

gebnis entsteht durch die Konsolidierung der

Gesellschaftsergebnisse. Damit die Konsoli-dierung automatisch erfolgen kann, müs-

sen die Belege bereits bei der Buchung mit

entsprechenden Partnerinformationen ange-

reichert werden (vgl. Kagermann / Küting / Wirth, 2008, S. 63 ff.). Der Wunsch nach einem

Ausweis vollständiger Segment- oder Divisi-

onsergebnisse erfordert die Verwendung von

Transferpreisen für die Lieferungen zwischen

den Segmenten bzw. Divisionen innerhalb einer

Gesellschaft. Konzerndeckungsbeiträge für Ar-

tikel können in einem Bericht nur angezeigt

werden, wenn zusätzlich zu den legalen Kalku-

lationen noch Konzernkalkulationen erstellt

werden. Bedeutend sind darüber hinaus auch

Konzernstandards für die Stammdaten

(z. B. Kontenplan, Kostenstellenstruktur) und Verrechnungsmethoden (z. B. Sekundärver-

rechnungen, Kalkulationsschema). Zwei be-

sondere Themen sollen an dieser Stelle noch

etwas ausführlicher dargestellt werden, da sie

aktuell besonders in der Diskussion stehen.

Segmentberichterstattung

Wenn ein Segment als eigenständiges Unter-

nehmen betrachtet werden soll, und wenn für

dieses Segment sowohl eine Gewinn-und Ver-

lustrechnung als auch eine Bilanz zu erstellen

ist (vgl. Petersen / Bansbach / Dornbach, 2006,

S. 458 ff.), dann hat dies zur Konsequenz, dass

es neben der legalen Sicht eine zusätzliche Segmentsicht auf alle Geschäftsprozesse

geben muss. Diese zweite Sicht kann nicht aus

den bisherigen Buchungen abgeleitet werden.

Vielmehr sind zusätzliche Buchungen vorzuneh-

men. Ein einfaches Beispiel verdeutlicht diesen

Sachverhalt:

In einem Konzern gibt es die beiden Segmente

S10 und S20, für die in allen Gesellschaften

Aktivitäten stattfinden. In der Gesellschaft 1

wird im Segment S10 ein Halbfabrikat produ-

ziert, das anschließend für die Produktion ei-

nes Endprodukts des Segments S20 ver-

braucht wird. Die Materialentnahme wird auf

einen Fertigungsauftrag des Segments S20

kontiert. Aus legaler Sicht löst der Verbrauch

des Halbfabrikats eine Buchung auf dem Be-

standsveränderungskonto mit der entspre-

chenden Gegenbuchung auf dem Bestands-

konto aus. Weitere Buchungen sind nicht

erforderlich. Aus Sicht der beteiligten Seg-

mente hat es sich bei diesem Geschäftsvorfall

dagegen um einen internen Verkauf gehan-

delt. Das Segment S10 hat ein von ihm produ-

ziertes Produkt an das Segment S20 verkauft.

Die wertmäßigen Auswirkungen dieses Ge-

schäftsvorfalls müssen in der Segmentsicht ge-

zeigt werden. Dafür sind zusätzliche Buchun-

gen zu erzeugen. Beim abgebenden Segment

S10 müssen eine Bestandsveränderungs- und

eine Erlösbuchung erzeugt werden. Beim

empfangenden Segment S20 ist die ursprüng-

liche Bestandsveränderungsbuchung in eine

Materialaufwandsbuchung umzuwandeln. Zu-

sätzlich müssen noch Bilanzbuchungen er-

zeugt werden, die in gewisser Weise als For-

derungen und Verbindlichkeiten interpretiert

werden können. In der Regel erfolgt hierfür

eine Buchung auf einem Abstimmkonto (vgl.

Abb. 8).

Des Weiteren sollten diese Buchungen noch

mit einer Partnerinformation versehen werden.

Diese Information ist Grundvoraussetzung für

die Managementkonsolidierung, die für die Er-mittlung der Segment-GuV und Segmentbi-lanz benötigt wird. Ein einfacher Geschäftspro-

zess, der für die legale Sicht nur eine einfache

Buchung benötigt, braucht einige ergänzende

Informationen, wenn eine Segmentberichter-

stattung gefordert wird. Dazu bedarf es Anpas-

sungen bei den Systemeinstellungen und in

den Kontierungshandbüchern.

Kalkulatorische Kosten

Beim Reporting wird seit langem – und in Verbin-

dung mit einer IFRS-Einführung wieder verstärkt

– über die Notwendigkeit der Berücksichtigung

kalkulatorischer Kosten diskutiert. Einige Unter-

nehmen verzichten bereits vollständig auf kalku-

latorische Wertansätze (vgl. Beißel / Steinke,

2004, S. 63 ff.), andere halten noch daran fest.

Die fünf Berichtsebenen sind von dieser Frage-

stellung in unterschiedlichem Maß betroffen.

Konzern- und Gesellschaftsberichte müssen

sich an den externen Anforderungen orientie-

ren. Hier gilt ein klares Verbot für den Ansatz

kalkulatorischer Kosten. Ganz anders verhält es

sich dagegen bei den Berichten der vierten und fünften Berichtskategorie. Diese Berich-

te dienen ausschließlich der Entscheidungsun-

terstützung des internen Managements. Es

müssen somit keine externen Vorgaben beach-

tet werden. In der Vergangenheit war es üblich, für diese Berichte kalkulatorische Werte zu nutzen. Unterschiedliche Ergebnisse

im internen und externen Rechnungswesen

aufgrund unterschiedlicher Wertansätze wur-

den akzeptiert bzw. bei Bedarf durch Überlei-

tungspositionen am Berichtsende erläutert (vgl.

Dais / Watterott, 2006, S. 465 ff.). Die kalkula-

Abb. 8: Buchungen aus legaler Sicht und aus Segmentsicht

790000 (Bestand) 890000 (Bestandsver.)5.0005.000

990100 (Intra-Erlöse)5.0005.000

990200 (Intra-Best.ver.) 990300 (Intra-Mat.aufw.)5.0005.000

5.000

790000 (Bestand)5.000

Segment S10 Segment S20Gesellschaft 1

890000 (Bestandsver.) 990200 (Intra-Best.ver.)

900900 (Abstimmkonto)5.000

900900 (Abstimmkonto)5.000


44

torischen Wertansätze wurden als sinnvoll und wichtig erachtet und keineswegs als Belastung empfunden. In gewisser Weise

eine friedliche Koexistenz zweier Welten.

Dieser Frieden wird nun durch die Anforderun-

gen einer Segmentberichterstattung gestört. Die

Segmentberichterstattung unterliegt externen

Anforderungen, kann aber nur durch die Nut-

zung der Daten des internen Rechnungswesens

erstellt werden. Die Entscheidung zur Nutzung kalkulatorischer Kosten im internen Rech-nungswesen hat damit direkten Einfluss auf die Segmentergebnisse. Die neueste IFRS-

Regelung erlaubt zwar für die Segmentergeb-

nisse den Ausweis kalkulatorischer Werte, frag-

lich ist allerdings, ob die Offenlegung dieser

Werte wünschenswert ist. Es ist durchaus vor-

stellbar, dass die veröffentlichten Berichte keine

kalkulatorischen Kosten enthalten sollen. Dies

würde im ersten Moment kein größeres Problem

darstellen, denn die bisher praktizierte Vorge-

hensweise mit Überleitungspositionen müsste in

diesem Fall nur entsprechend verfeinert werden.

Eine Überleitungsposition kann also nicht als

Gesamtbetrag am Ende des Berichts ausgewie-

sen werden. Vielmehr ist sie für jede Position

zu bilden, die durch kalkulatorische Kosten ver-

fälschte Werte aufweist (vgl. Abb. 9).

Die Segmentergebnisse werden im Allgemeinen

aber nicht nur für die externe Berichterstattung

benötigt, sondern auch für die interne Steue-

rung herangezogen, etwa im Rahmen einer Di-

visionsrechnung oder einer Profit-Center-Rech-

nung. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, für

die interne Steuerung auf kleinere Organisati-

onseinheiten zu setzen. In solchen Fällen wer-

den mehrere Profit-Center zu einem Segment

verdichtet. Für die interne Steuerung ist hier ein

zweiter Bericht zu erstellen, der auf den Aus-

weis positionsweiser Überleitungspositionen

verzichtet und stattdessen zuerst das kalkulato-

rische Betriebsergebnis des Segments mit an-

schließender Überleitungsposition zum exter-

nen Betriebsergebnis anzeigt (vgl. Abb. 9).

Damit eine parallele Darstellung der Segment-

ergebnisse sichergestellt wird, dürfen die Ab-

grenzungsobjekte, auf denen die Differenzen

zwischen den bilanziellen und kalkulatorischen

Wertansätzen ermittelt werden, keinem echten

Segment zugeordnet werden. Die Ermittlung der Wertdifferenz erfolgt somit auf einem Dummy-Segment und wird von dort an die

echten Segmente verteilt. Würde man stattdes-

sen für jedes Segment ein eigenes Abgren-

zungsobjekt verwenden, dann könnten für die

Segmente keine kalkulatorischen Werte ange-

zeigt werden (Buchung und Gegenbuchung für

die Kostenart würden sich innerhalb des Seg-

ments neutralisieren).

Fazit

Eine systematische Vorgehensweise bei der Ge-

staltung eines Konzern-Reporting kann durch

die Verwendung einer Reporting-Matrix erleich-

tert werden. In dieser Reporting-Matrix werden

die Berichte in fünf Kategorien eingeteilt und zu-

sätzlich auch die Managementebenen differen-

ziert berücksichtigt. Entscheidend beim Auf-bau eines Konzern-Reporting ist, dass sich ein Bericht auf einer höheren Managemen-tebene immer aus dem Bericht der darun-terliegenden Managementebene ableitet und dass die Daten dabei verdichtet werden.

Damit wird dem unterschiedlichen Informations-

und Entscheidungsbedarf der verschiedenen

Managementebenen Rechnung getragen. Zu-

sätzlich sind beim Aufbau eines Berichtswesens

immer auch die Auswirkungen auf die Datener-

zeugung zu berücksichtigen. Insbesondere eine

Segmentberichterstattung erfordert hier um-

fangreiche zusätzliche Aktivitäten.

Literatur

Bassler, A. / Kirchhof, O., Konzernreporting für

ein integriertes Geschäftsmodell, in: Controlling,

11 / 2006.

Becker, J. / Köster, C. / Sandmann, D., Konsoli-

dierung des Berichtswesens, in: Controlling,

10 / 2006.

Beißel, J. / Steinke, K.-H., Integriertes Re-

porting unter IFRS bei der Lufthansa, in: Zeit-

schrift für Controlling & Management, Sonder-

heft 2, 2004.

Dais, M. / Watterott, R., Umstellung des exter-

nen und internen Rechnungswesens der Bosch-

Gruppe auf IFRS, in: Controlling, Heft 8 / 9 2006.

Kagermann, H. / Küting, K. / Wirth, J., IFRS-

Konzernabschlüsse mit SAP, 2. Auflage, Stutt-

gart 2008.

Kilger, W. / Pampel, J. / Vikas, K., Flexible Plan-

kostenrechnung und Deckungsbeitragsrech-

nung, 11. Auflage, Wiesbaden 2002.

Petersen, K. / Bansbach, F. / Dornbach, E., IFRS

Praxishandbuch, 2. Auflage, München 2006.

Abb. 9: Segmentberichte für interne und externe Berichtsempfänger

….

….

….

….

….

….

….

Seg-mentS20

….

Umsatz-erlöse …. ….

Bestands-veränderung

…. ….

Material-aufwand …. ….

Personal-aufwand …. ….

Abschrei-bungen

…. ….

. . . …. ….

Betriebs-ergebnis FI …. ….

Seg-mentS10

Seg-mentS30

Überleitung …. ….

Überleitung

….

….

….

….

….

….

….

Seg-mentS30

….

….

Umsatz-erlöse …. ….

Bestands-veränderung

…. ….

Material-aufwand …. ….

Personal-aufwand

…. ….

Abschrei-bungen …. ….

. . . …. ….

Betriebs-ergebnis CO …. ….

Seg-mentS10

Seg-mentS20

Überleitung …. ….Betriebs-ergebnis FI

…. ….


45

In Krisenzeiten sind kurzfristige und unerwar-

tete Mitteilungen der Unternehmen über nega-

tive Zahlen und damit verbundene Schlagzeilen

an der Tagesordnung. Nur eines von vielen Bei-

spielen in der aktuellen Finanzmarktkrise sind

die laufenden negativen Ad-hoc-Meldungen im

Bankensektor, die das Vertrauen erschüttern.

Für Unternehmen wird es somit immer wich-tiger, qualitativ hochwertiges Zahlenmate-rial in einer kurzen Zeitspanne aufzuberei-ten und der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen

zu können. Dann kann die wirtschaftliche Lage

des Unternehmens früher und besser beurteilt

und das Vertrauen zurückgewonnen werden.

Dies gilt besonders für den nun anstehenden

Jahresabschluss 2009. Voraussetzung sind

jedoch optimierte Abschlussprozesse mit kur-

zen Durchlaufzeiten und einer hohen Ergebnis-

qualität.

Die Benchmark in diesem Zusammenhang ist

die Schnelligkeit, mit der Unternehmen ihre

ersten konsolidierten Zahlen veröffentli-chen, sowie die Dauer bis zur Erteilung des Testats durch den Wirtschaftsprüfer. Denn die

Geschwindigkeit der Abschlussprozesse ist

symptomatisch für die Qualität der Finanzpro-

zesse und -systeme und somit für die Qualität

der Managementprozesse und -systeme insge-

samt. Des Weiteren ist zu beachten, dass durch

die hohe Integration des internen und externen

Rechnungswesens sich auch direkte Auswir-

kungen auf das Controlling ergeben.

In der seit 2004 jährlich durchgeführten Studie „Close Cycle Rankings“1 wurden in diesem

Jahr die Abschlusszeiten von weltweit über

1050 börsennotierten Unternehmen aus 27

Ländern verglichen. Die Ergebnisse zeigen,

dass der Trend zu kürzeren Abschlusszeiten

weiter anhält und durch die Finanzmarktkrise

sogar noch verstärkt wurde. Zugleich lässt die

Studie aber auch erheblichen Verbesserungs-

bedarf erkennen. Dieser Artikel stellt die wich-

tigsten Ergebnisse vor und gibt auf Basis er-

folgreich durchgeführter Projekte praktische

Empfehlungen für eine nachhaltige Verbesse-

rung der Qualität des Zahlenmaterials und der

Abschlusszeiten.

Die aktuelle Krise verstärkt den Trend zu schnelleren Abschlusszeiten

Erhoben werden in der Studie „Close Cycle

Rankings“ im Wesentlichen zwei Daten:

Das Audit Date ist das Datum, an welchem

der Wirtschaftsprüfer das Testat für den

Jahresabschluss erteilt.

Das Public Announcement Date ist das

Datum, an welchem die Unternehmen zum

ersten Mal detaillierte / konsolidierte Zahlen

veröffentlichen.

Abschlusszeiten im internationalen VergleichWege zu mehr Qualität und Geschwindigkeit im Abschlussprozess und ihre Relevanz für das Controlling

Johannes Balling, Jan Noeske und Thomas Schinkel (HI2179193)

04

37

39

G

F

R Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau


46

Beides wird im Folgenden jeweils in Kalenderta-

gen ab dem Geschäftsjahresende angegeben.

Im Durchschnitt haben die Unternehmen vieler

Länder ihren Abschluss für das Geschäftsjahr

2008 früher als in den Vorjahren offen gelegt.

Sie entsprachen somit der Erwartung der Öffent-

lichkeit, zeitnah zum Jahresabschluss detailliert

über die aktuelle Vermögens-, Ertrags- und Fi-

nanzlage zu informieren. Durch die Dynamik der

wirtschaftlichen Entwicklung ist für alle Stake-

holder eine möglichst frühe Information beson-

ders relevant.

So haben zum Beispiel die deutschen DAX-30-

Unternehmen ihre ersten aggregierten Zahlen

durchschnittlich knapp 3 Tage schneller veröf-

fentlicht als im Vorjahr. Auch Schweizer Unter-

nehmen verbesserten sich im Vergleich zum

Vorjahr um knapp 2 Tage. Besonders erwäh-

nenswert sind im Zusammenhang mit der

Finanzmarktkrise die Abschlüsse im Banken-

sektor. Weltweit konnten 74 % der Banken die

Dauer bis zur Veröffentlichung von Abschluss-

zahlen im Vergleich zum Jahr 2008 verbessern.

Dieses Ergebnis unterstreicht, dass Finanzinsti-

tute besonders im Fokus der Öffentlichkeit

stehen und versuchen, der Forderung nach höhe-

rer Transparenz durch die schnellere Veröffent-

lichung von Abschlusszahlen nachzukommen.

Zwischen den Ländern sind jedoch deutliche

Unterschiede festzustellen. Während bei den

schnellsten, nämlich den US-Unternehmen, im Durchschnitt nach 52 Tagen das Testat der Wirtschaftsprüfer erteilt wird, benötigen

französische Unternehmen mit durchschnittlich

69 Tagen weitaus länger. Schlusslicht sind die

im SDAX gelisteten Unternehmen. Sie benöti-

gen knapp 73 Tage bis zur Erteilung des Tes-

tats. Europaweit am schnellsten sind die Schweizer Unternehmen mit knapp 55 Ta-gen bis zum Audit.

Noch offensichtlicher wird der Unterschied beim

Public Announcement. US-Unternehmen ge-ben im Durchschnitt bereits nach 30 Tagen erste detaillierte Zahlen und Daten be-kannt. Im Vergleich dazu benötigen deutsche und österreichische Unternehmen mit fast 73 Tagen hierfür mehr als doppelt so lange.

Dabei ist allerdings festzuhalten, dass gerade

einmal 2 % der amerikanischen Unternehmen

detaillierte Zahlen erst nach Erteilung des Tes-

tats veröffentlichen. Österreichische Unterneh-

men, welche im ATX gelistet sind, wählen hier

einen sichereren Weg. 85 % dieser Unterneh-

men veröffentlichen detaillierte Zahlen erst

nach Erhalt des Testats. Dies entspricht welt-

weit der dritthöchsten Quote. Auch die lange

Dauer bis zur Veröffentlichung von Abschluss-

zahlen der im DAX 110 gelisteten Unternehmen

lässt sich somit erklären. Die dort präsentierten

Zahlen wurden bereits zu 78 % vom Wirt-

schaftsprüfer testiert.

Für den deutlichen Unterschied zwischen US- und deutschen Unternehmen gibt es vor

allen zwei Erklärungen:

Durch die wesentlich stärkere Orientierung der Unternehmen am Kapitalmarkt und den Shareholdern sind US-Unternehmen

schon lange verpflichtet, diese Interessens-

gruppen möglichst rasch über die Geschäfts-

daten zu informieren. In Deutschland hat die

Orientierung an Shareholdern erst in den letz-

ten Jahren zugenommen und ist bis jetzt be-

sonders bei den „großen“ DAX-30-Konzernen

ausgeprägt.

Die angelsächsische Tradition eines inte-grierten internen und externen Re-portings führt automatisch auch zu einem

rascheren externen Reporting, da das Ma-

nagement kaum gewillt ist, lange auf die

detaillierten Daten des internen Reportings

zu warten.

USA veröffentlichen am schnellsten erste detaillierte Zahlen

Es überrascht somit nicht, dass unter den 100

weltweit größten Firmen die schnellsten beim

Public Announcement Date in den USA zu

finden sind. Cisco Systems führt mit 10 Ta-gen, auf Platz 2 befindet sich mit 16 Tagen die Goldman Sachs Group. Den dritten Platz be-

legt Microsoft mit 17 Tagen.

Beim Audit Date zeigt sich ein anderes Bild.

Hier schafft es nur ein US-Unternehmen unter

die Top 3, nämlich Altria. Dieses Unternehmen

benötigt, wie auch die Dänische Novo Norddisk,

29 Tage bis zum Testat und belegt damit welt-

weit den zweiten Platz. Das Ranking führt mit

Autoren

Dipl.-Kfm. Johannes Balling

ist Partner der ifb group und Geschäftsführer der ifb Suisse AG in Zürich. Er verfügt über langjährige Linien- und Beratungs-erfahrung in den Bereichen Rechnungswesen und Controlling. In verschiedenen internationalen Konzernen hat er Programme zur Neuausrichtung des Finanzbereichs begleitet.


Dipl.-Oek. (FH) Thomas Schinkel

ist Senior Consultant der ifb group in Zürich. Sein Beratungs-schwerpunkt ist unter anderem die nachhaltige Optimierung von Abschlussprozessen. Zudem verfügt er über mehrjährige Erfahrung in der prüfungsnahen Beratung und der Wirtschafts-prüfung.


Dipl.-BW (BA) Jan Noeske

ist Managing Consultant der ifb group in Köln. Zu seinen Schwerpunkten zählt Business Performance Management. Bei der ifb group ist er zudem deutschlandweit für die Beratung von Kunden aus Industrie, Handel und Dienstleistung zuständig.


Abschlusszeiten im internationalen Vergleich

47

28 Tagen der Schweizer Pharmakonzern Novartis an.

Ein gemischtes Bild zeigt sich bei den 100

größten europäischen Unternehmen (vgl.

Abbildung 1). Auch hier wird deutlich, dass

sich die meisten Unternehmen im Vergleich

zum Vorjahr verbessern konnten. Besonders

erwähnenswert sind Xstrata und Nokia. Das

britische Unternehmen Xstrata konnte sich

beim Public Announcement Date um 34 Tage

auf 29 Tage verbessern. 15 Tage, um fast ein

Viertel, schneller wurde Nokia beim Audit. Zu-

dem bemerkenswert ist, dass alle Top-10 Un-

ternehmen ihre ersten konsolidierten Zahlen

bereits im Januar veröffentlichen. Das Audit

Date befindet sich bei den meisten Unterneh-

men im Februar oder im März. Dies belegt,

dass die Unternehmen gewillt sind, die Marktteilnehmer so früh wie möglich zu informieren und somit Transparenz zu ge-währleisten.

Die Schweizer Unternehmen behaupten ihre Spitzenposition im D / A / CH-Vergleich

Wie schneiden nun Deutschland, Schweiz und

Österreich ab? Deutlich am schnellsten sind die

Schweizer Unternehmen. Der Wirtschaftsprü-fer erteilte dort im Schnitt nach 55 Tagen das Testat. Die österreichischen ATX-Unter-

nehmen erhielten ihr Testat nach durchschnitt-

lich 61 Tagen. Den letzten Platz in diesem Ver-

gleich belegen die deutschen Unternehmen. Die

im DAX 110 und SDAX gelisteten Unternehmen

benötigen im Jahr 2009 mit durchschnittlich 65

Tagen respektive 73 Tagen bis zum Testat am

längsten.

Positiv anzumerken ist, dass in allen drei Län-

dern die Dauer bis zur Erteilung des Testats in den letzten fünf bzw. drei Jahren ver-kürzt werden konnte (vgl. Abbildung 2). SDAX-

Unternehmen verbesserten sich um knapp 4

Tage, DAX-110-Unternehmen um rund 3 Tage.

ATX-Unternehmen aus Österreich konnten sich

leicht verbessern. Am deutlichsten steigerten

sich die größten Schweizer Unternehmen. Hier

wurde das Testat durchschnittlich 7 Tage früher

erteilt als noch vor fünf Jahren. Ein ähnliches

Bild zeigt sich auch beim Public Announcement

Date. (vgl. Abbildung 3)

Die Schweizer Unternehmen konnten sich wie

bereits beim Audit Date im D / A / CH-Vergleich

behaupten. Sie beschleunigten die Veröffentli-

chung der Abschlusszahlen in den letzten fünf

Jahren um 12 auf 52 Tage. Hiermit wurde in der

Schweiz als einzigem Land die kontinuierliche

Verbesserung der letzten fünf Jahre weiter fort-

gesetzt.

Österreichs Unternehmen im Mittelfeld

Österreichs Unternehmen konnten den Veröf-

fentlichungszeitpunkt ebenfalls deutlich opti-

mieren. Dennoch reicht es nur für einen Platz im

Mittelfeld. Benötigten Sie im Jahr 2005 noch

81 Tage bis sie die ersten detaillierten Daten

präsentierten, konnten diese im Jahr 2009 be-

Abb. 1: Die schnellsten Abschlusszeiten unter den 100 größten börsennotierten Unternehmen Europas

TOP European 100

Land Platz TageVerbesserung

in TagenUnternehemen Platz Tage

Verbesserung in Tagen

Schweden 1 21 11 Ericsson 20 51 2

Finnland 2 22 2 Nokia 59 64 15

Spanien 3 23 1 BBVA 8 40 -2

Niederlande 4 26 -5 Philips Electronics 23 54 -5

Niederlande 5 27 9 KPN 23 54 11

Schweiz 6 28 -11 Novartis 1 27 -11

Deutschland 6 28 2 SAP 70 70 9

Dänemark 8 29 2 Novo Nordisk 2 28 2

England 8 29 2 AstraZeneca 3 29 2

England 8 29 34 Xstrata 44 61 17Niederlande/

England8 29 2 Royal Dutch/Shell 70 70 2

Public Announcement Date 08/09 Audit 08/09

Abb. 2: Fünf-Jahresvergleich (D / A / CH) bis zum Audit


48

reits nach durchschnittlich 73 Tagen veröf-fentlicht werden.

Wie bereits beim Testat benötigen die im SDAX

gelisteten Unternehmen am längsten, um ihre

ersten konsolidierten Zahlen zu veröffentlichen.

Brauchten sie im Jahr 2006 noch 83 Tage, so

benötigten diese Unternehmen für die Veröf-

fentlichung im Jahre 2009 sogar 87 Tage und

sind damit 14 Tage langsamer als Unternehmen

im DAX 110.

Die deutschen Unternehmen sind die einzigen,

welche ihre Abschlusszeiten über den Betrach-

tungshorizont von fünf Jahren nicht verbessern

konnten. Im internationalen Vergleich liegen sie

somit wie auch die österreichischen Unterneh-

men bei den Jahresabschlusszeiten deutlich

zurück.

Der Trend, dass besonders große Unterneh-

men den Jahresabschluss schneller fertig

stellen und die Daten veröffentlichen, ist kein

deutsches Phänomen. So sind auch die welt-

weit 100 größten Unternehmen schneller als

der Durchschnitt der Studienteilnehmer. Gro-ße Gesellschaften legen offensichtlich mehr Wert auf schlanke und effiziente Prozesse in der Abschlusserstellung. Zu-

dem sind ihre Investitionsbudgets für Soft-ware häufig größer und bieten somit mehr

Möglichkeiten, integrierte Systeme mit au-tomatisierten Schnittstellen und Validie-rungen einzuführen. Darüber hinaus lassen

insbesondere die großen Konzerne häufig die

Zwischenabschlüsse von den Wirtschafts-

prüfern testieren, haben dadurch mehr Routi-

ne in diesen Prozessen und bearbeiten viele

Prüfungsthemen des Jahresabschlusses be-

reits im Vorfeld.

SDAX-Unternehmen deutlich langsamer als DAX-110-Unternehmen

Wie stellt sich der Vergleich der zehn schnells-

ten Unternehmen je Land und Index dar? Die

Abbildung 4 zeigt deutliche Unterschiede je

Land. Während die Schweizer Firma Société Générale de Surveillance (SGS) 15 Tage bis

zum Public Announcement benötigt, braucht der

Spitzenreiter Palfinger in Österreich mit 56

Tagen fast viermal so lange. Ähnlich ist das Bild

beim Audit. Auch hier ist SGS mit 14 Tagen bis

zum unterschriebenen Testat Spitzenreiter.

Die größte Beschleunigung im Abschlusspro-

zess erreichte eine deutsche Firma. Mit 36 Ta-

gen bis zum Public Announcement konnte Win-

cor Nixdorf die Dauer halbieren und belegt in

Deutschland insgesamt den dritten Rang.

Wie bereits aufgezeigt, fand in den letzten fünf

Jahren meist eine Verkürzung des Public An-

nouncement Date und des Audit Date statt, um

dem Verlangen nach früher Information nach-

zukommen. Die Studie zeigt jedoch auch, dass

weiterhin bei vielen Unternehmen Potential be-

steht, ihre Abschlusszeiten und die Qualität des

Zahlenmaterials zu optimieren. Dies wird be-

sonders deutlich, wenn man erneut die 100

größten europäischen Unternehmen betrachtet.

Trotz der komplexen Unternehmensstruktur

waren darunter viele bedeutend schneller als

kleinere Konzerne.

Schnelligkeit und Effizienz im Abschluss sind nur durch eine nachhaltige Neuausrichtung realisierbar

Wie kann eine nachhaltige Optimierung der Ab-

schlüsse erreicht werden? Es geht dabei erst in

zweiter Instanz um Schnelligkeit. An erster Stelle steht eine signifikante Steigerung der Datenqualität. Die häufigsten Maßnah-

men bei der nachhaltigen Optimierung des Ab-

schlusses verteilen sich auf die Prozesse an

sich, die Systeme, Methoden und Mitarbei-ter (vgl. Abbildung 5). Zielführend ist eine ganz-

heitliche Betrachtungsweise, da eine Verände-

rung in einem Bereich häufig Auswirkungen auf

die anderen Bereiche hat. Alle auf operativer

Ebene in den Abschluss involvierten Mitarbeiter

sind in die Neuausrichtung mit einzubeziehen

und bereichsübergreifende Abstimmungen

auch außerhalb des Rechnungswesens somit

unerlässlich.

Die Ziele werden nur durch die konsequente

Umsetzung einer hohen Zahl von Einzelmaß-

nahmen auf operativer Ebene in den Business

Units und im Konzern erreicht. Pro Einheit werden in der Regel 50 bis 60 verschiedene Maßnahmen zur Neuausrichtung getroffen.

Jede Einzelmaßnahme muss auf Grundlage ent-

sprechender Vorgaben und Templates klar und

verständlich formuliert sein. Wie oftmals fälsch-

licherweise angenommen, besteht eine nach-

haltige Optimierung des Abschlusses nicht in

erster Linie aus Systemanpassungen. Das Ge-

genteil ist der Fall. Die meisten Maßnahmen betreffen in der Regel die Themenbereiche Prozesse, Mitarbeiter und Methoden. Zu-

dem hat sich klar gezeigt, dass ein großer Teil

der zu treffenden Maßnahmen sogar außerhalb

des Rechnungswesens zu finden sind.

Unterstützt durch die Studie „Consolidation, Reporting and Planning Functions in Euro-pean Multinational Enterprises“ 3 können fol-

gende Problemschwerpunkte genannt werden:

Die Mitarbeiter der Konzernzentralen betonen

hier zum Beispiel späte Management-Ent-scheidungen, aber auch technische Probleme

mit Web-Anwendungen. Des Weiteren sehen

die Konzernmitarbeiter hohes Potential in der

Verbesserung der Kommunikation mit den

Abb. 3: Fünf-Jahresvergleich (D / A / CH) bis zum Public Announcement


49

Business Units. Viel Zeit benötigen nach wie

vor mangelhafte Erklärungen der Business

Units. Werden (Daten-)Lieferungen nicht ver-

ständlich an die Konzernzentrale übermittelt,

bleiben zeitintensive Rückfragen nicht aus.

Auch mangelhaftes Verständnis der oft vom

Konzern vorgegebenen Prozesse verzögert den

Abschlusszeitpunkt.

Die Mitarbeiter in den Business Units sehen

große Optimierungspotentiale, die nicht primär

im Rechnungswesen oder Systemumfeld ange-

siedelt sind. Mangelnde Abstimmung zwischen

Konzern und Business Units, unterschiedliche

Standards und Formate, mangelndes Ver-

ständnis für die gestellten Anforderungen aber

auch mangelnde Erfahrung zählen hier zu den

Hauptproblemen und werden als Grund für Ver-

zögerungen genannt.

Zur Lösung der genannten Probleme können

auch oft kurzfristige Maßnahmen getroffen wer-

den, die bereits positive Auswirkung auf den

kommenden Jahresabschluss haben. Dies zeigt

zum Beispiel Abbildung 6 mit einem Überblick

über die Maßnahmen bei einer Abschlussopti-

mierung. Dabei wurden insgesamt 149 Maß-

nahmen getroffen, um eine nachhaltige Opti-

mierung im Abschlussprozess zu erzielen. 58

davon waren kurzfristig umsetzbar und hatten

eine unmittelbare positive Auswirkung auf den

kommenden Abschlusszeitpunkt.

Noch deutlicher wird dies bei einem weiteren

Projektbeispiel. Dort wurden konzernweit 319

Maßnahmen definiert, die einen nachhaltig

Abb. 4: Die jeweils zehn schnellsten Unternehmen in Deutschland (DAX 110, SDAX), Österreich und der Schweiz

TOP 10 je Index

Land Platz TageVerbesserung

in TagenUnternehmen Platz Tage

Verbesserung in Tagen

DAX110 1 27 -3 Software AG 35 58 13

DAX110 2 28 2 SAP 73 70 9

DAX110 3 36 36 Wincor Nixdorf 25 56 2

DAX110 3 36 23 IDS Scheer 25 56 1

DAX110 3 36 2 Deutsche Bank 73 70 0

DAX110 6 37 2 Heidelberger Druckmaschinen AG 32 57 -11

DAX110 6 37 2 Rofin-Sinar Technologies 42 59 0

DAX110 8 41 2 Bilfinger Berger 18 51 5

DAX110 8 41 1 Qiagen 94 82 -10

DAX110 10 44 -5 Siemens 20 52 2

SDAX 1 33 9 Dyckerhoff AG 20 63 -3

SDAX 2 36 -4 Grenkeleasing 1 26 -3

SDAX 3 51 0 MVV Energie AG 9 57 1

SDAX 3 51 1 H&R Wasag AG 38 84 17

SDAX 5 57 2 GfK AG 27 72 1

SDAX 6 69 10 DIC Asset AG 17 62 1

SDAX 7 70 2 Axel Springer AG 9 57 7

SDAX 7 70 10 Biotest 13 58 12

SDAX 9 71 20 ARQUES Industries AG 43 91 0

SDAX 10 76 4 Klöckner-Werke AG 4 51 5

Österreich 1 56 1 PALFINGER AG 1 26 16

Österreich 1 56 2 Verbund 2 27 1

Österreich 1 56 2 Telekom Austria 3 44 6

Österreich 1 56 1 OMV 19 84 2

Österreich 5 58 2 Erste Bank 12 69 3

Österreich 6 61 5 Zumtobel 6 50 -4

Österreich 6 61 2 INTERCELL AG 17 77 -11

Österreich 8 65 -5 Andritz 7 57 -7

Österreich 9 66 1 Voestalpine 5 49 3

Österreich 10 70 2 Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment 12 69 -18

Schweiz 1 15 1 SGS 1 14 1

Schweiz 2 22 -3 Logitech 27 60 -6

Schweiz 3 23 31 Richemont 21 51 2

Schweiz 4 27 -3 Lonza Group 30 64 -8

Schweiz 5 28 -11 Novartis 3 27 -11

Schweiz 6 35 -5 Roche 4 29 -5

Schweiz 7 36 9 Zurich Financial Services 6 35 9

Schweiz 7 36 2 Petroplus 38 71 -8

Schweiz 9 37 2 Julius Baer 6 35 2

Schweiz 9 37 1 Syngenta 6 35 2

Public Announcement Date 08/09 Audit 08/09


50

Abb. 5: Maßnahmen für einen nachhaltig optimierten Abschluss

Prozesse Datenqualität der Einzelabschlüsse Termindisziplin der

Gruppengesellschaften Gruppeninterne Abstimmung Konsolidierung in der Konzernzentrale Koordination mit dem Wirtschaftsprüfer Vermeidung von Leerläufen

Systeme Wartezeiten auf Auswertungen Manuelle Datenübertragungen Schnittstellen Zulieferung von Daten Nutzung von Standards Antwortzeitverhalten

Methoden Interpretation von

Rechnungslegungsstandards Aktualisierung der Konzernstrukturen Berücksichtigung der Wesentlichkeit Interne Ergebnis- und

Konsolidierungsstufen

Mitarbeiter Motivation zur Veränderung Arbeitsübergreifende Kommunikation Aufbau von Fachwissen (z. B. IFRS) Aufgabendelegation und

Wissenstransfer

Abb. 6: Praxisbeispiel: Maßnahmen aus einem Projekt zur Abschlussoptimierung und ihre kurzfristige Umsetzbarkeit

Konzern / Business Unit Teilprozess

Konzern Kommunikation / Managemententscheide 16 12 Plausibilisierung 5 4 Intercompany Abstimmung 4 4 Konzernbewertung 4 3 Andere Konzernfunktionen 7 5

Grosse Business Unit Rechnungswesen - Kosten 4 2 Rechnungswesen - Hauptbuch 14 2 Rechnungswesen - Anlagebuchhaltung 6 3 Kernprozess 1 14 7 Kernprozess 2 10 3 Kernprozess 3 10 1

Kleine Business Unit 1 n/a 10 2






Total 149 58

Anzahl vorgeschlagener Maßnahmen

davon kurzfristig umsetzbar


51

optimierten Abschluss garantieren sollten. Da-

von betrafen 236 Maßnahmen die Bereiche

Prozesse und Organisation, welche kurzfristig

umgesetzt werden konnten. Somit ergibt sich

zwischen System- und Organisationsmaßnah-

men ein Verhältnis von rund einem Drittel zu

zwei Dritteln.

Vorgehensschritte und Erfolgsfaktoren

Welche Erfahrungswerte gibt es im Hinblick auf

das Vorgehen zur Realisierung einer nach-

haltigen Optimierung des Abschlussprozesses?

Um einen nachhaltig optimierten Abschluss

vollumfänglich zu erreichen, ist ein methodi-

sches und strukturiertes Vorgehen erforderlich.

In verschiedenen, zum Teil stufenweise über

mehrere Jahre durchgeführten Projekten ha-

ben sich folgende Vorgehensschritte und Er-

folgsfaktoren herauskristallisiert.

Das Vorgehen besteht aus vier Phasen (vgl. Ab-

bildung 7):

Phase 1: Vision für den zukünftigen AbschlussprozessIn dieser Phase werden die Ziele definiert.

Durch Benchmarking mit der Konkurrenz und

dem Börsenumfeld muss hier entschieden

werden, wo man sich im Hinblick auf den

Abschlusszeitpunkt im Markt positionieren

möchte.

Nur wenn eine klare Vision erarbeitet wird, kön-

nen Verkürzungsziele auf einzelne Geschäfts-

einheiten und Teilprozesse heruntergebrochen

werden. Dies bestimmt das gesamte Vorgehen

und den Projektverlauf. Zudem sind in dieser

Phase klare Vorstellungen zu inhaltlichen und

prozessualen Standards festzulegen, die im je-

weiligen Unternehmen konsequent umgesetzt

werden sollen.

Phase 2: Design des neuen AbschlussprozessesFür die anschließende Überarbeitung der Pro-

zesse wird oft ein mehrstufiges Vorgehen über

mehrere Abschlusszeiträume gewählt. Erfah-

rungswerte haben dabei gezeigt, dass Problem-

analyse und Lösungserarbeitung nicht in einem

zeitgleichen Schritt, sondern gestaffelt erfolgen

sollten. Nur so können gerade bei komplexeren

Themen grundlegend neue Ansätze entwickelt

werden, da die bestehenden Prozesse manch-

mal über viele Jahre historisch gewachsen und

unverändert geblieben sind.

Phase 3: Vorgehensweise zur vollständigen Implementierung Wie in Abbildung 6 gezeigt, können pro Ge-

schäftseinheit in der Regel 50 bis 60 Maßnah-

men identifiziert werden. Dies addiert sich in ei-

nem größeren Konzern leicht zu mehreren

hundert Maßnahmen. Für eine erfolgreiche Im-

plementierung sind deshalb eine stringente Vor-

gehensweise und strukturierte Templates im

zentralen Projektmanagement unverzichtbar.

Phase 4: Laufende Stabilisierung und Anpassung der neuen Abschlussprozesse

Die erfolgreiche Implementierung mündet in

eine laufende aktive Begleitung der jährlichen

Abschlussprozesse durch Festlegung entspre-

Abb. 7: Praxisbeispiel: Das Vorgehen bei einem Projekt zur Abschlussoptimierung

Phase 1 Phase 2

Design des neuen Abschlussprozesses

Phase 3

Vorgehensweise zur vollständigen Implementierung

Stabilisierung und

Anpassung der neuen Abschluss-prozesse

Maßnahmenpaket 1:

Abschlussprozesse werden neu designt; Definition kurzfristig umzusetzende Maßnahmen

Maßnahmenpaket 1:

Abschlussprozesse werden neu designt; Definition kurzfristig umzusetzende Maßnahmen

Projekt Set up und Maßnahmen-definition auf Ebene Teilprozess

Projekt Set up

Qualitätsverbesserung

Maßnahmenpaket

Bei Bedarf Anpassungen im Abschlussprozess und im Systemumfeld

Maßnahmenpaket 2:

Operative Umsetzung und Integration der neu designten Abschlussprozesse

Integration neuer Systeme in Abschlussprozesse

Begleitung durch die BUs

Maßnahmenpaket 2:

Operative Umsetzung der neu designten Abschlussprozesse. Integration der neuen Systeme in nachhaltig optimierten Abschluss

Projekt Set up und Maßnahmen-definition auf Ebene Teilprozess

Maßnahmen-definition auf Ebene Business Unit

Neue Abschlussprozesse sind designt und Maßnahmen umgesetzt

Neu designter Abschlussprozess ist operativ umgesetzt

Neu designter Abschlussprozess ist operativ umgesetzt und neue Systeme sind integriert

Neue Abschlussprozesse sind designt und Maßnahmen umgesetzt

Abschluss des Projektes


Abschlussprozess ist angepasst und Systeme sind integriert


Projekt Setup erfolgt und Maßnahmen umgesetzt

Vision für den zukünftigen Abschluss-

prozess

Phase 4

Stufe Konzern

Große Business Unit

Kleine Business Unit

Einsparung in Tagen Jahr 1: minus 11 Tage

Jahr 2: minus 12 Tage

Jahr 3: minus 10 Tage

31.12.X2 31.12.X0 31.12.X1

= Meilensteine


52

chender Verantwortlichkeiten und ein enges

Monitoring. Die besten Unternehmen der

Close Cycle Rankings setzen diese Mittel kon-

sequent ein und messen die Zielerreichung in

Bezug auf Qualität und Termintreue für ihre

Geschäftseinheiten in einem Scoring Modell.

Bei neuen Entwicklungen (veränderte Unter-

nehmensstruktur, neue Accounting-Stan-

dards) müssen vom ersten Moment an auch

die Auswirkung auf den Abschlussprozess be-

rücksichtigt werden.

Kritische Erfolgsfaktoren für die Verkürzung von AbschlusszeitenEin solches Vorgehen berücksichtigt auch die

nachstehenden kritischen Erfolgsfaktoren:

Eine klare Zielvision für den Abschlusspro-

zess muss im oben beschriebenen Sinn defi-

niert sein.

Die notwendigen Lösungsansätze beschrän-

ken sich nicht nur auf das Rechnungswesen

und auf das Controlling. Es wird von allen

Kern- und Fachbereichen, auch wenn diese

nur indirekt am Abschlussprozess beteiligt

sind, volle Unterstützung benötigt.

Zur erfolgreichen Umsetzung bedarf es der

aktiven Unterstützung und Priorisierung

durch das lokale und zentrale Management.

Eine reine Verfolgung des Themas in der

Rechnungswesen- und Controlling-Organisa-

tion genügt nicht.

Kosten und Nutzen eines Projekts müssen

verstanden sowie klar und deutlich im Kon-

zern und in den Business Units stufengerecht

kommuniziert werden.

Der Projektumfang muss die Abschlusspro-

zesse der Business Units auf operativer Ebe-

ne mit einbeziehen. Eine reine Veränderung

der Zielvorgaben mit freier lokaler Umset-

zung führt zu Inkonsistenzen in Dateninhal-

ten und Prozessen. Gerade in der aktuellen

Situation kann dies die im Eingang erwähn-

ten Negativfolgen nach sich ziehen.

Das Projektteam muss vollen Zugang zu den

Mitarbeitern in allen Fachbereichen haben,

die operativ in den Abschlussprozess invol-

viert sind.

Schnelligkeit und Effizienz im Abschlussprozess sind auch für das interne Reporting von großer Bedeutung

Vor allem die Einführung von IFRS und US-

GAAP hat die Integration von externer und in-

terner Sicht im Reporting unterstützt. Das Fi-

nancial Reporting bildet dabei die Grundlage.

Das interne Reporting liefert dazu konsistent

weitere Informationen zu den für die Unterneh-

menssteuerung entscheidenden Berichtsinhal-

ten, -dimensionen sowie einen höheren Detail-

lierungsgrad. Es besteht eine hohe Verzahnung,

der Abschlussprozess folgt einem synchroni-

sierten Takt. Somit ergibt sich bei einer Opti-

mierung von Schnelligkeit und Effizienz im Ab-

schlussprozess auch eine direkte Auswirkung

auf das interne Reporting.

Bei den besten Unternehmen der Close Cycle Rankings liegen auch interne Cont-rollingdaten sehr zeitnah vor. Oftmals ist der

interne Blickwinkel bei diesen Unternehmen

sogar der eigentliche Beweggrund. In diesem

Zusammenhang hat sich auch gezeigt, dass

eine Optimierung der Abschlussprozesse am

Ende des Geschäftsjahres durch die laufende

Anwendung in den teilweise „nur“ internen Mo-

nats- und Quartalsabschlüssen nachhaltig un-

terstützt wird. In Folge kann auch der Takt für

Forecast und Budgetierung verbessert werden.

Hier sind allerdings strukturierte und spezifi-

sche Ergänzungen erforderlich.

Das Controlling ist somit auf der einen Sei-te in vielen Fällen die eigentlich treibende Kraft, um einen zeitnahen Abschluss zu reali-

sieren, in dem die interne und die externe Sicht

konsequent abgestimmt sind. Auf der anderen Seite hat der externe Druck auf die Ab-schlusszeiten auch direkte Auswirkungen auf die Controllingprozesse.

Fazit

Die Close Cycle Rankings 2009 zeigen, dass

viele Unternehmen ihre Abschlusszeiten opti-

mieren konnten. Die Finanzmarktkrise hat die-

sen Trend der vergangenen Jahre weiter ver-

stärkt. Zugleich zeigt die Vergleichsstudie

weiteren Optimierungsbedarf. Dies wird insbe-

sondere beim internationalen Vergleich der

deutschen und österreichischen Unternehmen

ersichtlich.

Der Druck auf Unternehmen, frühzeitig detail-

lierte und konsolidierte Zahlen zu veröffentli-

chen, wird in Zukunft trotz erhöhtem Umfang

und zunehmender Komplexität weiter steigen

und betriff auch den nun anstehenden Jahres-

abschluss. Rechnungswesen und Controlling

sind entsprechend gefordert, sich und ihr Rol-

lenverständnis auf diese Anforderungen auszu-

richten.

Fußnoten

1 Die Studie „Close Cycle Rankings“ wird seit

2004 jährlich durch den Beratungs- und Soft-

wareanbieter ifb group und das europäische

Beratungsnetzwerk BPM International durch-

geführt, zu dem auch die ifb group zählt.2 Die Abschlussdaten der SDAX Unternehmen

werden erst seit dem Jahr 2006 vollständig

erhoben. Daher ist bei diesen Unternehmen

nur ein Drei-Jahres-Vergleich möglich.3 Die Studie „Consolidation, Reporting and

Planning Functions in European Multinational

Enterprises“ wurde 2007 durch BPM Inter-

national und die ifb group veröffentlicht. Ver-

glichen wurden dabei die Prozesse, Systeme

und Organisation von über 130 Konzernen in

den Bereichen Konsolidierung, Reporting und

Planung. Die Datenerhebung erfolgte im Jahr

2006.

INTERVIEW

Exklusiv und nur online verfügbar Alfred Biel im Gespräch mit Dr. Friedhelm Großmann, 4Value Management Consulting GmbH


53

Dieser Beitrag untersucht die Möglichkeiten der

Bewertung von Kunst- und Kulturgegenständen

im neuen doppischen Finanzwesen der Kom-

munen im Kontext zum Zweck der Bilanzierung

und schließt mit einem Modellvorschlag zur Er-

mittlung des Erhaltungsaufwandes. Kunst und Kulturgüter im staatlichen Besitz haben keinen Marktzweck, sondern besitzen so-ziale Werte und Funktionen, die es zu erhal-

ten gilt. Hierzu bedarf es der Transparenz über

die tatsächlich notwendigen Aufwende zur

Substanz erhaltung.

Besonderheiten von Kunst-gegenständen und Kulturgütern und deren Bewertungsansätze in Kommunen

Bei der Erstellung einer Eröffnungsbilanz für

eine Kommune ist eine Vielzahl von Vermögens-

gegenständen erstmalig zu bewerten, die in

vergleichbarer Form in Wirtschaftsunternehmen

nicht vorhanden sind und für die daher auf kei-

ne erprobte Bewertungspraxis zurückgegriffen

werden kann. Analog zu den Branchenlösungen

in der Wirtschaft müssen hier spezifische Be-

wertungsprinzipien entwickelt und zweckad-

äquate Wertansätze ermittelt werden. Dies gilt

in besonderem Maße für die zahlreichen Kunst-

gegenstände, Kulturgüter und Sammlungen im

Besitz der Kommunen.

Die kommunale Bilanzierung musste hier Neuland betreten. Der handelsrechtlich übli-

che Bewertungsansatz für Vermögensgegen-

stände, die Herstellungs- und Anschaffungskos-

ten, stehen oftmals nicht zur Verfügung. Die

Einordnung von Kulturgütern und Kunstgegen-

ständen in die handelsrechtlichen Bewertungs-

schemata ist aus weiteren Gründen erschwert.

Der Herstellungszeitpunkt liegt teilweise Jahr-

hunderte zurück und die Gegenstände wurden

beschädigt, überarbeitet oder umgestaltet.

Durch historische Brüche mit Währungsumstel-

lungen und Inflation hat der ursprünglich gezahl-

te monetäre Betrag seine Bedeutung verloren.

Bei künstlerisch herausragenden und einmali-

gen historischen Gegenständen kann der heuti-

ge beizulegende Wert weit über den ursprüngli-

chen Herstellungspreis hinausgehen. Diese

Faktoren können den Ansatz der Herstellungs-

kosten, sofern überhaupt ermittelbar, fragwürdig

machen. Außerdem haben die Kommunen grundsätzlich den Auftrag, ihre Kulturgüter und Sammlungen zu erhalten. Dies kann mit

besonderen Belastungen für Aufbewahrung, Er-

halt und Pflege verbunden sein.

Mögliche Bewertungsansätze in der Praxis nach HGB

Welche Bewertungssystematik für Kunstgegen-

stände und Kulturgüter wird den Zielen der

kommunalen Bilanzierung gerecht und ist

gleichzeitig in der täglichen Praxis handhab-

bar? Im Folgenden werden die wichtigsten

möglichen Bewertungsansätze kommunaler

Praxis für Kunst- und Kulturgüter vorgestellt

und kommentiert.

1. Anschaffungs- u. Herstellungskosten

In langjähriger erprobter kaufmännischer Praxis

erfolgt der Ansatz von Vermögensgegenständen

grundsätzlich zu Anschaffungs- und Herstel-

lungskosten mit planmäßiger Abschreibung über

die Nutzungsdauer. Dieses grundsätzliche Be-

wertungsprinzip gilt auch für Kunstgegenstände

und Kulturgüter. Von dieser grundsätzlichen Be-

wertungsregel ist nur abzuweichen, wenn der

„beizulegende Wert“ zu einem anderen Wertan-

satz führt.

Wie dargestellt, sprechen viele Gründe dafür,

dass dies bei einmaligen, historischen und be-

sonders wertvollen Kulturgütern in besonderem

Maße der Fall ist.

2. Markt- und Vergleichswerte

Der Ansatz von Markt- und Vergleichswerten

kann für Kulturgüter, die in größerer Zahl exis-

tieren, sinnvoll sein. Bei einmaligen oder histo-

risch besonders wertvollen Gegenständen

führt der Ansatz nicht wesentlich weiter, da

diese Güter aus gutem Grund nicht am Markt

gehandelt werden und somit kaum Markt- und

Vergleichswerte existieren.

Für technische Kulturgüter und Sammlungen,

wie beispielsweise historische Maschinen,

Wasserkraft- und Energiegewinnungsanlagen,

Fahrzeuge usw., kann es sinnvoll sein, den Er-haltungszustand durch Abschläge zu be-rücksichtigen. Gerade bei technischen Kultur-

gütern kann der Erhalt der technischen

Funk tionsfähigkeit umfangreiche Wartungs-

und Instandhaltungsarbeiten notwendig ma-

chen, gleichzeitig bedeutet der betriebsbereite

Zustand eine erhebliche Wertverbesserung.

Nachfolgende Tabelle gibt einen Anhaltspunkt

für die Abschläge in Abhängigkeit vom Zustand

des zu bewertenden Vermögensgegenstands.


04

33

37

G

F

S Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau

Öffentliche Kunst- und KulturgüterBewertungspraxis und Substanzerhaltung

von Bärbel Held (HI2179194)

54

3. Versicherungswerte und gutachterliche Werte

Die Versicherungswerte erscheinen grundsätz-

lich als Bewertungsansatz geeignet. Die durch

Gutachten untermauerten Versicherungswerte

können – sofern in der Zwischenzeit keine gra-

vierenden Wertveränderungen eingetreten sind

– in die Eröffnungsbilanz übernommen werden.

Die Versicherungswerte haben den Vorteil, den

Verhältnissen des Einzelfalles besonders ge-

recht zu werden. Andererseits ist das Erstellen

eines Gutachtens mit erheblichen Aufwendun-

gen verbunden, so dass diese Vorgehensweise

nur für besonders wertvolle Gegenständen ge -

eignet und wirtschaftlich sinnvoll ist.

4. Zeitwerte

Die Problematik fehlender Anschaffungs- und

Herstellungskosten tritt nicht nur bei der erstma-

ligen Bilanzierung von Kunstgegenständen und

Kulturgütern, sondern bei einer Vielzahl von Ver-

mögensgegenständen im kommunalen Eigen-

tum auf. Eine pragmatische Lösung generell ist

der Ansatz zu vorsichtig geschätzten Zeitwerten.

Bedingung hierfür ist aber, dass vergleichbare

Vermögensgegenstände in ähnlichem Zustand

oder neu am Markt beschafft werden können.

Falls die Wiederbeschaffungspreise für neue

Wirtschaftsgüter als Basis herangezogen wer-

den, muss ein entsprechender alterungs- und

nutzungsabhängiger Abschlag vorgenommen

werden. Diese Bewertungsansätze eignen sich

für industriell hergestellte, in großer Zahl ver-

fügbare Wirtschaftsgüter oder wieder herstell-

bare Vermögensgegenstände. Diese Kriterien

treffen auf Kunstgegenstände und Kulturgüter

in der Regel selten zu, sodass der Ansatz von

Zeitwerten mangels greifbarer Bewertungsba-

sis oft nicht genutzt werden kann.

5. Gruppen- und Festbewertung

Das Steuerrecht erlaubt für bestimmte Wirt-

schaftsgüter aus Vereinfachungsgründen Grup-

penbewertungen. An sich einzeln bewertbare

Gegenstände werden in einer Gruppe zusam-

mengefasst und mit einem durchschnittlichen

Wertansatz bewertet. Dies bietet sich im kom-

munalen Bereich für größere Sammlungen an.

Das Steuerrecht erlaubt weiterhin, bestimmte

Wirtschaftsgüter des Sachanlagevermögens

und Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zu Festwer-

ten zu bewerten, sofern sie einen gleich blei-

benden Wert haben und Abgänge regelmäßig

ersetzt werden. Für Kunstgegenstände und Kul-

turgüter bietet sich die Festbewertung daher

weniger an.

6. Abschreibungen

Der Bundesfinanzhof (BFH) unterscheidet in

langjähriger Rechtsprechung1 zwischen Gemäl-

den anerkannter Meister (Kunstwerken) und

so genannter Gebrauchskunst2. Letzteres sind

Gemälde zu Dekorationszwecken, für die eine

Abschreibung wegen wirtschaftlicher Nutzung

grundsätzlich zulässig ist. Abschreibungssätze

von 5 % p. a. werden vom BFH als angemessen

erachtet. Kunstgegenstände und Kulturgüter

unterliegen ähnlich den genannten Vermögens-

gegenständen keinem Werteverzehr durch eine

wirtschaftliche Nutzung und brauchen daher

nicht abgeschrieben werden.

Besonderheiten von Kunst- und Kulturgütern

Kunst und Kultur haben einen unterschiedlichen

Nutzen für den Einzelnen und für die Gesell-

schaft als Ganzes. Die Wirkungen auf gesamt-

gesellschaftlicher Ebene können als „soziale

Werte“ bezeichnet werden, die in fünf verschie-

dene Kategorien eingeteilt werden können.3

1) Optionswert: Hier gilt, dass für ein Individuum

das Angebot genutzt werden kann und diese

Option nach Belieben und Bedarf offen steht.

2) Existenzwert: Dieser Wert steckt z. B. in his-

torischen Bauten. Diese haben einen Wert

durch ihr Vorhandensein an sich.

3) Vermächtniswert: Hier ist das Problem der

Generationsgerechtigkeit angesprochen und

meint die Verpflichtung des Erhalts von

Kunstwerken für die nachfolgenden Genera-

tionen, auch, wenn sie zum heutigen Zeit-

punkt ihre Wertschätzung noch nicht zum

Ausdruck bringen können.

4) Prestigewert: Dieser sorgt für die Stärkung

der kulturellen Identität.

5) Bildungswert: Künstlerische Aktivitäten un-

terstützen nicht nur die kulturelle Integration,

sie fördern auch die Kreativität und die Bil-

dung ästhetischer und anderer Maßstäbe.

Diese sozialen Werte dienen als

Grundlage und Legitimation öf-

fentlicher Finanzierung.

Sinn kommunaler Kulturgüter ist

ihr „sozialer Wert“. Auch für diese

Kunst gelten Optionswert, Exis-

tenzwert, Vermächtniswert, Bil-

dungswert und mitnichten auch

ein Prestigewert. Andererseits

haben Kunstgegenstände teil-

weise wertbildende Faktoren in

sich, die vor allem bei der Bewer-

tung von Kunstgegenständen zu Verkaufs-

zwecken und ähnlichen marktgerechten

Handlungen eine große Rolle spielen.4

Dies können sein:

1) Echtheit: Dass die Echtheit eines z. B. Bildes

ganz wesentlich seinen Wert bestimmt, er-

scheint als Allgemeinplatz. Nicht diskutiert

werden soll an dieser Stelle die Frage, wie

diese Echtheit bewiesen und (Expertise)

dokumentiert werden kann.

2) Erhaltungszustand: Auch der Erhaltungs-

zustand gehört zu den wertbildenden Fakto-

ren eines Kunstwerks (die übrigens von gro-

ßen Auktionshäusern zur Bewertung

herangezogen werden). Dieser ist jedoch

nicht immer ohne umfangreiche Technik

nachprüfbar und wird hier auch nicht weiter

zur Diskussion gestellt.

Abb. 1: Wertansätze für technische Kulturgüter (Quelle: Stein / Franke)

Note

Beschreibung

Wertansatz

1 Neuwertig, voll funktionsfähig, neu restauriert

100 %

2 Voll funktionsfähig, mit Gebrauchsspuren

80 %

3 Funktionsfähig, einzelne Teile fehlen oder nicht original

60 %

4 Dringender Reparaturbedarf 40 % 5 Beschädigt, für den

ursprünglichen Zweck nicht gebrauchsfähig

20 %

Öffentliche Kunst- und Kulturgüter

55

3) Signatur: Wenn man bei einem boomenden

Kunstmarkt gelegentlich hört, man orientiere

sich beim Kauf mehr an den Namen als an

Qualität, spricht dies für sich.

Qualität (wer beurteilt diese), Provenienz

(nach Ansicht von Experten kann die Proveni-

enz eines Kunstwerks den Verkaufswert um

bis zu 30 % erhöhen), Marktfrische und Marktgängigkeit, Marktnachfrage und

Mode hingegen erscheinen als Kriterien, die

zwar am Käufermarkt klassisch zu wertbilde-

nen Faktoren gezählt werden, im Kontext die-

ser Schrift jedoch nicht bewertet werden sol-

len.

Konzeptioneller Ansatz für die Bewertung von Kunstgegenständen und Kulturgütern nach indikativem Modell in Anlehnung an die IFRS

Wie bereits dargestellt, ist nach den kommuna-

len Ordnungen das Vermögen dem Gemein-wohl gewidmet und daher grundsätzlich in seiner Substanz zu erhalten, also auch für

die nachfolgenden Generationen zu bewahren.

In der Bilanz wird dies dadurch dokumentiert,

dass an aufeinander folgenden Bilanzstichtagen

auf der Aktivseite das Vermögen erhalten bleibt

und auf der Passivseite das Eigenkapital nicht

durch Fremdkapital ersetzt werden musS.

Im Folgenden wird ein konzeptioneller Ansatz

vorgestellt, der die Bedeutung der Kunstgegen-

stände und Kulturgüter für die Aufgabenerfül-

lung der Kommunen auch bei der Bilanzierung

berücksichtigt. Integriert in diesen Vorschlag ist

die Idee eines indikativen Modells, in Anleh-

nung an die Überlegungen zur Methodik der

Bewertung immaterieller Vermögenswerte in

der Handelsbilanz. Auch hier gibt es noch keine

genormten Bewertungsverfahren. Auch heute

noch ist das immaterielle Vermögen nicht zuverlässig und nachvollziehbar bewert-bar. Insofern bietet es sich an, auch für die Be-

wertung von Kunst- und Kulturgütern Kriterien

und Indikatoren zur Bewertung heranzuziehen

und z. B. ein Matrix-Bewertungsmodell aufzu-

bauen.

Kapitalisierung von Erhaltungsaufwand

Bei Kunstgegenständen und Kulturgütern, die

keiner Nutzung unterliegen und die daher nicht abgeschrieben werden, bleiben die Wertan-

sätze der Eröffnungsbilanz in den folgenden

Jahresabschlussbilanzen erhalten. Eine einfa-

che Aktivierung der Kunstgegenstände und Kul-

turgüter zu Markt- oder Zeitwerten könnte (bei

aller Schwierigkeit in der Bewertungspraxis)

zwar den aktuellen Wert der Vermögensgegen-

stände abbilden, würde aber die bilanzielle Situ-

ation der Kommune viel zu positiv darstellen, da

die Verpflichtung zum dauerhaften Erhalt und

die daraus resultierenden Lasten nicht berück-

sichtigt werden. Der Verpflichtung zum Erhalt der Kunstgegenstände und Kulturgüter könnte aber durch Bildung einer Rückstellung

auf der Passivseite der Bilanz Rechnung getra-

gen werden.

In einer Rückstellung werden Verpflichtungen,

die künftige Perioden belasten, schon heute in

einem Betrag auf der Passivseite der Bilanz als

Schulden ausgewiesen. Die Höhe der Rückstel-

lung für den dauerhaften Erhalt eines Kunstge-

genstandes oder Kulturgutes bemisst sich da-

bei nach der Formel für die ewige Rente.

Basis sind die nachhaltigen, mittleren Instand-

setzungs- und Erhaltungsaufwendungen pro

Jahr. Diese werden mit dem Diskontierungs-

zinssatz abgezinst. Erfordert beispielsweise ein

besonders wertvolles Kulturgut jährliche Erhal-

tungsaufwendungen von 100.000,– € und der

Kapitalisierungszinssatz beträgt 4 % p.a., ergibt

sich nach der Formel der ewigen Rente ein pas-

siver Bilanzwert von

100.000,– € : 0,04 = 2.500.000,– €

In dieser Höhe ist eine Rückstellung zu bilden, da

ein Kapitalstock von 2.500.000,– € bei einem

Basiszinssatz von 4 % zu jährlichen Erträgen von

100.000,– € führt. Diese werden genau ausrei-

chen, die jährlichen Erhaltungsaufwendungen

von 100.000,– € zu decken. Abbildung 2 zeigt

den neuen konzeptionellen Ansatz, für den Er-

halt der Kunstgegenstände und Kulturgüter eine

Rückstellung zu bilden und sie entsprechend zu

aktivieren.

Die Kunstgegenstände und Kulturgüter können

dann in gleicher Höhe, in der eine Rückstellung

gebildet wurde, auf der Aktivseite bilanziert wer-

den. Dadurch werden die Kunstgegenstände und Kulturgüter vermögensneutral erfasst und die kirchliche Bilanz bietet auf der Ak-tivseite ein vollständiges Bild der vorhande-nen Vermögensgegenstände. Dieses Verfah-

ren bietet sich natürlich nur für besonders

wertvolle Kunstgegenstände und Kulturgüter an,

die dauerhaft erhalten werden sollen.

Von der bilanziellen Logik lehnt sich das Verfah-

ren an den Ausweis von Stiftungsvermögen an,

bei dem korrespondierend zur Aktivierung des

Vermögens die Passivierung einer Sonderrück-

lage erfolgt. Dadurch wird dokumentiert, dass

das Stiftungsvermögen nicht Kommuneneigen-

tum ist und eine Verpflichtung gegenüber Dritten

besteht. Ähnlich kann der Erhalt von Kunst-

gegenständen und Kulturgütern buchungstech-

nisch interpretiert werden.

Die Kommune hat eine Verpflichtung gegenüber

künftigen Generationen, diese Vermögensgüter

zu erhalten. Eine rein aktivistische Bilanzierung

würde dies unberücksichtigt lassen und ein An-

satz nur zum Erinnerungswert das Vermögen

nur verkürzt wiedergeben und die Informations-

funktion der kommunalen Bilanz einschränken.

Die durchzuführenden Instandhaltungs- und

Restaurationsaufwendungen werden in keinem

Jahr exakt dem geschätzten Wert 100.000,– €

entsprechen. In den Jahren, in denen größere

Maßnahmen durchgeführt werden, wird die

Autor

Prof. Dr. Bärbel Held

ist Professorin für Betriebswirtschaft, insbesondere Rechnungswesen und Controlling an der HAW Amberg-Weiden in Bayern.



56

Rückstellung teilweise aufgelöst und dann wie-

der mit der durchschnittlichen Jahresrate von

100.000,– € angespart. Gelingt es der Kom-

mune über einen größeren Zeitraum nicht, die

Rückstellung wieder aufzufüllen, ist dies ein In-

dikator, dass der Substanzerhalt nicht möglich

ist und mithin mehr Ressourcen verbraucht als

erwirtschaftet werden.

Nun muss aber noch die Frage geklärt werden,

wie dieser Erhaltungsaufwand ermittelt werden

kann und wie in dem Falle zu verfahren ist,

wenn dieser sich jährlich ändert. Hier schlägt

die Autorin eine Einstufung der Kunstgüter nach

„Wertigkeit“ und Abhängigkeit des „Zustan-des im Lebenszyklus / der Restaurations-stufe“ vor.

Ermittlung des Erhaltungsaufwandes

Das hessische Bewertungsmodell ist wohl

zur Zeit das bisher einzige umfassende Modell,

das für verschiedenartige Museumsbestände

wie Kunst, kunstgewerbliche und archäologi-

sche Objekte, naturkundliche Sammlungen

und Bibliotheken gleichermaßen detaillierte

Bewertungsvorschriften vorgibt. Allerdings

sind hier jedoch die Anschaffungskosten, der

geschätzte Zeitwert oder der Erinnerungswert

zu Grunde zu legen. Das Land Hessen stellt die

Bewertung der Objekte als Eigentum unter

Nutzung der Kredit sichernden Eigentumsprä-

mie ab.5 Nach der Vorschrift gibt es für die Ob-

jekte drei Wertgruppen, wobei die Objekte der

Gruppe A einzeln mit dem geschätzten Zeit-

wert zu bewerten sind. Hiermit schafft man

nun eines: den Aufwand bei der Erstbewertung

von Kunst- und Kulturgütern drastisch zu min-

dern. Allerdings nur theoretisch, wie die Aus-

führungen im Band 73 der Museumskunde

nachvollziehbar darlegen.

Die Autorin verfolgt nunmehr die Absicht, eine

Diskussion zur Ermittlung des Erhaltungsauf-

wandes anzuregen und gibt mit diesem Bei-

trag ein erstes Denkmodell, welches in den

konkreten Geldansätzen ergänzt werden muss

und hinsichtlich seiner Bewertungskriterien

sich durchaus einer kritischen Betrachtung

unterziehen will. Ähnlich wie beim Modell zur

Bewertung von immateriellen Anlagegütern

gemäß IFRS soll dieses Beispiel nach Kriterien

und Indikatoren ermittelt werden.

Ableitend aus dem Zweck der kommunalen Bi-

lanz, deren Ziele und der Bedeutung von Kunst

soll der Erhaltungsaufwand der Kunstgüter zum

einen vom sozialen Wert der Kunst, zum ande-

ren von den wertbildenden Faktoren für die Kunst und zum dritten vom Erhaltungszustand (Lebenszyklus) abhängig ermittelt werden. Aus

diesen Faktoren ist eine Matrix zu erstellen, bei

der in jeder Fläche ein Erhaltungsaufwand vorge-

geben wird. Jedes Kunst- oder Kulturgut muss

nun dieser Matrix zugeordnet werden (hier soll

grundsätzlich eine Gruppenzuordnung erlaubt

sein). Ähnlich wie im hessischen Bewertungsmo-

dell sind nur bei der Kategorie A Einzelauflistun-

gen (Anzahl) nötig.

Aus den Kriterien „Sozialer Wert“ und „wertbil-

dende Faktoren“ werden die Kunstgegenstände

den drei verschiedenen Kategorien „hohe Wer-

tigkeit, mittlere Wertigkeit und niedrige Wertig-

keit“ zugeordnet und dem Lebenszyklusstufen

zugeordnet. Für jede Kommune individuell fest-

gelegt werden muss der Betrag für die Lebens-

zyklusstufe 5 in den drei Kategorien. Dies lässt

sich aber aus Erfahrungswerten oder verglei-

chenden Angeboten sehr schnell ermitteln. Die

Abb. 2: Bilanz mit vollständiger Bewertung der Kunstgegenstände und Kulturgüter und Bildung einer

Instandhaltungsrückstellung (Quelle: Stein / Franke, 2005)

Aktiva Passiva

Anlagevermögen ...... 1.2.5 Kunstgegenstände und Kulturgüter 2.500.000

Eigenkapital ..... Sonderposten .....

Umlaufvermögen ....

Rückstellungen 3.3. Instandhaltungsrückstellung für Kunstgegenstände und Kulturgüter 2.500.000, -

Abb. 3: Matrix zur Kategorisierung der Kunst- und Kulturgegenstände (Quelle: eigenes Modell)

Lebens-

zyklusstufe

Kategorie

(1)

Neuwertig, voll funktions-fähig, neu restauriert

(2)

Voll funktions-fähig, mit Gebrauchs-spuren

(3)

Funktions-fähig, einzelne Teile fehlen oder sind nicht original

(4)

Dringender Reparatur-bedarf

(5)

Beschädigt, für den ur-sprünglichen Zweck nicht gebrauchsfähig

Hohe Wertigkeit (Kategorie A)

0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X

Mittlere Wertigkeit (Kategorie B)

0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X

Niedrige Wertigkeit (Kategorie C)

0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X

Öffentliche Kunst- und Kulturgüter

57

Summe aus den drei Kategorien ergibt dann

den Erhaltungsaufwand. Dieser sollte nun noch

über einen Zeitraum von 10 Jahren als Durch-

schnittswert gebildet werden; warum: weil Er-

haltungsaufwand für Kunstgegenstände der

Kategorie A / 5 nicht jährlich entsteht. Es kann

davon ausgegangen werden, dass bei einer Re-

stauration der Kategorie A dieser Kunstgegen-

stand erst nach 10 Jahren wieder in den Erhal-

tungsaufwand einfließt. Eine an dere Möglichkeit

wäre, Kunstgegenstände der Kategorie A4-5

einzeln zu bewerten und den Erhaltungsauf-

wand dann sowohl auf der Aktivseite zu bilan-

zieren und im gleichen Wert nicht als Rückstel-

lung abzubilden, sondern als Rücklage. Dies

wird aber wahrscheinlich nur dort der Fall sein,

wo wirklich „die Kutsche Goethes“ restauriert

werden muss.

Für die Einteilung nach „Wertigkeit“ können die

Indikatoren in Abbildung 4 mit einer Punktbe-

wertung als Kriterien herangezogen werden.

Nun muss diese Punktbewertung den drei Kate-

gorien zugeordnet werden. Die Punktbewertung

ist ebenfalls diskussionsbedürftig und soll, wie

in Abbildung 5 dargestellt, nur als Anregung

verstanden werden. Für die Praxis bietet sich

das Schema in Abbildung 6 an, in dem die Ka-

tegorisierung durchgeführt werden könnte.

Zusammenfassung

Im Rahmen der Kommunalreform im Fi-nanzbereich in Deutschland kommt der Modernisierung des Haushalts- und Rech-nungswesens eine Schlüsselrolle zu. Gera-

de eine auf Effizienz und auf Transparenz

gerichtetes Finanzmanagement benötigt Ent-

scheidungsinformationen, die das traditionelle,

am reinen Geldverbrauch orientierte kameralis-

tische System nicht leisten kann.

Oberstes Ziel der Kommune ist die Sicherung

der stetigen Aufgabenerfüllung. So ist der

Grundsatz der Substanzerhaltung im Zusam-

menhang mit der Aufgabenerfüllung der Kom-

mune zu sehen.

Besonderheiten des kommunalen Vermögens

und des kommunalen „Dienstes“ erfordern

neue Bilanzierungsprinzipien und Wertansätze.

Dies gilt besonders für Kunstgegenstände und

Kulturgüter. Hierfür wird ein Bewertungsansatz

vorgeschlagen, der die besondere Stellung der

Substanzerhaltungsfunktion der kommunalen

Bilanz gerecht wird. Forschung und Lehre ste-

hen vor der Aufgabe, spezielle Prinzipien ord-

nungsmäßiger Buchführung für Kommunen zu

formulieren, und die Praktiker haben diese in

der täglichen Arbeit mit Leben zu füllen.

Literaturempfehlung

Gottschalk, Ingrid (2006): Kulturökonomik,

VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 29f

Heuer, Carl-Heinz (2008): Die Bewertung von

Kunstgegenständen, in: Neue Juristische

Wochen schrift, 11 / 08, S. 689f

Ritchel, Kerstin (2008): Vom Wert der Samm-

lungen-Museumsgüter in der Bilanz, in: Muse-

umskunde Band 73 1 / 08

Stein, Bärbel (heute: Held, Bärbel), Franke,

Rainer (2005): Bewertung von Kunst- und Kul-

turgütern in kommunalen Bilanzen, in: Der

Gemeindehaushalt, S. 270 f.

Fußnoten

1 Vgl.: Körner, Meidel (2003) in: Neues kommu-

nales Rechnungs- und Steuerungssystem 2 Vgl.: BFH 2.12.1977-III R 58 / 75,BStBl II 1978,

164 = BFHE 124, 172, BB 1978, 289; Anm.- Dr.

O. –StBp 1979,17;BFH v.23.4.1965 – VI

327 / 64 U, BStBl III 1965,382 = BFHE 82, 370,

BB 1965, 696; Anm.Oswald FR 1969,367; ders.,

StBp 1965, 214; Lohmeyer, DStR 1971, 235)3 Vgl.: Gottschalk, I.: Kulturökonomik, S. 29f4 Vgl.: Neue Juristische Wochenschrift, 11 / 2008,

Heuer, C.-H.: „Die Bewertung von Kunstgegen-

ständen“5 Vgl.: Ritchel, Museumskunde B. 73, 01 / 08,

S.84

Abb. 4: Indikatoren zur Punktbewertung (Quelle: eigenes Modell)

Kriterium Punkte A) soziale Werte A1 Vermächtniswert 5 A2 Bildungswert 4 A3 Optionswert 3 A4 Existenzwert 2 A5 Prestigewert 1 Gesamt 15 B) wertbildende Faktoren B1 Echtheit 5 B2 Signatur 4 B3 Qualität 3 Gesamt 12 Maximal erreichbare Punktzahl 27

Abb. 5: Zuordnung der Punktbewertung zu den Kategorien (Quelle: eigenes Modell)

Wertigkeit Maximale Punkte

Hohe Wertigkeit: alle Kriterien treffen zu 27 - 16 Mittlere Wertigkeit, folgende Kriterien treffen zu: A2-A5 und B1

15-10

Niedrige Wertigkeit, folgende Kriterien treffen zu: A3-A5 und B3

9

Abb. 6: Vorschlag zur Kategorisierung (Quelle: eigene Darstellung)

Kunstgegenstand A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3

Altar 5 4 3 2 3 17 Schale 3 2 3 8 Bild 1 4 3 1 5 4 3 20 Bild 2 4 3 7 Krug 5 2 1 8 usw.


58

In Zeiten zunehmender Dynamik und Kom-plexität eine Schwerpunktverschiebung in

Richtung eines strategischen Controllings für

die Zukunft zu fordern1, erscheint auf den ers-

ten Blick abwegig. Bereitet es doch fast allen

Unternehmen ungeahnte Probleme überhaupt

für das laufende Wirtschaftsjahr eine halbwegs

verlässliche Planung hinzubekommen. Wie soll

dies dann für einen längeren Zeitraum denkbar

sein, nehmen doch die Unsicherheiten noch weiter zu? Dennoch führt an einer verstärkten

strategischen Ausrichtung des Managements

von Organisationen kein Weg vorbei.

Dies hat natürlich drastische Auswirkungen auf

das Controlling, das ohne Zweifel kontextbezo-

gen gestaltet werden muss, um seine Aufgaben

effektiv erfüllen zu können. Das Umfeld, in dem

Management und Controllerdienst agieren

müssen, kann folgendermaßen beschrieben

werden2: „Waren es bislang vor allem soge-

nannte „harte Faktoren“, die das Management

im Umgang mit realgüterwirtschaftlichen Pro-

zessen zu beherrschen hatte, so sind in den

aufkommenden Zeiten des primären Umgangs

mit immateriellen Gütern und Prozessen, wie

z. B. Informationen und Wissen, Prozesse des

organisationalen Lernens und der Nutzung von

Intelligenz erfolgsentscheidend“. Der Fokus der

Lenkung von Organisationen muss sich künftig

mehr auf die Vorsteuergrößen des Erfolgs kon-

zentrieren3. (vgl. Abb. 1)

Für den Controllerdienst, als den Informations-

lieferanten schlechthin, ergibt sich daraus die

Notwendigkeit zu einem erheblichen Umdenken

und Hinzulernen, sind doch Controller in der

Praxis im Strategiebereich deutlich schlechter

– zuweilen fast gar nicht – aufgestellt als im

Vergleich zum operativen Controlling4. Der Ver-

fasser geht sogar noch weiter und stellt die

These auf, dass ein Paradigmenwechsel im Controlling (und Management) stattfinden muss, hinsichtlich der eingesetzten betriebs-

wirtschaftlichen Mess- und Regeltechnik und

der daraus gewonnenen Informationen für die

Entscheidungsunterstützung sowie die ziel-

orientierte Steuerung der Unternehmung.

Controlling – state of the art

Wie schon erwähnt, dominiert in der Control-

ling-Praxis (und überwiegend auch in der ent-

sprechenden Literatur) eine Fokussierung auf

„hard facts“, insbesondere auf Kosten. Ein rela-

tiv aktuelles Beispiel dazu liefert die Handha-bung des Balanced Scorecard-Konzeptes,

das ursprünglich als strategisches Manage-

mentsystem angedacht war, jedoch vielfach als Kennzahlensystem „missbraucht“ wor-

den ist5. Diese einseitige Ausrichtung auf „hard

facts“ birgt zentrale Schwachstellen in sich6:

Es erfolgt eine Vernachlässigung von qua-litativen Einflussgrößen auf den Unterneh-

Strategisches Controlling

Strategisches Controlling – ohne Paradigmenwechsel nicht zu haben

von Armin Müller (HI2179195)

06

19

24

G

F

Zuor

dnun

g CM

-The

men

-Tab

leau

59

menserfolg, die häufig die entscheidenden

Vorsteuergrößen verkörpern. Erst eine Opti-

mierung dieser Vorsteuergrößen, z. B. eine

bessere Beherrschung von Kernprozessen

als der Wettbewerb, gewährleistet einen rela-

tiv dauerhaften Erfolg und damit überdurch-

schnittliche Ergebnisse.

Kennzahlen beinhalten in aller Regel eine

stark kurzfristige Sichtweise. Beispiels-

weise werden börsennotierte Unternehmen

im Zeitalter des Shareholder Value fast nur

noch am Gewinn je Aktie und dessen Wachs-

tum gemessen; dadurch besteht die Gefahr,

dass Investitionen, insbesondere in Innovatio-

nen, unterlassen werden, die sich erst mittel-

bis langfristig auszahlen.

Häufig sind Kennzahlen derart komprimiert, dass sie keine brauchbaren Informationen

mehr bieten können.

Ein Großteil der Informationen steht zu spät zur Verfügung.

„Autofahren mit dem Rückspiegel“ ist in diesem

Zusammenhang eine zunehmend häufiger be-

nutzte Analogie, die den Kern des Problems zu-

treffend wieder gibt.

Für die Aufgabenstellungen eines strategischen

Managements und Controllings sind diese „hard facts“ somit ungeeignete Ziel- und Len-kungsgrößen. Ja, die regelrechte Besessenheit

in Bezug auf Kostensenkungen begünstigt eher

kurzsichtige Überlegungen und verdrängt

„weichere“, aber längerfristig bedeutsamere,

wie etwa FuE-Investitionen7. Ein gutes Beispiel

für diese Ausrichtung dürften die Shareholder

Value-Ansätze sein, bei denen u. a. im Vorder-

grund steht, die kurzfristig orientierten Zahlen

auf Hochglanz zu bringen, ohne dass eine

dauer hafte Verbesserung der materiellen und

immateriellen Substanz der Unternehmen er-

reicht werden konnte8.

Diese einseitige Konzentration auf Zahlen hat

sicherlich auch kulturelle Gründe9. Ein großer Teil der Informationen aus der Buchführung beispielsweise dient dazu, im nachhinein Entscheidungen zu rechtfertigen, die in ers-

ter Instanz aus nicht logischen Gründen getrof-

fen wurden. Damit soll jedoch nicht der in der

Controllingtheorie vorherrschenden Meinung

entsprochen werden, der Controllerdienst sei

dazu da, um eine Art Rationalitätssicherung

des Managements zu gewährleisten10. Dahinter

steckt der weit verbreitete Glaube, (rational

denkende,) entscheidungsfreudige Macher

könnten mit einem geübten Griff in den Instru-

mentenkasten erprobter Managementmetho-

den eine Unternehmung kurz- oder mittelfristig

auf jeden denkbaren Ergebniskurs bringen11.

Eine Unternehmung verkörpert ein soziales

System, in dem unregulierbare Selbstorga-nisationsprozesse stattfinden und das in einem immer dynamischer und komplexer werdenden Umfeld agiert oder häufig nur re-

agiert. Gerade die Entwicklung von Unterneh-

mensstrategien „erfordert weniger Kalkulation

als vielmehr die Erfindungskraft von Geistern,

die vernetzt denken können und in der Lage

sind, sich eine andere Zukunft vorzustellen. Ma-

nager, die sich auf Zahlen stützen, neigen daher

dazu, Strategien weniger zu entwickeln als sie

vielmehr zu kopieren …“ 12.

Ein Beispiel aus dem militärischen Bereich

(Viet nam-Krieg) zeigt, dass anscheinend zu

leicht eine Tendenz besteht, nur einfach zu

messende Variable zu analysieren, während

schwer zu messende Variable und langfristige

Kosten vernachlässigt werden13. Der Leitsatz

von P. Drucker, „what you can’t measure, you can’t manage“, kommt dadurch zu einer fata-

len Bedeutung. „Weiche“ Einflussfaktoren, wie Arbeitgeberattraktivität, Betriebsklima oder Innovationskraft, werden damit folge-

richtig ausgeblendet. Strategierelevante Er-

folgsgrößen haben es demzufolge im Control-

ling schwer – sie können nicht einfach dem

Betrieblichen Rechnungswesen entnommen

werden und verschwinden somit aus dem

Blickwinkel.

Der Paradigmenwechsel besteht demzufolge

auch darin, sich von bisher ausreichenden line-

aren Denkweisen und einfachen Modellen zur

Beschreibung und Erklärung des Wirtschafts-

geschehens zu verabschieden. Nicht nur das

Wirtschaften geschieht in einer immer dyna-

mischer und komplexer werdenden Umwelt

(„age of discontinuity“) mit einer Vielfalt von

Möglichkeiten. Gemäß „Ashby’s Law“ kann

Varietät nur mit Varietät absorbiert werden.

Anders formuliert, bedarf es, um ein komplexes

und dynamisches System zu managen, einer

Vielfalt von Handlungsmöglichkeiten in der

Steuerung14.

Strategisches Controlling in traditioneller und künftiger Sicht

Es ist bereits etwa 30 Jahre her, dass strategi-

sche Fragestellungen in die Management- und

Controlling-Literatur Eingang gefunden haben.

Autoren wie Ansoff, Mann und Gälweiler sind

dazu einige Beispiele. Insbesondere die Ge-

danken und Ansätze von Gälweiler nehmen

nach wie vor eine allgemeingültige Stellung

ein15. Der Begriff Erfolgspotenziale steht wei-

Abb. 1: Die Entwicklung der Unternehmenslenkung

1

2

3

4

5

6

7

Buchhaltung

Kostenrechnung

Operative Planung

Operatives Controlling

Strategische Planung


Strategisches Management

St t i h C t lliS

g g

St t i h PlS

g g

K t hK

g

offen

kooperativ

Zielvereinbarungen

Zielvorgaben

autoritär

Die Führungsstile

2

3

5

6

StS

I Subs-tanz

II Ge-winn

III Poten-

zial

IV Management-Kraft, Wissen, Organisationslernen

Die Vorsteuergrößen


60

terhin für die im strategischen Management

entscheidenden Ziel- und Lenkungsgrößen.

Während es die Kernaufgabe der strategischen

Führung ist, Erfolgspotentiale zu erwerben

bzw. aufzubauen und weiterzuentwickeln,

muss die operative Führung dafür Sorge tra-

gen, dass die se Erfolgspotenziale effizient ein-

gesetzt werden. Kennzahlen können dazu

wertvolle Hinweise liefern.

Damit überhaupt vermarktungsfähige Güter

angeboten werden können, die einen Erfolg für

die Unternehmung erwirtschaften und damit

zur Existenzsicherung beitragen, sind also

Erfolgspotenziale erforderlich (vgl. Abb. 2).

Ausgehend von einem neueren Verständnis

sind Erfolgspotenziale mit Intangible Assets

(auch Intellektuelles Kapital genannt) gleich-

zusetzen16.

Hierbei können:

Humankapital, z. B. bestens qualifizierte Mit-

arbeiter,

Kundenkapital, beispielsweise loyale Kunden,

Partnerkapital, z. B. Kooperationen mit inno-

vativen startup-Unternehmen,

Imagekapital, beispielsweise ein herausra-

gendes Markenimage sowie

Organisationskapital, z. B. die bestmögliche

Beherrschung von FuE-Prozessen unter-

schieden werden17. Deutlich wird die Nähe

zu den Anforderungen an eine Wissensge-

sellschaft.

Anleihen können auch beim Balanced Score-card-Konzept genommen werden, dort wer-

den Leistungstreiber ähnlich den Erfolgs-potenzialen betrachtet. Ebenso liefert das

EFQM-Modell mit den „enablers“ eine zumin-

dest ähnliche Interpretation. Allen Begriffen ist

gemeinsam, dass die Vorsteuergrößen des Er-

folgs in das Zentrum der Betrachtung gerückt

werden. Es geht letztendlich darum, sich in den

aufgezeigten Feldern positiv vom Wettbewerb

abzuheben. Besonders interessant dürfte das

EFQM-Modell sein, weil hier klar ersichtlich

wird, dass bestimmte Befähiger als Vorausset-

zung für das Erreichen erwünschter Ergebnisse

angesehen werden müssen18. Die Ziel- und

Steuergrößen des operativen Controllings sind

dementsprechend als reine Resultanten zu

klassifizieren, die eigentlich nur durch eine ge-

zielte Beeinflussung der Vorsteuergrößen dau-

erhaft zum Positiven verändert werden können.

Für die Messung dieser Vorsteuergrößen des Erfolgs können Indikatorensysteme wie

das Tableau de bord oder die an das EFQM-

Modell angefügten Checklisten für eine

Fremd- oder Selbstbewertung der Organisati-

on genutzt werden. Hervorragend geeignet er-

scheint auch das Balanced Scorecard-Kon-

zept, wenn dessen ursprüngliche strategische

Ausrichtung konsequent umgesetzt wird. Aus-

gehend von einer Vision und entsprechend

ausgewählter Strategien werden die für die

Realisierung erforderlichen Strategiefelder

(Perspektiven) bestimmt. Auf der Grundlage

von den formulierten strategischen Zielen je

Perspektive wird dann eine Brücke zur opera-

tiven Umsetzung mittels der Messgrößen,

operativen Ziele und konkreten Maßnahmen

gebaut19. Die Messgrößen beinhalten eben

nicht nur Kennzahlen, sondern auch Indikato-

Abb. 2: Wechselspiel von strategischem und operativem Geschäft

Zukunftsprozesse

Strategisches Geschäft Potenziale erwerben

bzw. entwickeln

Marketing Kapazitätsentwicklung

Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaftsaufbau

Leistungsprozesse

Operatives Geschäft Potenziale nutzen und umwandeln

Aufträge Kapazitätsnutzung Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung Disposition der Partner

Kapitalprozesse

Zeitdifferenzen zwischen strat. und operativem Geschäft überbrücken

Eigenkapital und Fremdkapital

Debitoren und Kreditoren

Unternehmen

Potenzialzufluss

Absatzmarkt

Geldzufluss

Geldverwendung

Einkaufsmarkt

erneh atzm

Reserven (Risikovorsorge)


61

ren (indirekte Anzeiger von unternehmensrele-

vanten Entwicklungen) sowie qualitative Mess-

methoden, wie Scoring-Modelle bis hin zu

Beschreibungen im Sinne von „service level

agreements“20.

Im Zusammenhang mit Bestimmung der Messgrößen (Abb. 3) müssen folgende Fragen

gestellt werden:

Was wird gemessen?

Welche Grundhypothese wird durch die

Messgröße ausgedrückt? Die Fluktuations-

rate z. B. ist für die Messung des Betriebskli-

mas alleine unzureichend. Sie wird nämlich

maßgeblich von der jeweiligen Arbeitsmarkt-

situation mit beeinflusst.

Welche Aussagen kann die Messgröße nicht

liefern bzw. kann sie falsch interpretiert wer-

den?

Wer ist der Hauptbeeinflusser der Messgröße?

Wie und durch wen wird ein Soll- bzw. Ist-

wert hergeleitet?

Welche Verknüpfungen mit anderen Mess-

größen sind nachweisbar?

Wie ist die Sensitivität des Budgetansatzes

zur Messgröße?

Unterstützt die Messgröße notwendige Ver-

haltensänderungen bei den Betroffenen?

Falls es erforderlich ist, können weitere Mess-

größen, außerhalb der Balanced Scorecard,

helfen, bestimmte Entwicklungen in den BSC-

Messgrößen zu interpretieren – Kaplan / Norton

nennen diese diagnostische Messgrößen. Diag-

nostische Messgrößen sollten mit Hilfe anderer

Berichtsformen beobachtet werden, welche

Abweichungen von den Planvorgaben sofort si-

gnalisieren. Hierzu gehören auch Indikatoren

aus Früherkennungssystemen, die überwie-

gend aus dem Umfeld der jeweiligen Organisa-

tion stammen. Im Rahmen der Balanced Score-

card sollten lediglich die strategiebezogenen

Messgrößen aufgeführt werden. Dadurch wird

die Aufmerksamkeit der Manager und Mitarbei-

ter auf diejenigen Einflussgrößen gelenkt, die

die Wettbewerbsfähigkeit bestimmen.

Fazit und Ausblick

Egal, ob interne oder externe Informationen für

das Management zur Verfügung gestellt wer-

den müssen, es ändert sich die Art und die In-

terpretation dieser Informationen, wenn damit

die strategische Führung unterstützt werden

soll. Im Vordergrund muss in Zukunft die Be-reitschaft stehen, sich mit „weichen“, qua-litativen Einflussgrößen auseinander zu setzen. Nur so kann die notwendige Fokus-

sierung auf die entscheidenden Vorsteuergrö-

ßen (Erfolgspotenziale) eines dauerhafteren

Erfolgs im Management in die Tat umgesetzt

werden.

Bei der Erfassung und Interpretation von Um-

felddaten, insbesondere von Frühindikatoren,

muss der involvierten Unsicherheit Rechnung

getragen werden. Das darf nicht bedeuten,

dass darauf verzichtet werden kann, weil es

nun mal schwierig ist „weak signals“ zu gewin-

nen und richtig einzuordnen. Diese schwachen

Frühsignale sollten Eingang in verschiedene

Szenarien finden, um das Umfeld etwas trans-

parenter zu machen. Darüber hinaus wird der

paradigmatische Übergang von der Industrie-

Autor

Prof. Dr. Armin Müller

lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Ingoldstadt.


Abb. 3: Kriterien des europäischen TQM-Modells der EFQM

Führung 10 %

Mitarbeiterorientierung 9 %

Politik und Strategie 8 %

Ressourcen / Kooperation 9 %

Prozesse 14 %

Mitarbeiterzufriedenheit 9 %

Kundenzufriedenheit 20 %

Gesellschaftliche Verantwortung / Image 6 %

Geschäfts-ergebnisse

15 %

100 % = 1.000 Punkte

Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)

50% 50%

Innovation und Lernen


62

zur Wissensgesellschaft begleitet „von der Er-

kenntnis einer notwendigen Nachhaltigkeit

des Wirtschaftens vor dem Hintergrund be-

grenzter Ressourcen auf unserem Planeten

und dem Druck einer exponentiell wachsenden

Weltbevölkerung mit ihren Ansprüchen auf

Versorgung“ 21.

Erkenntnisse der modernen Hirnforschung

sprechen jedoch dafür, dass Denk- und Ver-

haltensweisen von Menschen nur sehr schwer

und äußerst langwierig grundlegend verändert

werden können22:

Menschen setzen ihr bisheriges Verhalten

auch dann fort, wenn dies absehbare nega-

tive Folgen für sie hat, um dem unkalkulier-

baren Risiko aus dem Weg zu gehen, welches

sich aus einem neuen Verhalten ergeben

könnte.

Nahe liegende Ereignisse werden stärker ge-

wichtet als ferne Ziele, obwohl letzteren eine

höhere Bedeutung zukommen kann.

Menschen hören mit der Suche nach alterna-

tiven Lösungen auf, sobald eine halbwegs

akzeptable Problemlösung gefunden wurde,

obwohl durchaus die Möglichkeit besteht,

wesentlich bessere Ideen zu entwickeln.

Höchstwahrscheinlich liegt John Maynard

Keynes mit seiner Einschätzung immer noch

richtig: „Die größte Schwierigkeit besteht nicht darin, Leute zu überzeugen, neue Ideen zu akzeptieren, sondern sie zu über-zeugen, alte Ideen aufzugeben“ 23.

Fußnoten

1 Horvath, P., Strategisches Controlling, S. 663;

Müller, A., Controlling-Konzepte, S. 39 ff.2 Bleicher, K., Die Vision von der intelligenten

Unternehmung …, S. 723 Mann, R. Anforderungen an ein strategisches

Controlling, S. 4654 Weber, J., Strategisches Controlling, S. 75 Müller, A., Strategisches Management mit der

Balanced Scorecard, S. 76 Mintzberg, H., Manager statt MBAs, S. 123;

Müller, A., Grundzüge eines ganzheitlichen

Controlling, S. 217 ff.; Christensen, C. M. /

u. a., Innovationskiller Kennzahlen, S. 52 ff.,

S. 60 7 Mintzberg, H., a.a.O., S. 1808 Ebenda, S. 126; Müller, A., Zielgruppenorien-

tiertes Controlling, S. 298 ff.9 Hofstede, G., Lokales Denken, globales Han-

deln, S. 354 ff.10 Zu dieser irrigen Ausrichtung des Controllings

hat der Verfasser an anderer Stelle bereits

ausführlich Stellung bezogen: Müller, A.,

Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling,

S. 117 ff.11 Bleicher, K., a.a.O., S. 7512 Mintzberg, H., a.a.O., S. 12013 Ebenda, S. 118 und S. 18014 Otto, K.-S. / u.a., Evolutionsmanagement,

S. 198 ff; Müller, A., Grundzüge eines ganz-

heitlichen Controlling, S. 50 ff.15 Gälweiler, A., Unternehmensplanung 16 Müller, A., Controlling von Intangible Assets,

S. 398 ff.17 Stoi, R., Management und Controlling von Int-

angibles …, S. 398 f.18 Müller, A., Controlling von Intangible Assets,

S. 399 ff.19 Müller, A., Strategisches Management mit der

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Im Verlag für ControllingWissen in Etterschlag:

Susanne Eiselmayer verkauft Claudia-K. Noack von

KPMG Hamburg das Buch „Projekt-Controlling“.


63

Werden im Risikomanagement Einzelrisiken

durch Wahrscheinlichkeitsverteilungen be-

schrieben, erfolgt die Risikoaggregation in der

Regel unter Verwendung einer Monte-Carlo-

Simulation1. Hier stellt sich früher oder später

jedoch die Frage, wie bei einer solchen Aggre-

gation Abhängigkeiten zwischen Einzelrisiken

berücksichtigt werden können. So kann auf der

einen Seite während einer Rezession sowohl

die Absatzmenge eines Unternehmens als

auch der Absatzpreis unter Druck geraten. Auf

der anderen Seite sinkt möglicherweise die

Fluktuation und damit das Risiko, qualifizierte

Mitarbeiter zu verlieren.

Werden diese Risiken isoliert voneinander betrachtet beziehungsweise im Rahmen einer

Monte-Carlo-Simulation aggregiert, ohne sol-

che Abhängigkeiten zu berücksichtigen, führt das zu einem unvollständigen Risikobild, was existenzgefährdende Fehlentschei-dungen zur Folge haben kann.

Im vorliegenden Beitrag werden mit dem look-

up table, der Regressionsanalyse und der Iman-

Conover Methode drei ausgewählte Methoden

vorgestellt, mit denen Abhängigkeiten bezie-

hungsweise Korrelationen im Rahmen einer Monte-Carlo-Simulation modelliert werden

können. Ziel des Artikels ist es, diese Methoden

anhand von Beispielen so zu beschreiben, dass

sie vom Leser selbständig mit MS-Excel auch

ohne Verwendung von Makros umgesetzt wer-

den können. Auf diese Weise können weniger

komplexe Risikosimulationen auch ohne Pro-

grammierkenntnisse in Excel-Tabellenblätter

umgesetzt werden, ohne auf die Modellierung

von Abhängigkeiten verzichten zu müssen.

Verwendung des look-up table

Der look-up table stellt ein sehr einfach zu im-

plementierendes Instrument dar, welches

Verwendung findet, wenn mehrere Modell-

komponenten von der selben externen Größe

beeinflusst werden.2 Verkauft ein Straßen-händler beispielsweise Eis und Regen-schirme, wird die Menge des verkauften Eises

vermutlich keinen Einfluss darauf haben, wie

viel Regenschirme abgesetzt werden. Den-

noch werden bei gutem Wetter viel Eis und we-

nige Regenschirme und bei schlechtem Wetter

wenig Eis dafür aber viele Regenschirme ver-

kauft. Obwohl die Verkaufszahlen – eine be-

stimmte Wettersituation vorausgesetzt – von-

einander unabhängig sind, wäre es falsch zu

vernachlässigen, dass beide Produkte vom

selben externen Faktor abhängen.

In so einem Fall kann von bedingter Unab-hängigkeit gesprochen werden. Für die Risi-

kobewertung bedeutet das, dass zunächst ein

Modell beschrieben werden muss, welches das

Wetter simuliert. Aufgrund dieses simulierten

Wetters kann dann für beide Produkte unabhän-

gig die verkaufte Menge bestimmt werden.

Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel

von Henry Dannenberg (HI2179196)

04

21

35

G

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g CM

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leau


64

In Abbildung 1 wird die Umsetzung des be-

schriebenen Falls in MS-Excel an einem Bei-

spiel veranschaulicht. Das Wetter wird hier durch ein einfaches Bernoulli-Modell be-schrieben. Das heißt, es gibt nur gutes und

schlechtes Wetter. In Zelle C3 wird die Wahr-

scheinlichkeit dafür eingetragen, dass am

nächsten Tag gutes Wetter ist. Dieser Wert be-

trägt 20 % und könnte aus dem Wetterbericht

geschlussfolgert worden sein. Mit Hilfe des in

Excel eingebauten Zufallszahlengenerators wird

in Zelle C4 eine gleichverteilte Zufallszahl aus

dem Intervall (0;1) gezogen. Wenn die Zufalls-

zahl in Zelle C4 kleiner oder gleich dem Wert in

Zelle C3 ist, wird in der Simulation „gutes“ Wet-

ter angenommen. In diesem Fall steht in Zelle

C6 der Wert Eins, ansonsten der Wert Null. Hier

im Beispiel wird also von schlechtem Wetter

ausgegangen.

Weiter wird im Beispiel angenommen, dass die

Absatzmengen beider Produkte normalver-teilt sind. Damit müssen für beide Produkte für

jede der beiden Wettersituationen jeweils die

Erwartungswerte und Standardabweichungen,

beispielsweise aus historischen Beobachtun-

gen, geschätzt werden. Hier nimmt der Stra-

ßenhändler an, dass er bei gutem Wetter den

Verkauf von 50 Regenschirmen bei einer Stan-

dardabweichung von 10 Regenschirmen erwar-

ten kann. Bei schlechtem Wetter erwartet er,

200 Regenschirme bei einer Standardabwei-

chung von 30 Regenschirmen zu verkaufen.

Entsprechend erwartet er bei gutem Wetter

2.000 Eis (Standardabweichung: 300) und bei

schlechtem Wetter 500 Eis (Standardabwei-

chung: 100) zu verkaufen. Die Preise der beiden

Produkte sind unabhängig vom Wetter und be-

tragen 10,– € für Regenschirme und 1,– € für

Eis.

In den Zellen C22 und C23 werden Zufallszah-

len generiert, welche in die inversen Normal-

verteilungen der Absatzmengen für Regen-

schirme und Eis in den Zellen C25 und C26

eingesetzt werden. Welche Erwartungswer-te und Standardabweichungen in die Nor-

malverteilungen einfließen, hängt vom simu-

lierten Wetter in C6 ab. Steht in C6 eine 1,

werden die Verteilungen für die Absatzmengen

mit den Werten für gutes Wetter ansonsten mit

den Werten für schlechtes Wetter parametri-

siert. Das Ergebnis wird hier noch auf eine

ganze Zahl abgerundet. Der Umsatz der ein-

zelnen Produkte ergibt sich aus dem Produkt

aus simulierter Absatzmenge und dem in den

Zeilen 18 und 19 angegebenen Preisen. Der

gesamte Umsatz entspricht der Summe aus

den beiden Einzelumsätzen. Durch wiederhol-

tes Berechnen dieses Modells kann eine Viel-

zahl möglicher Umsätze simuliert und ausge-

wertet werden.

Look-up tables stellen eine einfache und auch gut kommunizierbare Möglichkeit dar, Abhängigkeiten verschiedener Parameter von

externen Variablen zu berücksichtigen. Das hier

dargestellte Modell kann in der praktischen An-

wendung beliebig erweitert werden. So könnten

beispielsweise mehr als nur zwei Wetteralterna-

tiven oder Produkte betrachtet werden. Auch

könnte das Wetter einen Einfluss auf die Preise

haben. So könnte bei strömenden Regen mögli-

cherweise der Preis für Regenschirme verdop-

pelt werden. Eine andere Möglichkeit, Abhän-

gigkeiten eines Risikoparameters zu modellieren,

stellt die Regressionsanalyse dar. Diese wird im

folgenden Abschnitt näher beschrieben.

Regressionsanalyse und Risikomanagement

Soll ein Regressionsmodell in die Risikoanalyse

einfließen, muss ein grundlegender Wir-kungszusammenhang zwischen einer ab-hängigen Variablen und einer beziehungs-weise vielen unabhängigen Variablen

bestehen. Der ökonometrische Hintergrund der

Regressionsanalyse kann in verschiedenen

Abb. 1: Veranschaulichung eines look-up tables3

Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel

65

Ökonometrielehrbüchern nachvollzogen wer-

den (zum Beispiel v. Auer (2003) S. 18 ff.). Hier

soll daher nur die Anwendung im Risikoma-

nagement und die Umsetzung in MS-Excel dar-

gestellt werden.

Angenommen im oben beschriebenen Beispiel

hängt die Menge der verkauften Regenschirme

und die Menge des verkauften Eises davon ab,

wie viele potentielle Kunden (X1) am Stand des

Händlers vorbeigehen. Außerdem wird mehr Eis

verkauft, je höher die Temperatur ist. Der Re-

genschirmabsatz sinkt hingegen mit steigenden

Temperaturen (X2). Besteht ein linearer Zusam-

menhang zwischen den unabhängigen Variab-

len und den Verkaufszahlen der beiden Produk-

te, können lineare Regressionsgleichungen der

folgenden Form geschätzt werden:

und

Dabei steht der Index S für Schirm und E für Eis.

Die Störterme εS und εE sind unabhängig nor-

malverteilt mit Mittelwert Null und Varianz δ2.

Zur Bewertung der Parameter dieser Gleichun-

gen sind historische Beobachtungen erforder-

lich. Die Schätzung kann mit der Excelfunktion

= RGP() erfolgen. Hierbei ist zu beachten, dass

diese Funktion ihre Ergebnisse in Matrixform

darstellt. In Abbildung 2 wird ein Beispiel zur Schätzung der Parameter der oben darge-

stellten Regressionsgleichungen gezeigt. Es

wird angenommen, dass 20 Beobachtungen

vorliegen. Diese sind in der Tabelle B5 bis E26

gespeichert. In Spalte B ist die Anzahl der ver-

kauften Regenschirme und in Spalte C die An-

zahl der verkauften Menge Eis ausgewiesen. In

Spalte D ist die Anzahl der potentiellen Kunden

und in Spalte E die Temperatur des jeweiligen

Tages vermerkt, an dem die Beobachtung ge-

macht wurde.

Die Schätzung der Parameter der Regres-sionsgeraden für Regenschirme erfolgt, in-

dem in Zelle C30 bis E32 die Funktion:

= RGP(B5:B26;D5:E26;1;1) eingetragen wird.

Danach sind die Zellen C30 bis E32 zu markie-

ren und in die Bearbeitungsleiste zu wechseln

(beispielsweise durch drücken von F2). Durch

das gleichzeitige drücken der Tasten Strg, Shift

und Enter, berechnet Excel die Matrix. Damit

werden in der ersten Zeile (C30 bis E30) die

Schätzer für die Parameter a, b1 und b2 aus-

gewiesen. Es ist zu beachten, dass Excel die

Parameter in umgekehrter Reihenfolge dar-

stellt. Interessant ist auch der Wert in Zelle

D32. Dieser entspricht dem Standardfehler des

Schätzers für den Prognosewert und damit der

Standardabweichung des Störterms εS. Für

eine weitere Interpretation der ausgewiesenen

Werte wird an dieser Stelle auf die Excel-Hilfe

verwiesen. Die Schätzung der Parameter der

Regressionsgleichung für die verkaufte Menge

Eis erfolgt nach dem selben Prinzip.

Damit können die beiden in Abbildung 2 ein-

geführten Funktionen wie folgt beschrieben

werden:

wobei N(0; δ2) eine Normalverteilung ist.

An dieser Stelle kann nun die eigentliche Risikoanalyse beginnen. Da die Verkaufs-

menge eines Produktes nur von der Anzahl po-

tentieller Kunden, der Temperatur sowie einer

Störgröße abhängt, muss eine Prognose hin-

sichtlich dieser Parameter erfolgen. Da die Stör-

größe bereits parametrisiert wurde, muss sich

der Straßenhändler noch darüber Gedanken

machen, wie viele potentielle Kunden seinen

Stand passieren werden und wie hoch die Tem-

Abb. 2: Schätzung der Regressionsparameter mit Excel


66

peratur sein könnte. Letztere Information kann

dem Wetterbericht entnommen werden. Da

diesem aber auch nicht immer zu trauen ist,

kann die Temperatur auch durch eine Wahr-scheinlichkeitsverteilung beschrieben wer-

den. Zur Veranschaulichung sei hier eine Nor-

malverteilung mit dem Erwartungswert 25° C

und einer Standardabweichung von 1°C ange-

nommen. Die Anzahl potentieller Kunden könn-

te auf Grundlage eigener Beobachtungen ge-

schätzt werden. Beispielsweise ist es möglich,

dass montags weniger Kunden den Stand passieren als sonntagS. Damit kann auch

dieser Parameter durch eine Verteilung darge-

stellt werden (hier im Beispiel eine Gleichver-

teilung im Intervall [300,500]). Die Berechnung

der Verkaufsmengen in einem Simulations-

schritt wird in Abbildung 3 gezeigt. Werden

wieder Preise von 10,– € für einen Regen-

schirm und 1,– € für ein Eis unterstellt, kann in

jedem Simulationsschritt der Umsatz des Händ-

lers berechnet werden. Durch eine wiederholte

Berechnung kann eine Verteilung des Umsatzes

ermittelt und unter Risikogesichtspunkten aus-

gewertet werden.

In Abbildung 3 wurde die Regressionsanalyse

in der Form dargestellt, dass der Verkauf bei-

der Produkte von den selben externen Fakto-

ren abhängt. Natürlich kann es in der Praxis

auch sein, dass sich ein Teil der unabhängigen

Variablen in den Regressionsgeraden unter-

scheidet. Ziel des Anwenders sollte es im-mer sein, die jeweiligen Regressionsglei-chungen vollständig zu spezifizieren. Das

heißt, sind beispielsweise weitere unabhängi-

ge Variablen bekannt, die die Absatzmenge

der Regenschirme determinieren, müssen die-

se in der Regressionsgleichung aufgenommen

werden.

Iman-Conover Methode

Mit den zwei bisher beschriebenen Methoden

können kausale Zusammenhänge modelliert

werden. In der Praxis sind solche kausalen Zusammenhäng jedoch nicht in jedem Fall einfach zu beschreiben. So kann durch eine

geringe Datenverfügbarkeit der Anwendung von

Regressionsanalysen in der Praxis schnell

Schranken gesetzt werden. Eine Alternative zur

Modellierung von Zusammenhängen kann da-

her die Iman-Conover Methode darstellen. Mit

dieser Methode werden keine kausalen Zusam-

menhänge sondern Korrelationen modelliert.

Die Korrelation beschreibt dabei lineare Zusam-

menhänge zwischen zwei statistischen Variablen.

Trinkt beispielsweise jemand am Abend viel Alkohol, ist das Ausmaß seines Kopfschmerzes

am nächsten Morgen vermutlich positiv mit der

Menge des konsumierten Alkohols am Vorabend

korreliert. Umgekehrt ist seine Fahrtüchtigkeit am

Abend negativ mit der verbrauchten Alkoholmen-

ge korreliert. Der Reiz der Korrelationsanalyse

besteht nun darin, dass sich der Anwender keine

Gedanken darüber machen muss, ob jemand

abends viel trinkt, weil er am nächsten Tag

Kopfschmerzen hat oder ob er Kopfschmerzen

hat, weil er abends viel trinkt. Auch wenn die

Kausalität hier im Beispiel vermutlich jedem klar

ist, ist das nicht immer der Fall.

Angenommen im in Abbildung 2 dargestellten

Beispiel wären nur die Zellen B5 bis C26 be-

kannt. Der Zusammenhang zwischen den Ver-

kaufsmengen und dem Wetter beziehungswei-

se der Anzahl potentieller Kunden ist aber

unbekannt. Der Händler könnte zwischen der Anzahl seiner verkauften Regenschir-me und der Menge des verkauften Eis einen Korrelationskoeffizienten nach Pearson in Höhe von k = 0,87 4 messen. Warum diese

beiden Variablen aber eine Abhängigkeit auf-

weisen, wüsste er nicht. Ist also nur bekannt,

dass beide Produkte korreliert sind, steht für

eine Risikoanalyse auch nur diese Information

zur Verfügung. Um Abhängigkeiten in diesem

Fall berücksichtigen zu können, müssen in der

Monte-Carlo-Simulation die Anzahl der ver-

kauften Produkte so modelliert werden, dass

sie nach Abschluss der Simulation die vorgege-

bene Korrelation aufweisen. Die Frage die sich

also stellt ist: Wie können Zufallszahlen so mo-

delliert werden, dass sie am Ende eine ge-

wünschte Korrelation aufweisen?

Eine mögliche Antwort könnte die Multiplika-

tion eines transponierten Zufallszahlenvektors

mit der Cholesky zerlegten Korrelationsmatrix

sein. Diese Methode funktioniert aber nur,

wenn alle Zufallszahlen im Zufallszahlenvektor

normalverteilt sind. Für die betriebliche Praxis

ist diese Methode daher wenig geeignet, da

hier viele Risiken durch andere Verteilungen,

wie z. B. die Dreiecks- oder Gleichverteilung,

realitätsnäher beschrieben werden können.

Im Gegensatz zur Multiplikation eines Zufalls-

zahlenvektors mit der Cholesky zerlegten Kor-

relationsmatrix, ermöglicht es die Iman-Co-nover Methode, beliebige Verteilungen so zu modellieren, dass nach Abschluss einer

Simulation eine gewünschte Korrelation zwi-

Abb. 3: Risikoanalyse auf Grundlage von Regressionsgleichungen


67

schen erzeugten Zufallszahlen näherungs-

weise erreicht wird.

Eine ausführliche Beschreibung der Iman-Co-

nover Methode findet sich beispielsweise bei

Mildenhall (2005). Grundsätzlich ist anzumer-

ken, dass mit dieser Methode keine linearen

sondern Rangkorrelationen modelliert werden.

Auf die Anwendbarkeit sollte das in der Regel

aber kaum Auswirkungen haben. Hier soll im

Folgenden der Fokus auf die Umsetzung dieser

Methode in MS-Excel liegen, auf theoretische

Hintergründe wird nicht näher eingegangen.

Für die Anwendung der hier vorgestellten

Iman-Conover Methode ist es erforderlich,

eine Cholesky-Zerlegung durchzuführen. Bei

der Cholesky-Zerlegung wird eine obere Drei-

ecksmatrix C gesucht, die multipliziert mit ihrer

transponierten Matrix C‘ einer Ausgangsmatrix

A (A = C´C ) entspricht. Diese Ausgangsmatrix

muss symmetrisch und positiv definit sein. Hier

entspricht A einer Korrelationsmatrix, diese ist

symmetrisch wenn die Korrelationsbeziehun-

gen zwischen allen Variablen angegeben sind.

Jedoch kann es sein, dass eine solche Matrix

nicht positiv definit ist (also nicht alle Eigen-

werte größer als Null sind). In diesem Fall kann

die Cholesky-Zerlegung nicht erfolgen. Eine

mögliche Ursache hierfür ist, dass die Korrela-

tionsmatrix nicht plausibel ist, beispielsweise

weil fiktive Werte genutzt wurden. Die einzel-

nen Elemente cij der Matrix C mit Zeilenindex i und Spaltenindex j können wie folgt berechnet

werden:

wobei aij die Elemente der Ausgangsmatrix A

bezeichnen. Die Umsetzung dieser Berechnung

in Excel könnte mit VBA (Visual Basic for Appli-

cations) erfolgen. Hier wird jedoch auf einen VBA-Code verzichtet und die Cholesky-Zerle-

gung mit den in Excel zur Verfügung stehenden

Funktionen beschrieben. Abbildung 4 zeigt eine

Ausgangsmatrix in den Zellen D6 bis F8 und

deren Cholesky-Zerlegung in den Zellen D14

bis F16. Für die Cholesky-Zerlegung ohne die

Verwendung von VBA ist es notwendig, die Zei-

len- und Spaltennummern der Matrix C zu defi-

nieren. Das erfolgt hier in der Spalte C und in

der Zeile 13. Gegeben dieser Zeilen- und Spal-

tenindizes, kann hier in Zelle D14 folgende For-

mel eingetragen werden:

=WENN($C14=1;D6;WENN(D$13<$C14;0;W

ENN(D$13=$C14;WURZEL(1-SUMMENPRODU

KT(D13:D$14;D13:D$14));(D6-SUMMENPROD

UKT(INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-

$C14+1;SPALTE()-D$13+$C14)):INDIREKT(AD

RESSE(ZEILE()-1;$C14+SPALTE()-

D$13));INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-

$C14+1;D$13+SPALTE()-

D$13)):INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-

1;SPALTE()))))/INDIREKT(ADRESSE(ZEILE();SPAL

TE()-D$13+$C14)))))

Die Zelle D14 wird im nächsten Schritt in die

verbleibenden Zellen des für die Cholesky-Zer-

legung vorgesehenen Bereichs kopiert. Grund-

sätzlich kann diese Vorgehensweise für belie-

big große Ausgangsmatrizen genutzt werden.

Bei der individuellen Umsetzung ist darauf zu

achten, dass die Zellbezüge auf die Ausgangs-

matrix und auf die Zellen, in denen die Zeilen

und Spaltenindizes gespeichert sind, stimmen

(vgl. Abbildung 4).

Nachdem eine mögliche Umsetzung der Cho-

lesky-Zerlegung in Excel dargestellt wurde,

wird nun die Implementierung der Iman-Cono-

ver Methode veranschaulicht. Angenommen

der oben beschriebene Händler nimmt neben den Schirmen und dem Eis noch heiße Würstchen in sein Sortiment auf. Abweichend von den oben dargestellten Über-

legungen geht er nun davon aus, dass die Ver-

kaufsmengen aller drei Produkte mit Gleich-

ver tei lungen beschrieben werden können. Die

Minimal- und Maximalwerte dieser Verteilun-

gen sind durch folgende Intervalle definiert:

Für Schirme wird ein Intervall von [50; 150] für

Eis ein Intervall von [1.000; 2.000] und für

Würstchen ein Intervall von [500; 1.500] an-

genommen. Mit diesen Angaben kann eine

3xN Matrix X definiert werden, in deren Spal-

ten jeweils N zufällige Ausprägungen dieser

,

Abb. 4: Veranschaulichung der Cholesky-Zerlegung

Abb. 5: Matrix der unabhängigen Zufallszahlen für

die Produktmengen


68

Gleichverteilungen stehen. N beschreibt die An-

zahl der gewünschten Simulationsdurchläufe.

Soll also beispielsweise N = 1.000 sein, müs-

sen für alle drei Produkte jeweils zufällig 1.000

mögliche Verkaufsmengen gezogen werden.

Hier im Beispiel sollen aus Gründen der Veran-

schaulichung nur N = 20 Simulationsschritte

modelliert werden. Es wird von folgender Mat-

rix, unabhängig gezogener Zufallszahlen für die

drei Produkte, ausgegangen (die Werte wurden

mit der Excelfunktion: = ZUFALLSZAHLENBE-

REICH (Minimum; Maximum) erzeugt und da-

nach jeweils der Größe nach geordnet)5, wie in

Abbildung 5 dargestellt.

Als gewünschte Korrelationsmatrix A wird die in

Abbildung 4 angegebe Matrix A und die dazu-

gehörige Matrix C angenommen. Im nächsten

Schritt ist ein Vektor S der Länge N zu erzeugen.

Die Elemente dieses Vektors si berechnen sich

aus der Inversen der Standardnormalverteilung.

Dabei wird der Wert der Standardnormalvertei-

lung jeweils an der Stelle i / (N + 1) bestimmt. In

Zelle E9 der Abbildung 6 steht daher die Funk-

tion: = STANDNORMINV(D9 / (21)). Diese Funk-

tion wird nach unten bis zur Zeile 28 kopiert. Da

die Standardabweichung der Werte in Spalte E

nicht den Wert Eins ergibt (dazu ist die Reihe zu

kurz), erfolgt im nächsten Schritt in Spalte F

eine Normierung der Werte in Spalte E. Hierfür

werden die Werte in Spalte E durch ihre Stan-

dardabweichung dividiert. Diese wird in Abbil-

dung 6 in Zelle E29 ausgewiesen und berech-

net sich: = STABW(E9:E28). In Zelle F9 steht

damit die Funktion: = E9 / $E$29. Diese Funk-

tion wird wieder nach unten kopiert.

Im Folgenden werden hier im Beispiel drei Varia-

tionen der Spalte F benötigt. Würden mehr als

drei Variablen betrachtet werden, müssten auch

entsprechend mehr Variationen dieser Spalte

zur Verfügung gestellt werden. Die Variation der

Spalte F kann erfolgen, indem zunächst zwei

Vektoren der Länge N erzeugt werden, deren

Elemente Zufallszahlen sind. In Abbildung 6 er-

folgt dieser Schritt in den Spalten H und I. In den

Zellen H9:I28 steht jeweils die Funktion: = ZU-FALLSZAHL(). Die Mischung der Spalte F erfolgt

in den Spalten M bis O. In Spalte M wird in jeder

Zeile das Element der Spalte F dieser Zeile

übernommen. In den Spalten N und O wird in je-

der Zeile jeweils das Element der Spalte F über-

nommen, dessen Zeilenindex dem Rang der Zu-

fallszahl in Spalte H beziehungsweise in Spalte I

der aktuellen Zeile entspricht. Das erste Ele-

ment der Spalte N entspricht hier also beispiels-

weise dem vierten Element der Spalte f. In Excel

kann die Umsetzung dieses Schrittes erfolgen,

indem zunächst die Ränge der Zufallszahlen in

den Spalten H und I ermittelt werden.

Abb. 6: Erzeugung einer Startmatrix M

Abb. 7: Korrelationsmatrix und Cholesky zerlegte Korrelationsmatrix zu Matrix M


69

In Zelle J9 der Abbildung 6 steht daher die

Formel: =RANG(H9;H$9:H$28). Danach wird

die Zelle J9 in die Zellen J9 bis K28 kopiert. In

die Zelle M9 wird die Formel: = F9 eingetragen.

Auch diese Zelle wird danach nach unten ko-

piert. In die Zelle N9 wird die Formel: =

INDIREKT(ADRESSE(8+J9;6)) eingetragen,

welche danach in die Zellen N9 bis O28 kopiert

werden musS. Die Matrix, die sich nach der

Mischung ergibt, wird im Folgenden als M be-

zeichnet.

Die Spalten der Matrix M sind approximativ un-

abhängig voneinander, weisen also (bei hinrei-

chend langen Vektoren) eine Korrelation nahe

Null auf. Die Korrelationsmatrix der Spalten von

Matrix M sei hier als AM bezeichnet. Die Choles-

ky zerlegte Matrix von AM sei CM. Die Korrela-

tionsmatrix AM kann mit Excel bestimmt wer-

den, indem die Korrelation zwischen allen

Spalten mit dem Befehl: = Korrel() ermittelt

wird. Hier im Beispiel haben AM und CM die in

Abbildung 7 dargestellten Ausprägungen.

Mit den Matrizen M, CM und C kann nun eine

Matrix T berechnet werden, welche die ge-

wünschte Korrelation aus Matrix A aufweist:

T = MCM–1C. Bei einer Anwendung in Excel, kann

zur Berechnung von T die Funktion: {=MMULT()} genutzt werden. Abbildung 8 veranschaulicht

die Vorgehensweise. Die Inverse der Matrix CM

in den Zellen I20 bis K22 wird durch die Funkti-

on: {=MINV(I15:K17)} bestimmt. In den Zellen

M5:O24 steht jeweils die Funktion: { =MMULT (MMULT(D5:F24;I20:K22);I10:K12)}.

Die Iman-Conover Methode nutzt an dieser

Stelle aus, dass die Rangkorrelation einer Reihe

approximativ ihrer linearen Korrelation ent-

spricht. Aus diesem Grund wird im nächsten

Schritt für jedes Element der Matrix T sein Rang

in der jeweiligen Spalte bestimmt. Danach wird

die Ausgangsmatrix X entsprechend dieser

Rangordnung umsortiert. Für das Beispiel er-

folgt dieser Schritt in Abbildung 9.

In Abbildung 9 wird in Zelle H5 die Funktion: =

RANG(D5;D$5:D$24;1) eingetragen. Diese

wird in die Zellen H5 bis J24 kopiert. In Zelle

Q5 steht die Formel: = INDIREKT(ADRESSE(4+H5;SPALTE()-5)). Diese Funktion wird in die

Zellen Q5 bis S24 kopiert. Die Spalten der Ma-

trix Xkorreliert weisen nun näherungsweise die

gewünschte Korrelation der Matrix A auf. Hier

im Beispiel lautet die modellierte Korrelations-

matrix:

Da hier nur 20 Wertepaare erzeugt wurden,

kann das erzielte Ergebnis durchaus befriedi-

gen. Da in der Praxis deutlich mehr Wertepaare

zu erzeugen sind als hier im Beispiel dargestellt,

sind dort auch bessere Übereinstimmungen zu

erwarten.

Die Matrix Xkorreliert weist damit 20 mögliche

Mengenkombinationen auf. In der ersten Zeile

und damit im ersten simulierten Fall, ver-kauft der Händler 53 Schirme, 1.177 Eis und 623 Würstchen. Grundsätzlich kann er damit

in jeder Zeile seinen Umsatz berechnen, womit

er 20 mögliche Umsätze erhält. Aus diesen

kann eine Umsatzverteilung abgeleitet werden,

die unter Risikogesichtspunkten auswertbar ist.

Fazit

Hier wurden drei verschiedene Möglichkeiten

zur Berücksichtigung von Abhängigkeiten in der

Risikosimulation und deren Implementierung in

MS-Excel vorgestellt. Alle Schritte wurden so

beschrieben, dass bei der Umsetzung grund-

Autor

Dipl.-Kfm. Henry Dannenberg

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsforschung in Halle.


Abb. 8: Berechnung der Matrix T = MC M– 1 C

.


70

sätzlich auf die Verwendung von Makros ver-

zichtet werden kann. Auf diese Weise können einfache Simulationsmodelle auch ohne Programmierkenntnisse realisiert werden.

Welche der drei vorgestellten Methode Verwen-

dung finden sollte, hängt vom jeweiligen Fall ab.

Ein wesentlicher Vorteil des look-up tables be-

steht darin, dass diese Methoden von Ein-schätzungen des Managements abhängt. Das heißt, dass hier Zukunftsszenarien selbstän-

dig entwickelt und kommuniziert werden müs-

sen, wodurch das Risiko für die Entscheider

greifbarer wird. Die Regressionsanalyse und die

Iman-Conover Methode können hingegen dazu

verleiten, Risiko als etwas zu betrachten, was sich aus historischen Erfahrungen ableiten lässt. Hier besteht die Gefahr, dass das Risiko-

management als reine Datenverarbeitung aufge-

fasst wird und Überlegungen zu ökonomischen

Zusammenhängen keine hinreichende Berück-

sichtigung finden. Daher könnte eine Verknüp-

fung verschiedener Methoden bei der Risikobe-

wertung durchaus einen Mehrwert schaffen.

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Nevries, P. / Strauß, E.: Aufgaben des Cont-

rollings im Rahmen des Risikomanagement-

prozesses, in ZfCM, 52. Jg. 2008, Heft 2,

S. 106 – 111.

v. Auer, L. (2003): Ökonometrie: Eine Einfüh-

rung, zweite erweiterte Auflage, Berlin, Heidel-

berg, New York, 2003, Springer-Verlag.

Vose, D. (2008): Risk Analysis A Quantitative

Guide, 3. Auflage, John Wiley & Sons.

Fußnoten

1 Vgl. beispielsweise Gleißner 2005, S. 221 f.

Die Monte-Carlo-Simulation findet auch be-

reits in einer Vielzahl von Unternehmen Ver-

wendung (vgl. Nevries / Strauß 2008, S. 110). 2 Siehe zum Beispiel auch Vose (2008): S. 391 f.3 Es ist zu beachten, dass die Excelfunktion

=Zufallszahl() auch die 0 oder die 1 ausweisen

kann. In diesem Fall ist die Normalverteilung

nicht definiert. In einem solchen Fall meldet

Excel einen Fehler. Alternativ könnte daher

auch die Funktion =Zufallszahlenbereich() ge-

nutzt werden.4 Mit Excel kann der pearsonsche Korrelations-

koeffizient mit dem Befehl =korrel(Matrix1,

Matrix2) berechnet werden.5 Zum Sortieren der Matrix kann die in Excel zur

Verfügung stehende Sortierfunktion auf der

Registrierkarte Daten genutzt werden. Grund-

sätzlich können die Spalten der Matrix aber

auch mit Excelfunktionen sortiert werden.

Abb. 9: Ableitung korrelierter Zufallszahlen für die Verkaufsmenge X

Dr. Deyhle streicht die Fenster-

rahmen vom Verlagshaus in

Etterschlag und Silvia Fröhlich

(Abonnenten-Service CM) bringt

ihm zur Stärkung einen Kaffee.


71

Business Controller ist nicht gleich Business

Controller – dies ist das Ergebnis eines euro-

päischen Vergleichs, den der spezialisierte

Personaldienstleister Robert Half International

in sieben verschiedenen Ländern durchführte.

Dafür wurden Daten in fünf Kategorien gegen-

übergestellt: Gehalt, spezielle Anforderungs-

profile, Karrieremöglichkeiten, funktionsspezi-

fische Besonderheiten sowie die Bedeutung

der Position in der gegenwärtigen wirtschaftli-

chen Situation. Dabei ergaben sich neben etli-

chen Gemeinsamkeiten auch einige signifikan-

te Unterschiede. So variiert der Verdienst eines

Business Controllers mit drei bis fünf Jahren

Berufserfahrung zwischen einem Minimal-

gehalt von 32.000 Euro in Italien und etwa

60.000 Euro in der Schweiz. Ebenso unter-

scheiden sich die Anforderungen: Während in

fast allen Ländern fließende Englischkenntnis-

se Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätig-

keit sind, legen die Deutschen mehr Wert auf

fachliches Know-how wie Budgetplanung, das

Erstellen von Reports und Prognosen sowie

Projektarbeit.

Nahezu einmütige Übereinstimmung herrscht dagegen bei der Bedeutung der Business Controller, die europaweit als sehr wichtig eingeschätzt wird. Die Ergeb-

nisse ermöglichen eine internationale Ver-

gleichbarkeit der Berufsprofile und geben Busi-

ness Controllern mit Wechselgedanken einen

ersten Überblick, mit welchen Qualifikationen

sie im Ausland punkten können.

Business Controller europaweit geschätzt

von Sven Hennige, Managing Director Central Europe bei Robert Half International (HI2179197)

Business controller

DE CH UK IT ES NL CR

Gehalt

3-5 Jahre: 45.000 – 60.000

6-9 Jahre: 50.000 – 80.000

3-5 Jahre: 90.000 – 125.000 CHF

6-9 Jahre: 115.000 – 140.000 CHF

30.000 – 50.000 £ (abhängig von der Berufserfahrung)

3-5 Jahre: 32.000 – 45.000 Senior- oder Mana-gementpositionen: 37.000 – 50.000

6-9 Jahre: 47.000 – 62.000 Senior- oder Mana-gementpositionen: 55.000 – 70.000

45.000 – 65.000 (abhängig von der Größe des Unternehmens)

50.000 – 70.000 0-3 Jahre: 28.000 – 35.000

3-5 Jahre: 35.000 – 60.000

6-9 Jahre: 50.000 – 70.000

Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports, Planungen und Prognosen

Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports

Gute Management-fähigkeiten

Hervorragende IT-Kenntnisse

Gute Management-fähigkeiten

Niederländische und englische Sprachkenntnisse

Fließende Englischkenntnisse

Gute Kenntnisse in der Erstellung von Vergleichsanalysen

IFRS/US-Gaap Sehr gute Kommunikations-fähigkeiten

Gute Management- und Führungs-fähigkeiten, effektive Kommunikations-fähigkeiten

Erfahrung in der Erstellung von Reports, Planungen und Prognosen

Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports und Prognosen sowie in Budgetierung

Vertriebsorientierung und gute Kommu-nikationsfähigkeiten (für die Zusammen-arbeit zwischen Finanzwesen und Vertrieb)

Gute Kenntnisse in Budgetplanung

Deutsche und englische Sprachkenntnisse

Fließende Englischkenntnisse

Branchenerfahrung IFRS Erfahrung im Controlling

Fähigkeit zur Projektarbeit

Erfahrung mit ERP-Systemen wie SAP und JDEdwards

Teamleiter Controlling

Senior Business Controller

CFO Group Controller Finance Director Group Controller Financial Controller

Head of Controlling Financial Controller CFO CFO CFO CFORelationship Management im Bankbereich

Besonderheiten bei dem Berufsbild

BGB- und IFRS-Kenntnisse, SAP- und ERP- Systeme

Erforderlich sind ein Abschluss in Finance & Controlling sowie analytische Planungsfähigkeiten

Position eines Business Controllers ist eher unbekannt, am ehesten wird das Berufsbild mit den Bezeichnungen Management Accountant oder Business Analyst getroffen

Geringere Nachfrage nach Business Controllern

Erforderlich ist ein Bachelor- und gelegentlich auch ein Master-Abschluss

Das Berufsbild ist das gleiche wie das eines Business Analyst oder Management Accountant in Großbritannien

Business Controller arbeiten eng mit dem Vertrieb zusammen

Bedeutung des Berufsbilds angesichts der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise

Sehr hohe Bedeutung

Gute Zukunfts-perspektiven

Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Kostenkontrolle

Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Kostenkontrolle

Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Risikokontrolle

Der Trend geht weg von den Business Controllern hin zu den Financial Controllern, die zunehmend die Aufgaben der Business Controller mit übernehmen

Spezifische notwendige Qualifikationen für den Beruf

Karrieremöglich-keiten

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72

Spätestens seit der Entwicklung der Balanced

Scorecard durch Kaplan und Norton gehören

die nicht-monetären Kennzahlen, die non- financials, zu dem gewöhnlichen Repertoire des

ControllerS. Ein bewährtes Instrument, um weiche Kennzahlen wie Zufriedenheit und Motivation zu messen, sind Mitarbeiterbe-fragungen (MAB). Insbesondere kann durch

dieses Instrument die subjektive Einschätzung

des Mitarbeiters erfasst und – durch die quer-

schnittliche Betrachtung aller Mitarbeiter – eine

objektivierte Einschätzung der Situation in Kenn-

zahlen operationalisiert werden. Dabei soll ein

präzises Wirkungs-Wahrnehmungs-Verhältnis

der Mitarbeiter zu Steuerungsmaßnahmen der

Unternehmensführung hergestellt werden. Das wesentliche Problem bei Evalua tionen ist die

Operationalisierung des Erkenntnisgegenstan-

des, kurzum: die Zusammenstellung des Fragebogens. Da sich die Ergebnisse dazu eig-

nen sollen, bestimmte Kennzahlen der BSC zu

operationalisieren, muss ex ante determiniert

werden, welche Größen durch bestimmte Fak-

toren beeinflusst werden. Die Aufstellung einer

Ursache-Wirkung-Beziehung ex post – anhand

der erzielten Umfrageergebnisse – kann hier

nicht hinreichend sein, da unter Umständen

das Ziel der Befragung – Operationalisierung

von Kennzahlen – verfälscht oder gar nicht er-

reicht werden würde. Im Folgenden wird eine

ganzheitliche Herangehensweise und der dar-

aus resultierende Nutzen für die Controller

skizziert.

Problematik der Operatio-nalisierung und Messung von weichen Kennzahlen

Die Unternehmensstrategie, institutionalisiert

und operationalisiert in der Balanced Score-

card, dient dem Zweck, das Handeln der ein-

zelnen Unternehmensakteure (auch Mitarbei-

ter) auf ein wesentliches Ziel hin auszurichten.

Dabei werden einzelne Kennzahlen als Indika-

toren für den Grad der Zielerreichung erhoben.

Weiche Kennzahlen ermöglichen dem Control-

ler zwar die Operationalisierung von Bereichen,

die nicht von Finanzkennzahlen abgedeckt

werden können, haben aber nicht zu unter-

schätzende Voraussetzungen in der Anwen-

dung. Obgleich das gewünschte Ziel, z. B.

„Steigerung der Mitarbeitermotivation“,

durch die Unternehmensleitung konkretisiert

wird, ist es nicht ex ante determiniert, wie diese Kennzahl operationalisiert werden soll. Der Controller sieht sich folglich der Her-

ausforderung gegenübergestellt, den Grad an

Effektivität einer solchen Kennzahl zu messen.

Traditionelle Verfahren, wie z. B. die Erhebung der

Krankenquote oder der Fluktuationsrate als Indi-

katoren für Mitarbeiterzufriedenheit lassen eine

Tendenz erkennen, liefern jedoch kein umfassen-

des Bild der vorherrschenden Situation. Die

Fluktuationsrate, um am Beispiel zu bleiben,

wird nicht nur durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflusst, sondern auch durch Faktoren wie die allgemeine wirtschaftliche Situation am Markt. Das Problem besteht somit

in der präzisen Abbildung und Messung von wei-

chen Kennzahlen. Wird tatsächlich das gemes-

sen, was in der Kennzahl abgebildet ist oder wird

etwas erfasst, das gar nicht geeignet ist, ein kon-

kretes Interesse zu befriedigen?

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Hilfe der

Krankenquote messen zu wollen, ist sicher

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Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling

von Peter Kokott und Peter Rötzel (HI2179198)


73

nicht optimal geeignet, um die tatsächliche

Situation zu erfassen. Es müssen also Indika-toren zur Messung herangezogen werden,

welche sich tatsächlich auf ein bestimmtes Ziel auswirken. Dabei muss auch eine Ge-

wichtung (Relevanz) der einzelnen Faktoren vor-

genommen werden.

Weiterhin gilt es zu eruieren, welche Einfluss-

größen die Motivation des Mitarbeiters determi-

nieren. Eine grobe Einteilung lässt sich nach der

von Herzberg aufgestellten „Zwei-Faktoren-

Theorie“ herbeiführen.1 Herzberg unterschei-

det zwei Klassen von motivationsbeeinflussen-

den Faktoren: Motivatoren und Hygienefaktoren.

Die ersteren sind direkt auf das Verhalten der

Mitarbeiter abzielende Faktoren (z. B. Lohn, An-

erkennung) und letztere Faktoren, die das

Arbeits umfeld beeinflussen und nur mittelbar

auf die Motivation der Mitarbeiter Einfluss neh-

men (z. B. Arbeitsumfeld, Arbeitsmittel). Dabei

ist zu beachten, dass sowohl Motivatoren als

auch Hygienefaktoren einander bedingen. Also

ist Motivation nicht die Summe von Motiva-toren und Hygienefaktoren, sondern eher ihr Produkt.

Nachdem eine Klassifizierung der motivations-

determinierenden Faktoren gelungen ist, muss

die Frage beantwortet werden, ob oder inwie-

weit es zu einer unterschiedlichen Wahrneh-

mung und individuellen Gewichtung der ein-zelnen Faktoren bei den Mitarbeitern

kommt. Insbesondere ist hier zu beachten, dass

innerhalb unterschiedlicher Branchen – insbe-

sondere im sozialen Bereich – die Relevanz ein-

zelner Motivationsfaktoren divergieren kann.2

Nachdem die Frage nach der grundsätzlichen –

zu einem bestimmten Teil intrinsischen – Moti-

vation / Einstellung beantwortet wurde, gilt es

ein System zu entwickeln, welches die Zusam-menhänge zwischen subjektiver Wahrneh-mung der Mitarbeiter und direkter Motiva-tions wirkung von verschiedenen Faktoren

(Verhalten des Vorgesetzten, Arbeitsumfeld

etc.) bestimmen kann. Dabei gilt es eben zu-

nächst einmal die subjektive Wirkung von Maß-

nahmen zu bestimmen und in einem weiteren

Schritt die tatsächlichen Auswirkung von einzel-

nen Maßnahmen / Faktoren nachzuweisen.

Eine Mitarbeiterbefragung dient zur Erfas-sung der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter. Dies betrifft insbesondere den

direkten Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen

und -umfeld sowie weitere motivationsbe-

einflussende Faktoren. Der Mitarbeiter kann

durch die offene bzw. halboffene Fragestellung

bei der hier verwendeten Evaluation Problem-

felder aufzeigen und diese individuell gewich-

ten. Dabei wird zumindest die subjektiv wahr-

genommene Wirkung von Motivatoren und

Hygienefaktoren auf die Mitarbeiter wieder-

gegeben. Gleichzeitig wird innerhalb eines

Unternehmens die subjektiv-individuelle Ge-

wichtung / Reihenfolge der Motivatoren / Hygie-

nefaktoren bestimmt. Ein wichtiges Augenmerk

bei der Konzeption einer Mitarbeiterbefragung

sind die in der BSC manifestierten Kennzahlen.

So muss von vornherein feststehen, welche

Kennzahlen mit Werten aus der Mitarbeiterbe-

fragung hinterlegt werden sollen. Der zweite

Schritt kann mit nachfolgend skizziertem Ver-

fahren gelöst werden.

Methodik und Vorgehensweise

Es wird ein vierstufiges Vorgehensmodell zugrunde gelegt, das sich in eine Planungs-,

eine Durchführungs-, eine Analyse- sowie eine

Maßnahmenphase unterteilt (s. Abb. 1). Im Fol-

genden wird besonderes Augenmerk auf die

Analyse- und Feedback-Phase gelegt. In der

Analyse & Feedback-Phase werden die in der

Evaluation vorliegenden Daten für strategische

wie operative Zwecke genutzt. Dazu können

zum einen lineare Regressionsverfahren oder

zum anderen Korrelationsverfahren verwendet

werden.

Regressionsverfahren

Regressionen sind statistische Schätzungen,

welche Beziehungen zwischen einer abhängi-

gen und einer oder mehreren unabhängigen

Variablen darstellen. Entscheidend für das Er-

gebnis ist die Festlegung der abhängigen und

unabhängigen Variablen. Die Auswirkungen von

bestimmten Variablen (z. B. Zufriedenheit mit

dem Vorgesetzten bzw. mit den Arbeitsbedin-

gungen) auf andere Schlüsselvariablen (hier ex-

emplarisch die Motivation) können so durch

eine lineare Regression bestimmt werden.3 Als

Ergebnis erhält man geschätzte Koeffizien-ten, welche den Einfluss der Faktoren auf die Motivation beschreiben. Diese Koeffizien-

ten geben an, in welcher Richtung und in wel-

cher Stärke die Motivation von den jeweiligen

Variablen beeinflusst wird.

Abb. 1: Zyklus von Evaluationen

Maßnahmen ableiten und umsetzen Maßnahmen kommunizieren und evaluieren

Marketing und Motivation Datenerhebung Mitarbeiter-Information Briefing der Führungskräfte

Schwerpunkte in der Evaluation setzen Umgesetzte Maßnahmen aus früheren Evaluationen

Planung Durch-führung

Analyse & Feedback

Maß-nahmen Analyse der

erhobenen Daten Ursache-Wirkungs-Analyse Präsentation der Ergebnisse

Abb. 2: Vereinfachte Darstellung von Regressionen

Vor-gesetzter

Corporate Culture

Arbeits-umfeld Motivation


74

Ein Beispiel: Die Motivation wird u. a. von der

Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten (Variable)

beeinflusst. Der Koeffizient ist hierbei positiv

(Richtung), d. h. je höher die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, desto höher die Mo-tivation. Die Stärke wird durch die Größe des

Koeffizienten bestimmt. Bei der Zufriedenheit

mit dem Vorgesetzten ist der Koeffizient groß,

also ist die Wirkung durch diese Variable auf die

Motivation hoch. Dies ist der „Relative Effekt“

der Variablen.

Die Nutzung regressiver Schätzverfahren hat

gegenüber der einfachen Mittelwert- und Me-

dianbildung den Vorteil, die Abhängigkeiten

mehrerer Variablen darzustellen. Diese Ab-

hängigkeiten sollten allerdings zielgerichtet

geschätzt werden. Daher ist es empfehlens-

wert, die vorher in der Planungsphase auf-gestellten Hypothesen hier in Gleichungen zu hinterlegen (S. Abb. 2).

Die hier festgestellten Abhängigkeiten haben

darüber hinaus den Vorteil, dass sie auf ihre

statistische Signifikanz ge-

prüft werden können. Die

statistische Signifikanz wird

auch als Güte der Regres-sion bezeichnet. Als Maß für

die Güte wird das Bestimmt-

heitsmaß R2 verwendet. Ge-

nerell gilt, je näher der Wert

des Bestimmtheitsmaßes R2

bei 1 liegt, desto größer ist

die Güte der Regression. In

der Praxis

kann man

R2 > 0,7 als hoch signifikant

bezeichnen.4

Die Befragungen haben zum

Ziel, Ansätze zur operativen

Verbesserung in einem Ver-

fahren außerhalb der hierar-

chischen Linie zu liefern. Die

Phase endet mit der Ergeb-

nispräsentation. Hierbei

werden die Ergebnisse ziel-

gruppenorientiert (Top-Ma-

nagement, Führungskräfte

in der Linie, Multiplikatoren,

Mitarbeiter) bekannt gege-

ben. Die Kommentierung

und sichtbare Reaktion sei-

tens der Geschäftsführung

stellt für die Befragung eine

wesentliche Säule für die

Motivation bei weiteren Befragungen dar.5 Ty-

pisch für Veränderungsprozesse wird das opti-

male Ergebnis durch eine weitestgehende

Kommunikation der Veränderung seitens des

Top-Managements erzielt. Je größer und glaubhafter die Bereitschaft kommuniziert wird, Bottom-up-Optimierungen in den Verän-

derungsprozess einzubinden, desto stärker sind die positiven Auswirkungen auf Akzep-

tanz, Attraktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und

Motivation. Dies spiegelt sich oft in Zielsyste-

men wider, so beispielsweise als Punkt „Hoch-

motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter“ der

Daimler AG.6

Problemfelder des Modells

Weiterhin ist bei der Auswertung zu hinterfra-

gen, ob oder inwieweit bestimmte Faktoren –

obgleich ihre Signifikanz als niedrig bewertet

wurde – dennoch unverzichtbare Größen für

das Gesamtbild darstellen. Soweit es um Moti-

vation von Mitarbeiten geht, so gilt es primär

festzustellen, dass die einzelnen Determinanten

der Motivationsfunktion im Sinne eines Pro-

dukts zu verstehen sind und nicht etwa in einer

Summenbeziehung zueinander stehen (z. B.

Vroom Erwartungs-Valenz-Theorem).

Wird ein Faktor mit geringer Relevanz vernach-

lässigt, können steuernde Eingriffe ins Leere

laufen. Es gilt also ex ante eine Grund-

überlegung anzustellen, welche Faktoren tat-

sächlich vernachlässigt werden können, ohne

dass die Motivation generell leidet. Z. B. ist der

Autoren

Dipl.-Kfm. Peter Kokott

ist Senior Consultant bei Heureka Ideenmanagement, Trainer und Referent beim Deutschen Institut für Betriebswirtschaft.


Dr. Peter Rötzel

lehrt an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Wettbewerbspolitik, außerdem ist er als Strategischer Controller und Senior Projekt Manager in der Bundeswehr und als Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft tätig.


Abb. 3: Phasenmodell der Evaluation

Projektstartphase

Planungsphase

Durchführungsphase

Analyse- & Feedbackphase

Maßnahmenphase

Abb. 4: Identifizierte Wirkungsfaktoren auf die Motivation

Positive Wirkung

Negative Wirkung

Sinnhaftigkeit &

Anerkennung

Fairness d.

Vorgesetzten

Arbeitsmittel

Organisation

Corporate Culture

Einbringen eigener

Fähigkeiten

Bürokratie


75

Zustand der Sportanlagen nach Aussage

der Umfrageteilnehmer in seiner Signifikanz für

die Motivation eher gering. Da die Einrichtung

von Sportanlagen am Arbeitsplatz eher un-

gewöhnlich ist und anzunehmen ist, dass die

Mitarbeiter derartige Maßnahmen von ihrem

Arbeitgeber nicht erwarten / verlangen, wird

die Vernachlässigung der Pflege der Sport-

anlagen auf die Motivation der Mitarbeiter

keinen negativen Einfluss haben.

Die Qualität der IT-Technik hingegen – obwohl

ebenso mit einer geringen Relevanz bewertet –

wird sich – soweit die Qualität auf ein minder-

wertiges Niveau sinkt – sehr wohl auf die Moti-

vation der Mitarbeiter auswirken. Man denke

nur an den Fall, dass die Arbeitsplätze der Mit-

arbeiter mit älterer und langsamerer IT-Technik

ausgestattet würden – z. B. der Verzicht von PC

zugunsten von Schreibmaschinen.

Die Praxis: Vorgehensweise / Umsetzung einer Evaluation

Die Mitarbeiterbefragung wurde in einer Hol-

ding-Organisation des Bundes durchgeführt.

Die Rücklaufquote von über 60 Prozent ähnelte

der aus der zurückliegenden Befragung von

2006. Sie belegte eindrucksvoll, dass die Mit-arbeiter deutliches Interesse an den Frage-

stellungen hatten, Bereitschaft zeigen, mit ihren

Anregungen und Rückkoppelungen „etwas be-wegen“ zu wollen und durch das Aufzeigen

von „Missständen“ Veränderungs- und Ver-besserungspotenzial sehen.

Der Fragebogen war in drei Bereiche mit thema-

tisch zusammenhängenden Fragen unterteilt.

Unter dem Teilbereich „Zufriedenheit und Klima“ fanden sich Fragen nach der Zufrieden-

heit und Zusammenarbeit, der Wahrnehmung

von Vorgesetzten und deren Agieren, herrschen-

den Arbeitsbedingungen, Auftragserfüllung und

Informationsfluss. Der zweite Teilbereich bein-

haltete Fragen zur Umsetzung sowie Handha-bung der Organisation. Der dritte Teil enthält

Fragen zur Arbeitsbelastung, zum Transfor-mationsprozess / Change Management, zur

Leitlinie und Unternehmenskultur sowie zwei

Freitextfelder, in denen Aussagen / Kommentie-

rungen / Anregungen allgemeiner Art und Anre-

gungen / Vorschläge des Ideenmanagements

ermöglicht wurden. Die Befragung wurde als

Projekt realisiert, das sich in fünf Phasen teilte,

die sich an der oben dargestellten Methodik

orientierten (S. Abb. 3).

Die Frage nach der Motivation ist eine zentrale

Frage für Organisationen. In der durchgeführten

Befragung wird deutlicher auf diejenigen Fak-

toren eingegangen, welche die Motivation

Wie bewerten Sie die Aspekte Ihrer täglichen Arbeit? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)

Wie beurteilen Sie Ihre Tätigkeit? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)


76

beeinflussen: Arbeitszufriedenheit, Arbeits-umfeld / Teamgeist, Zufriedenheit mit der Tätigkeit oder mit dem Informations-flusS. Einen wesentlichen Erkenntnisgewinn

stellt die Gewichtung von Aspekten der Dienst-zufriedenheit dar. Dies ist – im Gegensatz zur

sonst normalverteilten Fragenmethodik – eine

klare Bekenntnis und Schwerpunktsetzung.

Hierdurch werden die wirklich bedeutsamen

Faktoren klarer herausgestellt. Die positiv wie

negativ auf die Motivation wirkenden Faktoren

sind in Abb. 4 dargestellt.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die

Mitarbeiterbefragung erneut (wie auch in 2006)

eine gute Momentaufnahme der Stimmung und

allgemeinen Situation ermöglicht und insbeson-

dere die Kommentierungen / Anregungen aus

den Freitextfeldern Aufschluss über tiefer-gehende „Nöte“ und Bedürfnisse geben,

gleichzeitig aber auch mögliche Wege zur Ver-

besserung von wahrgenommen Defiziten auf-

zeigen.

In der Umsetzung der Ergebnisse der Befra-

gung sollten Glaubwürdigkeit und Ernsthaftig-

keit dominante Faktoren darstellen, wobei

deutlich sein sollte, dass unter Nutzung der

Controlling-„Ampel“ und einer ganzheitlichen

Betrachtung diese stabil mit einem kräftigen

Grün strahlt. Legt man die klassischen Schul-

noten zu Grunde, so geht es bei möglichen Ver-

besserungsmaßnahmen nicht um den Versuch,

von der Note 5 auf die Note 4 zu kommen, son-

dern von der Note 2 auf die Note 1.

Fazit

Das hier dargestellte Regressionsverfahren

dient primär der Messung von Kennzahlen.

Durch die Schätzung von Zweckzusammenhän-

gen verschiedener subjektiv-individuell wahrge-

nommenen Einflussfaktoren kann ein aussage-

kräftiges und ganzheitliches Bild gezeichnet

werden. Insbesondere muss sich der Controller

nicht auf einzelne – teilweise irreführende – Größen (z. B. Fluktuationsquote) verlas-sen, die genauer betrachtet nicht das wider-

spiegeln, was die Kennzahl intendiert. Durch die

Korrelation und Gewichtung verschiedener Ein-

flussfaktoren kann der Unternehmensführung

eine vollständige Situationsanalyse vorgestellt

und konkrete, da in der Wirkungs-Wahrneh-

mungs-Beziehung zutreffende, Maßnahmen

abgeleitet werden. Der Mitarbeiter wird bei

dieser Methode als zentrale Informations-quelle direkt genutzt. Er kann seine Meinung

und seine Wahrnehmung verschiedener Fakto-

ren unmittelbar mitteilen. Die Reduzierung auf

ein schlichtes Verhaltensmonitoring wird damit

obsolet.

Fußnoten

1 Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyder-

man, Barbara Bloch: The Motivation to Work.

2. Aufl. New York: Wiley, 19592 Rötzel, P. & Kokott, P. (2008): Ökonomische

Bewertung und wirtschaftliches Verhalten des

Krankenhauspersonals: Liegt den täglichen

Entscheidungen im Gesundheitssektor ökono-

misches Verständnis zugrunde?, in: Zeitschrift

für Gesundheitsökonomie und Qualitätsma-

nagement, 13, S. 216 – 220.3 Hierbei handelt es sich um eine heteroskeda-

stisch-robuste Kleinst-Quadrate-Schätzung.4 Backhaus, K. / Erichson, B. / Plinke, W. / Wei-

ber, R.: Multivariate Analysemethoden, Heidel-

berg 2003.

Winter, S.: Kundenbefragung, in: Jöns, I. / Bun-

gard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Un-

ternehmen, Wiesbaden 2005, S. 177 – 194.5 Fettel, A., Mitarbeiterbefragungen. Anforderun-

gen und Erwartungen aus Sicht des Mitarbeiters,

in: Jöns, I. / Bungard, W. (Hrsg.), Mitarbeiterbefra-

gung. Ein Instrument des Innovations- und Quali-

tätsmanagements, Weinheim 1997, S. 97 – 113.6 Daimler AG, Geschäftsbericht 2006, Stuttgart

2007.

Wodurch ergaben sich in den letzten 6 Monaten Belastungen für Sie und als wie belastend haben Sie diese erlebt? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)


77

Die aktuell schwierige Wirtschaftslage findet

ihren unmittelbaren Ausdruck in den Umsatz-

und Ergebniszahlen der Unternehmen. Kurzfris-

tig wird vor allem die Verschlechterung der Liquidität kritisch gesehen. Daraus resultie-

ren vielfältige Maßnahmen zur Verbesserung,

welche vereinfacht ausgedrückt die Einzahlun-

gen erhöhen und die Auszahlungen vermin-

dern sollen, mithin den Cash Flow verbessern.

Eine typische Maßnahme ist das konsequen-tere Forderungsmanagement.

In der Umsetzungsphase werden jedoch die

verschiedenen Ziele der einzelnen Abteilungen

deutlich. Während das Rechnungswesen mit aller Härte gegen säumige Schuldner vor-gehen will, hält der Vertrieb eine kooperati-ve Vorgehensweise für besser, welche insbe-

sondere guten Kunden flexible Möglichkeiten

anbieten, um so Wettbewerbsvorteile zu schaf-

fen und die Zusammenarbeit auch zukünftig zu

sichern.

Das Controlling erhält oftmals die Verantwort-

lichkeit für entsprechende Projekte und soll die

Einzelinteressen der beteiligten Abteilungen

im Hinblick auf die Gesamtziele des Unter-nehmens koordinieren. Wie dies erfolgen

kann, zeigt der vorliegenden Beitrag auf.

Gründe eines differenzierten Vorgehens

Die gleiche Behandlung aller Gläubiger wirkt auf

den ersten Blick nur konsequent und gerecht.

Weiterhin wird ein entsprechendes Projekt

durch ein schematisiertes Vorgehen sehr viel

schneller durchgeführt, zeitintensive Diskus-

sionen werden vermieden, das Rechnungswe-

sen kann ungestört den Aufgaben nachgehen.

Hierbei wird aber vernachlässigt, dass die

meis ten Unternehmen Kunden unterschiedlich

behandeln. In Abhängigkeit der realisierten Umsätze und Gewinne sowie der Länge der Geschäftsbeziehung werden nicht nur bei

den Zahlungszielen und -konditionen bzw. dem

Forderungsmanagement Unterschiede ge-

macht. Auch im generellen Umgang, im Zeit-raum der Angebotserstellung, in der Reak-tion auf kurzfristige Änderungswünsche

sowie individuellen Preis- und Leistungs-vereinbarungen bestehen oftmals erhebliche

Unterschiede. In der Berücksichtigung der Be-

sonderheiten der Kunden kann eine besondere

Stärke des Unternehmens liegen. Unter diesen

Vor rausetzungen würde es eine vollkommene

Umkehrung der bisherigen Geschäftsbeziehun-

gen bedeuten, nunmehr die individuellen Bezie-

hungen auszuklammern und alle Gläubiger

über einen Kamm zu scheren. Dennoch wird es

ein wichtiges Ziel sein, einen hohen Prozentsatz

der Forderungen kurzfristig zu realisieren, ohne

wichtige Kunden nachhaltig zu verprellen.

Dabei wird sich das Controlling immer im Spannungsfeld der wirtschaftlichen Not-wendigkeit bewegen. Grundlage des weiteren

Vorgehens ist deshalb eine realistische Planung

des Kapitalbedarfes und der Möglichkeit, die-

sen durch die Zahlung überfälliger Forderungen

zu realisieren. Hier liegt die zweideutige Situa-

tion vor, dass Unternehmen, welche in der Ver-

gangenheit besonders großzügig Zahlungsziele

verstreichen ließen, nunmehr besonders kon-

sequent vorgehen müssen. Dass eine derarti-

ge, grundsätzlich Verhaltensänderung seitens

der Kunden auf Irritationen stoßen kann, ist of-

fensichtlich.

Deshalb sollten quantitative Vorgaben sowohl

der Unternehmensleitung, als auch des Control-

ling zu diesem frühen Projektzeitpunkt vermie-

den werden. Vielmehr gilt es die im weiteren

Beitrag dargestellten nächsten Schritte durch-

zuführen.

Erster Schritt

Grundlage des weiteren Vorgehens ist die finan-

zielle Lage, insbesondere die Entwicklung der li-

quiden Mittel. Nur wenn gewisse Spielräume bestehen, kann dem Kunden entgegen ge-kommen werden. Aufgrund der Involvierung in

die Finanzplanung und der aktuellen Soll-Ist-

Vergleiche kann das Controlling rasch eine ers-

te Bewertung vornehmen. Dabei sind jedoch

vorschnelle Entscheidungen, welche alleine auf

den prognostizierten Einnahmen und Ausgaben

basieren, zu vermeiden. Im Forderungsmanage-

ment ergeben sich interessante Chancen, so

dass ein standardisiertes Eintreiben aller Au-

ßenstände vorschnell als scheinbar beste Vor-

gehensweise bestimmt werden sollte. Welchen

nachhaltigen Eindruck der Verzicht auf das Ein-

treiben von Forderungen hinterlassen kann, um

Forderungsmanagement in KrisenzeitenZuckerbrot oder Peitsche als Instrumente gegenüber den Kunden

von Daniel Pudliszweski und Susanne Schneider (HI2179199)

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78

die Kunden vor wirtschaftlichen Schwierigkei-

ten, evtl. sogar der Insolvenz, zu bewahren,

zeigt ein Blick in die Geschichte des amerikani-

schen Landmaschinenherstellers John Deere auf. Noch heute wird in der Unternehmens-

geschichte erwähnt, dass in der Weltwirt-schaftskrise großzügige Zahlungsziele ge-genüber amerikanischen Farmern gewährt wurden. Dabei handelt es sich um einen Vor-

gang, der sich vor mittlerweile 80 Jahre ereig-

nete! Diese Fakten werden nicht nur von der

Unternehmensseite erwähnt, sondern finden

auch ihren Eingang in unabhängige Darstellun-

gen, wie bspw. bei Wikipedia.

Selbstverständlich wird das Controlling auf

mögliche Illiquidität hinweisen, wenn entspre-

chende Krisensignale zu erkennen sind. Bei der

häufig gesunden, konservativen Finanzierung

zahlreicher Unternehmen des Mittelstandes mit

relativ hohen Eigenkapitalquoten besteht jedoch

auch in der aktuellen Wirtschaftslage noch ein

gewisser Spielraum. Hier kann das Controlling

auf einer vorsichtigen, mögliche Risiken einbe-

ziehenden Finanzplanung aufbauen.

Selbst wenn der Spielraum gering ist, gilt es bei

der Festlegung der Vorgehensweise die Durch-

setzung aller Forderungen nicht mit dem Ein-

gang der liquiden Mittel gleichzusetzen. Die

rechtliche Durchsetzung kann erhebliche Zeit in

Anspruch nehmen, selbst wenn die Forderun-

gen anerkannt sind.

Zweiter Schritt

Aufbauend auf der Ermittlung des unterneh-

menseigenen Spielraums ist als zweites Ent-

scheidungskriterium die Höhe der jeweiligen

Forderungen gegenüber den einzelnen Kunden

anzusetzen. Ob eine Forderung als gering oder

hoch eingestuft wird, kann nur auf Basis der

gesamten Forderungsstruktur des Unterneh-

mens festgelegt werden. Dabei ist neben der

absoluten Höhe auch die Anzahl der Forde-rungen, welche im Rahmen des Projektes in

dem geplanten Zeitrahmen zu handhaben sind,

festzulegen. In den meisten Fällen wird sich bei

einem gut organisierten Forderungsmanage-

ment nur eine geringe Anzahl von überfälligen

Forderungen in einer bestimmten Größenord-

nung ergeben. Bei der Analyse sind nur die

„aktiven“ Forderungen heranzuziehen. Ist be-reits ein Insolvenzverfahren eingeleitet oder

sind rechtliche Auseinandersetzungen bereits

anhängig, werden diese Forderungen nicht her-

angezogen. Besteht nur eine geringe Anzahl

entsprechender Forderungen, kann die Größen-

ordnung durchaus angepasst werden, da das

individuelle Zugehen auf die Schuldner auf de-

ren Seite positiv aufgefasst werden wird.

Dritter Schritt

Das dritte Entscheidungskriterium stellt die Be-deutung des Kunden dar. Weil es sich hierbei

um das am schwierigsten zu quantifizierende

Kriterium handelt, erfolgt die Behandlung erst

zum Schluss, wenn der grundsätzliche Rahmen

durch die beiden ersten Kriterien gesetzt ist.

Eine konsequente Forderungseintreibung wird

in letzter Konsequenz zum Einsatz rechtlicher Mittel führen. Dass bei einem derartigen Vor-

gehen die gesamte Geschäftsbeziehung auf

dem Spiel steht, muss den Verantwortlichen im

Unternehmen bewusst sein. Einmal eingelei-tet können und sollen derartige Schritte nicht zurückgenommen werden. Auch wenn

der Kunde versucht, über die ihm zur Verfügung

stehenden Kanäle die Rücknahme der rechtli-

chen Schritte zu veranlassen, würde dies primär

zu einem Glaubwürdigkeitsverlust führen, wes-

halb alle Entscheidungsträger auf eine einmal

festgelegte Vorgehensweise zu verpflichten

sind.

Die Bedeutung eines Kunden lässt sich grund-

sätzlich nach dessen Umsatz- und Ergebnis-beitrag festlegen. Je nach Auslastung und

Kos tenstruktur wird dabei eine unterschiedliche

Gewichtung der beiden Kriterien erfolgen. Ins-

besondere bei freien Kapazitäten und damit

verbundenen, kurzfristig nicht abbaubarer Fixkosten erfolgt eine stärkere Betonung des

UmsatzeS. Dabei greift eine ausschließlich ver-

gangenheitsorientierte Betrachtung zu kurz. Die

Einbeziehung der zukünftigen Bedeutung auf Basis der Absatzplanung trägt dazu bei,

eine Fehleinschätzung zu vermeiden. Da in der

aktuellen Situation Ergebnispläne ständig nach

unter angepasst werden, sollten prozentualen Werten der Vorzug vor absoluten Größen ge-

geben werden.

Bei dem in Abbildung 1 dargestellten

Zielkonflikt handelt es sich um die

„klassische“ Aufgabe des Controllings

zwischen (kurzfristigem) Erfolg und

(langfristigem) Erfolgspotential eine

gute Lösung zu finden.

Die Festlegung der Vorgehensweise nach

bestimmten Gruppen von Kunden wird

nur im Einzelfall sinnvoll sein. Die generel-

le Lage eines Wirtschaftszweiges gibt al-

lenfalls grobe Hinweise auf die Situation

des einzelnen Unternehmens, vielmehr

werden sich die Unterschiede zwi-schen erfolgreichen und weniger er-

folgreichen Unternehmen stärker heraus-stellen. Gleiches gilt für Unterschiede auf

Länderebene. Im Massengeschäft mit einer Viel-

zahl von Kunden ist die schematische Einord-

nung dagegen die einzig angemessene Lösung,

würde doch der Aufwand einer individuellen

Beurteilung rasch die Höhe der ausstehenden

Forderung übersteigen. Grundsätzlich wird die

Einordnung der Kunden nach festgelegten Krite-

rien mit überschaubarem Aufwand möglich sein.

Da der Verkauf in unmittelbarer Beziehung zu

den Kunden steht, ist zumindest ab einer ge-

wissen Größenordnung eine Einbindung in die

Zuordnung sinnvoll. Dabei besteht allerdings

die Tendenz, dass der Verkauf individuelle

Gründe aufführt, welche einem zu konsequen-

ten Forderungsmanagement im Weg stehen.

Lassen sich Konflikte zwischen Rechnungswe-

sen und Verkauf nicht einvernehmlich lösen,

gilt es für das Controlling eine einvernehm-liche Lösung herbeizuführen. Wie auch im-

mer die abschließende Bewertung ausfällt, gilt

Abb. 1: Spannungsverhältnis des Forderungs management

(Langfristige) Kundenbedeutung

Liquiditätslage des Unternehmens

Höhe der Forderung

Kurzfristige Ziele

Langfristige Ziele

Forderungsmanagement in Krisenzeiten

79

es im Ablauf des weiteren Verfahrens daran

festzuhalten (vgl. Abbildung 2).

Standardisierte Durchsetzung

Bei geringer Kundenbedeutung und Forde-

rungshöhe wird die standardisierte Durch-setzung die beste Vorgehensweise darstellen.

Das Controlling wird mit dem Rechnungswe-

sen ein möglichst wirtschaftliches, gleichwohl

zu raschen Ergebnissen führendes Verfahren

abstimmen. Zwar sind in den meisten Unter-

nehmen standardisierte Sollabläufe bereits

festgelegt, allerdings mangelt es oftmals an

der konsequenten Durchführung.

Ob nach Abschluss der entsprechenden Mah-

nungen als letzte Möglichkeit ein persönliches Gespräch mittels eines Telefonats besteht,

hängt insbesondere von der Anzahl der einbe-

zogenen Forderungen ab. Bei einer hohen An-

zahl von Forderungen ist dies zeitlich schlicht

unmöglich. Weigert sich der Kunde weiterhin,

seine Forderungen zu begleichen, gilt es die

Angelegenheit einem Rechtsanwalt zu über-

geben, welcher die gerichtliche Beitreibung

durchführt. Mit zunehmender Anzahl entspre-

chender Fälle gilt es auch der Auswahl des

beauftragten Rechtsanwalts erhöhte Aufmerk-

samkeit zukommen zu lassen.

Nur weil der gleiche Berufsvertreter seit Jahren

beauftragt wird, ist dies kein Grund, nicht ana-

log zur Auswahl anderer Leistungsempfänger

einen entsprechenden Auswahlprozess mit ei-

ner Lieferantenbeurteilung durchzuführen. Da-

bei wird neben den Kosten auch der Umgang

mit den Schuldnern einzubeziehen sein. Hier

gilt es sich davon zu überzeugen, dass der aus

Unternehmenssicht richtige Grad zwischen Verbindlichkeit und Freundlichkeit getroffen

wird. Da das Rechnungswesen Ansprechpart-

ner des Rechtsanwaltes ist, wird hier auch die

Auswahl getroffen.

Die standardisierte Vorgehensweise ist auch

bei einer Vielzahl kleinerer Beträge sinnvoll.

Pauschale Ausbuchungen unterhalb eines gewissen Schwellenwerts sind kritisch zu sehen, selbst wenn diese in der Vergangenheit

wirtschaftlich sinnvoll waren. Die Mitarbeiter

des Rechnungswesens verfügen aufgrund der

Umsatzrückgänge häufig über freie zeitliche

Kapazitäten, so dass für den zeitlichen Auf-

wand der Durchsetzung nicht die üblichen

Stundensätze anzusetzen sind, sondern allen-

falls die direkten Kosten, welche hier meistens

vernachlässigbar sind. Im Einzelfall können

auch nach einer kurzen Einführung Mitarbeiter

anderer Abteilungen, welche aktuell unterbe-

schäftigt sind, in diesem Aufgabenfeld einge-

setzt werden. Insbesondere bei telefonisch en

Kontakten stellt sich allerdings die Frage, ob

der richtige Ton gefunden wird. Eine zwangs-

weise Verpflichtung sollte deshalb nicht er-

folgen.

In bestimmten Kundenkreisen können sich Ba-

gatellgrenzen rasch verbreiten, bei gewisser

krimineller Energie können dann durchaus be-

achtliche Ausfälle auflaufen. Sicherlich schadet

es dem Unternehmen nicht, einen gewissen

Ruf bezüglich der konsequenten Durchsetzung

seiner Forderungen zu erwerben.

Im Rahmen der Standardisierung gilt es auch

mit Einleitung der entsprechenden Schritte eine

Liefer- und Auftragssperre durchzusetzen. Die

Mitarbeiter der Auftragsannahme müssen die

Möglichkeit erhalten, unmittelbar bei Kontakt-

aufnahme durch den Kunden die entsprechen-

de Sperre zu sehen und diese dem Kunden mit-

zuteilen. Im Rahmen der standardisierten

Durchsetzung wird die Sperre erst bei vollstän-

diger Begleichung der Forderungen aufgeho-

ben. Inwieweit auch Serviceleistungen und

Ersatzteilversorgung einbezogen werden kön-

nen, ist vorab rechtlich zu klären, um mögliche

Schadensersatzansprüche auszuschließen.

Entgegenkommen

Bestehen nur geringe Forderungen bei Kunden

mit großer wirtschaftlicher Bedeutung, bietet

sich das Entgegenkommen als beste Verhal-

tensweise an. Während die Höhe der als gering

festzulegenden Forderungen durch das Control-

ling relativ leicht auf Basis einer A / B / C-Analy-

se festzulegen ist, entzieht sich die Beurteilung

der zukünftigen wirtschaftlichen Bedeutung der

Kunden einer rein quantitativen Bewertung.

Eine Diskussion auf Basis jedes einzelnen Debi-

torenkontos mit dem Vertrieb ist zu vermeiden.

Vielmehr sollte eine Aufstellung über die wichtigsten Kunden vorhanden sein, insbe-

sondere die mittel- und langfristige Absatzpla-

nung des Vertriebs kann hier eine belastbare

Ausgangsbasis darstellen. Auf dieser Basis

werden A und B Kunden festgelegt und für alle

übrigen Debitoren wird eine geringere Bedeu-

tung definiert.

Viele Unternehmen ste-

hen aktuell vor erhebli-

chen wirtschaftlichen

Problemen. Ob diese

ihre Zahlungsverpflich-

tungen nicht einlösen

können oder wollen,

kann von Außenstehen-

den kaum zuverlässig

beantwortet werden.

Dabei werden die Verantwortlichen im Rech-

nungswesen häufig unter erheblichen Druck

durch die Unternehmensleitung gesetzt, um

durch verspätete Zahlungen die Liquiditätssitua-

tion zu verbessern. Gelegentlich werden auch unschöne Tricks eingesetzt. Rechnungen

sind angeblich nicht korrekt ausgeführt, An-

schriften würden nicht stimmen, die Anerken-

nung der Leistungen wird verzögert. Daraus

resultieren oftmals langwierige, unschöne Aus-

einandersetzungen, welche rasch die persönli-

che Ebene berühren und die weitere Zusam-

menarbeit erschweren.

Diese Situation sollten sich beide Seiten erspa-

ren und rasch ein persönliches Gespräch ver-einbaren, um eine tragfähige Lösung zu fin-den. Entsprechende Gespräche werden durch

den zuständigen Vertriebsmitarbeiter geführt,

wobei die gefundene Lösung der Zustimmung

des Rechnungswesens bedarf.

Das eigene Unternehmen kann sich hier aus der

Menge der Gläubiger positiv herausheben,

wenn es die eigene Liquiditätssituation erlaubt.

Abb. 2: Vorgehensweise des Forderungsmanagement auf Basis von

Kundenbedeutung und Forderungshöhe

Gering Hoch

Hoch EntgegenkommenIndividuelle

Vereinbarung

Standardisierte

Durchsetzung

Höhe der Forderung

(zukünftige) Bedeutung des Kunden Gering

Festlegung des Verfahrens


80

Dabei wird der völlige Forderungsverzicht nur in

Ausnahmefällen möglich und sinnvoll sein. Al-

lerdings kann dem Kunden eine zeitliche Verla-

gerung angeboten werden. Dabei gilt es jedoch

eindeutige Vereinbarungen schriftlich fest-zuhalten und die pauschale Verlagerung auf

„bessere Zeiten“ zu vermeiden. Will dieser Kun-

de weiterhin Käufe tätigen, ist ein eindeutiges Limit zu vereinbaren, sind Vorauszahlungen

oder besondere Sicherheiten zu vereinbaren

und mögliche Überschreitung konsequent abzulehnen.

Beim Entgegenkommen handelt es sich um

eine zeit- und damit auch kostenintensive Verhaltensweise. Die Unterscheidung im Ver-

halten zu vielen Mitbewerbern kann allerdings

langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Festlegung des Verfahrens

Bei relativ hohen Forderungen ist eine Durch-

setzung der Ansprüche schon deshalb häufig

notwendig, um das Überleben des eigenen Un-

ternehmens zu sichern. Die im ersten Punkt

dargelegte pauschale Vorgehensweise wird

jedoch nicht immer erfolgreich sein, weshalb

Rechnungswesen und Verkauf unter Teilnahme

des Controllings die Verhaltensweise vor An-

sprache des Kunden festlegen.

Oftmals stellen die Forderungen auch für den

Kunden eine beachtliche Größenordnung dar.

Die rechtliche Durchsetzung kann deshalb im

Einzelfall zu einer Insolvenz führen. Welche For-

derungsquote dann das Unternehmen zu wel-

chem Zeitpunkt erhält, ist kaum abzuschätzen,

eine ergebniswirksame Ausbuchung wäre je-

doch unverzüglich erforderlich, womit sich zu-

sätzlich zu den Liquiditätsproblemen eine Er-

gebnisverschlechterung einstellt. Der einzig

positive Effekt liegt in der Rückzahlung der be-

reits abgeführten Umsatzsteuer durch das Fi-

nanzamt. Bedauerlicherweise liegen die hier zu

berücksichtigenden 19 % des Umsatzes noch

über der Insolvenzquote vieler Verfahren.

Die Einleitung eines Insolvenzverfahrens durch den Schuldner stellt jedoch auch eine Drohung dar. Wenn möglich sollte das eigene

Unternehmen hier Informationen sammeln, um

die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen, wobei

veröffentlichte Daten immer nur eine Rück-

schau ermöglichen, aus welcher sich kaum

konkrete Handlungsmöglichkeiten ableiten las-

sen. Nur ein Blick in die internen Daten wird

eine realistische Einschätzung ermöglichen.

Lehnt der Schuldner dieses Vorgehen ab, ist an

der grundsätzlichen Ernsthaftigkeit des Forde-

rungsausgleiches zu zweifeln und die Einleitung

rechtlicher Schritte durchzuführen. Wird da-

gegen der Einblick in das interne Zahlenwerk

gewährt, können die Schwierigkeiten besser

eingeschätzt und gemeinsame Lösungen ent-

wickelt werden. Dabei sind allerdings auch die

Grenzen der eigenen Möglichkeiten zu akzep-

tieren.

Konzepte können hinterfragt und nachvollzogen

werden, allerdings sollte der gelegentlichen

Versuchung widerstanden werden, selber aktiv

Einfluss zu nehmen. Auch hier sind langfristige

Lösungen anzustreben. Ein einseitiger Forde-

rungsverzicht ist nur im Einzelfall sinnvoll, wenn

die eigenen Forderungen einen Großteil der

Schulden des Gläubigers darstellen. Besser ist

in jedem Fall ein Vergleich mit allen Gläubigern.

Bei größeren Sanierungsfällen ist in jedem Fall die Hausbank des Schuldners einzube-ziehen, welche meistens als wesentlicher

Gläubiger die Sanierung begleitet und den For-

derungsausgleich koordiniert.

Im Sanierungsfall ist allerdings auch das zu-

künftige Vorgehen festzulegen. Oftmals benötigt

der Schuldner weiterhin Leistungen des eige-

nen Unternehmens, um seine Leistungen her-

stellen zu können. Eine Wiederholung der Probleme des Forderungsausgleichs ist auszuschließen. Sei es über Zahlungen vor

Leistungserhalt oder besondere Sicherheiten

bei weiteren Geschäftsbeziehungen.

Individuelle Vereinbarungen

Sind hohe Forderungen mit großer Bedeutung

des Kunden für den eigenen Unternehmenser-

folg verknüpft, liegt sicherlich die anspruchs-

vollste Voraussetzung für eine Lösungssuche

vor. Das eigene Unternehmen befindet sich in

der schwierigen Situation, auf den Ausgleich

drängen zu müssen, gleichermaßen jedoch

die Motive der Geschäftspartner in die Ent-

scheidungsfindung einzubeziehen. Hier kann

das Controlling seine Instrumente zur Lö-

sungsfindung zur Verfügung stellen. Insbe-

sondere Szenarien können im Einzelfall hilf-

reich sein.

Bei der weiteren Vorgehensweise gilt es zwei

grundsätzliche Sachverhalte zu unterscheiden:

das eigene Unternehmen ist aus Sicht des

Kunden ein weniger bedeutender Lieferant,

welcher zumindest mittelfristig ersetzbare

Leistungen anbieten. Dies trifft insbesondere

bei Großunternehmen zu,

das eigene Unternehmen ist ein wichtiger

Lieferant, welcher in absehbarer Zeit nicht

ersetzt werden kann.

Der erste Fall ist bspw. Zulieferern der Auto-mobilbranche oder des Lebensmittelhandel bekannt. Hier setzen die Kunden mit teil-weise bedenklichen Mitteln darauf, dass dem Lieferanten keine Wahl bleibt, als die

Bedingungen zu akzeptieren und schon im Inte-

resse des eigenen wirtschaftlichen Überlebens

keine rechtlichen Druckmittel einzusetzen. Der

dabei angewandte Ton ist gelegentlich bedenk-

lich, das weitere Vorgehen soll schlicht festge-

schrieben werden, Verhandlungen werden

nicht angeboten. Entsprechend werden kurz-

fristig kaum Maßnahmen möglich sein. Allen-

falls die Drohung der eigenen Insolvenz und der

damit verbundene Ausfall als Lieferant kann

den Kunden davon überzeugen, seinen Ver-

pflichtungen nachzukommen, wobei solche Ar-

gumente allenfalls mit äußerster Vorsicht anzu-

wenden sind, da beim Kunden so generelle

Zweifel am Fortbestand des Lieferanten ge-

weckt werden können.

Eine gerichtliche Durchsetzung würde zwar

in den meisten Fällen erfolgreich sein, allerdings

den Abbruch der Geschäftsbeziehung nach sich ziehen. Die Kunden werden mit diesem

Verhalten schon deshalb drohen, um den Druck

auf andere Lieferanten aufrecht halten zu kön-

nen. Zusätzlich erschwert wird die Lage, wenn

der Kunde einseitig bestehende Liefer- und

Leistungsverpflichtungen nicht mehr einhalten

will, also vertragsbrüchig wird und einseitig Ver-

besserungen der Vertragskonditionen durchset-

zen will. Hier ist nur eine Gesamtlösung sinnvoll.

Eigene Verhandlungen bzw. Stellungnahmen mit


81

dem Rechnungswesen und dem Einkauf des

Kunden sind deshalb möglichst zu vermeiden.

Der hier beschriebene Sachverhalt ist allen Be-

teiligten bekannt. Insbesondere in der aktuellen

Wirtschaftskrise können es sich die wenigsten

Unternehmen leisten, auf wichtige Umsatzträger

zu verzichten. Vielmehr gilt es langfristig zu überlegen, ob diese Kunden-Lieferanten-Beziehung zukunftsträchtig sein kann oder

Alternativen gesucht werden, welche mögliche

Abhängigkeiten reduzieren, wenn nicht ganz

vermeiden. Da es sich um eine grundsätzliche

Umstellung des Geschäftsmodells handelt, sind

hier nur langfristige Möglichkeiten zu finden. Die

grundsätzliche Entscheidung darüber wird der

Unternehmensleitung zufallen, wobei das Cont-

rolling die Auswirkungen der Alternativen be-

rechnen kann und nach der Entscheidung die

Umsetzung begleiten wird.

Besteht dagegen ein ausgeglichenes Verhältnis

und sind sich beide Partner der gegenseitigen

Abhängigkeit bewusst, werden sich die Lö-

sungsmöglichkeiten erweitern. Dabei sollte al-

lerdings ein gegenseitiger Wettbewerb zu dem

Thema, welches Unternehmen sich nun in der

schwierigeren Lage befindet und der liquiden

Mittel dringender bedarf, vermieden werden.

Ein Gesamtpaket wird neben dem Forde-rungsausgleich auch die zukünftigen Lie-fer- und Leistungsbeziehungen einbezie-hen. Dabei ist ein ständiges Überschreiten der

Zahlungsziele zu vermeiden. Im Einzelfall kann

die Umwandlung bestimmter alter Forderungen

zu einem Darlehen oder die Übernahme be-

stimmter Anteile im Rahmen einer Kapitalbe-

teiligung möglich sein. Hier können sich insbe-

sondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten

möglicherweise einmalige Chancen bieten. Ob

diese auch mit den eigenen Unternehmenszie-

len konform gehen, hat das Controlling zu be-

urteilen. Dabei gilt es den schwierigen Grad

zwischen Entscheidungsfreude und Hektik zu

finden. Nicht nur für das eigene Handeln, son-

dern auch für die Beschlüsse der Unterneh-

mensleitung.

Insbesondere bei wichtigen Kunden im Ausland

werden Überschreitungen der Zahlungsziele

teilweise geduldet. Wenn sich im jahrelangen

Umgang der Geschäftspartner als zuverlässiger

aber verspäteter Zahler erwiesen hat, ist das

Vorgehen bekannt und wird von den Unterneh-

mensverantwortlichen geduldet. Da die Wirt-

schaftskrise weltweit um sich greift, werden

auch die hier angesprochenen Schuldner vor

wirtschaftlichen Schwierigkeiten stehen. Ent-

sprechend ist ein plötzliches Bestehen auf den

vertraglichen Zahlungsbedingungen kaum

nachvollziehbar. Allerdings ist auch eine Verlän-

gerung der Zahlungsziele nicht geboten, da

diese in vielen Ländern grundsätzlich nicht ein-

gehalten werden. Durch dieses Vorgehen

würde allenfalls ein Verschlechterung der Liqui-

ditätssituation herbeigeführt. Eine Möglichkeit

besteht in der internen Verlängerung der Zah-

lungsziele auf die bisherige Praxis.Auf Über-

schreitung dieser Zeiträume wird nicht mit

standardisierten Mahnschreiben, sondern mit

einer persönlichen Kontaktaufnahme reagiert.

Der verspätete Zahlungseingang und die

damit verbundenen Zinsverluste sollten spätestens jetzt in die Profitabilitätsanalyse auf Kundenbasis eingehen.

Sonderlösung Bartering

Unter bestimmten Voraussetzungen kann sich

bei größeren Forderungen auch das Bartering

als Alternative anbieten. Unter Bartering ver-

steht man verschiedene Formen von geld-losen Verrechnungssystemen bzw. komple-mentären Zahlungssystemen. Eine Leis tung,

im Einzelfall auch ein Vermögensgut, wird über-

tragen, die Forderung der Gegenpartei wird

ebenfalls nicht mit Geld, sondern Produkten

ausgeglichen. Entsprechend ist auf diesem

Weg auch der Ausgleich finanzieller Forderun-

gen sowohl vollständig, als auch teilweise,

möglich. Bei der Bewertung der übertragenen

Güter sind Marktpreise, nicht mögliche Listen-

preise, anzusetzen. Um Auseinandersetzung zu

vermeiden, sollte deshalb die Preisermittlung

durch einen unabhängigen Dritten erfolgen,

welcher im Vorfeld der eigentlichen Transaktion

bestimmt wird, insbesondere unabhängige Gut-

achter bieten sich hier an. Das Controlling kann

speziell die Bedarfsermittlung im eigenen Un-

ternehmen koordinieren, werden die möglichen

Austauschgüter doch in ganz unterschiedlichen

Abteilungen benötigt.

Nachteilig ist sicherlich der stark erhöhte Trans-

aktionsaufwand, weshalb sich das Bartering

auf Ausnahmesituationen im Krisenfall be-

schränken sollte. (Unabhängig vom hier dar-

gestellten Thema kann sich das Unternehmen

mit dem Thema „Bartering“ auseinanderset-

zen. Es gibt spezielle Barteringkreise, in die die

beteiligen Unternehmen ihre Leistungen als

Tauschgut einbringen). Langfristige Vereinba-

rungen sind zu vermeiden, da daraus eine ein-

seitige Bindung an einen bestimmten Anbieter

erfolgen würde. Diese erweist sich sowohl bei

besseren Produkten eines Wettbewerbers, als

auch bei der Aufnahme von Geschäftsbezie-

hungen zu diesem als nachteilig, insbesondere

wenn der Wettbewerber versuchen würde,

ähnliche Vereinbarungen durchzusetzen. Wei-

terhin sind bei der Akzeptanz bestimmter Leis-

Autoren

Dipl.-BW Susanne Schneider

ist im Controlling eines Maschinenbauunternehmens in Düsseldorf tätig.

Daniel Pudliszweski

ist Bürokaufmann und im Gesundheitswesen in Duisburg tätig.



82

tungen in jedem Fall die Verantwortlichen der

Fachbereiche, welche die Leistungen erhalten,

einzubeziehen.

Das Controlling kann mit Hilfe des Einkaufs

feststellen, ob der Schuldner interessante Pro-

dukte herstellt bzw. vertreibt. Ebenfalls zu be-

fragen ist auch die Leistungserstellung / Produk-

tion, da sich gelegentlich interessante Aktiva in

der Verfügungsgewalt des Schuldners befin-

den. Entsprechende Überlegungen sollten vor

der Kontaktaufnahme abgeschlossen werden.

Zu vermeiden ist eine Nachfrage an den Gläubi-

ger, ob dieser aus seiner Sicht entsprechende

Austauschgüter benennen kann.

Der große Vorteil des Barterings ist die liquidi-

tätsschonende Abwicklung, da nur auszah-

lungsrelevante Kosten Liquidität entziehen.

Bereits auf Vorrat produzierte Güter oder von

nicht vollständig ausgelasteten Mitarbeitern

erstellte Leistungen eignen sich somit aus

Sicht des Schuldners in besonderer Weise für

das Bartering, Handelsgüter mit einem gerin-

gen eigenen Wertschöpfungsanteil sicherlich

weniger.

Weitere Vorgehensweise

Insbesondere als wichtiger Lieferant kann und

wird ein Unternehmen mit seinem Verhalten an-

dere beeinflussen und damit im Einzelfall auch

über das wirtschaftliche Überleben eines Kun-

den entscheiden. Dennoch wird sich aus der

Unterstützung im Einzelfall selten dauerhafter

Vorteil im Wettbewerb ableiten lassen. Im Aus-

nahmefall mag diese Unterstützung den Aus-

schlag über einen Kauf geben, grundsätzlich

müssen jedoch die Angebote im Wettbewerb

bestehen können. Es wird also wenig sinnvoll

sein, den Kunden bei jeder zukünftigen Ent-

scheidung an die einmalige Unterstützung erin-

nern zu wollen.

Nach Projektdurchführung wird die Erfah-

rung mit den einzelnen Kunden in entspre-

chenden Kundenbeurteilungssystemen

Eingang finden. Dabei sind insbesondere die

bisher festgelegten Risikomerkmale einer er-

neuten Beurteilung zu unterziehen. Um eine

allzu optimistische Beurteilung der Kunden

zu vermeiden, sollten entsprechende Positio-

nen ausschließlich durch das Rechnungswe-

sen, nicht aber den Vertrieb, beurteilt wer-

den. Dabei sind insbesondere mögliche

Änderungen der maximalen Forderungen,

sowohl der Einzel- als auch der Gesamthöhe,

zu berücksichtigen.

Dabei ist auch die Veränderung im Zah-lungsverhalten bei Konjunktureinbrüchen

einzubeziehen. So können erneute Verände-

rungen der wirtschaftlichen Lage dynamisch

berücksichtigt werden, um als rechtzeitige

Veränderungen der Limits das Risiko von For-

derungsausfällen bzw. verspäteten Zahlun-

gen signifikant zu vermindern.

Weiterhin sind die aktuellen Werte im Rah-

men des Liquiditätsmanagement zu be-

rücksichtigen.

Mithin ist eine Verbindung zum Risikoma-nagement zu schaffen. Das Controlling wird

hier seine klassischen Koordinierungsauf-

gaben wahrnehmen.

Falls sich auch die eigenen liquiden Mittel

deutlich verringert haben, gilt es nach Pro-

jektabschluss die umgesetzten Maßnahmen

der Hausbank zu präsentieren, um auch zu-

künftig eine vertrauensvolle Zusammen-arbeit zu gewährleisten.

Weltrangliste der Arbeitsproduktivität BERI: Deutschland fällt zurück (HI2179204)

Friday Harbor, USA, den … September. Deutschland ist für stark automatisierte und technisch anspruchsvolle Produktionen ein guter Stand-ort. Für weniger komplexe und für lohnintensive Produktionen ist Deutschland aber zu teuer. Daher werden weiterhin Arbeitsplätze abwandern, überwie-

gend in die neuen EU-Länder. Das zeigt die vom BERI-Institut veröffentlichte „Weltrangliste der Arbeitsproduktivität“, welche jährlich als Entscheidungs-

hilfe für die Standortwahl von Industriefirmen erarbeitet wird. Die Studie bewertet die Lohnkosten im Verhältnis zur Produktivität, das Ausbildungsniveau

der Arbeitskräfte, die Kostenbelastungen durch Sozial- und Mitbestimmungsgesetze sowie die durch Fehlzeiten und Streiks verursachten Kosten.

BERI (www.beri.com) unterscheidet nach hochentwickelten-, Schwellen- und Entwicklungsländern. In der ersten Gruppe erzielt Deutschland trotz der

hohen Lohn- und Lohnnebenkosten wegen der guten Infrastruktur sowie der Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter 61 Punkte auf einer im Ideal-

fall bis 100 reichenden Skala. Allerdings schneiden Singapur (84 Punkte), die USA (76), die Schweiz (75), Belgien (73), Japan (73) und die Nieder-

lande (65) besser ab. Spanien, Österreich und Italien sind schlechter als Deutschland. Unter den 19 hochentwickelten Industrieländern nimmt Deutschland den 15. Platz ein, ein Abstieg um 6 Plätze seit 1999.

In der Gruppe der Schwellenländer schneiden Korea (61 Punkte), Tschechien (56), Ungarn (56) und Polen (53) gut ab. Wegen Schwächen in der

Infrastruktur und Arbeitskräftequalität sind diese neuen EU-Länder aber nur für Produktionen der „ mittleren Technologie“ geeignet. Das trifft auch

auf Indien (58), Portugal (58), die Türkei (57) und China (48) zu.

BERI warnt vor der Verlagerung von Betrieben in hierfür ungeeignete Niedriglohnländer. Denn durch Mängel in der Infrastruktur, Ausbildung

und Motivation der Arbeitskräfte sowie Bürokratie und Korruption sind in vielen dieser Länder die tatsächlichen Produktionskosten überraschend hoch.

von Dr.-Ing Bruno Hake, Wiesbaden



83

Unternehmenscontrolling wird heute oft mit der

Methode der Balanced Scorecard (BSC) prakti-

ziert. Das Unternehmen wird aus vier unter-

schiedlichen Perspektiven betrachtet und daraus

wird ein „ausgewogenes“ Zielsystem abgeleitet.

Das Hauptproblem der BSC liegt darin, dass die vier Perspektiven nicht klar voneinander zu trennen sind. Mitarbeiter wie Kunden sind

automatisch in Unternehmensprozesse einge-

bunden, die Unternehmensergebnisse wiederum

sind in Summe das Resultat der verschiedenen

Unternehmensprozesse. Eindeutige Ursache-

Wirkungszusammenhänge können weder er-

kannt, noch gezielt gesteuert werden.

Über die Process Scorecard wird ein ge-schlossenes Controllingsystem – rein auf

Unternehmensprozessen basierend – verwirk-licht. Voraussetzung hiefür ist eine konsequente

Strukturierung des Unternehmens nach Prozes-

sen und eine durchgängige Prozessbeschrei-

bung und Prozessmessung. Über die Process

Scorecard Matrix erfolgt eine Verdichtung der

Ergebnisse / Ziele der einzelnen Unternehmens-

prozesse auf sechs Erfolgskräfte eines Unter-nehmens. Die sechs Erfolgskräfte und jeder ein-

zelne Unternehmensprozess werden mit einer

Process Scorecard gesteuert.

Parallelstrukturen verhindern eine wirkungsvolle Prozesssteuerung

In vielen Unternehmen existiert heute eine funktionale und prozessorientierte Paral-lelwelt. Neben dem funktional hierarchischen

Unternehmensaufbau werden Unternehmens-

prozesse über Funktionsgrenzen hinweg ab-

gebildet. An wichtigen zusammenhängenden

Unternehmensprozessen sind viele unter-

schiedliche Unternehmensfunktionen beteiligt.

Diese betreiben zwar „gemeinsam“ einen Un-

ternehmensprozess, eine Prozessgesamtver-

antwortung existiert aber meist nicht, und

wenn doch, dann hat sie nur eine geringe Ent-

scheidungs- und Gestaltungsbefugnis. Dies

führt dazu, dass die Unternehmen über einen

Funktions- und Prozesskennzahlenmix ge-

steuert werden, der Ursache-Wirkungszusam-

menhänge nicht ausreichend abbildet (vgl.

Abb. 1).

Die großen ökonomischen Nutzenpotentiale von

Prozessmanagement liegen in der Auflösung

dieser Parallelwelt und der konsequenten Ent-

wicklung einer unternehmerischen Prozesswelt.

Grundlegend hierfür ist:

Eine Prozessstrukturierung des Unterneh-

mens einleiten und Prozessverantwortung

als entscheidendes Führungsprinzip etablie-

ren (top-down)

Instrumente und Methoden zur nachhaltigen

Verankerung von Prozessmanagement ein-

führen und anwenden. Hierzu zählen:

Das Unternehmen als Prozesshaus struktu-

rieren

Mit der Prozesskarte Haupt- und Teilprozesse

einheitlich beschreiben und messen

Mit der Process Scorecard das Gesamt unter-

nehmen und alle Haupt- und Teilprozesse

steuern.

Prozessstrukturierung über das Prozesshaus

Die Unternehmensprozesse können grundsätz-

lich in drei Klassen eingeteilt werden:

1. Geschäftsprozesse: Geschäfte macht ein

Unternehmen mit den Kunden, welche die

Produkte und Dienstleistungen des Unter-

nehmens erwerben, um damit ihre Bedürf-

nisse zu befriedigen. Für ein Unternehmen

lautet deshalb die einfache und zugleich

Process ScorecardUnternehmen ganzheitlich über Prozesse steuern

von Hans Zangl (HI2179200)

04

19

39

A

G

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leau


84

wichtigste Frage: Welche Unternehmenspro-

zesse sind für das Geschäft mit Kunden von

elementarer Bedeutung?

Ausgangs- und Endpunkt dieser Prozesse

sind die Kunden, man spricht deshalb auch

von end to end-Prozessen. Zwischen 4 und 6

Hauptgeschäftsprozesse können unterschie-

den werden, ich habe mich für 6 entschieden

(siehe Abb. 2 und 4).

2. Supportprozesse: Die Supportprozesse

bilden das Fundament jedes Unterneh-

mens. Über sie wird die Infrastruktur eines

Unternehmens aufgebaut und ständig fort-

entwickelt / optimiert. Sie sorgen für eine

effiziente Ressourcenverwendung im Un-

ternehmen, gewährleisten eine dauerhafte

Verfügbarkeit der Leistungsressourcen

(Mitarbeiter, Anlagen / Maschinen, Räume,

IT, …) und bewirken eine hohe Prozesseffi-

zienz.

3. Unternehmenssteuerungsprozesse: Über

die Unternehmenssteuerungsprozesse wird

die Wertsubstanz des Unternehmens dauer-

haft gesichert und gesteigert. Die Ziele der

Gesellschafter der Unternehmen werden im

Spannungsfeld von Kunden, Wettbewerbern,

Mitarbeitern und Finanzen ausgerichtet und

verfolgt. Der kurz- und langfristige Unterneh-

menserfolg (Jahresgewinn, Gewinnentwick-

lung, Wert und Wertentwicklung des Unter-

nehmens, etc.) steht im Mittelpunkt dieser

Prozesse.

Das Prozesshaus – visuelle Prozessstruktur des Unternehmens

Das Prozesshaus ist das Abbild der Prozess-

struktur eines Unternehmens. Jeder Beschäftig-

te und jeder Prozessverantwortliche kann seine

Rolle und seinen Beitrag zum Unternehmenser-

folg über die Mitwirkungen in einem oder meh-

reren Unternehmensprozessen definieren und

beschreiben. Prozesshäuser sind zugleich „Aushängeschilder“ gegenüber den Kun-den. Die Kunden sehen, dass sie im Mittelpunkt

aller Unternehmensbemühungen / -prozesse

stehen. Das Prozesshaus in Abb. 2 besteht aus

6 Geschäftsprozessen, 4 Supportprozessen und

5 Unternehmenssteuerungsprozessen.

Prozessmessung mit der Prozesskarte

Jeder Hauptprozess eines Unternehmens ist

über die Prozesskarte einheitlich zu beschreiben.

Besteht ein Hauptprozess aus mehreren sequen-

tiellen und / oder parallelen Teilprozessen, sind

sowohl der Hauptprozess als auch die Teilprozes-

se zu beschreiben. Mit der Prozesskarte wird die

komplette Prozesswelt eines Unternehmens da-

tentechnisch für Dokumentations-, Planungs-

und Steuerungszwecke abgebildet (S. Abb. 3).

Für die Unternehmenssteuerung bildet die

Messung der Unternehmensprozesse die

Grundlage. Jeder Unternehmensprozess wird

mit eindeutig messbaren Leistungs- und / oder

Kostengrößen gemessen (i.d.R. reichen 1 bis 3

Messgrößen je Hauptprozess). Die zu Beginn

einer Planungsperiode gemessenen Istwerte

sind der Ausgangspunkt der Steuerung. Für das

nächste Geschäftsjahr und mittelfristig für die

nächsten drei Geschäftsjahre werden Ziel / Soll-

werte vorgegeben.

Die Festlegung auf Sollwerte ist das Ergebnis

einer top-down und bottom-up Planungsrunde

im Rahmen des Controllingprozesses. Jede

Sollvorgabe ist daraufhin zu überprüfen, ob sie

mit den bestehenden Ressourcen erreicht wer-

den kann oder ob dauerhafte oder zeitlich be-

grenzte Sondermaßnahmen ergriffen werden

müssen (z. B. Einstellung / Entlassung von Mit-

arbeitern oder zeitlich begrenztes Projekt mit

variablen Ressourcen). Typische Messgrößen

für die 15 Hauptprozesse eines Unternehmens

sind Abb. 4 zu entnehmen.

Unternehmenssteuerung mit der Process Scorecard – Grundmodell

Zur Steuerung eines Unternehmens werden die

Messgrößen der verschiedenen Unternehmens-

prozesse auf sechs Erfolgskräfte gebündelt und

verdichtet. Bei den Erfolgskräften sind zwei

Gruppen zu unterscheiden:

Direkte Erfolgskräfte bringen das Ge-

samtergebnis aller Unternehmensprozesse

in monetären Messgrößen zum Ausdruck.

Es wird unterschieden in

Abb. 1: Zwei Parallelwelten in Unternehmen

Verhalten in funktional hierarchischen Unternehmen

Personalorientierte Führung Funktionale Fachverantwortung Häufiger Wechsel von Führungskräften

wegen individueller Karriereziele Unternehmenssteuerung mit

Kenngrößen ohne klar erkennbaren Ursache-Wirkungszusammenhang

Prozessmanagement in funktional hierarchischen Unternehmen

Abbildung von Unternehmensprozessen innerhalb von Funktionen (suboptimal)

Abbildung von Unternehmensprozessen über Funktionsgrenzen hinaus mit schwacher bzw. keiner Prozessverantwortungskompetenz

Primär Abbildung von „IST-Prozessen“ innerhalb und zwischen den Funktionen, mit dem Ergebnis: keine hochwirksame durchgängige Prozessoptimierung

Keine ganzheitliche Unternehmenssteuerung über durchgängige Unternehmensprozesse möglich

Process Scorecard

85

Abb. 2: Das Prozesshaus

Geschäftsprozesse schaffen Werte

Supportprozesse bilden das Fundament

Marketing Produktentwicklung Prozessengineering

Auftragsakquisition Auftragsabwicklung/Produktion

Kundenservice

Strategie Controlling

Finanzierung Bilanzierung

Unternehmenskultur

Per

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K u n d e n K u n d e n n u

Abb. 3: Prozesskarte

Prozesstyp: Geschäftsprozess O Unternehmenssteuerungsprozess O Supportprozess O

Hauptprozess: …………………… Prozessverantwortlicher: ………………………………… Teilprozess: …………………… Teilprozessverantwortlicher: …………………………….. Prozessbeschreibung/Prozessleistungen (freie Beschreibung) …………… …………..

Input aus anderen Prozessen …………… …………..

Output für folgende Prozesse …………… …………..

Prozessressourcen (Geschäftsjahr) Gesamtbudget:..............., davon Personal………, Material…………,

Prozessteam/intern: ………………………………….…. Prozessteam/extern: ……………………………………. Prozessmessung

Messgröße 1:…………………. Messgröße n:………………….

Messeinheit

…………… ……………

nächstes GJ: Ist Soll ……….. ………… ………. …………

3 Jahresplan: Ist Soll ………. ………… ………. …………

Maßnahmen zur Zielerreichung Jede Maßnahme wird einzeln beschrieben und gesteuert

Maßnahmen Ziel 1: a: ………………… b:……………………… c:……………………… Maßnahmen Ziel n: a: ………………… b:……………………….. c:……………………… Standardprozessabläufe mit detailliertem Flussdiagramm, Vorgabewerten, Entscheidungsregeln, etc

Standardprozess 1: .......................... (link zur Darstellung und Beschreibung) Standardprozess n: ......................... . (link zur Darstellung und Beschreibung) Offene Prozessabläufe mit grober Prozessbeschreibung, Methoden, Software für die Prozessbearbeitung

Offener Prozessablauf 1: .................. (link zur Darstellung und Beschreibung) Offener Prozessablauf n .................. (link zur Darstellung und Beschreibung)


86

Ertragskraft (Messgrößen EBT, EK-Rendite,

Umsatzrendite, …)

Finanzkraft (Messgrößen Liquidität, Cash-

flow, EK / FK-Verhältnis, Finanzrisikoindex,

Liquiditätsreserven, …)

Hebelkräfte (key performance indicatores –

KPI) sind die Einflussgrößen für die Ertrags-

und Finanzkraft. In der Process Scorecard

werden vier Kräfte unterschieden.

Innovationskraft

Kundenbindungskraft

Prozesskraft

Unternehmenskulturkraft

Maßgröße für jede dieser vier Erfolgsgrößen ist

ein Indexwert, der aus den Messgrößen der

Schlüsselprozesse für die einzelnen Hebelkräfte

gebildet wird. Über die Veränderungen der

Messgrößen der Schlüsselprozesse verändert

sich auch der Indexwert der Hebelkräfte.

In der Process Scorecard Matrix werden die

wichtigen / entscheidenden Unternehmenspro-

zesse (Schlüsselprozesse) für alle 6 Erfolgskräfte

identifiziert und abgebildet. Nur eindeutige und gewichtige Wirkungszusammenhänge zwi-

schen den Unternehmensprozessen und den Er-

folgskräften sollen in die Process Scorecard auf-

genommen werden. Der Grundsatz der 80 / 20

Regel muss hier besonders strikt Anwendung

finden.

In einem heuristischen Entscheidungsprozess

wird jede Prozessmessgröße daraufhin unter-

sucht, ob ein schlüssiger, sachlich / logischer Zu-

sammenhang zwischen der Prozessmessgröße

und einer oder mehreren der 6 Erfolgskräfte be-

steht. Jeder festgestellte Zusammenhang wird

ausführlich in einer Wissensdatenbank standar-

disiert dokumentiert und laufend fortgeschrie-

ben. Dieser Prozess führt zu einer ständigen

Optimierung der Process Scorecard eines Un-

ternehmens.

Für jede der sechs Erfolgskräfte erhält man da-

durch eine Liste jener Unternehmensprozesse

(= Schlüsselprozesse), die gemeinsam eine Er-

folgskraft entscheidend beeinflussen. Enthält

die Liste zu viele Prozesse, muss sie über eine

Gewichtungsmethodik (z. B. paarweiser Ver-

gleich) auf die wichtigsten Prozesse reduziert

werden (vgl. Abb. 5).

Das Ebenenmodell der Process Scorecard

Die Unternehmenssteuerung über Prozesse be-

steht aus drei Steuerungsebenen (siehe Abb. 6)

1. Die Gesamtsteuerung des Unternehmens

ist im Controllingprozess verankert. Sie er-

folgt über die sechs Erfolgskräfte eines Un-

ternehmenS. Für jede Erfolgskraft wird eine

Process Scorecard mit ihren Schlüsselpro-

zessen gebildet und diese Erfolgskraft damit

gesteuert.

2. Die Steuerung der Hauptprozesse obliegt

den Hauptprozessverantwortlichen. Besteht

ein Hauptprozess aus einer Reihe von Teil-

Abb. 4: Typische Messgrößen für Unternehmensprozesse

Bekanntheitsgrad Motivationsgrad

Erfolgreiche Neuerungen Flexibilität Durchlaufzeiten KrankheitsquoteNeuerungen pro Zeit AuslastungsgradeNeu patentierte Marktvolumen Bestände Herstellkosten der Produkte VerfügbarkeitAnlaufsicherheit StandardisierungsgradDurchlaufzeiten StandardisierungsgradAuftragsvolumen ProzesssicherheitAuftragsvolumen Neukunden StabilitätsgradAuftragsvolumen Neuprodukte RisikogradGenerierter Umsatz Controllingprozess ZielerreichungsgradKundenflexibilität Aktualität der ZahlenTermineinhaltung Risikopotential der ZahlenDurchlaufzeiten FinanzanlagensicherheitKundenzufriedenheitsgrad FinanzergebnisseDurchlaufzeit Reklamationen TeamarbeitskulturKundenverlustquote Vorbildfunktion

Finanzierungsprozess

Serviceprozess Unternehmenskultur-prozess

Auftragsabwick-lungsprozess

Produktionsengi-neeringprozess

IT/DV-Management-prozess

Organisationsmanage-mentprozess

Auftragsakquisi-tionsprozess Strategieprozess

Bilanzierungsprozess

Geschäfts-prozesse

MessgrößenSupport- und

Unternehmens-steuerungsprozesse

Messgrößen

Marketingprozess Personalmanagement- prozess

Produktentwick-lungsprozess Ressourcenmanage-

mentprozess

Process Scorecard

Autor

Prof. Dr. Hans Zangl

ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule München. Seine Schwerpunkte liegen im Prozess- und Wis-sensmanagement, Kostenrechnung und Produktionssteuerung. Desweiteren ist er Leiter des berufsbegleitenden Weiterbil-dungskurses „Prozessmanagement und Prozesscontrolling“.


87

prozessen, sind für den Hauptprozess in der

Prozesskarte top-down über alle Teilpro-

zesse hinweg Messgrößen für die Erfolgs-

messung des Hauptprozesses zu definieren.

Mit diesen Messgrößen wird über die Pro-

cess Scorecard dieser Hauptprozess ge-

steuert.

Die Steuerung der Teilprozesse liegt im Verant-

wortungsbereich der Teilprozessverantwortli-

chen und erfolgt auf dieselbe Weise wie bei den

Hauptprozessen.

Process Scorecard für die Erfolgs-kräfte (Beispiel Ertragskraft)

Die Messgrößen der Schlüsselprozesse für

eine Erfolgkraft werden gemeinsam mit den

Messgrößen der Erfolgkraft in die Process

Scorecard eingetragen. Neben den Ist-Werten

zu Beginn eines Geschäftsjahres werden die

Zielvorgaben (Soll) für das Geschäftsjahr für

jede Messgröße dokumentiert. Nach jedem

Quartal (eventuell auch Monat) wird der aktuel-

le Wert der Messgrößen der Erfolgkräfte und

deren Schlüsselprozesse gemessen. Die Zwi-schenmessergebnisse werden vom Prozess-

verantwortlichen des Controllingprozesses auf

das zu erreichende Sollziel am Geschäfts-

Abb. 5: Prozess Scorecard Matrix

Geschäftsprozesse

Kundenbe-darfsprozess

Produktentwick-

lungsprozess

Produktionsengi-

neeringprozess

Auftragsakqui-

sitionsprozess

Auftragsabwick-

lungsprozess

Service-

Prozess

Ziel 1 Ziel 1 Ziel1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1

Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n

Ertragskraft X X X X X X X

Finanzkraft X X X X X

Innovationskraft X X X X

Prozesskraft X X X X X X

Kundenbindungskraft X X X

Unternehmenskulturkraft X X

Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n

Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1

Strategie-

prozess

Control-

ling- prozess

Bilanzie-rungs-

prozess

Finanzie-

rungs-prozess

Kultur-

prozess

Unternehmenssteuerungsprozesse

Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n

Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1

Personal-

manage-ment

Ressour-

cenmana-gement

IT/DV-

Manage-ment

QM/

Prozess- manage-ment

Supportprozesse

Abb. 6: Ebenenmodell der Process Scorecard

Ertrags-

kraft

Finanz-

kraft

Unternehmenssteuerungs- prozesse

Geschäftsprozesse Supportprozesse

Innova-tionskraft

Kunden-bindungs-

kraft

Unterneh-menskul-turkraft

Prozess-kraft

Teilprozessebene

Hauptprozessebene

Erfolgskraftebene Wechsel- beziehung


88

jahresende mit einer Steuerungsampel bewer-

tet (vgl. Abb. 7).

Sind die Ziel / Sollwerte gefährdet bzw. nicht er-

reichbar, kann aus der parallelen Bewertung der

Schlüsselprozesse abge-

leitet werden, welche Pro-

zesse für dieses Ergebnis

verantwortlich sind. Auf ei-

ner derartigen Datenlage

sind Empfehlungen und zu ergreifende Konsequen-zen von den Prozessver-

antwortlichen ausführlich

zu dokumentieren und ent-

sprechende Maßnahmen

und Entscheidungen zu er-

greifen und zu treffen.

Für die Hebelkräfte ist es

sehr schwierig, einfache

Messgrößen zu definieren.

Über eine Indexbildung

wird dieses Problem ge-

löst. Es wird für jede Hebelkraft ein Index

aus den Messgrößen der jeweiligen Schlüssel-

prozesse gebildet. In Abb. 8 ist diese Methode

an einem konstruierten Beispiel für die Innova-

tionskraft eines Unternehmens dargestellt.

Die Schlüsselprozesse werden entsprechend

ihrem Einfluss auf die Hebelkraft gewichtet.

Ebenso sind die Ist-Werte zu Beginn des Ge-

schäftsjahres und die Ziel / Sollwerte zu definie-

ren. Der Ausgangswert der erstmaligen Index-

Abb. 7: Process Scorecard für die Erfolgskräfte

Umsetzungsstand Quartal 1 X 3 4 Zielerreichung

Empfehlung Konsequenz

Ist: ... Ziel: ...

Ist: ... Ziel: ...

Ist: ... Ziel: ...

Marketingprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Umsatz mit Neuprodukten Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Herstellkosten der Produkte Ist: ... Ziel: ...

Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Auftragsvolumen Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Generierter Umsatz Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...

Serviceprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Personalmanagementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...

Auslastungsgrade Ist: ... Ziel: ... Bestände Material, Produkte Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...

IT/DV-Managementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Organisationsmanagementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Strategieprozess Wachstumspfad Ist: ... Ziel: ... Controllingprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...

Finanzergebnis Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...

Ziel wird erreicht Zielerreichung leicht gefährdet Zielerreichung stark gefährdet Zielerreichung nicht möglich

Finanzierungsprozess

Unternehmens-steuerungs-prozesse

Ressourcenmanagementprozess (Anlagen, Gebäude, Material)Support-

prozesse

Ertragskraft-Scorecard

Gesamtkosten/Budget

EBIT

Eigenkapitalrendite

Geschäfts-prozesse

Produktentwicklungsprozess

Produktionsengineeringprozess

Auftragsakquisitionsprozess

Auftragsabwicklungsprozess

Abb. 8: Indexbildung für die Hebelkräfte (Beispiel Innovationskraft)

Schlüsselprozesse der Innovationskraft

Gewichtung der Einzelnen Prozesse

Ist = 100 %

Ziel = x %

Index Ist

Index Ziel

Kundenbedarfsprozess Messgröße: Anzahl Neukunden in neuen Marktsegmenten

10 % 40 100 %

80 200 %

10 % 20 %

Produktentwicklungsprozess Messgröße: Anzahl Neuprodukte pro Jahr

40 % 3/Jahr 100 %

4/Jahr 133 %

40 % 53 %

Strategieprozess Messgröße: Budget für externe Entwicklungen/ Forschungsaufträge

20 % 1 Mio 100 %

2 Mio 200 %

20 % 40 %

Kulturprozess Messgröße: Frei gestaltbare Arbeits-zeit der Entwickler pro Woche (in Tagen)

30 % 0 100 %

1 120 %

30 % 36 %

Gesamtindex Innovationskraft 100 % 1,0

149 % 1,49

Process Scorecard

89

bildung ist 1 (100 %). Dieser Ausgangswert ist

die Bezugsgröße für alle weiteren Indexbildun-

gen. Entsprechend den Sollvorgaben wird ein

Soll-Index berechnet. Die Indexwerte der Hebelkräfte werden in die Process Scorecard

übertragen und über deren Schlüsselpro-zesse gesteuert.

Process Scorecard für die Prozessebenen (Beispiel Entwicklungsprozess)

Der Aufbau der Process Scorecard für Haupt-

und Teilprozesse ist identisch. Am Beispiel des

„Produktentwicklungsprozesses“ (siehe

Abb. 9) wird er kurz erläutert. Die Messgrößen

des Prozesses werden mit ihren Ist- und Soll-

werten erfasst. Periodisch jedes Quartal (oder

Monat) wird der aktuelle Wert mit dem Soll-

Wert verglichen und hochgerechnet, ob der

Sollwert noch erreicht werden kann. Die aktuel-

len Probleme sind vom Prozessverantwortlichen

zu dokumentieren und entsprechende Maßnah-

men einzuleiten bzw. Entscheidungen zu treffen.

Zusammenfassung

Mit der Entwicklung einer reinen unternehmeri-

schen Prozesswelt können große ökonomi-sche Nutzenpotentiale erschlossen wer-den. Das hierzu notwendige Prozesswissen ist

vorhanden und muss nur konsequent umge-

setzt werden. Hierzu muss aber ein Umdenken

in den Führungsetagen der Unternehmen statt-

finden. Das Management muss aus Überzeu-

gung top-down eine Prozessstrukturierung des

Unternehmens einleiten und Prozessverant-wortung als entscheidendes Führungsprinzip

etablieren.

Mit einer konsequenten Prozessstrukturie-rung wird ein Unternehmen auch unabhängiger

von Einzelpersonen auf Fach- und Führungs-

ebene. Die Kraft / Substanz der Unternehmen,

das Wissen des Unternehmens wird in struktu-

rierten Prozessen verankert. Mit der Process

Scorecard erhält das Unternehmen ein sensib-les und wirkungsvolles Steuerungsinstru-ment, mit dem ein Unternehmen schnell in den

entsprechenden Schlüsselprozessen auf Markt-

veränderungen reagieren kann.

Literatur

Hammer, Michael: Das prozesszentrierte Un-

ternehmen – Die Arbeitswelt nach dem Reengi-

neering, Springer Verlag

Hammer, Michael: Business back to basics,

Econ Verlag

Hammer, Michael: The Process Enterprise: An

Executice Perspective, Hammer and Company

2001

Koch, Richard: Das 80 / 20 Prinzip, Campus-

Verlag

Zangl, Hans: Denken und Handeln in Prozes-

sen, Kongressband Know-Tech 2009

Abb. 9: Process Scorecard Aufbau für die Prozessebenen

Process Scorecard für Hauptprozesse (Beispiel Entwicklungsprozess)

Messgrößen des Gesamt-produktentwicklungsprozesses

Umsetzungsstand 2008 Quartal 1 X 3 4

Probleme Empfehlung/ Konsequenz

Umsatzsteigerung Neuprodukte Ist: 4 Mio Soll 10 Mio Messgröße: pro Gj.

Aktueller Wert: 4,5 Produktions-engpässe bei Lieferanten

Zusätzliche Lieferanten suchen

Durchlaufzeiten der Entwicklungs-projekte Ist: 15 Monate Soll: 12 Monate Messgröße: Monate

Aktueller Wert: 14,5 Monate Zielvorgabe war zu ehrgeizig

Ziel nur durch eine radikale Neustruktur möglich

Termineinhaltung Ist: 20 % Soll: 80 % Messgröße: eingehaltene Termine/Gesamttermine

Aktueller Wert: 30 % Zu viele Schnittstellen, mangelhafte Abstimmung,

Ziel nur durch eine radikale Neustruktur möglich

Marktreife Neuprodukte Ist: 0,6 Soll: 1 Messgröße: Neueinführungen/Jahr

Aktueller Wert: 0,8 Keine -----

Themengebiete der Grundlagen-forschung zur Marktreife führen Ist: 0,6 Soll: 1 Messgröße: Marktreife Ergebnisse der Grundlagenforschung pro Jahr

Aktueller Wert: 0,5 2 Entwickler mit Kernwissen haben gekündigt

Kurzfristig Leih-kräfte und mittel-fristig neues Stammpersonal aufbauen

Budgeteinhaltung Ist: 6 Mio Soll: 6 Mio Messgröße:

Aktueller Wert: 3 Mio Keine -----

x

x

x

x

x

x


90

Das mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008

ausgezeichnete Buch „Kundennähe in der Chefetage“ von Anne M. Schüller (Rezension

in diesem CM – Literaturforum Seite 99 u. 100)

gab den Anstoß zur Kontaktaufnahme und zu

einem näheren Dialog im Vorfeld. Da die Kun-den- und Marktorientierung des Control-lings in der konzeptionellen Ausrichtung des

Int. Controller Vereins e. V. (ICV) und der Cont-

roller Akademie (CA) besonderes Gewicht hat,

vereinbarten die Dialogpartner dieses Inter-

views das Ziel einer kritischen Nachfrage der

„gelebten Kunden- und Marktorientierung“. In

dieser Interview-Reihe kommen bedeutende

Fachvertreter zu Wort – mit diesem Interview

erstmalig eine Fachvertreterin.

Biel: In der modernen Betriebswirtschaft ist

das Themenfeld „Kunde“ gut und vielfach be-

legt. Behandelt werden, um einige Stichworte

zu nennen, Kundenbindung und Kundenwert,

Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit,

Kundenintegration und Kundentreue. Das Mar-

keting-Controlling hat einen respektablen Rei-

fegrad erreicht und die Balanced Scorecard

(BSC) stellt mit der Kundenperspektive die Fra-

ge, wie sollen wir gegenüber unseren Kunden

auftreten, um unsere Vision zu erreichen? Misst

die moderne BWL dem Kunden eine angemes-

sene Bedeutung zu, sehen Sie Lücken oder

Mängel?

Schüller: Die moderne BWL folgt leider auch heute noch den inzwischen vielfach überholten Management-Moden aus dem letzten Jahrhundert, deren theoretische Kon-

strukte oft so reflexionslos übernommen wer-

den. So werden, um nur ein Beispiel zu nennen,

passabel profitable und gut an das Unterneh-

men gebundene Kunden in der BCG-Matrix

gerne „Melkkühe“ (Cash Cows) genannt. Wen

wundert es da, dass Stammkunden schlecht

behandelt und ausgesaugt werden?! Die Ma-

nagementschmieden bilden nach wie vor rein linkshemisphärisch-zahlengesteuerte Tech-nokraten aus, während uns die Neuro-Ökono-

mie nun schon seit Jahren beweist, dass es

den rational handelnden Menschen gar nicht

gibt. Folgerichtig scheitert das, was auf dem

Papier so schlüssig gerechnet erscheint, in der

Praxis dann in den meisten Fällen an den soge-

nannten „weichen“ Themen.

Biel: Bitte lassen Sie uns nach der Theorie ei-

nen Blick auf die Praxis werfen. Auch hier wird

der Kunde bewusst herausgestellt, meistens

betont auffällig und einprägsam. So kommen

Kundenfokussierte UnternehmensführungInterview mit Dipl.-BW Anne M. Schüller, Management-Consultant und Expertin für Loyalitätsmarketing

von Alfred Biel (HI2179201)

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11

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Interview: Rolle und Funktion des CFO

91

beispielsweise in Geschäftsberichten, in Re-

den oder in der Pressearbeit der Unterneh-

men die Kunden viel und vielfältig vor. Sind

dies nur Worthülsen oder gar „Bullshit“, wie

es in anderen Veröffentlichungen heißt? Wie

ernsthaft ist die verbale Darstellung der Kun-

den?

Schüller: Kunden an die erste Stelle zu stellen ist eine Methusalem-Erkenntnis in

Management und Marketing. Rein theore-

tisch. In der Praxis sieht das aber dann ganz

anders auS. Wer steht ganz oben im Organi-

gramm? Der Chef! Wer hat den besten Parkplatz vor der Bankfiliale? Der Herr Di-

rektor! Wie heißt der erste Punkt auf der

Startseite im Internet? Wir über uns! Wie lau-

tet der erste Satz im Leitbild? Wir sind die

Nr.1! Der Verlauf eines Meetings? Alles dreht

sich um Zahlen, Daten, Fakten, Prozesse und

Projekte. Sich-mit-sich-selbst-beschäftigen

steht auf dem Programm. Kunden auf der

Agenda? Fehlanzeige! Bei jeder x-beliebigen

Verkaufspräsentation geht das eine halbe

Stunde lang so: Wir sind … Wir haben … Wir

können … Wir wollen … Wir bieten …! Mit

anderen Worten: Ich erzähle Ihnen jetzt mal,

wie toll wir sind. Der Kunde findet sich schließlich in Form eines Logofriedhofs auf der letzten Seite. Dabei müsste er doch

gerade im Vertrieb an erster Stelle stehen.

Biel: Untersuchungen sprechen davon, „selten

sind die Differenzen zwischen Selbst- und

Fremdbild derart groß wie beim Thema Kunden-

orientierung“. Ist der Kunde in der realen Unter-

nehmenswelt eher Störfaktor oder gesuchter

Mittelpunkt. Wie differenziert müssen wir die

Situation sehen?

Schüller: Es ist das falsche Bild vom Kunden,

das die Unternehmen die falschen Dinge tun

lässt. Einer Untersuchung von CRM-Guru zufol-

ge verlassen 74 Prozent aller Kunden ein Unternehmen wegen des schlechten Ser-vice, 32 Prozent wegen schlechter Qualität und

25 Prozent wegen der Preise. Die gleichzeitig

befragten Manager hingegen glaubten, es sei

zu 49 Prozent wegen der Preise, zu 36 Prozent

wegen veränderter Bedürfnisse und nur zu 22

Prozent wegen des schlechten Service. Das

heißt, die Sündenböcke werden im Außen und nicht im Innen gesucht. Man zeigt lieber

auf andere als auf sich selbst. Dabei wäre es

viel angebrachter, Selbstschau zu betreiben,

und im eigenen Unternehmen nach wunden

Punkten zu suchen.

Biel: Bitte lassen Sie noch einmal nachfragen.

Sehen Sie eher Erkenntnis- oder vielmehr Um-

setzungsdefizite? Woran liegt es, dass – wie Sie

uns vermitteln – die Kundenbeziehung tatsäch-

lich so wenig „gelebt“ wird? Wie können Sie Ihre

kritische Haltung auf der Basis Ihrer Erfahrun-

gen begründen und belegen?

Schüller: Es zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als „2. Klasse-Kun-den“ und die parallel verlaufende Vernachlässi-

gung ihrer Betreuer als „2. Klasse-Verkaufs-

mitarbeiter“ wie ein roter Faden durch die

Managementdenke der letzten Jahrzehnte. Ob-

wohl die Märkte rückläufig sind, steht das Kun-

denjagen immer noch höher im Kurs. Jedoch:

Eine Fokussierung des gesamten Unterneh-

mens auf die dauerhafte Loyalität seiner Kun-

den ist zunehmend die einzig verbleibende

Möglichkeit für eine prosperierende Zukunft.

Biel: Nun ist Kunde nicht gleich Kunde. Es gibt

mitunter wesentliche Unterschiede in der Kun-

denattraktivität. Wieweit spielen Kundenana lyse

und Kundenbewertung usw. in Ihrem Konzept

eine Rolle?

Schüller: Ich betrachte die Kundenattraktivität

nicht nur in Hinblick auf ihre Rentabilität, son-

dern immer auch nach Loyalitätsgesichtspunk-

ten. Loyalitätsmarketing zielt auf langfristig profitable Kundenbeziehungen, ein Fokus,

der bei der anhaltenden Kurzfrist-Denke im

Management oft verloren geht. Loyale Kunden

sind freiwillig treu, dem Unternehmen emotional

verbunden und sie sorgen durch aktives Weiter-

empfehlen für hochwertiges Neugeschäft. In

der betrieblichen Praxis ist nun zu beobachten,

dass Unternehmen zwar Kundenanalysen

und Kundenbewertungen nach Rentabilitäts-

aspekten durchführen, aber kein klares Bild

bzw. mangelnde Transparenz über den Grad der

Loyalität ihrer Kunden haben. Dieser zusätzli-che Blickwinkel muss unbedingt ins Cont-rolling eingebracht werden.

Biel: Mitarbeiter, die oft den ersten oder auch

intensivsten ersten physischen Kontakt zum

Kunden haben, z. B. der Pförtner, der Wach-

mann, die Mitarbeiterin im Call-Center usw.,

werden meistens unter Aspekten der Kosten-

optimierung ausgegliedert, schlecht bezahlt

oder auch nicht immer angemessen in die Unter-

nehmensorganisation integriert. Haben wir hier

Handlungsbedarf?

Schüller: Der Handlungsbedarf ist riesig. Ser-

vice am Bestandskunden hat für viele immer

noch den Makel von Störungsbeseitigung und

ist von daher ein Übel, das man am besten in

Hinterzimmern versteckt. Die Kundenjäger (=

Hunter) sind die Helden vom Dienst und wer-

den fürstlich entlohnt. Die Farmer (= Bestands-

kundenbetreuer) hingegen sind die B-Mann-

schaft, also ‚zweite Wahl‘. Sie werden ins

Back(!)office verfrachtet. Oder wir finden sie

eingepfercht in den ‚Hühnerställen‘ interner

Callcenter wieder, wo die Bezahlung schlecht,

die Mitarbeiterfluktuation hoch und die Aner-

kennung niedrig ist. Und genauso kommt das

dann beim Kunden an.

Biel: Kundenorientierung oder Customer Fo-

kus ist in der Unternehmenspraxis fast ein

„Zauberwort“. Ziel der Unternehmen ist dem-

nach, sich bei allen Entscheidungen und

Handlungen an den Auswirkungen auf den

Kunden zu orientieren. Die Kundenorientierung

ist ein Schlüsselelement vieler betriebswirt-

schaftlicher Konzepte wie z. B. Total Quality

Management oder Supply Chain Management.

Sie bevorzugen aber „Kundenfokussierung“

statt Kundenorientierung“. Wissenschaftler

und Berater bedienen sich oft gewisser Wort-

bildungsmöglichkeiten, um komplizierte Vor-

gänge und Sachverhalte in knapper Form

sprachlich zu bewältigen – aber auch um mehr

Aufmerksamkeit zu erzielen und das eigene

Geschäft zu beleben. Daher die Frage nach

dem Fundament und der Substanz dieser Be-

griffsfindung.


92

Schüller: Kundenorientierung ist mir als Be-

griff zu vage. Fokus heißt Brennpunkt. So gilt

es, sich aus der Selbstzentrierung zu lösen

und die Bühne freizuräumen vom Ego der Ma-

nager. Ins Scheinwerferlicht gehören viel-mehr die Probleme, Hoffnungen, Sehn-süchte, Wünsche und Träume der Kunden.

Mit der Präzision eines Laserstrahls muss

gesucht und gefunden werden, was beim Kun-

den Bleibe-Freude, Immer-wieder-Kauf-lust und Empfehlungsbereitschaft weckt.

Dies bedeutet, von außen nach innen, also

vom Kunden her zu denken und zu handeln.

Denn ob die Unternehmen wollen oder nicht:

Der Kunde ist der wahre Boss. Er wandelt sich

vom passiven Zielobjekt zum hoch vernetzten,

bestens informierten, kritischen und emanzi-

pierten Marktgestalter und Kaufverhaltensbe-

einflusser.

Biel: Wir kennen den Begriff und die Vorstel-

lung „Führung des Unternehmens vom Markt

her“. Ist „Kundenfokussierte Unternehmens-

führung“ eine moderne Variante dieses in den

90er-Jahren entstandenen Ansatzes?

Schüller: Die kundenfokussierte Unterneh-

mensführung, so wie ich sie in „Kundennähe

in der Chefetage“ beschreibe, ist die prakti-

sche Anleitung für ein Prinzip, das, wie Sie

richtig sagen, schon lange bekannt ist – aber

an den Schalthebeln der Macht offensichtlich

vielfach nur theoretisch betrachtet wird. Der

Blick in die Medien oder aufs eigene Unter-

nehmen zeigt doch, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Und gerade in diesen Zeiten gibt es

nur einen Platz, an dem man wirklich sicher

ist: Ganz nah bei seinen Kunden.

Biel: Unsere Leserinnen und Leser sind sicher

nach den grundsätzlichen Erörterungen und

Klärungen daran interessiert, Konkretes und

Praktisches aus unserem Dialog zu erfahren.

Daher die Frage und Bitte nach den Rahmen-

bedingungen und Voraussetzungen, die Kunden-

fokussierung ermöglichen. Worauf kommt es

aus Ihrer Sicht und nach Ihren Erfahrungen in

der Unternehmenspraxis im Einzelnen an?

Schüller: Nicht Konsumverzicht, sondern die zunehmende Wechselbereitschaft der Kunden macht den Unternehmen heute am meisten zu schaffen. Ich spreche daher

vom Phänomen des „flüchtenden“ Kunden.

Wer seine Wunschkunden auf Dauer halten

will, der muss sich nicht nur im Sinne der Kun-

denfokussierung voll und ganz auf sie ausrich-

ten, er muss heute auch zeigen, dass er zu

den „Guten“ gehört. Am glaubwürdigsten ist

es, wenn dies nicht von den Unternehmen

selbst behauptet, sondern von deren Kunden

bezeugt wird. Denn Konsumenten vertrau-en immer weniger den Werbeaussagen

der Anbieter am Markt. Vielmehr verlassen sie

sich zunehmend auf die Botschaften ihres

Umfeldes oder folgen den entsprechenden

Hinweisen im Internet. Vertrauen, Begeiste-

rung und Spitzenleistungen sind die beste

Versicherung für positive Mundpropaganda

und gegen Kundenschwund.

Biel: Wie definieren Sie in diesem Zusammen-

hang die Führungsaufgabe im Hinblick auf die

Kundenfokussierung?

Schüller: Spitzenleistungen kann man nicht

einfordern, sondern nur ermöglichen. Deshalb

haben Führungskräfte heutzutage die Aufgabe,

Motivationshindernisse wegzuräumen, Begeis-

terungshemmer zu eliminieren und für solche

loyalisierenden Rahmenbedingungen zu sor-

gen, die es den Mitarbeitern erlauben, für die

Kunden Spitzenleistungen erbringen zu können

– und dies auch zu wollen. Der Vorgesetzte

von heute ist vor allem ein „Enabler“, also ein

Möglichmacher. Er fördert die Selbstorgani-sation seiner Leute und schafft Freiräume für Kundenbelange. Er brennt seine Leute

nicht aus und er hält sie auch nicht „klein“, son-

dern er macht sie stark, damit sie dem Unter-

nehmen und schließlich den Kunden ihre ganze

Kraft geben können.

Biel: Controllerinnen und Controller bedienen

sich gerne geeigneter Methoden und Instru-

mente zur Unterstützung ihrer Arbeit und zur

Erreichung ihrer Ziele. Gibt es eine – und zwar

praxistaugliche und praxisbewährte – Toolbox

der Kundenfokussierung? Können Sie Praxis-

beispiele skizzieren?

Schüller: Ich sage das mal ganz unverblümt:

Damit Controllerinnen und Controller vom reinen Kostenknecht zum kundenfokussier-ten Wertschöpfungscontroller avancieren, brauchen sie unbedingt Kundennähe. Das

heißt, sie gehen mit den Verkäufern Kunden be-

suchen, sie sitzen mit am Verhandlungstisch, sie

sind mit der Marktforschung auf du und du. Vor

allem aber verteidigen sie als Interessenvertreter

der Kunden gemeinsam mit Vertrieb und Marke-

ting bei allen unternehmerischen Entscheidun-

Infokasten Bücher

Anne M. Schüller ist Autorin von acht Fachbüchern, u. a.

Anne M. Schüller: Kundennähe in der Chefetage. Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen, Orell Füssli, Zürich 2008, 256 Seiten, ausgezeichnet mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008

Anne M. Schüller: Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen, Orell Füssli, Zürich, 2. Auflage 2007, 226 Seiten

Anne M. Schüller / Gerhard Fuchs: Total Loyalty Marketing – Mit loyalen Mitarbeitern und treuen Kunden zum Unternehmenserfolg; Gabler, 5. aktualisierte Auflage 2009, 304 Seiten

Interview: Rolle und Funktion des CFO

93

gen die folgende „nicht verhandelbare“ Meta-

Regel: Nie auf Kosten rentabler loyaler Kunden!

Denn solche Kunden – und nicht Balkendia-

gramme oder Excel-Sheets – entscheiden über

das Leben und Sterben eines Unternehmens.

Biel: Wie kann man Kundenfokussierung ver-

stehbar und durchschaubar machen? Control-

ler-Mentalität ist es, Sachverhalte greifbar und

begreifbar zu machen, um sie messen und

steuern zu können. Wie kann man z. B. den

Stand und den Fortschritt der Kundenfokussie-

rung ermitteln und beeinflussen? Gibt es ge-

eignete Kennzahlen oder Instrumente?

Schüller: In kundenfokussierten Unternehmen

ist die Messung der Beziehungsqualität ge-

nauso wichtig wie die Messung der Profitabi-

lität. Was man zum Beispiel mal ausrechnen

kann:

wie viel Ertrag man durch abgewanderte

Kunden oder negative Mundpropaganda

verliert,

den Wert verärgerter Stammkunden, die

man verliert, weil Neukunden die besseren

Angebote erhalten,

den Wert all der Kunden, die wegen einer

schlechten Reklamationsbearbeitung verlo-

ren gehen.

Auf diese Weise ließe sich endlich dokumentie-

ren, wie viel Rendite durch eine nachlässige

Kundenbehandlung entwischt. Sieben Kenn-

zahlen sind dabei von besonderer Relevanz:

die Wiederkaufbereitschaft

die Wiederkaufrate bzw. Nutzungshäufigkeit

der Kundenwert inklusive Empfehlungswert

die Empfehlungsbereitschaft

die Empfehlungsrate

die Kundenfluktuationsrate

die Kundenrückgewinnungsrate

Biel: Von Ihnen stammt die schöne Formulie-

rung „wie sich Controller in Kunden verlieben“.

Bitte erläutern Sie uns diese Feststellung. Wel-

che Erfahrungen machen Sie in Ihrer Arbeit mit

Controllern? Welche Rolle sollte bzw. müsste

der Controller spielen?

Schüller: Ich kenne Controllerinnen und

Controller, die wirklich Kundenversteher

sind. Doch leider verfolgen Controlling und

Marketing in vielen Unternehmen immer

noch diametral entgegengesetzte Ziele.

Controlling ist bis zu einem gewissen Punkt ja richtig, man kann’s aber auch kräftig übertreiben. Ausufernde Berichts-

bürokratie ist nach innen gewandt und ein

prima Beschäftigungsprogramm für mutlose

Entscheider. Sie hält vor allem von einem ab:

sich intensiv mit den Kunden zu beschäfti-

gen. Und schlimmer noch: KPI’s aus Vergan-

genheitsmaterial sind nicht selten Irrlichter,

von denen sich die, die im Elfenbeinturm sit-

zen, in den Sumpf statt in die Zukunft leiten

lassen. Planungssicherheit? Ein Widerspruch

in sich! Wenn überhaupt, dann ist höchstens

noch das Geschäft mit regelmäßig kaufen-

den, loyalen Kunden planbar.

Biel: Was möchten Sie abschließend unse-

ren Leserinnen und Lesern mit auf den Weg

geben?

Schüller: Ich habe einen Leitspruch, und den

möchte ich in diesem Zusammenhang gerne er-

weitern: Controlling, Service, Sales und Mar-keting heißt: Menschen glücklich machen. Denn am Ende des Tages, so machen uns die

Hirnforscher mit immer neuen Ergebnissen deut-

lich, wollen sich Menschen – egal ob im BtoB

oder im BtoC – glücklich kaufen. Und dazu kön-

nen auch die Controller eine Menge beitragen.

Biel: Frau Schüller, haben Sie, auch im Namen

unserer Leserinnen und Leser sowie unseres

Herausgebers, besten Dank für diesen Dialog.

Ich selbst bin Ihnen sehr dankbar für den be-

tont einfachen, unkomplizierten Ablauf und für

die sehr angenehme Zusammenarbeit bei der

Erstellung dieses Interviews.

Besonders dankbar bin ich Ihnen, dass Sie alle

Fragen zugelassen und auch darauf verzichtet

haben, Ihren Text zu glätten oder zu entschär-

fen. Im Vorfeld, insbesondere bei der Analyse

Ihrer Veröffentlichungen, ist mir aufgefallen,

wie entschieden und engagiert Sie für Kunden-

orientierung bzw. Kundenfokussierung eintre-

ten. Da Sie auch in diesem Interview Klartext

gesprochen haben, vermittelt dieses Interview

sicher wichtige Impulse zur gelebten Kun-den- und Marktorientierung und erreicht so

das gesteckte Ziel. Uns Controllern haben Sie

u. a. nahe gebracht, wie wichtig der persön-liche Kontakt zum Kunden ist. Ich wünsche

Ihnen weiterhin erfolgreiche Arbeit.

Autoren

Anne M. Schüller

ist Management-Consultant. Sie arbeitet als Vortragsrednerin, Hochschul-Dozentin, Trainerin und Autorin und gehört zu den wichtigen Managementdenkern und Wirtschaftsreferenten im deutschsprachigen Raum.

Weitere Informationen unter: www.anneschueller.de

Fachjournalist (DFJS) Dipl.-BW Alfred Biel

betreut das Literaturforum im Controller Magazin und arbeitet als Autor, Rezensent und Interviewer für verschiedene Medien im In- und Ausland. Er ist Leiter Fachredakteur im Internationa-len Controller Verein e. V. (ICV) und Moderator im Deutschen Fachjournalisten Verband e. V. (DFJV).



94

Krisenzeiten wirken wie schnelle Brüter. In ihnen reifen strategische Entscheidungen schneller als in normalen Zeiten. Denn wenn

zum Beispiel die Aufträge wegbrechen, dann ist

meist für alle Beteiligten klar: Es muss etwas

geschehen, sonst … Trotzdem sollten auch in

wirtschaftlich schwierigen Zeiten wegweisende

Entscheidungen mit Bedacht getroffen werden.

Sonst schlittern Unternehmen noch weiter in

die Krise.

„Wir müssen unsere Kosten senken.“ Wir müs-sen unsere Produktion neu strukturieren.“ „Wir müssen eine neue Produktlinie entwickeln.“ „Wir müssen uns neue Kundengruppen er-schließen.“ Solche Erkenntnisse, die letztlich zu

einem Neustellen der strategischen Weichen

führen, fallen in Unternehmen meist nicht vom

Himmel. Sie wachsen allmählich.

In der Regel haben zunächst ein, zwei Top-Ent-

scheider das Gefühl „Wir müssen oder sollten etwas tun, sonst …“ Zum Beispiel, weil sie ge-

wisse Zahlen alarmierend finden. Also beob-

achten sie bestimmte Entwicklungen schärfer

als zuvor und sprechen schon mal inoffiziell mit

Kollegen oder externen Beratern hierüber. Und

bestätigen sich ihre Annahmen, Vermutungen

oder Befürchtungen, dann setzen sie das The-

ma offiziell auf die Agenda des Unternehmens.

In wirtschaftlich guten Zeiten ist das Ver-mitteln, dass ein Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, sogar im oberen Führungskreis eines Unternehmens oft nicht leicht. Denn für unternehmerische, also

strategische Entscheidungen gilt: Sie nehmen

die Zukunft gedanklich vorweg. Sie beruhen

folglich auch auf Annahmen – zum Beispiel da-

rüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder dar-

über, was in fünf oder gar zehn Jahren tech-

nisch möglich ist. Diese Annahmen lassen sich

meist nur begrenzt mit Zahlen belegen. In sie

fließen auch subjektive Einschätzungen ein, die

aus einem Bauchgefühl resultieren.

In Krisenzeiten ist klar: Es muss etwas geschehen

Entsprechend reserviert sind in Boom-Zeiten

oft die ersten Reaktionen auf entsprechende

Vorstöße. „Warum glauben Sie, dass wir unsere Strategie ändern sollten? Unsere Zahlen sind doch gut.“ „Unser Vorgehen hat sich doch be-währt. Sonst …“ Deshalb können strategi-sche (Grundsatz-)Entscheidungen gerade in guten Zeiten oft nicht im Konsens getrof-fen werden. Vielmehr müssen irgendwann ein,

zwei Personen, die das Sagen haben, das Heft

in die Hand nehmen und verkünden: „Wir ma-chen das – Punkt, aus, basta.“ Woraufhin es

dann zuweilen einige Zeit später in einer Pres-

seerklärung heißt: „Bereichsleiter x …“ oder „Vorstand y verließ das Unternehmen wegen unüberbrückbarer Differenzen über dessen künftige Entwicklung.“

Anders ist dies in Krisenzeiten wie den aktuel-

len, wenn plötzlich sozusagen über Nacht zum

Beispiel die Aufträge wegbrechen – nicht nur in

einzelnen Unternehmen, sondern ganzen Bran-

chen. Dann ist für alle offenkundig: Es muss

etwas geschehen, sonst … Entsprechend

schnell lässt sich in ihnen zumindest eine Einig-

keit darüber erzielen „Wir müssen uns mal zu-sammensetzen und überlegen, ob …“.

Optionen ermitteln und Szenarien entwickeln

Damit ist aber noch lange nicht die Grundlage

für eine solide Entscheidung gelegt. Denn in der

Regel sind die Zahlen, Daten und Fakten, aus

denen sich ableiten ließe, was die Zukunft

bringt, widersprüchlich. Also gilt es zunächst zu

ermitteln, welche Entwicklungen grundsätzlich

möglich sind: des Weiteren welche Entwicklun-

gen am wahrscheinlichsten sind, weil die meis-

ten Indizien hierfür sprechen. Hieraus können

dann die möglichen Handlungsoptionen abge-

leitet werden.

Sind die Optionen auf dem Tisch, können Zu-

kunftsszenarien entworfen werden. Das heißt,

die Verantwortlichen können sich fragen: Was

geschieht, wenn wir auf die wahrscheinliche

Entwicklung A wie folgt reagieren? Was bewir-

ken wir damit? Welche Konsequenzen ergeben

sich daraus? Welche Vor- und Nachteile sind

damit verbunden? Usw.

Das Entwerfen solcher Szenarien fällt Un-ternehmen oft schwer; ebenso das Abschät-

zen, auf welche Szenarien sie letztendlich bau-

en sollten. Die zentrale Ursache hierfür: Die

beteiligten Personen bewerten dieselben Daten

und Fakten sowie Entwicklungen meist unter-

11

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Strategiewechsel: Die Weichen im Betrieb neu stellen

von Johann Scholten (HI2179202)

Strategiewechsel

95

schiedlich. Denn sie nehmen aufgrund ihrer

Erfahrung sowie Funktion in der Organisation

neben deren Stärken und Schwächen auch den

Markt unterschiedlich wahr.

Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster durchbrechen

Hinzu kommt: Jede Organisation entwickelt im

Laufe ihres Bestehens gewisse Mechanismen

und Vorlieben, wie sie Informationen bewertet

und verarbeitet. Deshalb bevorzugt sie auch

bestimmte Lösungswege, während sie andere

entweder (vor)schnell verwirft oder gar nicht

wahrnimmt, weil sie außerhalb ihres Wahrneh-

mungshorizonts liegen. Gerade in Krisenzei-ten ist aber das Verlassen der gewohnten Denk- und Verhaltensmuster oft nötig, da-

mit ein Weg aus der Krise beziehungsweise der

Sackgasse, die in die Krise führte, gefunden

und beschritten werden kann.

Deshalb benötigen die firmeninternen Ent-scheider beim Treffen strategischer Ent-scheidungen oft Sparringspartner, die zum

Beispiel nachfragen: „Was veranlasst Sie zu

dieser Einschätzung? Warum bevorzugen Sie

diese Lösung? Wäre es nicht sinnvoll, die Ent-

wicklung … stärker zu berücksichtigen?“ Sonst

ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen auf

die neue Herausforderung unreflektiert wie ge-

wohnt reagiert. Das wissen viele Unterneh-

mensführer. Deshalb binden sie, wenn strategi-

sche Entscheidungen anstehen, die einen

sogenannten Musterwechsel erfordern, häufig

Berater als Unterstützer mit ein – als Impulsge-

ber beim Entwickeln möglicher Entscheidungs-

und Handlungsalternativen und als Moderatoren

für den Entscheidungsprozess.

Das Herbeiführen von strategischen (Grund-

satz-)Entscheidungen, die zu neuen Weichen-

stellungen führen, ist meist ein mühsamer Prozess; ein Prozess zudem, der von heißen inhaltlichen Debatten zwischen den Be-teiligten begleitet wird, die nicht selten zu

emotionalen Verletzungen führen. Deshalb at-

men die Topmanager von Unternehmen, wenn

eine solche Entscheidung aus ihrer Warte

„endlich“ getroffen ist, oft erleichtert durch

und lehnen sich entspannt zurück. Dabei be-

ginnt nun erst die eigentliche Arbeit. Denn da-

durch, dass eine Entscheidung gefällt ist, ist

sie noch lange nicht kommuniziert und schon

gar nicht umgesetzt.

Die nötige Architektur für das Umsetzen schmieden

Also hängt mit dem Treffen einer strategischen

Entscheidung unlösbar die Aufgabe zusammen,

eine Architektur zu schmieden, wie den (opera-

tiven) Führungskräften und den Mitarbeitern

vermittelt wird,

warum die Entscheidung getroffen wurde,

welche Ziele das Unternehmen damit ver-

folgt und

welche Konsequenzen sich hieraus für die

Organisation und die Mitarbeiter ergeben.

Außerdem gilt es, eine Architektur zu entwerfen,

wie auf der Ebene des Gesamtunternehmens und der Bereiche aus der Grundsatzentschei-

dung die erforderlichen Folgeentscheidungen

und hieraus wiederum Maßnahmepläne abge-

leitet werden. Das heißt, nun sind die Voraus-

setzungen dafür zu schaffen, dass das Unter-

nehmen sich wie gewünscht entwickelt.

Besagte Architekturen zu entwerfen, ist in Kon-

zernen meist nicht die Aufgabe des Top-Ma-

nagements. Sie wird in der Regel an ein Pla-

nungs- oder Steuerungsteam delegiert, in dem

die Unternehmensführung zwar vertreten ist,

dessen Mitglieder aber weitgehend aus Vertre-

tern der betroffenen Bereiche und professionel-

len Organisationsentwicklern bestehen. Das

Delegieren dieser Aufgabe entlässt die oberen

Führungskräfte aber nicht aus der Verantwor-

tung für das Gelingen des Gesamtprozesses –

auch deshalb nicht, weil das Verhalten der Mit-

arbeiter stark davon abhängt, wie sehr sich die

Führung für das Erreichen der Ziele engagiert.

Deshalb muss die oberste Führung Präsenz zeigen.

Für den nötigen „Dampf im Kessel“ sorgen

Beim Schmieden der Architektur für das Um-setzen strategischer Entscheidungen sind

folgende Aspekte besonders zu beachten, de-

nen bei Changeprojekten oft zu wenig Auf-

merksamkeit geschenkt wird:

Wie sorgen wir dafür, dass in der Organisa-

tion die nötige Veränderungsenergie ent-

steht und diese erhalten bleibt? Und:

Wie stellen wir sicher, dass die erforderli-

chen Folgeentscheidungen getroffen wer-

den und die Entscheidungen im Arbeitsalltag

in Einklang mit der Grundsatzentscheidung

stehen?

Für beide Aufgaben ist und bleibt das Top-

Management verantwortlich, selbst wenn es

diese an das Steuerungsteam und die opera-

tiven Führungskräfte delegiert. Denn ohne ein

aktives Sich-Einbringen der oberen Füh-

rungskräfte kann in Unternehmen nicht die

für das Durchbrechen von Denk- und Verhal-

tensmustern nötige Veränderungsenergie er-

zeugt werden. Ohne ein aktives Sich-Einbrin-

gen der oberen Führungskräfte kann zudem

nicht sicher gestellt werden, dass die Grund-

satzentscheidung im Alltag nicht in Verges-

senheit gerät und aus ihr die notwendigen

Folgeentscheidungen abgeleitet sowie auf der

Bereichs- und Mitarbeiterebene umgesetzt

werden.

Autor

Johann Scholten

ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden, die bei Veränderungsprozessen begleitet und deren Mitarbeiter trainiert. Zudem bildet WSFB Organisationsberater aus.



96

Lite

ratu

rfor

umLiterarische Schlaglichter

Erfolgreiche Controller haben ein breiteres Verständnis ihres Jobs, sie

nehmen ihren Beruf ernster und arbeiten härter (aber nicht länger) auf

allen Feldern der Controllertätigkeit als ihre weniger erfolgreichen Kolle-

gen. Von großer Bedeutung ist der Weg zum Erfolg, nicht die Konzentra-

tion auf einzelne Aufgaben und Instrumente. – Aus: Weber: Erfolg der

Controller, S. 53.

Der Chefcontroller eines Dax-Konzerns sagte mir: „Die meisten Konzerne

haben doch gar keine Strategie. (…) Aber eines können sie alle: Kosten

senken. Nur: Damit kann man auf Dauer kein Unternehmen sanieren“. –

Aus: Müller: Die sieben Knappheiten, S. 129.

Sowohl der Management-Prozess des Controllings als auch die Arbeit der

Controller erfordern Selbst- und Fremdbewertungen. – Aus: DIN SPEC

1086 (PAS): Qualitätsstandards im Controlling, S. 9.

Der wichtigste strategische „Haupthebel“ für eine nachhaltige Wertstei-

gerung liegt im Aufbau von Eintrittsbarrieren, d. h. von Faktoren, welche

wirksam den Eintritt neuer Wettbewerber in ein rentables Business

erschweren. – Aus: Waibel / Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungs-

kräfte, S. 65.

Die strategische Umsetzungskompetenz beruht auf der Fähigkeit, die

handlungsleitende Ordnung eines Unternehmens auf die Strategie auszu-

richten. – Aus: Friedag / Schmidt: Management 2.0: Kooperation, S. 88.

Die Messung von Einsparungen muss einigen Grundregeln folgen. Ande-

renfalls werden die gemessenen Ergebnisse stets „in Diskussion“ sein.

Daher ist es dringend geboten, Regeln aufzustellen, die zwischen den am

Prozess Beteiligten abgestimmt sind. – Aus: Orths: Einkaufscontrolling,

S. 62.

Die größte Verantwortung der Unternehmen – im juristischen und morali-

schen Sinne – ist die Wettbewerbsfähigkeit. Aber Firmen dürfen das

Gemeinwohl nicht außer Acht lassen, um Solidarität hervorzurufen und

ihre Mitarbeiter zu motivieren. – Aus: Loch et al.: Managementqualität

und Wettbewerbsfähigkeit, S. 148.

Das Prinzip der Manipulationsfreiheit fordert, dass der Manager nicht die

Möglichkeit haben darf, die dem Anreizsystem zugrundeliegende Bemes-

sungsgrundlage zu manipulieren. – Aus: Oehlrich: Betriebswirtschafts-

lehre, S. 483.

Wir werden einen Großteil der Wertschöpfung dadurch erzielen, dass wir

uns nicht mehr auf Versorgungs-, sondern Lebensqualitätsmärkten be-

wegen werden. – Aus: Wenzel: Sinnmärkte, S. 7.

Daneben kann durch gezielte und regelmäßige Information die Risikokultur

beeinflusst werden. Von großem Wert ist dabei auch der Erfahrungsaus-

tausch über gute und schlechte Beispiele im Umgang mit Risiken. – Aus:

Thommen / Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1.100.

Auf ein Wort! Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Kolleginnen und liebe Kollegen im Controlling!

Schön, dass Sie Ihr Literaturforum aufgeschlagen haben. Ich darf

Sie herzlich zur „Winter-Ausgabe“ begrüßen. Dieser Ausgabe ging

wieder eine eingehende Analyse und Recherche der allgemeinen

Fachdiskussion und Entwicklung voraus mit dem Ziel, relevante

Themen herauszufiltern und dazu geeignete Bücher zu finden und

zu lesen. So erwarten Sie in dieser Ausgabe folgende Themen-

stellungen.

Controlling: Erfolg der Controller und spezifische Anwendungsgebiete Management: Wettbewerbsfähigkeit, Kompetenz und KundenfokusTrends und globale Themen: Globalisierung und Veränderung der Konsumwelt Neue Online-ProdukteVerbesserte und neuere Darstellungen zur BWLRechnungslegung: Bilanzmodernisierungsgesetz und Weiterentwicklung IFRSHilfen zur persönlichen Kompetenz

Ihr Alfred Biel

Allgemeine Hinweise

Die Inhalte dieser Seiten wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Die

bibliografischen Daten, insbesondere die Preisangaben, entspre-

chen dem Kenntnisstand des Rezensenten zum Zeitpunkt der Ma-

nuskripterstellung und beziehen sich auf den deutschen Buch-

markt. Der Rezensent übernimmt keinerlei Gewähr für die

Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Qualität der bereitge-

stellten Informationen und Hinweise. Auf die – der weiterführenden

Information dienenden – verlinkten Seiten hat der Rezensent kei-

nen Einfluss. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließ-

lich deren Betreiber verantwortlich. Es wird aus Gründen der Les-

barkeit die geschlechtsneutrale bzw. männliche Form verwandt.

Selbstverständlich sind stets sowohl Leserinnen als auch Leser

gemeint. Der Rezensent orientiert sich am Ethik-Kodex für Mit-

glieder des Deutschen Fachjournalisten Verbandes e. V. (DFJV).

Alfred Biels Literaturforum

97

Reihe: http://www.wiley-vch.de/advanced_controlling). Er setzt sich mit

der Frage auseinander, wie Controller zum Unternehmenserfolg beitra-

gen, und entwickelt hierzu eine methodische Herangehensweise und

eine moderne Aussageform.

Gliederung und Inhalt Erfolg und Controller: Beides gehört zusammen – Was ist unter „Erfolg der

Controller“ zu verstehen? – Wie kann man den Erfolg der Controller mes-

sen? – Was unterscheidet gute von schlechten Controllern? – Wie wichtig

ist der konkrete Einzelfall für den Controller? – Was haben wir gelernt?

Beschreibung und Einschätzung Vier Problembereiche erschließen für Controller – aus Sicht des Verfas-

sers – das Thema des „eigenen Erfolgs“: Bestimmung und Bewertung des

Controllererfolgs, Einflussgrößen bzw. Werthebel und deren Wirkung.

Nach einer allgemeinen Einführung gibt Weber eine Systematisierung un-

terschiedlicher Möglichkeiten, den Erfolg des Controllings zu bestimmen.

Es folgen Betrachtungen zum Zusammenhang zwischen Controllingerfolg

und Unternehmenserfolg, zur Kundenzufriedenheit durch Kundenorientie-

rung, zur mehrstufigen Wirkungskette und zu Bestandteilen einer erfolg-

reichen Controllerarbeit. Besonders aufschlussreich ist das Herausarbei-

ten der Anforderungen und Eigenschaften erfolgreicher Controller. Nach

Weber ist das Rollenverständnis eine wichtige Ausgangsposition für den

Controllererfolg. Bemerkenswert sind auch die Feststellung der nur gerin-

gen Bedeutung von strukturellen Einflüssen auf den Controllererfolg, wie

etwa Branche und Größe. Nach diesen Ausführungen „rechnen“ sich Con-

troller, entstehen die Erfolgswirkungen vor allem über den gestifteten Nut-

zen, lässt sich der Erfolg der Controller tatsächlich erfassen und bewerten.

Insgesamt ist dieser Band ein engagiertes und überzeugendes Plädoyer

für die intensive Beschäftigung mit diesem Thema.

Der Autor, einer der führenden Vordenker im Controlling, legt einen neu-

artigen, kreativen Lösungsansatz zur Erfolgsbestimmung der Controller-

leistung vor. Weber macht den Controllingerfolg greifbar und begreifbar

und damit auch gestaltbar und beeinflussbar. Das Buch bietet sowohl eine

Erklärung und Interpretation des Controllingerfolgs als auch eine Erfolgs-

struktur mit vielen Anknüpfungspunkten.

Neues zum Controlling

Weber, Jürgen / Bender, Martina / Eitelwein, Oliver / Nevries, Pascal

Von Private-Equity-Controllern lernenWeinheim: WILEY-VCH Verlag 2009 – 272 Seiten, € 59,–

Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management

und Controlling (IMC) an der WHU, Dipl.-Kffr. Martina S. Bender ist Unter-

nehmensberaterin bei McKinsey & Company, Dipl.-Wi.-Ing. Oliver Eitel-

wein ist Projektleiter der Managementberatung CTcon, Dr. Pascal Nevries

ist Habilitand am IMC der WHU. Wie Controller und Manager mit Finanz-

investoren erfolgreich zusammenarbeiten, umschreibt der Untertitel das

Buch. Das Buch zeigt die enge Verbundenheit zur „akademischen Heimat“,

der WHU und der dort vorherrschenden Art der Publikation. Die Veröffent-

Die Finanzmarktkrise kann zu einer Ausweitung der Anhangsangaben

zwingen. Besonders betroffen sind Angaben, die der Offenlegung von Er-

messen und Unsicherheiten bei Schätzungen und Bewertungen dienen. –

Aus: Lüdenbach / Hoffmann: IFRS Kommentar, S. 2.317.

Weniger als ein Drittel der befragten Unternehmen überwacht die Einhal-

tung ihres Ethik- und Compliance-Programms (…). – Aus: Börsig / A.

v. Werder: Globalisierung aus unternehmensstrategischer Sicht, S. 130.

In Beratungsgesprächen höre ich immer wieder, wie sich viele über das

schlechte Klima in ihrer Firma beklagen. – Aus: Grün: Leben und Beruf, S. 83 f.

Der Manager kann geldgetrieben sein, er kann von Selbstdarstellung ge-

trieben sein, es kann die Freude an der Arbeit sein. – Aus: Weber et. al:

Von Private-Equity-Controllern lernen, S. 139.

Der Impairment Test lässt sich leicht darstellen und beschreiben, aber

schwer durchführen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass einzelne Wirt-

schaftsgüter (…) keinen direkten Bezug zum Cashflow haben. – Aus:

Grünberger, IFRS, S. 64.

Die Vermögensgegenstandseigenschaft lässt sich bei immateriellen Ver-

mögensgegenständen zweifelsfrei (…) nur ex-post beurteilen. – Aus:

Petersen / Zwirner: BilMoG, S. 394.

Die Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen hat Gren-

zen und ist häufig gar nicht gewollt (interne Informationen werden vom

Abschlussprüfer testiert). – Aus: Preißler / Figlin: IFRS-Lexikon, S. 69.

Die Anwendung des BilMoG wird in deutlich veränderte Bilanzbilder mün-

den. Hierauf müssen alle Adressaten vorbereitet werden. – Aus: Küting /

Pfitzer / Weber: Das neue deutsche Bilanzrecht, S. 727

Besprechungen

In der Diskussion: Erfolg der Controller

Weber, Jürgen

Erfolg der Controller Weinheim: WILEY-VCH Verlag 2009 – 67 Seiten, Softcover, € 24,90

Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber lehrt

Controlling an der WHU – Otto Beis-

heim School of Management in Val-

lendar. Diese Veröffentlichung er-

scheint in der Reihe Advanced

Controlling als Band 68 (Link zur


98

lichung baut auf einer fundierten Konzeption auf und verknüpft sie mit

breiten empirischen Erhebungen und Erfahrungen. Die Autoren unter-

ziehen ein Thema, das auf der Agenda der Aufmerksamkeit steht, einer

näheren betriebswirtschaftlichen Analyse.

Gliederung und Inhalt Einführung – Private Equity als innovative Form der Unternehmensfinan-

zierung – Controlling: Konzept, Wirkung und Teilgebiete – Beteiligungs-

controlling in Private Equity-Gesellschaften – Interaktion zwischen Private

Equity-Gesellschaft und Portfoliounternehmen – Wie die Private Equity-

Gesellschaft das Controlling im Portfoliounternehmen verändert.

Beschreibung und EinschätzungZiel dieses Buches ist es, das neue Feld des Private-Equity-Controllings in

seinen Elementen, Wirkungsweisen und Perspektiven näher darzustellen.

Die Autoren verknüpfen mehrere Themenbereiche zu einer ganzheitlichen

Aussage. Sie beschreiben Private Equity als eine innovative Form der Unter-

nehmensfinanzierung. Dabei erfährt diese Gestaltungsform und dieses Ge-

schäftsmodell im Unterschied zu einem Teil der gesellschaftlichen Diskus-

sion („Heuschrecke“) eine insgesamt anerkennende und zustimmende

Einschätzung. Das Buch bringt Managern und Controllern diesen Ansatz

näher als Möglichkeit, in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation den

Umschwung eines Unternehmens einzuleiten. Zudem bietet das Buch einen

vertiefenden Einblick in das Private Equity-Controlling und damit in eine be-

sondere Form des Beteiligungscontrollings. Durch die vertiefende Ausein-

andersetzung mit der Thematik wird darüber hinaus vielfältiges Controlling-

Know-how vermittelt. Zitate, Interview-Auszüge sowie Beispiele von

Fallstudien sorgen für Praxisnähe und eine anschauliche Darstellung.

Orths, Heinrich

Einkaufscontrolling als FührungsinstrumentGernsbach: Deutscher Betriebswirte Verlag 2009 – 204 Seiten, € 28,–

Das Buch erscheint in der Praxisreihe

Einkauf / Materialwirtschaft als Band 10

in 2. Auflage mit dem Untertitel „Tipps

und Tools für den Erfolg“. Ein Praktiker

vermittelt in kompakter Weise für Prakti-

ker ein modernes, praxisnahes Ver-

ständnis von Einkaufscontrolling und be-

schäftigt sich in 22. Kapitel u. a. mit

Lieferantenbewertung, Controlling von

Einsparungen, Lieferzeiten und Bestän-

de, Veränderungen im Beschaffungsver-

halten, Wertanalyse mit Lieferanten oder

Reporting im Einkauf.

Zdrosomyslaw, Norbert (Hrsg.)

Personalcontrolling Gernsbach: Deutscher Betriebswirte Verlag 2007 – 388 Seiten, € 38,–

Herausgeber und Autoren vermitteln einen breiten Überblick über die

wichtigsten Inhalte, Fragen und Aspekte des modernen Personalcontrol-

lings mit dem Untertitel „Der Mensch im Mittelpunkt“. Nach einer Einfüh-

rung folgt eine zusammenfassende Darstellung des Personalcontrollings

in Theorie und Praxis. Die Funktionen und Instrumente dieses spezifi-

schen Controllingbereichs erfahren anschließend eine nähere Darstellung

und Betrachtung. Besonders hervorzuheben sind die folgenden 12 Erfah-

rungsberichte und Fallbeispiele aus der Wirtschaftspraxis. Testfragen

und ein Glossar beschließend die mit 162 Abbildungen recht anschauliche

zweifarbige, lesefreundliche Veröffentlichung.

Gladen, Werner

Performance MeasurementWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 500 Seiten, € 34,90

Dieses Lehrbuch mit dem Untertitel „Controlling mit Kennzahlen“ liegt in

4., überarbeiteter Auflage vor. Prof. Dr. Werner Gladen, FH Ludwigshafen,

veröffentlicht eine beschreibende und erläuternde Darstellung zu Kenn-

zahlen und Kennzahlensystemen für Analyse- und Steuerungszwecke mit

Eignung für Studium und Praxis. Das Buch bietet eine lesefreundliche

Vertiefung zum breiten Themenspektrum der Kennzahlen mit Fragen und

Aufgaben zur Selbstkontrolle. „Gladen zählt zu den wenigen Autoren, die

ein modernes Performance Measurement vertreten, das neben mone-

tären Ergebniskennzahlen auch nichtmonetäre Vorlaufindikatoren um-

fasst und die Problematik der immateriellen Werte angemessen einbe-

zieht. Insofern verstärkt dieses Buch einen modernen Controllingtrend.“

(Zur Vor auflage im Controller Magazin, 06 / 2006)

Hirth, Hans

Grundzüge der Finanzierung und InvestitionMünchen: Oldenbourg Verlag 2008 – 200 Seiten, € 27,80

Dieses Buch liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Der Stoff dieses be-

nutzerfreundlichen Lehrbuches entspricht etwa dem wirtschaftswissen-

schaftlichen Grundstudium. Es ist mit vielen Herleitungen, Beispielen,

Aufgaben und Lösungen versehen.

Management

Loch, Christoph H. / Chick, Stephen / Huchzermeier, Arnd

Managementqualität und Wettbewerbs-fähigkeitBerlin: Springer Verlag 2009 – 172 Seiten, € 44,95

Herkunft und Überblick Prof. Dr. Christoph Loch, INSEAD, Prof. Stephen Chick Ph.D., INSEAD

und Prof. Dr. Arnd Huchzermeier, WHU Vallendar, haben dieses Buch ver-

fasst. Es beruht auf dem Wettbewerb „Industrial Excellence Award“, auch

unter „Beste Fabrik“ bekannt. Die Wissenschaftler und Projektleiter von

INSEAD und WHU haben ihre Erfahrungen aus diesem Wettbewerb in

Lite

ratu

rfor

umAlfred Biels Literaturforum

99

die Autoren ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor die Kooperations-

fähigkeit der Menschen. Das Managementmodell, das dieser Veröffentli-

chung zugrunde liegt, haben die Autoren in Anlehnung an Web 2.0 „Ma-

nagement 2.0“ genannt. Dieses Modell basiert auf sieben Faktoren und

damit verbundenen Aufgaben, die in den Kapiteln 2 – 8 behandelt wer-

den. Weitere Informationen zum Titel und Anlagen zum Download unter:

www.haufe.de / kooperation

Gliederung und Inhalt Potenziale – Ziele – Organisation – Werte – Strukturen – Führen – Ver-

antwortung – Kommunikation – Anhang: Controllinginstrumente

Beschreibung und Einschätzung Die Autoren wählen eine besondere

Stilrichtung. Der fachliche Inhalt ist

eingebettet in eine weiträumige be-

rufliche und persönliche Geschichte

einer fiktiven Controllerin namens

Constanze Trollinger sowie weiteren

Personen. Friedag und Schmidt ver-

weben einen breiten Lebensaus-

schnitt ihrer „Hauptdarstellerin“ und

weiteren Personen mit der Darstel-

lung und Entwicklung ihres Manage-

ment- und Controllingmodells. Dies

gibt dem Buch einen gewissen Un-

terhaltungswert und bringt zudem Verhaltens- und Denkweisen praktisch

tätiger Controller näher zum Ausdruck und charakterisiert den Ablauf von

Veränderungs- und Entwicklungsprozessen. Allerdings können die viel-

seitigen Erzählungen den Text bisweilen auch aufblähen. Die Autoren ver-

mitteln substanzielles Management- und Controllingwissen und berei-

chern die Diskussion um innovative Ansätze, z. B. um die Einführung eines

Innovationsbeitrages aus Kapital-, Risiko- und Potenzial-Ausgaben. Die

Notwendigkeit der Zusammenarbeit und die gemeinsame Sache sind

zentrale Botschaften, die von den Autoren in eine methodische Struktur

umgesetzt werden. Infokästen fassen jeweils zu Beginn eines Kapitels die

fachlichen Kernaussagen zusammen. Rund 50 Abbildungen veranschau-

lichen die Darlegungen. Der Anhang enthält u. a. Anforderungsprofile so-

wie Hinweise zur Sitzungskultur. Text- und Bildgestaltung sowie die Ver-

ständlichkeit entsprechend voll und ganz den Anforderungen.

Schüller, Anne M.

Kundennähe in der Chefetage Zürich: Orell Füssli Verlag 2009 – 255 Seiten, € 26,50

Herkunft und Überblick Anne M. Schüller ist Management-Consultant. Sie arbeitet als Hochschul-

Dozentin, Trainerin und Autorin und gehört zu den wichtigen Management-

denkern und Wirtschaftsreferenten im deutschsprachigen Raum. Das vorlie-

gende Buch wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008 von Handelszeitung

und getAbstract ausgezeichnet. Es erschien 2008, in 2009 wurde es be-

reits in 2. Auflage publiziert. Der Untertitel „Wie Sie Mitarbeiter kunden-

fokussiert führen“ umschreibt einen neuen, besonderen Führungs- und

Managementansatz. Weitere Infos unter: www.anneschueller.de

zwei Büchern veröffentlicht. Themen sind Managementqualität und die

Umsetzung der Strategie im Geschäftsfeld eines Unternehmens. Die vorlie-

gende Neuerscheinung ist die zweite Buchveröffentlichung. Link zum Wett-

bewerb und zu Hintergrundinformationen: http://www.beste-fabrik.de /

Gliederung und Inhalt Teil I: Die Herausforderung: Manage-

mentqualität und strategische Posi-

tio nierung – Teil II: Managementqua-

lität, Innovation und Dienstleistun-

gen, z. B. Rational: Innovation und

revolutionäre Produkte oder BuS:

„Wir machen, was sonst niemand

macht“ – Teil III: Networked Stra-

tegy, z. B. Varta Microbatterie: Am

richtigen Ort produzieren und Hew-

lett Packard Herrenberg: Partner-

schaftslösungen – Teil IV: Was ler-

nen wir daraus? Konsequenzen der

Beispiele für das Management von

Industrieunternehmen

Beschreibung und Einschätzung Die Autoren beginnen mit einer einführenden Betrachtung der zentralen

Stichworte dieses Buches: Managementqualität, Strategie und Wettbe-

werbsfähigkeit. Der zweite Teil gilt Themen und Beispielen mit differen-

zierenden Merkmalen. Der dritte Teil beschreibt Netzwerkstrategien in

verschiedenen Formen. Der letzte Teil befasst sich mit Offshoring und

gibt eine zusammenfassende Gesamtbetrachtung. Dieses Buch stellt

nach den Worten der Autoren Beispiele für hervorragendes Industriema-

nagement vor von Firmen, denen es in erheblichem Maße gelungen ist,

in Deutschland und Frankreich Arbeitsplätze zu schaffen. Als Grundlage

für dieses Buch dienten den Angaben zufolge 14 Jahre Erfahrungen im

Rahmen des eingangs genannten Wettbewerbs. Die Autoren vermitteln

Be obachtungen, ziehen Schlüsse, reflektieren und kommentieren ihre

Erkenntnisse. Sie positionieren sich mit klaren Aussagen und Empfeh-

lungen und stellen die Verantwortung für die Wettbewerbsfähigkeit und

die Zusammenarbeit für Arbeitsplätze in den Mittelpunkt ihrer Darlegun-

gen und Bestrebungen. Eine klare Sprache und der Bezug zum prakti-

schen Detail fördern Lesbarkeit und Verständlichkeit. Zahlreiche Abbil-

dungen und eine lesefreundliche Textgestaltung begünstigen den

Gebrauchsnutzen dieses Buches. Die Autoren bieten den Unternehmen

beachtenswerte Impulse für eine erfolgreiche Unternehmensführung

unter Einbezug der Arbeitnehmerinteressen.

Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter

Management 2.0: KooperationFreiburg: Haufe Verlag 2009 – 304 Seiten, € 39,80

Herkunft und ÜberblickDr. Walter Schmidt ist Inhaber der ask Schmidt – angewandte Strategie

und Kommunikation. Dr. Herwig Friedag ist selbstständiger Consultant.

Schmidt ist Vorstandsmitglied und Friedag Leiter des Ausschusses für

Öffentlichkeitsarbeit des Internationalen Controller Vereins (ICV) e.V.. Für


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Gliederung und Inhalt Einstimmung – Kundenfokussierung statt Kundenorientierung – Rahmen-

bedingungen, die Kundenfokussierung ermöglichen – Die kundenfokus-

sierte Führungskraft – Aspekte einer kundenfokussierten Mitarbeiterfüh-

rung – Toolbox der kundenfokussierten Mitarbeiterführung

Beschreibung und Einschätzung Die Manager kleben an Zahlen, anstatt mal mit Kunden zu reden, berichtet

Schüller. Kundennahes Management und ein neuer Führungsstil sind ge-

fragt, denn «jeder Mitarbeiter ist ein Kundenglücklichmacher», so die Auto-

rin. Dieses Buch unterscheidet sich vielfach von den üblichen Veröffentli-

chungen im Bereich Führung und Management. Die Verfasserin vertritt eine

andere als die vorherrschende Grundauffassung. Das Buch beschäftigt sich

mit einem durch und durch dialogisch geprägten Beziehungsdreieck von

Management – Mitarbeiter – Kunde. Es rückt den Kunden konsequent und

zielstrebig in den Mittelpunkt aller unternehmerischer Aktivitäten. Die zent-

rale Führungsaufgabe sieht Schüller darin, Rahmenbedingungen zu schaf-

fen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für Kunden ihr Bestes zu geben.

Das Buch tritt entschieden für ein Unternehmen ein, in dem die „weichen

Faktoren“ ihre bestimmende Funktion entfalten und ausüben können. So

skizziert die Verfasserin das „lachende Unternehmen“ als Erfolgsfaktor im

Wettbewerb, sieht Controller, die sich in ihre Kunden „verlieben“ oder Chefs,

die ihren Mitarbeitern nicht auf Papier und in Reden, sondern im Führungs-

alltag wirklich wertschätzend begegnen. Das Buch schildert die vorherr-

schende Praxis recht kritisch, aber auch differenziert, greift auf vielfältige

Beispiele und Belege zurück und ist insgesamt schlüssig und stichhaltig,

einleuchtend und überzeugend in einer flotten und flüssigen Sprache ver-

fasst. Das sehr engagiert geschriebene Buch ist ein ernsthafter und beach-

tenswerter Impulsgeber für Manager und Controller.

Schwarz, Gerhard

Führen mit HumorWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 220 Seiten, € 32,90

Diese Veröffentlichung liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Die 1. Aufla-

ge war auf der Shortlist für den Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2007.

Humor ist eines der stärksten und effizientesten Führungsinstrumente –

so Dr. Gerhard Schwarz, den Angaben nach Universitätsdozent an der Uni-

versität Wien. Das Buch vermittelt sowohl grundlegendes Wissen über den

Humor und die „Formen des Komischen“ – als auch konkrete Hinweise

und Beispiele über den Humor als Führungs- und Interventionsinstrument.

Eine unterhaltsame, anregende und im Hinblick auf die vorherrschende

Wirtschaftspraxis auch etwas nachdenklich stimmende Lektüre.

Trends und Globale Themen

Börsig, Clemens / Werder, Axel v. (Hrsg.)

Globalisierung aus unternehmens-strategischer SichtStuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2009 – 206 Seiten, € 49,95

Herkunft und ÜberblickBei dieser Veröffentlichung handelt es sich um die Kongress-Dokumenta-

tion zum 62. Deutschen Betriebswirtschafter-Tag 2008 aus der Schrif-

tenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. Der

Band wird von Prof. Dr. Clemens Börsig, Vorsitzender des Aufsichts-

rats, Deutsche Bank AG Frank-

furt / Main, und Prof. Dr. Axel v. Wer-

der, Lehrstuhl für Organisation und

Unternehmensführung, Technische

Universität Berlin, herausgegeben.

Wesentliche Stichworte dieses Ta-

gungsbandes sind u. a.: Wettbe-

werb, Veränderungen und Weiter-

entwicklungen, Ordnungsrahmen,

„BWL 2.0“, Risikomanagement oder

Vernetzung. Link zur Leseprobe:

www.schaeffer-poeschel.de /

download / leseproben / 978-3-

7910-2869-9.pdf

Gliederung und Inhalt Herausforderungen und Chancen der Globalisierung, z. B. globale Vernet-

zung am Beispiel der SAP AG – Finanzen, Controlling, Steuern, Recht, z. B.

Unternehmensführung im globalen Netzwerk – Personal, Organisation,

Beschaffung, Standortwettbewerb, z. B. Personalmanagement im globa-

len Unternehmen

Beschreibung und Einschätzung Ausgewiesene Experten aus Wissenschaft, Verbänden und Praxis setzen

sich in 16 Einzelbeiträgen aus unternehmensstrategischer Perspektive mit

bedeutenden Aspekten der fortschreitenden Globalisierung auseinander.

Die zentrale Fragestellung betrifft die Wettbewerbs- und Leistungsfähig-

keit der deutschen Wirtschaft im Zeichen der Globalisierung. Den Autoren

geht es um die Schärfung des Problembewusstseins für die Herausforde-

rungen, aber auch Chancen der Globalisierung. Die Beiträge greifen aus-

gewählte Themenstellungen auf und stellen sich abzeichnende Verände-

rungen ebenso in den Mittelpunkt wie den Bedarf an entschlossener

Neuordnung und Umgestaltung. Aus derzeitiger bzw. nachträglicher Sicht

erscheint mancher Beitrag in einem etwas anderen Licht. Beispielsweise

liest sich der Beitrag „Governance und Compliance“ der Deutschen Bahn,

angesichts der weitreichenden Datenschutz-Pannen, mit einem gewissen

Beigeschmack. Der Band thematisiert zentrale Fragen und wirkt als Im-

pulsgeber.

Müller, Henrik

Die sieben KnappheitenFrankfurt: Campus Verlag 2008 – 312 Seiten, € 24,90

Herkunft und Überblick Henrik Müller, stellvertretender Chefredakteur bei manager magazin, ist

Autor zahlreicher Veröffentlichungen und mehrfach ausgezeichneter Wirt-

schaftsjournalist. „Wie sie unsere Zukunft bedrohen und was wir ihnen

entgegensetzen können“, dieser Untertitel beschreibt das Anliegen dieser

Veröffentlichung.

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Beschreibung und Einschätzung Ein gigantischer Zukunftsmarkt, so der Autor, ist im Entstehen. Die vorlie-

gende Studie beschäftigt sich mit acht Märkten und Branchen, die nach

Ansicht des Verfassers die Wertschöpfung von morgen bestimmen. Der

Band vermittelt eine kompakte Analyse, Dokumentation und Erklärung

von Veränderungsprozessen und gibt eine Darstellung der wirtschaftlich

relevanten Zukunftsperspektiven. Die Controllern bekannte Szenariotech-

nik findet hier eine praktische Anwendung. Die Studie enthält zahlreiche

Best-Practice-Beispiele, skizziert Konturen der Märkte von morgen. Zah-

len, Tabellen und Denkcharts veranschaulichen die Darlegungen. Der Au-

tor macht einen zentralen Mentalitätswandel der Konsumenten aus und

fasst zum Schluss jedes Kapitels „Business Opportunities“ und damit die

Auswirkungen auf Geschäftschancen zusammen. Das Buch liest sich

spannend und anregend, vermittelt Bedeutungsvolles, und stößt vielfälti-

ges Nachdenken und vertiefendes Fragen an. Die Ausführungen bewegen

sich zwischen einem gehobenen Abstraktionsgrad und praktischer An-

wendung. Eine lesefreundliche Text- und Bildgestaltung erleichtert den

Zugang. Wortwahl und Formulierungen, Satzbau und Textstrukturierung

entsprechend dem Charakter der Publikation als „Forschungsbericht“.

Jost, Hans Rudolf

Best of BullshitZürich: Orell Füssli Verlag 2009 – 168 Seiten, € 14,90

Hans Rudolf Jost, international tätiger Berater für Change-Management,

legt ein Buch mit dem Untertitel „Worthülsen aus der Teppichetage“ vor.

In diesem ABC von Abzocke und Aktionismus über z. B. Commitment,

Feedback, Kultur, Leitbild oder Sitzungen bis Zero based Budgeting und

Zielvereinbarung findet der Leser viel Kritisches und Nachdenkenswertes

zu aktuellen Themen und Stichworten des modernen Managements. Der

Autor hinterfragt lustvoll-ironisch Bedeutung und Sinngehalt und Nutzen

bekannter Begriffe und Schlagworte. Weitere Infos zum Titel unter: http://

www.bestofbullshit.com /

Online – Produkte

Module „Bilanzrecht PLUS“ und „Bilanzrecht PREMIUM“ von beck-online.

Bilanzrecht PLUS“ kostet monatlich € 24, „Bilanzrecht PREMIUM“ € 58,–

jeweils zzgl. MwSt. und drei Nutzer inklusive. Nähere Informationen und

einen kostenlosen vierwöchigen Testzugang unter: http://beck-online.

beck.de. Weiter (am rechten Rand) unter Modularten / Fachmodule /

Bilanzrecht.

Dieser Besprechung liegt das Modul „Bilanzrecht PREMIUM“ zugrunde.

Der Test für diese Rezension umfasste den vollen Funktionsumfang und

ausgewählte Inhalte und Stichworte, die Benutzerfreundlichkeit sowie ein-

zelne Funktionalitäten wie z. B. die Steuerberechnung. Da noch ein Pres-

sezugang einzurichten war, konnte auch der Service der Hotline erfolg-

reich getestet werden. Die praktische Nutzung und Erprobung des Moduls

vermochte voll und ganz zu überzeugen. Nach Verlagsangaben stehen

Gliederung und Inhalt Einleitung – Die sieben Knappheiten (Menschen, Geist, Zeit, Energie,

Macht, Boden und Wasser) – Die sieben Tugenden (Arbeit, Sparsamkeit,

Kreativität, Solidarität, Offenheit, Kooperation, Originalität) – Unsere be-

wegte Zukunft

Beschreibung und Einschätzung Das Buch behandelt die globalen wirtschafts- und gesellschaftspoliti-

schen Themen und Entwicklungen unserer Zeit. Müller bereitet um-

fangreiches und vielfältiges Faktenwissen auf und erarbeitet sowohl

eine Problem- als auch Lösungsstruktur. Er benennt sieben „Knapp-

heiten“, d. h. Engpässe oder Problemfelder, sowie sieben „Tugenden“

bzw. Stärken und Eigenschaften oder Handlungsfelder. Aus Sicht des

Autors ist unsere Zeit und damit der Wandel geprägt von drei großen

Trends, die sich wechselseitig verstärken und überlagern: Globalisie-

rung, demografischer Wandel und Klimakrise. Müller erschließt einen

fundierten Einblick und ermöglich ein tieferes, differenziertes Verständ-

nis des zentralen Wandels. Das Buch bietet eine Fülle von Hinweisen

und eine Menge Anstöße und Anregungen. Es fördert das Weiterdenken

und die vertiefende Auseinandersetzung und – je nach Standpunkt –

fordert es auch den Widerspruch heraus. Die Ausführungen sind insge-

samt ausge wogen und folgen keinem politischen Lager. Sie orientieren

sich, so der Autor, am Ziel von Freiheit und Wohlstand. Das Manuskript

wurde dem Eindruck nach vor oder zu Beginn der Finanz- und Wirt-

schaftskrise abgeschlossen. Es ist gleichwohl – von Einzelaspekten ab-

gesehen – aussagekräftig und bis auf weiteres beachtens- und diskus-

sionswert.

Wenzel, Eike

Sinnmärkte – Der Wertewandel in den KonsumweltenKelkheim: Zukunftsinstitut 2009 – 145 Seiten, € 220,–

Herkunft und Überblick Dr. Eike Wenzel ist den Angaben

zufolge Trend- und Zukunftsfor-

scher sowie Chefredakteur des

Zukunftsletters. Das Zukunftsinsti-

tut wurde 1998 gegründet und hat

die Trend- und Zukunftsforschung

in Deutschland beeinflusst. Heute

gilt das Institut als einer der ein-

flussreichen Thinktanks der Trend-

und Zukunftsforschung. Diese

Neuerscheinung thematisiert die

Schlüsseltrends für Konsum, Han-

del und Marketing. Das Buch handelt von der wachsenden Bedeutung der

„Sinnmärkte“. Weiterführende Informationen und Leseprobe unter: http://

www.zukunftsinstitut.de /

Gliederung und Inhalt Einleitung – Regionalität – Tourismus – Spiritualität – Bildung – Ethikkon-

sum – Sozialkapitalismus – Medien


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15.000 Seiten Kommentierungen, 19.000 Seiten Vorschriften sowie

8.000 Seiten Beck’sches Steuer- und Bilanzrechtslexikon zur Verfügung.

Folgender Funktionsumfang wird angeboten: 1. Fach-News, 2. Lexika,

Handbücher, Kommentare 3. Rechtsprechung, Gesetze, Standards, Richt-

linien und Erlasse 4. Zeitschriften und Arbeitshilfen. „beck-online“ wurde

im Rahmen des Kongresses der Deutschen Fachpresse als „Fachmedium

des Jahres 2009“ ausgezeichnet. Dieses „Experten-Modul“ eignet sich

vor allem für Benutzer, die nach vertiefenden Informationen suchen und

insofern vorrangig für „Profis“. Im Test-Zugriff kam es vereinzelt zu Ab-

grenzungsproblemen („Das gewünschte Dokument ist leider nicht von

Ihrem Abonnement umfasst“).

Controlling-Datenbank von WEKA€ 24,83 pro Monat zzgl. 19 % MwSt.

Nähere Infos und kostenlosen Testzugang unter:

http://www.weka.de/unternehmensfuehrung/M1911-Controlling-Daten-

bank.html

Dieses Tool umfasst die Rubriken: Basis Know-how, Fachbeiträge, Ar-

beitshilfen, Kosten-Check, Controlling-Lexikon und Rechtsdatenbank. Die

Controlling Datenbank stellt Fachinformationen, Handlungsanleitungen,

Praxis tipps und Arbeitshilfen zur Verfügung und informiert – so die An-

kündigung – über Newsletter regelmäßig über wichtige Entwicklungen im

Controlling und Umfeld sowie über Aktualisierungen in der Datenbank.

Diese Datenbank richtet sich vor allem an Manager und Controller in mit-

telständischen Unternehmen. Der Test bezog sich z. B. auf das Aufrufen

von Stichworten wie Compliance, Finanzkrise oder Budgetierung. Ferner

auf das Suchen und Lesen von Themenkomplexen, u. a.: „Konflikte und

Ärger im Controlling“ sowie „Die richtige Strategie finden“. Ferner auf die

stichprobenartige Durchsicht des Stichwortverzeichnisses sowie Auto-

ren-Recherche, die u. a. zu einer Reihe bekannter Fachleute aus dem ICV

führte. Schließlich war auch die Benutzerfreundlichkeit mit Oberfläche,

Suchfunktion etc. Gegenstand der Betrachtungen. Letztlich ergab es sich

im Rahmen des Pressezugangs auch, den Service und Technischen Sup-

port zu testen. Durchsicht und stichprobenweise Prüfung und Erprobung

führten unter dem Aspekt der Praxistauglichkeit zu einem guten Gesamt-

ergebnis.

DIN SPEC 1086 (PAS)

Qualitätsstandards im ControllingPDF-Datei: Umfang 9 Seiten, Preis: € 32,60

Dieses Dokument ist nur per Download unter myBeuth (www.beuth.de)

erhältlich.

Diese DIN-Spezifikation – so das Vorwort – soll einen Orientierungsrah-

men für gutes Controlling liefern. Dabei werden, wie es heißt, keine Detail-

regelungen festgeschrieben. Es geht um die Formulierung von Grundsät-

zen guten Controllings sowie um Hinweise zum Fachlichen, zu Formalien

und zum Vorgehen, wie die Autoren betonen. Diese DIN-Spezifikation

wurde auf Initiative des ICV Internationaler Controllerverein von einem Ex-

pertenteam erarbeitet. Für die Erarbeitung der DIN-Spezifikation wurden

den Angaben zufolge zwölf weitere Unternehmen und wissenschaftliche

Einrichtungen konsultiert. Nach einer Präambel erfolgen Definitionen von

Controlling-Prozessen und Controller-Funktionen. Die vorliegende Veröf-

fentlichung bietet eine kompakte Darstellung zu den Grundlagen des Con-

trollings und bündelt eine Reihe von Einzelmeinungen. Die Publikation för-

dert die Entwicklung eines allgemeinen Regelwerks und die Integration

des Themenfeldes in das Normenwerk.

Betriebswirtschaftslehre

Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Wiesbaden: Gabler Verlag 2009 – 1.183 Seiten, € 52,90

Die vorliegende 6., überarbeitete und erweiterte Auflage 2009 stellt sich

im Untertitel vor als: „Umfassende Einführung aus managementorientier-

ter Sicht“. Sämtliche Teile des Buches, so die Autoren, wurden aktuali-

siert und ergänzt. Der Teil „Rechnungswesen“ erfuhr eine grundlegende

Überarbeitung, insbesondere wurde der wachsenden Bedeutung der In-

ternational Financial Reporting Standards (IFRS) durch ein eigenes Kapitel

entsprochen. Dieses Standardwerk entsprich voll und ganz den Kriterien,

die ein modernes Lehrbuch erfüllen sollten. 11 Teile vermitteln breites

grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen und führen in die wesent-

lichen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen ein. Das Buch zählt zur

Premium-Literatur und eignet sich für Studierende als begleitendes Lehr-

buch und für Praktiker zum Nachschlagen und Auffrischen.

Oehlrich, Marcus

BetriebswirtschaftslehreMünchen: Verlag Vahlen 2009 – 557 Seiten, € 39,80

Von Prof. Dr. Marcus Oehlrich, Geschäftsführer des Instituts für Deut-

sches, Europäisches und Internationales Medizinrecht, Gesundheitsrecht

und Bio ethik der Universitäten Heidelberg und Mannheim; Prof. für Orga-

nisation und Management an der accadis Hochschule Bad Homburg.

Unter Mitarbeit von Dr. Andreas Dahmen. Dieses zweifarbige Lehrbuch

beruht im Rahmen der Studienreform auf einem innovativen didaktischen

Konzept. Am Beispiel eines Businessplans bietet die Neuerscheinung eine

gut lesbare Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwer-

punkt auf den Managementfunktionen und einer integrierten Vermittlung

der betriebswirtschaftlichen Funktionen in ihren Praxiszusammenhängen.

Eine kompakte und grundsätzliche Darstellung im Rahmen eines moder-

nen Lehrbuchkonzeptes, hoher Praxis- und Anwendungsbezug, aktive

Stoffvermittlung (Fragen und Aufgaben, Fallstudien, Abbildungen und Bei-

spiele) sowie eine sehr vorteilhafte Text- und Bildgestaltung kennzeichnen

die Neuerscheinung. Leseproben unter: http://www.vahlen.de (Zugriff am

06.06.09)

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das Themenfeld IFRS. Leseprobe unter: http://www.lindeverlag.at/verlag

– Bücher – IFRS.

Gliederung und Inhalt (Auszug)Finanzanlagevermögen – Immaterielle Wirtschaftsgüter – Leasing – Kapi-

talflussrechnung – Latente Steuern – Erstanwendung

Beschreibung und EinschätzungGrünberger vermittelt in 18 Kapiteln zuzüglich Vorspann und Anhang eine

gut lesbare und verständliche grundlegende Darstellung der IFRS. Das

Buch bezieht sich auf das Rechtsgebiet Deutschland und enthält Hinweise

auf das neue BilMoG (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz). Die Herausstel-

lung der relevanten Grundbegriffe und der spezifischen Besonderheiten der

IFRS, Fallbeispiele mit Lösungen sowie das vorteilhafte Layout fördern den

Gebrauchsnutzen und damit die Einarbeitung in die Rechnungslegung nach

IFRS.

Preißler, Gerald / Figlin, Germann

IFRS-LexikonMünchen: Oldenbourg Verlag 2009 – 160 Seiten, € 29,80

Die Autoren legen ein nach Stichwörtern alphabetisch geordnetes Nach-

schlagewerk für die IFRS-Praxis vor. Das IFRS-Lexikon erklärt gängige

und für die tägliche Bilanzierungspraxis relevante Begriffe der internatio-

nalen Rechnungslegung. Die Darlegungen gehen in den meisten Fällen

über eine reine Begriffsbestimmung hinaus und umfassen oft eine kom-

pakte Erläuterung von mehreren Zeilen und z. T. auch einigen Spalten, teil-

weise durch Abbildungen unterstützt. Das Buch versteht sich als „umkom-

pliziertes Nachschlagewerk“. Nach Sprache, Stil, Begrifflichkeiten und

Sachverhalten richtet es sich vor allem an Praktiker und nicht zuletzt auch

an Fach- und Führungskräfte aus dem Mittelstand sowie an Studierende,

die ein verständliches und praxisnahes, grundlegendes Nachschlagewerk

suchen. Weitere Informationen und Leseproben unter: http://www.olden-

bourg-wissenschaftsverlag.de/olb/de/1.c.1326383.de .

Ballwieser, Wolfgang / Beine, Frank / Hayn, Sven / Peemöller, Volker H. / Schruff, Lothar / Weber, Claus-Peter (Hrsg.)

IFRS 2009 Wiley Kommentar zur internatio-nalen Rechnungslegung nach IFRSWeinheim: Wiley-VCH Verlag 2009 – 1482 Seiten, € 189,–

Die vorliegende Neuauflage zählt zu

den führenden IFRS-Kommentaren.

Sie beruht auf dem internationa-

len Standardwerk zu den IFRS der

Auto ren Barry J. Epstein und Eva K.

Jer ma kowicz und erscheint in 5.

Auflage. Renommierte deutsche

Herausgeber und Autoren haben

den Kommentar überarbeitet und

den deutschen Verhältnissen ange-

passt. 27 Kapitel behandeln tief ge-

Weiand, Achim / Meuche, Thomas (Hrsg.)

BWL in FallstudienStuttgart: Schäffer-Poeschel 2009 – 303 Seiten, € 29,95

Den Angaben nach lehrt Prof. Dr. Achim Weiand Betriebswirtschaft und

Personalentwicklung an der Hochschule Neu-Ulm und Prof. Dr. Thomas

Meuche Betriebswirtschaft an der Hochschule Hof. Die Herausgeber

legen eine BWL-Einführung anhand von Fallstudien mit Übungsaufgaben

für das Selbststudium oder zum Einsatz in Vorlesungen vor. Im Mittel-

punkt steht ein fiktives Musterunternehmen „Beschläge International

GmbH“, ein international agierendes mittelständisches Produktionsunter-

nehmen im Familienbesitz. 14 Kapitel behandeln abgegrenzte Themen-

felder, z. B. Geschäftsprozessmanagement, Neuausrichtung und Profes-

sionalisierung des Vertriebs oder die Strategieentwicklung. Das Buch stellt

einen Anwendungs- und Umsetzungsbezug grundsätzlicher betriebswirt-

schaftlicher Fragestellungen her, konkretisiert und veranschaulicht be-

triebswirtschaftliche Ziele und Aufgaben, skizziert betriebliche Rahmen-

bedingungen und Vorgehensweisen und deutet Praxisprobleme an.

Waibel, Roland / Käppeli, Michael

Betriebswirtschaft für FührungskräfteZürich: Versus Verlag 2009 – 396 Seiten, € 43,50

Dieses Buch liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Weitere Informationen

und Materialien unter: http://www.betriebswirtschaftslehre.ch / (Zugriff

am 06.06.09). Diese Neuauflage zeichnet sich durch ein spezifisches

Profil aus. Das Buch gibt eine kompakte Darstellung der grundlegenden

betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhänge, legt den Fokus auf

wesentliche und bedeutungsvolle Kriterien und Aspekte und zeichnet sich

durch ein hohes Maß an Verständnis- und Umsetzungsorientierung aus.

Faktoren, die für Controller besonders wichtig und zielführend sind, fin-

den ausdrückliche Beachtung, insbesondere Messgrößen und Indikato-

ren, Steuerungsgrößen und Steuerbarkeit (Hebel der Beeinflussung). Zu

wesentlichen Themenfeldern wird die „Erfolgslogik“ des unternehmeri-

schen Denkens und Handelns skizziert. Insgesamt bietet das Buch zielge-

rechtes betriebswirtschaftliches Fachwissen für eine erfolgreiche Unter-

nehmensführung in zusammenfassender und gut aufbereiteter Form.

Rechnungswesen und Rechnungslegung

Grünberger, Herbert

IFRS – Eine Einführung Wien: Linde Verlag 2009 – 253 Seiten, € 37,–

Herkunft und ÜberblickDr. Herbert Grünberger, CPA (Chicago), Wirtschaftsprüfer und Steuerbe-

rater, Partner von Moore Stephens Austria Wirtschaftsprüfung, ist ein be-

kannter Fachautor. Das Buch bietet einen kompakten ersten Einstieg in


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gliedert Sachthemen wie z. B. Vorräte oder Ertragssteuern sachkundig, praxis-

gerecht, ausführlich und gründlich. Zahlreiche Beispiele und Auszüge aus

Geschäfts berichten verstärken den Praxisbezug. Der Anhang enthält eine

Checkliste zu Anhangsangaben und eine vergleichende Darstellung US-GAAP /

IFRS / HGB. Das Layout und die Benutzerfreundlichkeit sind akzeptabel.

Lüdenbach, Norbert / Hoffmann, Wolf-Dieter

Haufe IFRS-Kommentar Freiburg: Rudolf Haufe Verlag 2009 – 2.378 Seiten, € 198,00

„Der Haufe IFRS-Kommentar ist

unter IFRS-Anwendern der am häu-

figsten genutzte Kommentar“, so

wirbt der Verlag unter Hinweis auf

„Studie ForschungsWerk GmbH“.

Der Kommentar, der inzwischen in

7. Auflage erschienen ist, hat sich

zum Standardwerk und Qualitäts-

kommentar entwickelt. Layout und

Benutzerfreundlichkeit verdienen

eine anerkennende Erwähnung. Zu-

sätzlich zum gedruckten Kommen-

tar erhalten die Leser Zugang zu ei-

ner Online-Version mit erweitertem

Service (der Online-Zugang konnte nicht getestet werden). Bemerkens-

wert ist der letzte Teil des Kommentars, der verschiedene Querschnitts-

themen zusammenfasst, u. a. die IFRS-Rechnungslegung und Controlling

sowie die Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf den IFRS-Abschluss.

Petersen, Karl / Zwirner, Christian (Hrsg.)

BiIanzrechtsmodernisierungsgesetz BilMoGMünchen: Verlag C. H. Beck 2009 – 647 Seiten, € 49,00

Herkunft und Überblick Karl Petersen, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, ist den Angaben nach

Geschäftsführer und Dr. Christian Zwirner, Steuerberater und Prokurist ei-

ner Wirtschaftsprüfungs- und Steuerkanzlei in München. Insgesamt 14 Au-

toren aus Prüfung, Beratung und Wissenschaft haben dieses Sammelwerk

erarbeitet. Die Veränderung des deutschen Bilanzrechts durch das BilMoG

als tiefgreifendste Reform seit 1985 ist Gegenstand der Neuerscheinung.

Gliederung und Inhalt Teil I: Gesetzestexte (BilMoG-Fassung, §§ 238-342e HGB n.F.) – Teil II:

Materialien (u. a. Begründung des RegEntwurfs sowie Stellungnahmen) –

Teil III: Erläuterungen (z. B. Bewertungsmaßstäbe, Gliederung der Bilanz

oder Vorschriften zum Konzernanhang)

Beschreibung und EinschätzungDas Buch gibt einen kompakten Überblick über das BiIanzrechtsmoderni-

sierungsgesetz: (BilMoG), über Art und Umfang der Änderungen sowie

Auswirkungen und Wirkungsweisen. Teil 1 enthält den Abdruck des aktu-

ellen Gesetzestextes, Teil 2 bietet einen Zugriff auf die Entstehung des

Gesetzes und gibt damit auch eine Hilfestellung für das Verstehen und die

Auslegung der neuen Regelungen. Teil 3 thematisiert die wesentlichen

Änderungen der einzelnen Vorschriften. In diesem Teil kommentieren die

jeweiligen Fachautoren die Einzelvorschriften, befassen sich mit deren

Anwendung, gehen auf bilanzpolitische Spielräume ein und unterziehen

zahlreiche Änderungen einer kritischen Würdigung. Insgesamt eine nütz-

liche und hilfreiche Arbeits- und Orientierungshilfe zur Anwendung und

zum Verstehen der Reform. Das Buch fördert den fundierten und bewuss-

ten Umgang mit der Gesetzesänderung sowie die Ausschöpfung vorhan-

dener Gestaltungsspielräume.

Küting, Karlheinz / Pfitzer, Norbert / Weber, Claus-Peter

Das neue deutsche BilanzrechtStuttgart: Schäffer-Poeschel 2009 – 824 Seiten, € 49,95

Herkunft und ÜberblickDie vorliegende 2., aktualisierte Auf-

lage dieses Handbuches zur Anwen-

dung des Bilanzrechtsmodernisie-

rungsgesetzes (BilMoG) ist ein

Gemeinschaftswerk der Ernst &

Young AG sowie des Instituts für

Wirtschaftsprüfung an der Universi-

tät des Saarlandes unter Mitarbeit

zahlreicher Fachautoren. Das Buch

vermittelt die neuen Regelungen mit

ausführlichen Hinweisen zur prakti-

schen Anwendung. Weitere Infos

und Leseprobe unter: https://www.

schaeffer-poeschel.de/download/le-

seproben/978-3-7910-2914-6.pdf.

Gliederung und Inhalt Einführung – Neuerungen im Einzelabschluss – Neuerungen im Konzern-

abschluss – Neuerungen im Einzel- und Konzernabschluss – Auswirkun-

gen auf weitere Fachgebiete (Corporate Governance, Abschlussprüfung,

Bilanzpolitik und Controlling)

Beschreibung und EinschätzungDiese Neuauflage beschreibt und erläutert in rund 30 Kapiteln gründlich

und fundiert das neue deutsche Bilanzrecht. Die Autoren behandeln die

Thematik sachkundig und kritisch. Dies gilt auch für das Kapitel „Control-

ling“. Sie machen deutlich, dass zu den Auswirkungen des BilMoG u. a.

auch die Behandlung von methodischen Fragen, Anpassungen von Rech-

nungslegungsprozessen, Bilanzierungshandbüchern, Identifizierung und

Bereitstellung neuer Informationsbedarfe, Modifikation von IT-Systemen,

Schulungen zum Aufbau von Kompetenzen usw. zählen. Insofern ergibt

sich eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen großen Umstellungen. Die

Autoren heben auch hervor, dass aus ihrer Sicht die Bilanz der größten

Reform des deutschen Bilanzrechts seit rund 25 Jahren nicht eindeutig

positiv ausfallen kann. Insgesamt bietet das Werk eine eingehende Be-

schreibung und Charakterisierung der Bilanzreform für einen breiten Nut-

zerkreis und vermittelt darüber hinaus zahlreiche Impulse zur kritischen

Auseinandersetzung mit dem Ergebnis dieser Reform.

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Konflikten. Amseln Grün vermittelt Nachdenkliches und Besinnliches und

bietet verschiedene Lösungsansätze. Besonders geeignet als Reise- und

Urlaubslektüre sowie für ruhige Stunden.

May, Hermann

Wirtschaftsbürger-Taschenbuch München: Oldenbourg Verlag 2009 – 555 Seiten, gebunden, € 39,80

Die vorliegende 8., völlig überarbeitete, aktualisierte und erweiterte Auf-

lage 2009 gliedert sich in die Hauptkapitel Wirtschaftliche Grundbegriffe,

Konsum, Arbeit und Gesellschaft. Das Buch enthält über 2500 Stichwör-

ter (nach Verlagsangaben) mit einer Vielzahl von Querverweisen und infor-

miert kompakt und verständlich über wesentliche Fragen des gesamten

wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens.

Nachwort vom Bücherwurm: Welttag des Buches und Dank

Eine regionale Tradition ist zu einem internationalen Ereignis geworden:

1995 erklärte die UNESCO den 23. April zum „Welttag des Buches“, dem

weltweiten Feiertag für das Lesen, für Bücher und die Rechte der Autoren.

Die UN-Organisation für Kultur und Bildung hat sich dabei von dem katala-

nischen Brauch inspirieren lassen, zum Namenstag des Volksheiligen

St. Georg Rosen und Bücher zu verschenken. Über diesen Brauch hinaus

hat der 23. April auch aus einem weiteren Grund besondere Bedeutung: Er

ist der Todestag von William Shakespeare und Miguel de Cervantes. Seit

1996 wird der „Welttag des Buches“ auch in Deutschland gefeiert. Zahlrei-

che Buchhandlungen, Verlage, Schulen und Bibliotheken organisieren je-

des Jahr mit Engagement und Kreativität Veranstaltungen rund um Bücher

und das Lesen. Quelle und zum Weiterlesen: http://www.welttag-des-bu-

ches.de/de/135900 – Zugriff am 07.04.09. Häufig wird dieser Tag als der

höchste Feiertag der Bibliophilen (Bücherliebhaber / innen) verstanden. In

Deutschland bemühen sich vor allem der Börsenverein des Deutschen

Buchhandels und die Stiftung Lesen mit verschiedenen Aktionen, diesen

Tag und das Anliegen dieses Tages in die Aufmerksamkeit zu rücken.

Gegen Ende dieses Jahres ist es mir ein ganz besonderes Anliegen, allen

herzlich zu danken, die in der einen oder anderen Weise dieses Literatur-

forum im nun auslaufenden Jahr unterstützt und ermöglicht haben, ins-

besondere: Herausgeber und Redaktion, den vielen beteiligten Verlagen

und Autoren und ganz besonders den Leserinnen und Lesern. Der Dank

gilt für die gute Zusammenarbeit, für die vielfältigen Hinweise und für alle

Formen der Förderung dieser Arbeit.

Bis zum nächsten Mal herzliche Grüße und persönlich und beruflich alles

Gute für Sie zum Jahreswechsel

Ihr Alfred Biel


Buchholz, Rainer

Grundzüge des Jahresabschlusses nach HGB und IFRSMünchen: Verlag Vahlen 2009 – 512 Seiten, € 24,80

Dieses Buch aus der Reihe Vahlens Lernbücher liegt in 5., komplett über-

arbeiteter Auflage 2009 vor. Die 5. Auflage berücksichtigt das neue HGB.

Prof. Dr. Buchholz stellt die Rechnungslegungsvorschriften in 10 Kapitel

kompakt, übersichtlich und fundiert vor. Über 200 Abbildungen, zahl-

reiche Beispiele und mehr als 250 Aufgaben mit Lösungen unterstützen

bei der Stoffwiederholung oder Prüfungsvorbereitung.

Persönliche Themen und Kompetenzen

Arnold, Rolf

Führen mit GefühlWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 176 Seiten, € 29,90

Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Rolf Arnold ist Pädagogik-Professor und wissenschaftlicher Direk-

tor an der TU Kaiserslautern. Das Buch versteht sich als eine Anleitung zum

Selbstcoaching.

Gliederung und Inhalt Burn-out – Ich-Arbeit – Ich-Zustände – Ich übernehme die Verantwor-

tung – Ich experimentiere mit meinen Beobachtungsgewohnheiten – Mit

mir nicht – Ja, aber – Persönlicher Referenzpunkt – Macht macht nichts

– Sich selbst besiegen – Methoden-ABC

Beschreibung und EinschätzungIm Mittelpunkt steht ein fiktiver Briefwechsel zwischen einer Führungskraft

und dem einstigen akademischen Mentor. Der Anhang enthält eine umfas-

sende Darstellung moderner Selbstcoaching-Tools. Der Autor beschreibt

nach eigenen Angaben Gefühle, Fragen und Zweifel von Führungskräften,

wie er sie aus zahlreichen eigenen Forschungs- und Beratungskontakten

sowie aus eigenen Leitungsfunktionen kennt. Das inhaltlich anspruchs-

und gehaltvoll, spannend und unterhaltsam geschriebene Buch unterstützt

die Selbstreflexion und den Aufbau von emotionaler Kompetenz. Ein Buch

zum Abstandgewinnen, Nachdenken und zum Finden innerer und äußerer

Orientierung.

Grün, Anselm

Leben und Berufdtv 34534, 144 Seiten, € 8,90

Der Autor, Anselm Grün, ist Benediktinermönch und Autor zahlreicher

Bestseller und vielgefragter Redner und Berater. Dieses Taschenbuch mit

dem Untertitel „Eine spirituelle Herausforderung“ befasst sich mit typi-

schen Problemen des Berufsalltags, wie z. B. Zeitnot oder Fremdsteue-

rung, sowie mit dem Bestehen schwieriger Situationen, z. B. Umgang mit


106

FAK als Partner akzeptiert. Nach zahlreichen

veröffentlichten Artikeln ist das Buch „BilMoG

und Controlling“ die jüngste Publikation.

Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) der

von Rainer Vieregge geleitete FAK „Controlling

-

-

-

der Quality Austria entstand ein Integriertes

-

-

zahlreichen Veröffentlichungen soll bis Jahres-

von BI für den Job des Controllers befasst. Der

den Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern

(Anwendern & Herstellern) sowie den Hoch-

und „Netzwerken“. Der FAK versteht sich als

zahlreiche Publikationen erstellt.

-

trolling“ zur Entwicklung eines Praxis-Konzepts

-

-

Vorständen des ICV und der Deutschen Public

hat. Nach ersten Veröffentlichungen sowie Auf-

-

-

-

-

interessanten Adresse geworden ist und das An-

-

wurde. Der daraus hervorgegangene Fachkreis

-

-

erfolgreichsten Publikation dieser ICV-Reihe ge-

-

Deutschen Standardisierungsrat (DRS) ist der

„Das riesige Potenzial der Fachkreise nutzen!“

Dr. Walter Schmidt, Mitglied im Vorstand des Internatio-nalen Controller Verein eV.

Achtung, „Radar“!

ICV-Personalien

(Fortsetzung: nächste Seite)

Top-Termine Controlling Advantage Bonn

CAB,

Controlling Competence Stuttgart CCS,

Controlling Insights Steyr CIS,

35. Controller Congress,

(--> Veranstaltungen)

befindlichen ICV-Fach- bzw. -Arbeitskreisen be-

Matthias von Daacke -

gionalen AK Rhein-Neckar sowie Hans-Jürgen Kalmbach -

-

-

-

der produzierenden Industrien. Erste Ergebnisse

-

[email protected].

Internationaler Controller Verein eV

107

Mit der Kühne + Nagel (AG & Co.) KG sowie der Stiftung Liebenau sind nach der Pricewater-houseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschafts-prüfungsgesellschaft zwei weitere Firmenmit-gliedschaften im ICV begründet worden. Im Mai hatte eine Satzungsänderung den Weg für Firmenmitgliedschaften geebnet.

Mang (linkes Bild -

-

-

-

des Controller-Congresses in München den ICV

„als gutes Netzwerk von Professionals“. Die

wollen in regionalen wie fachspezifischen Ar-

kann einen nachhaltigen Beitrag zur weiteren

und wir freuen uns auf einen aktiven Austausch

Controlling-Arbeit Anregungen und Vorgehens-

-

-

-

-

-

-

genseitig weiter zu bringen.“ Der Entschluss zur

-

dessen Bezug in der ICV-Mitgliedschaft enthal-

„Ein gutes Netzwerk von Professionals“

-

beitet. Der Fachkreis erarbeitet eine Konzeption

des Innovations-Controllings. Erste Veröffentli-

-

-

lung der Budgetierungs-Praxis befasst. Der

Fachkreis entwickelt ein wissenschaftlich fun-

-

-

stark beachteter Band des „Controlling-Berater“

Führung von Prof. Rainer Kalweit konzentriert er

Abgleich von Begriffen aus den verschiedenen

Berufsbilder und Verantwortlichkeiten von Con-

-

-

-

auf Initiative von Dr. Hendrik Vater der FAK

hier ausdrücklich gedankt für ihr hohes ehren-

hohen Mehrwert für unsere Mitglieder zu gene-

Aus der September-Vorstandssitzung

Die Tätigkeit und Wirksamkeit von Fachkrei-sen im ICV allgemein und speziell des FAK Controlling & IFRS, die fachredaktionelle Ar-beit des Vereins und die kommende Füh-rungskräftetagung standen im Mittelpunkt der ICV-Vorstandssitzung am 12. September in München.

und -Mitgliedern für die geleistete Arbeit.

Die Aussprache war auch Anlass für Überlegun-

Schwerpunkt der Vorstandssitzung war die fachre-

daktionelle Arbeit des ICV. Dabei wurden auch die

-

Controlling“ und bereitete die ICV-Führungskräfte-

(Fortsetzung vorige Seite)


108

Die diesjährige Schweizer Controller-Ta-gung am 8. September im Euler-Auditorium des Forschungszentrums der ABB in Dätt-wil bei Baden gestaltete sich als würdige Jubiläumstagung. 120 Gäste konnte Mar-cus Haegi, Schweizer Vorstandsmitglied des ICV begrüßen. In seiner Eröffnungsrede erinnerte er auch an die 1. Tagung 1990. Sein Rückblick spiegelte Kontinuität und Entwicklung der Tagung und des ICV in der Schweiz wider.

-

ling“. Dabei skizzierte er die Funktion des Cont-

-

iterative Prozesskette realisiert wurden. Mit Bea-

an der Zürcher Hochschule für angewandte

-

-

kostenrechnung – eine Betrachtung aus Control-

Haegi einen der „erfahrensten und bekanntesten

-

liche Bedeutung der Berufsbildung. Dabei wer-

„eine Quelle des hohen und breit gestreuten

-

-

quartalsweiser Aktualisierung des Budgets und

-

tigung externer Einflüsse.

Abschlussvortrag von Prof. Franz Röösli (FH

Nordwestschweiz) überschrieben. Der Direktor

der Planung.

20. Schweizer Controller-Tagung dokumentiert Kontinuität und Entwicklung des Vereins

AK-Termine AK Rhein-Neckar

AK Österreich II

AK Assekuranzcontrolling II

AK Zürich-Ostschweiz

AK Nordwestschweiz

AK Bulgarien

FAK Controlling & Innovation

AK Südbayern

FAK Banken

FAK Controlling & Qualität

AK Berlin-Brandenburg


109

Slovenian controllers meet every year on the last weekend in September. The 9th controllers’ meeting took place in Ptuj, on September, 24th/25th. “Meet the challenges of controlling” was the topic of this year. Read the interview about the challenges Dragica Erculj, head of the ICV work group Slovenia, was facing organizing this event.

Dragica Erculj meets Dr. Alfred Blazek, co-founder of the CA Controller Akademie, Gauting/Munich at the ICV general meeting in May 2009.

9th Controllers’ Meeting in Slovenia: “We should think about it and find opportunities in the crisis”

What is the background of this year’s topic?

we should think about it and find opportunities

and discussions about the ideas and difficulties

in the controller s everyday work.

Could you please give us a quick overview on your working group in Slovenia?

-

how others are doing “controlling”. In every

-

Slovenia.

How does the annual Slovenian Congress, which already takes place for the 9th time, develop?

-

lers like to hear what “kinds of controlling” are

-

tage of having controlling. Our participants are

How many visitors have come to the Congress throughout the years?

expected.

Are you satisfied with the number of regis-trations for the Congress?

is a special situation because of the crisis.

Where do the visitors come from?

What has changed the most throughout the years and what has remained the same?

of controlling. In addition participants are young-

-

and want to hear about practical experiences.

controlling.

What are the biggest problems when organ-izing the congress?

in Slovenia and only few people were aware of

-

appear on the stage.

Where do you get your lecturers from?

Why is it important to visit your congress?

-

controlling. And of course to exchange experi-

-

-

in the world.

What is the main theme for controllers in Slovenia in 2009?


110

Controlling Innovation Berlin CIB 2009: Einen erheblichen Beitrag zu einem weiteren Erfolg des ICV erbrachte das Organisationsteam

Wer einmal eine Veranstaltung wie die CIB organisiert hat, weiß um die viele notwendi-ge Arbeit. Nicht nur die großen Themen, auch die vielen Kleinigkeiten sind Voraus-setzung für eine erfolgreiche Tagung.

Veranstalter der CIB sind die ostdeutschen ICV-Arbeitskreise Berlin-Brandenburg, Meck-lenburg-Vorpommern, Sachsen, Thüringen, Weser-Harz. Einen Tag noch vor der letztjähri-gen CIB wurden auf einer Sitzung der ost-deutschen AK-Leiter Termin und zentrales Thema für dieses Jahr festgelegt – und Frei-willige für das Vorbereitungsteam gesucht.

Ein zweites Team-Treffen im Herbst diente dazu, den Gesamtverantwortlichen festzule-gen, mögliche Referenten, deren Themen und auch hierfür Verantwortliche zu bestimmen. Diesmal wollte Henri Lüdeke die Team-Lei-tung übernehmen, aber – so spielt das Leben – neue berufliche Herausforderungen veran-lassten ihn im Sommer 2009, die CIB-Team-leitung an Dieter Meyer, Regionaldelegierter Ost, und Wolfgang Schneider, AK-Leiter Weser-Harz, als Koordinator zu übertragen. Glücklicherweise gibt es in der Region den erfahrenen Gerd Burger, der seit Jahren die organisatorische Abwicklung übernimmt und Berater „in allen CIB-Lebenslagen“ ist.

Wir verleihen auf der CIB alljährlich den Cont-rolling-Nachwuchspreis für Diplom- oder Master-Arbeiten. Der Preis, gestiftet zum vier-ten Mal vom Haufe Verlag sowie der Haufe Akademie, ist mit insgesamt 4.050,– € do-tiert. Primäres Anliegen ist es, den Control-lernachwuchs zu fördern sowie innovative und praktikable Ideen einer breiten Control-lerschaft zugänglich zu machen. Dieser Preis dient auch dazu, Professoren, Assistenten an Controlling-Lehrstühlen auf den unseren Ver-ein aufmerksam zu machen. Inzwischen ha-ben wir regen Kontakt zu mehr als 30 Lehr-stühlen.

In der Jury arbeiten sowohl praktizierende Controller (Dr. Mark Richter, Dr. Hendrik Vater und Ulrich Wilke), als auch Vertreter der Hoch-

-

schulen (Prof. Dr. Ute Vanini) mit. Wie viel or-ganisatorische Arbeit mit dem Preis verbun-den ist, weiß vor allem Dr. Antje Krey. Sie hat es 2009 wieder einmal geschafft, dass aus den eingereichten Arbeiten drei als besonders preiswürdig herausgefiltert werden konnten.

Regionaltagungen benötigen Referenten, die nicht nur fachlich gut, sondern auch hervor-ragend präsentieren können. Daher werden nur Referenten geladen, die dem CIB-Team bekannt sind. Die Referentensuche, die auch am gewünschten Termin noch frei sind, dau-erte bis Anfang Januar – immer begleitet vom Drängen des CIB-Team-Leiters. Grund der Drängelei ist das Tagungsprogramm, das

möglichst frühzeitig im Internet sowie als Fly-er gedruckt veröffentlicht werden soll. Die Referenten, deren Themen und einige Anstri-che müssen abgefragt, das Layout entspre-chend gestaltet werden. Klingt einfach, ist aber immer der Anlass für Dutzende Mails.

Ab Anfang August wächst die Spannung: Gerd Burger hat Details mit dem Tagungshal-len-Betreiber Wista in Berlin-Adlershof und mit dem Caterer abgesprochen, häufige Tele-fonate mit Gauting gaben immer neue Was-serstandsmeldungen: Wie viele Teilnehmer

haben sich angemeldet? In Mails und Telefo-naten wurden die ostdeutschen AK-Mitglie-der nochmals an den CIB erinnert. Mit Erfolg: Das Aufatmen war groß, als Anfang Septem-ber der Break-even-Punkt erreicht war. 110 Anmeldungen drei Tage vor Beginn; die Teil-nehmerlisten konnten gedruckt werden.

Die Organisations-Checkliste ist noch sehr viel länger. Ohne Mithilfe von Familienmitglie-dern und Freunden ist eine Veranstaltung wie die CIB nicht zu stemmen!

Berlin zeigte sich 2009 erneut von seiner bes-ten Wetter-Seite: Viele CIB-Gäste nutzten das sommerliche Wochenende zu einem Besuch

der deutschen Hauptstadt und freuten sich, Nützliches mit Angenehmen verbinden zu können. Auch diesmal war die Anzahl jener Teilnehmer, die außerhalb eines „4-Stunden-Anfahrt-Radius“ wohnen, groß. Daher hatte Ulrich Wilke aus dem Organsiationsteam ein Programm mit Tipps für ein verlängertes Wo-chenende in Berlin erarbeitet. Sicher haben die Teilnehmer aus Österreich, ja sogar aus Bulgarien und Süd- wie Westdeutschland davon profitiert. Berlin ist nicht nur wegen der CIB immer eine Reise wert!Herwig R. Friedag


111

Wo sind Parallelen und wo Unterschiede im Gesundheitswesen Ihrer Länder?

R. Stelzer: In allen drei Ländern reichen die zur Verfügung stehenden Mittel der öffentli-chen Hand nicht mehr aus, die Erwartungs-haltung der Bevölkerung zu erfüllen. Gründe hierfür sind u. A. die Entwicklung der Alters-struktur, der Medizin (höhere Machbarkeit), die höhere Erwartungshaltung der Bevölke-rung an ein Solidaritätsprinzip und knappere Mittel der öffentlichen Hand. Hinzu kommen, je nach Gesundheitssystem der einzelnen Länder, gravierende, falsche Anreizsysteme, welche durch die politischen Instanzen ge-schaffen wurden.

M. Reich: Bei Betrachtung der Herausforde-rungen in der eigenen Tätigkeit im Gesund-heitswesen ist es wichtig über den Tellerrand hinauszusehen und zu vergleichen. Dass in der BRD und in der CH ähnliche Probleme, Herausforderungen bestehen, ist kein Trost, sondern erweitert den Kreis derer, die nach Lösungen suchen bzw. daran arbeiten und schon einige Erfahrungen gemacht haben.

Wie arbeiten Sie mit den AKs in den andren Ländern zusammen?

R. Stelzer: Erfahrungsaustausch mit „Aha“-Ef-fekt, dass alle mit Wasser kochen und die fast selben Themen zu bearbeiten haben. Wenn auch die Verpackungen und Namen der ein-zelnen Systeme unterschiedlich sind, so ist der Inhalt praktisch gleich; etwa die Anforde-rungen an das Controlling, die Anwendungs-methoden von Rechnungslegungsmitteln, der Prozess der Leistungserbringung.

M. Reich: Gemeinsame Herausforderungen verbinden einen kleinen, feinen Kern aus we-nigen Personen, die aber der Schlüssel für das weit größere Netzwerk sind.

10. Internationale Controller Gesundheitstagung erfolgreich: „Ähnliche Probleme in anderen Ländern erweitern den Kreis der Lösungen Suchenden“

Die Internationale Controller Gesundheitstagung ist die alljährliche gemeinschaftliche Veranstaltung der ICV-Branchenarbeitskreise Gesund-heitswesen D, A, CH. Sie findet jeweils in einem dieser Länder statt. Am 17. September wurde in Wien das 10-jährige Tagungsjubiläum im Rahmen des diesjährigen ICV-Forums Gesundheitswesen Österreich gefeiert. Aus diesem Anlass gaben die Leiter der AK Gesundheitswesen Österreich, Mag. Dr. Martin Reich, und der Schweiz, Rainer Stelzer, Auskunft über die internationale Kooperation.

Die erste Internationale Controller-Gesundheitstagung fand im Jahr 2000 in Frankfurt/Main statt. Zur 4. Tagung 2003 in Wien wurde die bis heute be-stehende Kooperation mit dem Öster-reichischen Controller-Institut (ÖCI) begonnen. In deren Rahmen findet auch das jährliche ICV-Forum Gesund-heitswesen Österreich statt. Die Ko-operation dient v. a. dem Erfahrungs-austausch, gemeinsamen Studien etc., deren Ergebnisse der laufenden Arbeit zugute kommen. Davon profitieren das nationale wie auch internationale Netzwerk. Als Veranstaltungsort der Controller-Gesundheitstagung hat sich in Österreich das Allgemeine Kranken-haus der Stadt Wien – Universitätskli-niken bewährt. Die Organisation liegt beim Competence Center Health Care (CCHC) in Steyr. Durch gemeinsame, kontinuierliche Arbeit soll der Control-ling-Gedanke im Gesundheitswesen verbreitet bzw. gefestigt werden. Der ICV fungiert dabei als unabhängige Plattform.

Wie lange und von wie vielen Personen wird eine solche Tagung vorbereitet?

R. Stelzer: Grundsätzlich sollten die Vorberei-tungen mit dem Abschluss einer Tagung er-folgen, ein Jahr Vorlaufzeit haben. Nebst der Arbeit der AK-Leiter Gesundheitswesen wer-den vor Ort ca. 1 bis 2 Mann-/Fraumonate und in der Geschäftsstelle des ICV ca. 1 bis 2 Mann-/Frauwochen aufgewendet. Eine genaue Abrechnung existiert nicht, da der größte Teil der Arbeit auf freiwilliger und kos-tenloser Basis erfolgt.

M. Reich: Die Organisation musste auf Grund der Kapazitätsengpässe ausgelagert werden und wird seit fünf Jahren äußerst kompetent und verlässlich durch das CCHC-Steyr durch-geführt. Diese Leistung ist Bestandteil des

Tagungsbudgets. Die Organisation zusätzlich zu den bestehenden Arbeiten zu übernehmen ist auf die Dauer nicht möglich. Die Zusam-menstellung des Programms bleibt bei mir als AK-Leiter in Abstimmung mit den Kollegen aus CH und BRD bzw. dem ÖCI. Die Tagungs-organisation ähnelt der Controlling-Tätigkeit: Wenn die Veranstaltung beendet ist, denken wir an das Programm für das nächste Jahr bzw. haben wir laufend Themen in der Pipe-line. Das ist ein rollierender Prozess.

Was würden Sie als das Glanzlicht der dies-jährigen Veranstaltung bezeichnen?

M. Reich: Den Bericht des Direktors der UNIQUA zum Thema betriebliches Gesundheitsma-nagement, Schwerpunkt Berichtswesen, die Buchpräsentation „Controlling ein Manage-mentinstrument für die Steuerung von Ge-sundheitsbetrieben“ – ein derartiges Werk gibt es in Österreich noch nicht. Von der Be-wertung der Vorträge war DI Pascher das absolute Highlight mit seinen „Die Augen öff-nenden“ Folien über Grafiken, Berichte.

Warum lohnt es sich generell, an den ICV-Gesundheitstagungen teilzunehmen?

R. Stelzer: Nur durch den persönlichen Ge-danken- und Erfahrungsaustausch können Vorurteile und Paradigmen ausgeräumt und kann die Herausforderung „Controlling im Gesundheitswesen“ für alle Beteiligten ver-einfacht werden.

M. Reich: Wenn nicht die Schlüsselpersonen über Herausforderungen und Problemstellun-gen reden, können Systeme nicht verbessert werden. Netzwerkbildung, Praxisberichte und gemeinsame Diskussion sind Gründe. Für die Tagung 2009 fällt mir natürlich auch noch der Wien-Besuch ein.


112

ICV-Fachkreis-Porträt: „Der Kern der Planung“ – FAK Moderne Budgetierung

Am 28. November 2007 wurde der ICV-Fachkreis „Moderne Budgetierung“ ge-gründet. In Zusammenarbeit mit dem Strascheg Institute for Innovation and Ent-repreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) sollte ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und dabei praxis-taugliches Konzept entwickelt werden – die Geburtsstunde des Fachkreises „Moderne Budgetierung“.

-

-

hender Budgetierungsansätze und Adressierung

-

validierter Erkenntnisse und Erfahrungen aus der

-

-

-

sierten Öffentlichkeit.

-

-

counting der Hansgrohe AG. Zur ICV-Mitglie-

-

-

Im ICV-Interview geben zwei maßgeblich Beteiligte Einblick in die Arbeit des Fach-kreises: Prof. Dr. Ronald Gleich und Dr. Peter Schentler vom SIIE in Oestrich-Winkel.

Wo stehen Sie angesichts der für Ihren Fach-kreis definierten Ziele?

-

-

Diskussion über das für Controller wie Manager

-

„Moderne Budgetierung“ in der Reihe Control-

-

-

-

eine gewisse Abstraktion natürlich notwendig

-

Budgetierung und die dahinterliegenden Grün-

sowie Praxisbeispiele vorgestellt. Es ist aber

-

zept zu verfeinern und weiterzuentwickeln.

Wie ist der FAK personell besetzt?

-

-

-

-

aber auch Branchenquerschnitt verweisen. Das

Berücksich tigung wissenschaftlicher Erkennt-

-

-

-

viduell angepasst werden. Auch dazu soll es in

Zukunft Hilfestellungen geben.

Wie überwindet Ihr themenorientierter, nicht regionaler FAK die geografischen Hürden?

-

-

ihrer täglichen Arbeit profitieren. Deshalb wird

-

-

-

für die jeweilige Aufgabenstellung erarbeitet.

-

Was ist Ihnen darüber hinaus wichtig?

Aufstellung in der Führung des Fachkreises

wichtig. Neben den beiden stellvertretenden

sind auch insbesondere Prof. Dr. Robert Rieg

von der FH Aalen und Dr. Karsten Oehler von

-

kenntnisse für Diskussionen breit gestreut

werden. Dazu gehören unsere Veröffentlichun-

-

durch erhalten wir auch über die Grenzen des

-

-

stand essen ziell. So sorgt der ICV-Vorstands-

-

hohen Niveau.


BilMoG kommt – und das schon bald! Mit Inkrafttreten am 1.1.2010 wird es die Arbeit im Rechnungswesen grundlegend verändern. Wer sich jetzt nicht vorbereitet, riskiert den Anschluss zu verlieren! Die Lösung: Haufe Finance Offi ce Professional. Mit dieser Informationssoftware erkennen Sie Stolpersteine und erhalten Antworten auf all Ihre Fragen, z. B. mit der Checkliste zur Umstellung auf BilMoG. Sie überblicken alle Neu-regelungen und setzen diese mit Handlungsempfehlungen und Praxisbeispielen sicher um.

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Bei Rückstellungen und latenten Steuern nach BilMoG verlieren viele den Anschluss.

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