Das Konzept der Balanced Scorecard

Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 1IUC - Bern 1999-05-05

Die Ausgangslage Die BSC als Managementsystem Warum brauchen wir eine BSC? Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Die vier Perrspektiven Gesamtaufbau Einführung der BSC im Unternehmen Nutzenaspekte

Das Konzept der Balanced Scorecard


Ausgangslage: Rien ne vas plus

Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controllinginstrumente klaffenauseinander. Turbulente Umfelder verlangen bessere

Steuerungsinstrumente

Nach erfolgter Strategieformulierung fehlt eine Methodik zurStrategieimplementierung

Die klassische Lücke zwischen strategischer Unternehmensplanung,Zielsystem und Budgetierung ist zu schliessen

Die Defizite vorhandener finanzieller Führungsinformationen undLeistungsmassstäbe sind durch die Integration nichtfinanzieller Kennzahlenzu beseitigen

Das unternehmerische Handeln in den dezentralen Einheiten soll durch mehrTransparenz des Unternehmensgeschehens, das Erkennen vonZusammenhängen und durch eine durchgängige Zielorientierung unterstütztwerden

Verlässliche Fakten statt Zahlenroulett !!


Die Balanced Scorecard alsManagementsystem

Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Messrahmen zurIntegration von strategischen Massnahmen

These:Was nicht gemessen wird, wird

auch nicht verändert!If you can‘t measure it, you can‘t manage it!

Effektives Messen mussheute ein integraler

Bestandteil desManagementprozesses sein


1992: Geburtsjahr der BSC

The Balanced Scorecard -

Measures that Drive Performance

Unter diesem Titel erschien 1992 in der Harvard Business Review einArtikel, verfasst von

Robert S. Kaplan, Professor of Accounting at the HarvardBusiness School

David P. Norton, Founder and President of RenaissanceStrategy Group

R.S. Kaplan; D.P. Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997 (Schaeffer-Poeschel)


These:Um den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes

im turbulenten Umfeld begegnen zu können,bedarf es nicht nur fortlaufend einer Anpassung der Strategien,

sondern auch einer schnellen und umfassenden Implementierung imUnternehmen.

Durchgängiger Planungsprozess

StrategieentwicklungZielformulierung

MassnahmenplanungBudgetierung

BSCInstrument:

Warum brauchen wir die BSC ?


Die Balanced Scorecard als strategischerHandlungsrahmen

Die BSC soll erfolgskritische Managementprozesse meistern

Balanced Scorecard

Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie

• Formulierung der Vision• Konsensbildung in Bezug

auf Strategie

Strategisches Feedbak undLernen

•Artikulation der gemeinsamen Vision•Strategisches Feddback

•Strategiereviews und strategischesLernen ermöglichen

Planung und Budgetierung

•Vorgaben bestimmen•Abstimmung strategischer

Massnahmen•Ressourcenverteilung•Meilensteine festlegen

Kommunizierung derStrategie im Unternehmen•Kommunizierung und Ausbildung

•Anpassung von Zielen an Strategie•Verknüpfung von strategischen und

operativen Zielen mitLeistungskennzahlen und Anreizen


Strategien erfolgreich umsetzen

Die BSC übersetzt Vision und Strategie in Ziele und ist dabei in vierPerspektiven unterteilt, für die geeignete Kennzahlen zu wählen sind.

Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

InterneProzessperspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

Vision

„Wir wollen dieerfolgsreichsteFluglinie derWelt sein.“

Strategie

Systemgeschäft verbessernService innerhalb 24 hKontinuierlicheVerbesserungsprozesseMitarbeiterqualität steigern


BSC-Grundaufbau der PerspektivenZentraler Ausgangspunkt der vier Perspektiven ist die Vision desUnternehmens, auf die die Strategie- und Zielformulierung sowie die

Leistungsplanung und - messung ausgerichtet sind

Wie sollen wir ausKapitalgebersicht

dastehen?

Wie sollen wir ausKundensicht

dastehen?

Bei welchenProzessen müssenwir hervorragendes

leisten?

Wie können wir unsereEntwicklungsfähigkeit

ausbauen?

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Prozess-perspektive

Lern-perspektive

Wir wollen für unsere Kunden die Nr. 1 hinsichtlichder kompletten Problemlösung sein!

Marktwert steigernHohes UmsatzwachstumCFROI

Überlegene Kosten- und PreisituationNiedrigere Fehlerraten

Just-in-timeReagibilität

EntwicklungszeitGeringe Fehlerrate

Hoher Verkaufsanteil neuer ProdukteKontinuierliche Weiterentwicklung

Kernkompetenzen


Die BSC verbindet PerformancezahlenDie BSC ist ein Controllinginstrument, das Managern Kennzahlen auf

einen Blick vermittelt

Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenFinanzielle Perspektive

Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenInterne Prozesse

Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenKunden

Visionund

Strategie

Für unsere Aktionäre

Für unsere Kunden

Für unsere AktivitätenFür unser Wachstum

Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben MassnahmenLernen und Entwicklung


Beispiel: Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Ausgestaltung der finanzwirtschaftlichen Perspektive einer Abteilungs-BSC der fischerwerke Gmbh & Co KG

Finanzwirtschaftliche Perspektive Periode: GJ 1998

Bereich/Abteilung: Lokales Marketing Datum:11.12.1997Leiter: Hr. Berger Erstellt von: Hr. Brunner

Strategisches Ziel Kennzahl ZielwertErhaltung des Markenwertes erreicht Bekanntheitsgrad Ist 98 99 OO O1

Massnahmen 1998 Zeit Verantwortung1. Bundesweites Verwendermailing 08-09/98 MMF - Fr. Wick2. Durchführung Verwendermessen ganzjährig MMF - Fr. Maisa3. Anzeigenschaltung in Fachzeitungen ganzjährig MMf - Hr. Brechtle

Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff.


Gesamtaufbau der BSCDer BSC-Aufbau geschieht idealerweise top down

Gesamtunternehmen

Vertriebsbereich BVertriebsbereich A

Zentrales MarketingEntwichlung/ProduktionDienstleistungen Befestigungssystemenational

Services/LogistikDeutschland fischerVertrieb/Marketing

Ebene 1: fischerwerke

Ebene 2: Geschäftsbereiche

Ebene 3: GB Befestigungssysteme national

Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff.


Einführung der BSCDie Einführung der BSC in ein Unternehmen sollte in zwei Phasen

erfolgen

1. Phase: Pilotprojekt mit den Zielen

Validierung der Eignung für die eigene Firma

Überprüfung der Struktur und des Designs für die eigene Firma

Sammlung von Erfahrung durch ein Team eigener Mitarbeiter für den BSC-Rollout

in der eigenen Firma

2. Phase: Firmenweite Implementierung

Entwicklung von BSC‘s für das Gesamtunternehmen

Entwicklung von Geschäftsbereichs BSC‘s

Entwicklung der Bereichs-/Abteilungs-BSC‘s

BSC Integration in bestehende Controllingsysteme und -prozesse

→ Folie

→ Folie

→ Folie


Entwicklung von BSC‘s für dasGesamtunternehmen

Die Erarbeitung der Corporate-BSC ist der erste Schritt des BSC-Rollouts

Interviews mit Topmanagement oder deren VertreterStand der StrategieentwicklungAufnahme der strategischen Ziele auf Ebene Gesamtunternehmen

Erarbeitung erster Entwurf durch BSC-ArchitektenAuswahl einer geeigneten BSC Software1. TOP-Management Workshop

Diskussion erster EntwurfDiskussion und Festlegung der Ursache-WirkungskettenDiskussion möglicher Kennzahlen und ZielgrössenStrategische Bewertung bestehender Projekte, Investitionen und MassnahmenVostellung der BSC SoftwareFestlegung der noch zu klärenden Fragen

Überarbeitung der Ergebnisse, Klärung der offenen FragenErmittlung der IST-Zahlen zu den vorgeschlagenen Kennzahlen und ZielgrössenPrototyping der BSC-Softwarelösung2. TOP-Management Workshop

Vorstellung und Diskussion zweiter EntwurfVerabschiedung Softwarelösung

3. TOP-Management Workshop: Verabschiedung der Corporate BSCRealisierung der Softwarelösung für BSCOptimierung, Kommunikation und Dokumentation

→ Folie


Beispiel für eine Ursache -Wirkungskette

In einer gut definierten BSC steht keiner der Leistungsmassstäbe für sichalleine, sondern ist Teil einer Ursache-Wirkungskette.

Rendite Marktanteil

Qualität

Umsatz

Geschwindigkeit

Effizienz

QualitätFlexibilität

Cash flow

Motivation

Kompetenz

Team-fähigkeit

Preis

Finanzwirtschafliche Perspektive Kundenperspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive Prozessperspektive

Kosten


Entwicklung von BSC‘s fürGeschäftsbereiche

Die BSC‘s der Geschäftsbereiche bauen auf der Corporate BSC auf

Bestimmung der Einführungsreihenfolge

Ableitung der strategischen Geschäftsbereichsziele aus der Corporate-BSC

Konkretisierung der Geschäftsbereichsstrategie

Weitere Vorgehensweise in Analogie BSC „Gesamtunternehmen“

Entwicklung der Bereichs-/Abteilungs-BSC‘s erfolgt in analoger Weise


BSC-Integration in das bestehendeControlling

Die Integration der BSC in bestehende Controllingsysteme und -prozesseist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe

Integration der Früherkennungssysteme

Integration in Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme

Anpassung der Planungsprozesse

Anpassung der Mehrjahres- und lfd. Investitions-/Finanzierungspläne und Budgets

Anpassung des Reporting

Einbindung in das Executive Information System


Nutzenaspekte der BSC

Die Übernahme des BSC-Denkrahmens hat für das Unternehmen Vorteile

Verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie in der Firma

Verbesserte Transparenz des Unternehmensgeschehens durch das Arbeitenmit Wirkungszusammenhängen

Verstärkte Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns beiden Mitarbeitern

Frühzeitige Thematisierung und Lösung von Zielkonflikten undSchnittstellenproblemen

Effizienteres Controlling der (dezentralen) Geschäftseinheiten durch eindurchgängiges strategisches Zielsystem und einen unternehmensweitenKommunikationsprozess

Strategieorientierung und Vereinfachung der Budgetierung


l Rahmenbedingungen der Führungl Entwicklung von Konzepten strategischerFührungl Erfolgsfaktoren in Konzepten strategischerFührungl Zielorientierte Integration vonFührungskonzeptenl Grundausrichtungen und Gegenständestrategischer Führung

Grundrichtungen strategischer Führung

Quelle: Hahn, D.: Konzepte strategischer Führung. ZfB 68(1998), S. 563-579


Strategische Führung

Zentrale Aufgabe der strategischen Führung ist die langfristige Sicherungdes Unternehmenserfolges (Unternehmensperformance)

Führung im Unternehmen beinhaltet die verhaltensbezogene Steuerung undGestaltung von Personen-Personen-Beziehungen und ist schwerpunktmässig dieAufgabel des Organisationssystemsl des Motivations- und Anreizsystemsl des Personalentwicklungssystemsder Unternehmung.

Strategie wird als System langfristiger Vorgabenl bezüglich der Märktel bezüglich der Merkmale der Marktleistungenl bezüglich der Fähigkeiten und Ressourcendefiniert, das für die Unternehmung als Ganzes (corporate strategy) oder fürwesentliche Teilbereiche (business strategy) gilt und die Erreichung der oberstenUnternehmensziele dauerhaft sichern soll.


Rahmenbedingungen der Führung

Die Herausforderung an die strategische Führung ergeben sich auch inZukunft aus den Veränderungen in den Umfeldern der Unternehmung

TechnisierungGentechnologie

InformationstechnologieLogistik

GlobalisierungWachstumsratenVernetzte Märkte

Verstärkter Wettbewerb

SoziokulturelleDifferenzierung

und HarmonisierungReligiöse Weltlager

Migration

ÖkologisierungKostenrisiken

Exportchancen

Führung

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

Aufgabe der strategischen Führungist es, Richtung, Ausmass, Struktur,Systeme und Träger der künftigen

Entwicklung des Unternehmens zubestimmen


Entwicklung von Konzepten strategischerFührung

Grundmuster strategischer Führung sollen helfen, Trends und schubartigeVeränderungen in den vernetzten Umfeldern rechtzeitig zu erkennen und

erfolgreich zu bewältigen.

Heute können drei kardinale Grundmuster unterschieden werden, die sich in einemersten Konzeptansatz vereinen lassen

Market Based ViewPorter

Value Based ConceptRappaport/Copeland

Resource Based ViewHamel/Prahald

Diese Muster werden einzelnund im Verbund alsstrategische Grundausrichtungempfohlen.

Grundmusterstrategischer Führung


Strategiekonzept: Market Based View 1/2

Beim marktorientierten Ansatz herrscht eine „outside-in“ Sichtweise vor.Dieses Konzept wird auch als customer focus concept bezeichnet.

Durch den Aufbau von Geschäftsbereichen wählenUnternehmen Branchenmärkte und strategische Gruppen.Die Struktur dieser Märkte und Gruppen definiert dieMöglichkeiten der Erfolgserzielung.

Die Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten durch die Wahleiner Wettbewerbsstrategie und den Aufbau der nötigenRessourcen.

Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrundder Attraktivität der gewählten Branchenmärkte und Gruppensowie der Wettbewerbsstrategie.

Structure

conduct

Performance

Quelle: Kühn/Grünig (1998), S. 142


Strategiekonzept: Market Based View 2/2

Charakteristisch für den marktorientierten Ansatz sind zwei Modelle von Porter:

l „Fünf-Kräfte-Modell“

l Konzept der strategischen Gruppen

Das „Fünf-Kräfte-Modell“ ist ein wichtiger Ansatz zur Erklärung des Einflusses derMerkmale von Marktstrukturen auf den Unternehmenserfolg. Es weist auf möglicheErfolgspotentiale hin, die für die Bewertung von Märkten empfohlen werden:l Grösse des Marktanteils, Grösse der Kundenbasisl Qualität des Firmen- oder Markenimagesl Qualität der Kundenbeziehungen, speziell der Kundenbindungl Grösse, Wachstumsrate, Attraktivität der bearbeiteten Märkte/Marktsegmente

Das Konzept der strategischen Gruppen identifiziert in einem Markt Gruppen vonWettbewerbern mit ähnlichen strategischen Ausgangspositionen. Grundannahmedes Modells ist, dass sich deren Durchschnittsrenditen signifikant voneinanderunterscheiden. Durch dieses Konzept wird die Aufmerksamkeit auf spezifischereAnalyseeinheiten, nämlich die Gruppe, gelenkt.

Quelle: Kühn/Grünig (1998)


Das „Fünf-Kräfte-Modell“ von PorterPorter (1983) unterscheidet fünf Bestimmungskräfte der

Wettbewerbssituation.Wettbewerbsvorteile sollen durch eine systematischeWettbewerbsanalyse und Wertekettenanalyse und -gestaltung gesichert

werden.

3 - Wettbe-werber in der

Branche

Rivalität unter denKonkurrenten

1 - Neue Anbieter

2 - Lieferanten

5 - Substitutions-produkte

4 - Abnehmer

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungs-stärke der Lieferanten

Bedrohung durchErsatzprodukte

Ver

hand

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Abn

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Strategiekonzept: Resource Based ViewBeim ressourcenorientierten Ansatz dominiert eine „inside-out“ Optik.Dieses Konzept wird auch als Kernkompetenzen-Konzept bezeichnet.

Unternehmen gelangen aufgrund ihrer Entwicklung, durchglückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zueinzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteiltenRessourcen.

Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltungbedürfnisgerechter Angebote für bestimmteBranchenmärkte führt zu nachhaltigenWettbewerbsvorteilen.

Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrundder Nutzung einzigartiger Ressourcen zur Gestaltungbedürfnisgerechter Angebote.

Resources

conduct

Performance


Ressourcen als Gegenstand des Controlling

• materiell, immateriell• real, nominal

• Verbrauchsgüter• Investitionsgüter• Wissen, Fähigkeiten

ImmaterielleRessourcen

Image, Organisation, Informationen, Rechte

Ressourcenals Gegenstanddes Controlling

MaterielleRessourcen

Roh-, Hilfs-, BetriebsstoffeBetriebsmittel

KompetenzenInnovationsfähigkeit

FlexibilitätQualität

HumankapitalMitarbeiter

WissenFähigkeiten

Ressourcen (assets) sind Potentiale. Das grösste Potential bergen solcheRessourcen, die selten, wertvoll, unternehmensspezifisch, nicht imitierbar und nicht

substituierbar sind.


Strategischer Wert von RessourcenDer strategische Wert von Ressourcen wird durch „Werthaltigkeit“

einerseits und „Wertnachhaltigkeit“ andererseits bestimmt.

„Strategischer Wert?“

Werthaltigkeit Wertnachhaltigkeit

l Wertschaffender Charakter?Werden Effektivität und Effizienzder Unternehmung erhöht?Machen Sie die Unternehmungrelativ zu anderen besser?

l Seltenheit / Einzigartigkeit?Ressourcen müssen selten sein.Ihr Wert bestimmt sich nachdem relativen Unterschied, densie begründen.

l DauerhaftigkeitWie lange stiftet sie Wert?

l ImitierbarkeitWie gut ist die Ressource zu imitieren / kopieren?Barrieren sind: Intransparenz, Historizität, sozialeKomplexität und Interaktion

l MobilitätJe spezifischer die Ressource, desto höher sinddie Transaktionskosten

l SubstituierbarkeitWert der Ressource bestimmt sich nach derMöglichkeit, mittels anderer Ressourcen (annähernd)Gleichartiges zu erreichen.Quelle: Hinterhuber / Friedrich (1997)


Ebenen der Wettbewerbsfähigkeit

Eigenschaften der Leistungen(billiger, besser, schneller...)

Vorsteuergrössen des Erfolgs sind auf verschiedenen Ebenen derWettbewerbs-fähigkeit zu identifizieren. (nach Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 998)

Wertsteigerung

Vorsteuergrössen des Erfolgsaus ressourcenorientierter Sicht

Stärken und Schwächender Unternehmung

Ressourcenprofil

Management derRessourcen

Basisfähigkeiten derOrganisation

Marktstellung

RelativeWettbewerbsposition

Was ein Unternehmen hat(assets) und wases kann (competencies)

Fähigkeiten derAusschöpfung

Fähigkeiten Neues tun zu können

Wissen, Wollen und Können-Organisationales Lernen


Strategiekonzept: Value Based Concept

Das Value Based Concept (Wertsteigerungskonzept) beinhaltet diesystematische Wertsteigerung des Unternehmens

Wertsteigerung beinhaltet die Vergrösserung des Eigenkapitalwertesbzw. Shareholder Value des Unternehmens.

Diese Zielgrösse liegt letztlich auch anderen Managementwertkonzeptenzugrunde, so z.B. dem EVA-Konzept von Stern/Stewart oder dem CFROI-

Konzept von Lewis.

EVA = Economic Value AddedCFROI = Cash Flow Return On Investment

Unternehmenswertzuwachs ist das, was über die angemessenenEigenkapitalkosten hinaus erwirtschaftet wird

Lit.: Pfaff/Bärtl: Wertorientierte Unternehmenssteuerung - einkritischer Vergleich ausgewählter Konzepte. ZfbF (1999), S. 85ff.

Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 30IUC - Bern

Der Shareholder Value ist gleich dem Marktwert des Eigenkapitals(Aktionärsvermögen)

Zukunftsbezogene Ermittlung

Die zukunftsbezogene Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals basiert auf

dem DCF-Modell:

Dazu werden benötigt:

1. Die Free Cash Flows im Planungszeitraum

2. Der Marktwert des Eigenkapitals am Ende des Planungszeitraums

3. Die Kapitalkosten des Gesamtkapitals

4. Der Marktwert des Fremdkapitals

Der positive Kapitalwert, der über die risikoadäquaten Kapitalkosten hinaus generiert wird, heisst im Amerikanischen marketvalue added (MVA) oder economic value added (EVA)


Fazit

Um Strategien mit entsprechenden Ressourceneinsätzen zu erarbeiten,betrachtet man heute wechselseitige Beziehungen zwischen Markt-,

Ressourcen- und Wertaspekten

In der Praxis haben sich die drei Grundmuster strategischer Führung mitunterschiedlicher Gewichtung, Ausrichtung und Ausprägung bewährt.

ABB : Customer Focus KonzeptCanon: Kernkompetenzen KonzeptVEBA: Wertsteigerungskonzept

Die Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte zwingt jedoch auf jedenFall zur Verwendung des value-based-conceptes für extern und intern

orientierte Ziel- und Beurteilungsgrössen.

Mit einem kunden- und wettbewerbsorientierten Ressourceneinsatz soll einkunden- und wettbewerbsorientiertes Prozessmanagement erreicht werden, umletztlich Wertzuwachs für die shareholder zu erzielen! Dies ist auf Dauer überInnovation, Lernen und Wachstum sicherzustellen.

Kapitalgebersicht Kundensicht Prozessperspektive Innovation, Lernen, Wachstum


Erfolgsfaktoren 1/2

Das Konzept der Erfolgsfaktoren stellt einen zweiten Konzeptansatz derstrategischen Führung dar

Strategische (Schlüssel-)Erfolgsfaktoren (key success factors) sindAnsatzpunkte für die Auswahl strategisch relevanter Führungsinformationen bzw.zentrale Einflussgrössen des langfristigen Unternehmungserfolges.

Erfolgsfaktorenforschung

Empirisch gestützte Konzepte

l PIMS-Studiel Konzept von Peters/Waterman

System- und verhaltenstheoretischgestützte Konzepte

l Konzept von Andrewsl Konzept von Hax/Majlufl St. Galler Konzeptl Konzept von Hahn

Quelle: Kühn/Grünig (1998)


Erfolgsfaktoren 2/2Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Gestaltungsfaktoren bzw.Gestaltungsobjekte strategischer Führung. In den Konzepten

strategischer Führung findet man vorrangig die folgendenErfolgsfaktoren:

Grundkonsensshared values

Management

VerhaltensweisenFührungsstil

Informations-und

Kommunikationssysteme

MotivationStrukturen

Dezentralisierung

Strategien

VisionLeitbilder

Shareholder Value+

Economic Value

Globalorientiert

lernende Organisation


Die Unternehmung als System vonKernkompetenzen und strategischen

GeschäftseinheitenDer Prozess der Wertsteigerung stellt sich dar als Resultierende aus

l der zentralen Steuerung der Kernkompetenzen

l der Dezentralisierung von SGE

Unternehmungsleitung(Zentrale)

Kernkompetenz A

Kernkompetenz B

Kernkompetenz C

SGE 1 SGE 2 SGE 3

Res

sour

ceno

rient

iert

eS

icht

Marktorientierte SichtNach Hinterhuber / Friedrich (1997), S. 1003


ZusammenfassungGrundausrichtungen und Gegenstände strategischer Führung

Wir können heute mit einem integrierten Konzept strategischer Führung arbeiten -mit einem Konzept, das die drei Grundmuster (Markt-, Ressourcen- und

Wertorientierung) strategischer Führung durch die Erfolgsfaktoren verwirklicht

Unternehmenskultur

Führungsverhalten

UnternehmungsphilosophieVisionLeitbild

Zielemarkt- und ressourcenorientiert

wertorientiertsozialorientiert

StrategienCorporate

GeschäftsfelderFunktionsbereiche

Regionen

SystemeFührungskräfteplanungs-

Informations-/Kommunkations-Führungskräfteanreiz-

StrukturenOrganisationRechtsform


l Internationales Rechnungswesenl Cash flow als zentrale Ausgangsgrössel Kennzahlen zur Ergebnis- und Liquiditätsbeurteilungl Balanced Scorecard als ganzheitlichesWertmanagement

Finanzzielorientierte Integrationdes strategischen und

des operativen Controlling


Internationales Rechnungswesen

Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte erfordert internationaleRechnungslegungsstandards

l Für die Formulierung von monetären Zielen zur internen Führungl Zur Beurteilung des Unternehmens aus externer Sichtl Als Zulassungvoraussetzung zu den internationalen Börsen

werden wir in Zukunft das hierfür erforderliche Zahlenwerk auf Basis der

IASInternational Accounting Standards

US - StandardsGAAP

aufbauen.

bzw.

Ein international ausgerichtetes Rechnungswesen ermöglicht eine Einheitdes intern und extern ausgerichteten Rechnungswesens - und damit des

monetären Plan- und Berichtssystems.


Cash flowZentrale Ausgangsgrösse für die Formulierung von Zielen und die

Überwachung der Zielerreichung ist der Cash flow (Zahlungssaldo) alsSaldo von cash inflow (Einzahlung) und cash outflow (Auszahlung).

Zahlungssalden entstehen in verschiedenen Bereichen.

EigentümerGesellschafter

Aktionäre

Gläubiger

Unternehmung(Finanzbereich)

Leistungs-bereich (LB)Lfd. Geschäft

Fiskus

Finanz-investitions-bereich (FIB)


EK und FK-Aufnahme

FK- und EK-Rückzahlung

(Tilgung)

Dividende(Aus-

schüttung)

Ersatz- undErweiterungs-investitionen

FreeCash flow

SteuernCash flowvor

Steuern

Veränderung derFlüssigen Mittel

Netto-Aussen-

finanzierung

Nicht LiquiderErtrag

Liquider Ertrag

Gewinn vorSteuern

Nicht Liquider Aufwand

LiquiderAufwand

(ohne Steuern)

Zinszahlung

Zinszahlung

Free Cash FlowA

ussen

finan

zierun

gIn

nen

finan

zierun

g

Erfolgsrechnung

Der Free Cash Flow entspricht dem Operating Cash Flow vor Steuern und vor Zinsen ,vermindert um die Zahlungen für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen und Steuern


Die Zusammenführung der Saldenim Finanzbereich

Die verschiedenen Cash flows aus dem Finanzierungsbereich, demLeistungs-, dem Finanzinvestitions- und den Fiskalbereichen werden im

Finanzbereich als Veränderung der Liquiden Mittel (Zahlungsmittel)zusammengefasst

Veränderungder LiquidenMittel DLM

(Liquiditätssaldo)

= ACF + GCF + OCF + FinCF + ST

FinanzierungsbereichLeistungs- und Finanzinv.-

bereich vor SteuernFiskalbereichFinanzbereich

Durch Aufspalten der verschiedenen Cash flows und durchandere Gruppierungen und Zusammenfassungen gelangtman zu weiteren Cash flow - Begriffen

Corporate Cash Flow


Wertschaffung in Unternehmen

Strategische und operative Ziele des Wertmanagements (Marktwert,FCF, EVA, CFROI), aber auch Marktziele, Kundenzufriedenheitsziele,Weiterbildungs- und Umweltschutzziele sowie Qualitäts- und Zeitziele

bilden obere Unternehmensziele

Um auf der Basis des Wertsteigerungskonzeptes aktiv ein durchgängiges integriertesControllingsystem zu entwickeln, sind drei Bereiche von besonderer Bedeutung:

1. Wertorientiertes Controlling / Steuerungssystem

2. Wertorientiertes Anreizsystem

3. Identifikation von und Verknüpfung mit operativen Werttreibern


Strategische und operative

Finanzielle Führungsgrössenim wertorientierten Controllingsystem

Zwischen den finanziellen Führungsgrössen bestehen Zusammenhänge folgenderArt:

FinanzplanCash flow statement

Interne GuVIncome statementCash flow

Free cash flow

diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC)

= Unternehmenswert

./. Marktwert des FK

= EigenkapitalwertShareholder Value

./. Vertraglicher EK-Wert

=Residualer EK-Wert

Operating Cash flow./. Abschreibungen

= Operating Profit./. Steuern

=Operating Profit less Taxes./. Kapitalkosten

= Economic Value Added (EVA)

diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC)

=Market Value Added (MVA)

Sales-Cost of goods sold-Selling/R&D/General/Administrative/OtherExpenses

Financial andother incomeafter taxes

+ MVA Finanzinvestbereich

diskontiert mit dem gewichteten

Gesamt-kapitalkostensatz

(WACC)= MVA Leistungsbereich


CFROI und weitere Kennzahlenim wertorientierten Controllingsystem

Neben Absolutgrössen werden heute auch cash basierte Renditegrössenberechnet

CFROI = Cash Flow Return On Investment = Brutto-Cash-Flow ./. Ökonom. Abschreibung

Brutto-Investitionen

Gewinn nach Steuern+ Abschreibungen+ Zinsaufwand= Brutto-Cash-Flow

Ökonom. Abschreibungen= Kapitaldienst derErsatzinvestition

Nettoumlaufvermögen+ AK/HK des Anlagevermögens(=Buchwerte +Kumulierte Abschreibungen)= Brutto-Investitionen

CVA = Cash Value Added = (CFROI - Gesamtkapitalkosten[WACC]) * Bruttoinvestitionen


Operating Cash Flow

./. Investitionen

./. Steuern

./. Veränderung Liquide Mittel

= Free Cash Flow

Das Shareholder Value - ModellDer Marktwert des Eigenkapitals stellt das Aktionärsvermögen dar. Es berechnet

sich aus dem Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals

Fina

nzie

rung

Investition

Kapital-

markt

Aktionäre

FK - Geber

Management DIV

EK

Zinsen

FK

OCF

INV

FCF = OCF-INV-ST-DLM KapitalkostenUnternehmenswert

MarktwertFK

Marktwert EKAktionärsvermögen


Die Shareholder Value - FormelDas Aktionärsvermögen errechnet sich aus drei Komponenten

Barwert der Free Cash Flows FCFt im Planungszeitraum t= 1,...,T

Aktionärsvermögen AVT am Ende des Planungszeitraums; es entspricht i.d.R. dem Barwert

aller FCF nach Ende des Planungszeitraums (oder Marktwertschätzung).

Marktwert des Fremdkapitals MFK

AV0 = ∑ FCFt * (1+k)-t + AVT *(1+k)-T - MFK

Unternehmenswert Marktwert des FK

mit AVT = FCFT

kZur Berechnung wird der Gesamtkapitalkostensatz k benötigt.


+ Leistungseinzahlungen(Umsatzerlöse)- Leistungsauszahlungen (ohneSteuern) (Material-, Personal-,Energie-, Sonstige)

= Operating Cash flow vor Inv.und vor St.

Der Operating Cash flowZahlungen entstehen erstens im Zusammenhang mit der Erstellung und

Verwertung von Leistungen


Aktionäre

Gläubiger

Unter-nehmung(Finanz-bereich)


Fiskus


Der Operating Cash flow (OCF) ist in der Regel positiv. Investitionen und Steuernkönnen jedoch dazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem OCF ergibt

sich für den Finanzbereich das Problem der Finanzierung.

Der OCF dient zur Deckung derSachinvestitionsauszahlungen (netto)und der Steuern und trägtdarüberhinaus zur Deckung derAnsprüche der Kapitalgeber bei.


Der Finanz Cash flowNeben Sachanlagen und immateriellen Anlagen investieren Unternehmen

in Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertschriften, Forderungstitel)


Aktionäre

Gläubiger



Fiskus


+ Finanzeinzahlungen- Finanzauszahlungen= Finanz Cash flow vor Investitionen- Finanzinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Finanz Cash flow vor St.

Der Finanz Cash flow (FinCF) ist in der Regel positiv. Investitionen können jedochdazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem FinCF ergibt sich für den

Finanzbereich das Problem der Finanzierung.


Steuern und SubventionenBesondere Bedeutung für die Abgrenzung des Finanzbereiches haben

Steuerzahlungen und Subventionen


Aktionäre

Gläubiger



Fiskus


SteuerlicheBemessungsgrundlagen sind• teils finanzierungsabhängig• teils leistungsabhängig.Je nach Bemessungsgrundlagekönnen wir daher diese Steuerndem Leistungsbereich oder demFinanzbereich zurechnen.Gleiches gilt für Subventionen.

Steuern als Zwangsabgaben entziehen in jedem Fall derUnternehmung Zahlungsmittel.


Erfolgszahlungen - Free Cash FlowEine erste Gruppe von Zahlungen wird durch den Leistungsbereich (LB), den

Finanzinvestitionsbereich (FIB) und den Fiskalbereich gebildet.

Wir nennen sie Erfolgszahlungen, weil sie den liquiditätswirksamen Aspekt desErfolgs darstellen. Der Saldo der drei Bereiche wird auch als Free Cash Flow

bezeichnet.

+ Leistungseinzahlungen- Leistungsauszahlungen= Op. Cash flow vor Investitionen- Sachinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Operating Cash flow (OCF) vor St.

+ Finanzeinzahlungen- Finanzauszahlungen= Finanz Cash flow vor Investitionen- Finanzinvestitionsauszahlungen+ Einzahlungen aus Desinvestitionen= Finanz Cash flow (FCF) vor St.

+ Subventionen im LB und FIB- Steuerzahlungen Im LB und FIB= Steuern (ST)

Free Cash flow = Erfolgszahlungssaldo


FinanzzahlungenDie wichtigste Quelle zum Ausgleich negativer OCF (FinCF, Steuern) sind

externe Kapitalgeber.


Aktionäre

Gläubiger


Leistungs-bereich (LB)

Lfd. Geschäft

Fiskus


Durch die externe Zuführungvon Kapital entsteht eine zweiteArt von Zahlungsströmen, dieFinanzzahlungen.Kapitalgeber erwerben mit denEinzahlungen bestimmteRechtstitel:

• Eigentümer: Beteiligungstitel• Gläubiger: Forderungstitel

Die damit verbundenen Rechtesind: l Bei Beteiligungstitel: Anspruch auf Gewinnausschüttung, Kapitalrückzahlung

l Bei Forderungstitel: Anspruch auf Zinszahlungen und Tilgung

+ Kapitaleinlagen- Kapitalrückzahlungen- Gewinnauszahlungen= Aktionärs Cash flow (ACF)

+ Kreditaufnahmen- Kredittilgungen- Zinszahlungen= Gläubiger Cash flow (GCF)


Die Kundenperspektive


Kundenperspektive

Strategische Ziele werden in bezug auf einzelne Marktsegmente verfolgt.

Absatzmarkt (in Anlehnung an Meffert):Menge aller aktuellen und potentiellen Käufer und Konkurrenten, mit denen eineUnternehmung in Beziehung tritt.

Abgrenzungs- bzw. Segmentierungsmöglichkeiten:

• sachliche Segmentierung

• räumliche Segmentierung

• personelle Segmentierung

Abgrenzung nach zu erfüllenden Funktionen desProduktes oder nach einzusetzenden Technologien

Abgrenzung nach dem Gebiet, in welchem dasUnternehmen als Anbieter auftritt

Abgrenzung nach Merkmalen der Käufer• Preisvorstellungen• Qualitätsvorstellungen• Imagevorstellungen• Allgemeine Wertvorstellungen und Lebensgewohnheiten


Kundenperspektive

Mögliche Strategievorgaben nach Ansoff

ProdukteMärkte bzw.Marktsegmente

Bisherige Neue

Bisherige Marktdurchdringung ProduktpolitischeExpansion

Neue Marktexpansion Diversifikation

Jede einzelne Kombination von Marktsegment und Produkt erfordertindividuelle strategische Ziele und damit individuelle Massnahmen undKennzahlen, die auf individuell ausgestalteten Scorecards festgehalten sind.


KundenperspektiveAuf der Basis der strategischen Aufgaben sind entsprechende Kennzahlen zudefinieren, ihre Zielausprägung zu quantifizieren und Massnahmen festzulegen

Kennzahlen in der Kundenperspektive

Kernkennzahlen Spezifische Leistungstreiber

• Marktanteil• Kundentreue• Kundenaquisition• Kundenzufriedenheit• Kundenrentabilität

Allgemeingültige Kennzahlen,die grundsätzlich in allen

Unternehmen verfolgt werden.

Im betrachteten Marktsegment speziell formulierteKennzahlen, deren Verfolgung ein hohes Mass derZielerfüllung bei den Kernkennzahlen bewirken soll.

„Wertangebote“, insb. zur Erreichung von Treue und Zufriedenheit

Produkt-/Service-

eigenschaften(Funktionalität,

Qualität, Preis, Zeit)

Kunden-beziehungen

(Qualität der Kauf-erfahrung, persön-liche Beziehungen)

Image undReputation


KundenperspektiveDefinition der Kernkennzahlen in der Kundenperspektive

Kernkennzahl Definition / Beschreibung

Marktanteil eigener Umsatz : Marktvolumen(Marktvolumen = Umsatz aller Unternehmungen in einem Markt)

Kundenaquisition Ausmass der Neukundengewinnung

(absolute oder relative Veränderung der Kundenanzahl bzw.absolute oder relative Veränderung des Umsatzes durchNeukunden)

Kundentreue(Kundenbindung)

Ausmass der dauerhaften Beziehungen einer Unternehmung zuseinen Kunden (Häufigkeitsverteilung von Wiederholungskäufen)

Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischerLeistungskriterien innerhalb der Kundenanforderungen(Die Messung der Kundenzufriedenheit ist Forschungsobjekt im Marketing.)

Kundenrentabilität Gewinn aus einer Kundenbeziehung bezogen auf die für dieKundenaquisition getätigten (einmaligen) Aufwendungen


Kundenperspektive

Kausalkette der Kernkennzahlen

Marktanteil

Kundenaquisition KundenrentabilitätKundentreue

(Kundenbindung)

Kundenzufriedenheit

Grundvoraussetzung für die Performance im Absatzbereich ist Kundenzufriedenheit.

Die Kernaufgaben des Marketing liegen in der Kundenaquisition (Offensivstrategie, wachsendeMärkte) und/oder in der Kundentreue (Defensivstrategie, gesättigte Märkte)

Von den „Investitionen“ für eine Kundenaquisition und der Dauer der Kundenbindunghängt die Kundenrentabilität ab.

Bei gegebenen Marktpreisen kann die Kundenrentabilität über eine Marktanteilszunahme aufgrundvon Erfahrungskurveneffekten, die zu Stückkostensenkungen führen, erhöht werden.


Kundenperspektive

Konzentration auf rentable Kunden im Zielsegment

RentabilitätKunden

rentabel Unrentabel

im Zielsegment Kundenbeziehungerhalten

Kundenbeziehungverändern

nicht im Zielsegment Kundenbeziehungbeobachten

Kundenbeziehungvernachlässigen

Nicht jeder Kunde - selbst nicht jeder Kunde im Zielsegment - kann für dieUnternehmung rentabel zufriedengestellt werden!

Die Unternehmung hat sich auf rentable Kunden im Zielsegment zu konzentrierenund muss sich von unrentablen Kunden trennen.


KundenperspektiveDie „Leistungstreiber“ einer Bank, die auf die Kernkennzahlen Kundenzufriedenheit,

Marktanteil, Kundenaquisition, Kundentreue, Kundenrentabilität einwirken

Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen

Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen

Funktionalität Qualität Preis Zeit

Angebots-spektrum

Fehler-losigkeit

Schneller Service

Kompetenz Bequem-lichkeit

Persönliche Beratung

Schnelle Reaktion

Allgemeines „Wertangebot“:

Beispiel: Bank

Gebühren

Strategische Kennzahlen:

Fehler-index

Dauer derAuftrags-durchführung


Die Lern- und Entwicklungsperspektive



Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt die „Infrastruktur“ zurErreichung der Ziele in den anderen Perspektiven dar.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive fokusiert Investitionen zur Förderung derPotentiale der

(Organisations-)prozesse

durch

Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

Mitarbeiter (Informations-)systeme

Hauptkategorien für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Grund: Derartige Zukunfts-Investitionen erscheinen in herkömmlichenrechnungswesen-orientierten Kennzahlensystemen lediglich alsPeriodenaufwand, den es zu minimieren gilt.


Lern- und EntwicklungsperspektivePersonalbezogene Kennzahlen: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor!

Ergebnisse

Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität

Mitarbeiterzufriedenheit

Personalpotentiale Technologische Infrastruktur Arbeitsklima

Kern-Kennzahlen

Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“

Zufriedene Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen länger erhalten und sind produktiver.=> Eine „Investition“, die sich auszahlt!



Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterzufriedenheit“

• Mitbestimmung bei Entscheidungen• Leistungsanerkennung• Zugriff auf notwendige Informationen• Aktive Ermutigung zu Kreativität und

Initiative• Unterstützung durch die

Personalabteilung• Allgemeine Zufriedenheit mit dem

Unternehmen

Messung durch jährliche oder zufällige, repräsentative, monatliche Umfrage mitfolgenden beispielhaften Elementen:

Bewertung auf einer beliebigenSkala und Aggregation zueinem „Index fürPersonalzufriedenheit“(Scoringmodell,Punktbewertungsverfahren)

Die Zufriedenheit ist für jedeHierarchiestufe festzustellen!

Bereich

Abteilung

Gruppe

Mitarbeiter

Unter-nehmen



Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeitertreue“

Die Mitarbeitertreue spricht die „Nutzungsdauer der Investition“ an:Je länger ein Mitarbeiterpotential im Unternehmen bleibt, desto besser!

Fluktuationsquote der Stammitarbeiter (MA)

1/2 * (Ausgeschiedene MA + Eingestellte MA)

Jahresdurchschnittsbestand der MA=

Jede Einstellung erforderteine „Investition“.

Jedes Ausscheiden stellt das„Ende der Nutzungdauer“ dar

Eine übliche Kennzahl ist die Fluktuationsquote während eines Jahres. Dabeiwerden aushilfsweise Arbeitskräft nicht berücksichtigt.



Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterproduktivität“

Umsatz pro Mitarbeiter

Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Aber: Steigerung durch Outsourcing möglich. Outsourcinggeht mit Verlust von Mitarbeiterpotentialen einher. Daher:

Wertschöpfung je CHF Gehaltssumme

Modifizierung zur Steuerung höherqualifizierter und teuererMitarbeiter

Wie jede partielle Faktorproduktivität sind diese Kern-Kennzahlen von einerstrukturellen Änderung des Einsatzes der Faktoren Betriebsmittel (Kapital) undArbeitskräfte abhängig.



Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum

Personalpotentiale Technologische Infrastruktur

Arbeitsklima

Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“

• StrategischeFähigkeiten

• Schulungsebenen• „Hebelwirkung“ der

Fähigkeiten

• StrategischeTechnologien

• Strategische Datenbanken• Erfassung von

Erfahrungen• Softwareausrüstung• Patente, Copyrights

• Schlüsselentscheidungen• Strategischer Fokus• „empowerment“• Ausrichtung am

Unternehmensziel• Arbeitsmoral• Teamfähigkeit

Weiterbildung derMitarbeiter

Potentiale vonInformationssystemen

Motivation, Empowermentund Zielausrichtung

Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive



Die Weiterbildung der Mitarbeiter hat sich an 2 Dimensionen zu orientieren:Das erforderliche Niveau und der Anteil der Mitarbeiter für die eine

Weiterbildung erforderlich ist.

Bereichsleiter

Abteilungsleiter

Gruppenleiter

Ausführender Mitarbeiter

Unter-nehmensltg.

Niveau / strategische Ausrichtung der Weiterbildung

Auf jeder Hierarchiebeneist die strategischeAufgabendeckungsziffergesondert zu ermitteln.

Ist sie kleiner als 1, dannist Handlungsbedarfgegeben.

„strategische Aufgabendeckungsziffer“

(strategic job coverage ratio)

Anzahl an Mitarbeitern, die für besonderestrategische Aufgaben qualifiziert sind

Angenommener Bedarf an derartqualifizierten Mitarbeitern

=

Zu beachtende Kriterien: Fähigkeiten, Wissen und Einstellung der Mitarbeiter



Potentiale von Informationssystemen sind schwer zu messen.

Die richtigen Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ortvorhanden sein.

„strategische Informationsdeckungsziffer“

(information coverage ratio)

Erhältliche Informationen

Angenommener Informationsbedarf=

Beispiele: Anteil der Prozesse mit real-time Informationen über

• Qualität• Durchlaufzeiten• Kosten

Anteil der Mitarbeiter mitdirektem Kundenkontakt, dieOnline-Zugriff aufkundenbezogeneInformationen haben

Schnelle und richtigeEntscheidungen überinterne Prozesse

Schnelle und richtigeEntscheidungen überKundenbeziehungen


Lern- und EntwicklungsperspektiveMotivation, Empowerment und Zielausrichtung:

Die Mitarbeiter sollen sich kreativ einsetzen wollen.

Beispiele für Kennzahlen:• Anzahl Verbessungsvorschläge je Mitarbeiter• Anzahl umgesetzter

Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter

Half-life-Kennzahlen:

Zeitraum, innerhalb der eineProzessleistung (Kosten,Qualität, Zeit) um 50 %verbessert werden kann.Man geht von einemdegressivenVerbesserungsverlauf aus.

Half-life-Kennzahl der verspäteten Lieferungen

30.0

15.07.5

3.8 1.9 0.90.0

10.0

20.0

30.0

40.0

0 9 18 27 36 45

Monate

An

teil

vers

pät

eter

L

iefe

run

gen

(%

)

Half-life-Kennzahl: 9 Monate

Wichtig: Kommunikationder Behandlung derVerbessungsvorschlägean den Mitarbeiter!

Die Schnelligkeit der Umsetzung von Verbesserungen kann durch Half-life-Kennzahlen abgebildet werden.



Motivation, Empowerment und Zielausrichtung:

Die individuellen Ziele der Mitarbeiter sollen auf die strategischen Ziele hinausgerichtet sein.

Kommunikation der (herunter-gebrochenen) strategischen Zielemit Hilfe der Balanced Scorecard

Verknüpfung der individuellen Ziele mitden Unternehmenszielen

Mittel:

• Entlohnung- und BonussystemeAusrichtung individueller Leistungsziele ander Scorecard

• Teamorientierte LeistungskennzahlenDie Mitarbeiter sollen auf dieZielerreichung nicht nur ihrer Gruppe,sondern auf die Zielerreichung allerTeams im Unternehmen hin ausgerichtetsein.

Kenntnis der Balanced Scorecard

Anwendung der Balanced Scorecard

Akzeptanz der Balanced Scorecard

Messung: Wie starkt ist die BSCim Unternehmen verbreitet?

Differenzierte Auswertung nachHierachieebenen im Unternehmen.

Das Konzept der Balanced Scorecard

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