Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

© Friedag / Schmidt 2017

WillkommenZukunft ?

1

Ziel des Foliensatzes: den vermittelten Stoff nachzuvollziehen können.


"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

2


Tagungsunterlagen

Mitschrift / Versand per e-Mail

Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen

Flexibles Zeitmanagement

Essenszeiten

Kaffeepausen / Rauchen

Organisation

01 Einführung / Vorstellung3


Absolute Vertraulichkeit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen

Schweigen bedeutet Zustimmung

Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit

Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer

Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

Unsere Vereinbarungen


„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen"


„Um erfolgreich zu sein, braucht es erst einmal großartige Produkte und Visionen.

Und im zweiten Schritt Menschen, die Mut beweisen,

zu ihren Ideen und Visionen zu stehen."___________________

K.-J. Deuser

6


Strategieentwicklung und -umsetzung

01 Einführung / Vorstellung

Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung

Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC

Strategie leben08 Konsequenz

Fazit

Anhänge7


Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten

und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !



Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen



52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?



Auch im Jahr 2015 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

16 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.

68 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.

16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Quelle: http://www.gallup.de/183104/german-engagement-index.aspx

Ist es besser geworden ?



Arbeitsmotivation als Schlüssel zum ErfolgWertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)Fehlende Ressourcen (69%)Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)Unklare Unternehmensstrategie (62%)

1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München



Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Bitte beschreiben Sie die Erwartung Ihres Kollegen an den Strategie-Entwicklungs-Workshop:Was wäre notwendig ?Was wäre wünschenswert ?

Bitte berichten Sie etwas über Ihren Kollegen, das bislang (fast) keiner in dieser Runde weiss…

Vorstellung



Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

bis 2016: Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt

Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt

Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de

Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.verheiratet, 2 Kinder

selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:



selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard

Internationaler Controller Verein eV Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Leiter des internationalen Arbeitskreises

Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern Sport: Volleyball, Rudern

Herwig R. Friedag

Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.comwww.friedag.com

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.verheiratet, 2 erwachsene Kinder


2001

© Friedag / Schmidt 2017 20

Veröffentlichungen

Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

1999 2000 2001 2002

2003

2004

2005

2002, 2003, 2005, 2011, 2015

2009

2000, 2002, 2004

2014

Internet: www.scorecard.de

2016







Fazit

Anhänge21


Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Was ist eine Balanced Scorecard ?

Kaplan/NortonBalanced Scorecardtranslate strategy into action!

02 Grundlagen22

Friedag/Schmidteinfach konsequent!


bewahren& verändern

Bilder (Vision)

ZieleSinn für Andere Sinn für uns

Messbarkeit

Stimmige Kennzahlen

Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen

2302 Grundlagen


Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?

Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

Verständlichkeit

Handhabbarkeit

Bedeutsamkeit

Dem Maßgeblichen ein Maß geben

2402 Grundlagen


Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfenAufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

Was ist strategisch, was ist operativ ?

tun ?nichts tun ?langfristig ? kurzfristig ?

2502 Grundlagen


"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

26


Strategische Fragen der Unternehmensführung

Geschäftsidee

Orientierung

Geschäftsmodell

Konkretisierung

mifri. Planung

Budget / Liquidität

Balanced Scorecard

Zukunftsorientierung

Geschäftsprozesse

Rechnungslegung

1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?

4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?

5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?

6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?

7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?

2702 Grundlagen

Leistungskern


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr

Geschäftsidee Geschäftsmodell

Orientierung

Balanced Scorecard

Strategisches Haus Berichts-Scorecard

Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung

Strategie-Umset-zung

Strategie-Nutzung

28

Der rote Faden

Fokussierung

Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management

Strategische Bausteine


"Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie.

Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst.

Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.."

___________________

Anatole France

29



30





Fazit

Anhänge

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung

31

Der rote Faden

Fokussierung





Geschäfts-Idee: Sinngebung

Werte (Identifikation)

Vision (grundsätz-

liche Aus-richtung)

Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)

Worauf sindwir stolz?

Was streben wir an?

Für wen sind wir da?

Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?

Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können

Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere?

Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?

Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht ?

Klassische Unternehmens-werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement

Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für und erleichtern damit das Miteinander im Unternehmen

3203 Konzept

Werte-Gemeinschaften entwickeln


Beziehungsfelder

W RICH

Wir sein wollen

Gemeinsame Identität

ICH sein dürfen

Menschen bilden (oft spontan) Werte-Gemeinschaften. Dazu bedarf es drei Bedingungen:

03 Konzept


Unsere Werte, die Identität unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Worauf wir stolz in und mit unserem Unternehmen sind

ICH sein dürfen und WIR sein wollen:

Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement

34Beispiel


Unsere Vision für unser Unternehmen

Drei Beispiele: Wie wir miteinander umgehen wollen

Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen

Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen

Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

35Beispiel


Die Mission unseres Unternehmens

Zwei Beispiele: Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres

Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben

Für wen wir da sind (unsere Partner)

Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …

36Beispiel


Beispiel Geschäfts-Idee

Werte (Identifikation)

Vision (grundsätz-

liche Aus-richtung)

Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)

Worauf sindwir stolz?

Was streben wir an?

Für wen sind wir da?

Unsere Vision:Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

Unsere MissionWir geben den Menschen der Region Heimat

Unsere Werte: Fairness miteinander Integration aller regionales Engagement

37Beispiel


Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

38

Leistungskern


Beispiel Leistungskern:

39Beispiel

Ein Beispiel: Unser Produkt:

attraktiver Fußball Das Gut für unsere Kunden:

Emotionen Unsere Kosten:

reichen auch für regionales Engagement Unser Preis:

berücksichtigt die Tabellensituation

Unser Leistungskern:berauschende Fußballfeste


„Nein, die Idee, der Plan oder die Strategie allein reichen wirklich nicht. Sie sind lediglich das Holz.

Erst die Begeisterung erweckt das Feuer zum Leben !"

___________________

unbekannt

40

Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee


Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wirdazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?

Passen diese Kunden zu uns?

Sinn

LeistungskernGeschäftsidee

Geschäftsmodell:

Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,

um die Geschäftsidee zu finanzieren?03 Konzept


Unser Geschäftsmodell

Beispiel: Einzigartigkeit

Identifikation der Menschen in der Region mit uns

Kernkompetenz Fußballfeste feiern

Kundenbedürfnis

Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

Zielpersonen Menschen der Region

42Beispiel


"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."

___________________

Friedrich Nietzsche

4403 Konzept



45





Fazit

Anhänge

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung

46

Der rote Faden

Fokussierung





Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda

Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? (UPO)

UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)

4704 Entwicklung

Agenda(UPO)

Umsatz

Produk-tivität Qualität

Gewinn

Mitarbeiter-bindung

...

Verbinden der Vision mit konkreten Zielen


Beispiel UPO (Agenda 2025)

48Beispiel

Welches Niveau wollen wir bis 2025 erreichen?

Liga / Platz: 1. Liga / besser als Platz 6Ø Zuschauerzahl/Spiel: 43.000Umsatz: 250 Mio. €Regionaler Anzeigenanteil: 50%Anteil Spieler aus der Region: 25%

Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ?


Konkretisierung der UPO

4904 Entwicklung

Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ?


Konkretisierung der UPO

5004 Entwicklung

Geschäftsidee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Wertschöpfungstiefe,Mitarbeiter & Qualifikationen, ...

Vorstellungen konkretisieren: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine

Aktivitäten fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 bis 2 Jahre auf die Tagesordnung, ins Budget gesetzt wird


Beispiel für eine Konkretisierung der UPO

51

Geschäftsidee strukturieren für 2025: Märkte: Deutschland und Asien,Kunden: Menschen der Region,Spieler: mit Charakter,neues Stadion, ...

Vorstellungen konkretisieren für 2019/2020: Aufstieg, U18-Meisterschaft,regionale Wirtschaft integrieren

Aktivitäten fokussieren (BSC) für 2017/2018: Mitgliederwachstum,Ausbau Ausbildungsstätte,Merchandising

Beispiel


Fokussieren der Strategie-Umsetzung

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Agenda

5204 Entwicklung

Fokussieren auf einen Baustein: BSC

1


Produkte

Führung

Kommuni-kation

Organi-sation


Einen dynamischen Themenspeicher führen1) Was ist zu tun ?

2) Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?

Produkt / Investition Organisation

Kommuni-kationFührung

2017 2018 ab 2019 und später

Qualität

Service

Technologie

Gebäude

…

Arbeitsablauf

Logistik

Verwaltung

Events

…

Disposition

Orientierung

Konflikte

Konsequenz

…

Verhalten

Teilhabe

Lernen

Verständlich

…

Balanced Scorecard

04 Entwicklung


Fokussieren der Strategie-Umsetzung

5404 Entwicklung

Produkt / Investition Organisation

Kommuni-kationFührung

Wann soll es getan werden (Priorisieren auf einem Zeitstrahl) ?


"Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt –

auch nicht die intelligenteste;

Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann!"

___________________

Charles Darwin

55







Fazit

Anhänge56


„Für das Können gibt es nur einen Beweis: das TUN."___________________

Marie von Ebner-Eschenbach

57

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung

58

Der rote Faden

Fokussierung





Orientierung durch Ziele

finanzielle Ressourcen

Motivation zur Umsetzung xx zeitliche

Ressourcenx

Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard)

05 Zielsystem


Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

Was ist eine Balanced Scorecard ?

60

Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen05 Zielsystem


II. Strategische Koordinatenentwickeln

I. Ziele vereinbaren(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozessorganisieren

VI. Einordnen der BSC inden Führungsprozess

III. ZielgerichteteAktionen erarbeiten

IV. StrategischeProjekte umsetzen

V. Führen mit der Balanced Scorecard

Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

6105 Zielsystem


Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun? Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum: 12-24 Monate)

Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)

Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?

I. Ziele vereinbaren

Leitziel Leitbild

Leitkennzahl

6205 Zielsystem


Was wollen wir erreichen ?

Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region

Leitziel

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

Beispiel63


Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitbild

Wir sind der Identifikationsverein der Region

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

64Beispiel


Eine Kennzahl für das Unternehmen

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?

Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Leitkennzahl

Leitkennzahl: % regionale Stammspieler (mit mindestens x Einsätzen)

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

65Beispiel

ZielStrategische Themen

Kennzahl


II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was ist zu tun?

Mit wem /

für wen

wollen wir

es tun?

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

Das Strategische Haus

66

ZielEntwicklungsgebiet

Kennzahl

05 Zielsystem


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?

Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: 2 bis 3, aber weniger als 5 Themen aufgreifen

Strategische Themen

Was ist zu tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

67Beispiel


Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?

Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?

Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: 3 bis 4, aber maximal 5 Entwicklungsgebiete

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektive der jeweiligen Stakeholder einnehmen)

6805 Zielsystem


Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das

Interesse der Stakeholder für unser

Leitziel?69

Beispiel


Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

7005 Zielsystem


III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

) Für jedes Zimmer:

Was tun wir? Was lassen wir ?

71Beispiel


Jede Aktion prüfen, ob sie

konkret ist

zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und

der strategischen Themen passt !

Ziel

Aktion

Kennzahl

strategische Themen Entwicklungsgebiete

Das ZAK-Prinzip

7205 Zielsystem


So viele ZAK´s

7305 Zielsystem


Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?74

Beispiel



75





Fazit

Anhänge


ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl Ziel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahlZiel

AktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahlZiel

AktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielProjekt AKennzahl

ZielProjekt GKennzahl

ZielProjekt BKennzahl

ZielProjekt CKennzahl

ZielProjekt DKennzahl

ZielProjekt EKennzahl

ZielProjekt FKennzahl

IV. Strategische ProjekteEn

twic

klun

gsge

biet

e(P

ersp

ektiv

en)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?76

06 Umsetzung


Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diesezu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit

Eindeutiger Verantwortlichkeit

Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten

Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten

Besserer Organisation der Arbeit

Strategische Projekte

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

7706 Umsetzung


Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und

Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen

(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen

Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten

Aufgaben der Gesamtprojektleitung

7806 Umsetzung


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen

Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)

Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen

7906 Umsetzung


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?

Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung

Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

Projektziel bestimmen

8006 Umsetzung


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt

(eher Frühindikator) bzw.

- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)

Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können

Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert

Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen

8106 Umsetzung


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?

Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen

Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein

Budget für Projekt-Abschlussfeier

Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen

8206 Umsetzung

Nur Grobplanung – eine „Detailplanung“ nur für die nächsten beiden Meilensteine


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagenMeilensteine definieren

Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?

Bitte schätzen Sie den Aufwand für:

- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)

Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"

Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?

Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

Ermitteln der benötigten Ressourcen

8306 Umsetzung


Kein Projekt ohneProjektzielVerantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)Erwartete Projektkosten Zeitlicher AufwandErwartete Fertigstellung bis …Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die LiquiditätRisiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario

Wenn möglich nicht länger als 12 Monate

Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen!

Strategische Projekte - Zusammenfassung

8406 Umsetzung


Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung

BSC-Matrix

8506 Umsetzung


Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?

DringlichkeitWelches Projekt muss

warum zuerst starten ?

WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?

BSC-MatrixWelchen Einfluss

hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?

Priorisierung

Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard

nach 7 Wochen …

8606 Umsetzung


Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen

Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung

Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte

8706 Umsetzung


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher

Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)

Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien

unternehmerisches Risiko fordern und fördern

Verantwortung und Interesse

8806 Umsetzung


Für Akzeptanz sorgen

8906 Umsetzung

E = Q * A… = 1 * 0… = 0 * 100


Das Wichtigste:

Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen

Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare

Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz

Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard

Für Akzeptanz sorgen

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

9006 Umsetzung


„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

9106 Umsetzung



92





Fazit

Anhänge

Strategisches Haus

StrategischeProjekte


V. Führen mit der BSC

Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)

Veränderungen umsetzen

Geld für Veränderungen erwirtschaften

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen auf die Strategie

ausrichten

Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

93

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft

07 Führen


ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Strategisches HausEn

twic

klun

gsge

biet

e(P

ersp

ektiv

en)

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?

9407 Führen


Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix

ProblemeMaßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Messbare Zielestrategisch operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

9507 Führen


Berichten mit der Scorecard

Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard

96Beispiel


Berichten mit der Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat / Beirat Konzern- / Unternehmensleitung Banken Behörden …

Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen

Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen

9707 Führen


Kommunikation:

„Gesagt ist nicht gehört.

Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

9807 Führen


"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

9907 Führen







Fazit

Anhänge100

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung

101

Der rote Faden

Fokussierung




Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%

NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%


25.08.




AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%

NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%


25.08.




AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende


VI. Einordnen in den Führungsprozess

Beitrag

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte



mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein



ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

strategisch früh

spät

operativ

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300



Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300








Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

strategisch früh

spät

operativ






Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

Entw

ickl

ungs

gebi

ete

(Per

spek

tiven

)

strategisch früh

spät

operativ

Beitrag

Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der

Unternehmensziele beitragen?

10208 Konsequenz


Beleuchtung der Umsetzung strategischer Arbeiten Werden unsere strategischen Projekte zielführend umgesetzt ?

Überprüfung der Maßnahmen Wirksamkeitsprüfung- Welche Auswirkungen auf die strategischen Ziele zeigen sich ?

Überprüfung der Strategie

Prämissenbetrachtung- Haben wir die richtigen Prämissen angesetzt ?

Überprüfung der Ausgangsdaten / -informationen / -sichten

Strategieumsetzung mit der BSC im Unternehmen

10308 Konsequenz


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels

sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren

Verbreitung der BSC im Unternehmen

10408 Konsequenz


Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen

Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen

Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)

Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen

Jeder Bereich definiert s

elbst,

wie er das Leitziel unterstützen kann

TIP Team Implementierungs Plan

10508 Konsequenz


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten

VII. Lernprozess organisieren

10608 Konsequenz


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung

Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen

Diskutieren Sie,

- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun

- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun

Strategischen Dialog pflegen

10708 Konsequenz


Sie sollten sich fragen,

ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt

ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung

Strategisches Lernen

10808 Konsequenz


Zukunftsorientierung mit UPO und BSC

109

UPO = im Zieljahr:- Umsatz- Mitarbeiter- Gewinn- Kunden (gruppen)- Produkt (gruppen)

Orientierung


Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)

Plausibilitätsprüfung der Strategie Ableitung der jetzt zu treffenden

Entscheidungen Umsetzung mit der BSC

08 Konsequenz

Präzisie-rung BSC

Koordination von Previews & Projekt-Management

Strategie-Kreis

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung

Preview 1 Preview 2

(Beispiel)

Preview 3

Agenda

Strategisches Haus

© Friedag / Schmidt 2017 11008 Konsequenz


Konsequenz-Management

111

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Agenda 2020 Strategisches Haus

Mut zur Führung

Regeln

Aufmerk-samkeit

Steuerung

Klare Ziele

08 Konsequenz

Persönliche Maxime finden


Meine individuelle Umsetzung: Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.

(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen) Regel 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich. Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere. Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich. Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole. Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,

mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen. Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.

Das Zusammenspiel trainieren!


„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)

11308 Konsequenz


Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern

zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projektedie Arbeit organisieren

Der Managementprozess BSC fokussiert

11408 Konsequenz


1 Tag

Lust-mach-Workshop

Workshop 1: Strategie-

Erarbeitung

Workshop 2: Strategie-

Umsetzung

Beschlussfassung

Vorbesprechung

Kennenlernen

1 Tag

1 Tag

3 Tage

1 Tag

Berichts-Scorecard 1 Tag

3 TageStrategische

Analyse

Strukturierung strateg. Projekte

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

Struktur einer BSC-Einführung

11508 Konsequenz


Zeit für die Strategie

Empfehlung: sich mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

11608 Konsequenz


Management-Kalender

11708 Konsequenz


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben

Anfangs reicht MS-EXCEL

Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme

Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung

Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?

11808 Konsequenz


„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."

___________________

Dr. Rabold

11908 Konsequenz







Fazit

Anhänge120

Fokussierung© Friedag / Schmidt 2017

Balanced Scorecard

Der rote Faden

Controlling

TUN PLANUNG

Fazit121

Zahlungsströme


Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

122Fazit


Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

Fazit123


„Das Einfache ist nicht immer das Beste.Aber das Beste ist immer einfach"

___________________

Mies van der Rohe

124


Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern

Fazit

Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Fazit125


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen

Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien

Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen

Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen

Balanced Scorecard

Fazit126


"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton

balanced scorecard transforms strategy into action

Fazit127


Mehr Informationen zur Balanced Scorecard

08 Fazit128


„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"

___________________

Süddeutscher Vorstand (2011)

„Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende"

___________________

Demokrit (470-380)

12908 Fazit


Willkommen Zukunft !

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

130







Fazit

Anhänge131


Strategieentwicklung und –umsetzung

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

132


Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Familie

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau 5 3,7Blumen für die Ehefrau 4 3

Gemeinsam Essen gehen 4 5Ausflüge mit der Familie 3 2Tanzen / Theater 2 2,5

Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1Private Freunde treffen 2 1

A1 Balanced Life133


Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5Teamsitzungen 4 3

Bürotage zur Kommunikation 2 1Feierabend um 18:30 3 1,5Wochenende ohne Firma 2 1

Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1

A1 Balanced Life134


Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life135


"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."

___________________

John Lennon

136




137


Anhang 2: 25 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into actionA2 25 Jahre BSC – ein Überblick

138


Kaplan / Norton 1992: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

A2 25 Jahre BSC – ein Überblick139


Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 25 Jahre BSC – ein Überblick

140


Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 25 Jahre BSC – ein Überblick

141


Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse

strategische Themen

S1: P

rodu

ktio

ns- u

nd

Logi

stik

-Pro

zess

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S3: I

nnov

atio

ns-P

roze

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S2: K

unde

n-M

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emen

t-Pr

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S4: g

eset

zl. v

orge

schr

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zial

e Pr

ozes

se



Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse strategische Themen

S1: P

rodu

ktio

ns- u

nd

Logi

stik

-Pro

zess

e

S3: I

nnov

atio

ns-

Proz

esse

S2: K

unde

n-M

anag

emen

t-Pr

ozes

se

S4: g

eset

zl.

vorg

esch

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soz

iale

Pr

ozes

se

durch Ausrichtung auf die Themen

strategische Bereitschaft

schaffen

- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital



Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes

Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens





145


Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung unserer Ziele

als Basis für die Kommunikation

zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

A3 Mit Kennzahlen führen146


Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis

Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen

Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis

In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:

Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)

Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren



Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Infor-mation

Filter

Ver

stän

dnis

Aus

wah

l

Ver

arbe

itung

sfäh

igke

it

Wah

rneh

mun

gsfä

higk

eit

Handeln

reale

Welt

Ent

sche

idun

g

Emotion undMotivation

Gedächtnis-muster

reale

Welt



in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec

in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit

in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit

... und wir leben gut damit!

Wie effektiv unsere Filter wirken:

Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.



eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !

Kennzahlen brauchen Kommunikation



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den

Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst

- als Korrelation – statistischer Zusammenhang

- als Kausalität – logischer Zusammenhang

- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen





Was wir gern immer bereit haben wollen

152


Motivationsfaktoren1:

Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA1.Zufriedenheitsgefühl

2.Arbeitsklima

3.Eigenverantwortliches Handeln

4.Gesicherter Arbeitsplatz

5.Eigene Lebensziele

6.Herausforderung der Tätigkeit

7.Sinn der Aufgabe…

11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f



EFQM-Modell & Controlling

strategischesControlling

operativesControlling

Prozess-Controlling

Qualitätentwickeln

Qualitätnutzen

Qualitätumsetzen

Eine gemeinsame Plattform



RADAR-Methodik und Controlling

Zu erreichende Ergebnisse festlegen

Planen

Durchführen

Bewerten und überprüfen

Lernen und neue Ziele festlegen

EGW



Anerkennen:Baum der AnerkennungBestleistungs-Team-Wettbewerb

Fürsorgen:Outdoor-MeetingsSchuldnerberatung für Mitarbeiter

Informieren:„Lunch & Learn“TandemmodelleInternes Wiki mit Belohnungsanreiz

Integrieren:Mitarbeiter-Vorstellung durch FilmeHaus-Rallye von /für AzubisNewcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices

Zuhören:A…B

Feiern:A…B

Entwickeln:A…B

Beteiligen:A…B

Inspirieren:A…B

157


Strategie: Teil der Unternehmensführung

Aktiva . Passiva

Strategie Ergebnis Finanzen

Potenzialplanungmit z.B.

Balanced Scorecardetc.

Controller als Strategie-Moderator / -Berater

Ergebnisplanungmit z.B.

Deckungsbeitrags-Rechnung etc.

Controller als Mittler zwischen internen und

externen Rechnungswesen

Finanzplanungmit z.B.

Free Cash Flow-Rechnung etc.

Controller als Manager der Stakeholder-Interessen

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen158


Einzigartigkeit

Kopierschwierigkeit

Produktgeschütztes Produkt

Technologie

Kompetenz

Motivation

M

O

V

E

M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung

Aufwand

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen159

Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu

Business

Transcript of Balanced Scorecard - auch in 2017 immer neu