Balanced scorecard und kommune masterabschlussarbeit jurkat 2012 02 29 pdf

Fachhochschule Mainz

Masterstudiengang Technisches Gebäudemanagement

Masterarbeit

Der langfristige Erhalt kommunaler Verkehrsflächen

durch zielorientierte Steuerung, unterschiedlicher Führungs- und

Verantwortungsebenen, mit einer Balanced Scorecard

Bearbeitung:

Dipl.-Ing. (FH) Volker Jurkat

Alicenstraße 6; 68519 Viernheim

Matrikel-Nr. 900 709

Tag der Abgabe:

29.02.2012

Betreuender Professor:

Prof. Dr. Ulrich Bogenstätter

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................................................................................. 3

1. Einleitung ......................................................................................................................................................................... 4

2. Die Bürgerumfrage ....................................................................................................................................................... 5

2.1 Entwicklung und Durchführung der Bürgerumfrage ............................................................................. 5

2.2 Die Ergebnisse der Bürgerumfrage ................................................................................................................ 7

3. Die Balanced Scorecard ........................................................................................................................................... 24

3.1 Wie sehen wir die Stadtverwaltung und wo wollen wir hin? .......................................................... 25

3.2 Der Wechsel zur Strategie ............................................................................................................................... 27

3.3 Die verschiedenen Perspektiven .................................................................................................................. 28

Die Perspektive der „Kunden“ ......................................................................................................................... 28

Die Perspektive der „Finanzen“....................................................................................................................... 29

Die Perspektive der „Inneren Vorgänge“ .................................................................................................... 33

Die Perspektive der „Mitarbeiter“ .................................................................................................................. 33

3.4 Die Strategie .......................................................................................................................................................... 39

3.5 Die Messbarkeit der Strategie ....................................................................................................................... 40

3.6 Ableitung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen ........................................................................... 41

4. Resümee ......................................................................................................................................................................... 47

Anlage 1: Fragenkatalog............................................................................................................................................... 49

Anlage 2: Umfrageergebnisse .................................................................................................................................... 64

Anlage 3: Abbildung Sensitivitätsanalyse (Wirkungsketten) ...................................................................... 84

Anlage 4: Soll-Ist-Darstellung der Umfrageergebnisse ................................................................................... 85

Anlage 5: Soll-Ist-Darstellung Teilnehmer/Wohnort ...................................................................................... 86

Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................................... 87

Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................................................................ 90

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Vorwort

In fast allen deutschen Kommunen kämpfen viele Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mittar-

beitern um den Erhalt und die zukünftige Nutzbarkeit ihrer kommunalen Infrastrukturen. Es ist

jedoch feststellen, dass auf Grund der vorzufindenden starken Abweichungen zwischen erfor-

derlichen und zur Verfügung stehenden Finanz- und Personalressourcen diese Anstrengungen

alleine bei weitem nicht ausreichen. Die deutsche Volkswirtschaft ist jedoch auf das Funktionie-

ren von kommunalen Infrastrukturen angewiesen. Durch langfristig unterlassene Investitionen

in kommunale Infrastrukturen ist in vielen Infrastrukturbereichen ein beachtlicher Investitions-

bedarf zu verzeichnen. Auf den Bereich des kommunalen Straßenbaus fällt der größte Teil die-

ses Investitionsbedarfs. Der Zustand der Verkehrsflächen weist in deutschen Kommunen einen

großen, über viele Jahrzehnte aufsummierten, und vielerorts weiter steigenden Sanierungsstau

auf.

Der Wiederbeschaffungswert von Verkehrsflächen (Straßen; Geh- u. Radwege) beträgt je nach

Größe einer Stadt oder Gemeinde viele Millionen Euro. Bei einer Stadt mit der Größe von Mann-

heim (ca. 320.000 Einwohner), kann dieser Wiederbeschaffungswert 1,1 bis 1,5 Mrd. Euro be-

tragen (Annahme: Wiederherstellungskosten zwischen 120,- bis 160,- €/m²). Dieser Wert und

die Nutzbarkeit der kommunalen Verkehrsflächen muss erhalten werden. Auf Grund dieses

Sachstandes, ist es dringend erforderlich, neue Herangehensweisen und Lösungsansätze zu

entwickeln. Diese Lösungsansätze sollen, in Hinblick auf die Zukunft und unter Berücksichtigung

einer Generationengerechtigkeit, neue Wege aufzeigen, wie eine Nutzung kommunaler Ver-

kehrsflächen auch für die Zukunft gewährleistet werden kann. Diese Ausarbeitung beschäftigt

sich mit der Entwicklung strategischer Lösungsansätze unter Berücksichtigung einer Balanced

Scorecard. Weltweit arbeiten Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre mit Balanced Scorecards

und konnten bei richtiger Anwendung große Erfolge verzeichnen. Diese Erfolgsgeschichte könn-

te dem Themenbereich der kommunalen Verkehrsinfrastruktur als Vorbild dienen und eventuell

auf öffentliche Verwaltungen übertragen werden. Diese Arbeit beschäftigt sich mit, dem Erhalt

kommunaler Infrastruktur und wie dieser mit Hilfe strategisch sinnvoller Maßnahmen für die

Zukunft gesichert werden könnte.

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1. Einleitung

Seit Mitte der 1970er Jahre verringern sich, nach Ermittlungen des Deutschen Instituts für Ur-

banistik (Difu), die Investitionen in die kommunale Infrastruktur. Mit diesem Hintergrund hat

sich das Anlagevermögen deutscher Kommunen von 1992 bis 2006 um mehr als 75% reduziert.

(Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und

Investitionsbedarf der Kommunen, 2008). Das Difu kommt zu folgender Feststellung: „…. schei-

nen Politikerinnen und Politiker aber nach wie vor Präferenzen zu haben, neue Projekte anzu-

schieben. Das Funktionieren der vorhandenen Infrastruktur steht weiter unten auf der Prioritä-

tenskala („aus den Augen aus dem Sinn“) und wird dann häufig den Fachämtern überlassen, oft

aber ohne dass diese dafür ausreichend mit Mitteln ausgestattet werden.“ (Reidenbach, Bracher,

Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der

Kommunen, 2008, S. 71)

Finanzlage kommunaler Infrastruktur

Das „Deutsches Institut für Urbanistik“ (Difu) beschreibt in seinem Forschungsbericht „Investi-

tionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen“ den Stellenwert kommunaler Infrastruk-

tur wie folgt:

„Städte, Gemeinden und Landkreise verfügen über einen großen Bestand an Infrastrukturbauten

wie z.B. Straßen, Ver- und Entsorgungseinrichtungen, Verwaltungsgebäude und Schulen. Eine

gute Qualität dieser kommunalen Infrastruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Le-

bensqualität der Bürgerinnen und Bürger, für wirtschaftliches Wachstum und politische Stabili-

tät. Die Kommunen sind für diese Infrastruktur verantwortlich und haben die Aufgabe, deren

gute Qualität zu erhalten und fehlende Strukturen zu ergänzen.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow,

Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008,

S. 13)

Nach Angabe des Difu entspricht der jährliche kommunale Investitionsbedarf für die Jahre 2006

bis 2020 knapp 47 Mrd. Euro pro Jahr. „Berechnet pro Einwohner fallen in den alten Bundeslän-

dern 8.309,-€ für den gesamten Zeitraum an, in den neuen Bundesländern und Berlin sind es

9.429,-€.“ (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand

und Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 19)

Die Ermittlungen des Difu bezüglich der Aufteilung des kommunalen Investitionsbedarfs in ver-

schiedene Bereiche ergaben, dass der Bereich mit dem größten zu erwartenden Investitionsbe-

darf der Bereich „Straßenbau“ mit 23% des gesamten Investitionsbedarfs ist. Eine Kommune mit

einer Einwohnerzahl von 324.000 Einwohnern (hier Beispiel Stadt Mannheim) müsste demnach

jährlich (über 15 Jahre) ca. 41 Millionen Euro in den „Straßenbau“ investieren. Eventuell erfor-

derliche Investitionen im Bereich „Städtebau“ sind hierin noch nicht berücksichtigt (siehe Dar-

stellung 1).

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Darstellung 1

(Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und

Investitionsbedarf der Kommunen, 2008, S. 21)

2. Die Bürgerumfrage

2.1 Entwicklung und Durchführung der Bürgerumfrage

Entwicklung eines Umfragekatalogs

In einer Vorarbeit wurde ein Fragenkatalog für eine Bürgerumfrage entwickelt. Im Zuge dieser

Ausarbeitung wurde die Bürgerumfrage durchgeführt und der zuvor entworfene Fragenkatalog

mit leichten Modifikationen verwendet. Es sei hier nur am Rande erwähnt, dass bei der Entwick-

lung eines solchen Fragenkatalogs viele Rahmenbedingungen wie unter anderem die Auswert-

barkeit der Umfragedaten, die Befragungslänge, die Verständlichkeit, die Fragenarten (offen,

geschlossen halboffen), die Befragungsformen, der Fragebogenaufbau, die Auswahl der Befrag-

ten, die optische Darstellung, der Pretest, der Datenschutz, usw. berücksichtigt werden müssen.

Der hier verwendete Fragenkatalog ist in Anlage 1 zu finden.

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Durchführung der Umfrage

Im Zuge dieser Arbeit wurde exemplarisch eine öffentliche Bürgerumfrage durchgeführt, zu der

alle regelmäßigen Nutzer der Mannheimer Straßen-, Rad- und Gehwegflächen eingeladen wur-

den. Jeder Bürger der Stadt Mannheim sowie Bürger aus dem Einzugsfeld von Mannheim beka-

men somit die Möglichkeit, über eine Internetseite ihre persönlichen und somit subjektiven Ein-

drücke bezüglich der Mannheimer Verkehrsflächen konstruktiv äußern zu können. Um im Zuge

dieser Arbeit mit den Ergebnissen noch arbeiten zu können wurde die Umfrage nur zwei Wo-

chen (17.01.2012 bis 31.01.2012) freigeschaltet. Um in dieser Zeit dennoch einige Rückmeldun-

gen zu erhalten, wurden folgende Maßnahmen getroffen. Erstens wurde ein Anreiz zur Teilnah-

me an dieser Umfrage geschaffen. Hier wurde mit einer Verlosung eines Elektrofahrrades ge-

worben. Zweitens war es wichtig, möglichst viele Bürger über die Durchführung der zeitlich

begrenzten Umfrage zu informieren. Als wichtigster Punkt ist hier die Kontaktaufnahme zur

örtlichen Presse zu nennen. In den Printmedien der Umgebung wurden die Leser durch mehrere

zeitversetzte Berichte über die geplante Bürgerumfrage informiert und während der Freischal-

tung nochmals erinnert. Zusätzlich wurden alle städtischen Angestellten (mit Internetanschluss)

per Email über die Bürgerumfrage informiert, die Mitarbeiter größerer an die Stadtverwaltung

Mannheim angeschlossener Organisationen (z.B. Klinikum Mannheim) per Email angeschrieben

und es wurde über die Bürgerumfrage auf der Internetseite der Stadt Mannheim informiert.

Bei der Gestaltung der Bürgerumfrage wurde besonders darauf geachtet, den Aufwand für die

Befragten möglichst gering zu halten um eine ausreichende Anzahl von Rückmeldungen zu er-

halten. In diesem Zusammenhang wurde die relativ komplizierte Internetadresse zur Umfrage

auf eine Internetseite des zuständigen Fachbereiches durch einen Link verknüpft. Hier wurden

einige Hintergrundinformationen zur Umfrage und zur Verlosung erläutert. Diese Seite wurde

wiederum mit der Startseite der Stadt Mannheim verknüpft. Somit konnte jeder Bürger über die

Startseite der Stadt bequem an der Umfrage teilnehmen. Die Umfrage selbst wurde auf eine Be-

arbeitungszeit von ca. zehn Minuten begrenzt und optisch wie schriftlich möglichst einfach ge-

halten. Auf jeder Seite der Umfrage wurden lediglich die Veranlasser der Umfrage (FH-Mainz

und Stadtverwaltung Mannheim) im Briefkopf dargestellt. Diese Maßnahmen sollten die Ab-

bruchquote möglichst gering halten. Lediglich auf der Internetseite des Fachbereiches und bei

der Frage des Wohnortes wurde mit Grafiken gearbeitet. Auf der Seite des Fachbereiches wurde

die Erläuterung der Umfrage mit einem Vorher-Nachher-Bild eines frisch erneuerten Straßenab-

schnitts visuell unterstützt. Die Grafik neben der Frage nach dem Wohnort zeigte die Aufteilung

der Stadtfläche in die fest definierten Stadtteile (siehe Darstellung 2). Dies diente der Orientie-

rung und sollte den Befragten die Zuordnung Ihres Wohnortes einem bestimmten Stadtteil ver-

einfachen.

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Darstellung 2 (Statistikstelle, 2012)

2.2 Die Ergebnisse der Bürgerumfrage

Durch die oben genannten Maßnahmen konnten 1.321 Umfrageteilnehmer verzeichnet werden.

1.150 Teilnehmer beantworteten alle im Zuge der Umfrage gestellten Fragen. Somit wurde eine

Abbruchquote von unter 15 Prozent erzielt.

Die erste Prüfung der Umfrageergebnisse galt dem Vergleich mit der Grundgesamtheit. Das

heißt, dass an Hand der persönlichen Daten (Alter, Wohnort, Geschlecht) geprüft wurde, ob der

Durchschnitt der Befragten, dem Durchschnitt der Mannheimer Bürger glich oder abwich.

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Darstellung 3

Wie aus dem Vergleich der Wohnorte der Teilnehmer mit den statistischen Daten der Stadtver-

waltung Mannheim ersichtlich, nähert sich die durchschnittliche Teilnahme der Befragten den

Daten der Statistikstelle stark an (siehe Darstellung 3).

Im zweiten Schritt wurde geprüft, ob und wo im Vergleich zu vorherigen Annahmen und den

Umfrageergebnissen, Übereinstimmungen und Abweichungen vorhanden waren. Der im Zuge

dieser Ausarbeitung durchgeführte Vergleich ist in Anlage 4 graphisch dargestellt (siehe auch

Darstellung 4 und 5).

Auswertung der Umfragedaten

Die Auswertung der Umfragedaten dient dem Vergleich der Umfragedaten, also dem subjektiven

„Stimmungsbild“ der Befragten, mit den technischen Daten und subjektiven „Erfahrungswerten“

des Fachamtes. Beispielhaft werden hier einige Vergleiche erläutert. Dieser Vergleich ist exemp-

larisch zu sehen. Mit detaillierteren Auswertungen solcher Umfragedaten können gut nutzbare

Informationen bzw. Erkenntnisse erreicht werden. Jedoch auch hier ist bei dem Vergleich sol-

cher Daten immer zu berücksichtigen, dass es sich immer um den Vergleich unterschiedlicher

theoretischer Systeme handelt, welche den Anspruch haben, die Realität möglichst einfach aber

dennoch möglichst realitätstreu darzustellen, um diese somit leichter verstehen zu können. Aus

diesem Grund sollte immer darauf geachtet werden, sich nicht ausschließlich auf solche Kenn-

zahlen oder Kennzahlenvergleiche zu verlassen. Solche Kennzahlen dienen der Orientierung und

einfacheren Darstellung und sind immer im Kontext zu sehen und mit einem „gesunden Men-

schenverstand“ auch zu hinterfragen. Mit diesem Vorbehalt können solche Kennzahlen durch die

vereinfachte Darstellung sehr hilfreich sein.

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Soll-Ist-Vergleich

Ein Ergebnisauszug, der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Umfrage, kann in Anlage 2

eingesehen werden. Die frei formulierten Hinweise und Texte der Befragten sind hier nicht auf-

geführt. Eine Möglichkeit der Darstellung eines Soll-Ist-Vergleiches ist die hier gewählte graphi-

sche Form. In solchen Darstellungen sind Übereinstimmungen wie auch Abweichungen schnell

zu identifizieren und der Betrachter kann Differenzen optisch schnell erkennen (siehe Darstel-

lung; Anlage 4). Bei der Gegenüberstellung von „Soll“- mit „Ist“-Daten ist darauf zu achten, dass

diese entsprechend aufbereitet werden, um einen nutzbaren Vergleich zu ermöglichen. In der

hier gewählten Form wurden unterschiedliche Daten, mit unterschiedlichen Maßeinheiten, in

einer Graphik miteinander dargestellt. Das heißt, dass zum Beispiel auf der gleichen senkrechten

Achse prozentuale Beteiligungen, Meinungen und technische Zustandsbewertungen dargestellt

werden. Um dies zu ermöglichen und gleichzeitig eine vergleichbare Darstellung der unter-

schiedlichen Fragen bzw. Antworten zu ermöglichen, wurde hier folgende Vorgehensweise ge-

wählt.

1. Auf der horizontalen Achse werden die einzelnen Fragen aufgeführt.

2. Auf der senkrechten Achse werden die zu vergleichenden Werte jeder Frage (Soll- und

Ist-Werte) aufgezeigt

3. Die Soll- und Ist-Werte werden nebeneinander in unterschiedlichen Farben angezeigt

um Abweichungen optisch schnell identifizieren zu können.

4. Die Richtung der senkrechten Achse wird so definiert, dass die Grundlinie einem Wert

von „0“ entspricht und sich die Werte nach oben hin erhöhen.

5. Positive Werte der senkrechten Achse sind sehr niedrig und höhere Werte sind eher ne-

gativ besetzt. Dies gilt selbstverständlich nicht für wertungsfreie Daten (z.B. Prozentan-

gaben).

6. Der niedrigste Wert liegt auf der Skala bei „0“ und der höchste Wert bei „5“. Dies wurde

auf Grund einer Mehrzahl von Fragen, welche diesen Wert als Maximalantwortwert

aufweisen könnten, in diesem Beispiel so festgelegt (siehe Erläuterung der einzelnen

Fragen).

7. Fragen, welche nur eine Maximalantwort von unter „5“ zu lassen (z.B. Prozentangaben

100%=1,0; 30%=0,3) werden mit dem entsprechenden Faktor umgerechnet (bei Pro-

zentangaben wird 100% zu 5,0 also Faktor 5).

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Soll-Ist-Darstellung

Darstellung 4

Darstellung 5

In einer Vorarbeit zu dieser Ausarbeitung wurden hierzu bereits unterschiedliche Vergleichs-

möglichkeiten dargestellt. Diese werden hier übernommen und auf die geänderte und im Zuge

dieser Ausarbeitung durchgeführte Bürgerumfrage angepasst. (Jurkat, 2011)

(Frage 1) Wie würden Sie den Zustand der Verkehrsflächen (Straßen, Geh- und Radwege) in

Mannheim bewerten?

Hier wird das durchschnittliche Empfinden der Teilnehmer mit den gemessenen Durchschnitts-

daten der technischen Zustandserfassung, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Flä-

chen (Straße Rad- und Gehweg), direkt verglichen. „Sehr gut“ entspricht einer Note 1 bzw. einem

Wert 1,0, „Eher gut“ entspricht einer Note 2 bzw. einem Wert 2,0, „Mittelmäßig“ entspricht einer

Note 3 bzw. einem Wert 3,0, „Eher schlecht“ entspricht einer Note 4 bzw. einem Wert 4,0 und

„Sehr schlecht“ entspricht den Noten 5+6 und wird mit einem Wert von 5,0 angegeben (siehe

Tabelle „Zustandserfassung klassifizierte Straßen im Stadtgebiet Mannheim“). Aus diesen Zu-

ordnungen kann ein „Soll“-Durchschnittswert und ein „Ist“-Durchschnittswert gebildet werden.

Diese beiden Werte werden in der Graphik je einmal für die Straßenflächen, die Radwegflächen

und die Gehwegflächen dargestellt. Die Umwandlung der schriftlichen Wertigkeiten (sehr gut,

eher gut, mittelmäßig, eher schlecht, sehr schlecht) auf numerische Wertigkeiten (1,0; 2,0; 3,0;

4,0; 5,0) wird in den folgenden Auswertungen der Ergebnisdaten gleichermaßen angewendet.

Die Durchschnittsnote der Teilnehmermeinung wird somit mit der Durchschnittsnote der tech-

nischen Zustandserfassung verglichen.

Sollwerte: a) Straße: 2,99 b) Radwege: 2,58 c) Gehwege: 2,71

Istwerte: a)Straße: 3,458 b) Radwege: 3,306 c) Gehwege: 2,813

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Darstellung 6 (Mannheim, 2011)

(Frage 2) Sind Sie mit dem Zustand der Verkehrsflächen (Straße Geh- und Radwege) in Mann-

heim zufrieden?

Es gibt zwei unterschiedliche Kriterien, nach denen hier die Situation einschätzt wurde. Zum

einen könnte die Zufriedenheit der Bürger direkt an den gemessenen Zustand der Verkehrsflä-

chen gekoppelt sein. Um dies zu prüfen, müsste die durchschnittliche Bewertungsnote der Zu-

standserfassung mit der durchschnittlichen Zufriedenheitsnote der Teilnehmer aus Frage 2 ver-

glichen werden.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit müssen somit auch mit den Durch-

schnittsnoten der technischen Zustandserfassung verglichen werden.

Zum anderen besteht auf Grund von Erfahrungswerten im Fachamt der Eindruck, dass im Ver-

hältnis zum Zustand der Verkehrsinfrastruktur bei der „Bürgerhotline“ des Fachbereiches ver-

hältnismäßig wenige Beschwerden zum Thema Zustand Verkehrsflächen eingehen. Somit könn-

te hier abgeleitet werden, dass im Verhältnis zum gemessenen Zustand eine höhere Zufrieden-

heit der Bevölkerung vorhanden sein könnte. Das heißt, dass davon abgeleitet werden könnte,

dass die Bevölkerung einen Zustand wahrnimmt dieser aber nicht direkt für Unzufriedenheit

sorgt. Um dies abzubilden, könnten die beiden Durchschnittswerte der Teilnehmer aus Frage 1

und 2 miteinander verglichen werden. Dies ist in der Graphik ersichtlich, wenn die Antworten

auf Fragen 1a mit 2a, 1b mit 2b und 1c mit 2c verglichen werden.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmermeinung (Frage1) könnten somit auch mit den Durch-

schnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit (Frage2)verglichen werden. Dieser Vergleich wird

für die hier exemplarische Gesamtdarstellung des Soll-Ist-Vergleiches gewählt.

Sollwerte: a) 3,458 b) 3,306 c) 2,813

Istwerte: a) 3,526 b) 3,403 c) 2,833

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(Frage 3) Für wie wichtig halten Sie den Zustand von Verkehrsflächen einer Stadt oder Gemein-

de?

Hier soll der Teilnehmer ganz direkt und bewusst nach seinem Empfinden bezüglich der Wich-

tigkeit gefragt werden. Hier werden die Antworten von Frage 2 und Frage 3 miteinander vergli-

chen. Dies erfolgt hier mit den Durchschnittswerten, könnte aber auch, bei einer Detailbetrach-

tung, über die Vergleiche der beiden Antworten bei jedem Teilnehmer erfolgen um die Häufig-

keit und Intensität der einzelnen Unterschiede aufzuzeigen.

Die Durchschnittsnoten der Teilnehmerzufriedenheit (Frage2) werden somit mit den Durch-

schnittsnoten der allgemeinen Teilnehmergewichtung verglichen.

Sollwert: 1,437

Istwert: 3,19

(Frage 4) Wie empfinden Sie den Zustand der Mannheimer Verkehrsflächen im Vergleich zu den

Verkehrsflächen anderer deutscher Kommunen:

Hier könnte der subjektive Eindruck des Fachamtes zum Beispiel sein, dass die Verkehrsflächen

des eigenen Bereiches im Verhältnis zu den Verkehrsflächen anderer Kommunen schlechter

oder besser sind. Hier wurde als subjektiver Wert des Fachamtes der Mittelwert zwischen „un-

gefähr gleich“ (3,0) und „etwas schlechter“ (4,0) also 3,5 gewählt. Es wird also der Eindruck des

Fachamtes mit dem Empfinden der Teilnehmer verglichen.

Sollwert: 3,50

Istwert: 3,59

In einer detaillierteren Untersuchung könnte der Vergleich von den Teilnehmerempfindungen

mit einem Vergleich der technischen Zustandserfassung mit anderen Kommunen (Benchmar-

king) dargestellt werden. Da die Daten der technischen Zustandserfassung im Beispiel der Stadt

Mannheim jedoch noch nicht fehlerbereinigt vorliegen und somit diesbezüglich auch noch keine

objektiven Vergleiche mit anderen Kommunen durchgeführt werden konnten, wird dieser Ver-

gleich hier nicht dargestellt. Da die Verfahren zur Zustandsbewertung in vielen Kommunen aber

in Anlehnung an die Handlungshilfen der FGSV durchgeführt werden, sollten solche Vergleiche

in Zukunft möglich sein.

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(Frage 5) Sind Sie der Meinung, dass intakte Verkehrsflächen die Attraktivität einer Stadt erhö-

hen?

Die zuständigen Fachleute des Fachbereiches sind meist der Meinung, dass ein direkter Zusam-

menhang zwischen dem Zustand der Verkehrsflächen und der Attraktivität einer Stadt besteht.

Hier liegt der Meinungswert der Fachleute (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) zwischen „Ja,

sehr“ (1,0) und „Eher Ja“(2,0). Somit wird hier ein Durchschnittswert der Antworten von zwi-

schen „Eher ja“ und „Ja, sehr“(1,5) mit Tendenz zu „Ja, sehr“ als „Soll“-Wert (1,25) definiert. Die-

ser „Soll“-Wert wird mit dem „Ist“-Wert verglichen.

Sollwert: 1,25

Istwert: 1,52

(Frage 6) Sehen Sie eine Verbindung zwischen dem kulturellen Angebot einer Kommune und

dem Zustand der vorhandenen Verkehrsflächen einer Kommune:

Auch bei dieser Frage sind die zuständigen Fachleute des Fachbereiches der Meinung, dass ein

direkter Zusammenhang zwischen dem Zustand der Verkehrsflächen und dem kulturellen Wert

einer Kommune besteht. Hier liegt der Meinungswert (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) bei

„Eher ja“ und es wird davon ausgegangen, dass der Durchschnittswert der Antworten auch die-

sem Wert entspricht. Somit wird der Antwort „Eher ja“ als „Soll-Wert“(2,0) definiert.

Sollwert: 2,0

Istwert: 2,89

(Frage 7) Beeinflusst der Zustand von Verkehrsflächen die Wahl Ihres Wohnortes?

Hier haben im Zuge einer Vorarbeit Gespräche mit Immobilienmaklern stattgefunden. Die Ein-

stimmige Meinung der Makler war, dass der erste Eindruck, beim Besichtigen einer Immobilie

mit einem potentiellen Käufer oder Mieter, eine große Rolle in Bezug auf die Kauf- oder Mietent-

scheidung hat. Zum ersten Erscheinungsbild trägt der Zustand der Verkehrsflächen, aber auch

der Eindruck des gesamten Umfeldes (z.B. Zustand u. Pflege der umliegenden Gebäude u. Grund-

stücke; Art der umliegenden Bebauung) und das erste Erscheinungsbild der Immobilie bei. Es

wurde seitens der Makler keine Aussage darüber getroffen, zu welchen Teilen der Zustand der

Verkehrsflächen die Kauf- oder Mietentscheidungen in Bezug auf den „ersten Eindruck“ beein-

flusst. Es wurde aber grundsätzlich die Meinung vertreten, dass ein schlechter Zustand von Ver-

kehrsflächen, einen negativen Einfluss hat. Dies beeinflusst dann den Kauf- oder Mietpreis. Das

heißt, dass damit gerechnet wird, dass ein Teil der Bevölkerung sich bei der Wahl des Wohnor-

tes durch den Zustand von Verkehrsflächen beeinflussen lässt. Dies geschieht aber in den meis-

ten Fällen vermutlich nur unbewusst. Es wird an dieser Stelle mit einem „Soll-Wert“ von zwi-

schen „Vielleicht“ (3,0) und „Eher ja“(2,0) gerechnet. Dieser „Soll“-Wert (2,5) wird hier mit dem

durchschnittlichen „Ist-Wert“ verglichen.

Sollwert: 2,50

Istwert: 3,02

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(Frage 8) Für wie wichtig halten Sie die Verbesserung des Zustandes der unterschiedlichen Ver-

kehrsflächen?

Bei dieser Frage wird abgefragt wie wichtig eine Verbesserung des Zustandes, der jeweiligen

unterschiedlichen Verkehrsflächenart, den Teilnehmern ist. An dieser Stelle kann davon ausge-

gangen werden, dass trotz vermutlich leichter Tendenzen den meisten Teilnehmern alle Flä-

chenarten irgendwie wichtig sein werden, da die Teilnehmer erst in Frage 9 priorisieren müs-

sen. Als „Soll“-Wert des Fachamtes wird hier für Frage 8a (Straßenflächen) 4,5 (zwischen „sehr

wichtig“ und „eher wichtig“), für Frage 8b (Radwegflächen) 3,5 (zwischen „eher wichtig“ und

„keine Meinung“) und für Frage 8c (Gehwege) 2,0 (weniger wichtig) angenommen.

Sollwerte: a) 4,5 b) 3,5 c) 2,0

Istwerte: a) 4,28 b) 4,23 c) 3,98

(Frage 9) Der Zustand von welchen Verkehrsflächen sollte aus Ihrer Sicht am dringlichsten ver-

bessert werden?

Mit dieser Frage sollen mehrere Vergleiche gezogen werden. Hier soll die prozentuale Gewich-

tung, also wie viele Teilnehmer die Zustandsverbesserungen welcher Verkehrsflächen (Straßen,

Geh- oder Radwege) priorisieren würden, dargestellt werden. Das heißt, haben zum Beispiel

60% Straßen, 30% Radwege und 10% Gehwege als erste Priorität angegeben, so erhält jede Flä-

chenart einen Wert zwischen 0 und maximal 1,0. Je größer der Wert, desto höher die Priorität.

Es wird seitens der Fachleute (Straßenerhaltung Stadt Mannheim) davon ausgegangen, dass

bezogen auf die erste Priorität ca. 80% Straßen, 15% Radwege und 5% Gehwege als erste Priori-

tät angeben werden. Bezogen auf die Prioritätsdurchschnittswerte werden die „Soll-Werte“ so-

mit für Straßen mit 0,80, für Radwege mit ca. 0,15 und für Gehwege mit ca. 0,05 definiert. Um

eine optische Anpassung der Antworten in der graphischen Gesamtdarstellung herzustellen und

da bei den Prozentangaben maximal 100% erreicht werden könnten und der Maximalwert in

der graphischen Darstellung bei 5,0 liegt, werden die „Soll“- sowie die „Ist“-Daten um den Faktor

5 erhöht (1,0=100% wird zu 5,0=100%).

Bei einer detaillierteren Betrachtung der Ergebnisdaten wäre ein Vergleich der von den Teil-

nehmern vorgenommenen Priorisierung mit dem eigentlichen Zustandsunterschied der einzel-

nen Flächenarten (Daten aus technischer Zustandserfassung) denkbar.

Sollwerte: a) 4,0 (0,80) b) 0,75 (0,15) c) 0,25 (0,05)

Istwerte: a) 2,94 (0,588) b) 1,67 (0,333) c) 0,40 (0,079)

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(Frage 10) Für wie wichtig halten Sie die Verbesserung des Zustands folgender Straßenarten in

Mannheim? (Anliegerstr., Hauptverkehrsstr., Industrie- u. Gewerbestr., Umgehungs- und Orts-

teilverbindungsstr.)

Mit dieser Frage wird die bisherige Priorisierung des Fachamtes mit dem Interesse der Teilneh-

mer ins Verhältnis gesetzt. In den vergangenen Jahren wurden Industrie- und Gewerbestraßen

sowie Hauptverkehrsstraßen stark priorisiert. Das heißt, dass als „Soll-Wert“ eine sehr starke

Gewichtung auf diesen beiden Straßentypen liegt. Die Umwandlung der textlichen Wertigkeiten

erfolgt entsprechend der vorherigen Vorgehensweisen von „überhaupt nicht wichtig“ = 1,0 bis

„sehr wichtig“ = 5,0. Auf Grund der in den letzten Jahren vorgenommenen Priorisierungen des

Fachamtes, werden die „Soll“-Werte für Anliegerstraßen mit „weniger wichtig“ (2,0), für Haupt-

verkehrsstraßen mit zwischen „Eher wichtig“ und „Sehr wichtig“ (4,5), für Industrie- und Ge-

werbestraßen mit „sehr wichtig“ (5,0) und für Umgehungs- und Ortsteilverbindungsstraßen mit

„weniger wichtig“ (2,0) festgelegt.

Sollwerte: a) 2,0 b) 4,5 c) 5,0 d)2,0

Istwerte: a) 3,47 b) 4,54 c) 3,51 d) 3,99

Bei einer detaillierteren Betrachtung der Ergebnisdaten wäre auch hier ein Vergleich der von

den Teilnehmern vorgenommenen Einschätzung mit dem eigentlichen Zustandsunterschied der

einzelnen Flächenarten (Daten aus technischer Zustandserfassung) denkbar. Bezogen auf die

Straßenarten liegen diese technischen Zustandsdaten momentan noch nicht vor.

(Frage 11) Der Zustand welcher Straßenart sollte aus Ihrer Sicht am dringlichsten erneuert

werden? (Anliegerstr., Hauptverkehrsstr., Industrie- u. Gewerbestr., Umgehungs- und Ortsteil-

verbindungsstr.)

Diese Frage verlangt, wie auch Frage 9, nach einem Priorisieren des Teilnehmers. Hier bezieht

sich die Priorisierung jedoch auf die Straßenart. Die „Soll“-Werte werden entsprechend den

„Soll“-Werten aus Frage 10 für Anliegerstraßen mit 0,10 (10%), für Hauptverkehrsstraßen mit

0,35 (35%), für Industrie- und Gewerbestraßen mit 0,45 (45%) und für Umgehungs- und Orts-

teilverbindungsstraßen mit 0,10 (10%) festgelegt. Wie bereits in der Erklärung zu Frage 9 erläu-

tert, werden auch in diesem Fall die prozentualen Werte der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der

graphischen Darstellung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte: a) 0,50 (0,10) b) 1,75 (0,35) c) 2,25 (0,45) d) 0,50 (0,10)

Istwerte: a) 1,06 b) 3,30 c) 0,12 d) 0,53

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(Frage 12) Wenn Sie an die Mannheimer Verkehrsflächen denken, fällt Ihnen dann ein Straßen-

abschnitt ein, der aus Ihrer Sicht dringend erneuert werden sollte? Geben Sie bitte Art und Ört-

lichkeit der Verkehrsfläche an.

Hier wurde davon ausgegangen, dass viele Teilnehmer keine Fläche angeben. Der Grund hierfür

kann mangelnde Ortskenntnis, kein Einfall oder Bequemlichkeit sein. Es wurde hier mit einer

Meldungsquote von ca. 50% gerechnet. Die Meldungen von Straßenabschnitten sollen mit der

jeweiligen Zustandsnote der Zustandserfassung abgeglichen werden. Somit soll festgestellt wer-

den, wie weit die Empfindungen („besonders schlechter Zustand“) mit den vorliegenden Mes-

sungen übereinstimmen oder abweichen. Die interne Definition (Stadt Mannheim) eines „be-

sonders schlechten“ Straßenabschnitts ist 5,0 und schlechter. Es wird davon ausgegangen, dass

100% der genannten Straßenabschnitte mit einer Zustandsnote schlechter 4,0 bewertet sind

und nur 50% der Straßenabschnitte mit einer Note schlechter 5,0 bewertet sind. Diese detail-

lierte Auswertung ist auf Grund von noch fehlenden technischen Zustandsdaten momentan, also

im Zuge dieser Ausarbeitung auf Grund der fehlenden Daten nicht möglich.

Da es sich bei dieser Frage um eine freiwillige Frage handelt, wurde für die graphische Darstel-

lung hier die Beteiligungsquote an dieser Frage mit den Erwartungen verglichen. Der „Soll“-Wert

wurde somit mit 0,50 angesetzt. Wie bereits in der Erklärung zu Frage 9 erläutert, werden auch

in diesem Fall die prozentualen Werte der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der graphischen Darstel-

lung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte: a) 2,50 (0,50) b1) 3,75 (0,75) b2) 0,25 (0,05) b3) 1,00 (0,20)

Istwerte: a) 3,90 b1) 3,71 b2) 0,25 b3) 1,03

Sollwerte: c1) 4,30 c2) 0,61 c3) 1,03

Istwerte: c1) 3,71 c2) 0,25 c3) 0,09

(Frage 13) Es gibt viele Möglichkeiten, die städtebauliche Attraktivität einer Kommune durch

Investitionen in Verkehrsflächen zu steigern. Zum einen, durch den Umbau bzw. durch die Neu-

gestaltung von Straßen, Geh- und Radwegen (moderneres Stadtbild). Oder zum anderen, durch

Investitionen in die Erneuerung von bestehenden Straßen, Geh- und Radwegen (bessere Nutz-

barkeit). Welche Vorgehensweise wünschen Sie sich für Mannheim?

In politischen Kreisen scheint eine Tendenz zu bestehen, eher in Neubauprojekte als in den Er-

halt bestehender Verkehrsinfrastruktur zu investieren (Reidenbach, Bracher, Grabow,

Schneider, & Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen -

Ausmaß, Ursachen, Folgen, Strategien-, 2008). Da politische Entscheidungen im Sinne der Bür-

ger getroffen werden sollen, soll mit dieser Frage die Meinung der „Bürger“ (hier repräsentiert

durch die Teilnehmer an der Umfrage) in Erfahrung gebracht werden. Aus fachlicher Sicht ist

eine klare Tendenz vorhanden eher die Priorität auf das Erhalten des Bestandes (Anlagevermö-

gen) zu legen. Somit wird hier der fachliche „Soll-Wert“ mit „Investitionen eher in den Erhalt

bestehender Verkehrsflächen“ definiert. Die Umwandlung der textlichen Wertigkeiten erfolgt

17

nach folgender Zuordnung. „Alle Investitionen in die Erneuerung…“ wird zu 5,0, „Investitionen

eher in die Erneuerung…“ wird zu 4,0, „Beides gleich…“ wird zu 3,0, „Investitionen eher in die

Neugestaltung…“ wird zu 2,0 und „Alle Investitionen in die Neugestaltung…“ wird zu 1,0. Somit

wurde hier der „Soll“-Wert mit 4,0 festgelegt.

Sollwert: 4,0

Istwert: 3,40

(Frage 14) Sind Sie der Meinung, dass die erforderliche Finanzierung zum Erhalt kommunaler

Verkehrsflächen auch entsprechend der Nutzung erfolgen sollte? Das heißt, dass z. B. ein PKW-

Fahrer entsprechend seiner gefahrenen Kilometer mehr oder weniger bezahlen sollte?

Diese Frage soll in Erfahrung bringen, ob unter den Teilnehmern eine Bereitschaft vorhanden

ist, auch Kosten für eine gut funktionierende Verkehrsinfrastruktur zu tragen. Diese Frage steht

natürlich mit Frage 22 (Nutzungsverhalten der Teilnehmer) und Frage 26 (PKW-Besitzer) in

Verbindung. Bei einer detaillierten Betrachtung und durch die Verknüpfung dieser Fragen kann

genauer dargestellt werden, welche Meinung bei der Gruppe der eigentlich betroffenen Teil-

nehmer (Autofahrer und -besitzer) vorherrscht. Im Zuge dieser Arbeit wurde davon ausgegan-

gen, dass seitens der Umfrageteilnehmer, gegenüber eventuell drohenden Kosten, keine Zu-

stimmung erfolgen würde. Somit wurde der durchschnittliche „Soll“-Wert mit 4,0 („Eher Nein“)

festgelegt.

Sollwert: 4,0

Istwert: 3,35

(Frage 15) Stelle Sie sich vor, man könnte durch eine zusätzliche Zahlung von 5,-€ pro Monat je

PKW den Zustand der Mannheimer Verkehrsflächen wesentlich verbessern. Diese Kosten müss-

te jeder PKW-Halter bezahlen und es wäre sichergestellt, dass dieser Betrag in vollem Umfang

für die Verbesserung der öffentlichen Verkehrsflächen eingesetzt werden würde. Würden Sie

eine solche Regelung als gut befinden?

Durch diese Frage soll wieder die Wertigkeit einer funktionierenden Verkehrs-infrastruktur

ermittelt werden. Des Weiteren wird hier die direkte Bereitschaft der Autofahrer, Kosten zu

übernehmen, gemessen. Bei einer detaillierteren Betrachtung würde hier wie bei Frage 14 eine

Verknüpfung zu Frage 26 (PKW-Besitzer) genauere Aufschlüsse ergeben. Für die graphische

Gesamtdarstellung wurde hier, entsprechend Frage 14, ein durchschnittlicher „Soll“-Wert von

4,0 gewählt.

Sollwert: 4,0

Istwert: 3,3

18

(Frage 16) In den meisten deutschen Bundesländern werden die Kosten für grundhafte Straßen-

erneuerungen auch mit wiederkehrenden Erschließungskosten durch die Eigentümer der anlie-

genden Immobilien mitfinanziert. Hierdurch entstehen den Haus- und Wohnungseigentümern

Kosten, aber der Zustand der öffentlichen Verkehrsflächen kann auf einem wesentlich höheren

Niveau gehalten werden. Würden Sie die Einführung einer solchen Regelung in Baden-

Württemberg und somit in Mannheim befürworten?

Durch diese Frage soll die Wertigkeit, einer sich in gutem Zustand befindlichen Verkehrsinfra-

struktur, messbar werden. Grundsätzlich sind vermutlich die wenigsten Menschen dazu bereit

mehr Geld für eine bessere Verkehrsinfrastruktur zu zahlen. Je nach Einkommensverhältnissen

ist dies auch nur bedingt möglich. Hier wird diesmal die Bereitschaft von Immobilienbesitzern

abgefragt, ob diese bereit währen Kosten zu übernehmen. Um dies in einer detaillierten Betrach-

tung herauszufiltern wäre eine Verknüpfung zu Frage 25 (Immobilieneigentümer) erforderlich.

Als durchschnittlicher „Soll“-Wert wird hier, wie zuvor in Frage 14 und 15 bereits erläutert, mit

4,0 angesetzt.

Sollwert: 4,0

Istwert: 3,73

(Frage 17) Würden Sie sich auf Hauptverkehrs- und Umgehungsstraßen in Mannheim für den

Einsatz von geräuschminimierenden Straßenbauweisen entscheiden, wenn dies gleichzeitig be-

deuten würde, dass aus Kostengründen dann weniger Flächen erneuert werden könnten?

Geräuschminimierende Straßenbauweisen sind in der Herstellung und der Unterhaltung teurer

als herkömmliche Asphaltbauweisen. Diese Bauweisen umzusetzen wurde in der Vergangenheit

aus Kostengründen nicht verfolgt. Hier soll in Erfahrung gebracht werden, ob diese Vorgehens-

weise mit den Interessen der Teilnehmer übereinstimmt oder abweicht. Somit wird hier der

„Soll-Wert“ zwischen „Überhaupt nicht“ (5,0) und „Eher Nein“ (4,0) festgelegt und mit 4,5 ange-

nommen.

Sollwert: 4,5

Istwert: 3,15

(Frage 18) Wenn Straßenabschnitte im Stadtgebiet erneuert werden, führt dies während der

Bauzeit oft zu Verkehrsbehinderungen (z.B. Staus). Um eine langfristige Nutzung der Verkehrs-

flächen jedoch zu ermöglichen, sind solche Einschränkungen während den Bauzeiten zwar redu-

zierbar aber unumgänglich. Wie empfinden Sie solche Verkehrsbehinderungen?

Hier soll das Wahrnehmungsbild und die damit verbundenen Emotionen der Verkehrsteilneh-

mer in Bezug auf Staus durch Baumaßnahmen erfasst werden. Innerhalb des Fachamtes kann es

hier unterschiedliche Sichtweisen geben. Mitarbeiter einer Stadtverwaltung, die sich mit dem

Straßenverkehr als solchen beschäftigen sehen diesem Punkt oft kritischer als Mitarbeiter, wel-

che den Erhalt der Verkehrsflächen als ihr Kerngeschäft ansehen. Hier wurde die Annahme ge-

troffen, dass der Verkehrsteilnehmer, Verkehrsbehinderungen durch Straßenerneuerungen mit

19

keinen positiven Empfindungen verbindet, dies aber auf Grund der Notwendigkeit akzeptiert.

Somit wird der durchschnittliche „Soll“-Wert hier mit 3,0 („Ich nehme das so hin“) festgelegt.

Sollwert: 3,0

Istwert: 2,29

(Frage 19) Sollte aus Ihrer Sicht die Stadtverwaltung Mannheim mehr Geld in die Reduzierung

von Verkehrsbehinderungen bei Baumaßnahmen investieren (z.B. Mehrschichtbetrieb; Bonus-

zahlungen für die tätigen Bauunternehmen bei Bauzeitverkürzung;…) wenn dafür aus Kosten-

gründen dann weniger Straßenflächen erneuert und saniert werden könnten?

Hier wird seitens der Fachleute (Stadt Mannheim) immer nach neuen Lösungen gesucht, Stra-

ßenerneuerungen oder Straßensanierungen möglichst nutzerfreundlich durchzuführen. Dies

verursacht jedoch entsprechend den Maßnahmen oftmals zusätzliche Kosten. In besonderen und

sehr seltenen Einzelfällen wurden solche Verfahren in der Vergangenheit bereits angewendet.

Da dies somit aus Sicht des Fachamtes „Vielleicht“ angewendet wird, jedoch sehr selten vor-

kommt, wurde der „Soll“-Wert hier zwischen „Vielleicht“ (3,0) und „Eher Nein“ (4,0) also mit 3,5

festgelegt.

Sollwert: 3,5

Istwert: 3,44

(Frage 20) Durch welche Einflüsse wird Ihrer Meinung nach der Zustand der Mannheimer Ver-

kehrsflächen hauptsächlich beeinflusst?

Diese Frage wird auch mit selbstkritischem Hintergrund gestellt. Hier stellt sich die Frage nach

dem „Ruf“ der Stadtverwaltung bei der Bevölkerung. Wünschenswert könnte es (aus Sicht der

Kommunen) vielleicht sein, wenn hier möglichst viele Teilnehmer die Einflüsse darin sehen

würden, dass zu wenig Finanzmittel zur Verfügung stehen (Antwort 1). Ein schlechtes Zeichen,

aber ein guter Hinweis, wäre es, wenn viele Teilnehmer der Meinung wären, dass „effektivere

bzw. wirtschaftlichere Bauweisen oder Bauabwicklungen“ (Antwort 3) die Situation verbessern

würden. Zusätzlich wird in dieser Frage den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben individuell

empfundene Gründe mitzuteilen. Als „Soll“-Wert wurde bezüglich den „zur Verfügung stehenden

Finanzmittel“ ein Wert von 0,25 also 25 %, bezüglich der „Priorisierung öffentlicher Aufgaben“

ein Wert von 0,60 also 60%, bezüglich der „effektiveren bzw. wirtschaftlicheren Bauweisen“ ein

Wert von 0,10 also 10% und für „Sonstiges“ ein Wert von 0,05 also 5% angenommen. Wie be-

reits in der Erklärung zu Frage 9 erläutert, werden auch in diesem Fall die prozentualen Werte

der „Soll“- und der „Ist“-Daten in der graphischen Darstellung um den Faktor 5 erhöht.

Sollwerte: a) 1,25 (0,25) b) 3,0 (0,60) c) 0,5 (0,10) d) 0,25 (0,05)

Istwerte: a) 1,79 b) 2,38 c) 0,54 d) 0,30

20

(Frage 21) Fühlen Sie sich und Ihre Interessen, in Bezug auf das Thema „Erhalt der Mannheimer

Verkehrsinfrastruktur“, durch die Stadtverwaltung Mannheim gut vertreten? Teilen Sie bitte zu

den einzelnen Unterpunkten Ihren persönlichen Eindruck mit.

Bei dieser Frage soll der allgemeine Eindruck den eine Stadtverwaltung bei seinen Bürgern ver-

mittelt in Erfahrung gebracht werden. Hier geht es darum, mögliche Abweichungen zwischen

der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzuzeigen. Hier wird schon im Vorfeld mit größeren Dif-

ferenzen im Soll-Ist-Vergleich gerechnet. Die „Soll-Werte“ (Selbstwahrnehmung) werden hier

bei der „Technische Durchführung“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0, bei der „Höhe der einge-

setzten Finanzmittel für Straßenerneuerungen mit „Eher nicht gut vertreten also 4,0, bei der

„Wahl der Örtlichkeiten…“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0, bei „Straßenbaumaßnahmen in

Hinblick auf die Vermeidung von Verkehrsbehinderungen“ mit „Vielleicht gut vertreten“ also 3,0,

bei dem „Informationsgrad über Straßenbaumaßnahmen“ mit „Eher gut vertreten“ also 2,0 und

bei dem Kosten-Nutzen-Verhältnis eingesetzter Finanzmittel mit „Eher gut vertreten“ also 2,0

angesetzt werden.

Sollwerte: a) 2,0 b) 4,0 c) 2,0 d) 2,0 e) 2,0

Istwerte: a) 2,90 b) 3,47 c) 3,26 d) 2,98 e) 2,95

(Frage 22) Wie nutzen Sie hauptsächlich die öffentlichen Verkehrsflächen in Mannheim? Bezie-

hen Sie Ihre Aussage bitte auf die Zeit, wie lange Sie die öffentlichen Verkehrsflächen (Straßen,

Gehwege, Radwege) nutzen.

Die Ergebnisse dieser Frage sollen das durchschnittliche Nutzerverhalten der befragten Teil-

nehmer beschreiben um diese Informationen als Filter für andere Fragen zu verwenden. Der

Aufbau bzw. die Formulierung der hier gestellten Frage schließt Eingabefehler der Umfrageteil-

nehmer nicht aus. So ist hier nicht sichergestellt, dass die logischen Zusammenhänge zwischen

den einzelnen Frageteilen von allen befragten Teilnehmern auch richtig eingegeben werden. Bei

der Prüfung der Ergebnisdaten wurde im ersten Schritt festgestellt, dass die Daten vollständig

sind. Bei der logischen Prüfung der Daten wurden Abweichungen festgestellt. Nutzt ein Befrag-

ter zum Beispiel die Verkehrsflächen am meisten mit dem Auto und am wenigsten zu Fuß, so soll

dieser eigentlich bei der ersten Frage, („Zu Fuß…“) „… weniger als mit dem Fahrrad“ und „… we-

niger als mit dem Auto“ und bei der dritten Frage („Mit dem Auto…“) „… mehr als zu Fuß“ und „…

mehr als mit dem Fahrrad“ angeben. Würden alle Befragten entsprechend Ihrer jeweiligen Nut-

zung die Fragen richtig beantworten, könnten über diese drei Unterpunkte (Zu Fuß, Fahrrad,

Auto) zu jedem Unterpunkt die Teilnehmer ausgefiltert werden, welche für die jeweilige Nut-

zungsart die meiste oder die wenigste Nutzung angegeben haben. Die Summe der Teilnehmer,

welche für „Zu Fuß“, „mit dem Fahrrad“ und „mit dem Auto“ die meiste bzw. die wenigste Nut-

zung angegeben haben, müsste der Teilnehmerzahl an dieser Frage entsprechen. Ebenso müss-

ten die Summen der jeweils wenigsten und meisten Nutzungsart identisch sein. Im Zuge dieser

Arbeit muss bei der Sichtung der Umfrageergebnisdaten jedoch festgestellt werden, dass dies

nicht der Fall ist. An dieser Frage haben 1.160 Personen teilgenommen und die Summe der an-

gegebenen am wenigsten Nutzungsarten beträgt 1080 Personen und die Summe der angegebe-

nen am meisten Nutzungsarten beträgt 944 Personen (Kreuztabelle Frage 22; Anhang2). Um

dennoch Vergleichsdaten im Soll-Ist-Vergleich darzustellen, wurden die Ergebnisdaten entspre-

chend Darstellung 7 umgerechnet.

21

Darstellung 7

Ein anderer Fragenaufbau könnte hier bei zukünftigen Umfragen zu besser nutzbaren Ergebnis-

sen bzw. reduzierten Fehleigaben der Umfrageteilnehmer führen. So könnten diese Fragen im

einfachsten Fall zum Beispiel lauten:

1. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten mit dem Auto? (Antwort Ja/Nein)

2. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten mit dem Fahrrad? (Antwort Ja/Nein)

3. Nutzen Sie die Verkehrsflächen am meisten zu Fuß? (Antwort Ja/Nein)

Durch diese Fragen wäre jedoch nur die angegebene „meiste Nutzungsart“ in Erfahrung ge-

bracht. Um die angegebene wenigste Nutzungsart zu ermitteln, müssten drei weitere Fragen

gestellt werden.

(Frage 23) In welchem Stadtteil wohnen Sie?

Die Antworten dieser Frage sollen zeigen, ob eine gleichmäßige Teilnahme aus den unterschied-

lichen Stadtteilen stattfand und nicht aus bestimmten Stadtteilen oder, abweichend von den

Einwohnerzahlen der einzelnen Stadtteile, zu viele oder zu wenige Personen an der Umfrage

teilgenommen haben. Hierfür wird die prozentuale Beteiligung je Stadtteil mit der prozentualen

Einwohnerzahl je Stadtteil (Daten von Statistikstelle Stadt Mannheim) verglichen. Des Weiteren

kann bei einer detaillierteren Betrachtung verglichen werden, ob Zusammenhänge zwischen

dem Wohnort und bestimmten Antwortgruppen feststellbar sind.

Umfragedaten (Eingabefehler) … am meisten … am wenigsten

Mit dem Auto … 498 309

Mit dem Fahrrad … 276 485

Zu Fuß … 170 286

Summe: 944 1080

(Umgerechnet über Verhältnis 1150 / 944 bzw . 1150 / 1080)

Umfragedaten (umgerechnet auf 1150 Teilnehmer) … am meisten … am wenigsten

Mit dem Auto … 607 329

Mit dem Fahrrad … 336 516

Zu Fuß … 207 305

Summe: 1150 1150

Umfragedaten (umgerechnet auf 1150 Teilnehmer [%]) … am meisten [%] … am wenigsten [%]

Mit dem Auto … 52,8 28,6

Mit dem Fahrrad … 29,2 44,9

Zu Fuß … 18,0 26,5

Summe [%]: 100 100

22

Der Soll-Ist-Vergleich dieser Frage wird auf Grund der besseren Übersichtlichkeit in einer ge-

sonderten Graphik gegenübergestellt und somit in der Gesamtansicht nicht aufgeführt (siehe

Anlage 5).

(Frage 24) Leben Sie zur Miete oder in Eigentum?

(Frage 25) Sind Sie Eigentümer einer oder mehrerer Immobilien?

(Frage 26) Wie viele PKWs sind auf Sie zugelassen?

Die Antworten dieser drei Fragen können für detaillierte Auswertungen verwendet werden und

dienen bei Verknüpfung mit anderen vorherigen Fragen als Filter. Da für diese Daten keine

„Soll“-Daten erforderlich sind, werden in der graphischen Gegenüberstellung der „Soll“- und

„Ist“-Daten diese auch nicht dargestellt.

(Frage 27) Mein Geschlecht:

Mit den Daten aus dieser Frage soll geprüft werden, ob eine annähernd gleiche prozentuale Be-

teiligung von Männern und Frauen stattgefunden hat. Hier werden die Daten der Statistikstelle

Mannheim mit den durchschnittlichen Antworten der Teilnehmer verglichen. Als „Soll“-Wert

kann hier eine prozentuale Teilnahme der weiblichen Teilnehmer mit 0,501 also 50,1% und

0,499 also 49,9% von männlichen Teilnehmern festgelegt werden.

Sollwerte: a) 2,51 (0,501) b) 2,59 (0,499)

Istwerte: a) 2,14 (0,427) b) 2,87 (0,573)

(Frage 28) Wie alt sind Sie?

Mit den Antworten dieser Frage kann geprüft werden, welche Altersstruktur die Teilnehmer an

der Umfrage aufweisen und ob diese mit der Altersstruktur einer Kommune übereinstimmt. Um

am Beispiel der Stadt Mannheim einen Vergleich anstellen zu können, wurden die Ergebnisdaten

entsprechend der veröffentlichten Altersgruppen der städtischen Statistikstelle zusammenge-

fasst. In einer Veröffentlichung der kommunalen Statistikstelle der Stadt Mannheim (Einwoh-

nerbestand 2010 in kleinräumiger Gliederung) teilte sich die gesamte Einwohnerzahl von

323.794 Personen auf 47.203 Personen unter 18 Jahren, 32.855 Personen mit 18 bis unter 25

Jahren, 25.751 Personen mit 25 bis unter 30 Jahren, 158.506 Personen mit 30 bis unter 65 Jah-

ren, 43.918 Personen mit 65 bis unter 80 Jahren und 15.561 Personen mit 80 Jahren und älter

auf (Statistikstelle, 2012). Bei der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Bürgerumfrage

war die Altersgruppe bis unter 18 Jahren nicht angesprochen (Umfrageergebnis bestätigt dies,

durch die Teilnahme von nur 3 Personen unter 18 Jahren), um dies in einem Vergleich der „Soll“-

und „Ist“-Daten zu berücksichtigen, wurde diese Altersgruppe aus den „Soll“-Daten herausge-

rechnet. Es wurden somit 276.591 Personen (323.794 abzüglich 47.203) mit 100% definiert.

Über die oben genannten Einwohnerzahlen der einzelnen Altersgruppen wurde der prozentuale

Anteil von diesen 276.591 Personen ermittelt und als „Soll“-Wert definiert. Somit fallen hier

11,9% auf die 18 bis 24 Jährigen, 9,3% auf die 25 bis 29 Jährigen, 57,3% auf die 30 bis 64 Jähri-

23

gen, 15,9% auf die 65 bis 79 Jährigen und 5,6% auf die 80 Jahre und Älteren. Bei der Ermittlung

der „Ist“-Daten wurde gleichermaßen vorgegangen.

Bei einer detaillierteren Betrachtung ist zu prüfen, ob eine genauere Unterteilung der Alters-

gruppen, vor allem bei der Altersgruppe der 30 bis 64 Jährigen, erforderlich sein könnte.

Sollwerte: a) 0,60 (0,11) b) 0,465 (0,093) c) 2,865 (0,573) d) 0,795 (0,159) e) 0,28 (0,056)

Istwerte: a) 0,33 b) 0,37 c) 4,07 d) 0,23 e) 0,01

(Frage 29) Wir haben uns bei der Ausarbeitung dieser Umfrage zum Ziel gesetzt, Ihre Zeit mög-

lichst wenig, aber dennoch zielführend zu beanspruchen. Dementsprechend wurde die Anzahl

der Fragen begrenzt. Sie befinden sich jetzt am Ende unserer Umfrage. Wir sind aber sehr daran

interessiert, Ihre konstruktiven Ideen und Hinweise zu erfahren, um auch diese berücksichtigen

zu können. Aus diesem Grund bitten wir Sie, uns an dieser Stelle konstruktive und gerne auch

kritische Hinweise und Verbesserungsvorschläge bezüglich der öffentlichen Verkehrsflächen in

Mannheim oder bezüglich dieser Umfrage mitzuteilen. Nach dieser Frage werden Sie bei Interes-

se zur Verlosung des Elektrofahrrads („Pedelec“) weitergeleitet. Vielen Dank! Ihre Stadtverwal-

tung Mannheim

Diese Frage bzw. die Angaben die hier gemacht werden können, sollen den Teilnehmern freien

Raum für Kritik und Verbesserungshinweise geben. Bei dieser Frage wurde davon ausgegangen,

dass einige Teilnehmer diese Chance nutzen und konstruktive Kritik oder Ideen mitteilen wer-

den (geschätzt ca. 5%), andere Teilnehmer würden in diesen Antworten ihre Emotionen (z.B.

Beschimpfungen, Schuldzuweisungen, usw.) entladen (geschätzt ca. 20%) und der Großteil der

Teilnehmer würde vermutlich keine Angaben machen (geschätzt ca. 75%). Als „Soll“-Wert für

die Gesamtdarstellung wird hier der Grad der Teilnahme also 25% (0,25) festgelegt. Der „Ist“-

Wert wird über die prozentuale Anzahl der Teilnehmer, welche zu dieser Frage Antworten ver-

fassten, ermittelt. Bei einer detaillierteren Betrachtung sollte bei den Antworten zu dieser Frage

die Anzahl der Teilnehmer, welche konstruktive Antworten gegeben haben erfasst werden. Des

Weiteren können die hier getätigten Hinweise natürlich auch qualitativ ausgewertet werden.

24

3. Die Balanced Scorecard

Was ist eine Balanced Scorecard

Anfang der 90er Jahre entwickelten Harvard-Professor Robert S. Kaplan und Unternehmensbe-

rater David P. Norton ein System, welches die zielorientierte und an der Unternehmensstrategie

ausgerichtete Steuerung von Unternehmen ermöglichen sollte. Diese beiden Herren kann man

inzwischen als die „Urväter“ der Balanced Scorecard bezeichnen. „Die Grundidee ist, dass die

finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen

Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Leistung

einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Per-

spektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet.“ (Horvath &

Kaufmann, 2004, S. 9)

Eine wichtige Regel, bei der zielorientierten Steuerung eines Unternehmens oder einer Verwal-

tung ist die Fokussierung auf Messgrößen, welche die Richtung der geplanten Wege zur Errei-

chung der gesetzten Ziele messen. Stellen wir heute mit einer Fülle von Kennzahlen fest, dass die

gesetzten Ziele nicht erreicht wurden, dann mag dies tragisch sein, ist aber nicht mehr zu än-

dern. Mit Hilfe einer Balanced Scorecard soll der Blick in die Zukunft erfolgen. Es soll ermittelt

werden welche Maßnahmen erforderlich sind um die gesetzten Ziele zu erreichen. Diese Maß-

nahmen werden dann gemessen um festzustellen, auf welchem Weg wir uns „heute“, mit dem

Blick auf die Erreichung der gesetzten Ziele für „übermorgen“, bewegen.

Im Vorfeld soll direkt darauf hingewiesen werden, dass das Instrument der Balanced Scorecard

zur Unternehmenssteuerung eingesetzt wird. In den meisten Kommunen wird die Aufgabe des

Erhalts der Verkehrsinfrastruktur jedoch nicht durch Eigenbetriebe, Betriebe gewerblicher Art

oder Gesellschaften wahrgenommen. In deutschen Kommunen wird diese Aufgabe meist durch

Tiefbauämter oder Fachbereiche für Straßenbau bzw. Straßenbetrieb wahrgenommen. Somit

soll in dieser Arbeit ein Weg für ein Konzept zur Steuerung mit einer Balanced Scorecard entwi-

ckelt werden. Diese Balanced Scorecard wird nicht zur strategischen Steuerung eines ganzen

„Unternehmens“ bzw. einer ganzen Stadt- oder Gemeindeverwaltung entwickelt , sondern be-

schäftigt sich mit der fachlich-strategischen Steuerung einer Organisationseinheit. Somit fokus-

siert sich das hier entwickelte Konzept auf einen Themenbereich, und dient nach Fertigstellung

zum einen der „Unternehmensspitze“ einer Stadt- oder Gemeindeverwaltung (Oberbürgermeis-

ter bzw. Bürgermeister) als übersichtliches Steuerungswerkzeug, der mittleren und unteren

Führungsebene als Steuerungswerkzeug zur Aufgabenerfüllung und allen Mitarbeitern dieses

Aufgabenbereiches als transparente Orientierung, um ihre Mitwirkung und Leistungserbrin-

gung entsprechend den Zielen der Verwaltungsspitze ausrichten zu können.

25

Die Entwicklung der Balanced Scorecard

Im theoretischen Sinne ist die Entwicklung einer Balanced Scorecard anhand eines schon viel-

fach erprobten und in der Literatur oft beschriebenen Ablaufs relativ einfach und übersichtlich

möglich. Die Schwierigkeit liegt darin, dass kein Unternehmen einem anderen entspricht, eine

Veränderung der alten Sicht- und Handlungsweisen erforderlich wird und mit diesem System

nicht Maschinen oder Sachwerte gesteuert und verändert werden sollen, sondern Leistungen

von Führungskräften und Mitarbeitern. Diese Veränderungen und Leistungen müssen von Men-

schen erbracht werden. Diese Menschen, von der Verwaltungsspitze über die unterschiedlichen

Führungsebenen bis hin zu allen Mitarbeitern, müssen sich aktiv am Wechsel beteiligen und

gemeinsam mit Überzeugung am Erfolg der Balanced Scorecard arbeiten. Dies ist die größte

Herausforderung, wenn eine Balanced Scorecard in einer kommunalen Verwaltung entwickelt

und erfolgreich eingeführt werden soll.

3.1 Wie sehen wir die Stadtverwaltung und wo wollen wir hin?

In dieser ersten Phase geht es darum, Vision und Leitbild der Verwaltung bzw. Verwaltungsein-

heit zu bestimmen. Das Leitbild sollte durch einer Art „Werbeslogan“ beschrieben werden und

die Verwaltung bzw. die jeweilige Verwaltungseinheit so beschreiben, wohin sich die jeweilige

Verwaltungseinheit in der Zukunft entwickelt haben soll bzw. wie sie sich in der Zukunft sieht.

Praktische Beispiele aus der Industrie sind zum Beispiel „AEG, aus Erfahrung gut!“, „Ford, die tun

was!“, „Lufthansa, ther´s no better way to fly!“. Im Fall einer Verwaltungseinheit, welche sich mit

dem Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen beschäftigt, könnten möglicher Weise folgende

Leitbilder bestimmt werden. „Freie Fahrt für alle Bürger!“, „Gleiten statt Fahren!“, „Ich bin gern

auf Mannheims Straßen!“, „Wer intakte Verkehrsflächen mag wird Mannheim lieben!“usw.

Im Beispiel der Stadtverwaltung Mannheim wurde durch die Verwaltungsspitze bereits mit der

Umsetzung eines Veränderungsprozesses begonnen. „Change, gemeinsam mehr bewegen“ be-

schreibt das Leitbild der gesamten Stadtverwaltung, welches durch die Verwaltungsspitze und

somit durch ein Team um Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz entwickelt, gesteuert und einge-

führt wurde. Im Zuge dieses Prozesses wurde von der Verwaltungsspitze bereits ein Leitbild

(„Change, gemeinsam mehr bewegen“) vorgegeben. Dieses Leitbild wird im Zuge dieser Ausar-

beitung selbstverständlich aufgegriffen. Des Weiteren wurden seitens der Verwaltungsspitze

bereits sieben Kernthemen ermittelt, welche mit besonderer Aufmerksamkeit gesteuert werden.

1. Urbanität: „Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen Urbanität

die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die damit sonst verbundenen negati-

ven Eigenschaften von Großstädten. “ „…Wir bieten der Region als Metropole eine leben-

dige und ambitionierte Kulturszene, herausragenden Einzelhandel, ein abwechslungsrei-

ches Nachtleben und eine erlebbare Vielfalt der Kulturen. Dank eines gut ausgebauten

öffentlichen Verkehrsnetzes ist alles schnell und unkompliziert zu erreichen. …“

26

2. Talente: Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und gewinnt

mehr Menschen für sich.“

3. Unternehmen: „Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen und Gründer/

-innen.“

4. Andere: „Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen.“

5. Bildung: „Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland.“

6. Kreativität: „Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und krea-

tivwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte.“

7. Engagement: „Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich

bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße unterstützt.“

(Stadt Mannheim, S. 6-12)

Am Beispiel der Stadt Mannheim stellt sich die Frage, ob parallel zum operativen Geschäft des

Erhalts der Mannheimer Verkehrsflächen, eines oder mehrere der oben genannten Kernthemen

unterstützt werden können. Sicherlich kann ein guter Zustand kommunaler Verkehrsflächen

indirekt viele der oben genannten Kernthemen unterstützen. Es sollen hier aber nur die

Kernthemen berücksichtigt werden, auf welche der Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen

einen direkten Einfluss ausübt. So spielt die vorhandene Verkehrsinfrastruktur bei der Stand-

ortwahl von Unternehmen eine wichtige Rolle. Hier geht es in den meisten Fällen vordergründig

um Anschlussmöglichkeiten und schnelle An- und Abfahrtswege. Der Zustand dieser Anschlüsse

spielt jedoch dann eine übergeordnete Rolle, wenn die zukünftige Nutzbarkeit nicht mehr gesi-

chert ist. Ist der Punkt erst einmal erreicht, an dem die Wirtschaft und somit Unternehmen die

zukünftig uneingeschränkte Nutzung bestehender Verkehrsflächen einer Kommune in Frage

stellt, wäre es für die betroffene Kommune vermutlich bereits zu spät, die daraus resultierenden

Folgen dann abwenden zu können. Der Zustand der industriell und gewerblich genutzten Ver-

kehrsflächen sollte deshalb über die Balanced Scorecard gesteuert werden.

Der Zustand kommunaler Verkehrsflächen spielt bei subjektiven Bewertungen von Kommunen

durch zum Beispiel Anwohner oder Besucher ebenfalls eine zu berücksichtigende Rolle. So ergab

die im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte Bürgerumfrage in Mannheim, dass ca. 97 % der

Befragten den Zustand von Verkehrsflächen einer Stadt oder Gemeinde für „eher wichtig“ bzw.

„sehr wichtig“ halten. 94% der Befragten gaben an, dass sie der Meinung seien, dass intakte Ver-

kehrsflächen die Attraktivität einer Stadt erhöhen würden (siehe Ergebnis Bürgerumfrage mit

gewerteten Befragten Anlage 2). Sicherlich kann die im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführte

Bürgerumfrage nicht als repräsentativ für alle Bürger in Deutschland angesehen werden. Zudem

muss bei den freiwilligen Teilnehmern der Umfrage bereits ein gewisses Interesse an diesem

Thema vorausgesetzt werden. Dennoch ist hier eine Tendenz abzulesen, dass der Zustand der

kommunalen Verkehrsflächen für die Bürger in Mannheim und somit für die Kunden der Stadt-

verwaltung Mannheim von Interesse ist und somit berücksichtigt werden sollte. Primär wirken

sich also in Mannheim die Aktivitäten beim Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen auf das

27

Thema „Urbanität“ aus. Es sollte aber auch das Kernthema „Unternehmen“ nicht aus den Augen

verloren werden.

Abgeleitet von den Kernthemen „Urbanität“ und „Unternehmen“ kann zusammenfassend festge-

halten werden, dass eine uneingeschränkte Nutzung der kommunalen Verkehrsflächen und ein

gut ausgebautes Verkehrsnetz, für ortsansässige Industrie- und Gewerbeunternehmen sowie für

private Nutzer ermöglicht und für die Zukunft sichergestellt werden soll.

3.2 Der Wechsel zur Strategie

Auf Grund jahrzehntelanger unterlassener Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur vieler

deutscher Kommunen, stehen viele Kommunen heute vor Ansammlungen von enormen Sanie-

rungsstaus. Das heißt auch, dass über mehrere Jahrzehnte das Anlagevermögen der Kommunen

kontinuierlich reduziert wurde. Rein buchhalterisch gesehen stellt dieser Vorgang ein „Verzeh-

ren von Reserven“ dar. Diese Tendenz zeigt schnell auf, dass in einer bestimmten Zeit das Anla-

gevermögen verbraucht sein wird. Zu dieser Feststellung kommt erschwerend hinzu, dass die

buchhalterische Abschreibung des Anlagevermögens von Verkehrsinfrastrukturen im Allgemei-

nen linear vollzogen wird, sich aber die Abnutzungen von Verkehrsinfrastrukturen bei unterlas-

senen Investitionen nicht linear sondern progressiv verhalten. Das bedeutet zusammenfassend,

dass für jeden Euro, welcher heute nicht investiert wird, in Zukunft mehr als ein Euro investiert

werden muss um das heutige Zustandsniveau wieder zu erreichen. Zudem bedeutet dies, dass ab

einem bestimmten Punkt die jährlichen Investitionen größer als die Abschreibungen sein müs-

sen um das Zustandsniveau der Verkehrsflächen nur zu halten. Unter Berücksichtigung, dass

Entscheidungen in kommunalen Verwaltungen, unter anderem in Hinblick auf eine Generatio-

nengerechtigkeit und im Interesse des Bürgers getroffen werden, muss es das Ziel sein diese

Tendenz im ersten Schritt schnellst möglich zu stoppen. Das heißt, einen weiteren Anstieg eines

Sanierungsstaus zu beenden. Somit entwickelt sich das Etappenziel „Schnellst möglicher Stopp

des Werteverfalls der Verkehrsinfrastruktur“.

Die Umsetzung eines solchen Etappenzieles stärkt eine Kommune in unterschiedlicher Hinsicht.

Erstens wird durch Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur eine bessere Nutzung möglich.

Hiervon profitieren Bürger, Besucher, Industrie- und Gewerbeunternehmen. Auf die daraus re-

sultierenden einzelnen Vorteile für eine Kommune wird in Kapitel 3.3 genauer eingegangen.

Zweitens wird die Aufgabe für nachfolgende Generationen nicht weiter vergrößert bzw. er-

schwert. Das heißt, dass die zukünftigen Generationen gegenüber der heutigen Situation wenigs-

tens nicht schlechter gestellt werden sollten.

Um dieses Etappenziel erreichen zu können soll der Erhalt der kommunalen Verkehrsflächen

entsprechend dem Balanced Scorecard Grundgedanken aus unterschiedlichen Perspektiven be-

trachtet, bearbeitet und erreicht werden (Kaplan & Norton, 2001).

28

3.3 Die verschiedenen Perspektiven

Nach Kaplan und Norton und vielen Unternehmen, welche eine Balanced Scorecard zum erfolg-

reichen steuern Ihrer Unternehmen genutzt haben, stellen sich oft die gleichen vier Perspektiven

als besonders wichtig heraus. Es sind die Perspektiven der „Finanzen“, der „internen Abläufe“,

der „Mitarbeiter“ und vor allem der „Kunden“. Es stellt sich im Anwendungsfall des öffentlichen

Dienstes die Frage, ob diese Sichtweisen ausreichen.

Der öffentliche Dienst hat die Aufgabe und moralische Verpflichtung das allgemeine Bürgerinte-

resse zu vertreten und positiv zu unterstützen. Hierzu zählen allgemeine Themen wie Toleranz

gegenüber Anderen, Erhalt und Förderung kultureller Werte, Freiheit, Gleichberechtigung von

Menschen, Bildung, usw. Diese Themenfelder könnte man unter dem Sammelbegriff „gesell-

schaftliche Verantwortung“ zusammenfassen. Diesen wichtigen Aufgabenbereich sollte man in

Hinblick auf die strategischen Sichtweisen nicht unbenannt lassen. Aus Sicht einer kommunalen

Verwaltungsspitze würde sich hierdurch möglicher Weise eine fünfte wichtige Sichtweise erge-

ben. Da sich diese Ausarbeitung aber mit der Entwicklung einer BSC beschäftigt, die nicht für die

Verwaltungsspitze sondern für die Steuerung eines wichtigen Teilbereiches einer kommunalen

Verwaltung entwickelt werden soll, wird eine mögliche Relevanz einer solchen Sichtweise er-

wähnt aber hier nicht weiter behandelt.

Die Perspektive der „Kunden“

Eine Entscheidungsgrundlage für kommunale Verwaltungen ist die Zufriedenheit des Bürgers.

Ob die Ursache für diese Sichtweise in einem besonders ausgeprägten Dienstleistungsverständ-

nis, dem Interesse einer Wiederwahl oder in Beidem begründet ist, hat auf das Ergebnis keinen

nennenswerten Einfluss. Grund hierfür ist, dass im Zuge dieser Ausarbeitung unterstellt wird,

dass keine bewussten Täuschungen des Bürgers zu erwarten sind, also wirklich im Sinne des

Bürgers gehandelt wird.

Während in Fundbüros, in den Agenturen für Arbeit oder bei städtischen Ver- und Entsorgungs-

betrieben die Bezeichnung „Kunde“ allgegenwärtig ist, kann man bei Mitarbeitern in den Tief-

bauämtern und Fachbereichen für Straßenbetrieb noch nicht von einem flächendeckenden Ver-

ständnis vom Bürger als Kunden ausgehen. Möglicher Weise ist die Ursache hierfür im fehlenden

direkten „Kundenkontakt“ zu finden. Wichtig ist, dass sich alle Mitarbeiter einer Stadtverwal-

tung als Dienstleister verstehen sollten. Unabhängig davon, ob sie einen direkten Kontakt zu

Bürgern pflegen oder hinter den Kulissen ihre Aufgaben zu bewältigen haben. Jeder Bürger ist

ein Kunde des Dienstleisters Kommunalverwaltung. Dieses Verständnis hat sich deutschland-

weit bei Mitarbeitern kommunaler Verwaltungen noch nicht lückenlos etabliert. Denn wenn

dieses Verständnis bei den Mitarbeitern einer kommunalen Verwaltung flächendeckend vor-

handen ist, arbeiten alle Mitarbeiter in einem Punkt schon einmal in die gleiche Richtung. Sie

treffen Ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung des Bürger- bzw. des Kundeninteresses. Das

dies nicht bedeuten kann, dass jeder einzelne Bürger als Kunde die „Marschrichtung“ angibt ver-

steht sich eigentlich von selbst soll aber an dieser Stelle dennoch erwähnt sein. Die „Marschrich-

tung“ erhalten die Fachämter von ihrer Balanced Scorecard und über den durch die Bürger ge-

wählten Gemeinderat der stellvertretend für alle Bürger den Fachämtern Aufträge erteilt.

29

Was möchte der Kunde bzw. der Bürger? Diese Frage kann sich jede Kommune gleicher Maßen

stellen. Die Antwort der Kunden wäre in jeder Kommune eine andere. Sicherlich wird es bei Be-

fragungen von Bürgen unterschiedlicher Kommunen viele Schnittmengen im durchschnittlichen

Vergleich geben aber die Tendenzen werden unterschiedlich sein. Aus diesem Grund ist es wich-

tig die Kundensicht nicht einfach zu vermuten, sondern diese zu erfragen. Im Zuge dieser Arbeit

geschieht dies exemplarisch durch eine für alle Bürger zugängliche Internetumfrage (siehe Kapi-

tel 3.3). Hierfür wurde ein Fragenkatalog entwickelt (siehe Anlage 1), welcher dem zuständigen

Fachbereich Aufschluss darüber geben soll, in wie weit die subjektiven Annahmen der zuständi-

gen Fachleute mit den Interessen der Bürger übereinstimmen.

Bessere Verkehrsflächen – attraktivere Stadt – zufriedene Bürger und Besucher (Nutzer)

Von den Teilnehmern, der im Zuge dieser Ausarbeitung durchgeführten Bürgerumfrage, gaben

circa 93 % an, dass eine Verbesserung des Zustands der Verkehrsflächen die Attraktivität einer

Stadt verbessern würde. Ungefähr 58% der Befragten gaben an, dass sie mit dem Zustand der

Straßenflächen nicht zufrieden seien, circa 45 % der Teilnehmer sahen sogar einen Zusammen-

hang zwischen dem kulturellen Angebot einer Stadt und dem Zustand der Verkehrsflächen und

für circa 36 % der Teilnehmer beeinflusst der Zustand der Verkehrsflächen die Wahl des eige-

nen Wohnortes (siehe Anlage 2).

Bei diesen Ergebnissen der hier durchgeführten Umfrage handelt es sich natürlich nicht um re-

präsentative Ergebnisse. Dennoch dokumentieren Sie die klare Tendenz einer Bürgermeinung,

welche die Attraktivität ihrer Stadt durch den Zustand von Verkehrsflächen negativ oder positiv

beeinflusst wahrnimmt. Bei Besuchern einer Stadt kann von ähnlichen, wenn nicht noch stärke-

ren Wahrnehmungen ausgegangen werden. Bei Besuchern einer Stadt konzentriert sich die op-

tische Wahrnehmung hauptsächlich auf die Bebauung, die Verkehrsflächen und die Bepflanzung

der Stadtflächen.

Die Bürger bzw. die privaten Nutzer von Verkehrsflächen bilden jedoch nicht alleine die Gruppe

der Kunden. Die Gruppe der ortsansässigen bzw. noch für die Region zu gewinnenden Industrie-

und Gewerbeunternehmen bilden eine weitere sehr wichtige Kundengruppe. Durch das Ansie-

deln und Halten neuer und bereits ansässiger Industrie- und Gewerbeunternehmen werden Ar-

beitsplätze geschaffen, „Talente“ angezogen bzw. gehalten und über die hierdurch generierten

Steuereinnahmen werden die finanziellen Möglichkeiten zur Entwicklung einer Stadt stark be-

einflusst. Aus diesen Gründen sollten die gewerblich und industriell genutzten Verkehrsflächen

beobachtet, gemessen und mit Hilfe einer Balanced Scorecard zukunfts- und ergebnisorientiert

gesteuert werden.

Die Perspektive der „Finanzen“

Die finanzielle Sicht spielt, wie in allen Unternehmen, eine entscheidende Rolle. Selbstverständ-

lich liegen gerade die Vorteile von Balanced Scorecards darin, dass zukunftsweisende Entschei-

dungen eines Unternehmens nicht ausschließlich nach finanziellen Sichtweisen getroffen wer-

den. Dennoch müssen die finanziellen Auswirkungen von strategischen Entscheidungen berück-

sichtigt werden. Selbst wenn mit absoluter Sicherheit eine heute getätigte Investition das Unter-

30

nehmen weiterbringt, muss ein Weg gefunden werden, diese Investition finanzieren zu können.

Da in dieser Ausarbeitung die Balanced Scorecard und die damit verbundenen Ziele und Maß-

nahmen nicht seitens der Verwaltungsspitze sondern seitens eines Fachamtes definiert werden,

ist es umso wichtiger, den zu erwartenden Nutzen einer Investition mit Hilfe von Kennzahlen zu

definieren, zu messen und im Nachgang zu prüfen. Somit wird für die Verwaltungsspitze einer

Stadt dieses Instrument entwickelt, um finanzielle Investitionen auf strategische Aspekte zu

prüfen und sinnvolle Priorisierungen unterschiedlicher Sachthemen zu ermöglichen.

Nach Berechnungen des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) stehen deutsche Kommunen

durch jahrzehntelange unterlassene Investitionen vor einem enormen Sanierungsstau an ihren

kommunalen Infrastrukturen. Daraus resultiert ein immer größer werdender Investitionsbe-

darf. Zu diesem Investitionsbedarf zählen der Erwerb von Grundstücken, die Trinkwasserver-

sorgung, die Abwasserentsorgung, Verwaltungsgebäude, Krankenhäuser Schulen, Sportstätten,

Straßen, der ÖPNV, der Städtebau und Sonstiges. Der mit Abstand größte Anteil des Investiti-

onsbedarfs fällt auf den Bereich Straßen. Dieser beträgt nach Berechnungen des Deutschen Insti-

tuts für Urbanistik (Difu) ca. 23% des gesamten kommunalen Investitionsbedarfs. Im Verhältnis

hierzu berechnete das Difu einen Investitionsbedarf für Schulen von ca. 10%, für Krankenhäuser

von ca. 4% und für den Städtebau nur ca. 1% (Reidenbach, Bracher, Grabow, Schneider, &

Seidel-Schulze, Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen -Ausmaß,

Ursachen, Folgen, Strategien-, 2008, S. 21). Vermutlich werden auch heute in den wenigsten

kommunalen Haushaltsplanungen diese Verhältnismäßigkeiten Berücksichtigung finden. Die

Forschungsgesellschaft für Straßen- und Verkehrswesen ermittelte und veröffentlichte im Jahr

2002 Kennzahlen für den Finanzbedarf zur kommunalen Straßenerhaltung. Demnach betrug der

gemittelte Finanzbedarf zum Erhalt kommunaler Straßen jährlich ca. 1,10 Euro pro Quadratme-

ter Verkehrsfläche (Kostenstand des Jahres2002 inkl. 16% MwSt.) (FGSV, 2004, S. 12). Würde

eine Teuerungszuschlag von jährlich nur 1,5% angenommen werden und die Erhöhung der

Mehrwertsteuer um 3% berücksichtigt werden, dann beträgt der heutige Investitionsbedarf ca.

1,30€/m² Verkehrsfläche. Für eine Kommune der Größe Mannheims, mit einer Gesamtfläche

nur der qualifizierten Straßen von ca. 9.400.000 m², betrüge demnach der Finanzbedarf allein

für den Erhalt der Verkehrsflächen jährlich ca. 12,2 Mio. €. Wirtschaftswege und der Abbau ei-

nes bereits entstandenen Sanierungsstaus sowie Schädigungen durch Aufgrabungen sind hierin

noch nicht berücksichtigt. Beträgt der Sanierungsstau eines solchen Straßennetzes zum Beispiel

350 Mio. € und dieser Sanierungsstau sollte in den nächsten 20 Jahren halbiert werden, dann

währen weitere 8,7 Mio. € jährlich zu investieren. Es würde sich eine jährliche Investitionssum-

me Summe von ca. 21 Mio. € ergeben. Da es sich hierbei nicht um einmalige Investitionen, son-

dern um anhaltende und dauerhafte Investitionen handeln müsste, die Investitionsbereitschaft

der meisten deutschen Kommunen dies jedoch noch nicht vorsieht, ist momentan, ohne verän-

derte Strategien, mit einem stetig weiter ansteigenden Verfall kommunaler Straßen zu rechnen.

Das Anlagevermögen nimmt immer weiter ab, der Sanierungsstau steigt immer weiter, der Zu-

stand der Verkehrsflächen verschlechtert sich weiter und die Unterhaltungskosten, um schlech-

te Verkehrsflächen halbwegs befahrbar zu halten, steigen immer weiter an.

Die hier genannten Rahmenbedingungen sollten ausreichend sein, um die Erfordernis deutscher

Kommunen zur Einführung langfristiger Erhaltungsstrategien für Verkehrsflächen zu erkennen

und zu berücksichtigen. Die zur Verfügung stehenden Finanzmittel der Fachämter sind im All-

gemeinen jedoch stark begrenzt. Genau aus diesem Grund sollten für den Bereich des langfristi-

gen Erhalts kommunaler Verkehrsflächen Strategien entwickelt werden. Diese sind mit anfäng-

lich erhöhten Investitionen verbunden, aber langfristig betrachtet werden Kosten eingespart

31

und eine zukünftige Nutzung der kommunalen Verkehrsflächen währe gewährleistet. Im Zu-

sammenhang mit getätigten Investitionen und dem Zustand kommunaler Verkehrsflächen ist zu

beachten, dass es sich hierbei nicht um eine einfache lineare Beziehung handelt. Das heißt, dass

der Zustand der Verkehrsflächen sich nicht einfach linear entsprechend der mehr oder weniger

getätigten Investitionen darstellt. Hier sollte der Einfluss von getätigten oder unterlassenen In-

vestitionen in Ursache-Wirkungsketten gesehen werden. Folgende Überlegungen sollten in Be-

zug auf zu tätigenden Investitionen und die Verbesserung kommunaler Verkehrsflächen mit

berücksichtigt werden.

Schlechte Verkehrsinfrastruktur - Weniger Unternehmen – weniger Steuereinnahmen

Bezüglich des Zustands kommunaler Verkehrsflächen und langfristig unterlassener Investitio-

nen kann es ab einem gewissen Zeitpunkt zu in sich geschlossenen Ursache-Wirkungsketten

kommen. Solche geschlossenen Wirkungsketten werden im Volksmund als sogenannte „Teufels-

kreise“ bezeichnet. Wie bereits erläutert, ist der Zustand bzw. das Vorhandensein einer funktio-

nierenden Verkehrsinfrastruktur für ortsansässige Gewerbe- und Industriebetriebe ein Thema,

welches bei der Wahl oder Überprüfung eines Standortes eine ausschlaggebende Bedeutung

einnehmen kann. Je nach Branche und Aufwand der Investitionen werden solche Standortbe-

trachtungen unterschiedlich weit in die Zukunft betrachtet. Ist jedoch einmal der Zeitpunkt er-

reicht, an dem Gewerbe- oder Industrieunternehmen eine zukünftige Nutzung der Verkehrsinf-

rastruktur einer Kommune als „nicht sichergestellt“ und somit als Risiko wahrnehmen, lässt sich

dies erst wieder über eine lange Zeit und mit sehr großen Investitionen korrigieren. Bieten in

einer solchen Zeit Nachbarkommunen Standorte ohne solche Risiken an, kann dies zu einer Re-

duzierung der ansässigen Unternehmen führen. Eine Reduzierung der ortsansässigen Unter-

nehmen hätte eine langfristige Reduzierung von Steuereinnahmen zur Folge. Durch weniger

Steuereinnahmen würden einer solchen Kommune weniger Investitionsmittel zu Verfügung

stehen und es würde im schlimmsten Fall noch weniger in den Erhalt der verbleibenden Ver-

kehrsflächen investiert werden können. Ein solches Szenario würde sich über einen langen Zeit-

raum entwickeln und wäre somit nicht sofort und nicht ohne genauere Untersuchungen erkenn-

bar.

Verbesserter Zustand Verkehrsflächen – Reduzierung von Unterhaltungskosten

Eine weitere geschlossene Ursache-Wirkungskette, welche auch bezogen auf die Sichtweise der

Finanzen einen beachtlichen Einfluss ausübt, ergibt sich aus dem Zusammenspiel zwischen der

Erneuerung bzw. Instandsetzung und der baulichen bzw. betrieblichen Unterhaltung. Unter der

Erneuerung bzw. Instandsetzung werden meist großflächige bauliche Maßnahmen verstanden,

welche sich hauptsächlich auf den langfristigen Schutz oder die komplette Erneuerung von be-

stehenden Verkehrsflächen fokussieren. Die bauliche und betriebliche Unterhaltung fokussiert

sich auf kleinere Reparaturarbeiten wie das Vergießen von Rissen, das Verschließen von Stra-

ßenaufbrüchen („Schlaglöcher“) um die Verkehrssicherheit zu gewährleisten und das Reparie-

ren und Reinigen von Straßenentwässerungsanlagen (z.B. Straßenabläufe). Vereinfacht darge-

stellt kann das Verhältnis zwischen Erneuerungs- bzw. Instandsetzungskosten und Unterhal-

tungskosten wie folgt beschrieben werden. Je weniger in die Instandsetzung investiert wird,

desto höher werden die zukünftigen Unterhaltungskosten. Jedoch umgekehrt gilt, wenn die Un-

32

terhaltungskosten auf Grund eines schlechteren Zustandes der Verkehrsflächen höher werden,

dann steigt auch, auf Grund des schlechteren Zustandes, der Investitionsbedarf für die Instand-

setzung der Verkehrsflächen. Rissige bzw. offene Asphaltdecken verschleißen wesentlich schnel-

ler, als geschlossene Asphaltdecken. Durch Risse und Aufbrüche kann Wasser eindringen und

unter Einwirkungen von Verkehrsbelastungen, Tausalzen und Frost führt dies zu sehr viel

schnellerem Verschleiß.

Wie bereits beschrieben sind die Finanzmittel einer Kommune endlich. Ist das Verhältnis zwi-

schen Sanierungs- und Unterhaltungskosten aus dem Gleichgewicht gebracht (Sanierungsstau),

verschlechtert sich diese Verhältnismäßigkeit selbstständig immer weiter und eine Rückführung

des Gleichgewichtes wird mit fortschreitender Zeit nur noch mit immer größeren Eingriffen

bzw. Investitionen möglich. Kann eine Kommune den immer größer werdenden Finanzbedarf

nicht mehr aufbringen, folgen langfristige Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbe-

grenzungen) und Straßensperrungen (siehe Darstellung 8). Auf diese Ursache-Wirkungskette

sollte möglichst frühzeitig Einfluss genommen werden um weitere Verschlechterungen zu un-

terbinden. Die Forschungsgesellschaft für Straßen und Verkehrswesen (FGSV) beschreibt und

vergleicht hierzu zwei Strategien. Die Erhaltungsstrategie „Bauliche Unterhaltung“, welche we-

nig instand setzt und die nach mehreren Jahren abgenutzten und geschädigten Verkehrsflächen

nicht saniert sondern mit Unterhaltungsarbeiten über viele weitere Jahre befahrbar hält, und die

Erhaltungsstrategie „Instandsetzung“, welche nach mehreren Jahren abgenutzte und geschädig-

te Verkehrsflächen über nur sehr wenige Jahre durch Unterhaltungsarbeiten noch befahrbar hält

und zeitnah saniert. Nach Berechnungen der FGSV verursacht die Erhaltungsstrategie der „Bau-

lichen Unterhaltung“ gegenüber der Erhaltungsstrategie „Instandsetzung“ eine Gesamtkosten-

erhöhung über die Nutzungsdauer von 90 Jahren von ca. 25% (FGSV, 2004, S. 9). Diese Kosten

könnten von Kommunen gespart werden.

Darstellung 8

33

Verbesserter Zustand Verkehrsflächen –Kostenreduzierung für Grundwasserreinigungen

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Erhaltung von Asphaltflächen ist die Wasserdurchlässigkeit

der Asphaltdeckschichten. Rissige und somit wasserdurchlässige Asphaltflächen erleichtern das

Eindringen von Brauchwasser in den Boden und das Grundwasser. Befinden sich die Verkehrs-

flächen in einem schlechten Zustand, zeigen sich die dazugehörigen Entwässerungsanlagen (z.B.

Straßenabläufe und Leitungen bis zum Hauptsammler) meist in einen ähnlich schlechten Zu-

stand. Mit Ölen, Reifenabrieb sowie sonstigen Stoffen verunreinigtes Oberflächenwasser gelangt

so in den Unterbau und letztendlich auch ins Grundwasser. Erkennbar sind solche Verunreini-

gungen an Böden von Grünstreifen neben Straßen, in welche die Straßen sich entwässern (Ver-

sickerung des Oberflächenwassers). Diese weisen sehr häufig derart starke Kontaminierungen

auf, dass diese Böden oft nicht mehr verwendet werden dürfen und auf Deponien entsorgt wer-

den müssen. Die Kosten, welche in vielleicht 50 Jahren für die Reinigung von kontaminiertem

Grundwasser zur Trinkwassergewinnung anfallen könnten, können hier nicht ermittelt werden

und sollen nur beispielhaft genannt sein.

Letztendlich konzentriert sich die Sichtweise der „Finanzen“ auf zwei Kernaufgaben. Erstens, die

technisch erforderlichen Investitionen in die Sanierung von Verkehrsflächen zu tätigen und

zweitens die Gesamtkosten für den Erhalt der Verkehrsflächen, durch Reduzierung der Unter-

haltungskosten, möglichst gering zu halten.

Die Perspektive der „Inneren Vorgänge“

Die Sichtweise der „inneren Vorgänge“ ist sehr stark mit der Sichtweise der Mitarbeiter verbun-

den, da zur Optimierung der internen Vorgänge Änderungen der Handlungsweisen von Mitar-

beitern erforderlich werden. Dennoch stellt sich bei dieser Betrachtung die Frage, an welchen

Stellen und in welcher Form die internen Abläufe einer Stadtverwaltung zur schnelleren Errei-

chung der jeweils gesteckten Ziele zu ändern sind. Änderungen der internen Vorgänge werden

nur dann erforderlich, wenn dies für das Erreichen der gesteckten Ziele erforderlich ist. Die

Maßnahmen, welche zur Erreichung der gesetzten Ziele entwickelt werden, werden auch die

internen Prozesse betreffen und hier wiederum Maßnahmen erforderlich werden lassen. In ei-

ner Ursache-Wirkungsanalyse (siehe Beispiel in Kapitel 3.4; Darstellung 11) zeichnen sich zum

Beispiel Themenfelder ab, welche die internen Prozesse betreffen. In dem hier genannten Bei-

spiel werden, zur Umsetzung der gesetzten Ziele einige Veränderungen der internen Prozesse

erforderlich werden. Dies wird unter anderem die Themenbereiche „Kommunikation“, „Trans-

parenz“ und „Vertrauen“ betreffen.

Die Perspektive der „Mitarbeiter“

Mit dieser Perspektive wird nicht nur die fachliche Weiterbildung der Mitarbeiter in Ihren un-

terschiedlichen Fachgebieten analysiert und gesteuert. Vielmehr geht es darum, das vorhandene

„Wissen“ für die jeweilige Kommunalverwaltung möglichst optimal zu nutzen, zu fördern und zu

stärken.

34

Zum einen gehört hierzu, die Mitarbeiter der jeweiligen Organisation mit ausreichendem Wissen

auszustatten bzw. dieses zu erweitern. Dies geschieht durch regelmäßige Schulungen, also die

Erweiterung des Wissens einzelner Mitarbeiter durch extern erworbenes Wissen. Oft werden

Begriffe wie Weiterbildung, Qualifikationsnachweis, Schulabschluss oder Berufserfahrung mit

dem Begriff „Wissen“ in Verbindung gebracht. Dieses Wissen bleibt für die jeweilige Organisati-

on aber totes Kapital, wenn dies falsch eingesetzt wird oder nicht geteilt wird und somit für an-

dere Mitarbeiter nicht zugänglich wird (Reinisch, 2007, S. 29). Aus diesem Grund sollte eine Or-

ganisation ihren Fokus auch wesentlich auf das optimale Nutzen von vorhandenem Wissen le-

gen und das Wissen nicht nur punktuell erhöhen. Um diese wichtige Aufgabe erfüllen zu können,

muss ein Umfeld bzw. Arbeitsklima geschaffen werden, welches hierfür Freiräume schafft.

Unter Personalentwicklung soll hier nicht nur die Entwicklung der Fähigkeiten einzelner Mitar-

beiter verstanden werden. Vielmehr geht es am Anfang darum, das gesamte Umfeld, in welchem

die einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. einer Stadtverwaltung ihre Leistungen er-

bringen sollen, so zu gestalten, dass diese Leistungserbringung in einem möglichst hohen Maß

gewürdigt und gefördert wird. Technische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel Arbeitsplatz-

bedingungen, funktionierende und zeitgemäße Ausstattung und Werkzeuge spielen hier selbst-

verständlich auch eine entscheidende Rolle, werden im Zuge dieser Ausarbeitung aber als

selbstverständlich und gegeben angenommen und nicht näher erläutert.

Viel wichtiger ist das emotionale Umfeld einer Organisation. Um eine Organisation leistungsfähi-

ger werden zu lassen ist es erforderlich, ein breites Interesse der Mitarbeiter an guten Leistun-

gen zu fördern. Es sollte ein Umfeld geschaffen werden, in welchem es Mitarbeitern Spaß macht,

gute, verbesserte und überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Die Leistungsbereitschaft

der Organisation wächst aus der Bereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Bereitschaft

sollte auf unterschiedliche Weise gefördert werden.

Das emotionale Umfeld einer Organisation

Wie bereits geschildert, beeinflusst das emotionale Arbeitsumfeld die Leistungsfähigkeit jedes

Mitarbeiters. Um diese Erkenntnis nutzen zu können muss in Erfahrung gebracht werden wel-

che Parameter im sogenannten „emotionalen Arbeitsumfeld“ die Leistungsfähigkeit fördern und

wie diese Parameter entsprechend der Zielsetzung beeinflusst werden können. Eine der grund-

sätzlichsten Voraussetzungen ist, dass ein Umfeld geschaffen bzw. gefördert wird, zu welchem

die Mitarbeiter einer Verwaltung Vertrauen aufbauen und festigen können. Offenheit, Transpa-

renz und Kommunikation spielen hierbei eine große Rolle. Grundsätzlich sind die Rahmenbe-

dingungen im öffentlichen Dienst diesbezüglich sehr gut. Geheimnisse die gehütet werden müss-

ten, damit sich die Konkurrenz keinen Vorteil verschaffen kann gibt es auf Grund der fehlenden

Konkurrenz nicht. Jobverluste auf Grund von Fehlern (ausgenommen grobe Fahrlässigkeit) sind

sehr selten und im Zuge dieser Ausarbeitung in keinem Fall festgestellt geworden. Ein besonders

positiv herausragendes Image muss durch das Geheimhalten von erkannten Fehlern nicht ge-

schützt werden, da dies im Allgemeinen nicht in besonders ausgeprägter Form vorhanden ist.

Somit haben kommunale Verwaltungen gegenüber Wirtschaftsunternehmen einen klaren Vor-

teil wenn es um die Förderung eines offenen, transparenten und kommunikativen Umfeldes

geht. Dennoch ist vielerorts festzustellen, dass dieser Vorteil nicht ausreicht, um eine solche

Umgebungen zu schaffen. Wenn Fehler festgestellt werden ist vermehrt festzustellen, dass der

35

Fokus vieler Beteiligter zu aller erst auf die Ermittlung der Verursacher und die Verteidigung der

eigenen Person gelegt wird. Je nach Intensität werden durch solche Handlungsweisen riesige

Mengen an Zeit und Energie aufgebracht, welche der jeweiligen Organisation zum einen in kei-

ner Weise nutzen und zu dem die Gewinner wie auch die Verlierer einer solchen „Hexenjagd“

ermutigen, im nächsten Fall noch mehr Energie in solchen Verursacherermittlungen und pro-

phylaktischen Verteidigungsstrategien zu verschwenden. Diese Entwicklungen gilt es zu durch-

brechen und ein Umfeld zu schaffen, in welchem sich alle beteiligten Mitarbeiter bei Erkennen

eines Fehlers darauf fokussieren können, nach Lösungen zu suchen den oder die Fehler zu behe-

ben um dann die Fehler gemeinsam zu bereinigen. Im Nachgang sollte dann überlegt werden, ob

dieser Fehler erneut auftreten könnte und wie dies verhindert werden kann. Ein solch ergebnis-

orientiertes Denken im Sinne der Verwaltung, sollte seitens aller Führungsebenen gefördert und

gefordert werden. Diese Förderung kann in Hierarchien kommunaler Verwaltungen wie auch in

der Wirtschaft in erster Linie nur von oben nach unten erfolgen. Das heißt, dass am Anfang die-

ses Prozesses die Verwaltungsspitze einer Kommune von der Umsetzung einer solchen Verän-

derung überzeugt sein muss und diese Veränderung dann auf die nächsten Führungsebenen

übertragen wird. Würde dies nicht gelingen, und nur eine darauf folgende Führungsebene könn-

te überzeugt werden, wäre die praktische Umsetzung langfristig gesehen nicht durchführbar

und der Veränderungsversuch würde früher oder später scheitern. Wie bereits beschrieben

müssen diese Veränderungen nicht nur gefördert sondern gefordert werden. Dies über die ein-

zelnen Führungsebenen umzusetzen erfordert ein Verständnis und die erforderliche Kompetenz

auf den jeweiligen Führungsebenen. Das Einfordern von beispielweise dem Einhalten von Rah-

menbedingungen oder Verhaltensweisen oder das Erbringen von definierten Leistungen in einer

festgelegten Zeitspanne, also die Kommunikation der Zielsetzungen und der Erwartungshaltung

an die jeweiligen Mitarbeiter, gehört eigentlich zu den alltäglichen Aufgaben von Führungskräf-

ten. Dennoch fällt diese Aufgabe manchen Führungskräften schwer oder wird gar mit Zwang

verwechselt.

Zwang ist hier keine Methode die Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter zu fördern. Sicher-

lich lassen sich durch Zwang kurzfristig erhöhte Leistungen messen aber die Bereitschaft der

Mitarbeiter Leistung zu erbringen wird nicht gesteigert. Es sollte aber nochmals erwähnt sein,

dass in einer Organisation Rahmenbedingungen vorgegeben sind, vorgegeben werden und auch

vorgegeben werden müssen. Diese Rahmenbedingungen sollten nicht als Zwänge missverstan-

den werden. Die Rahmenbedingungen oder „Spielregeln“ sind für eine einheitlich zielorientierte

Leistungserbringung einer Organisation zwingend erforderlich und dienen jedem einzelnen Mit-

arbeiter als Orientierung und unterstützen die eigene Zielsetzung.

Vorhandene, starre Strukturen von Organisationen können dem im Wege stehen. Gerade im öf-

fentlichen Dienst besteht ein erhöhtes Risiko, dass sich Mitarbeiter nicht mit dem „Unternehmen

Kommunalverwaltung“ identifizieren sondern es allenfalls zur Identifikation mit dem direkten

„eigenen“ Arbeitsumfeld und den direkten Kollegen kommt. Synergieeffekte, die durch Zusam-

menarbeit mit anderen Arbeitsbereichen dem „Unternehmen Kommunalverwaltung“ Vorteile

verschaffen könnten, werden in einem solchen Arbeitsumfeld als uninteressant bewertet und

nicht gefördert, wenn sie für den „eigenen“ Arbeitsbereich keine Vorteile ergeben. Darüber hin-

aus kann es durch Konkurrenzdenken zu bewusstem Rückhalt von Informationen kommen. Sol-

che Strukturen führen zu einer sehr starken Schwächung des Unternehmens und müssen somit

erkannt und verändert bzw. abgestellt werden. Dieses Optimieren vorhandener Strukturen kann

nur über, mit und durch die Führungskräfte einer Organisation erfolgen.

36

Im Beispiel der Stadtverwaltung Mannheim beschäftigt sich die Führungsspitze mit diesem

Thema und arbeitet daran die Verwaltungsstruktur neu zu gestalten. Im Zuge des Verände-

rungsprozesses „Change –gemeinsam mehr bewirken“, wird unter anderem daran gearbeitet,

das „Wir-Gefühl“ durch die Förderung effektiverer Kommunikation und Führung zu stärken

(Stadt Mannheim, Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit der

Stadtverwaltung Mannheim)

Wenn das Thema Leistungserbringung und Mitarbeiter behandelt wird, stellt sich die Frage wie

die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden kann und durch welche Anreize dies gesche-

hen könnte. Wird nach Lösungsansätzen in der Wirtschaft gesucht, dann bieten sich als erstes

unterschiedliche Formen von Provisionssystemen an. Das Übertragen von Provisionsmodellen

auf den öffentlichen Dienst ist sicherlich möglich, bedarf jedoch im öffentlichen Dienst eines so

gewaltigen Abstimmungsaufwands, dass diese Idee aus rein pragmatischen Gründen in dieser

Ausarbeitung nicht weiter verfolgt wird. Da jedoch Anreize zur Leistungserbringung dringend

erforderlich sind, soll im Zuge dieser Arbeit nach Alternativlösungen geforscht werden. In die-

sem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten für eine Stadtverwaltung beste-

hen, um die eigenen Mitarbeiter zur Leistungserbringung zu motivieren. Der amerikanische Psy-

chologe Abraham Maslow versuchte die Bedürfnisse von Menschen in einem Pyramidenmodell

darzustellen (siehe Darstellung 9). Abraham Maslow unterteilte die Bedürfnisse in fünf Ebenen,

wobei die unterste Ebene als am wich-

tigsten gilt und nach oben hin immer

unwichtiger wird. Ist ein Bedürfnis be-

friedigt, hört es auf handlungsmotivie-

rend zu wirken. Nach der Theorie von

Maslow ist für einen Menschen das

stärkste unbefriedigte Bedürfnis das

Bedürfnis mit dem höchsten Motivati-

onspotenzial. Somit stellt sich doch die

Frage, welches Bedürfnis (außer mehr

Geld) die Mitarbeiter einer Stadtverwal-

tung gebrauchen könnten? Im Zuge die-

ser Ausarbeitung wird davon ausgegan-

gen, dass die meisten Mitarbeiter in öf-

fentlichen Verwaltungen ihre Grundbe-

dürfnisse, ihre Bedürfnisse nach Sicher-

heit und in den meisten Fällen auch ihre

sozialen Bedürfnisse befriedigt haben.

Somit wäre die nächste Bedürfnisebene,

die Ebene der Individual-Bedürfnisse.

Das heißt, dass es für Verwaltungen sinnvoll sein könnte, Anreize bezüglich der Bedürfnisse

Anerkennung, Lob und Geltung zu entwickeln. Geltung wird in unserer Kultur auch über Löhne

und somit über finanzielle Komponenten wie zum Beispiel zusätzliche Zahlungen (Provisionen)

definiert. Aus den bereits genannten Gründen wird diese Form der Motivation hier mit benannt

aber nicht weiter verfolgt. Dennoch könnte es auch für öffentliche Verwaltungen sinnvoll sein,

leistungsorientierte Vergütungen auch außerhalb und zusätzlich zu bestehenden Tarifverträgen

zu entwickeln und einzuführen.

Darstellung 9

37

Bei Überlegungen, die Mitarbeitermotivation zu steigern, sollte ebenso berücksichtigt werden,

dass nach Frederik Herzbergs 2-Faktoren-Theorie, Zufriedenheit nicht einfach als Gegenteil von

Unzufriedenheit verstanden werden darf. Es gibt unterschiedliche Einflüsse, welche durch Vor-

handensein die Zufriedenheit stark beeinflussen, aber bei nicht Vorhandensein weniger Einfluss

auf die Unzufriedenheit ausüben und umgekehrt. In Darstellung 10 ist dieser Unterschied bei-

spielhaft dargestellt.

Darstellung 10 (Herzberg)

Das Bedürfnis nach Anerkennung, Lob und Geltung kann aber auch durch andere Faktoren ge-

weckt bzw. gefördert werden. Das Lob kann ein guter Motivator sein. Jedoch gerade in techni-

schen Bereichen ist diese Form der Rückkopplung von Führungskräften an ihre Mitarbeiter bei

überdurchschnittlich gut erbrachten Leistungen, leider noch nicht zum Selbstverständnis ge-

worden. Hier ist jedoch sehr genau darauf zu achten, dass mit Lob sparsam, ehrlich und nicht in

Form von abgedroschenen Floskeln umgegangen wird. Falsch angebrachtes Lob kann schnell

auch eine demotivierende Wirkung ausüben und somit zu destruktiven Ergebnissen führen.

„Wer Menschen entwickeln will, muss – entgegen der landläufigen Meinung – sparsam umgehen

mit Lob. Selbstverständlich ist Lob eines der stärksten Motivationsmittel, und darum wird ja das

Gegenteil von dem empfohlen, was ich hier sage. Es wird aber leider zu oft übersehen, dass Lob

nicht an sich wirkt, sondern nur unter ganz bestimmten Umständen, nämlich dann, wenn es

nicht abgenutzt ist und nur, wenn es von den richtigen Personen kommt und für die richtigen

Leistungen.“ „Lob hat auch nur dann eine Wirkung, wenn es von jemandem kommt, den man

respektiert, wegen seiner Leistungen und als Mensch. Wenn das nicht gegeben ist, wird Lob eher

als lächerlich oder sogar als beleidigend empfunden.“ (Malik, 2006, S. 252 - 253)

Wenn Lob auf die Motivation von Mitarbeitern einen großen Einfluss ausübt, dieses Lob jedoch

dann destruktiv wirkt, wenn es falsch angewendet wird oder von den falschen Personen kommt,

sollte dieser Sachverhalt, und die Möglichkeit darauf Einfluss nehmen zu können, genauer be-

38

trachtet werden. Fredmund Malik koppelt den Erfolg von Lob daran, wie sehr eine lobausspre-

chende Person auf Grund von Leistung und als Mensch respektiert wird. Es kann also nur von

Vorteil sein, alle Führungskräfte in die Situation zu versetzen, sich den erforderlichen Respekt

zu verschaffen bzw. diesen weiter auszubauen. Das heißt, Führungskräfte könnten zum Beispiel,

bezüglich ihrer führungs- und organisationstechnischen Aufgaben, über die üblichen Maße wei-

tergebildet werden.

Des Weitern lassen sich sicherlich andere Anreize finden, welche zwischen besonderer Leis-

tungserbringung und normaler Leistungserbringung unterscheiden und somit als Erfolg er-

kennbar sind. So könnte durch schriftliche Dokumentation (Urkunde) eine besondere Leistung

kommuniziert werden. Hier ist jedoch ebenfalls darauf zu achten, dass ein solches Dokument mit

einem hohen Maß an Ernsthaftigkeit entwickelt und verliehen werden muss. Einen Serienbrief

an alle Mitarbeiter oder eine bestimmte Hierarchieebene zu verschicken oder über einen Zeit-

raum jedem einmal ein solches Schreiben zukommen zu lassen ist hierunter nicht zu verstehen.

Bei allen Überlegungen bezüglich der Motivationssteigerung von einzelnen Mitarbeitern, sollte

auch beachtet werden, dass nicht nur die Summe der Leistungen einzelner Mitarbeiter die Ge-

samtleistung ausmacht, sondern die Leistung von Mitarbeiterteams. Anreizsysteme, die sich zu

sehr auf einzelne Mitarbeiter fokussieren können im Extremfall den Zusammenhalt eines Teams

und somit das Arbeitsklima negativ beeinflussen. Aus diesem Grund könnte eine Motivationsre-

gel lauten, dass eine Belohnung (Form der Belohnung nicht relevant), die auf Grund überdurch-

schnittlicher Leistungen verliehen wird, immer an mindestens zwei oder mehr Mitarbeiter

übergeben wird welche zusammen diese Leistung erbracht haben. Eine solche Regelung könnte

in Bezug auf die Teamstärke einer Verwaltung positive Auswirkungen haben.

Führungskräfte

Wie bereits angedeutet, spielen die Führungskräfte eines Unternehmens bei der Einführung

einer Balanced Scorecard eine ganz entscheidende Rolle. Ohne die Überzeugung, die Offenheit

und die Bereitschaft der Führungskräfte neue Wege zu gehen, wird sich eine Balanced Scorecard

in einem Unternehmen sowie in einer Kommunalverwaltung nicht zielführend etablieren lassen.

Viele Unternehmen, welche eine Balanced Scorecard erfolgreich eingesetzt haben, lassen ihre

Führungskräfte schon zu einem relativ frühen Zeitpunkt an der Entwicklung der Balanced Sco-

recard mitwirken. Robert S. Kaplan und David P. Norton vertreten den Standpunkt, dass alle

Führungskräfte eines Unternehmens und des jeweiligen Bereichs an solchen Balanced-

Scorecard-Arbeitsgruppen teilnehmen sollten um den Erfolg einer Balanced Scorecard gemein-

sam zu unterstützen (Kaplan & Norton, 2001, S. 11) (Friedag & Schmidt, Balanced Scorecard,

2009, S. 98).

Im öffentlichen Dienst sollten die Führungskräfte bzw. deren Möglichkeiten der Zielausrichtung

sehr ernst genommen werden. Selbstverständlich haben Führungskräfte in Unternehmen wie

auch in Stadtverwaltungen gleichermaßen immer außerordentlichen Einfluss auf den Erfolg

oder das Misslingen bei der Einführung von Balanced Scorecards. Sicherlich wurde in vielen

deutschen Kommunen auch bereits erkannt, dass die Aufgaben bzw. die damit verbundenen

Leistungen der Stadtverwaltungen nicht nur aus dem „Verwalten“ bestehen sondern durch akti-

ves „Steuern“ optimiert werden können und sollten. Dennoch stellt sich das Arbeitsumfeld von

39

Führungskräften im öffentlichen Dienst als nicht so schnelllebig, flexibel, erfolgs- und zielorien-

tiert dar, wie für Führungskräfte in der Wirtschaft. An einem kleinen Beispiel soll dies kurz ver-

deutlicht werden. Ein in der Wirtschaft tätiger Projektleiter erhält aus einem Selbstverständnis

heraus von Beginn seiner Berufstätigkeit fast immer Zielvorgaben seiner Vorgesetzten (z.B. kal-

kulierter Projektgewinn [%]; Wachstum [%]; usw.). Der Weg, um diese Zielvorgaben zu errei-

chen, wird meist in regelmäßigen Abständen durch Berichte oder Besprechungen geprüft und

über die unterschiedlichen Hierarchieebenen kommuniziert. Das ist Alltagspraxis. Im öffentli-

chen Dienst ist diese Art der Zielvorgaben und Kommunikation nicht flächendeckende Alltags-

praxis. Aus diesem Grund sollte darüber nachgedacht werden, ob die in der Wirtschaft gewon-

nenen Erfahrungen bezüglich einer erfolgreichen Entwicklung und Einführung von Balanced

Scorecards, auf Führungskräfte des öffentlichen Dienstes, ohne zusätzliche Maßnahmen, einfach

übertragen werden können. Führungskräfte des öffentlichen Dienstes haben sich dem Arbeits-

umfeld im öffentlichen Dienst über viele Jahre oder gar Jahrzehnte angepasst oder sich bewusst,

unbewusst, gezwungen oder freiwillig dafür entschieden in diesem Arbeitsumfeld tätig zu wer-

den. Es sollte völlig wertungsfrei erkannt und berücksichtigt werden, dass Führungskräften im

öffentlichen Dienst über viele Jahrzehnte andere Kernkompetenzen abverlangt wurden als Füh-

rungskräften, die in dieser Zeit in der Wirtschaft tätig waren. Im Zuge dieser Ausarbeitung erhal-

ten die Führungskräfte in Bezug auf die Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard

im öffentlichen Dienst besondere Aufmerksamkeit. Es sollte im Einzelfall geprüft werden, ob

jahrzehntelange und routinierte Arbeitsweisen von Führungskräften aus der Wirtschaft, durch

einzelne Schulungen der Führungskräfte im öffentlichen Dienst kurzfristig ausgeglichen werden

können oder hier eine längerfristige Vorgehensweise und Zielsetzung erforderlich ist.

3.4 Die Strategie

Um Strategien entwickeln zu können sind Ideen und ein Verständnis des Umfeldes erforderlich,

in welchem diese Strategien entwickelt werden sollen. Um sich dessen bewusst zu werden und

die Überlegungen von vielen Beteiligten in vollem Umfang einfließen zu lassen und zu nutzen,

kann es wirkungsvoll sein, diese Ideen und Vorstellungen in einer offenen Diskussionsrunde zu

besprechen, zu erfassen, auszutauschen und zu dokumentieren. In dieser Phase werden alle

Themenbereiche gesammelt, welche aus Sicht jedes Beteiligten auf die Umsetzung der festgeleg-

ten Vision/Mission Einfluss nehmen könnte. Am Ende dieser Zusammenstellung von Themen-

feldern, werden die sich gegenseitig beeinflussenden Themenfelder miteinander Verknüpft. Auf

diese Art werden Wirkungsketten gebildet. In einem weiteren Schritt werden die Richtungen

der Abhängigkeiten definiert. Besteht zum Beispiel zwischen dem Themenfeld „Personalres-

source“ und „Kosten“ eine Verbindung, dann würde diese Verbindung heißen, dass bei Erhöhung

der Personalressource die Kosten steigen. Diese Verbindung würde durch einen Pfeil von „Per-

sonalressource“ zu „Kosten und einem „+“ am Ende des Pfeils gekennzeichnet werden. In einem

weiteren Schritt würden alle Verbindungen welche einen starken Einfluss hätten durch dickere

Pfeile und alle Verbindungen mit geringerem Einfluss mit dünneren Pfeilen gekennzeichnet

werden. Somit ist auf einen Blick ersichtlich, welche Beziehungen maßgeblich sind und somit

fokussiert werden müssen. Im nächsten Schritt würde die zeitliche Komponente durch farbliche

Unterschiede dokumentiert werden. Das heißt, dass die Dauer, bis ein Themenfeld auf ein ande-

res Themenfeld einwirkt dokumentiert wird. Hier wird im Allgemeinen nach drei Zeitspannen

40

unterschieden. Die sofortigen oder kurzfristigen Einflüsse (ca. 1 Jahr, hier „grün“), die mittelfris-

tigen Einflüsse (ca. 3 Jahre, hier „gelb“) und langfristigen Einflüsse (ca. 5 bis 10 Jahre, hier „rot“).

Nach Durchführung dieser Arbeitsschritte liegt der Strategiegruppe eine sortierte, strukturierte

Dokumentation der Wirkungsketten vor. Diese könnte wie hier dargestellt aussehen (siehe Dar-

stellung 11).

„Wir –Gefühl“

Qualität

Unterhaltungskosten

Erhaltungskosten

Anreiz

(Leistung - Belohnung

Zusammenarbeit

mit Dritten

Professionelle

Projektabwicklung

Leistung

Weiterbildung

MitarbeiterMitarbeiterinnovation

Zielorientierung

Transparenz

(intern)

Vertrauen

Kommunikation

Loyalität

(OB+Gemeinderat)

Leistung

Führungskräfte

Berücksichtigung

Kundeninteresse

Transparenz

für Kunden

Kundenzufriedenheit

Kundenvertrauen

in Stadtverwaltung

Kosten-Leistungs-Verhältnis

Straßenzustand

Weiterbildung

Führungskräfte

Kosten

Personalressource

Mitarbeiterzufriedenheit

Budget für

Straßenerhaltung

Darstellung 11

Durch diese Darstellungsform von Wirkungsketten, werden unterschiedlichste Einflüsse, deren

Verknüpfungen und die daraus resultierenden Wirkungen ersichtlich. Mit Hilfe dieser Erkennt-

nis können zum Beispiel, die unter Kapitel 3.6 beschriebenen Ziele und Maßnahmen entwickelt

werden.

3.5 Die Messbarkeit der Strategie

Die Entwicklung einer Strategie beginnt zu aller erst bei einer flüchtigen Idee, wie ein angestreb-

tes Ziel möglicher Weise erreicht werden könnte. Durch immer detailliertere Informationen

bezüglich der Möglichkeiten und Rahmenbedingungen wächst diese Idee dann zu einer konkre-

ten Strategie heran. Da das Entwickeln von Strategien und spätere Arbeiten mit Strategien nicht

dem Selbstzweck dient sondern einzig und allein bestimmten Zieleumsetzungen dient, sind Stra-

tegien bezüglich der Zielerreichung regelmäßig zu überprüfen. Äußere Einflüsse oder unerwar-

tete Entwicklungen führen dann zur Strategieanpassung. Eine Strategie sollte als ein Weg zur

Zielerreichung verstanden werden. Stellt sich im Laufe einer Entwicklung heraus, dass der „ge-

41

wählte Weg“ nicht in die richtige Richtung führt oder ein anderer Weg noch schneller zum Ziel

führt, dann sollte selbstverständlich der optimalere Weg gewählt werden. Wie wird während

einer Strategieverfolgung aber festgestellt ob der „Weg“, der verfolgt wird um ein Ziel zu errei-

chen, auch in die richtige Richtung führt? Um dies feststellen zu können ist es zwingend erfor-

derlich, die Strategie und den Grad der Zielerreichung messbar werden zu lassen.

Des Weiteren erweckt die Konkretisierung einer Strategie oder eines Ziels dieses erst zum Le-

ben. Erst durch eine detaillierte Beschreibung durch Messdaten wird allen, an dieser Strategie

beteiligten Mitarbeitern verständlich, welcher Weg einzuschlagen ist. Durch die Konkretisierung

der Strategie wird die Wichtigkeit und Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung einer solchen Strategie

dokumentiert. Hier gelten die Grundregeln entsprechend der eindeutigen Definition von Zielen.

Diese Regeln werden oft als die SMART-Regeln bezeichnet.

S = Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie

möglich)

M = Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)

A = Akzeptiert Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: ange-

messen, attraktiv, ausführbar oder anspruchsvoll)

R = Realistisch Ziele müssen möglich sein

T = Terminierbar Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht

sein muss. (Wikipedia)

3.6 Ableitung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen

Bisher wurden die Hintergründe, Sachstände, Rahmenbedingungen und Erfordernisse zum

Thema des langfristigen Erhalts kommunaler Verkehrsflächen dargestellt. Mit diesen Hinter-

grundinformationen wurden am Beispiel der Stadt Mannheim folgende Ziele herausgearbeitet,

die bei Erreichung dieser Ziele, die Bürgerzufriedenheit steigern und den langfristigen Erhalt

kommunaler Verkehrsflächen sicherstellen könnten.

1. Kunden-/Bürgerzufriedenheit erhöhen und langfristig ausbauen und sichern

2. Verbesserung des Straßenzustands

Bis zum Jahr 2020 (Beispiel Stadt Mannheim: Zielsetzung Kulturhauptstadt 2020) sind

die Verkehrsflächen (Straße), welche mit Zustandsnote 4,5 und 6 bewertet sind und der

Straßenart „Hauptverkehrsstraßen“ zugeordnet sind, um 40% reduziert. Bis zum Jahr

2022 ist die jährlich sanierte Verkehrsfläche (Straßen) auf 1/60 der Gesamtverkehrsflä-

42

che (Straße) erhöht. Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbegrenzungen)

auf Industrie- und Gewerbestraßen werden bis zum Jahr 2022 um 10% reduziert sein.

3. Sanierungsstau abbauen

Bis zum Jahr 2027 sind alle Verkehrsflächen, welche mit Zustandsnote 4, 5 und 6 bewer-

tet wurden um 3% reduziert. Bis zum Jahr 2017 ist die weitere Zunahme des Sanie-

rungsstaus gestoppt.

4. Verkehrssicherheit erhalten

5. Leistungsfähigkeit der Führungskräfteebenen erhöhen

6. Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterebenen erhöhen

Das „Wir-Gefühl“ stärken. Durch Transparenz und offene Kommunikation wird das Ver-

trauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte gesteigert.

7. Erhöhung der Investitionen (Sanierung/Erneuerung)

Als langfristige Orientierung dienen die Berechnungen der FGSV mit erforderlichen In-

vestitionen von 1,30€/m² klassifizierte Straße (hochgerechnet für das Jahr 2012 aus

FGSV-Berechnungen aus dem Jahr 2002). Je weiteres Jahr wird eine Teuerungsrate von

1,5% angenommen, so dass z.B. im Jahr 2027 1,63€/m² in klassifizierte Verkehrsflächen

investiert wird.

8. Senkung der Unterhaltungskosten um jährlich 2% (Beginn 2017)

Wie bereits erläutert, beschreiben die hier entwickelten Zielsetzungen alleine noch keine Strate-

gie. Wie sollen die entwickelten Zielsetzungen erreicht werden? Mit dieser Fragestellung sind

Maßnahmen zu entwickeln, welche getroffen werden müssen, um die gesetzten Ziele zu errei-

chen. Um diese Maßnahmen messbar werden zu lassen, sind Kennzahlen zu entwerfen, welche

die Umsetzung der Maßnahmen bzw. die Erreichung des jeweiligen Ziels darstellen. So kann der

Weg zur Zielerreichung gemessen und dargestellt werden. Die entwickelten Ziele, mit den dazu-

gehörigen Maßnahmen und Kennzahlen, sind hier in tabellarischer Form dargestellt (siehe Dar-

stellung 12 bis 18). In Darstellung 19 ist beispielhaft eine Zusammenfassung der Kennzahlen

dargestellt (Scorecard).

43

Darstellung 12

Darstellung 13

Ziele, Maßnahmen, Messwerte, "Soll"- und "Ist"-Werte einschließlich Tendenz

Ziele Maßnahmen Kennwerte Ist Soll

Maßnahme: siehe Ziel 2, 3 und 4.

Maßnahme:

Kennwert: Jahresbericht

eingereicht = Ja/NeinJa Ja

Maßnahme: Kennwert: Umfrage

durchgeführt= Ja / NeinNein Ja

Bürgerzufriedenheit /

Bürgerzufriedenheit

Vorjahr > 1,0

kein

Wert

kein

Wert

Die "Soll-"und "Ist"-Werte

sowie die Tendendenzen sind

hier als Annahmen und nur

zur exemplarischen

Darstellung genannt und

haben keinen Bezug zu den

Daten der Stadtverwaltung

Mannheim.

Tendenz

Regelmäßige kurze Bürgerumfragen

(Stimmungsabfrage)

1. Ziel: Kunden-/Bürgerzufriedenheit erhöhen und langfristig ausbauen und sichern

Verbesserung des Straßenzustands

Transparenz für den Kunden bzw. Bürger schaffen.

Offene Kommunikation des Ist-Zustandes und der

daraus resultierenden geplanten Vorgehensweise

seitens der Stadtverwaltung. Im ersten Quartal

jedes Jahres wird seitens des Fachamtes ein

Sachstandsbericht des Vorjahres mit kurz-(1-2

Jahre), mittel-(3 bis 5 Jahre) und langfristiger (5-15

Jahre) Prognose und erforderlicher

Vorgehensweise erarbeitet und dem Gemeinderat

vorgelegt.

Maßnahme: Ist: Sanierte Fläche v.

Hauptverkehrsstraßen der

Zustandsnoten 4, 5 und 6.

28 Tm²

Soll: Fläche (Note 4, 5, 6)*

0,40/8= m²/a30 Tm²

Kennzahl2/1: Ist / Soll > 1,0 0,93 1,00

Maßnahme: Ist: bearb. Fläche 60 Tm²

Soll: Gesamtfläche / 60

Jahre = xxx m²/a

150

Tm²

Kennzahl2/2: Ist / Soll > 1,0 0,40 1,00

Kennzahl2/3: (Ist.jetzt / Soll)

/ (Ist.vorjahr / Soll) =

Zielquote>1,0

2,67 1,00

Kennzahl:

(Zust.Noten)_vorj. / (Zust-

Noten)_jetzt =

Zielquote>1,0

1,20 1,00

2. Ziel: Verbesserung des Straßenzustands

bis zum Jahr 2020 (Beispiel Stadt Mannheim: Zielsetzung Kulturhauptstadt 2020) sind die Verkehrsflächen (Straße), welche mit

Zustandsnote 4,5 und 6 bewertet sind und der Straßenart „Hauptverkehrsstraßen“ zugeordnet sind, um 40% reduziert. Bis zum

Jahr 2022 ist die jährlich sanierte Verkehrsfläche (Straßen) auf 1/60 der Gesamtverkehrsfläche (Straße) erhöht.

Nutzungseinschränkungen (z.B. Geschwindigkeitsbegrenzungen) auf Industrie- und Gewerbestraßen werden bis zum Jahr 2022

um 10% reduziert sein.

Sanierung von „Hauptverkehrsstraßen“ mit

Zustandsnoten 4, 5, 6.

Jährlich größere Verkehrsflächen sanieren

44

Darstellung 14

Darstellung 15

Maßnahme:

Ist: bearb. Asphaltfläche

(Note 3+4)

Soll: Asphaltgesamtfläche

(Note 1+2+3+4) / 30 Jahre =

m²/a

280

Tm²

Kennzahl3/1: Ist / Soll =

Zielquote = 1,00,39 1,00

Kennzahl3/2: (Ist.jetzt / Soll)

/ (Ist.vorjahr / Soll) =

Zielquote>1,0

1,05 1,00

siehe Ziel 2 Kennzahl3/3:

Verkehrsfläche in Noten

4+5+6/Verkehrsfläche in

Noten 4+5+6 Vorjahr<1,0

(ab 2017)

1,02

Verkehrsflächen der Zustandsnote 3+4 mit

flächigen Deckenerneuerungen oder -

versiegelungen vor weiteren Schädigungen

schützen (Zunahme Sanierungsstau bremsen).

3. Ziel: Sanierungsstau abbauen

Bis zum Jahr 2027 sind die alle Verkehrsflächen, welche mit Zustandsnote 4, 5 und 6 bewertet wurden um 3% reduziert. Bis zum

Jahr 2017 ist die weitere Zunahme des Sanierungsstaus gestoppt.

Maßnahme:

Kennzahl4/1: Fläche

eingeschr. heute / Fläche

eingeschr. vorjahr < 0,97

0,95 0,97

Maßnahme:Kennzahl5/1: Anzahl

Führungskr. mit mind. 5

Tagen / Anz. Führungskr. >

0,90

0,83 0,90

Kennzahl5/2:

Weiterbildungstage alle

(Führung) / Anz.

Führungskräfte > 5,0

5,50 5,00

Maßnahme:Kennzahl5/3: Belohnungen /

Anzahl Führungskräfte0,00 0,10

Kennzahl5/4: ausgestellte

Anerkennungsurkunden /

Anz. Führungskr.

0,30 0,20

Soll: durchschnittlich

1/5*Anzahl Führungskräfte

pro Jahr

Führungskräfte nehmen regelmäßig an Schulungen

für Führungskräfte (Themenbereiche: Führung,

Management, Ergebnisorientierung) teil. Jede

Führungskraft mindestens 5 Tage pro Jahr (ohne

fachliche Weiterbildungen).

Anreiz- bzw. Belohnungssystem entwickeln und im

Jahr 2013 einführen.

Ermittlung der Verkehrsflächen, welche nur

eingeschränkt nutzbar sind

(Geschwindigkeitsbegrenzungen, Sperrungen), bis

Ende 2012. Reduzierung der Verkehrsflächen,

welche nur eingeschränkt nutzbar sind um jährlich

3% durch Maßnahmen aus Ziel 2 und 3.

5. Ziel: Leistungsfähigkeit der Führungskräfteebenen erhöhen

4. Ziel: Verkehrssicherheit erhalten

45

Darstellung 16

Darstellung 17

Maßnahme:

Sollwert: (jeder 30.

Mitarbeiter pro Quartal):

Anz. Mitarbeiter / 30

0,03

Kennzahl6/1: Gesammelte

Hinweise u. Fragen je

Quartal / Anz. Mitarb.

0,16 0,03

Maßnahme:

Kennzahl6/2:

Teilnahmequote =

Teilnehmer/

Mitarbeiteranzahl

0,33 0,70

Kennzahl6/3:

Stimmungskennzahl (z.B.

Schulnoten)

2,80 2,50

Es wird eine Sammel- und Auswertungsstelle für

anonyme Fragen, Hinweise und Beschwerden

geschaffen. Die gesammelten Hinweise werden

dokumentiert und alle drei Monate, mit

Stellungnahmen der jeweils zuständigen

Führungskräfte und für alle Mitarbeiter zugänglich,

veröffentlicht.

Das Vertrauen der Mitarbeiter in die

Führungskompetenzen und Entscheidungen der

Führungskräfte wird durch erhöhte

Leistungsfähigkeit der Führungskräfte gestärkt

(siehe Maßnahmen zu Ziel 5). Durch regelmäßige

freiwillige Mitarbeiterbefragungen wird das

Meinungsbild der Mitarbeiter angefragt.

6. Ziel: Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterebenen erhöhen

Das „Wir-Gefühl“ stärken. Durch Transparenz und offene Kommunikation wird das Vertrauen der Mitarbeiter in die

Führungskräfte gesteigert.

Maßnahme:Kennzahl6/4: Anzahl-

Belohnungen / Anzahl

Mitarbeiter

0,00 0,10

Kennzahl6/5: ausgestellte

Anerkennungsurkunden /

Anzahl Mitarbeiter

0,04 0,20

Maßnahme:

Kennzahl6/6: Anzahl

Mitarbeiter mit mind. 2

Tagen / Mitarbeiterzahl

0,76 0,80

Sollwert: >0,8

Kennzahl6/7:

Gesamtweiterbildungstage

/ Mitarbeiterzahl

2,17 2,00

Sollwert: >2,0

Maßnahme: Kennzahl6/8: Ergebnis

Mitarbeiterbefragung (z.B.

Schulnoten)

3,10 2,50

Anreiz- bzw. Belohnungssystem für

überdurchschnittliche Leistungen entwickeln und

im Jahr 2013 einführen (mind. Zwei Personen).

Mitarbeiter nehmen regelmäßig an Schulungen

für die Themenbereiche Sozialkompetenz,

Projektmanagement, Ergebnisorientierung, und

fachspezifischen Schulungen teil. Jeder

Mitarbeiter durchschnittlich mindestens 2 Tage pro

Jahr.

Durch Schulungen und regelmäßige

Besprechungen wird jedem Mitarbeiter das

Verständnis der Balanced Scorecard vermittelt.

46

Darstellung 18

Darstellung 19

Maßnahme:Kennwert7/1:

Sachstandsbericht

eingereicht: Ja / Nein

Ja Ja

Kennzahl7/2: Investitionen

Sanierung [€]/ klassifiz.

Verkehrsfläche [m²]

0,86 1,30

Sollwert: 1,30€/m²*1,015

(Jahreszahl-2012)

Maßnahme: Kennzahl8/1: Kosten

Unterhaltung d. Verkehrsfl.

(Personal- u.

Sachk.)/Unterhaltungskost

en Vorjahr

0,99 0,98

Sollwert: Ab 2017 -2%

jährlich0,98

Sollwert: bis 2022 -10%

(gesamt)0,90

Verbesserung der Verkehrssicherheit durch

flächige Deckensanierungen (siehe Ziel Nr. 2, 3

und 4)

8. Ziel: Senkung der Unterhaltungskosten

7. Ziel: Erhöhung der Investitionen (Sanierung/Erneuerung)

Als langfristige Orientierung dienen die Berechnungen der FGSV mit erforderlichen Investitionen von 1,30€/m² klassifizierte

Straße (hochgerechnet für das Jahr 2012 aus FGSV-Berechnungen aus dem Jahr 2002). Je weiteres Jahr wird eine Teuerungsrate

von 1,5% angenommen, so dass z.B. im Jahr 2027 1,63€/m² klassifizierte Verkehrsfläche investiert wird.

Um die erforderlichen Finanzmittel zu erhalten,

wird , wie unter Ziel 1 beschrieben, dem

Gemeinderat der jährliche Sachstandsbericht

vorgelegt.

Soll Ist Trend Bemerkung Soll Ist Trend Bemerkung

1 0,93 1 0,39

1 0,4 1 1,05

1 2,67 <1,00 1,02

1 1,2 Ja Ja

<0,97 0,95 1,3 0,86

Ja Ja < 0,98 0,99

Ja Nein

Soll Ist Trend Bemerkung Soll Ist Trend Bemerkung

0,03 0,16 0,9 0,83

0,7 0,33 5 5,5

2,5 2,8 0,1 0

2,5 3,1 0,2 0,3

0,8 0,76

2 2,17

0,1 0

0,2 0,04

Transparenz

(Beschwerdemanagement)

Teilnahme

Mitarbeiterbefragung

Ergebnis Mitarbeiterbefragung

(Zufriedenheit)

Leistungsanerkennung

Mitarbeiter (z.B Urkunde)

Weiterbild. Führungskräfte

(Weiterbildungszeit)

Leistunghonorierung

Führungskräfte

Leistungsanerkennung

Führungskräfte (z.B Urkunde)

Weiterb. Mitarbeiter (Zeit)

Ergebnis Mitarbeiterbefragung

(Kenntnis BSC)

Sanierungsstau stoppen

geschützte Fläche (3+4)

Sanierungsstau stoppen

gesch. Fläche (Vergl. Vorjahr)

Weiterbild. Führungskräfte

(Anzahl Führungskräfte)

Sanierungsstau abbauen

Bericht an Gemeinderat

Leistunghonorierung

Mitarbeiter

Balanced Scorecard

Größere Verkehrsflächen

sanieren (Vergl. Vorjahr)durchschnittlicher

Straßenzustand (Vergl.

Vorjahr)

Zur Verfügung stehende Mittel

(Sanierung)

Weiterb. Mitarbeiter (Anzahl)

Unterhaltungskosten senkenKundentransparenz (Bericht)

Kunden Finanzen

Interne Prozesse Mitarbeiter

Verbesserung Straßenzustand

Hauptverkehrsstraßen

Größere Verkehrsflächen

sanieren

Verkehrssicherheit

(Einschränkungen)

Durchführung Bürgerumfragen

Ergebnis Bürgerumfragen

47

4. Resümee

Scheinbar leere Kassen der Kommunen, ein gleichzeitig vorhandener Sanierungsstau bzw. Inves-

titionsbedarf und Organisationseinheiten, die es bislang wenig gewohnt waren, einheitlich stra-

tegische Entscheidungen mit wirtschaftlichem Weitblick zu treffen. Die finanziellen und organi-

satorischen Rahmenbedingungen scheinen nicht die besten zu sein. Genau aus diesem Grund ist

es in vielen kommunalen Verwaltungen dringend erforderlich umzudenken und nach neuen

Wegen und Lösungsansätzen zu suchen und diese auch zuzulassen. Denn, „Probleme kann man

niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (Einstein, 1879 -

1955)

Die Aufgabe des langfristigen Erhalts kommunaler Infrastruktur umfasst ein breites Spektrum

an Themenbereichen. Die Verwaltungen, die sich von diesem Umfang, der unterschiedlichen

Themenbereiche oder der Komplexität abschrecken lassen und weiter nach dem Motto verfah-

ren, „das wurde schon immer so gemacht und kann ja dann so falsch nicht sein“, dürfen sich im

Nachhinein nicht beschweren wenn die Zukunft nicht das bringt was ihren Vorstellungen ent-

spricht. „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es

schwer.“ (Seneca, 4 v. Chr. - 65 n. Chr)

Stadtverwaltungen sollten ihre Führungskräfte auf einen Wechsel von der Aufgabe des „Verwal-

tens“ zum „aktiven Steuern“ vorbereiten und sie durch intensive Schulungsangebote in die Mög-

lichkeit versetzen, aktiv werden zu können. Peter Drucker vergleicht Führungskräfte mit Diri-

genten. So soll der Dirigent die Instrumente nicht so gut spielen können wie seine spezialisierten

Musiker doch erst durch das richtige Leiten der vielen Musiker entsteht die Sinfonie. In Wirk-

lichkeit stellt sich die Aufgabe von Führungskräften im Allgemeinen doch sehr viel komplexer

dar. Auf Grund der Tatsache, dass Sinfonien sehr oft geprobt werden um dann möglichst genau,

wie geprobt, vorgetragen werden und dies in den vermutlich meisten Fällen ohne äußere Ein-

wirkungen erfolgt, erzeugt dieser Vergleich ein anschauliches Bild, welches aber die eigentlich

erforderlichen Kompetenzen von Führungskräfte bei weitem nicht abdeckt. Da Führungskräfte

eine multiplizierende Funktion einnehmen, sollte dieser Mitarbeitergruppe besondere Aufmerk-

samkeit gewidmet werden. Durch entsprechende Weiterbildungen und mit ergebnisorientier-

ten, zielstrebigen und standhaften Verwaltungsspitzen können im personellen Bereich bezüglich

des Erhalts kommunaler Verkehrsinfrastruktur noch nicht geweckte Potenziale entwickelt wer-

den.

Die kommunalen Verwaltungsorganisationen, welche die Dringlichkeit des Umdenkens erkannt

haben und Ihre Stadt aktiv in die Zukunft steuern, werden sich gegenüber anderen Städten einen

wirtschaftlichen und zeitlichen Vorsprung erarbeiten. Durch den offenen Umgang mit Problem-

bzw. Aufgabenstellungen, einer offenen internen Kommunikation und gemeinsamen und zielori-

entierten Leistungserbringungen, können in kommunalen Verwaltungen noch Großteils unge-

nutzte Potenziale geweckt werden. So kann durch wirtschaftlichere Methoden und zufriedenere

Kunden und Mitarbeiter eine zukünftig uneingeschränkte Nutzung dieser kommunalen Ver-

kehrsinfrastrukturen möglich werden. Das Modell einer Balanced Scorecard ist hierfür geeignet,

wenn die Verwaltungsspitzen und die jeweils verantwortlichen Führungskräfte den Nutzen ei-

nes solchen Modells erkennen und es aktiv mitgestalten.

48

„Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“ (Brandt, 1913 - 1992)

49

Anlage 1: Fragenkatalog

Auf den folgenden 14 Seiten ist, der im Zuge dieser Ausarbeitung verwendete Fragenkatalog

dargestellt. Die Teilnehmer konnten über eine Internetseite an der Umfrage teilnehmen. Auf

dieser Internetseite wurden jeweils passende Fragethemen zu Sammelblättern zusammenge-

fasst. Diese Blätter hatten, je nach Anzahl oder Länge der unterschiedlichen Fragen, unterschied-

liche Blattlängen. Die hier abgedruckte Version des Fragekatalogs entspricht nicht der Blattauf-

teilung der durchgeführten Umfrage. Des Weiteren wurde der hier dargestellte Umfragekatalog

zur besseren Orientierung und Vergleichsmöglichkeit durch die Fragenummern (Frage 1 -31)

und die Fragenunterteilung (a, b, c, …) ergänzt. Diese waren bei der Teilnahme an der Umfrage

nicht sichtbar.

Alle Mannheimer Bürger und regelmäßige Nutzer der Mannheimer Verkehrsflächen waren ein-

geladen, an dieser Bürgerumfrage teilzunehmen. In der Zeit vom 17.02.2012 bis einschließlich

31.02.2012 hatten Interessierte die Möglichkeit an dieser Umfrage teilzunehmen. Als Anreiz

wurde ein Elektrofahrrad im Wert von bis zu 2.000,-€ verlost. Um die Verlosung zu ermöglichen

und die Umfragedaten dennoch anonym zu halten, konnte jeder Teilnehmer, welcher an der

Verlosung teilnehmen wollte seine Emailadresse hinterlassen. Diese Emailadressen wurden

unabhängig von den Umfragedaten gespeichert und nach der Verlosung wieder gelöscht.

Für die Verlosung wurden alle Emailadressen in einer Tabelle aufgelistet und mit einer dreistel-

ligen Zahl von 001 bis 914 versehen. Unter Aufsicht eines Juristen wurde nacheinander (drei

Mal) eine Karte (immer alle Ziffern 0-9 möglich) mit einer Ziffer von 0 bis 9 gezogen. Aus der

Reihenfolge der gezogenen Ziffern ergab sich die Nummer des Gewinners. Dieser wurde per

Email über seinen Gewinn benachrichtigt und musste sich mit seinen genauen Kontaktdaten

innerhalb einer Woche zurückmelden. Für den Fall, dass keine Rückmeldung innerhalb der ge-

setzten Frist (eine Woche) erfolgt wäre, wurden nach der Verlosung sofort zwei weitere Ersatz-

gewinner ausgelost. Diese wurden jedoch nicht benötigt.

50

Frage 1

Frage 2

Frage 3

a)

b)

c)

a)

b)

c)

51

Frage 4

Frage 5

Frage 6

52

Frage 8

Frage 7

Frage 9

a)

b)

c)

53

Frage 10

Frage 11

Frage 12a

a)

b)

c)

d)

54

Frage 12b2)

Frage 12b1)

Frage 12b3)

55

Frage 14

Frage 13

56

Frage 16

Frage 15

57

Frage 18

Frage 17

Frage 19

58

Frage 21

Frage 20

a)

b)

c)

d)

a)

b)

c)

59

Frage 22

d)

e)

f)

a)

b)

60

Frage 23

c)

61

Frage 26

Frage 24

Frage 25

Frage 27

62

Frage 29

Frage 28

Frage 30

63

Frage 31

64

Anlage 2: Umfrageergebnisse

84

Anlage 3: Abbildung Sensitivitätsanalyse (Wirkungsketten)

85

Anlage 4: Soll-Ist-Darstellung der Umfrageergebnisse

86

Anlage 5: Soll-Ist-Darstellung Teilnehmer/Wohnort

87

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung an-

derer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder

indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in

gleicher oder ähnlicher Form zu keiner anderen Prüfung vorgelegt und auch noch nicht veröf-

fentlicht.

Viernheim, den 29.02.2012 __________________________________________________

Volker Jurkat

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