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Beschwerdemanagement-Controlling als Steuerungsinstrument im Krankenhaus

von

Moritz Stuhlmann

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Standort Neuss

Beschwerdemanagement-Controlling

als Steuerungsinstrument im Krankenhaus

Hausarbeit

im Fach Controlling

von

Moritz Stuhlmann

I

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... III

Abbildungsverzeichnis................................................................................................. IV

Tabellenverzeichnis...................................................................................................... IV

1 Einleitung.................................................................................................................1

1.1 Problemstellung ................................................................................................1

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ...............................................................................2

2 Beschwerdemanagement ........................................................................................2

2.1 Definition ..........................................................................................................2

2.2 Ziel des Beschwerdemanagements ...................................................................3

2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements ..........................................................3

3 Beschwerdemanagement-Controlling ...................................................................6

3.1 Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings................................................6

3.2 Komponenten des Beschwerdemanagement-Controllings ...............................7

3.2.1 Aufgaben-Controlling ...............................................................................7

3.2.1.1 Subjektives Aufgaben-Controlling .......................................................9

3.2.1.2 Objektives Aufgaben-Controlling.......................................................10

3.2.2 Kosten-Nutzen-Controlling.....................................................................10

3.2.2.1 Kosten-Controlling..............................................................................10

3.2.2.2 Nutzen-Controlling .............................................................................11

II

4 Anwendung des Beschwerdemanagement-Controllings im Krankenhaus......13

4.1 Rahmenbedingungen.......................................................................................13

4.2 Der Einsatz von Kennzahlen...........................................................................14

4.3 Methoden der Beschwerde-Erfassung.............................................................16

4.3.1 Persönliche Annahme .............................................................................16

4.3.2 Spontane Erhebung .................................................................................16

4.3.3 Fragebogen..............................................................................................16

4.3.4 Katamnese ...............................................................................................17

4.4 Methoden der Analyse ....................................................................................17

4.4.1 Analyse von Beschwerden ......................................................................17

4.4.2 Relevanzanalyse......................................................................................17

4.4.3 Einzelanalyse ..........................................................................................18

4.4.4 Gruppenanalyse.......................................................................................19

4.5 Reporting.........................................................................................................19

5 Fazit und Ausblick ................................................................................................20

Literaturverzeichnis.......................................................................................................V

Eidesstattliche Erklärung......................................................................................... VIII

III

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

etc. et cetera

f. folgende Seite

ff. fortfolgende Seiten

s. siehe

S. Seite

u.a. unter anderem

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Teilaufgaben des Beschwerdemanagements................................................4

Abbildung 2 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme ................................................18

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements .......................................8

Tabelle 2 Ausgewählte Kennzahlen im Bereich Beschwerdemanagement-Controlling 15

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das deutsche Gesundheitswesen befindet sich in einem Wandel, der durch ständige

Ressourcenverknappung bei gleichzeitig rasant ansteigendem medizinischem und tech-

nischem Fortschritt geprägt ist. Etwa ein Drittel der gesamten Ausgaben der gesetzli-

chen Krankenversicherung entfällt auf den Leistungsbereich der Krankenhäuser.1 Daher

sind Krankenhäuser von den Gesundheitsreformen der letzten Jahre unmittelbar betrof-

fen, dabei werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen ständig an gesellschaftlich-

ökonomische und medizinisch-technische Entwicklungen angepasst. Die Einführung

des leistungsorientierten Fallpauschalensystems bewirkt beispielsweise, dass personelle

und finanzielle Ressourcen fortan optimaler genutzt werden müssen, ohne dabei die

Qualität der erbrachten Leistung zu gefährden. Die aktuell in den Medien geführte De-

batte über die Diskrepanz zwischen privat- und kassenärztlicher Versorgung2, die Aus-

wirkungen des demografischen Wandels der Gesellschaft und die damit ansteigende

Multimorbidität stellen ganz neue Anforderungen an die medizinische Versorgung.

Unter diesen Aspekten kommt der Ergebnisqualität der Leistungen im Krankenhaus

zukünftig besondere Bedeutung zu. Ein Maß für die Ergebnisqualität ist die Zufrieden-

heit der Patienten mit der Versorgung im Krankenhaus, die Vermeidung bzw. Häufig-

keit von Behandlungskomplikationen sowie Vergleiche der Behandlungsergebnisse der

Krankenhäuser untereinander.

Um Kundenzufriedenheit im Rahmen der Ergebnisqualität ständig überwachen und

verbessern zu können, müssen die Ergebnisse des Beschwerdemanagements über ein

effektives und effizientes Beschwerdemanagement-Controlling den Funktions- und Ent-

scheidungsträgern im Krankenhaus zur Verfügung gestellt werden. Beschwerdemana-

gement-Controlling trägt darüber hinaus dazu bei, Maßnahmen des Beschwerdemana-

gements zu koordinieren und zu steuern, um die vorhandenen Ressourcen optimal ein-

setzen zu können. Damit wird Beschwerdemanagement-Controlling zu einem zentralen

Steuerungsinstrument von erheblicher strategischer Bedeutung.

1 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2006), Pressemitteilung vom 3.3.2006, S. 5. 2 Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005), Studie: Privatpatienten zufriedener mit Versorgung, Pressemitteilung vom 15.12.2005, S. 1.

2

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Entsprechend der Problemstellung ist das Ziel dieser Arbeit, Beschwerdemanagement-

Controlling als ein wichtiges Steuerungsinstrument zu verstehen und den speziellen

Einsatz im Krankenhaus darzulegen. Die Einführung in die Thematik des Beschwerde-

managements im folgenden Kapitel dient als Grundlage zum Verständnis für die weite-

ren Ausführungen. In Kapitel 3 wird zunächst allgemein den Teilbereich des Beschwer-

demanagement-Controllings und seine Aufgaben eingegangen. Das vierte Kapitel bietet

einen Überblick über Ansätze zur Implementierung eines Beschwerdemanagement-

Controllings im Krankenhaus. Dabei werden verschiedene Methoden zur Erfassung und

Analyse von Beschwerden erläutert. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse disku-

tiert. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen ab.

2 Beschwerdemanagement

2.1 Definition

Um auf den Begriff des Beschwerdemanagements eingehen zu können, muss zunächst

der Begriff der Beschwerde definiert werden. Beschwerden sind im Allgemeinen Arti-

kulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinsti-

tutionen geäußert werden, wenn der Leistungsempfänger die erlebten Probleme als gra-

vierend empfindet.3

Im Beschwerdemanagement werden die auf verschiedenen Wegen erhaltenen Be-

schwerden gesammelt und weiterbearbeitet. Damit umfasst Beschwerdemanagement

Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen und Aktivitäten ei-

nes Unternehmens, die es in Zusammenhang mit Beschwerden trifft, um Kundenzufrie-

denheit zu erreichen, die Kundenorientierung zu verbessern, die Kundeninformation

weiterzuentwickeln und zukünftige Anlässe der Unzufriedenheit oder Fehler zu vermei-

den.4

3 Vgl. Bruhn, M. (2005), S. 255. 4 Vgl. Hudler, H./Tesch, M. (2004), S. 126.

3

2.2 Ziel des Beschwerdemanagements

Ziel eines Beschwerdemanagements ist die „Behandlung der geäußerten und der nicht

geäußerten […] Unzufriedenheit von Kunden durch einen Anbieter“.5 Des Weiteren

versucht Beschwerdemanagement die Interessen der Kunden systematisch zu analysie-

ren, um frühzeitig Kundenerwartungen voraussagen und bestehende Systeme anpassen

zu können. Beschwerdemanagement besitzt daher auch eine präventive Komponente.

Die gewonnenen Ergebnisse über Beschwerden werden nach ihrer detaillierten Analyse

mit entsprechenden Methoden inhaltlich komprimiert und aussagekräftig dem Manage-

ment zugeführt. Dieses entscheidet im Sinne von Ergebnisqualität in letzter Instanz über

mögliche Anpassungen oder Veränderungen von Strukturen und Prozessen.

Letztlich haben qualitative Parameter wie die Kundenzufriedenheit immer Einfluss auf

die quantitativen und monetären Ziele eines Unternehmens. Ein stark an das Unterneh-

men gebundener Kunde ist für das Unternehmen weitaus wertvoller, als ein Kunde, der

nach einer für ihn als enttäuschend empfundenen Situation abwandert und dem Unter-

nehmen über negative Mund-zu-Mund-Propaganda möglicherweise nachhaltigen Scha-

den zufügt.

Es ist davon auszugehen, dass nur ein Teil der Unzufriedenheit, die Kunden erleben, als

Beschwerden geäußert werden und nur ein kleiner Teil dieser Beschwerden wiederum

zum Management gelangt.6 Daher sind Methoden erforderlich, die eine möglichst große

Zuverlässigkeit in Bezug auf die Einschätzung der Zufriedenheit bei der Gesamtkund-

schaft zulassen.

2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements

Beschwerdemanagement besteht aus verschiedenen Teilaufgabenbereichen. Das nach-

folgende Diagramm (s. Abbildung 1) zeigt die verschiedenen Aufgaben des Beschwer-

demanagements unterteilt in einen direkten und indirekten Beschwerdemanagementpro-

zess. Als direkt ist der Prozess zu bezeichnen, wenn die Aufgabe unmittelbar in Verbin-

dung bzw. im persönlichen Kontakt mit dem Beschwerdeführer steht. Aufgaben wie

Stimulation, Annahme, Bearbeitung und Reaktion auf Beschwerden finden immer in

direkter Interaktion mit dem Beschwerdeführer statt.

5 Günter, B. (2001), S. 262. 6 Vgl. Riemer, M. (1986), S. 26.

4

Der indirekte Prozess dagegen beschreibt Aufgaben, die ohne den direkten Kontakt mit

dem Beschwerdeführer ausgeübt werden. Dazu zählen Auswertung, Controlling, Repor-

ting und Informationsversorgung.

Beschwerde-Stimulierung

Beschwerde-Annahme

Beschwerde-Bearbeitung

Beschwerde-Reaktion

Direkter Beschwerdemanagementprozess

Beschwerde-Auswertung

Beschwerde-management-Controlling

Beschwerde-Reporting

Beschwerde-Informations-nutzung

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Beschwerde-Stimulierung

Beschwerde-Annahme

Beschwerde-Bearbeitung

Beschwerde-Reaktion

Direkter Beschwerdemanagementprozess

Beschwerde-Auswertung

Beschwerde-management-Controlling

Beschwerde-Reporting

Beschwerde-Informations-nutzung

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 1 Teilaufgaben des Beschwerdemanagements7

Nachfolgend werden die einzelnen Aufgaben des Beschwerdemanagements näher be-

schrieben.

Beschwerde-Stimulation

Kunden muss die Möglichkeit eingeräumt werden, sich beschweren zu können oder

auch positive Rückmeldungen zu geben. Darüber hinaus muss ihnen klar vermittelt

werden, dass Beschwerden ebenfalls eine willkommene Form des Feedbacks sind und

Bereitschaft besteht, Änderungen durchzuführen. Dazu müssen verschiedene Kommu-

nikationswege zur Verfügung stehen. Das Aufstellen eines Kummerkastens reicht zur

Stimulierung nicht aus. Möglichkeiten zur Stimulierung sind u.a. systematische direkte

Befragungen der Kunden (in offener oder anonymer Form), Aushang der Ansprechpart-

ner mit Name, Foto und Telefonnummer, spezielle Hinweisschilder und das Anbieten

von Sprechzeiten. Es müssen demnach alle Möglichkeiten genutzt werden, um die

Hemmschwelle zur Abgabe einer Beschwerde zu reduzieren.

7 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 77.

5

Beschwerde-Annahme

Sofern eine Beschwerde persönlich abgegeben wird, nimmt der entsprechende Mitarbei-

ter diese persönlich und umgehend entgegen und verweist nicht auf einen Kollegen. Der

Mitarbeiter nimmt sich Zeit für den Beschwerdeführer und notiert auf einem Formular

alle relevanten Daten. Er ist dafür verantwortlich, dass dem Beschwerdeführer in kurzer

Zeit eine Antwort zukommt. Wird die Beschwerde per E-Mail oder auf dem Postweg

zugestellt, dann sind Beschwerden ggf. durch beauftragte Personen (z.B. Rezeptions-

mitarbeiter, Sekretärin) an die entsprechende Stelle weiterzuleiten. Bei der systemati-

schen Befragung ist der Rücklauf der entsprechenden Fragebögen zu kontrollieren.

Beschwerde-Bearbeitung

Bei der Bearbeitung der Beschwerde geht es primär darum, die Kundenzufriedenheit so

schnell wie möglich wiederherzustellen. Je nach Einschätzung der Relevanz der Be-

schwerde muss an dieser Stelle den Erwartungen des Beschwerdeführers Rechnung ge-

tragen werden. Daher stehen formelle Alternativen wie ein Entschuldigungsschreiben

sowie materielle und monetäre Formen der Wiedergutmachung zur Verfügung.

Beschwerde-Reaktion

Für den Beschwerdeführer muss erkennbar sein, dass seine Beschwerde wahrgenommen

und bearbeitet wurde. Daher ist in einem angemessenen Zeitrahmen zu reagieren. An

diesem Punkt wird dem Kunden die Entscheidung des Unternehmens bezüglich der Re-

aktion auf die Beschwerde mitgeteilt. Dies kann in der Regel mündlich oder schriftlich

erfolgen. Bei komplizierten Sachverhalten oder schwerwiegenden Fehlern sollte immer

ein ausführliches Gespräch unter Einbeziehung einer Leitungsperson und dem unmittel-

bar Verantwortlichen erfolgen.

Beschwerde-Auswertung

Beschwerden müssen für die Weiterverwendung systematisch erfasst und ausgewertet

werden. Nur durch die Auswertung gelangt eine Beschwerde auch bis zum Manage-

ment. Häufen sich beispielsweise Beschwerden derselben Art, so ist mit großer Wahr-

scheinlichkeit davon auszugehen, dass an dieser Stelle eine innerbetriebliche Schwach-

stelle vorliegt.

6

Beschwerdemanagement-Controlling

Beschwerdemanagement-Controlling umfasst Koordination, Planung, Steuerung und

Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die im Zusammenhang mit Beschwerdemanagement

stehen. Das Kapitel 3 geht speziell auf dieses Thema ein.

Beschwerde-Reporting

Das Beschwerde-Reporting ist die Schnittstelle zwischen den gewonnenen Ergebnissen

und dem Management. Verständlich und aussagekräftig aufbereitet steht ein entschei-

dungsrelevantes Instrument zur Verfügung, das nachfolgend für Entscheidungen genutzt

werden kann.

Beschwerde-Informationsnutzung

Informationen, die aus allen bisherigen Teilschritten gewonnen wurden, müssen, sofern

sie Handlungsbedarf signalisieren, operativ verwendet und in den Prozess der Qualitäts-

sicherung zurückgeführt werden.

3 Beschwerdemanagement-Controlling

3.1 Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings

Für den Begriff Controlling finden sich in der Literatur zahlreiche Definitionen mit sehr

unterschiedlicher Interpretationstiefe. Péter Horváth beschreibt die Controllingfunktion

generell als ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie In-

formationsversorgung.8 Übertragen auf das Beschwerdemanagement bedeutet Be-

schwerdemanagement-Controlling die Definition und Planung von Soll-Vorgaben im

Einklang mit den Unternehmenszielen bzw. Unternehmensleitbildern, den Vergleich der

Ist- mit den Planwerten, die Koordination von Maßnahmen bei Abweichungen und die

Informationsversorgung der einzelnen Funktions- und Entscheidungsträger. Beschwer-

demanagement-Controlling kann somit nicht isoliert betrachtet werden, sondern ist in-

tegriert in das gesamte Beschwerdemanagement. Dabei arbeitet der Controller mit den

verschiedenen Abteilungen, die von Beschwerden betroffen sein können, eng zusam-

men.9

8 Vgl. Horváth, P. (2003), S. 148. 9 Vgl. Weber, J. (2001), S. 200.

7

Ein weiteres Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings ist es, durch besondere Me-

thoden der Beschwerdeerhebung Annahmen darüber treffen zu können, in welcher Grö-

ßenordnung sich die Unzufriedenheit aller Kunden in den vorliegenden Beschwerden

widerspiegelt.10 Im folgenden Abschnitt sollen die speziellen Aufgaben des Beschwer-

demanagement-Controllings näher beschrieben werden, die darauf ausgerichtet sind, die

qualitativen und quantitativen Aspekte der Unzufriedenheit (oder Zufriedenheit) einer

bestimmten Kundenpopulation nachzugehen.

3.2 Komponenten des Beschwerdemanagement-Controllings

3.2.1 Aufgaben-Controlling

Das Aufgaben-Controlling überwacht die Qualität der Aufgabenerfüllung anhand aus-

sagekräftiger Standards. Diese Standards enthalten Qualitätsdimensionen, Leistungsin-

dikatoren und Sollvorgaben. Die Qualitätsdimensionen werden in folgender Tabelle

dargestellt.

10 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 79.

8

Aufgaben Qualitätsdimensionen

Beschwerde-Stimulierung

Spontane Beschwerdeartikulation unzu-

friedener Kunden

Richtige Adressierung der Kundenbe-

schwerden im Sinne klarer Zuständigkei-

ten

Nutzung eingerichteter Beschwerdewege

Leichte Zugänglichkeit

Einsatz systematischer Methoden (Frage-

bogen, Interview, u.a.)

Beschwerde-Annahme

Kundenorientierte Gestaltung des Erst-

kontakts (Freundlichkeit, Empathie, er-

kennbare Hilfsbereitschaft und lösungs-

orientiertes Verhalten)

Zügige und richtige Weiterleitung der

Beschwerdefälle

Vollständige und richtige Erfassung der

Beschwerdeinformation

Beschwerde-Bearbeitung und –Reaktion

Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung

Einhaltung von Zusagen

Termingerechte Bearbeitung

Aktive Kontaktaufnahme mit dem Kun-

den (schriftlich, telefonisch oder Einla-

dung zum Gespräch)

Individuelle Behandlung des Falles

Vollständige Problemlösung anstreben

Faire Problemlösung

Beschwerde-Auswertung Nutzungsgerechte Informationsbereitstel-

lung

Zeitgerechtes Reporting

Tabelle 1 Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagements11

11 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 224.

9

Leistungsindikatoren der Qualitätsdimensionen werden in subjektive und objektive

Leistungsindikatoren unterschieden. Subjektive Leistungsindikatoren beschreiben die

Qualitätsdimension in Zusammenhang mit der subjektiven Zufriedenheit des Beschwer-

deführers. Objektive Leistungsindikatoren beschreiben Qualitätsdimensionen unabhän-

gig vom Beschwerdeführer. Sind Leistungsindikatoren definiert, werden Soll-Vorgaben

erarbeitet. Das kann zum Beispiel die Reduktion der Beschwerdequote auf einen defi-

nierten Wert sein. Aber auch eine durchschnittliche Bearbeitungsdauer je Beschwerde

innerhalb eines bestimmten Zeitraums kann eine solche Zielvorgabe sein.

Die Definition von Soll-Vorgaben gleicht der Definition von Zielen. Sie müssen eindeu-

tig formuliert, zeitlich begrenzt, realistisch und erreichbar sein. Erst diese Kombination

macht eine Soll-Vorgabe zu steuerungsrelevanten Parameter. Da die Leistungsindikato-

ren in objektive und subjektive Leistungsindikatoren unterschieden werden, werden

unterschiedliche Aufgaben an das Beschwerdemanagement-Controlling gestellt. Strauss

und Seidel schlagen daher vor, dem Aufgaben-Controlling ebenfalls eine objektive und

subjektive Komponente zu geben.12

3.2.1.1 Subjektives Aufgaben-Controlling

Beim subjektiven Aufgaben-Controlling steht die Frage im Vordergrund, wie ein we-

sentlicher Aspekt der Qualität der Aufgabenerfüllung von den Beschwerdeführern beur-

teilt wird. D.h. es wird die Qualität der Beschwerdebearbeitung betrachtet. Beschwerden

sind immer an Bestimmte Erwartungen gegenüber dem Beschwerdeempfänger ver-

knüpft. Diese subjektiven Erwartungen dienen als Maßstab für die Beurteilung der Qua-

lität. Aus dem Vergleich der Erwartungen mit der wahrgenommenen Qualität entsteht

Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit.

Das Ausmaß der Kundenzufriedenheit hat großen Einfluss auf die Einstellung des Kun-

den zum Unternehmen, sowie auf das zukünftige Kaufverhalten. Kunden mit einer posi-

tiven Einstellung zum Unternehmen berichten in ihrem Umfeld ebenfalls positive über

ihre Erfahrungen und zeichnen sich durch eine stärkere Bindung an das Unternehmen

aus.

12 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 225.

10

3.2.1.2 Objektives Aufgaben-Controlling

Im Rahmen des objektiven Aufgaben-Controllings werden Aspekte einbezogen, die

unabhängig von der individuellen Wahrnehmung des Beschwerdeführers betrachtet

werden können. Es werden Leistungsindikatoren entwickelt, die eine Beschwerdeartiku-

lation unzufriedener Kunden zum Ausdruck bringen. Dies sind u.a. die Unzufrieden-

heitsquote (Anteil unzufriedener Kunden im Verhältnis zur Gesamtkundenzahl), die

Beschwerdequote (Anzahl der Beschwerden im Verhältnis zur Gesamtkundenzahl) so-

wie die Artikulationsquote (Anzahl der Beschwerden im Verhältnis zu unzufriedenen

Kunden). Aus den beschriebenen Qualitätsdimensionen lässt sich eine Vielzahl weiterer

Kennzahlen ermitteln.

3.2.2 Kosten-Nutzen-Controlling

3.2.2.1 Kosten-Controlling

Alle Aktivitäten eines Unternehmens, die in Verbindung mit dem Einsatz von Human-

ressourcen stehen, verursachen Kosten. Das Kosten-Controlling erfasst und betrachtet

daher sämtliche Kostenarten, die in Zusammenhang mit dem Beschwerdemanagement

entstehen. In der Regel betrifft Beschwerdemanagement die folgenden Kostenarten:13

Personalkosten

Im Zentrum aller Maßnahmen des Beschwerdemanagements stehen Mitarbeiter, die

Personalkosten verursachen. Es entstehen unmittelbare Kosten für die im Bereich des

Beschwerdemanagements tätigen Mitarbeiter. Denkbar ist auch die Zuordnung von un-

mittelbaren Personalkosten, die durch das Ausgliedern von Leistungen (z.B. Telefon-

Hotline) entstehen. Zusätzlich sind auch mittelbare Kosten für Mitarbeiter aus anderen

Unternehmensbereichen zu betrachten. Besonders diese Kosten sind in der Regel

schwer zu ermitteln und den Gesamtpersonalkosten eines Beschwerdemanagements

zuzurechnen (z.B. wenn ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter durch Zufall eine Be-

schwerde entgegen nimmt).

13 Vgl. Strauss, B./Schöler, A. (2003), S. 92.

11

Verwaltungskosten

Die administrativen Tätigkeiten verursachen Materialkosten (z.B. die Erstellung von

Fragebögen und sonstige Materialien zur adäquaten Behandlung von Beschwerden), die

zusammen mit Raumkosten betrachtet werden müssen.

Kommunikationskosten

Eine weitere wichtige Kostenart sind die Kommunikationskosten. Diese entstehen im

Zusammenhang mit allen Tätigkeiten, mit dem Kunden in Kontakt zutreten (z.B. Tele-

fonkosten, Porto).

Kosten der Wiedergutmachung

Eine vergleichsweise leicht zu ermittelnde Kostenart sind die direkt entstehenden Kos-

ten der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit durch materielle und monetäre

Leistungen (z.B. kleine Geschenke und Gutscheine). Ebenfalls können Kulanzkosten

für freiwillige Leitungen und Gewährleistungskosten entstehen, die speziell betrachtet

werden müssen.

Die Aufstellung der betroffenen Kostenarten zeigt, wie differenziert sich die Gesamt-

kosten des Beschwerdemanagements zusammensetzen. Erst die systematische Ermitt-

lung aller Kostenkomponenten durch das Beschwerdemanagement-Controlling schafft

Transparenz und macht es möglich die anfallenden Kosten für die Kalkulation zu ver-

wenden.

3.2.2.2 Nutzen-Controlling

Quantitative Größen wie Kosten sind einfach zu ermitteln und zu berechnen. Grundle-

gendes Problem der Berechnung des Nutzens ist, dass es sich um eine qualitative Größe

handelt und die Ermittlung vergleichsweise schwer ist. Es gilt die zentrale Frage zu be-

antworten: „Hat das eingesetzte Beschwerdemanagement einen mess- und quantifizier-

baren Nutzen für die Unternehmung? Überwiegt dabei der resultierende Nutzen die ent-

standenen Kosten?“. Folgende Ausprägungen des Nutzens sind im Nutzen-Controlling

u.a. näher zu betrachten:14

14 Vgl. Strauss, B./Seidel, W. (1996), S. 256ff.

12

Informationsnutzen

Die in einer Beschwerde enthaltenen sachlichen Informationen werden den entspre-

chenden Abteilungen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt, um Kostensenkungen

und Qualitätsverbesserungen, Ausbau von Informationssystemen und Erkennen von

Risiken zu ermöglichen.

Einstellungsnutzen

Die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit nach einer Beschwerde führt häufig,

wenn der Prozess der Beschwerdebearbeitung optimal verlaufen ist, zu einer Verbesse-

rung der Kundeneinstellung, Kundenbindung und des Kundenvertrauens.

Kommunikationsnutzen

Die Äußerungen, die ein Kunde nach der Beschwerdebearbeitung über das Unterneh-

men verbreitet, können nachhaltig beeinflusst werden. Allgemein kann sowohl negative

Mundpropaganda vermindert, als auch der gute Ruf eines Unternehmens gesteigert wer-

den.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Nutzen-Controllings ist die Berechnung des Netto-

Nutzens. Dieser ergibt sich aus der Differenz aus Nutzen des Beschwerdemanagements

und den entsprechenden Kosten des Beschwerdemanagements.

Setzt man diesen Wert ins Verhältnis zu den gesamten Investitionen in das Beschwer-

demanagement, erhält man eine Kennzahl, die häufig als Return on Complaint bezeich-

net wird.

13

4 Anwendung des Beschwerdemanagement-Controllings im Krankenhaus

4.1 Rahmenbedingungen

Die Krankenhäuser sind gesetzlich (auf Länderebene) dazu verpflichtet, ein internes

Qualitätsmanagement einzurichten und sich an externen vergleichenden Maßnahmen

der Qualitätssicherung zu beteiligen.15 Um diese Vorgaben des Gesetzgebers umzuset-

zen ist es zunächst notwendig, ein Qualitätsmanagement-Modell auszuwählen, das in

seiner Konzeption besonders die speziellen Anforderungen eines Krankenhauses erfüllt.

Es existieren bereits mehrere Qualitätsmanagement-Modelle und einige davon eignen

sich auch zum Einsatz im Krankenhaus. Die in der Praxis am meisten angewandten

Modelle sind „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“ (KTQ), das

„Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management“ (EFQM)

und das „DIN EN ISO 9000:2000“-Modell.16

Alle genannten Modelle haben gemein, dass Sie versuchen die speziellen Bedürfnisse

der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (das sind insbesondere Patienten, Mitarbeiter,

und Kostenträger) in einem Gesamtkonzept zu befriedigen. Des Weiteren stellen sie den

Patienten als Kunden besonders in den Vordergrund. Gerade das KTQ-Modell zeichnet

sich durch seine besondere Kundenorientierung aus.17 In den vorliegenden KTQ-

Berichten, die frei zugänglich im Internet veröffentlicht werden, nimmt das Beschwer-

demanagement im Rahmen der Qualitätssicherung noch einen eher geringen Teil ein.

Der mündige Patient ist in der Lage, die medizinischen Leistungen verschiedener Kran-

kenhäuser miteinander zu vergleichen. Durch das allgemein hohe Qualitätsniveau im

Gesundheitswesen ist davon auszugehen, dass der Patient in Bezug auf die medizinische

Versorgungsleitung eine gute Qualität von vornherein erwartet.

15 Vgl. § 7 KHG NRW, § 137 SGB V. 16 Vgl. http://www.ktq.de, http://www.efqm.org und http://www.din.de 17 Vgl. Färber, R./Steves, K./Wiegels, J. (2004), S. 25.

14

Die individuelle Wahl des Krankenhauses ist daher auch maßgeblich von den nicht-

medizinischen Leistungen abhängig.18 Zu den nicht-medizinischen Umgebungsvariab-

len gehören demnach die allgemeine persönliche Wertschätzung des Patienten durch das

Personal (besonders auch durch die Ärzte), die Essensversorgung und der Komfort der

Unterkunft sowie Rahmenaktivitäten zur körperlichen Genesung (z.B. Fitnessangebote,

Bibliothek, Leseraum).

4.2 Der Einsatz von Kennzahlen

Der Einsatz von Kennzahlen im Bereich des Unternehmens-Controllings ist unbestritten

ein unverzichtbares Instrument der Krankenhausbetriebsleitung. Kennzahlen liefern

entscheidende Informationen über Stärken und Schwächen eines Unternehmens, über

seine momentane Situation und über Trends und Entwicklungen.19 Sie sind daher auch

für ein Krankenhaus ein zuverlässiges Instrument zur Planung und Steuerung und soll-

ten ebenfalls im Rahmen des Beschwerdemanagement-Controllings eingesetzt werden.

Das Krankenhaus kann auf ein breites Angebot an bereits existierenden Kennzahlen

zurückgreifen. Von diesen sind viele branchenunabhängig und können sowohl in einem

Industrieunternehmen, als auch in einem Krankenhaus genutzt werden. Die folgende

Tabelle (s. Tabelle 2) zeigt eine Übersicht von möglichen Kennzahlen in Bezug auf die

verschiedenen Prozesse des Beschwerdemanagements.

18 Vgl. Nierhoff, G./Kühnel, U. (1996), S. 120. 19 Vgl. Vollmuth, H. (2004), S. 6.

15

Prozesse Kennzahlen

Beschwerde-Stimulierung

Anzahl der Beschwerdeführer / Gesamt-

zahl unzufriedener Patienten

Anzahl der Beschwerdeäußerungen pro

Kanal (Kummerkasten, Telefon oder

schriftliche Befragung) / Gesamtzahl aller

Beschwerden

Beschwerde-Annahme

Anzahl angenommener Anrufe / Gesamt-

zahl aller Anrufversuche

Anteil der Beschwerden mit vollständig

erfassten Informationen / Gesamtbe-

schwerdeanzahl

Anzahl der zurückerhaltenen Fragebögen

/ Anzahl der ausgeteilten Fragebögen

Beschwerde-Bearbeitung

Durchschnittliche Anzahl an Weiterlei-

tungen pro Anruf

Im Erstkontakt gelöste Probleme / Ge-

samtzahl Probleme

Liegezeit pro Problem

Gesamtbearbeitungsdauer pro Problem

Tabelle 2 Ausgewählte Kennzahlen im Bereich Beschwerdemanagement-Controlling20

Natürlich sind auch Kennzahlen zu bilden, die nur Anwendung im Krankenhaus finden.

Als Grundlage dienen dafür Erkenntnisse über Häufigkeit von Komplikationen und Be-

handlungsfehlern, soziale Fähigkeiten der Mitarbeiter, Qualität und Verständlichkeit der

Informationsversorgung, Liegedauer in Bezug auf die Diagnose.

20 Vgl. Becker, J./Winkelmann, A. (2006), S. 261.

16

4.3 Methoden der Beschwerde-Erfassung

4.3.1 Persönliche Annahme

Das Krankenhausgesetz sieht vor, dass in jedem Krankenhaus ein so genannter „Patien-

tenfürsprecher“ als Ansprechpartner für Patienten erreichbar sein soll.21 Diese Funktion

sollte demnach nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auch im Stellenplan be-

rücksichtigt werden. Um das Personalkostenbudget nicht übermäßig zu strapazieren, ist

der Einsatz einer Teilzeitkraft möglich. Die Anwesenheitszeiten sollten fest sein und

klar nach außen kommuniziert werden.

Nicht jeder Patient ist in der Lage oder dazu gewillt eine schriftliche Beschwerde einzu-

reichen. Viele möchten sicherstellen, dass ihre Beschwerde umgehend bei einem Mitar-

beiter des Krankenhauses gehör gefunden hat. Somit ist die Möglichkeit zur persönli-

chen Abgabe von Beschwerden ein weiterer niederschwelliger Zugang zu mehr Infor-

mationen über Wünsche und Erwartungen der Patienten.

4.3.2 Spontane Erhebung

Beschwerden sind zunächst als reaktive Handlung eines Patienten im Anschluss an eine

unangenehme Erfahrung im Krankenhaus zu verstehen. Daher ist davon auszugehen,

dass sich der Patient sehr spontan zur Abgabe entschließt. Ihm müssen daher sehr nie-

derschwellige Kommunikationswege zur Verfügung stehen. Eine gut sichtbar aufge-

hängte Vorschlagbox kann schriftliche Beschwerden entgegen nehmen. Für die persön-

liche Annahme sollten stets standardisierte Formulare zur vollständigen Beschwerdeer-

fassung griffbereit liegen.

4.3.3 Fragebogen

Um nicht erst bis zur spontanen Reaktion des Patienten zu warten, gibt es eine weitere

Methode, die aktuelle Zufriedenheit des Patienten zu erfassen. Die Methode der schrift-

lichen Befragung liefert wichtige Daten zur Zufriedenheit. In der Praxis hat es sich be-

währt, den Fragebogen so zu strukturieren, dass nicht nur negative sondern auch positi-

ve Wahrnehmungen des Patienten erfragt werden.

21 Vgl. § 5 KHG NRW.

17

Diese Vorgehensweise hat gezeigt, dass die Hemmschwelle deutlich geringer ist, als bei

einer lediglich auf die Unzufriedenheit fokussierte Befragung. Ein gut strukturierter

Fragebogen enthält auch weitere statistische Parameter (z.B. Alter, Geschlecht, Beruf

und Wohnort), die für eine bessere Analyse der Daten genutzt werden können. Dieser

Fragebogen soll möglichst an alle Patienten ausgegeben werden und zum Zeitpunkt der

Entlassung wieder zurückgefordert werden.

4.3.4 Katamnese

Der Begriff beschreibt die Überprüfung des Behandlungsergebnisses nach der Entlas-

sung aus dem Krankenhaus.22 Diese Form der kritischen Beschreibung erfasst auch die-

jenigen Unzufriedenheiten des Patienten, die erst nach einiger Zeit auftreten. Ursachen

dieser Unzufriedenheiten können u.a. sein: Spätfolgen der Behandlung, verzögerter Hei-

lungsprozess oder Krankheitsrückfälle. Häufig stellen sich Komplikationen nicht unmit-

telbar, sondern erst nach gewisser Zeit heraus. Die Erkenntnisse einer Katamnese kön-

nen auf Fehler in der Struktur- und/oder Prozessgestaltung hinweisen, die unter Um-

ständen zu einer kostspieligen Nachbehandlung oder zu Regressforderungen führen

können.

4.4 Methoden der Analyse

4.4.1 Analyse von Beschwerden

Für die Analyse von Beschwerden ist es wichtig, die Beschwerden zu sammeln, da aus

vereinzelten Datensätzen keine repräsentativen Aussagen getroffen werden könne. Da

Beschwerden nicht in regelmäßigen Abständen auftreten, ist ein geeigneter Zeitraum

zur Auswertung zu wählen. Die Zusammenfassung der Daten ergibt einen Datensatz.

Um mit validen Daten zu arbeiten, ist es notwendig mit weitgehend standardisierten

Verfahren (z.B. Checklisten, Fragebögen, etc.) einzusetzen.

4.4.2 Relevanzanalyse

Ein großer Anteil von Beschwerden bezieht sich im Krankenhaus auf die Hotelleistun-

gen (Leistungen der Unterkunft und Verpflegung) und Verhalten des Personals. Es ist

dem Krankenhaus aus personeller und finanzieller Sicht nicht möglich, allen Wünschen

oder individuellen Vorlieben gerecht zu werden. Daher muss eine Beschwerde auf ihre

22 Vgl. Roche Lexikon Medizin (1987), S. 929.

18

Relevanz hin überprüft werden. Ein geeignetes Verfahren ist der Einsatz der Frequenz-

Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP). Die folgende Abbildung zeigt die FRAP-

Analyse in Bezug auf mögliche Beschwerdegründe im Krankenhaus.

Problemfrequenz

Prob

lem

rele

vanz

gerin

gho

ch

gering hoch

Behandlungskomplikationen

VerpflegungAusstattung des Zimmers

Verhalten des Personals

HygieneOrganisation der Abläufe

Problemfrequenz

Prob

lem

rele

vanz

gerin

gho

ch

gering hoch

Behandlungskomplikationen

VerpflegungAusstattung des Zimmers

Verhalten des Personals

HygieneOrganisation der Abläufe

Abbildung 2 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme23

Bei dieser Form der Analyse werden Probleme an der Ordinate ihrer Relevanz nach in

der Abstufung von gering bis hoch abgetragen. An der Abszisse wird die gemessene

Frequenz in Bezug auf das Problem abgetragen. Ebenfalls ist der Maßstab in gering bis

hoch zu unterteilen. Diese Analyse dient der Visualisierung von Problemkonzentratio-

nen und zeigt unmittelbar Ansatzpunkte zur Leistungsoptimierung. Allerdings muss

diese Methode stets in Verbindung mit anderen Verfahren gesehen werden, da sie nur

den Ist-Zustand abbildet und der (teilweise eher subjektiv) gewählte Maßstab Raum für

Messtoleranzen lässt.24

4.4.3 Einzelanalyse

Leider kann es immer wieder vorkommen, dass Unannehmlichkeiten für den Patienten

entstehen. Die Ursachen können ganz unterschiedlicher Natur sein. Teilweise entstehen

Probleme auch durch das individuelle Verhalten des Patienten selbst, durch Konflikte

mit Mitpatienten oder mit dem Personal. Daher sind individuelle Beschwerden auch als

solche zu betrachten. Wenn man mit gewisser Wahrscheinlichkeit davon ausgehen 23 Vgl. Nagl, A./Rath, V. (2004), S. 161. 24 Vgl. Meister, U./Meister, H. (2002), S. 44.

19

kann, dass das betrachtete Problem allein auf dem Verhalten des Patienten beruht, ist es

in Bezug auf eine Prozessanpassung bzw. -änderung eher zu vernachlässigen. Gleichen

sich Beschwerden, sollte man sie nach bestimmten Kriterien bündeln und als Gruppe

betrachten.

Gravierende Vorkommnisse stellen eine Ausnahme dar und müssen unmittelbar auf

direktem Weg den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt werden.

4.4.4 Gruppenanalyse

Gleichen sich Beschwerden ihrer Art nach, ist eine Gruppenanalyse durchzuführen. Hier

liegt die Vermutung nahe, dass es sich um ein echtes Problem innerhalb der Strukturen

und Prozesse handelt. Vorteil der Gruppenanalyse ist, dass sich Probleme schneller lo-

kalisieren lassen. Inhaltlich geht es häufig um Verhaltensweisen von (einzelnen) Mitar-

beitern oder organisatorische Mängel (z.B. lange Wartezeiten).

4.5 Reporting

Es können nur dann die richtigen Entscheidungen getroffen werden, wenn dem Kran-

kenhausmanagement alle relevanten Daten zu möglichen Handlungsalternativen zur

Verfügung stehen. Das Beschwerdemanagement-Controlling fördert die rationellere

Gestaltung von Entscheidungsprozessen durch Information und Berichterstattung und

unterstützt damit maßgeblich die Zielerreichung des Krankenhauses.25 Ebenfalls müssen

den einzelnen Funktionsbereichen auch positive Ergebnisse zurückgemeldet werden.

Positives Feedback nimmt Einfluss auf die wahrgenommene Wertschätzung des Mitar-

beiters und dessen Identifikation mit seiner Tätigkeit.26

25 Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 113. 26 Vgl. Halber, M. (2004), S. 357.

20

5 Fazit und Ausblick Der Begriff der Patientenzufriedenheit wird zukünftig an Bedeutung gewinnen und in

den Fokus eines wirtschaftlich handelnden Krankenhaus-Managements treten. Die vor-

liegende Arbeit hat gezeigt, dass Beschwerdemanagement-Controlling ein wichtiges

Instrument der Steuerung im Krankenhaus ist, um Patientenzufriedenheit zu sichern und

zu verbessern. Durch die Auswahl geeigneter Methoden und Analysen kann die Qualität

der Behandlung entscheidend verbessert werden.

Beschwerdemanagement-Controlling als Bestandteil eines aktiven Beschwerdemana-

gements funktioniert aber nur dann, wenn es als Aufgabe der Führung wahrgenommen

wird und nicht nur zur notgedrungenen Umsetzung der Gesetzgebung dient. Zudem

funktioniert Beschwerdemanagement nur dann, wenn es in ein Gesamtsystem zur Quali-

tätssicherung eingebunden ist. Daher ist Beschwerdemanagement auch immer nur ein

Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems.

Durch den zunehmenden Wettbewerb im Krankenhausbereich, ändert sich auch die

Stellung des Patienten im gesamten Gesundheitsmarkt. Er muss zunehmend als Kunde

gesehen und verstanden werden.27 Bei medizinischen Eingriffen, die keinen akuten

Handlungsbedarf aufweisen, wird sich der Patient künftig mehr Zeit bei der Auswahl

des entsprechenden Krankenhauses lassen und wie bei einem Produktkauf zunächst

Leistungen und Qualität vergleichen. So kann er jederzeit die aktuellen Qualitätsberich-

te des infrage kommenden Krankenhauses im Internet nachlesen.

In Verbindung mit einem institutionalisierten Beschwerdemanagement ist es möglich,

Strukturen und Prozesse zu optimieren. Dies äußert sich im günstigen Fall in der Ver-

kürzung der Liegedauer, Verbesserung der Schulung von Mitarbeitern im Hinblick auf

ihre sozialen Fähigkeiten und einer Verbesserung der Informationssysteme für Patienten

und Angehörige.

27 Vgl. Kolkmann, F./Seyfarth-Metzger, I./Stobrawa, F. (1997), S. 43.

21

Grundsätzlich wird sich das Handeln eines Krankenhauses stärker auf die Erwartungen

und Bedürfnisse des Patienten konzentrieren. Es werden nicht nur die Behandlungsab-

läufe optimiert, die zu einer schnelleren Genesung führen, sondern auch die Rahmenak-

tivitäten eines Krankenhauses entsprechend angepasst.

Ob sich die eingesetzten Maßnahmen letztlich rentieren, kann nur ein Beschwerdema-

nagement-Controlling ermitteln und nachweisen.

Zukünftig werden die Instrumente insofern angepasst, als dass sie auch mit anderen

Krankenhäusern vergleichbar sind. Es werden Standards definiert, die von den Einrich-

tungen genutzt werden. Dies sorgt für Transparenz im Wettbewerb. Die bereits gesetz-

lich geforderten Qualitätsberichte sind ein erster Schritt zu mehr Transparenz. Aller-

dings ist der Aspekt der Patientenzufriedenheit hier noch unterrepräsentiert. Daher ist an

dieser Stelle noch Handlungsbedarf abzusehen sein.

Ebenso denkbar ist die Etablierung von Internet-Portalen, die dem interessierten Patien-

ten die Möglichkeit geben, die Qualität von Krankenhäusern selbst zu beurteilen.

V

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21. o.V. (1998): Krankenhausgesetz des Landes Nordrhein-Westfalen (KHG NRW).

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22. o.V. (2005): Pressestelle des AOK-Bundesverbandes. Qualitätssicherung. Pres-

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23. o.V. (1987): Roche Lexikon Medizin. 2. Aufl. München, 1987.

VIII

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne uner-

laubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder

annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche

kenntlich gemacht habe.

Neuss, den 30. Mai 2005