Bis 2010 georgy

Fachhochschule KölnCologne University of Applied Sciences

© Prof. Dr. Ursula Georgy

Zukunft gestalten:Trends im Verhalten von Bibliothekskunden

frühzeitig erkennen

Prof. Dr. Ursula GeorgyFachhochschule Köln

Kongress BISLausanne, September 2010



Inhalt

Einführung Quality Function Deployment Open Innovation Die Kaufentscheidung Fazit



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imagen digital concurso (c) mediatheque EPFL

Moderne Architektur und Virtualisierung?



Klassische Bibliothek und altmodisches Personal?

http://www.librarystuff.net/2007/11/03/old-fashioned-librarians/

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http://cache.gawkerassets.com/assets/images/4/2010/07/stanford-library_enl.jpg



Steht moderne Architektur von Bibliotheken für modernes Image und innovative Dienstleistungen?

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http://bibspider.de/static,Home_de.htm



Basisanforderungen Sie werden bei jedem Angebot vorausgesetzt und

umfassen die Funktionalität dem Stand der Technik entsprechend.

Leistungsanforderungen Es handelt sich um die Merkmale, die die Stärken einer

Dienstleistung / eines Produktes ausmachen. Sie charakterisieren eine Dienstleistung / ein Produkt.

Begeisterungsanforderungen Es sind die Eigenschaften eines Angebotes, die der

Kunde nicht erwartet hat, ihm aber einen (großen) Vorteil bringen.

Das Kano-Modell

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Das Kano-Modell

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Vgl. Kahneman / Tversky (1979)

Verlustaversion:Gewinn versus Verlust

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Emotion:genetischer Code der Porsche Sportwagenmodelle

http://www.porsche.com/germany/geneticcode/

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Quality Function Deployment - QFD

Managementtechnik von Akao (Japan) in den 1960er Jahren entwickelt.

Ziel: Produkte kundenorientierter entwickeln Technikorientierter Marketingansatz: unmittelbare

Transformation von Kundenanforderungen in Produkt- bzw. Prozessmerkmale.

Produkt soll größtmögliche Gebrauchsmöglichkeit haben; es geht nicht (unbedingt) um die größte Innovationskraft.

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Quality Function Deployment - QFD

QFD berücksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen – Quality, Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungs-

merkmale – Functions, die Positionierung gegenüber dem Wett-

bewerb – Deployment.

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Ermittlung der Kundenanforderungen Durchführung von Befragungen (schriftlich, mündlich) Persönliche Gespräche mit allen Kundengruppen Achtung: der Kunde liefert im Allgemeinen nicht die

spezifischen Merkmale einer Dienstleistung sondern nur „was“ und „warum“ etwas zu entwickeln ist.

Planung der Dienstleistung und Erarbeitung der Merkmale Erarbeitung unabhängiger Aussagen über die

Fähigkeiten und Eigenschaften der Dienstleistung. Wichtig ist eine separate Betrachtung der Merkmale!

QFD: Trends erkennen

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Korrelation von Kunden- und Dienstleistungs- anforderungen Erstellung von Korrelationen zwischen den erstellten

Dienstleistungseigenschaften. Es gilt festzustellen, inwieweit sich diese gegenseitig

beeinflussen oder sogar aufheben. Der Grad der Beeinflussung wird mit Werten von +2

(starke positive Beeinflussung) bis –2 (starke negative Beeinflussung) festgelegt.

QFD: Anforderungen umsetzen

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Beziehungsmatrix Erstellung einer Beziehungsmatrix zwischen den

Kundenanforderungen und den erarbeiteten Dienstleistungsmerkmalen.

Idealerweise existiert zu jeder Kundenanforderung ein Merkmal:

Kein Merkmal zu einer Kundenanforderung: Kundenwunsch wurde nicht umgesetzt.

Keine Kundenanforderung zu einem Merkmal: Spezifizierung eines überflüssigen Dienst- leistungsmerkmals.

QFD: Anforderungen umsetzen

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Matrix Kundenerwartungen / Dienstleistungs-merkmale am Bsp. des Auskunftsdienstes

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Fragen zu QFD

Wie gelingt es, die Kundenanforderungen durch das QFD-Team korrekt in Dienstleistungs- eigenschaften umzusetzen?

Wie kann eine Objektivierung der Kunden- wünsche erreicht werden?

Müssen alle Kundenanforderungen berück- sichtigt werden?

Vernachlässigt man einige Anforderungen, gelangt man nicht wieder nur zu einem durch- schnittlichen Angebot?

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Vorteile von QFD

QFD trägt zur Optimierung der Kommunikation mit dem Kunden bei.

QFD fördert das Teamverhalten. QFD ermöglicht die kundenanforderungs-

gerechte Dienstleistungsentwicklung. Durch QFD entsteht idealerweise ein Produkt,

das kaum oder gar nicht weiter optimiert werden muss.K

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Nach Chesbrough ist

„Open Innovation die Öffnung des Innovations-prozesses von Unternehmen und damit dieaktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen Innovations-potentials.“

Chesbrough (2003)

Open Innovation

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Bereits 1999 haben Dauphinais und Price formuliert: „Ungefähr 80% der Innovationen stammen von Leuten, die mindestens drei Stufen unterhalb der Geschäfts-leitung stehen.“

Sehr früh hat auch Toyota diesen Trend erkannt. „Die wertvollsten Verbesserungsideen kommen von Leuten, die jeden Tag ihre ganz bestimmte Arbeit erledigen – den Leuten an der Front – und nicht von den Managern.“

Etwa 30 % der Ideen und Innovationen stammen in innovativen Unternehmen von den Mitarbeitern außerhalb von F&E.

Der Mitarbeiter als Innovator

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Innovation und Kundenintegration

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Kunz, Mangold (2004)



Closed Innovation

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nach Chesbrough (2007)



Open Innovation

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nach Chesbrough (2007)



Lead User

„Nachfrager, deren Bedürfnisse als repräsentativ für einen Markt angesehen werden können und die eine hohe Kaufbereitschaft für zukünftige Produkte besitzen. […]

Lead User sollen Bedürfnisse erkennen, bevor diese beim gesamten Markt auftreten. […]

Das Lead User-Konzept zeigt die Bedeutung der Symbiose von Produzent und Kunde im Rahmen des Innovationsprozesses […] auf und ergänzt im Hinblick auf Innovationsquellen die Paradigmen von Angebotsdruck und Nachfragesog um jenes des aktiven Abnehmers.“ Gabler Verlag (2010)

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Nach einer Studie sind die dort befragten Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen regelmäßig im Gespräch mit Experten und Vertretern anderer Unternehmen aus:

17% ausschließlich ihrer Branche,37% ihrer Branche, aber auch mit denen aus verwandten Branchen,46% ihrer Branche, verwandten Branchen und auch fremden Branchen.

TMG Markt und Innovation GmbH (2008)

Integration fremder Branchen

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Integration fremder Branchen:Flywire-Technologie von Nike

abgeguckt bei der Konstruktion von Hängebrücken

http://store.nike.com/de/de_de/?l=shop,pdp,ctr-inline/cid-300/pid-326295/pgid-329648

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forward2business (2009)

Open Innovation Trend



Probleme und Nachteile von Open Innovation

Woran orientieren sich die Wünsche der Kunden? An Einschätzungen und Beurteilungen der Angebote

von Mitbewerbern. Am erwarteten eigenen Vorteil. An intrinsischen und extrinsischen Merkmalen, z. B.

Farbe, Aufmachung, Image bzw. monetären Vorteilen.

Es kann sein, dass geschicktes Marketing alle Bemühungen der optimalen Innovation von Dienstleistungen und Produkten zunichte machen.

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Die Kaufentscheidung



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Die Kaufentscheidung: der Innovation-Decision-Prozess

Knowledge (Wissen) Persuation (Überzeugung), Implementation (Beschaffung und Umsetzung) Try out (Ausprobieren) Decision (Entscheidung) Confirmation (Bestätigung)

nach Rogers [1983]



Fazit Es gibt nicht die Lösung, um Kundentrends frühzeitig zu

erkennen, denn sonst gäbe es keine Flops. Die Früherkennung von Trends und Kundenwünschen

ist eine strategische Managementaufgabe und erfordert professionelles Handeln.

Es gibt nicht den Trend, so wie es auch nicht die Bibliothek gibt.

Reines Nachahmen von Innovationen und Trends z.B. aus den USA ohne sorgfältige eigene Marktforschung steigert die Floprate.

Integrieren Sie Ihre Mitarbeiter und Kunden! Überlassen Sie die Einführung einer Innovation nicht

dem Zufall (Kommunikationskonzept).

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Inno

vatio

nen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit,und ich freue mich auf Ihre Fragen!

Ursula Georgy

ursula.georgy(at)fh-koeln.de

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