Die Ministerpräsidentin des Landes Schleswig-Holstein Staatskanzlei 1 Erprobung des Common...

Die Ministerpräsidentindes Landes

Schleswig-HolsteinStaatskanzlei

1

Erprobung des Common Assessment Framework (CAF)

StaatskanzleiSchleswig-Holstein

Praktische Erfahrungen

in der Anwendung

2


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiErprobung Staatskanzlei

Hierarchiestufen Anzahlstellv. Behördenleitung 1Abteilungsleitung 2Referats-/Projektleitung 2Referent/innen 3Sachbearbeiter/innen 2

Vertretene Arbeitsbereiche: Ressortkoordinierung, Planung Zentrale Angelegenheiten, Service Europapolitik Personalplanung, Personalentwicklung NSM, Kosten-/Leistungsrechnung IT-Planung eGovernment/ Internet-Strategie Informationsmanagement Protokollangelegenheiten

3


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiStärken des CAF

systematisches, verwaltungstypisches Bewertungsverfahren

ganzheitliche Organisationskritik durch systematische Untersuchung der Qualität

einfacher Einstieg in ein Qualitätsmanagement

4


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiDie Sicht des Praktikers

Folgende Fragen sollte CAF beantworten:

Ist unsere Qualität in Ordnung?

Wo haben wir Stärken und Schwächen?Wo müssen wir mit Verbesserungen ansetzen?

Worin sind wir besser oder schlechter als andere Verwaltungen?

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Schleswig-HolsteinStaatskanzleiQualität

Anforderungen

festgestellteEigenschaften

6


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiMittelwert

1.1.1

1.1.5

1.2.2

0

1.3.3

1.3.7

1.4.2

0

2.1.4

0

0

2.3.4

3.1.2

3.1.6

3.2.2

0

3.3.4

3.3.8

3.4.2

3.4.6

4.1.2

4.1.6

4.2.1

0

4.3.4

0

4.4.4

4.4.8

4.5.2

4.5.6

4.6.2

0

5.1.3

5.2.2

0

5.3.3

5.4.2

0

5.5.3

5.5.7

0

5.6.4

5.7.1

0

5.8.4

6.1.1

6.1.5

6.2.1

6.2.5

6.3.2

6.3.6

7.1.2

0

7.2.3

0

7.3.4

7.4.1

0

7.5.3

0

8.1.3

8.2.2

8.3.2

8.4.1

8.4.5

9.1.1

9.1.5

0

9.2.4

9.2.8

9.2.12

9.2.16

9.3.2

0

Ergebnisse

7


Schleswig-HolsteinStaatskanzlei

MW alle Kriterien

0 1 2 3 4 5

1.1 K lar es Bi ld hinsichtl ich Zielsetzung, Auf gaben und Wer te auf der Lei tungsebene

1.2 P er sönl iches E ngagement und Vor bi ldf unktion der Führ ungskr äf te auf al len E benen

1.3 Motivier ung und Unter stützung der M itar bei ter Innen

1.4 Ver bindung mit Bür ger Innen und P ar tner or ganisationen auf nehmen

2.1. E ntwicklung, P r üf ung von Or ganisationspol i tik und -str ategie anhand klar er K r i ter ien

2.2 Or ientier ung der Or ganisationsstr ategie und -pol i tik an den Bedür f nissen der Bür ger Innen

2.3 Vor handensein von Str uktur en zur Ver besser ung der Or ganisation

3.1 P er sonalpol i tik im E inklang mit der Or ganisationspol i tik und -str ategie

3.2 Ger echtigkei t und Chancengleichhei t bei der P er sonaleinstel lung und -planung

3.3 E ntwicklung von Fähigkei ten und Kompetenzen

3.4 Integr ation von M itar beiter Innen in Ver besser ungsmaßnahmen

4.1 Gestal tung von Beziehungen mit exter nen P ar tner n

4.2 Benchmar king mit ander en Or ganisationen

4.3 Wir ksames Finanzmanagement

4.4 Wir ksames Inf or mationsmanagement f ür inter ne und exter ne Nutzer

4.5 E insatz von Inf or mationstechnologie

4.6 Management sonstiger Ressour cen

5.1 Rahmenbedingungen f ür wir ksame P lanung

5.2 Systematische Gestaltung und Management der P r ozesse

5.3 Zuor dnung von Ressour cen zu den P r ozessen

5.4 E ff ektives P r ojektmanagement

5.5 P lanung und Management von Ver änder ungen

5.6 P ar tizipative Gestal tung des Ver änder ungspr ozesses

5.7 Ver besser ung des Zugangs der Öff entl ichkeit zu Dienstleistungen

5.8 Stär kung der Handlungs- und E infl ussmögl ichkei ten von KundInnen/ Bür ger Innen

6.1 Reaktion auf Kunden/ Bür ger Innen-Außer ungen

6.2 Maßnahmen, die den Zugang zu öff entl ichen Dienstleistungen ver besser n

6.3 Stär kung der Handlungsmögl ichkei ten der KundInnen/ Bür ger Innen

7.1 E instel lung der M itar beiter Innen gegenüber den Leistungen der Führ ungsebene

7.2 Zuf r iedenhei t mit Ar bei tsbedingungen

7.3 M itar beiter Innenqual ifi kation

7.4 Aktive Betei l igung

7.5 Feststel lung der Motivation/ Ar bei tsmor al

8.1 Beur tei lung der Or ganisationsleistung dur ch die Gesel lschaf t

8.2 Schadensver meidung/ Schadensminimier ung

8.3 Bei tr ag zur Schonung und Nachhaltigkei t der Ressour cen

8.4 Gesel lschaf tl iches Ver antwor tungsbewusstsein

9.1 Leistungser gebnisse der Or ganisation im Finanzber eich

9.2 Leistungser gebnisse der Or ganisation außer halb des Finanzber eiches

9.3 E r gebnisse von Leistungsver gleichen

Mittelwerte aller Kriterien

Gerechtigkeit und Chancengleichheit bei der

Personaleinstellung und -planung

Integration von MitarbeiterInnen in

Verbesserungsmaßnahmen

Benchmarking mit anderen Organisationen

Partizipative Gestaltung des

Veränderungsprozesses

8


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiMittelwerte der Themenfelder

0 1 2 3 4 5

1. Führungsebene

2. Organisationspolitik und -strategie

3. Personalmanagement

4. Externe Partnerschaften undRessourcen

5. Prozess- undVeränderungsmanagement

6. Kunden- und BürgerorientierteResultate

7. MitarbeiterInnenzufriedenheit

8. Auswirkungen auf die Gesellschaft

9. Leistungsergebnisse derOrganisation

Mittelwerte der Themenfelder

9


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiSchwächen des CAF

ein klares Profil der Qualitätsstärken und -schwächen ist aus

unseren Ergebnissen nur begrenzt ablesbar

Unklare Merkmale und Beschreibungen

uneinheitliche Maßstäbe der BewerterInnen

subjektive Einschätzung von vorliegenden „objektiven“

Resultaten

indirekte Gewichtung durch unterschiedliche Anzahl der

Merkmale

Bewertungsstufen nicht eindeutig definiert

10


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiStreuung der Ergebnisse

Gestaltung von Beziehungen mit externen Partnern

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Min

Max

Mittelwerte

11


Schleswig-HolsteinStaatskanzleihomogene Ergebnisse

Partizipative Gestaltung des Veränderungsprozesses

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Min

Max

Mittelwerte

12


Schleswig-HolsteinStaatskanzleiIndirekte Gewichtung der Themenfelder

22

14

24

35

38

17

25

14

27

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

Leistungsergebnisse der Organisation

Auswirkungen auf die Gesellschaft

MitarbeiterInnenzufriedenheit

Kunden- und Bürgerorientierte Resultate

Prozess- und Veränderungsmanagement

Externe Partnerschaften und Ressourcen

Personalmanagement

Organisationspolitik und -strategie

Führungsebene

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Schleswig-HolsteinStaatskanzleiBewertungsstufen uneindeutig definiert

Merkmal:

7.5.1 „Entwicklung der Fehlzeiten bei den MitarbeiterInnen“

Was bedeutet hier „konstante Ergebnisse auf höchstem Leistungsniveau“?

Merkmal:

7.5.2. „Bereitschaft zur Erbringung von Überstunden“

Woran ist diese Bereitschaft feststellbar?

Sind Überstunden ein gutes Zeichen für eine Organisation?

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Schleswig-HolsteinStaatskanzleiHauptziele des CAF - Werden Sie erreicht?

„erster Einstieg“ in ein Qualitätsmanagement

gewisse Vergleichbarkeit der Ergebnisse unterschiedlicher QM-Modelle und -Methoden

leistungsvergleichende Untersuchungen (Benchmarking) ermöglichen

?

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