Entwicklung Motoren Multi-Projektmanagement von ...

© MTU Friedrichshafen GmbH | Alle Rechte vorbehalten

Entwicklung Motoren

Multi-Projektmanagement von Entwicklungsprojekten auf Basis einer Termin-und Ressourcenplanung

Stuttgart, 15.05.2013, Dr.-Ing. Stefan Ring

Seite 2


Agenda

1. Das Unternehmen MTU Friedrichshafen und seine Produkte

2. Anforderungen an die Produkt- und Projektsteuerung

3. Produktentwicklungsprozess

4. Aufbau der Projektplanung

5. Rückführung Fertigstellungsgrad und Ist-Kosten

6. Multi-Projektsicht

7. Zusammenfassung

Multi-PM von Entw.-Projekten | Dr. Stefan Ring, Leiter Projektplanung | 28.02.2013

Seite 3


MTU Friedrichshafen GmbHDas Unternehmen und seine Produkte

Historischer Hintergrund

Firmenstruktur

Produkte und Systeme

Vertriebsregionen


1

Seite 4

© MTU Friedrichshafen GmbH | Alle Rechte vorbehalten 4

Bedeutende Pioniere in der Geschichte der MTU

1966

1969

Off-Highway-Motoren

On-Highway-Motoren

Rudolf Diesel

1909

1918

1966

1969

2006

heute

Wilhelm Maybach Karl MaybachGottlieb Daimler Graf Ferdinand von Zeppelin

Seite 6


Die Tognum-Gruppe bietet ein breites Produktportfolio

Marine

• Yachts• Commercial• Naval

Industrial

• Rail• Agric.

Defense

• Light andMedium Vehicles

• Heavy Vehicles

Oil & Gas

• C&I• Mining

• Onshore• Offshore

Business Unit Engines

Diesel Systems Injection Systems

• Emergency Power• Prime Power• Continuous Power

Gas Systems

• Continuous Power • HighspeedEngines

• Medium SpeedEngines

Business Unit Onsite Energy & Components

Seite 7


MTUProduktprogramm

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 25.000 45.000

LM 2500/LM 6000

TF 40/50

8000

956/1163

4000

396

2000

PDU900/460/500/S60

900/460/500

Leistung [kW]

S60

106/199/837/870/880/890

PP1800

1600

GE

VericorGasturbine

Gasturbine

Seite 9


Anforderungen an die Produkt- und Projektsteuerung

Großes Produktspektrum

Komplexe Projektlandschaft


2

Seite 10


Anforderungen an die Motoren für einen weltweiten Einsatz

Anwendungen• Marine• Bau- und Landmaschinen• Stromerzeugung• Bahn

Motorenklassen• Kleine Motoren 1,0 – 2,5 Liter pro Zylinder• Mittlere Motoren 4 – 5 Liter Hubraum pro Zylinder• Große Motoren > 9 Liter Hubraum pro Zylinder

Gesetzliche Regelungen• Emissionsgesetzgebung USA, EU, China, Indien, …• Marine: Klassen, EU: Maschinenrichtlinie, Bahn: UIC

Kraftstoffe• Diesel (EU B0, B7; US, Marine DF, … )• Gas (Erdgas, Deponiegas, Biogas)


Seite 11


Produktsteuerung


Lasten-heft 1

Übersicht Marktabdeckung und Priorisierung neuer Produkte

Projekte werden

gestartet

AG2

1200 – 2500 kW

AG1

Lasten-heft 2

Projekt-auftrag

Seite 12


Produktentwicklungsprozess

Produktentwicklungsprozess

Anforderungen aus Multiprojektmanagementsicht


3

Seite 14


Multiprojekt-Umgebung


Stamm-Organisation

Projekt-Organisation(en)

Geschäftsjahr

Zentrales Instrument zur Verwaltung von: Projektstatus, Terminen, Kosten, Aufgabenstatus, Ressourcenbedarf,

und Prioritäten erforderlich

Matrix

Seite 15


Multi-ProjektplanungAnforderungen


Projektplanung

Ressourcen-bedarf

Termine

Plan-KostenProjektstatus

Aufgabenstatus

Priorität

Projektmitarbeiter

Projektplanung ProjektplanungProjektmanagement

Ohne Projektmanagement, also Vorgaben zum Umgang mit den abgelegten Informationen sind die Ergebnisse stets zweifelhaft (Blackbox).Erst mit klaren Strukturen und Regeln wird daraus eine Whitebox und die Informationen glaubwürdig.

Seite 16


Aufbau der Projektplanung

Grundlegende Systematik

Projektstrukturierung

Granulierung der Aktivitäten

Aktivitätenplanung mit Ressourcen


4

Seite 18


Datenmodell Termin- und Kostenplanung(weitgehend in allen Tools so zu finden)


€

1. Projektsortierung

2. Projekt (Stammdaten)

3. Strukturknoten Ebene 1

4. Strukturknoten Ebene n

5. Aktivität / Vorgang

6. Ressourcenzuweisung

Einheiten

7. Ressourcen mit Faktoren € / Einheit

Info

rmat

ione

n w

erde

n ho

chag

greg

iert

Seite 19


Projektplanung in EbenenZu definierende Prozesse


Übergreifende Projektordnung

Projekt

Projektstruktur

Aktivität

Termine Ressource / Kosten Status Attribute

Status Attribute

Projektanlage

Projektstruktur

Aktivitätenplanung

Prozesse:

Ressourcen-management

Seite 21


Projektstrukturplan Ebene 1 für Entwicklungsprojekte analog zum Produktentwicklungsprozess (PEP)


Activity ID Activity Name Start Finish

Musterprojekt MotorenentwicklungMusterprojekt Motorenentwicklung02.01.2013 04.01.2016

MeilensteineMeilensteine 02.01.2013 04.01.2016

ProjektmanagementProjektmanagement 25.07.2013 04.01.2016

InitialphaseInitialphase 02.01.2013 11.02.2013

KonzeptphaseKonzeptphase 12.02.2013 24.07.2013

DetaillierungsphaseDetaillierungsphase 25.07.2013 09.07.2014

BeschaffungsphaseBeschaffungsphase 25.07.2013 14.07.2015

ErprobungsphaseErprobungsphase 10.07.2014 14.07.2015

SerienreifmachungsphaseSerienreifmachungsphase 14.07.2015 04.01.2016

D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M A M J J A

2012 2013 2014 2015 2016

Musterprojekt Motorenentwicklung

Meilensteine

Projektmanagement

Initialphase

Konzeptphase

Detaillierungsphase

Beschaffungsphase

Erprobungsphase

Serienreifmachungsphase

TMP-RD-0007Musterprojekt Motorenentwicklung

TMP-RD-0007.1Meilensteine

TMP-RD-0007.2Projektmanagement

TMP-RD-0007.3Initialphase

TMP-RD-0007.4Konzeptphase

TMP-RD-0007.5Detaillierungsphase

TMP-RD-0007.6Beschaffungsphase

TMP-RD-0007.7Erprobungsphase

TMP-RD-0007.8Serienreifmachungsphase

Strukturansicht mit Codierung

GANTT-Ansicht mit Phasenstruktur

Vorgabe aus PEP

Seite 23


Granulierung von Aktivitäten

Entscheidende Bedeutung für Akzeptanz• Planung muss lesbar sein, d.h. den normalen

Informationsbedarf decken• Pflegeaufwand angemessen zu Informationsleistung• Einheitliches Vorgehen zwecks Vergleichbarkeit

erforderlich• Organisation muss selbst optimale Größe finden,

die Aufgabeninhalte müssen den bisher üblichenund bekannten Umfängen entsprechen

• Das ist die schwierigste und auch entscheidendste „Übung“ in der Projektplanung

• Gute Orientierung bietet die Aussagekraft, da sie bereits ein natürliches Maximum aufweist. Der Pflegeaufwand ist immer minimal, wenn man wenige, große Aufgaben verwendet. Der Nutzen ist aber quasi Null. Ähnlich verhält sich eine zu feine Planung, die äußerst fehleranfällig und i.d.R. unverständlich ist (nicht lesbar).


Aufgabengröße

Pflegeaufwand / Aussagekraft

grob fein

Seite 24


Granulierung von AktivitätenBeispiel Detaillierungsphase





Funktionsgruppe FG1Funktionsgruppe FG1 25.07.2013 09.07.2014






Bauteil X10-101020Bauteil X10-101020 25.07.2013 09.07.2014

A1010 FG10 Bauteile X10-101020 Konstruktion25.07.2013 09.07.2014

A1380 Bauteilkonzept 25.07.2013 06.09.2013

A1420 Anfragezeichnung 06.09.2013

A1390 3D-Modellierung 09.09.2013 20.01.2014

A1460 Anfrage Lieferant (Einkauf) 09.09.2013 10.10.2013

A1470 Abstimm Konstruktion-Lieferant11.10.2013 17.12.2013

A1320 FG10 Bauteil X10-101020 Komponentenversuch18.10.2013 24.12.2013

A1480 Beschaffung X10-101020 18.12.2013 06.06.2014

A1430 3D-Modell 20.01.2014

A1410 Erstellung Zeichnung, Baustein und Freigabe21.01.2014 14.04.2014

A1440 Freigabe Status 55 14.04.2014

EinzylinderversuchEinzylinderversuch 05.09.2013 13.12.2013

A1290 Einzylinderversuch 05.09.2013 13.12.2013

D J F MAMJ J A SOND J F MAMJ J A SON D J F M AMJ J A SOND J F MAMJ J A SOND2012 2013 2014 2015 2016


Detaillierungsphase

Funktionsgruppe FG1

Funktionsgruppe FG2

Funktionsgruppe FG3

Funktionsgruppe FG4

Funktionsgruppe FG8

Funktionsgruppe FG10

Bauteil X10-101020

FG10 Bauteile X10-101020 Konstruktion

Bauteilkonzept

Anfragezeichnung

3D-Modellierung

Anfrage Lieferant (Einkauf)

Abstimm Konstruktion-Lieferant

FG10 Bauteil X10-101020 Komponentenversuch

Beschaffung X10-101020

3D-Modell

Erstellung Zeichnung, Baustein und Freigabe

Freigabe Status 55

Einzylinderversuch

Einzylinderversuch

Vorgang ohne Ressourcen (nur Terminplanung)

Vorgang mit Ressourcen

Ressourcenplanung erstreckt sich über die gesamte Phase, da eine Unterteilung in der Vergangenheit zu völlig unübersichtlichen Plänen geführt hatte

Alternativ kann eine weitereTerminplanung ohne Ressourcen ergänzt werden (Hybrid-Planung)

Seite 25


Aktivitäten mit RessourcenFallbeispiele


R1

Fall 1: Hauptlast liegt auf einer Ressource R1, eine andere R2 arbeitet sporadisch zu

R2

3-9 Monate

Fall 2: Eine Ressource R1 arbeitet durch, R2 wird sporadisch benötigt, hat aber in einem kürzeren Zeitraum eine hohe Last zu tragen

3-9 Monate

Aktivität 1 Aktivität 1

R2

A 2

R1

R2

Fall 3: Ein Arbeitsergebnis wird von einer Ressource R1 an die andere R2 weiter gereicht. Das ist der klassische Modellfall. Trotzdem muss R2 bzw. R1 Ist-Einheiten bei Rückfragen erfassen können

3-9 Monate

A 1

R2

A 2

R1

A 3

R1

Ein Abgleich einer Planung mit dem Ist setzt voraus, dass die Ist-Einheiten gegen die Planeinheiten gefahren werden. D.h. die Erfassung von Ist-Einheiten erfolgt auf der Planstruktur also den Vorgängen. Dies muss bei der Planung berücksichtigt werden.

R2 R2

R1

Seite 26


Rückführung Fertigstellungsgrad und Ist-Kosten

Systembetrachtung Planung - Kostenerfassung

Projektfortschritt vs. Mittelverbrauch


5

Seite 27


Rückführung des Ist-Stands in die Planung

Grundidee:Alle Strukturierung und detaillierte Planung bringt nichts ein, wenn man es nicht schafft, den Ist-Stand in das System hineinzubringen

Mindestanforderung

• Planstrukturen und die Struktur der Ist-Kostenerfassung müssen übereinstimmen

• Ressourcenverbrauch muss gegen Plan verglichen werden können

• Abarbeitungsgrad muss gemessen werden können

• Abarbeitungsgrad muss gegen Mittelverbrauch gefahren werden können


FazitDiese Struktur muss auch in der Ist-Kostenerfassung

unterstützt werden

Seite 28


Projektmanagementhäufig: Aufteilung der Informationen

Werkzeug der Projekte(Terminplanung)- Planen (Aktivitäten)- Terminrückmeldung- Analyse

Werkzeug der Controller(Kostenplanung)- Planen in anderer Struktur- Kostenerfassung nach

Kostenarten- Analyse

Redundante und strukturell

unterschiedliche Informationen

Leistung

KostenTermin

Projekt

Seite 29


ProjektmanagementVereinheitlichung der Informationen

ProjektLeistung

KostenTermin

Schnittstelle

Projektmanagement-System

Termine, Ressourcen u. Kosten- Planen- Ist-Daten erfassen- Analyse

� Entweder in einem System oder Austausch der Informationen mit Hilfe einer Schnittstelle

Seite 32


Multi-Projektsicht

Budgetvorgaben in der Fiskalperiode

Ressourcenmanagement


6

Seite 33


Budgetvorgaben in der Fiskalperiode

1. Ableitung Ausgaben für Entwicklung in der Fiskalperiode üblicherweise aus Umsatzplanung und daraus Top-Down Vorgabe

2. Abgleich mit Bottom-Up Planung der Projekte führt i.d.R. nicht zu Übereinstimmung

3. Schließbedingung Plankosten = Vorgabe ist zusammen mit den internen Auftraggebern der Projekte abzustimmen

4. Vorteilhafterweise Zeitraum von 2-3 Jahren zu betrachten

5. Regelreserven einbauen um zwangsweise Änderungen an Projektplanung aus Budgetgründen zu verhindern


20142012 2013

PF 2

PF 1

PF 3

Top-Down Vorgabe

Produkt-portfolio

Projektinhalte müssen angepasst werden

Seite 34


Anforderungen aus Sicht Portfoliosteuerung an den Projektplan

1. Top-Down Vorgabe kann eine Umpriorisierung bei den Projektinhalten ergeben

2. Der Projektstrukturplan sollte eine Verschiebung oder Streichung von Projektinhalten auf höherer Ebene zulassen



ProjektmanagementProjektmanagement 25.07.2013 26.04.2016

MeilensteineMeilensteine 02.01.2013 26.04.2016

InitialphaseInitialphase 02.01.2013 11.02.2013

KonzeptphaseKonzeptphase 12.02.2013 24.07.2013


12/16V gemeinsame Teile12/16V gemeinsame Teile 25.07.2013 09.07.2014

16V spezifische Teile16V spezifische Teile 16.12.2013 03.11.2014

EinzylinderversuchEinzylinderversuch 05.09.2013 13.12.2013

BeschaffungsphaseBeschaffungsphase 25.07.2013 30.10.2015

ErprobungsphaseErprobungsphase 10.07.2014 30.10.2015

Zylinderzahl 12VZylinderzahl 12V 19.08.2014 28.09.2015

Zyllinderzahl 16VZyllinderzahl 16V 03.11.2014 30.10.2015

Konstruktive BegleitungKonstruktive Begleitung 10.07.2014 30.10.2015

SerienreifmachungsphaseSerienreifmachungsphase 02.11.2015 26.04.2016

D J F MAMJ J A SOND J F MAMJ J A SOND J F M AMJ J A SOND J F MAMJ J A SOND2012 2013 2014 2015 2016


Projektmanagement

Meilensteine

Initialphase

Konzeptphase

Detaillierungsphase

12/16V gemeinsame Teile

16V spezifische Teile

Einzylinderversuch

Beschaffungsphase

Erprobungsphase

Zylinderzahl 12V

Zyllinderzahl 16V

Konstruktive Begleitung

Serienreifmachungsphase

Block leicht verschiebbar, da eindeutig einem Ergebnisobjekt des Projekts zugeordnet

Nicht ohne Änderungen verschiebbar, da unklare Zuordnung zum Ergebnisobjekt

Seite 35


RessourcenmanagementGrundsätzliche Überlegungen


• Qualitative hochwertige und termingenaue Bearbeitung der Aufgaben aus den Projekten setzt angemessene Abdeckung des Ressourcenbedarfs voraus. Daher sollte man das Thema Ressourcen nicht auf die leichte Schulter nehmen

• Das Projektportfolio (und damit die Produkte) aus Kapazitätsgründen in Frage zu stellen ist keine realistische Option

• Eine deutliche Überschreitung einer Kapazitätslinie muss in 3 Zeitbereichen gelöst werden, da ansonsten qualitative und terminliche Probleme drohen

• Kurzfristig: Aufgabenverschiebung oder Ausweichen auf externe Ressourcen• Mittelfristig: Ausgleich zwischen verschiedenen Abteilungen herbeiführen, Verträge

mit Externen zur Bereitstellung von Ressourcen abschließen• Langfristig: Beschaffung von zusätzlichem qualifiziertem Fachpersonal oder

speziellen Maschinen/Einrichtungen einleiten und den Terminfortschritt überwachen• Generell: Priorisierungsregeln mit dem Management abstimmen, ggfs. Priorisierung

der Projekte durchführen. Die Priorisierung sollte nicht am Schreibtisch des Mitarbeiters durchgeführt werden!

• Eine Unterschreitung der Kapazitätslinie ist „nur“ ein finanzielles Problem

Seite 39


Ressourcenplanung – Was spricht dafür, was dagegen


Pro Contra

Projektstrukturplan und Termine liegen vor, es wäre Verschwendung nun das Pferd zu wechseln und die Kosten (also doch die Ressourcen) woanders zu planen.

Warum nicht nur Terminplanung? Ressourcen „dazu“ schreiben ist doch nur ein Riesen-Aufwand und stimmt doch nie ..

Vorgänge, die nichts kosten, kann man nicht bezüglich Fortschritt bewerten.

Fortschritt kann man auch über Leistungsfaktoren messen

„Debugging“ bei Kostenabweichungen wesentlich einfacher

Struktur der Vorgänge viel zu fein um Fehler zu finden

Projektmanagementtools können „as is“ verwendet werden.

Ressourcenbedarf/-verbrauch interessiert das Management sowie so nicht …

Eine Planung in der alles enthalten ist Grobe Kostenplanung ist einfacher

� Wer viele interne Ressourcen mit Rückmeldung hat sollte es tun. Bei vorwiegend externen Kosten lohnt es sich nicht.

Seite 40


Zusammenfassung


7

Seite 41


Zusammenfassung

1. Die richtigen Projekte machen

Gutes Management des Produkt-Portfolios und rechtzeitiger Start der Projekte für neue Produkte erforderlich! Sonst läuft die gute + sehr teure „Mannschaft“ in die falsche Richtung!

2. Die Projekte richtig machen mit Projektmanagement

Strukturieren + Planen von Projekten mit Terminen und Ressourcen liefert wichtige Daten für mittel-und langfristige Entscheidungen, um die Projekte richtig zu machen. Projektmanagement liefert die Methodik, wie damit umzugehen ist. Aber, auch „Instrumentenflug“ will erst mal gelernt werden – die Beteiligten müssen lernen, den generierten Daten wirklich zu vertrauen.

3. Unsere Kunden kaufen Produkte keine Projekte

Meilensteine, Kostenplan, Terminverfolgung, Ressourcenauslastung etc. sind notwendig um Projekte steuern zu können. Aber Vorsicht, das ist nur die Kür.

Zunächst muss die fachliche Leistung der beteiligten Mitarbeiter stimmen. Von ihnen, und nicht aus Projektplänen, kommen die technischen Lösungen, die Kunden zufrieden stellen.

4. Teamarbeit ist gefragt

Stark verzahnte Projekte und Aufgaben erfordern ein großes Maß an Zusammenarbeit zwischen Projekten, Linien und Top-Management, um zum Erfolg zu kommen.



Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Entwicklung Motoren Multi-Projektmanagement von ...

Documents

Transcript of Entwicklung Motoren Multi-Projektmanagement von ...