FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06 -...

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) -

Betriebliche Erfahrungen

mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben

FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016

Im Auftrag der

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs

Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie

Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig

[email protected] - Mobil: 0171 2220679

mailto:[email protected]

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 2

A. Langjährige Mitwirkung an den GDA-Grundlagen (GDA-Leitlinie

„Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung

am Arbeitsplatz“ etc.)

B. Qualifizierung von Aufsichtspersonen aus BG und UK zur

GB PB gemäss GDA-Konzeption

C. Eigene GB PB in Betrieben mit „Austestungen“ von

Varianten der Vorgehensweise

D. Betriebsberatungen zur Realisierung der GB PB

E. Intensiver und häufiger persönlicher Erfahrungsaustausch mit

betrieblichen Praktikern, die unterschiedliche Methoden

der GB PB verantwortet haben

08.06.2016

Basis meines Vortrages

Im Auftrag der

F. Fachpsychologische Expertise


Nur moderierte Verfahren können als eigenständige Methode durchgeführt werden.

Fragebogen- und Beobachtungsmethoden sind immer mit moderierten Methoden

kombiniert (dann teilweise anders benannt, z. B. „Fokusgruppe“)

Bei schlechter Vertrauenskultur sollte nicht direkt mit moderierten Verfahren

gestartet, sondern zunächst kurze orientierende anonyme Befragungen

durchgeführt werden. Das reduziert Ängste, weil die Workshop-Teilnehmer sich

dann nicht selbst durch Einbringung von Gestaltungsdefiziten exponieren müssen,

sondern beitragen können, schon allgemein bekannte Probleme zu lösen.

08.06.2016

Herausforderung 1: Auswahl von Verfahren zur Belastungsanalyse

Im Auftrag der

Kein Analyseinstrument produziert automatisch zu den Belastungsergebnissen auch

konkrete Gefährdungsbewertungen und konkrete Gestaltungsvorschläge zur

Optimierung. Deshalb hat jeder Prozess-Schritt seine eigenen Vorgehensweisen und

Verfahren.

Entscheidend für den Erfolg aller Verfahren ist 1. das Commitment seitens der

leitenden Führungskräfte, 2. die Kompetenz der Moderatoren/Multiplikatoren, 3. die

Prozessqualität und 4. die Professionalität/Wissenschaftlichkeit von Verfahren und

Vorgehensweisen


Zunächst sollten Gefährdungsbeurteilungen mit Organisationseinheiten oder

Zielgruppen ausgewählt werden, die zentrale, für alle folgenden GB PB

relevante Problemstellungen enthalten (Führungskräfte, IT-Abteilung,

Instandhaltung und Wartung, Leiharbeitnehmer etc.) und notwendige

Maßnahmen umgesetzt werden. Sonst taucht die gleiche Fragestellung in allen

Workshops immer wieder von vorne als Schnittstellenproblem auf.

Zwar spricht der Gesetzgeber von der GB. In der praktischen Umsetzung gibt

es aber nicht die eine GB PB, sondern in der Regel mehrere. Einteilung in nicht

zu große „sinnvolle“ Organisationseinheiten und Zielgruppen. Firmen bilden

häufig zu große Einheiten. Maßnahmen „zerfasern“ dann.

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 2: Die optimale Analyseeinheit?

Es empfiehlt sich nicht, als erstes die Analyseeinheit zu nehmen, die von der

Problemlage am schwierigsten ist, sondern die, mit der gezeigt werden kann,

wie Gefährdungsbeurteilungen Erfolg haben können

Müssen alle Mitarbeiter aktiv einbezogen werden?

Was bedeutet Repräsentativität in Bezug auf ähnliche Tätigkeiten?


Die besondere Schwierigkeit für die Teilnehmer besteht darin, dass sie systemisch

denken sollen, in Bezug auf alle Tätigkeiten der Analyseeinheit oder Zielgruppe, in

der sie sich gerade befinden, also nicht nur über ihre persönliche Beanspruchung.

Etwa 60 bis 80 Prozent der Analyseeinheit müssen von den Ergebnissen betroffen

sein.

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 3: Schwierigkeit, auf Belastung zu fokussieren

Eine besondere Herausforderung besteht, wenn Diskussionen aufkommen, dass es

in der Analyseeinheit bereits Erkrankte gibt. Dann müssen für diese Personen

Aktivitäten im Rahmen der Fürsorgepflicht und des BGM unter Wahrung der

Schweigepflicht aus der GB PB ausgegliedert werden. Probleme, Befindlichkeiten,

Erkrankungen einzelner Beschäftigter sind nicht Teil der GB PB


Materialbasis von 2 Unterarbeitsgruppen eines moderierten Workshops

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 4 (a): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 708.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 4 (b): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

6

5

4

3

2

1

= Fast täglich oder fortlaufend hohe oder sehr hohe psych. Belastung

= Fast täglich Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung

= Überwiegend Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung,

gelegentlich Arbeitstätigkeit mit hoher psychischer Belastung

= Meistens Arbeitstätigkeit mit optimaler Belastung, aber deutlicher Anteil

von Arbeitstätigkeit mit hoher oder sehr hoher psychischer Belastung

= Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung wechselt sich ab mit

Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer Belastung

= Der größere Teil der Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer

Belastung

Beispiel: Bewertung der psychischen Belastung:


Bewertung der psychischen Belastung (1)

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 4 (c): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?


C. Bewertung der psychischen Belastung (2)

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 4 (d): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Foliensammlung „Rote Gruppe“:

Wo sind wir gut – Wir leisten gute Arbeit Wertung

Kundenorientiert -> zufriedene Kunden

Termintreu + zuverlässig

Gute Qualität

Flexibel in allen Arbeitsbereichen

Was läuft optimal? Wertung

Hohe Planungssicherheit

Gutes Störungsmanagement auf Grund flexibler und qualifizierter Mitarbeiter !

Die Gesamtheit der Mitarbeiter ist leistungsfähig

Sozialleistungen/Tarifleistungen geregelt

Belastung hoch, aber auch Gefährdung?

08.06.2016Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 10

Im Auftrag derHerausforderung 4 (e): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?


In der Regel werden Ergebnisse, die in einem Workshop als psychisch mittel oder

hoch belastend gekennzeichnet werden, von den Führungskräften nicht in Bezug auf

gesundheitskritische Gefährdung hinterfragt. In den meisten Betrieben herrscht aus

der Qualitätssicherung die Kultur vor, dass versucht werden muss, alles zu

optimieren. Wenn jedoch nachgefragt wird (meistens, wenn deutlichere Ressourcen

benötigt werden), ist die Diskussion von Unsicherheiten und Konflikten geprägt.

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 4 (f): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

In der Regel wird das Gefährdungspotential der Ergebnisse zur psychischen

Belastung im konsensualen Beurteilungsverfahren unter Experten und Betroffenen

erarbeitet. Ist die Entscheidungsfindung nicht anonym, kommen alle Typen von

Beurteilungsfehlern der Entscheider ins Spiel. Ist das Beurteilungsverfahren anonym,

entsteht u. U eine enorme Heterogenität in der Beurteilung. Zwingende

Konsequenz: Entscheidungsfinder müssen in Bezug auf Beurteiler-

Übereinstimmung und Beurteilungskriterien qualifiziert werden.


Im Auftrag derHerausforderung 4 (g): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Belastungsdimensionen im Analyseverfahren GPB nach Prof. Sonntag:

• Arbeitskomplexität

• Handlungsspielraum

• Variabilität

• Zeitspielraum

• Verantwortungsumfang

• Arbeitsunterbrechungen

• Kooperationserfordernisse

• Konzentrationserfordernisse

• Kundenorientierung

• Emotionsregulierung

Reichen hohe psychische „Einzelbelastungen“ aus um psychische

Gefährdungen zu sein oder gibt es erst ab kritischen Kombinationen

eine Gefährdung für die Gesundheit?


Im Auftrag derHerausforderung 4 (h): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?

Gefährdung ab kritischer

Kombination mit definierter

Höhe von Einzelbelastung!


Leitende Führungskräfte möglichst direkt mit den in Workshops

ausgearbeiteten Maßnahmenvorschläge konfrontieren. Das erhöht die

Wahrscheinlichkeit, dass nachhaltige Maßnahmen zu Führungsproblemen

und Kommunikationsdefiziten verbindlich in eine To-Do-Liste überführt

werden. Workshop-Ergebnisse 1 zu 1 durch die mittleren Führungsebene

zum TOP-Management weitertragen zu lassen, ist ein potentielles Problem.

Gute Praxis in wertschätzender Führung kann die Beurteilung von

psychischen Belastungen und Gefährdungen unterminieren.

Häufiger fehlende Bereitschaft, Ressourcen (personell, sächlich) zu schaffen,

wenn Optimierungsmöglichkeiten ausgereizt sind. Beispiel: Verbot für den

Außendienst, dass im Auto telefoniert wird, um im Multitasking-System

Kundenbesuche zu organisieren, aber fehlende Bereitschaft, in Konsequenz

die Zahl der Kundenbesuche pro Tag von 12 auf 10 zu reduzieren

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 5 (a): Erarbeitung wirksamer Maßnahmen


Führungskräfte lassen sich überraschend leicht ein auf ausweichende

grundlegende Änderungskonzepte (Baumaßnahmen, grundsätzliche

Reorganisation etc.).

Deshalb ist es sehr wichtig, Übergangskonzepte oder detaillierte

stufenweise „Meilensteine“ zu entwickeln, sonst geschieht (lange) nichts.

Die Teilnehmer eines Workshops neigen dazu, für Problemstellungen mit

wahrgenommener geringer Veränderungsmöglichkeit keine

Maßnahmenvorschläge zu erarbeiten (ist doch „branchentypisch“)

In Workshops stehen häufig die aktuellen „Aufreger“ im Vordergrund. Die

alltäglichen erodierenden Belastungen und Gefährdungen werden nicht

angemessen wahrgenommen und behandelt

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 5 (b): Erarbeiten wirksamer Maßnahmen?


Einfache Ampeltechniken reichen zur Beurteilung der Wirksamkeit nicht aus.

Es sollten mindestens 6er-Skalen sein. Große Verbesserungen sind häufig im

Rahmen der Wirksamkeitskontrolle nicht zu erwarten. Wenn sich dann nicht

ein wenig positiv verändert hat, stellt dies psychologisch betrachtet eine sehr

demotivierende und destruktive Situation dar.

Konsensorientierte Beurteilungen auf Zuruf können problematisch sein. Es gibt

dazu die psychologischen Erkenntnisse, dass die erste Nennung fast alle

anderen Urteile verankert

Punkten im Rahmen der Metaplan-Technik kann ebenfalls die Ergebnisse

verfälschen

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 6 (a): Wirksamkeitskontrolle


Auch wenn alle Materialien aus dem Workshop gezeigt werden, ist es nach

sechs bis zehn Monaten für die Teilnehmer ziemlich schwer, zur

vergleichenden Bewertung zu finden. Retrospektive Bewertungen entsprechen

nicht unbedingt den ursprünglichen Urteilen am Ende des Workshops

Anonyme Bewertungen ergeben häufiger relativ große Streuungen.

Was bedeutet das? Nicht einheitliche Beurteilung, keine Übereinstimmung in

den Kriterien, oder in der Realität unterschiedliche Situationen und

Entwicklungen innerhalb der Analyseeinheit?

08.06.2016

Im Auftrag derHerausforderung 6 (b): Wirksamkeitskontrolle


Im Auftrag derHerausforderung 6 (c): Wirksamkeitskontrolle


Im Auftrag derHerausforderung 6 (e): Wirksamkeitskontrolle

Maßnahmenvorschläg

e workshop

Maßnahmen Bewertung

im

Rückblick

Bewertung

zur ZeitWeiteres Vorgehen

(siehe auch Protokoll)

allgemein:

- Durchsprache der Ergebnisse im

SLA, Erweiterten Führungskreis und

in den einzelen Abteilungen

Häufigkeit Expositio

ns-dauer/

Intensität

1 Software Tools

(REAL/Care/ID

DI etc.)

.Schulungsbedarf nicht

gedeckt

. Systempflege

notwendig

.Verschlanken/Optimieren

. Zielgerichtet Schulen

. Spezialisten

18.8.15: Versand Ansprechpartner

Software ToolsHäufiger mittel-

hoch4,2 3,8 weiteres Optimierung der

Benutzerfreundlichkeit

nötig

2 Besprechungs-

kultur

.Besprechungsberichte

.Termin/Einladung

. Teilnehmer

(entscheidungsfähig)

. Agenda

. Niveau

. Englisch

. Wiedereinführen „Roter

Faden“

. Zielgerichtete Moderation

18.5.15: Präsentation und Festlegung

im erweiterten Führungskreis:

Durchsetzung der Besprechungskultur

durch Führungskräfte

13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung

Leitfaden für Besprechungen und

Verteilung an MA;

Ununter-

brochen,

fast täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

3,2 2,5 Neue Hinweise:

Doppeltermine und damit

"erzwungene Abwesenheit"

kommen häufiger vor:

Organisation von Terminen

prüfen und ändern

3 Regularien . Mangelhafte

Abstimmung zwischen

Standort/Zentrale/Corp.

. Krampfhafte

Vereinheitlichung

. Anzahl Regularien

. Optimum finden

(Reduzieren/Zusammenführ

en)

(->

Standort/Zentrale/Corp.)

. Kosten/Nutzen einfordern

(z.B. Aufwand Solomon,

ZVB….)


im erweiterten Führungskreis: MbO

Target zur Verringerung der

Regularien

13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRA-

B relevante Änderungen bzw.

Neuerstellungen sind durch Ersteller

vorzustellen

Häufiger mittel-

hoch3,8 3,3

4 Prozesse . Mangelhafte

Abstimmung zwischen


. Informationsfluss

. Zwänge

.Transparenz/Optimieru

ng (-> Grund der

Änderung)

. Optimum finden

. Abstimmung im Vorfeld

einfordern

. Berichtsanzahl reduzieren

31.7.15: Neubewertung; Risiko im

akzeptablen Bereich; Maßnahme:

"Leben der Aufbauorganisation";

13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives

Einbinden von BGH in Aktivitäten

Häufiger Hoch

oder

sehr

hoch

4,3 3,3

5 Matrix-

Organisation

• fehlende

Entscheidungsbefugnis

am Standort

Stärkung der lokalen





13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit

Einkauf wieder auf Einzelverträge

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

4,3 3,3

6 Matrix-

Organisation

• träge, unklare

Entscheidungswege +

Informationswege,

doppelte

Berichterstattung

Schwachstellenanalyse

Matrix (Wo sind lokale

Einheiten

sinnvoller/effizienter?)

31.7.15: • Liste mit regelmäßigen

Abteilungsmeetings und Teilnehmern,

• Überprüfung Zusammensetzung

Erweiterter Führungskreis

13.8.15: MRA-B: Diskussion mit

Stream lead führen

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

3,1 3,0

7 Matrix-

Organisation

• unklare

Verantwortlichkeiten

Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)31.7.15: Neubewertung; Risiko im




Stream lead führen

Ununterbro

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

3,6 3,1 Weitere Notwendigkeit zur

Verbesserung. Streuung des

Urteils stark. Maßnahmen

unterschiedlich umgesetzt?

8 Verfügbare

Personal-

ressourcen

(Anzahl)

• Effektivität + Effizienz

beim Einsatz der

geringen

Personalressourcen ->

hohe Arbeitsbelastung

Personalstrukturanalyse

(Qualifikation, Arbeitszeit,

Personalzahl, Positionen,

Funktionen,

Eigenkompetenz)

bereits laufend: Überprüfung

Schichtorganisation; 13.8.15 MRA-B:

Definition des Controllingprozesses

- Ressourcenplanung incl. externer

Kräfte

- Kontraktorenauswahl nach TCO

Modell

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch





11 Führung • Nachfolgeplanung und

Know-How-Erhalt nicht

gelebt

Nachfolgeplanung inkl.

Know-How-Transfer

31.7.15: Prüfung, ob Präsentation

Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15

MRA-B:Langfristige Bestätigung der

Instandhaltungsstrategie bewirken

gelegentlich mittel-

hoch

12 Führung • Zu viel Steuerung, zu

wenig Führung, v.a.

Kontrollwahn,

Berichtsflut

Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte

anhand C-IMS;

13.8.15: MRA-B: Optimierung der

Reportingstruktur (Kennzahlen, )

Eigenverantwortung für die

Arbeitsbereiche stärken

Ununterbro-

chen, fast

täglich

mittel-

hoch

keine Bewertung, da

Maßnahmen noch in

der Umsetzung

keine Bewertung, da

Maßnahmen noch in

der Umsetzung

Wahrgenommene Defizite

Nr.

Bewertung im

Workshop


Im Auftrag derHerausforderung 6 (f): Wirksamkeitskontrolle

Maßnahmenvorschläg

e workshop

Maßnahmen Bewertung

im

Rückblick

Bewertung

zur ZeitWeiteres Vorgehen

(siehe auch Protokoll)

allgemein:

- Durchsprache der Ergebnisse im

SLA, Erweiterten Führungskreis und

in den einzelen Abteilungen

Häufigkeit Expositio

ns-dauer/

Intensität

1 Software Tools

(REAL/Care/ID

DI etc.)

.Schulungsbedarf nicht

gedeckt

. Systempflege

notwendig

.Verschlanken/Optimieren

. Zielgerichtet Schulen

. Spezialisten

18.8.15: Versand Ansprechpartner

Software ToolsHäufiger mittel-

hoch4,2 3,8 weiteres Optimierung der

Benutzerfreundlichkeit

nötig

2 Besprechungs-

kultur

.Besprechungsberichte

.Termin/Einladung

. Teilnehmer

(entscheidungsfähig)

. Agenda

. Niveau

. Englisch

. Wiedereinführen „Roter

Faden“

. Zielgerichtete Moderation


im erweiterten Führungskreis:

Durchsetzung der Besprechungskultur

durch Führungskräfte

13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung

Leitfaden für Besprechungen und

Verteilung an MA;

Ununter-

brochen,

fast täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

3,2 2,5 Neue Hinweise:

Doppeltermine und damit

"erzwungene Abwesenheit"

kommen häufiger vor:

Organisation von Terminen

prüfen und ändern

3 Regularien . Mangelhafte

Abstimmung zwischen


. Krampfhafte

Vereinheitlichung

. Anzahl Regularien

. Optimum finden

(Reduzieren/Zusammenführ

en)

(->

Standort/Zentrale/Corp.)

. Kosten/Nutzen einfordern

(z.B. Aufwand Solomon,

ZVB….)


im erweiterten Führungskreis: MbO

Target zur Verringerung der

Regularien

13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRA-

B relevante Änderungen bzw.

Neuerstellungen sind durch Ersteller

vorzustellen

Häufiger mittel-

hoch3,8 3,3

4 Prozesse . Mangelhafte

Abstimmung zwischen


. Informationsfluss

. Zwänge

.Transparenz/Optimieru

ng (-> Grund der

Änderung)

. Optimum finden

. Abstimmung im Vorfeld

einfordern

. Berichtsanzahl reduzieren




13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives

Einbinden von BGH in Aktivitäten

Häufiger Hoch

oder

sehr

hoch

4,3 3,3

5 Matrix-

Organisation

• fehlende


am Standort

Stärkung der lokalen





13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit

Einkauf wieder auf Einzelverträge

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

4,3 3,3

6 Matrix-

Organisation

• träge, unklare

Entscheidungswege +

Informationswege,

doppelte

Berichterstattung

Schwachstellenanalyse

Matrix (Wo sind lokale

Einheiten

sinnvoller/effizienter?)

31.7.15: • Liste mit regelmäßigen

Abteilungsmeetings und Teilnehmern,

• Überprüfung Zusammensetzung

Erweiterter Führungskreis


Stream lead führen

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch

3,1 3,0

7 Matrix-

Organisation

• unklare

Verantwortlichkeiten

Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)31.7.15: Neubewertung; Risiko im




Stream lead führen

Ununterbro

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch





8 Verfügbare

Personal-

ressourcen

(Anzahl)

• Effektivität + Effizienz

beim Einsatz der

geringen

Personalressourcen ->

hohe Arbeitsbelastung

Personalstrukturanalyse

(Qualifikation, Arbeitszeit,

Personalzahl, Positionen,

Funktionen,

Eigenkompetenz)

bereits laufend: Überprüfung

Schichtorganisation; 13.8.15 MRA-B:

Definition des Controllingprozesses

- Ressourcenplanung incl. externer

Kräfte

- Kontraktorenauswahl nach TCO

Modell

Ununterbro-

chen, fast

täglich

Hoch

oder

sehr

hoch





11 Führung • Nachfolgeplanung und

Know-How-Erhalt nicht

gelebt

Nachfolgeplanung inkl.

Know-How-Transfer

31.7.15: Prüfung, ob Präsentation

Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15

MRA-B:Langfristige Bestätigung der

Instandhaltungsstrategie bewirken

gelegentlich mittel-

hoch

12 Führung • Zu viel Steuerung, zu

wenig Führung, v.a.

Kontrollwahn,

Berichtsflut

Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte

anhand C-IMS;

13.8.15: MRA-B: Optimierung der

Reportingstruktur (Kennzahlen, )

Eigenverantwortung für die

Arbeitsbereiche stärken

Ununterbro-

chen, fast

täglich

mittel-

hoch

keine Bewertung, da

Maßnahmen noch in

der Umsetzung

keine Bewertung, da

Maßnahmen noch in

der Umsetzung

Wahrgenommene Defizite

Nr.

Bewertung im

Workshop

Neubewertung:

Risiko im

akzeptablen Bereich

Streu-

ung

sehr

stark

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) -

Betriebliche Erfahrungen

mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben

FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016

Im Auftrag der

Dipl.-Psych. Boris Ludborzs

Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie

Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig

[email protected] - Mobil: 0171 2220679

mailto:[email protected]

FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06 -...

Documents

Transcript of FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06 -...