Gefördert durch:Ein Projekt von:

Elektroantrieb: ca. 210 Teile im Antriebsstrang (Elektromotor und Getriebe)

14 Bauteile E-Motor

Kfz mit Verbrennungsmotor: ca. 1.400 Teile im Antriebsstrang (Motor und Getriebe)

140 mechanische Einzelteile (6-Zyl.)

E-Mobilität: Komplexität reduziert sich drastisch

Quelle: Bain 2010 / MMC 2010 http://www.emot.de/wissen/motor/e_mot_ex/index.htm

Quelle: Bundesumweltamt 2009

Mögliche Auswirkung auf Beschäftigung

Was bedeutet das für Qualifikationen?

Elektrifizierung des Antriebsstrangs verändert die:

• Fertigungs- und Montageprozesse– Reduzierung der Komplexität bei Motoren und Getriebe– Massive Erhöhung der Komplexität durch neue Prozesse bei Batterien

(Zellproduktion, Zusammenbau Batteriepacks, Verdrahtung und Verkapselung)– Erhöhung der Komplexität bei Leistungselektronik, Systemelektronik

• Qualifikationsanforderungen– Ingenieure: Elektrotechnik /Elektronik; Elektrochemie /Beschichtungstechnik und

Werkstoffe; Thermomanagement; Steuerungs-/Regelungstechnik; Leichtbau-Werkstoffe; Systemintegration

– Facharbeiter: Umgang mit Hochvolttechnologie, veränderte Fertigungsprozesse, elektrische Wirkprinzipien, Werkstoffverhalten, Prozesssicherheit bei neuen Produktionsprozessen und Qualitätssicherung bei neuen Produkten

– Produktionsstätten: Umgang mit Hochvolttechnologie (Arbeit und Sicherheit), elektronischen Analysesystemen und neuen Produktionssystematiken

Gefördert durch:Ein Projekt von:

1. Projektziele

• Festigung einer industriellen Basis im Strukturwandel zur Elektromobilität• Systematische (Weiter-)Entwicklung erwerbs- und wettbewerbsfähiger

Fachkräfte• Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und Unterstützung bei

Umstrukturierungen von Arbeitsplätzen

• Sensibilisierung für eine systematische Fachkräfteentwicklung durch– Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung und Rekrutierungs- und Bindungsstrategien

• Aufbau und Förderung von Handlungskonzepten zu– lebenslanges und lebensbegleitendes Lernen, demografischer Wandel und

gendersensible Personalrekrutierung und -bindung• Vernetzung wichtiger regionaler Akteure, Übertragung der Ergebnisse

bundesweit (Transfer und Mainstreaming in der Betriebs- und Branchenpolitik der IG Metall)

2. Projektdaten

• Projektförderer– Europäischer Sozialfonds (ESF)– Programm „weiter bilden“ (Sozialpartnerrichtlinie) des Bundesministeriums für Arbeit

und Soziales• Projektpartner

– IG Metall Bezirk Niedersachsen und Sachsen-Anhalt, Hannover– QUBIC Beratergruppe GmbH, Hannover

• Projektlaufzeit: 01.04.2012 – 31.12.2014

• Branche: Metall- und Elektroindustrie• Grundlage: Tarifvertrag Qualifizierung

3. Projektstruktur

IGMVorstand

BezirkNiedersachsen und Sachsen-Anhalt

BezirkNiedersachsen und Sachsen-Anhalt

Förderpartner

Transfer und Mainstreaming: Betriebs- und BranchenpolitikFinanztechnik & Rechnungswesen

Projektleitung

Beteiligte Betriebe

Robert Bosch HiP, HildesheimRobert Bosch CM, HildesheimEM-motive, HildesheimWABCO, Gronau

Delphi, Bad SalzdetfurthKSM Castings, HildesheimWaggonbau Graaff (VTG), ElzeWABCO, Hannover

Teilprojekte

4. Projektteam

• IG Metall – Bezirk NiedersachsenThomas Müller (IG Metall Bezirk, Projektverantwortung)Angelica Schieder (Projektleiterin)Sabrina Gehne (Teilzeit-Verwaltungskraft)

• IG Metall – Vorstand Christian Brunkhorst (strategische Projektleitung – Branchenpolitik)Antje Utecht (fördertechnische Projektleitung – Betriebspolitik)Esther Mojica Moreno (Projektcontrolling)Jürgen Zanthoff (Projektkoordination und -steuerung)

• QUBIC Beratergruppe GmbHDr. Edzard Niemeyer / Götz Hendricks (Projektleiter QUBIC Teilprojekt)Tamara Uh-Tückardt (Beraterin, Trainerin)Birgit Westhaus (Projektassistentin, Projektkoordinatorin, Projektcontrolling)

4. Projektziele (übergeordnet)

- Fachkräfteentwicklung und Sicherung durch Weiterbildungs- und Qualifizierungsangebote, die Beschäftigte auf die Situation der Produktveränderung durch Strukturwandel (E-Mob) vorbereiten, um Beschäftigungsfähigkeit (v.a. älterer AN und tendenziell bildungsferner Gruppierungen) zu erhalten und zu erweitern

- Erhebungsverfahren von Weiterbildungsbedarfen sowie Vermittlungsmethoden und –inhalte in Unternehmen zu verstetigen und als kontinuierlichen Prozess der PE zu implementieren

- Zentrales Instrument hierbei Qualifizierungstarifvertrag mit den Handlungsfeldern zu Erhaltungsqualifizierung, Anpassungsqualifizierung, Umqualifizierung, Entwicklungsqualifizierung.

- Systematisch angelegte Qualifizierungsstrategie erzeugt bei beteiligten Führungskräften, Personalverantwortlichen und BR ein gemeinsames Verständnis von Personalentwicklung

4. Projektziele (konkret)

1. Qualifizierung der Zielgruppen– Angelernte Beschäftigte– Facharbeitende– MeisterInnen/TechnikerInnen– IngenieurInnen und andere akademische Beschäftigte

2. Sensibilisierung für systematische Fachkräfteentwicklung durch Qualifizierung, (Weiter-) Bildung, (Rekrutierungs-) und Retentionstrategien

3. Entwicklung und Förderung von Handlungskonzepten zu– Lebenslanges Lernen– Demografischer Wandel– Wissenstransfer – Strategien zu (gendersensibler) Personalbindung

4. Aufbau eines Netzwerks, um regionale Arbeitsmarkt- und Weiterbildungsakteure einzubinden

5.1. Umsetzung: Bedarfserhebung zu Inhalten des Projekts

fachlicher/technischer

Qualifizierungsbedarf

Bildungsbedarfs-erhebung über Qualifizierungs-

tarifvertrag

persönlicher

Qualifizierungsbedarf

sozialer

Qualifizierungsbedarf

methodischer

Qualifizierungsbedarf

5.2. Umsetzung: Weiterbildungsmaßnahmen entlangZielgruppen und Schlüsselkompetenzen

aB: Angelernte Beschäftigte FA: Facharbeiterinnen und Facharbeiter

T/M: Technikerinnen und Techniker & Meisterinnen und Meister

ING/AK: Ingenieurinnen und Ingenieure & Beschäftigte mit akademischen Abschlüssen

Fachkompetenz Methodenkompetenz

Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz

Vier Zielgruppen:

Vier Schlüsselkompetenzen:

5.2. Umsetzung: Weiterbildungsmaßnahmen entlangZielgruppen und Schlüsselkompetenzen

aB: Angelernte Beschäftigte FA: Facharbeiterinnen und Facharbeiter

T/M: Technikerinnen und Techniker & Meisterinnen und Meister

ING/AK: Ingenieurinnen und Ingenieure & Beschäftigte mit akademischen Abschlüssen

Betriebsrat und Vertrauensleute als Partner im

Zukunftsmanagement

Naja, eigentlich fünf Zielgruppen:

und

Car Multi Media und Fahrzeugtechnik

fachlich: Messen, Steuern, Regeln, Messtechnik, DoE, SPC, elektronische Fahrzeugsysteme, Grundlagen Elektrotechnik, Leistungselektronik, Datentechnik und Kommunikationsnetze

Methodisch: Virtuelle Realität und Haptik, Car-2-Car / Car-2-X / Vehicle-2-Grid, Kreativer Austausch / Netzwerk, Autonomes Fahren, Ladetechnik / Lademanagement, Energiethemen

Herausforderungen Elektromobilität

Fachlich-methodisch: Grundlagen E-Mob, Hochvolt, Fertigungstechniken, Mechatronik, EuP, Kompetenzfeststellung Elektro

Soziale-persönlich: Mitarbeiterbindung und Retentionssstrategien im Zukunftsfeld Elektromobilität , Diversity-Training, Gestaltung förderlicher Unternehmenskultur, Werte- und Leitbildentwicklung usf.

Neue Qualifikationsherausforderungen

fachlich-methodisch (evtl. Basiskurse E-Technik, Thermodynamik, Mechanik, Mathe), Elektrotechnik und Informatik (Technikdidaktik) Antriebstechnik, Hydraulik, Regelungstechnik, Systeme (Spezifikation, Integration, Vernetzung) Simulationstechniken, Transferkonzepte Technik / Didaktik, allgemeine und spezifische Computerkurse, PMP

Sozial-persönlich: Kommunikation, Moderation, Demografischer Wandel (Alter, W-L-B, Generation-Y), Alter(n)sgerechtes Lernen, Arbeitsorganisation und Zeitmanagement, interkulturelle Wertschätzung, SElbstorganisation

Elektromotoren und Fahrzeugkonzepte

Methodisch: Grundlagen der E-Mobilität am Fahrzeug, Entwicklungstendenzen,

Fachlich: Einführung in Elektrotraktion, Hybrid- & Elektroantriebe, Elektrische Energietechnik, Pneumatik und Hydraulik

Güterwagenbau

fachlich-methodisch: Werkstoffkunde & Materialentwicklung, Füge- und Schweißtechnik

6.1. Kompetenzfelder/Oberthemen/Maßnahmenpool (Themen der IG Metall)

Betriebsrat und Vertrauensleute in der Fachkräfteentwicklung und im Zukunftsmanagement

Gesprächsführung, Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern, Konfliktmanagement, Verhandeln nach Harvard-Konzept, Strategisches Arbeiten, Interner Demographiemanager, Bindungsstrategien, Gender-Kompetenz(-feststellung)

6.2. weitere, übergreifende Veranstaltungen

• Vier eintägige Praxisforen– Energiewende – Wie wird sie ein Erfolgsmodell?

• IG Metall• 09.04.2013, Hannovermesse

– Fachkonferenz „Zwischen neuen Technologien und Kostendruck“• IG Metall• 29. Januar 2014

– Interkulturelle Sensibilisierung (Arbeitstitel)• QUBIC• Frühsommer 2014

– Strategien zur Fachkräftesicherung – Erfahrungsaustausch mit anderen Regionen• IG Metall• Abschlussveranstaltung und Vernetzung

7. Aufgaben der Betriebe im Projekt

• Information der Beschäftigten und Bewerbung der Weiterbildungsmaßnahmen– zwei Flyer zur Ansprache– jährlich erscheinender Seminarkalender– Website: www.fair-seminare.de

• Generierung und Auswahl der Teilnehmenden– Betriebsrat und Personalabteilung entscheiden immer gemeinsam über die Teilnahme.

• Fortlaufende Qualifizierungsbedarfsanalyse– Qualifizierungsbedarfe und -wünsche werden den Projektpartnern nach anfänglicher

Qualifizierungsbedarfsanalyse in monatlichen jour fixe übermittelt, festgelegt und evtl. geschärft

• Kosten– bezahlte Freistellung der Beschäftigten für die Schulungsmaßnahmen– ggf. Reisekosten

8. Derzeitiger Projektstand

• Ca. 300 TeilnehmerInnen in ca.35 bis 40 unterschiedlichen Veranstaltungen (von Schweißen bis Verhandlungstechnik)

• Evaluation aller Maßnahmen durchweg sehr gut bis gut (intern wie extern)• Zugang für Beschäftigte bei zunehmender Bildungsferne auch zunehmend schwer

(fehlende Quali-Matrix, fehlende Ansprache, fehlende Retention)• Scharnierstelle: Betriebsrat und Personalentwicklung (abhängig von jeweiligen

Persönlichkeiten)

generell• Themenspezifische Weiterbildung innerhalb eines kurzfristigen Projekts zwiespältig• ESF (Ausführungsstelle BVA) als steuernde Stelle in der Ausführung eher schwierig• Fazit: Bildungsprojekte zu Strukturwandel und Elektromobilität: ja! Mit deutlichem

Vorlauf, Reduktion der Komplexität, vorgelagerter Schulung der beteiligten BR und VL

Anstelle eines Schlussworts

Mit welchen Konzepten haben wir Erfolg?

Damit, dass wir:

Gute und praktische Strukturen eingezogen haben

Elektromobilität und Strukturwandel nicht als fachliche Themen behandeln sondern die Arbeits- und Lebenswelt einbeziehen

keine elitären Angebote vorhalten sondern alle Kompetenzbereiche für alle Ebenen öffnen und ein flexibles Set an Maßnahmen haben

immer wieder darauf verweisen, dass berufliche Bildung systematisch an Berufsentwicklung/ Karrierewege gekoppelt sein soll

Betriebsrat und Vertrauensleute zu den zentralen Themen der Fachkräfteentwicklung und Zukunftsmanagement schulen

Danke für Eure Aufmerksamkeit!

Website: www.fair-seminare.de

„Der Betrieb bietet mir ausreichend Möglichkeiten zur Weiterbildung an.“

Angaben in %

Fach(arbeiter)tätigkeiten

Angelerntentätigkeiten

13

10

8

10

44

37

31

25

30

33

35

33

13

20

26

33

neineher ja eher neinja

Tätigkeiten auf Meister-, Techniker-, Fachwirtniveau

Tätigkeiten auf (Fach-) Hochschulniveau

Auszug: Auswertung Beschäftigtenbefragung, Bezirksebene, Dr. Kuhlmann, SOFI, Göttingen

Weiterbildungssituationen – Tätigkeitsvergleich

Auszug: Auswertung Beschäftigtenbefragung, Bezirksebene, Dr. Kuhlmann, SOFI, Göttingen

Weiterbildung aus Sicht der Beschäftigten

würde gern, aber für Auszeit zur WB fehlt mir Geld

Angaben in %

wegen Arbeitsdruck bleibt keine Zeit für WB

fehlende Perspektiven stehen Wunsch nach berufl.

Entwicklung entgegen

10

10

16

14

20

30

33

31

33

25

33

33

33

35

29

27

24

21

18

26

IGM-Beschäftigtenbefragung

ja eher ja eher nein nein

Betrieb bietet ausreichende Möglichkeiten für WB

Vorgesetzte unterstützt berufl. Entwicklung aktiv

Auszug: Auswertung Beschäftigtenbefragung, Bezirksebene, Dr. Kuhlmann, SOFI, Göttingen

Befunde: Weiterbildung (Auszug ebd.)

(4) Die Benachteiligungen treten zumeist in kumulativer Weise auf:

Erstens: Beschäftigte mit weniger Weiterbildungsmöglichkeiten befinden sich in schlechteren Arbeitssituationen und haben ein schlechteres Arbeitsumfeld.Zweitens: Beschäftigte mit schlechteren individuellen Ressourcen, haben außerdem auch noch schlechtere betriebliche Bedingungen.

(5) Bei Hemmnissen und förderlichen Bedingungen für berufliche Weiterbildung zeigt sich, dass mehrere Faktoren eine Rolle spielen: 60% haben keine aktive Unterstützung durch den Vorgesetzten jeweils knapp 50% haben aufgrund von Arbeitsdruck keine Zeit oder ihnen fehlt Geld für Weiterbildung genauso groß ist die Gruppe derer, die im Betrieb keine Entwicklungsperspektiven sehen

Auf Basis einer Matrix kann ein differenzierter Überblick über hemmende und förderliche Faktoren gegeben werden.

(6) Arbeitspolitisch von erheblicher Bedeutung ist außerdem der Befund, dass eine schlechte Weiterbildungssituation mit wenig alters- und alternsgerechten Arbeitsbedingungen einhergeht und einen negativen Einfluss auf die Fähigkeit und die Bereitschaft hat, bis zum gesetzlichen Rentenalter zu arbeiten.