Geprüfte Managementassistentin Informationen und Leseprobe

Geprüfte Managementassistentin

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Staatlich anerkannte Qualität

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FERNSTUDIUM | FERNLEHRGANG

KURSBEGINN JEDERZEIT


Der Lehrplan zur erfolgreichen geprüften Managementassistentin

IHRE STUDIENINHALTE

Ihre Kompetenz von morgen: So wirken Sie aktiv bei den Unternehmenszielen mit

Kompetenzspektrum der Management-assistentin

Informationsmanagement

Einfl ussmöglichkeiten der Management-assistentin

Führungskompetenz der Management-assistentin

Unternehmerische Rahmenbedingungen und der Einfl uss auf Ihre Tätigkeit

Nach diesem Modul können Sie externe Einfl üsse und Zukunftsfaktoren genau einzuschätzen. Sie haben durch den objektiven Blick auf Ihr Arbeits-gebiet ein neues Verständnis für Ihre eigenen Kompetenzen gewonnen und können Ihre Auf-gaben nun noch effi zienter strukturieren.

1 Ausdrucksstark und souverän texten für alle geschäftlichen Anlässe

Ausdrucksstark, serviceorientiert und kor-rekt schreiben

Briefgestaltung nach DIN-Regeln

Sprachlicher Ausdruck: Betreff , Textanfänge, Schlusssätze

E-Mail – der digitale Brief

Führungsinstrument Protokoll

Mit Freude einen Text zu schreiben, der einen roten Faden hat und alle relevanten Informatio-nen in der richtigen Reihenfolge enthält, diese Fähigkeit beherrschen Sie nach diesem Modul. Sie werden zielorientiert schreiben, den passen-den Ton treff en und Ihr Anliegen beim Empfänger klar und deutlich signalisieren. Denn allen effi zi-enten Arbeitsprozessen liegen klare Aussagen zugrunde.

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Selbstmanagement: Souverän handeln, selbstbewusst auftreten

Kommunikation mit Wirkung: Körperspra-che, Stimme, Distanzzonen, usw.

Diplomatisch kommunizieren

Moderne Umgangsformen im berufl ichen Alltag

Persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Selbstbewusstsein ist eine Grundvoraussetzung für eine konstruktive Zusammenarbeit im Büro. Denn nur wer sich souverän fühlt, kann auch im Miteinander souverän handeln. Ideal ausgerüstet sind Sie mit den Kommunikationsstrategien, die Sie in diesem Modul erwerben.

6Kompetent in allen Fragen des Personalmanagements

Bewerbermanagement

Stellenausschreibungen kompetent erstellen

Bewerbungsunterlagen analysieren

Die Einarbeitung: So unterstützen Sie Ihren Chef am besten

Ihre Assistenzmöglichkeiten bei der Personalabteilung

Mit einer aussagekräftige Ausschreibung ist die Wahrscheinlichkeit am größten, den idealen Kandidaten zu fi nden. Den gesamten Prozess von der Bewerbung bis zur Einarbeitung zu steu-ern, kann Ihrer Führungskraft viel Arbeit erspa-ren. Das dazu benötigte Wissen erwerben Sie in diesem Modul.

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Kaufmännisches Wissen: Zahlenanalyse und -auswertung leicht gemacht

Rechnungen, Reisekostenabrechnungen

Die interne Kostenrechnung

Die betriebswirtschaftliche Auswertung: Kostenvergleichsrechnung, Investitionsrech-nungsverfahren, Gewinnvergleichsrech-nung, usw.

Controlling-Instrumente

Der Jahresabschluss

Mit diesem Modul erwerben Sie das Rüstzeug, um unternehmerische Zusammenhänge besser zu verstehen und sämtliche Finanzvorgänge intensiver zu unterstützen. Denn Zahlen erzäh-len eine Geschichte, die Sie von nun an interpre-tieren und für Entscheidungen einsetzen können.

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Rechtliche Grundlagen im Assistenzbereich sicher beherrschen

Das Bürgerliche Recht für den Assistenzalltag

Verträge: In diesem gesetzlichen Rahmen bewegen Sie sich

Vorgänge aus dem Assistenzalltag: Abmahnungen, Kündigungen, Klagen, usw.

Datenschutz

Nach Abschluss dieses Moduls sind Sie für alle rechtlichen Aspekte Ihres Arbeitsbereichs sensi-bilisiert und können sicher und kompetent ent-sprechende Entscheidungen treff en. So werden Sie zur fundierten Ansprechpartnerin für alle rechtlichen Standardthemen Ihrer Abteilung.

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Projektmanagement – am Beispiel „Events erfolgreich realisieren“

Phasen des Projektmanagements

Projektplanung, Projektorganisation, Projektstatuserfassung

Projektkontrolle und -nachbereitung

Checklisten und Arbeitshilfen aus dem Bereich Eventmanagement

Eine durchdachte Planung, wie Sie sie in diesem Modul erlernen, erleichtert alle folgenden Pro-jektschritte. Mit fundierten Kenntnissen im Pro-jektmanagement werden Sie jedes Projekt stressfrei leiten oder unterstützen – so entlasten Ihre(n) Vorgesetzte(n).

8

Durch Zeitsouveränität mehr Handlungsspielräume gewinnen

Methoden der Zeitplanung

Im Team effi zient arbeiten

E-Mail und Terminmanagement

Nein sagen

Nach Abschluss dieses Moduls beherrschen Sie die zentralen Methoden des Zeitmanagement und optimieren Ihre Abläufe am Arbeitsplatz. So verringern Sie unnötige Stress- und Ärger-Fakto-ren und arbeiten eff ektiver und schneller.

38 Module | 1 Ziel ... Die besten Chancen am Arbeitsmarkt!


Praxisbezogenes und umfassendes Wissen in allen relevanten Themen (Print und PDF)

Persönliche Ansprechpartner zu organisatorischen Fragen

Zertifi zierter Abschluss

Fernlehrgang:Praxisbezogenes und umfassendes Wissen in allen relevanten Themen (Print und PDF)

10 Live-Online-Workshops á 90 Minuten zu praxisrelevanten Themen

Persönliches Tutorium

Regelmäßige Feedbacks durch unsere Dozenten

Online-Lernplattform zur Kommu-nikation mit anderen Studierenden

Zertifi zierter Abschluss

Fernstudium:

Lebendig, praxisnah und motivierend – ist ihr Trainingsmotto. Das kann sie glaubhaft anbieten, denn sie war viele Jahre im Offi ce-Management tätig, be-vor sie als selbständige Trainerin, Bera-terin und Coach arbeitete. Ziel ihrer Seminare und Coachings ist die Verbes-serung von Lernverhalten und Lernstra-tegie, die Bestimmung der eigenen Stärken und das Erkennen der eigenen Potentiale, die Persönlichkeits- oder Karriereentwicklung.


Claudia Behrens-SchneiderIhre Erfahrungen konzentrieren sich auf die Komplexität der Offi ce-Welt und den sensiblen Umgang mit Kunden. Die Gründung ihrer Firma ETTI+PARTNER vor 15 Jahren ist für sie die Konsequenz aus der Freude am eigenverantwortli-chen Handeln. Ihr berufl iches Herz schlägt für die Beratung und das Trai-ning gleichermaßen.

Ihre Schwerpunkt: Optimierung der Bü-roabläufe, wertschätzende Kommunika-tion nach innen und außen.

Marion Etti

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IHRE HERAUSGEBERINNEN

GEPRÜFTE MANAGEMENTASSISTENTIN

Dauer: 10 Monate kostenlose Verlängerung möglichPreis: 2.280 € zzgl. 19 % MwSt.

Dauer: 10 Monate kostenlose Verlängerung möglichPreis: 1.680 € zzgl. 19 % MwSt.

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LIVE-ONLINE-WORKSHOPS

Wenn E-Mails nerven … brauchen wir klare Strukturen

Locker richtig schreiben – richtig locker schreiben: Die neue Philosophie für Orthografi e und Korrespondenz

Methoden des Zeitmanagements im Büroalltag

Alles griff bereit mit OneNote - das elektronische Notizbuch sinnvoll einsetzen

Die Assistentin als Unterstützung in Personalfragen – Von der Anforderung von Personal bis zur Besetzung

Schwierige Gespräche mit Souveränität führen

Einmal Kunde ist keinmal Kunde!- Gute Beziehungen zum Kunden pfl egen.

Prozessmanagement für die Assistenz

Stressmanagement für Assistentinnen: Der Umgang mit Belastung

Professionelle Chefentlastung für einen mobilen Chef

Ihre Vorteile von den Online-WorkshopsFür Teilnehmer des Fernstudiums sind 10 Webinare kostenfrei.

Die Lerneinheiten sind optimal und leicht verständlich aufbereitet.

Die Anreise entfällt und Sie sparen Zeit und Reisekosten.

Sie trainieren mit bundesweit ausgewählten Fachexperten.

Sie lernen aus der Praxis für die Praxis

Wir bieten Live-Online-Workshopszu folgenden Themen an:

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In nur 2,5h Stunden Lernzeit pro Woche zum Zertifi kat (Basisteil)Viele motivierende Übungen und ZwischenchecksKeine Vorteile benötigt, hohe Qualifi kationstiefe während des StudiumsAbschlussprüfung mit Zertifi katLive-Online-Workshops zu aktuellen Bürothemen Persönliches Tutorium

Ausführliche Informationen lesen Sie auf: www.managementassistentin.comAusführliche Informationen lesen Sie auf: www.managementassistentin.com

IHRE VORTEILE AUF EINEN BLICK

Sie können jederzeit mit dem Kurs Geprüfte Managementassistentin beginnen. Der Kurs dauert 10 Monate. Eine weitere kostenlose Verlängerung ist nach individueller Absprache möglich.

STUDIENBEGINN | STUDIENDAUER

GRUNDVORAUSSETZUNG

Sie bringen Freude an der persönlichen Weiterentwicklung und eine Portion Selbstmotivation mit. Die Fortbildung zur Geprüften Managementassistentin richtet sich an alle Sekretärinnen, Assistentinnen und Angestellte aus kaufmännischen Berufen, die Interesse an einer an-spruchsvollen Assistententätigkeit haben und in das mittlere Management aufsteigen möch-ten. Auch für Quer- und Wiedereinsteiger, die sich zur Managementassistentin weiterqualifi -zieren wollen, ist unser Fernkurs der richtige Startpunkt.

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Mandy SämischFon 0 82 33.23-95 08

Fax 0 82 33.23-995 08

E-Mail: [email protected]

Oxana BiketovaFon 0 82 33.23-95 95

Fax 0 82 33.23-995 95

E-Mail: [email protected] WEKA MEDIA GmbH & Co. KG, Römerstraße 4, D-86438 Kissing

ZERTIFIZIERUNG

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Sie erhalten nach erfolgrei-cher Teilnahme ein Abschluss-zertifi kat. Dieser Abschluss ist in der Wirtschaft anerkannt und geschätzt. Unsere Quali-fi zierung ist von der Staatli-chen Zentralstelle für Fernun-terricht in Köln unter der Nummer 7230611 geprüft und staatlich zugelassen

Ihre Leseprobeaus dem Modul

Ihre Kompetenz von morgen

3.Informationsmanagement


Informationsmanagement der Managementassistentin

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3 Informationsmanagement der Managementassistentin

Ihre Rolle und Verantwortung als Informationsmanagerin in der Managemen-tassistenz ist eine tragende. Sie bezieht viele Details und unterschiedliche Auf-gaben ein. An dieser Stelle sind Ihre Aufgaben als Informationsmanagerin zeitlich perspektivisch auf den Punkt gebracht.

3.1 Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit im Informationsmanagement

Woher kommen Ihre Informationen – Informationsmanagement der Zukunft:

Zielgerichtetes Recherchieren im Internet, Ergeb-nisse aufbereiten und verfügbar machen

Informationsquellen auf ihre Glaubwürdigkeit prüfen

Netzwerke pflegen

Rechtliche Relevanz von Informationen prüfen Was tun Sie mit den Informationen – Informationsmanagement der Gegen-wart:

Selektieren von Informationen, was ist wie priorisiert Aufbereiten von Informationen, von Wichtigem hin zum Detail, Bündeln

von Informationen

Dokumentieren von Informationen, über ein Protokoll, ein Management Summary, einen One-Pager

Zielgruppen für Informationen festlegen, z.B. für E-Mail-Verteiler, Video-konferenzen, Telefonkonferenzen

Informationen sprachlich so aufbereiten, dass der Adressat sie versteht

Filtern von Informationen: E-Mail-Flut eindämmen, Telefongespräche filtern

Was passiert abschließend mit den Informationen – Informationsmanagement der Vergangenheit:

Informationen aufbewahren, Ablagefristen kennen, Archivierung im Un-ternehmen kennen, Zugriffsrechte organisieren

Schnelles Wiederfinden von Informationen, einheitliche Dateinamen

Automatisches Erinnern an Informationen, den Überblick behalten

Wichtig Das Fundament Ihres Handelns in der Managementassistenz sind die richtigen Infor-mationen.

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Mitten im Informationszyklus

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Oft geschieht das Informationsmanagement im Alltag routiniert und automati-siert. Dennoch bleibt es ein Erfolgskriterium Ihrer Arbeit als Managementassis-tentin. Deshalb stellen Sie sich in diesem Bereich auf ein solides Fundament. Das macht Sie zuverlässig und glaubwürdig in Ihrer Rolle auch als Informati-onsmanagerin.

Lassen Sie uns im nächsten Schritt den Informationszyklus einmal genauer un-ter die Lupe nehmen.

3.2 Mitten im Informationszyklus

An diesem Informationszyklus können Sie sich für Ihre Arbeit halten und ihn kontinuierlich verbessern.

Wie kann es passieren, dass wir uns gleichzeitig unterinformiert und informa-tionsüberflutet fühlen? Hier die richtige Balance zu finden, ist eine zentrale Aufgabe als Managementassistentin. Orientieren Sie sich an diesem roten Faden.

1. Es ist die richtige Information …

Welche Informationen sind nötig für Termine, Reisen, Kunden, Projekte intern und extern, Mitarbeiter und Prozesse im Unternehmen?

Erstellen Sie dazu Checklisten oder Vorlagen. Das hilft Ihnen vor allem, wenn die Informationen immer wiederkehren.

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2. … für die richtige Person …

Vertrauliche Informationen?

Wer hat Kenntnisse und Erfahrungen, Informationen richtig zu bewerten und entsprechend zu handeln?

Informationen an die Personen, die sie für die Erfüllung ihrer Aufgabe im Un-ternehmen benötigen.

3. … zur richtigen Zeit …

Überlegen Sie, wann Sie Ihre Informationen brauchen, oder wann andere Ihre Informationen benötigen. Haben Sie alle Informationen zum richtigen Zeit-punkt parat. Dabei kann Ihnen die Office-Infothek helfen. Ein zentraler, digita-ler Ort, wo Sie alle relevanten Informationen jederzeit abrufen können: Unabhängig von anderen Personen, unabhängig von der Zeit, mit aktuellen In-halten.

4. … in der richtigen Qualität …In welcher Qualität bereiten Sie Ihre Informationen auf? Denken Sie dabeiz.B. an eine E-Mail. Hier empfehlen wir Ihnen das KUAZ-Modell.

5. … in der richtigen Menge …Informationen ungeprüft in ihrer Fülle weitergeben, verärgert oft den Leser.E-Mails mit allen Inhalten einfach an den Chef weitergeleitet, strapazieren.Über Outlook oder Lotus Notes können Sie unwichtige Informationen, dienicht zum Thema gehören, einfach löschen.


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6. … auf dem richtigen Medium … Hier entscheiden Sie, in welchem Programm und auf welchem Medium Sie die Informationen speichern. Das erspart oft unnötige Zwischenschritte. Idealerweise erfragen Sie das, bevor Sie Informationen bereitstellen.

7. … am richtigen Ort.

Handelt es sich hier um vertrauliche Informationen, sind die Zugriffsrechte geklärt, nutzen Sie gemeinsame Laufwerke?

Ergänzend sehen Sie hier eine Checkliste, die die Grundfunktionen im Umgang mit Informationen vertieft:

Selektieren Aufbereiten Weiterge-ben

Überblick verschaffen

In welchem Umfang ist Information not-wendig? Was sind Hintergrundinforma-tionen?

Für wen ist Informa-tion wichtig?

Für wen ist Informa-tion interessant? Adressatenorientie-rung.

Strukturieren der In-formation, je nach Zielgruppe und Anlass

Geeigneter Zeitpunkt der Übergabe

Welche Prioritäten bestehen?

Aufmacher der Infor-mation

Wird Rückmeldung erwartet?

Zu welchem Projekt gehören sie?

Verständlichkeitskri-terien berücksichtigt

Ist Auftrag klar for-muliert?

Was passiert, wenn Information fehlt?

Ist Nachfragen mög-lich? Wann?

Besteht Aufforderung zum Handeln?

Welche Information wird vorausgesetzt?

Welche Informatio-nen sind vertraulich?

Welche Deadlines gilt es zu beachten?

Nach welchen Para-metern wird Informa-tion selektiert?

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Sie haben recht, jetzt braucht es noch die technische Unterfütterung für das Informationsmanagement. Natürlich gehören Links, Tools und Apps dazu. Des-halb ist hier ein „Konzentrat“ der wichtigsten.

Ausgewählte Links, die Ihnen die Arbeit erleichtern.

Nr. Internetname Kurzbeschreibung

1 www.dropbox.de Schnell und von überall: Das System dient der Online-Da-tenspeicherung, aber auch dem Austausch von Daten zwischen verschiedenen Per-sonen. Ist eine Datei zur Dropbox hochgeladen, kann man sie von jedem ans Inter-net angeschlossenen Compu-ter abrufen.

2 www.google.de/alerts Was ist passiert? Mit diesem Dienst werden Sie automa-tisch per E-Mail über die neusten Google-Ergebnisse informiert. Idealerweise verknüpfen Sie die Ergebnisse gleich mit einem Regel-Assistenten in einen bestimmten Ordner.

3 www.duden.de/recht-schreibpruefung-online

Finale und perfekte Prüfung: Rechtschreibkorrektur und vor allem Kommafehler – ge-funden! Bis zu 800 Zeichen einfach einfügen. Perfekt!

4 www.vdr-service.de Der Verband Deutsches Rei-semanagement e.V. (VDR) ist der Geschäftsreiseverband in Deutschland.

Aufgabe: unterstützt Unter-nehmen bei Aufbau und Pro-fessionalisierung eines

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modernen Mobilitätsmanage-ments. Wichtig für Vielrei-sende.

5 www.zeitzonen.de Gewusst wann, gewusst wo! Alle Zeitzonen auf einen Blick. Mit Zeitzonen-Konfe-renzplaner, alle Zeitumstel-lungen, Währungsrechner und Länderflaggen.

6 www.presentationload.de Umfangreiche PowerPoint-Bibliothek mit vielen Designs und professionellem Know-how, zahlungspflichtig.

7 www.memo-media.de Eventseite für Ihre Eventpla-nung.

8 www.mice.ag Findet Tagungshotels, Event-locations und Kongresszen-tren in Deutschland, der Schweiz und Österreich und der ganzen Welt.

9 www.syncme.de Rekonstruiert, wer Sie ange-rufen hat.

10 www.youtube.de Sie suchen Tipps für Outlook oder Lotus Notes? Dann sind Sie hier richtig. Finden Sie Ihr Tutorial.

11 www.ahk.de Deutsche Auslandshandels-kammer

12 www.auswaertiges-amt.de

Das Auswärtige Amt vertritt die Interessen Deutschlands in der Welt, es fördert den in-ternationalen Austausch und bietet Deutschen im Ausland Schutz und Hilfe.

13 www.visum.de Der Visa Dienst Bonn organi-siert die Besorgung Ihres Ein-reisevisums schnell,


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kompetent, zuverlässig und kostengünstig. Welches Ser-vicebüro für Sie richtig ist, hängt von der Zuständigkeit des jeweiligen Konsulates ab. Hier werden Sie fündig.

14 www.tariftip.de Vergleicht Tarife, günstige Auslandtarife.

15 www.regus.de Büro-, Besprechungs-, Konfe-renzräume, Virtual Office-Op-tionen

Ausgewählte Tools, die für Sie interessant sind.

Nr. Name des Tools

Kurzbeschreibung

1 www.wetransfer.de Auf der Webseite WeTransfer lassen sich kostenlos Daten von bis zu 2GB an andere User versenden.

2 www.teamviewer.de In der Gratis-Version können sich Nutzer der professionel-len Version aus der Ferne auf Ihren Rechner schalten und diesen frei bedienen und steuern (Desktop-Sharing) –natürlich nur mit Ihrer Einwil-ligung. Die professionelle Be-zahllösung eignet sich gut für Online-Präsentationen und Audio- bzw. Videokonferen-zen bis zu 25 Personen.

3 www.prezi.com Attraktive Alternative zu PPT-Präsentation. Will geübt sein. Für große Auftritte eine will-kommene Abwechslung.


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4 www.trello.de Trello ist eine webbasierte Projektmanagementsoftware.

5 www.mindmanager.de Erschließen und visuelles Darstellen eines Themenge-bietes, zum Planen oder für Mitschriften. Alternativ dazu: Freemind.

6 Outlook.hol Nationale und internationale Feiertage und Schulferien.

7 NoReplyAll NoReplyAll Outlook Add-In: Add-in, das den Ribbons in Outlook Knöpfe für Funktio-nen hinzufügt, die verhin-dern, dass Antwort-Mails an die anderen Empfänger der Ausgangs-Mail gelangen.

8 Mural.ly Digitales Postit-Programm.

9 www.mappei.de Ablagesystem für perfekte Ordnung im Büro oder Ar-chiv! Dokumentenmange-ment.

10 Asana Asana ist eine digitale To-Do-Liste, Kommunikations- und Datenübertragungstool in einem. Hier lassen sich Pro-jekte, Aufgaben, Deadlines anlegen.

11 www.google.com/intl/de/hangouts

Google Voice- und Video-Chat: Die kostenlose Erweite-rung des Google E-Mail-Dienstes Gmail bietet die Möglichkeit zum Führen von Gesprächen und zum Über-tragen von Bildern – auch ohne Kamera.

12 www.gotomeeting.de GoToMeeting: Mit diesem kostenpflichtigen Online-Tool


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können Sie Business Mee-tings mit bis zu 25 Teilneh-mern abhalten. Über die GoToWebinar-Version errei-chen Sie sogar ein noch grö-ßeres Publikum. Mit der Version GoToTraining können Sie sogar Schulungen oder Mitarbeiterseminare durch-führen.

13 www.doodle.de Terminfindungsinstrument, Anbindung an Ihren Kalender, Doodle Mobile, Meetme: zentrale Anlaufstelle für die Terminkoordination. Partner, Kollegen und Freunde wollen Sie treffen. Zeigen Sie, wann Sie Zeit haben.

Ausgewählte Apps, die Sie sicher interessant finden

Nr. Name der App

Kurzbeschreibung

1 DB Navigator Alle Informationen der Deutschen Bahn, deren Dienstleister wie Flix-ter, Echt-Zeit-Informationen

2 Flight Status Zeigt Terminal, Gate und Gepäck-ausgabe für Flüge an. Und zur bes-seren Orientierung können die Standorte gleich auf einer Karte des Flughafens angezeigt werden. Die wichtigste Funktion der An-wendung ist die Statusanzeige für alle weltweiten Flüge. Der Chef kann damit die geschätzten Ab-flug- und Ankunftszeiten abrufen und erfährt, wenn ein Flug sich verspätet oder ganz und gar ge-strichen wird.


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3 Languages Schnelle Übersetzungen ohne Internetverbindung

4 Mehr Tanken Hervorragende App, um Preise zu vergleichen. Echtzeit-Preise

5 Mytaxi In wenigen Sekunden ein Taxi bestellt

6 Scanner Pro Dokumente einscannen und sofort als pdf per E-Mail versenden

7 Bergfex Wetterdaten, Schneedaten in Deutschland, Schweiz, Österreich, Italien, Frankreich

8 Documents to go Documents To Go Premium: ein kompaktes Office-Paket Mit Documents To Go können Sie Word-, Excel- und PowerPoint-Do-kumente auf dem iPad erstellen und bearbeiten und PDFs lesen. Die App arbeitet unter anderem mit Google Docs und Dropbox zu-sammen

9 Wunderlist Einfache Verwaltung von Aufgaben

10 SZ.de Nachrichten News, Hintergründe und mehr

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3.3 Selbstverantwortliches Handeln der Managementassistentin

Als Managementassistentin wird von Ihnen erwartet, dass Sie selbstverant-wortlich handeln und nicht nur nach Auftrag und Zuruf. Was bedeutet das genau? Hier einige Empfehlungen für Ihre Arbeit:

Lösungen entwickeln: Wenn wir komplexe und an-spruchsvolle Aufgaben übernehmen und uns in ei-nem dynamischen Gefüge befinden, ist es selbstverständlich, dass wir auf Probleme oder Herausforderungen stoßen. Entwickeln Sie Ihre ei-genen Lösungen. Niemand kennt Ihren Arbeitsbe-reich und die Bedürfnisse des Teams und Ihres Chefs so gut wie Sie. Eine Teillösung ist oft der erste Schritt zu einer Gesamtlösung. Denken Sie lösungsorientiert.

Alternativen anbieten: Überlegen Sie, welche Alternativen Sie aus dem Hut zaubern können: einen alternativen Ansprechpartner, einen alter-nativen Zeitpunkt, einen alternativen Lösungsweg. In Alternativen den-ken ist immer auch ein Zeichen von Kreativität.

Eigenes Zeitkontingent kommunizieren: Wenn Sie Aufgaben erledigen oder delegieren, fragen Sie immer nach den Zeitlimits. Das macht Sie zu einer zuverlässigen Kollegin und bringt Klarheit in das Ganze.

Eigene zeitliche Verfügbarkeit kommunizieren: Sie kennen es, wir haben Zeiten, in denen wir überdurchschnittlich angespannt sind, z.B. vor einer Messe, vor Weihnachten, vor dem Jahresabschluss. Kommunizieren Sie rechtzeitig in Ihr Team und auch an Assistenzkolleginnen, dass Sie in dieser Zeitspanne zeitlich sehr eng gestrickt sind. Dies ist ein Zeichen Ihres Vorausdenkens und der Verlässlichkeit. Eben proaktiv gehandelt.

Fragen sammeln: Wenn Sie Fragen zu einem bestimmten Prozess, einem Projekt oder einem Geschäftsvorgang haben, sammeln Sie diese. So zeigen Sie, dass Sie mit der Zeit Ihres Chefs gut haushalten und ge-bündelt Wissen und Ergebnisse einfahren.

Feedback einfordern: Fordern Sie in regelmäßigen sinnvoll gewählten Abschnitten ein Feedback zu Ihrer Leistung ein, z.B. nach einer größeren Veranstaltung oder einer außergewöhnlichen Aufgabe. So sichern Sie ihren kontinuierlichen Lernerfolg und signalisieren, wie wichtig Ihnen Ihre eigene Entwicklung ist. Dafür übernehmen Sie Verantwortung.

Wichtig Eine Es-geht-wenn-Hal-tung lässt Sie auf die Lösung blicken. Eine Es-geht-nicht-Haltung lässt Sie auf das Prob-lem in der Vergangen-heit blicken.

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Selbstverantwortliches Handeln der Managementassistentin

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Fazit Kapitel 3

Nach diesem Kapitel haben Sie die zeitlichen Perspektiven des Informations-managements kennengelernt. Was liegt in der Gegenwart, der Zukunft und in der Vergangenheit. Sie verstehen es, den Informationszyklus auf der Arbeits-ebene anzuwenden und kennen die einzelnen Schritte dazu. Angemessenes eigenverantwortliches Handeln und Agieren in der Managementassistenz-Funktion ist Ihnen somit ein Begriff und mit Leben gefüllt.


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Übungen zu Kapitel 3 1. Beschreiben Sie, welche Hilfsmittel, Checklisten oder Vorlagen Sie verwenden, um einen reibungslosen Informationsaustausch zwischen Ihnen und Ihrem Chef zu ermöglichen.

2. Was verstehen Sie unter eigenverantwortlichem Verhalten in Ihrer Funktion? Bitte geben Sie dazu drei Beispiele an.

4.Einflussmöglichkeiten in der Zusammenarbeit


Einflussmöglichkeiten der Managementassistentin in der Zusammenarbeit

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4 Einflussmöglichkeiten der Managementassistentin in der Zusammenarbeit

Eine stabile und erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Chef und Manage-mentassistentin ist keine Selbstverständlichkeit, sondern vielmehr das Ergeb-nis von Arbeit, Auseinandersetzung mit dem Anderen und Mut. Grund genug, sich damit auseinanderzusetzen.

4.1 Grundsätzliche Faktoren der Zusammenarbeit Chef und Managementassistentin

Wo immer Menschen über eine längere Zeit zusammenarbeiten, menschelt es. Umso wichtiger ist es, sich die Säulen und Erfolgsfaktoren für eine stabile Zu-sammenarbeit anzusehen und zu verinnerlichen.

Vertrauen: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ – eine bekannte Hal-tung, der eine andere Haltung gegenübersteht: Vertrauenskultur. Zu Be-ginn einer Zusammenarbeit steht meist Vertrauen. Die Frage stellt sich, wie wir dieses Vertrauenskonto gut bestücken. Hier sind Sie von Ihrem Gegenüber abhängig, können aber selbst einiges tun. So können sie z.B. absolute Zuverlässigkeit, Interesse signalisieren und auch Unangeneh-mes ansprechen (Wir-sind-Partner-Haltung, Wir sitzen in einem Boot, Der Ton macht die Musik).

Ziele: Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel und wissen beide darum. Die Ziele Ihres Chefs und auch Ihre Ziele werden verstanden und respektiert, mitunter auch immer wieder veränderten Situationen angepasst.

Kommunikation: Sie kommunizieren partner-schaftlich. Hier geht es nicht um Gewinnen oder Verlieren, Recht haben oder nicht. Sie beachten die Regeln zielführender Kommunikation und wen-den diese konstruktiv an (Zuhören, Paraphrasie-ren, aktives Zuhören, Anwenden der Fragetechni-ken, positive Dialektik).

Zeit: In einer Zeit, in der wir keine Zeit haben, ist das Zeithaben Luxus. So einfach und schwierig gleichermaßen. Wir verbinden damit Wert-schätzung. Wenn alle Termine vor Ihrem Termin priorisiert werden, stellt sich die Frage der Wertschätzung.

Wichtig Achten Sie darauf, aus dem Vertrauenskonto nicht nur zu entneh-men, sondern auch ein-zuzahlen.

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Einflussfaktoren auf das Verhalten des Chefs

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Standards: Erleichtern Sie sich die Zusammenarbeit durch Standards. Sie schaffen Freiräume für andere Aufgaben, bieten Sicherheit in der Umset-zung der Aufgaben (E-Mail-Standards, Besprechungs-Standards, Termin-standards, Telefonstandards und Ablagestandards).

Informationen: Jemanden aus seinem Informationskreis auszuschließen macht oft misstrauisch. Informationen systematisch aufgebaut und an-sprechend dargestellt erleichtert die Zusammenarbeit.

Wertschätzung: Hier geht es um eine innere positive Haltung, die Sie ei-nem Menschen gegenüber einnehmen. Diese drückt sich in Zugewandt-heit, Interesse, Empathie und Aufmerksamkeit aus. Wie schnell diese Werte vernachlässigt und missachtet werden, haben Sie bestimmt schon einmal erfahren.

4.2 Einflussfaktoren auf das Verhalten des Chefs Das Fundament ist gelegt. Wie Sie Ihren Chef und seine Verhaltensweisen

Art der Einflussnahmen

Verhaltensweisen

Begründung rationale, sachliche Argumentation, Ver-gleiche, Beispiele, Vorlagen und Erfah-rungsberichte

Freundlichkeit freundliches, unterstützendes Verhalten, Nutzen klarstellen, Loyalität klarstellen, In-teresse bekunden

Durchsetzungskraft Bestimmtheit, Nachhaken, Konsequenz, Antworten einfordern, persönliche Prioritä-ten klarstellen,

Verhandeln Verhandeln, Tauschgeschäfte, Wechselsei-tigkeit, Balance schaffen

Vereinigung Koalitionen bilden, Austausch mit Mitarbei-tern in ähnlichen Funktionen signalisieren, Stärken der eigenen Position

beeinflußen können, erfahren Sie hier:

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Höheres Management höheres Management einschalten, in Aus-nahmefällen möglich

4.3 Chefentlastung bedeutet …

Chefentlastung – das große Thema in Seminaren, Vorträgen, Literatur. Be-stimmt werden Sie direkt oder indirekt mit dieser Frage konfrontiert. Es gibt eine schlechte und eine gute Nachricht. Die schlechte: Es gibt keine Festle-gungen. Es gibt an diesem Punkt Unterschiede in den Unternehmen, die ge-wachsen, personenabhängig sind und vieles mehr. Jetzt die gute Nachricht: Das gibt Ihnen den Spielraum, den Sie brauchen, um Ihren Chef tatsächlich zu entlasten. Sie erinnern sich: Sie sind diejenige, die dafür sorgt, dass Ihr Chef optimal arbeiten kann. Sie managen seinen Alltag so effektiv, dass er den Rü-cken frei hat.

Im Kern gehören deshalb diese Aufgaben aus unserer Sicht in Ihren Verant-wortungsbereich:

1. Terminplanung, -koordination, -verwaltung(Vor- und Nachbereitung)

2. E-Mail-Management (Strukturierung, Filtern,Archivierung), Telefonmanagement

3. Reiseplanung, -vorbereitung, -nachbereitung

4. Besprechungsmanagement (auch per Video,Telefonkonferenzen etc.) Vor- und Nachbereitung

5. Posteingang und Postausgang

6. Allgemeine Korrespondenzbearbeitung, Vorbereiten von Briefentwürfen

7. Ablage und Dokumentenmanagement

Diese sieben Bereiche sind das Aufgabenfundament für die Chefentlastung. Auch wenn Ihr Chef aus einer jüngeren Generation ist, sprechen Sie ab, wie Sie diese Felder so gestalten können, dass er sich auf Führungsaufgaben kon-zentrieren kann. Der organisatorische Teil liegt bei Ihnen. Soviel zum WAS der Chefentlastung.

Lassen Sie uns vorab einen Definitionsentwurf starten, was Organisieren in der Assistenzwelt bedeuten kann: Sie sorgen dafür, dass

alles seinen richtigen Gang geht,

die Aufgaben in der richtigen Reihenfolge passieren,

alles rechtzeitig geschieht,

nichts Wichtiges vergessen wird,

Wichtig Sichern Sie proaktiv Ihren Kernaufgaben- bereich, mit dem Sie Ihren Chef entlasten können. Vom Wollen, zum Können, zum Dürfen.

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Chefentlastung bedeutet …

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nicht zu viele Fehler passieren,

nicht zu viele Reibungsverluste auftreten und

ausreichend Wertschätzung bleibt.

Im nächsten Schritt folgt das WIE. Klären Sie deshalb diese Punkte mit ihm ab:

Informationsaustausch: welcher Zeitpunkt, wie oft? Ritualisieren Sie Ihre Abstimmungseinheiten. So verhindern sie unnötiges Aufschieben und Prio-risieren anderer Aufgaben.

Arbeitsweise: Arbeiten mit Kürzeln, eher digi-tal/elektronisch oder Papier, Einsatz von Farben, Informationen eher mündlich oder schriftlich, Un-terschriftenregelung, Geburtstage, Jubiläen, Krankheit.

Hilfsmittel: Welche sind einzusetzen für Posteingang, Postausgang, Wie-dervorlage, Telefonliste, Checklisten, Vorlagen etc.?

Reisemanagement: Vorgaben des Unternehmens wie Mitgliedschaften bei Bonusprogrammen, Präferenzen Ihres Chefs bezüglich Hotels, Über-nachtungen etc.

Telefon: Prioritäten der Kunden, Geschäftspartner. Wer darf immer wei-tergeleitet werden? Terminierung von Telefonkonferenzen, Telefonter-mine im Auto etc.

Terminplanung: Nach Abstimmung oder eigenverantwortlich (Ort, Dauer, Bewirtung…). Berücksichtigen Sie dabei: Terminkalender ständig aktuali-sieren, beteiligte Personen, Fahrtzeiten berücksichtigen, Pufferzeiten einbauen, Dauer des Termins, Farbauswahl bei den Terminen, Vorberei-tung/Nachbereitung, wer, wo, Dauer, Terminart, Parken, Text und Doku-mente in Outlook speichern, E-Mails in Outlook speichern, Protokoll, Anfahrtsskizze

Persönliche Rituale: störungsfreie Zeiten, Essen und Trinken, Zeitungen, Fachliteratur, Türe offen oder geschlossen, Morgenrituale etc.

Ein gut organisiertes E-Mail-Management mit allen mobilen Endgeräten führt zu einer effizienten Chefentlastung. Deshalb klären Sie dazu:

Welches Ordnersystem ist sinnvoll? Ordneranzahl und Ordnertiefe abstecken.

Wie ist der Zugriff geregelt? Lese- und Schreibrechte.

Bearbeiten der E-Mails mit dem Regel-Assistenten, Kategorien, Nachverfolgung

Welche E-Mails werden direkt gelöscht, weitergeleitet, sind vertraulich, werden sofort ausgedruckt?

Wichtig Je konkreter Sie das Wie mit Ihrem Chef ab-klären, desto leichter wird die Unterstützung für ihn.


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Cc-Regelung, Bcc-Ausnahmen Welche E-Mails beantworten Sie direkt?

Überlegen Sie sich, wie Sie mit diesen Empfehlungen Ihren Chef weiter entlas-ten können:

Termin- und Reisemanagement ist Vertrauenssa-che, hier bedarf es einer sensiblen Abstimmung

Erinnerungen an Termine und Aufgaben Bewusste Informationsschnittstelle zwischen Mit-

arbeitern aus dem Team und Ihrem Chef

Delegierte Aufgaben überwachen und gegebenen-falls nachhaken

Die Wiedervorlage systematisch integrieren Aufdringliche, unpassende, „nervige“ Anrufer abwimmeln oder organi-

sieren

Pufferzeiten und störungsarme Zeiten einbauen und ermöglichen

Ausstehende Aufgaben des Chefs managen Informationen einholen, recherchieren, strukturieren und situativ sinnvoll

weitergeben

Dabei Unterlagen entscheidungsreif aufbereiten (Angebote, ...)

E-Mails sinnvoll strukturieren, Nachverfolgung einbauen

Fachartikel vorbereiten, Inhaltskonzentrate weitergeben

Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessern und andere informieren

Personalthemen vorbereiten (siehe Lektion Personalmanagement)

Darüber hinaus sichern Sie Ihren Chef und sich selbst für den Notfall ab. Ge-setzt den Fall, dass Ihr Chef im Ausland einen Notfall (Krankheit, Tod) erleidet: Be prepared. Selbstverständlich wünschen wir Ihnen, dass Sie diese Liste nie benötigen.

Wichtig Sinnvolle Chefentlas-tung entsteht nicht über Nacht, sondern durch kontinuierliches Absprechen und Han-deln.

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Chefentlastung bedeutet …

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Was ist zu beachten? √

Bewahren Sie in der Notfall-Chefakte alle wichtigen Unterlagen, Versicherungen, Verträge und auch eine Abschrift des Testa-ments auf.

Eine Grundstücksliste mit Grundstückbezeichnungen, Gemar-kung, Lage, qm, Verkehrswert. Außerdem sollten Sie die auf den Grundstücken lastenden Reallasten wie Dienstbarkeiten, Nieß-brauch, Mieten und Pachten etc. auflisten.

Eine Liste mit sämtlichen Konten und Bankverbindungen, Nen-nung der Ansprechpartner, Aufbewahrungsort der EC-Karten, Kreditkartenarten.

Auflistung sämtlicher Postfächer und sonstiger Banken-Schließfä-cher.

Eine Liste mit dem Kapitalvermögen, gegliedert nach Anlageart – beispielsweise Festgeld/Wertpapiere/usw., Kapitalanlagestelle, EUR-Nennwert/Kurswert. Vergessen Sie bitte nicht, den Auf-bewahrungsort der Unterlagen anzugeben.

Eine Liste über Leasingobjekte mit Leasinggeber, Laufzeit, Leasingraten, Restkaufpreis, Verlängerungsoptionen und Aufbewahrungsort der Unterlagen.

Eine Liste über alle Schulden mit Angaben über Kreditarten, Kreditgeber, Kreditsummen, Sicherheiten und Mithaftenden.

Eine Liste über alle Versicherungen mit Angaben über Versiche-rer, Vertreteradresse, Versicherungsart, Versicherungsnummer, Versicherungssummen und den Aufbewahrungsort der Unterla-gen.

Eine Liste über erteilte Vollmachten und Angaben über die Voll-machtsart, den oder die Bevollmächtigten, mögliche zeitliche Grenzen der Vollmachten (Beginn und Ende) sowie den Aufbe-wahrungsort der Unterlagen.

Einen Vertreterplan (auch Organigramm) mit Angaben über Vertretene, Vertreter, Vollmachten der Vertreter, Stellenbeschrei-bungen und den Aufbewahrungsort der Unterlagen.


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Eine Liste über verliehene und geliehene Gegenstände mit Anga-ben über Gegenstand, Entleiher, Leiher, Verwendungszweck, Mietpreis, Rückgabetermin.

Eine Liste über den Aufbewahrungsort wichtiger Unterlagen mit Angaben über die Art der Unterlagen, Einsichtsberechtigung und den Aufbewahrungsort.

Eine Schlüsselordnung mit Angaben über die Art der Schlüssel (Generalschlüssel, ...), die Schlüsselgewalt und den Aufbewah-rungsort bzw. die Aufbewahrungsart.

Eine Abschrift des Erbvertrags oder Testaments mit Angaben über das Erstellungsdatum, die Daten der Änderungen, Einsichts-berechtigungen und den Aufbewahrungsort des Originaltesta-ments.

Eine Checkliste für die Maßnahmen im Todesfall, geordnet nach personenbezogenen, vermögensbezogenen und sonstigen Maß-nahmen.

Quelle: sekretaria/Downloads

Setzen Sie diese ergänzende Checkliste für ein Abstimmungsgespräch mit Ihrem Chef ein: ü Anrufe während Autofahrt weiterleiten

ü Handynummer weitergeben

ü Prioritäten bei den Anrufen

ü Arbeitszeiten, gibt es „Sperrzeiten?“

ü Erreichbarkeit – Desktime des Chefs

ü Morgendliche Routine – Vorbereitung Chef

ü Prioritäten bei Dokumenten

ü Mittagessen als Terminzeit vergeben

Best Practice Setzen Sie diese Checkliste ein, damit Ihnen nichts verloren geht. Geben Sie diese gerne auch an Ihre Kol-leginnen weiter.

Netzwerken macht Sinn

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Jour fixe wann, wo

Ort der Besprechungen, auch außerhalb des Büros

Erinnerung bei Terminüberziehung

Reisepräferenzen, Vorlieben, Gewohnheiten

mit oder ohne Verabschiedung nach Hause gehen

wichtige Kürzel für Briefe, Nachrichten oder E-Mail

Regelungen für Post

Farben im Kalender

Wie erreiche ich den Chef am besten? SMS, Telefon, E-Mail

E-Mails für Chefs aus seinem Account schreiben

Visitenkarte für Sie als Managementassistentin

Signatur: Welche Bezeichnung steht bei Ihnen?

4.4 Netzwerken macht Sinn

Netzwerken gegen den Tunnelblick. Auch eine Form der Chefentlastung. Denn wer sorgt dafür, dass sein Tank voll ist? Heißt? Wie sind die Reisebestimmun-gen nach China? Konferenzraum in Hamburg? Erfahrungen mit Lync? Jetzt braucht es eine schnelle Antwort. Aber wie? Hier haben Sie zwei Möglichkei-ten:

ein firmeninternes Netzwerk aller Assistentinnen ein virtuelles Netzwerk

Welches Netzwerk für Sie wirklich geeignet ist, lässt sich auch über diese Fra-gen beantworten:

Welche Erfahrungen haben Sie bislang schon gemacht?

Was ist Ihnen beim Netzwerken wichtig?

Wie netzwerken Gleichgesinnte oder Bekannte?

Wie viel Zeit möchten Sie in das Netzwerken investieren?

Wie finanziell aufwendig darf Ihr Netzwerk sein?

Sollte Ihr Netzwerk ortsunabhängig sein?

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Deshalb achten Sie auf diese Empfehlungen:

Ziele äußern. Was erwarte ich von den Kontakten? Was will ich damit er-reichen? Nur wer seine Ziele definiert, behält den Blick fürs Wesentliche und kann das auch anderen vermitteln.

Klasse statt Masse. Ein Netzwerk ist nur so wertvoll wie seine Mitglieder. Wen man in seinen privaten Zirkel aufnimmt, sollte von den Zielen ab-hängen, nicht von der Statistik.

Erst geben, dann nehmen. Der beste Einstieg sind berufliche Gemein-samkeiten und der Austausch von Wissen. Und zwar ohne eine Gegen-leistung zu erwarten. Auch mit Ratschlägen sollten andere nur versorgt werden, wenn sie fragen.

Am Ball bleiben. Ist die Verbindung herstellt, sollte sie vertieft werden – durch virtuellen Gedankenaustausch und (!) persönliche Treffen. Kon-takte müssen gepflegt werden.

Hier lässt sich gut stöbern: Netzwerke für Assistentinnen

www.euma.org

www.aim-bundesverband.de

www.bsb-office.de

Kennen Sie diese Assistentinnenplattformen?

www.sekretaria.de

www.sekretaerin.de

Ihre Recherche geht weiter: Netzwerke für Frauen

www.ewmd.org

www.bpw-germany.de

www.frauen-kluengeln.de

Oder ganz einfach allgemein: Karriere-Netzwerke

www.xing.de

www.linkedin.com

Fazit Kapitel 4

Nach diesem Kapitel haben Sie einen Überblick darüber gewonnen, wie Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Chef gestalten können. Dabei geht es zum einen um die grundsätzlichen Säulen der Zusammenarbeit und zum anderen um die konkrete Frage, welchen Einfluss Sie auf das Verhalten Ihres Chefs ausüben können. Im Konkreten wissen Sie, wie Chefentlastung aussehen kann und wie Sie diese anwenden, bis hin zu einem Notfallplan im Ernstfall.

Netzwerken macht Sinn

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Übungen zu Kapitel 4 1. Beschreiben Sie drei Säulen der Zusammenarbeit. Geben Sie dazu jeweils ein Beispiel aus Ihrem Bereich an.

2. Beschreiben Sie fünf ganz konkrete Maßnahmen, durch die Sie Ihren Chef ent-lasten können. Bringen Sie ein Beispiel dazu ein und formulieren Sie knapp, wie Sie dies in Ihrem Alltag mit welchen Arbeitsmitteln umsetzen.

3. Wie können Sie Ihren Chef davon überzeugen, dass diese Form der Chefent-lastung für Ihn Vorteile hat. Welche Möglichkeiten gibt es dazu?

7.Unternehmerische Rahmenbedingungen


Unternehmerische Rahmenbedingungen und der Einfluss auf Ihre Tätigkeit

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7 Unternehmerische Rahmenbedingun-gen und der Einfluss auf Ihre Tätigkeit

Lassen Sie uns in unserem letzten Kapitel einen Blick über den Tellerrand ma-chen. Hier stehen die wichtigsten Grundlagen unternehmerischen Handelns und die Ziele der Aufbauorganisation im Mittelpunkt. Als Managementassisten-tin ist es wichtig, dass Sie Ihr Unternehmen und diese Zusammenhänge ver-stehen.

7.1 Diese Grundfunktionen von Markt und Unternehmen sind für Sie relevant

In jedem Unternehmen geht es zunächst einmal darum, eine Leistung zu er-bringen. Diese kann

eine Dienstleistung sein (z.B. Serviceleistungen, andere Unternehmen beraten) oder

die Herstellung von Produkten sein (z.B. Maschinen bauen oder Teile im Zulieferbereich).

Seine Leistungen trägt das Unternehmen auf einen Markt. Auf diesem befin-den sich im Kern Seine Leistungen trägt das Unternehmen auf einen Markt. Auf diesem befinden sich im Kern immer zwei Gruppen:

Natürlich ist die Wirklichkeit weitaus vielschichtiger. Da kann es Unterlieferan-ten geben und Zwischenhändler.

Diese Grundfunktionen von Markt und Unternehmen sind für Sie relevant

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Die unterschiedliche Marksituation hat erhebliche Auswirkungen für den ein-zelnen Anbieter:

Ist er Monopolist, also alleiniger Anbieter seiner Leistung auf dem Markt, dann muss er sich mit der Konkurrenz nicht auseinandersetzen. Er kann dann mehr oder weniger alleine entscheiden, was sein Produkt kosten soll.

Grafik: ein Anbieter auf einem Markt (Monopolist)

Bietet er eine Leistung, die es in mehrfacher Ausführung bereits auf dem Markt gibt, dann hat er sich etwas einfallen lassen. Er lenkt die Aufmerksam-keit der Nachfrager auf sich, indem er sich positiv von seinen Wettbewerbern abhebt. Sonst bleibt er auf seiner Leistung sitzen.

Grafik: mehrere Anbieter auf einem Markt

Natürlich bringen die Anbieter Ihre Leistungen nicht nur zum Markt, sondern sie wollen auch eine Gegenleistung: Sie tauschen Leistung gegen Geld.


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Wenn nun viele Anbieter einer Leistung auf einem Markt sind, werden sie au-tomatisch versuchen, das Geld der Nachfrager in ihre Richtung zu lenken (s. Grafik „mehrere Anbieter auf einem Markt“). Dazu haben sie im Prinzip zwei Möglichkeiten: Sie können

bessere Leistungen bieten oder

ihre Leistungen preiswerter anbieten als die anderen.

Der Anbieter steckt also entweder kreative Gedanken in seine Leistungen (Ziel = besseres Produkt) oder er bringt die Gedankenarbeit in die Effizienz seiner Leistungserbringung (Ziel = Leistung preiswerter anbieten) ein.

Dieser einfache Grundmechanismus – der Markt reguliert den Preis und die Qualität der Ware – ist in der Realität vielschichtiger. Im Kern bleibt er aber für jede marktwirtschaftlich funktionierende Gesellschaft gültig. Es ist der Kern-satz allen Unternehmertums.

Grundfunktionen von Markt und Unternehmen sind:

ü Ein Unternehmen kann sich nicht nur auf die Herstellung seiner Leistun-gen konzentrieren.

ü Es muss immer auch auf den Markt schauen.

ü Es muss ständig aufpassen, ob seine Leistungen dort noch immer nach-gefragt sind.

ü Es kann auch nicht einfach selbst einen Preis festsetzen, sondern mussschauen, zu welchem Preis die Wettbewerber ihre Leistungen anbieten.

ü Es kann nicht einmal seine Produkte frei wählen, weil es immer daraufachten muss, dass sie dem Stand der Zeit entsprechen.

ü Es könnte sonst von anderen Unternehmen – mit besseren Produkten –überholt werden.

7.2 Einfluss des Markts auf den Unternehmensaufbau

Der Markt übt also einen starken Einfluss auf das innere Geschehen eines Un-ternehmens aus: Er muss

kostengünstig produzieren, sonst sind seine Leistungen im Vergleich zu teuer.

sich immer wieder etwas Neues überlegen, sonst sind seine Leistungen nicht mehr attraktiv.

sich mit den Wünschen der potenziellen Kunden auseinandersetzen, sonst produziert er an deren Bedarf vorbei.

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Einfluss des Markts auf den Unternehmensaufbau

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Diese Aufgaben müssen immer bewältigt werden – ganz egal, ob es ein ganz kleines Geschäft oder ein großer Konzern ist. Die zu erledigenden Aufgaben bestimmen die innere Struktur.

Wenn es sich um ein ganz kleines Unternehmen handelt, dann ist es viel-leicht nur ein Mensch, der alle diese unterschiedlichen Aufgaben zu erle-digen hat.

In größeren Unternehmen werden die Aufgaben arbeitsteilig erledigt.

In ganz großen Unternehmen gibt es dann für jeden der Aufgabenberei-che eine eigene Organisationseinheit.

Aus den beschriebenen Kernaufgaben leitet sich die Bestimmung von Abtei-lungen direkt ab:

Entwicklung von (neuen) Produkten à Forschungs- und Entwicklungsab-teilung

Herstellen der Leistung à Produktion

Verkauf der Leistungen à Vertrieb

Marktbeobachtung und Kundenkommunikation (Werbung) à Marketing

Neben den genannten Aufgabenbereichen, die sich alle direkt aus der Marktsi-tuation ableiten, gibt es noch weitere Aufgaben, die nicht unmittelbar durch den Marktdruck entstehen.

Es sind Abteilungen, die internen Service bieten, damit die anderen Ab-teilungen sich auf ihre Aufgaben konzentrieren können.

Sie leisten also auch einen Beitrag zum Funktionieren des Unterneh-mens, aber eben nur mittelbar. Zu solchen internen Abteilungen gehören z. B. die IT- und die Personalabteilung.

Sobald es sich nicht mehr um Einzelunternehmer handelt, sondern um ein Un-ternehmen mit mehreren Mitgliedern, entsteht ein vielfältiges – man sagt heute komplexes – Ganzes. Komplex bedeutet, dass

es sehr viele Einflussfaktoren gibt, die alle einander bedingen und

diese Einflüsse immer wieder anders ausfallen; alles also ständig in Be-wegung ist.

Je größer das Unternehmen ist, desto komplexer, also unübersichtlicher wird es. Das kann im schlechtesten Fall dazu führen, dass zum Beispiel

die Entwicklungsabteilung ein neues Produkt kreiert, ohne dass die Mar-ketingabteilung zuvor den Markt erkundet hat.

der Vertrieb ein Produkt verkaufen soll, das nicht mehr zeitgemäß oder viel zu teuer ist.

Resümee: Ein funktionierender Markt ist für alle Marktteilnehmer eine gute Grundlage: Sie werden gezwungen, sich den Marktgegebenheiten anzupassen

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und die werden nicht von irgendjemandem zentral gesteuert, sondern regulie-ren sich weitgehend selbst.

7.3 Die Auswirkungen auf Ihr Handeln

Stellen Sie sich vor: Sie gehen mit Ihrem Kollegen X in die Kantine und unter-halten sich über die aktuelle Wirtschaftslage Ihres Unternehmens. Dabei äu-ßert Herr X: „Ich weiß nicht, was die Geschäftsführung den ganzen Tag macht! Würden sie jetzt in einen Internetauftritt investieren, würden wir mit Sicher-heit ganz viele junge Leute ansprechen. Die surfen doch sowieso den ganzen Tag nur rum.“ Was meinen Sie: Ist der Gedanke Ihres Kollegen sinnvoll?

Wir haben in den vorherigen Unterkapiteln gesehen, dass

der Markt nur dann gut funktioniert, wenn ein einigermaßen austariertes Gleichgewicht der Kräfte besteht.

das einzelne Unternehmen dann am besten agiert, wenn seine verschie-denen Abteilungen gut zusammenarbeiten und wenn sie nicht verges-sen, dass sie Teile eines Ganzen sind, und

jede/-r Einzelne ein Stück Verantwortung dafür trägt.

Das Problem: Als Mitarbeiterin einer Abteilung haben Sie häufig zu den Kolle-gen in anderen Unternehmensteilen gar keine Berührungen. Selbst wenn die verschiedenen Unternehmensbereiche nicht über die Welt verteilt sitzen, son-dern alle in einem großen Gebäude, kann es sein, dass man sie nicht kennt.

Unternehmensbeispiel

Bei Daimler in Sindelfingen beispielsweise arbeiten auf dem einen Firmenge-lände 30.000 Beschäftigte. Da können sich nicht mehr alle persönlich kennen. Vielleicht trifft man sich mal auf dem Weg zur Arbeit oder mittags in der Kan-tine. Dann kennt man das Gesicht. Aber es ist nicht leicht, sich als Teil eines gemeinsamen Ganzen zu fühlen.

Es ist ein großer Nachteil, dass dieser Blick fürs Ganze nicht automatisch er-halten bleibt. Die Beteiligten werden von den eigenen Aufgaben und Interes-senlagen so gefangen genommen, dass

sie gar nicht mehr sehen können, wie sehr sie sich mit ihren Sichtweisen von denen der anderen Abteilungsvertreter entfernt haben.

in Unternehmen richtige „Grabenkämpfe“ entstehen. Dann wird z.B. das Controlling zum Feind, obwohl es eigentlich nur seinen Job macht und darauf achtet, dass Kosten nicht aus dem Ruder laufen.

Lassen Sie sich in solche „Wir-sind-anders“-Denkweisen nicht hineinziehen! In Ihrer Funktion benötigen Sie vielleicht einmal die kollegiale Unterstützung aus einer anderen Abteilung.

Die Auswirkungen auf Ihr Handeln

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Sie wollen außerdem wissen, was dort los ist, damit Sie gegebenenfalls vor-handene Berührungspunkte zu Ihrem eigenen Bereich erkennen und frühzeitig berücksichtigen können. Das geht aber nur, wenn Sie ein Netzwerk zu den Kol-legen in allen Bereichen aufbauen. Oder um auf den Praxis-Fall am Anfang dieses Kapitels zurückzukommen: Wenn Sie Kontakt zu Kollegen im Marketing haben, können Sie mit diesen über die Meinung Ihres Kollegen X diskutieren. Dabei stellen Sie bestimmt fest, dass sie durchaus auch über das Thema „In-ternetauftritt“ nachgedacht haben.

Checkliste: So behalten Sie das Ganze im Auge

Versuchen Sie die unterschiedlichen Interessenlagen der verschiedenen Fachabteilungen zu verstehen.

Bemühen Sie sich stets um einen Interessenausgleich.

Übung

Wählen Sie ein größeres Beispielunternehmen aus und finden Sie heraus, welche

ü Bereiche oder Abteilungen das Unternehmen hat.

ü Funktion diese Abteilung für das Ganze wahrnimmt. Wenn Sie Ihr eigenes Unternehmen als Beispiel gewählt haben, dann wis-sen Sie sicher, wo Sie ein Organigramm erhalten. Es zeigt Ihnen, wie Ihr Un-ternehmen aufgeteilt ist. Haben Sie Vermutungen, wo die Interessenslage gleich ist (z.B. gibt es Ihre Funktion noch mal im Unternehmen)? Ob die In-teressenslage tatsächlich gleich ist, erfahren Sie nur im direkten Austausch.

Wenn Sie ein fremdes Unternehmen als Beispiel gewählt haben, dann kön-nen Sie ein Organigramm vielleicht im Internet finden. Aber nicht alle Un-ternehmen geben solche Informationen nach außen. Sie können sich dann ein öffentliches Unternehmen auswählen (z.B. Stadtwerke), die mit solchen Informationen großzügiger umgehen.

Damit es trotzdem noch möglich bleibt, auch Einzelheiten genauer zu betrach-ten und so viel wie möglich zu steuern, bieten sich fünf unterschiedliche Blick-winkel an:

der Blick auf das Ganze, das Image, die Selbstauffassung des Unternehmens

der Blick auf die Struktur, die das Unternehmen sich gegeben hat, die Aufbauorganisation und Rollen, die es geschaffen hat

der Blick auf die Arbeitsabläufe, die im Unternehmen festgelegt sind

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der Blick auf die einzelnen „Rollenträger“, auf die Menschen also, die im Unternehmen ihre Leistung erbringen

der Blick auf die „Ressourcen“, die Arbeitsmittel und die Finanzen, die das Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung hat

Diese fünf Faktoren beeinflussen das Unternehmen als System. Sie bestimmen das Zusammenspiel der Einzelnen über vereinbarte und festgeschriebene Re-geln und über die gewünschte Art der Zusammenarbeit. Letzteres nennt man auch (die gewünschte) Unternehmenskultur.

7.4 Fragiles Image

Wie sieht das Unternehmen eigentlich von außen betrachtet aus? Welches Image hat es? Was erzählt man sich über das Unternehmen? Wie reagieren Freunde, wenn man ihnen erzählt, dass man dort arbeitet oder anfangen will? Wo wird das Unternehmen überhaupt sichtbar?

Große Unternehmen geben viel Geld für ein gutes Image aus.

Beispiel für Image-Maßnahme

Bekleidungsfirmen wollen nicht mit Kinderarbeit in Südostasien in Verbindung gebracht werden – obwohl viele dort herstellen lassen.

Wenn in einem Zeitungsartikel dargestellt wird, wie kleine Mädchen auf dem Boden hocken und Blusen besticken, dann mag diese Blusen kaum noch je-mand kaufen.

Die Folgen:

ü Das Unternehmen steht am Pranger.

ü Es muss um seine Absatzmöglichkeiten fürchten.

Deshalb wird es, wenn so etwas sichtbar wird, sofort Gegenmaßnahmen er-greifen.

Das Problem: Heute, in Zeiten schneller Information, wird es für ein Unterneh-men immer schwieriger, sein Image selbst zu beeinflussen. Über

Blogs im Internet,

Twitter und

andere Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. Handy) tauschen sich die Kunden untereinander aus und erzählen sich, was es über ein Unternehmen zu berichten gibt.

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Fragiles Image

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Die Unternehmen versuchen, sich dieser Einflüsse zu erwehren, indem sie selbst sich in die Kommunika-tion einschalten: Getarnt als Kunde, redet dann die Werbeabteilung mit. Fällt der Internetgemeinde so etwas auf, reagiert sie höchst verärgert. Die Unter-nehmen gehen also ein Risiko ein, wenn sie so etwas betreiben.

Nach innen versuchen die Unternehmen die Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu steuern, beispielsweise mithilfe von

Corporate Identity (CI)

Broschüren, in denen das Unternehmen sich selbst darstellt.

Aber auch alle Beschäftigten eines Unternehmens er-zählen sich gegenseitig und ihren Familien und Freunden, was das für ein Unternehmen ist, in dem

sie arbeiten. Aus alledem entsteht das Image.

Prinzipiell muss das Unternehmensimage zu den Wertvorstellungen seiner Kunden passen.

Sollen eher ältere Kundengruppen angesprochen werden, dann wird das Unternehmen versuchen, besonders solide und werthaltig zu wirken.

Sind es eher junge Menschen, die die Leistungen des Unternehmens er-werben, dann braucht es ein Image, das Konventionalität und Preiswer-tigkeit vermittelt.

Anderen Unternehmen ist es wichtig, umweltfreundlich, nachhaltig oder flexibel zu wirken.

Übung Wählen Sie ein bekanntes Beispielunternehmen und finden Sie heraus, wel-ches Image das Unternehmen für sich aufgebaut hat. Wenn Sie Ihr eigenes Unternehmen wählen wollen, dann sollte es bekannt genug sein, damit Ihre Freunde und Nachbarn auch Aussagen dazu machen können.

Fragen Sie Ihre Bekannten oder Nachbarn, welches Image sie mit dem Un-ternehmen verbinden. Schauen Sie sich den Internetauftritt an: Was sagt das Unternehmen über sich selbst.

Sehen Sie sich nach Broschüren oder Anzeigen um, in denen das Unterneh-men sich selbst darstellt.

Best Practice Wie die Corporate Iden-tity Einfluss auf Ihre Briefe und E-Mails nimmt, erfahren Sie im Modul 2.

Wichtig Aus Erzählungen, Zei-tungsberichten, Image-broschüren, Internetauftritt und der CI entwickelt sich das tatsächliche Image.

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Vielleicht sucht das Unternehmen gerade neue Mitarbeiter. Dann finden Sie in der Stellenanzeige ganz sicher aussagekräftige Informationen bezüglich seines Selbstkonzepts.

Zur Herstellung des gewünschten Images setzt das Unternehmen seinen ge-samten Außenauftritt (Logo, Firmengebäude, Ladenausstattung, Telefonbegrü-ßung etc.) ein. Im Verhalten der Mitarbeiter spiegelt sich also die gewünschte Außenwirkung des Unternehmens.

Unternehmensbeispiel

Ein namhaftes Automobilunternehmen, das teure Wagen herstellt, hatte zum Beispiel einmal in einer Krise darauf bestanden, dass seine Mitarbeiter bei Dienstreisen weiterhin in teuren Hotels übernachten. Das Image der Marke sollte nicht dadurch gefährdet werden, dass ihre Autos vor Mittelklassehotels parkten.

An den selbst formulierten Ansprüchen muss sich ein Unternehmen dann mes-sen lassen: Stimmt das, was es

tut und

über sich behauptet

auf Dauer nicht überein, dann hilft die beste Werbung nicht. Ein Unternehmen muss sich also gezielt Gedanken darüber machen, wie es die selbstgesteckten Ansprüche erfüllen kann. Dazu benötigt es unter anderem auch die passenden internen Strukturen.

7.5 Systemische Ordnung als Basis der Unternehmenskultur: Aufbauorganisation und Rollen

Zur Organisation eines Unternehmens gehören seine Aufbauorganisation und die Rollen, die es damit vergibt. Mit den Rollen wiederum sind die Rechte und Pflichten der Rollenträger verknüpft. Außerdem wird durch die Ordnung über die grundlegende Kultur entschieden, die in einem Unternehmen angestrebt ist.

Systemische Ordnung als Basis der Unternehmenskultur: Aufbauorganisation und Rollen

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7.5.1 Die Aufbauorganisation ist Teil der Ordnung

Sie wissen nun, wie sich die Anforderungen des Marktes auf die Aufgabenbereiche im Unternehmen auswirken. Je nach Leistungsfeld des Unternehmens und nach seiner Größe haben sich verschiedene Ar-ten der Aufgabenaufteilung bewährt.

Die bekannteste und schon recht alte Form ist die Li-nienorganisation. Sie heißt so, weil sich die verschie-

denen Hierarchiestufen, wie an einer Linie aufgereiht aufeinander stapeln.

Grafik: Linienorganisation

1. Stufe

2. Stufe

3. Stufe

Die kleine Skizze zeigt eine 3-stufige Linienorganisation. Das gezeigte Unter-nehmen hat also

eine Geschäftsführung,

fünf Abteilungsleiter, die unterschiedlich großen Abteilungen vorstehen. In der Abteilung 1 sind vier Mitarbeiter tätig. In der Abteilung 2 nur drei etc.

Manchmal arbeiten in Unternehmen auch noch „Stäbe“. Das sind meist klei-nere Einheiten, die

nicht in die Hierarchie eingebunden und

direkt der Geschäftsleitung zugeordnet sind. Das kann z.B. auch eine As-sistenz der Geschäftsleitung sein. Rechtsabteilungen oder manchmal auch die Presseabteilung sind ebenfalls als Stäbe organisiert.

Wichtig Wenn es in einer Linienorganisation auch noch Stäbe gibt, spricht man von einer Stab- Linien-Organisation.

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Grafik: Stab-Linien-Organisation

Diese Organisationsformen haben sich bewährt, sind aber dennoch für mo-derne Unternehmen manchmal ungeeignet. Der Grund: Die weiter oben be-schriebenen Verständigungsschwierigkeiten zwischen den Abteilungen sind in einer Linienorganisation oft besonders ausgeprägt. Um eine bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern, wurden Matrixorganisationen entwickelt. Die Matrix wird zum einen aus den Abteilungen und zum anderen aus den Produktverantwortlichen gebildet.

Grafik: Matrixorganisation

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 Produkt 5

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Auch hier gibt es wieder Abteilungsleiter. Jetzt kommen aber noch Führungs-kräfte hinzu, die für das jeweilige Produkt verantwortlich sind.

Die Mitarbeiter sind den Kästchen zugeordnet und haben nun immer zwei Chefs:

den Abteilungsleiter (in der Grafik: Abt. 1–5)

den Produktmanager (in der Grafik: Produkt)

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Vorteil Nachteil

► Entscheidungen, die derzuständige Manager für dasProdukt 1 trifft, können mit denentsprechenden Verantwortlichenfür die anderen Produkte eherkoordiniert werden, weil der Ab-teilungsleiter ja alle Produkteüberblickt.

► Umgekehrt wird die Sichtweiseder Abteilungsleitung durch dieProduktverantwortlichen erwei-tert, weil sie ja über alle Abtei-lungsgrenzen hinweg immer ihrProdukt im Auge haben.

► Eine solche Organisationsformsetzt ein ausreichend großesUnternehmen voraus, das unter-schiedliche Produkte herstellt.

► Es ist sehr viel Abstimmunguntereinander erforderlich.

Für kleinere Unternehmen oder für solche, die weitaus flexiblere Strukturen benötigen, hat sich die Projektorganisation entwickelt. Sie ist vor allem für sol-che Unternehmen von Interesse, deren gesamte Leistungserbringung in Pro-jekten geschieht.

Projektorganisationsbeispiel: Unternehmensberatung


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Die starre Linie und auch die Zuordnung der Mitarbeiter zu zwei Vorgesetzten sind in der Projektorganisation aufgehoben. Alle befinden sich nun in einem Mitarbeiterpool (großer Kreis).

Wenn dieser sehr groß wird, dann ist er ggf. zusätzlich in Bereiche unterteilt. Jeder Bereich ist einem Vorgesetzten zugeordnet.

ü So hat eine Unternehmensberatung zum Beispiel Kunden aus unter-schiedlichen Branchen. Der Mitarbeiterpool ist also unterteilt in „Ban-ken“, „Produktionsunternehmen“ und „öffentliche Verwaltungen“.

ü Diese verschiedenen Unternehmensbereiche arbeiten bei ihren Kundenin Beratungsprojekten. Je nach Größe des Projekts, brauchen sie dazumehrere Mitarbeiter aus dem Pool. Die bleiben dem Projekt so lange zu-geordnet, bis es abgeschlossen ist.

ü Danach wechseln die Mitarbeiter wieder in den Pool zurück oder sofortins nächste Projekt.

Der Vorteil dieser Aufbauorganisation ist ihre hohe Flexibilität.

Die Beschäftigten können bei personellen Engpässen sogar bereichs-übergreifend eingesetzt werden.

Außerdem kann eine Führungskraft sehr viele Mitarbeiter führen, weil sie ja durch die jeweiligen Projektleiter unterstützt wird.

Neben diesen drei Hauptformen der Aufbauorganisation haben sich die unter-schiedlichsten Mischformen etabliert. So gibt es Unternehmen, die

in Teilen als Matrix organisiert sind,

innerhalb der Matrix-Kästchen aber als Linien- oder in Projektorganisation.

Andere Unternehmen

sind als Linie organisiert,

wickeln aber einen Teil ihrer Leistungen in Projekt-organisation ab.

Jede erdenkliche Kombination kann in einem Unternehmen realisiert werden. Welche Wahl getroffen wird, hängt immer von den Anforderungen ab, denen das Unternehmen gerecht werden muss.

Wichtig Jede Organisationsform hat Vor- und Nachteile. Die Unternehmen kom-binieren diese daher nach Bedarf.

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Übung

Wählen Sie ein großes Unternehmen aus, von dem Sie mehrere Produkte kennen.

1. Zeichnen Sie nun das Organigramm einer Matrixorganisation.

2. Tragen Sie auf der linken Seite in die Kästchen („Abteilungsleiter“) dieverschiedenen Unternehmensfunktionen ein, denen die von Ihnen ge-fundenen Führungskräfte vorstehen. Bedenken Sie, dass verschiedeneBeispielunternehmen unterschiedliche Abteilungen haben können. Bei-spielsweise hat nicht jedes Unternehmen eine Forschungsabteilung.

3. Füllen Sie nun die obere Reihe (in der Grafik steht hier Produkt 1, …) mitden Bezeichnungen der Produkte oder Produktgruppen, die Sie gefun-den haben, aus.

Für Sie speziell – Ihre Aufgabe vor Ort: Wie ist Ihre genaue Positionsbezeichnung: Assistenz der Geschäftsführung, -leitung, der Bereichsleitung oder der Abteilungsleitung, Projektassistenz,Teamassistenz, Sekretärin des Teamleiters? Betrachten Sie das Organi-gramm Ihres Unternehmens. Wo genau ist Ihre Stelle einzuordnen und wel-che Organisationsform(en) erkennen Sie aus Ihrem Organigramm?

7.5.2 Die Rollen sind Teil der Ordnung

Durch die unterschiedlichen Formen der Aufbauorga-nisation werden nicht nur Aufgaben auf eine be-stimmte Art verteilt, sondern auch Rollen vergeben, denen Rechte und Pflichten zugeordnet sind. So steht im Organigramm eines Unternehmens in jedem Käst-chen die Job-Bezeichnung derer, die diese Aufgabe übernehmen, wie z.B. „Bereichsleiter“, „Verkaufslei-ter“ oder „Senior Manager Controlling“.

Das sind nicht nur Titel, mit denen die jeweiligen In-haber dieser Stellen sich „schmücken“ dürfen. Ein

Unternehmen legt auch fest, was zum Beispiel ein Bereichsleiter selbstständig entscheiden darf und wann er seine Geschäftsleitung einbeziehen muss.

Best Practice Im Modul 4, „Rechtliche Grundlagen“ finden Sie detaillierte Informatio-nen, worauf Sie im Blick auf die verschie-denen Entscheidungs-befugnisse achten müssen.


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Beispiel

Wenn eine Kollegin von Ihnen im Vertrieb zum Beispiel einen „ganz großen Fisch“ an der Angel hat, dann

ü darf sie ab einem bestimmten Auftragsvolumen diesen Verkauf nichtmehr im Alleingang abwickeln.

ü muss sie ihren Vorgesetzten einschalten und u.U. der auch wiederum dienächst höhere Führungskraft.

Beispiel

Denn ein großer Auftrag ist für ein Unternehmen auch immer mit größeren Ri-siken verbunden – und die darf Ihre Kollegin im Vertrieb nicht einfach alleine eingehen. Vielleicht sind ja die Kapazitäten gar nicht frei, die zur Herstellung benötigt würden. Oder das Unternehmen hat nicht genug Kapital zur Verfü-gung, um die Materialkosten vorzufinanzieren.

Ihre Kollegin kann das alleine nicht überblicken. Deshalb muss sie ihre Vorge-setzten einschalten, die dann wiederum ihre Kollegen aus der (obersten) Ma-nagementebene mit einbeziehen. Aufbauorganisation und Rollen sind stets eng verknüpft, denn die Bereichs- oder Abteilungszugehörigkeit und die Hierarchiestufe sind die entscheiden-den Einflussgrößen für die Vergabe von Aufgaben und Befugnissen.

Exkurs: Begriff „Rolle“

Der Begriff „Rolle“ kommt eigentlich aus dem Theater. Er wird aber schon sehr lange auch in der Soziologie verwendet und ist für die systemische Sicht von Unternehmen ebenfalls wichtig. Denn das konkrete Verhalten der „Rollenträ-ger“ wird durch ihre Rolle mitbestimmt.

Beispiel:

Vielleicht hätte ein Geschäftsleiter schon manchmal Lust mit seinen Mitarbei-tern ein Bier zu trinken. Es passt aber nicht zu seiner Rolle. Diese besagt, dass er einen angemessenen Abstand zu wahren hat. Wahrscheinlich sind seine Ar-beiter darüber auch ganz froh, weil sie sich durch die Anwesenheit des Rollen-trägers „Geschäftsleiter“ in ihrer Runde verunsichert fühlen würden. Wie im Theater den Schauspielern durch ihre Rollen also ein bestimmtes Ver-halten vorgegeben ist, so gibt es auch Vorgaben für die Rollen in Unterneh-men. Trotzdem gibt es immer noch Spielräume. Wenn in Hamburg im Theater „Romeo und Julia“ auf dem Spielplan steht und das gleiche Stück auch in Trier gezeigt wird, dann sind zwar die gleichen Rollen zu besetzen, der Regisseur wird aber wahrscheinlich aus dem jugendlichen Liebhaber Romeo nicht ein-fach einen alternden Mann machen. Die beiden Schauspieler werden die gleiche Rolle trotzdem ganz sicher unterschiedlich spielen. Diese Möglichkeit besteht auch in Unternehmen.

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Checkliste: Rolle „Managementassistenz“ Die Rolle „Managementassistenz“ ist in jedem Unternehmen ähnlich. Wie sie „gespielt“ wird, liegt häufig an den Wünschen des Vorgesetzten und an der eigenen Geschicklichkeit der Assistentin, die persönlichen Interessen mit bestimmten mit der Rolle verknüpften Aufgaben zu verbinden.

Was zunächst den Vorgesetzten angeht: Im einen Fall ist die Managementassistenz eine sehr frei gestaltbare Auf-gabe. Es ist zwar festgelegt, was getan werden muss. Wie Sie das aber ge-nau hinbekommen – dafür interessiert sich Ihr Vorgesetzter nicht.

In einem anderen Fall bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten bis ins Detail vorgeschrieben, wann Sie was und wie Sie was zu erledigen ha-ben.

Die Unternehmenskultur wird von der gelebten Ordnung bestimmt.

Aufbauorganisation und Rollenfestlegungen wirken sich bestimmend auf die Unternehmenskultur aus. Beides hat also einen bedeutenden Einfluss auf die konkrete Art, wie geführt und zusammengearbeitet wird:

Einerseits wird die Unternehmenskultur durch alle diejenigen geprägt, die im Unternehmen tätig sind. Da sich Mitarbeiter meist am Verhalten ihrer Führungskräfte orientieren, die sich wieder nach ihren Vorgesetz-ten richten, haben die Führungskräfte im Unternehmen hier eine bedeu-tende Funktion für die gelebte Unternehmenskultur.

Andererseits wirkt die Unternehmenskultur selbst als Vorgabe für das Auftreten der einzelnen Rollenträger.

Grundsätzlich lassen sich vier unterschiedliche Führungsstile unterscheiden, die jedoch im Alltag selten in Reinkultur vorkommen. Der Führungsstil wird jeweils bezeichnet als

hierarchisch

autonom

kooperativ

konkurrent

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Geprüfte Managementassistentin Informationen und Leseprobe

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