Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank...

Geschäftsmodelle 2010Erfolgsfaktor Management

Hubert Österle

Dinner & Talk, Deutsche Bank

16.11.2006, Schlosshotel Kronberg

Sam Palmisano in the Forbidden City

Erfolgsfaktor Management

www.geschaeftsmodelle.com

Kundenwert steigern

Komplexität reduzieren

Agilität aufbauen

Grossbanken konkurrenzieren die Börsen

Neue Technologie erhöht die Chancen für Handelsplattform

London, 15. November

Sieben führende Investmentbanken haben sich gemäss offizieller Mitteilung vom Mittwoch zusammengeschlossen, um eine paneuropäische Handelsplattform für Aktien aufzubauen.

Raiffeisen und Vontobel bündeln ihre Kompetenzen zum Nutzen für den Kunden

Ausgeprägte Nähe zum Kunden

Erfolgreiches und dichtes Vertriebsnetz

„Center of Excellence“ für Vermögens-

verwaltung und Wertschriftengeschäft

+

Überlegener Kundennutzen

> 1.200 Points of Sales

Basisbankdienstleistungen

Führendes Hypothekenangebot

Kundensegment-spezifische Lösungen eines führenden Vermögensverwalters

Kundenbindung

Komplettierung des Produktangebotes

Ertragsdiversifikation

Konzentration auf Kernkompetenzen

Exklusiver Zugang zu führendem

Vertriebskanal

Economies of Scale in kritischen

Bereichen: Produkte, Abwicklung, Custody

Quelle: [Gubler, 2005]

Neue Erfolgsfaktoren bestimmen den Unternehmenswert

Kunden-bindung

Preis / Kosten

Emotion Ecosystem

Produkt &Dienstleistung

Kunden-zugang

Unter-nehmens-

wertGeschwindigkeit

Geschäftsmodellinnovation für Banken


Kundenwert steigern


Agilität aufbauen

Lösungskompetenz

Komplexität

Individualisierung

Globalisierung

Echtzeit

Kanalvielfalt Preismodelle

GranularitätInnovationsrhythmus

Compliance Mergers & Acquisitions

Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze

Komplexität

Kundensegmentierung

Streichen unnötigerProzessvarianten

Outsourcing

ServiceorientierungStandardisierung

Modularisierung

Für Innovation die Komplexität reduzieren

Ein Weg zur Komplexitätssenkung ist die Arbeitsteilung

Bestimmung der Sourcing-Modelle

1

Bewertung von Sourcing-Modellen

2

Integrierte Gestaltung und Bewertung

3

Auswahl Vernetzungs-plattform

4

Heraus-forderungen

1 - Bank-Referenzmodelle zur Reduzierung der Komplexität

Referenzmodelle

Shop in the Shop Unabhängiger Finanzberater

Prozesse

Planung & SteuerungArchitektur-Mgt, Controlling,

Risikosteuerung

Führungs-prozesse

KanalRetail-/ Privat-/

Corporate Banking

Vertriebs-prozesse

Ausführung & Abwicklung

Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung

Transaktions-bezogene Prozesse

ÜberwachungBewirtschaftungTransaktionen

Exception Handling

Transaktions-übergreifendeProzesse

Kd / Kto. / DepotführungProduktentwicklungProduktstammpflege

Risikomanagement

ComplianceKundenreporting

Kompetenzzentren

KundenorientierungZahlen Anlegen Finanzieren

Support-prozesse

Human RessourcesRW & BeBu

MarketingDokumenten-Mgmt.

MIS & DW Legal Reporting

BeschaffungInformatik

Sicherheit logisch/physisch

Kein Sourcing vorgesehen

Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse

Akquisition / Beratung / Betreuung Produkte & DL

Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DTA

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

S

truk

-tu

rierte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite

ZV-Produktentwicklung WS-Produktentwicklung KR-ProduktentwicklungKR-GebührenpflegeZV-Gebührenpflege WS-Gebührenpflege

Portfolio-Management

Exposure-Management KR-Risiken & CWOLiquiditäts-Management (Liquiditätsplanung, Repo-Geschäft, Refinanzierung, etc.)

Bankeigene, gesetzliche & aufsichtsrechtliche WeisungenKundenoutput (Depot-, Kontoauszüge, Performanceausweise, etc.)

Partneradministration (Depotstellen, SIC, Telekurs, Korrespondenzbanken, Gegenparteien)

PersonalwesenErstellung Bilanz, Erfolgsrechnung, Buchhaltung, Eigenhandel (Nostro, Market Maker), Taxation/Gebühren, etc.

Berechtigungen, Infrastrukturüberwachung

Vorlagen, Archivierung, etc.

Finanzplanung, Steuerberatung, usw. für natürliche Personen

Büromaterial, Software, Hardware, etc.

Auftritt nach aussen (Broschüren, Muster, Kampagnen, etc.)

Kennzahlen, Auswertungen, internes ReportingExternes Reporting (SNB, SWX, EBK, QI, EU-Zinsbesteuerung, etc.)

Unternehmensbewertung, Nachfolgeregelungen, Finanzplanung, usw. für juristische Personen

Kreditüberwachung

Investigations / Berichtigungen

Monitoring

Investigations / BerichtigungenRückzahlung

Kommission / ZinsbelastungReconciliationReconciliation


Wert-schöpfungskette

Eröffnung, Bewirtschaftung, Saldierung, Research (z.B.: Narilo)

Monitoring

Verwaltungshandlungen

Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite

Betrieb und Entwicklung IT-Infrastruktur und Applikationen

Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel

Analyse und Research (Wertschriften, Branchen, Volkswirtschaften, Finanzmärkte)

Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)

persönlich schriftlich elektronischAkquisition / Beratung / Betreuung

Produkte & DL


Produkte & DL

persönlich schriftlich elektronisch

Sourcing-Modell 3:Full Outsourcing


Sourcing-Modell 2:Auftragsabwicklung(ohne Kreditrisiko)

Variante 2Variante 2

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-ver

arbe

itung

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Zahl

ungs

eing

ang

Ver

arbe

itung

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

freig

abe

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prüf

ung

Auf

trag

s-

vera

rbei

tung

Auf

trag

s-

erfa

ssun

g

Auf

trag

shan

del

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auf

trag

s-

frei

gabe

Auf

trags

-fre

igab

e

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DT

A

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

Str

uk-

turie

rte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite














Kreditüberwachung


Monitoring





Legende: Prozessteil inhouse Outsourcing nicht relevant Insourcing


Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL




Sourcing-Modell 3:Full Outsourcing(mit Kreditrisiko)

Auf

trag

s-in

itial

isie

rung

Auf

trag

s-pr

üfun

g

Auf

trag

s-v

erar

beitu

ng

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Zah

lung

sein

gang

Ver

arbe

itung

Auf

trag

s-er

fass

ung

Auf

trag

sfre

igab

e

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prüf

ung

Auf

trag

s-

vera

rbei

tun

g

Auf

trag

s-

erfa

ssun

g

Auf

trag

shan

del

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auf

trag

s-

frei

gab

e

Au

ftra

gs-

fre

iga

be

Au

ftra

gs-

vera

rbe

itun

g

Au

ftra

gs-

prü

fun

g

Au

ftra

gs-

erf

ass

ung

Au

ftra

gs-

initi

alis

ieru

ng

EVV

Reine Vertriebsbank

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DT

A

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

Str

uk-

turie

rte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite














Kreditüberwachung


Monitoring





Legende: Prozessteil inhouse Outsourcing nicht relevant Insourcing


Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL


Shop in the Shop

Abwickler im WSMit KK Portfoliomngt

EntgegennahmePassivgelder

Integrator bündelt v. div. Produktanbietern

Services (KR)

Auf

trag

s-in

itial

isie

rung

Auf

trag

s-pr

üfun

g

Auf

trag

s-v

erar

beitu

ng

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Zah

lung

sein

gang

Ver

arbe

itung

Auf

trag

s-er

fass

ung

Auf

trag

sfre

igab

e

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prüf

ung

Auf

trag

s-

vera

rbei

tun

g

Auf

trag

s-

erfa

ssun

g

Auf

trag

shan

del

Ext

erne

Ab

wic

klun

g/In

terb

ank

en

Auf

trag

s-

frei

gab

e

Au

ftra

gs-

fre

iga

be

Au

ftra

gs-

vera

rbe

itun

g

Au

ftra

gs-

prü

fun

g

Au

ftra

gs-

erf

ass

ung

Au

ftra

gs-

initi

alis

ieru

ng

Spezialist Zahlungsverkehr

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DTA

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

S

truk

-tu

rierte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite














Kreditüberwachung


Monitoring






Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL



Komplett-AngebotFokussiert auf ZV

(Effizienz, Qualität)

StandardisierungAutomatisierung

Modulares Angebot

Positionierung ?

Infrastruktur der Banken ist für den

Abwicklungsteil bereits hoch integriert

Kompetenzzentren

inhouse

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-ver

arbe

itung

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Zahl

ungs

eing

ang

Ver

arbe

itung

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

frei

gabe

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DTA

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

S

truk

-tu

rierte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite














Kreditüberwachung


Monitoring






Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL



Sourcing-Modell 2/3:Auftragsabwicklung

Full Outsourcing(je nach Impact Bankstatus)

Sourcing-Modell 2:Auftragsabwicklung(ohne Kreditrisiko)

Variante 1Variante 1

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-ver

arbe

itung

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Zahl

ungs

eing

ang

Ver

arbe

itung

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

freig

abe

Auf

trags

-fre

igab

e

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trag

shan

del

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auf

trag

s-

frei

gabe

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prüf

ung

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trag

s-

erfa

ssun

g

Auf

trag

shan

del

Ext

erne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auf

trags

-fr

eiga

be

Backoffice Dienstleister

IntegratorProzesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DTA

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

S

truk

-tu

rierte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-

finan

zier

ung

Bet

riebs

-un

d In

vest

ition

skre

dite














Kreditüberwachung


Monitoring






Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

iteBetrieb und Entwicklung IT-Infrastruktur und Applikationen

Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL


3-seitig Erstellung

Abhängig vom Kreditrisiko (-entscheid)

Basis Produkte

Entscheid bei Bank

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prüf

ung

Auf

tra

gs-v

era

rbei

tun

g

Ext

ern

e A

bw

ickl

ung

/In

terb

an

ken

Za

hlun

gsei

ng

ang

Ver

arbe

itung

Auf

trag

s-

erfa

ssun

g

Auf

trag

sfre

igab

e

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prü

fung

Auf

trag

s-v

erar

bei

tun

g

Ext

ern

e A

bw

ickl

ung/

Inte

rba

nke

n

Zah

lun

gse

inga

ng

Ve

rarb

eitu

ng

Auf

trag

s-

erfa

ssu

ng

Auf

trag

sfre

iga

be

Auf

trag

s-

initi

alis

ieru

ng

Auf

trag

s-

prü

fung

Auf

trag

s-v

erar

bei

tun

g

Ext

ern

e A

bw

ickl

ung

/In

terb

anke

n

Zah

lun

gse

inga

ng

Ve

rarb

eitu

ng

Au

ftra

gs-

erfa

ssu

ng

Auf

tra

gsfr

eig

abe

Auf

trags

-fre

igab

e

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-fre

igab

e

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-fre

igab

e

Auf

trags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auf

trags

-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trags

-pr

üfun

g

Auftr

ags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-er

fass

ung

Auftr

agsh

ande

l

Exte

rne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auftr

ags

-fre

igab

e

Auftr

ags

-in

itial

isie

rung

Auftr

ags

-pr

üfun

g

Auftr

ags

-ve

rarb

eitu

ng

Auftr

ags

-er

fass

ung

Auftr

agsh

ande

l

Exte

rne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auftr

ags

-fre

igab

e

Auftr

ags

-in

itial

isie

rung

Auftr

ags

-pr

üfun

g

Auftr

ags

-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trags

-er

fass

ung

Auftr

agsh

ande

l

Exte

rne

Abw

ickl

ung/

Inte

rban

ken

Auftr

ags

-fre

igab

e

Produkt-/ ServiceanbieterProzesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DT

A

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

Str

uk-

turie

rte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-fin

anzi

erun

gB

etrie

bs-

und

Inve

stiti

onsk

redi

te














Kreditüberwachung


Monitoring





Legende: Prozessteil inhouse Outsourcing Applikation Sourcing nicht relevant Insourcing


Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL


Transaktionsinstitut WS

Au

ftra

gs-

init

ialis

ieru

ng

Au

ftra

gs-

prü

fun

g

Au

ftra

gs

-ve

rarb

eit

un

g

Au

ftra

gs-

erf

ass

un

g

Au

ftra

gs

ha

nd

el

Ext

ern

e A

bw

ickl

un

g/

Inte

rba

nk

en

Au

ftra

gs-

fre

igab

e

Au

ftra

gs-

init

ialis

ieru

ng

Au

ftra

gs

-p

rüfu

ng

Au

ftra

gs

-ve

rarb

eit

un

g

Au

ftra

gs

-e

rfa

ss

un

g

Au

ftra

gs

han

de

l

Ext

ern

e A

bw

ick

lun

g/

Inte

rba

nk

en

Au

ftra

gs

-fr

eig

ab

e

Au

ftra

gs

-in

itia

lisie

run

g

Au

ftra

gs

-p

rüfu

ng

Au

ftra

gs

-ve

rarb

eitu

ng

Au

ftra

gs-

erf

as

su

ng

Au

ftra

gs

ha

nd

el

Ext

ern

e A

bw

ick

lun

g/In

terb

an

ke

n

Au

ftra

gs

-fr

eig

ab

e


Spezialist Wertschriften

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DT

A

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

Str

uk-

turie

rte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-fin

anzi

erun

gB

etrie

bs-

und

Inve

stiti

onsk

redi

te














Kreditüberwachung


Monitoring





Legende: Prozessteil inhouse Outsourcing Applikation Sourcing nicht relevant Insourcing


Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL


Transaktionsinstitut KR

Auf

trag

s-fr

eiga

be

Auf

trag

s-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trag

s-pr

üfun

g

Auf

trag

s-er

fass

ung

Auf

trag

s-in

itial

isie

rung

Auf

trag

s-fre

igab

e

Auf

trag

s-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trag

s-pr

üfun

g

Auf

trag

s-er

fass

ung

Auf

trags

-in

itial

isie

rung

Auf

trag

s-fr

eiga

be

Auf

trag

s-ve

rarb

eitu

ng

Auf

trag

s-pr

üfun

g

Auf

trag

s-er

fass

ung

Auf

trag

s-in

itial

isie

rung


Spezialist Kreditabwicklung

Prozesse


Risikosteuerung

Führungs-prozesse


Corporate Banking

Vertriebs-prozesse


Initialisierung

Erfassung

Prüfung

Freigabe

Verarbeitung



Exception Handling



Risikomanagement


Kompetenzzentren


Support-prozesse







Ref

eren

zpro

zess

eS

ourc

ebar

eP

roze

sse


Zah

lung

sauf

trag

(Bar

und

Giro

)D

auer

auftr

ag &

S

tam

mlis

te

DT

A

LSV

EB

PP

Kar

ten

(Kre

dit u

nd D

ebit)

Bet

eilig

ungs

-pa

pier

e

Zin

spap

iere

Der

ivat

e &

Str

uk-

turie

rte

Pro

dukt

e

Ede

lmet

alle

Gel

dmar

kt

Dev

isen

Priv

atfin

anzi

erun

-ge

n&

Lea

sing

Hyp

othe

ken

Lom

bard

kred

ite

Unt

erne

hmen

s-fin

anzi

erun

gB

etrie

bs-

und

Inve

stiti

onsk

redi

te














Kreditüberwachung


Monitoring





Legende: Prozessteil inhouse Outsourcing Applikations-Sourcingnicht relevant Insourcing


Monitoring


Titeltransfer

Valorenstammpflege

Bau

kred

ite


Ver

pflic

htun

gs-

kred

ite

Che

ck /

Wec

hsel


Fon

ds(e

igen

e &

frem

de)


Produkte & DL


Produkte & DL


Supportprozesse sind in CC1 bei der Servicebetrachtung out of scope. In CC2 wird die

Servicelandkarte auf diese Bereiche erweitert (z.B. RW, MIS, Legal Reporting)

1. 1. 1.

1.

2. 3.

1.4. 4. 4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2 - Ein Bewertungsmodell der Sourcing Optionen dient der Beurteilung derökonomischen Sinnhaftigkeit

Qualitative Bewertung Quantitative Bewertung

Konsolidierung

Management Summary

Bewertung

Zahlungsverkehr(Payments)

2.0

Teilprozess Schritt BewertungRelevanz/Anford. (x)

Kommentar/Qualität

Bewertung

Wertschriften(Securities)

4.0


Kommentar/Qualität

Bewertung

Hypotheken(Mortgage Loans)

2.0

Teilprozess

Bewertung

2.5

Teilprozess

Auftragserteilung (Kunde/PM) 3 xAuftragsentgegennahme 3 x

Authentisierung 3 xDatenerfassung (manuell) 3

Datenübernahme (elektronisch) 3Vertragsunterzeichnung 3

Instrumente Finanzierung

Dev

isen

Beurteilung Spezifika je Element(nach Bedarf)

Zah

lun

gsa

uft

rag

Dau

erau

ftra

g

& S

tam

mlis

te

DT

A

Elemente Zahlen

Bet

eilig

un

gs-

pap

iere

Zin

spap

iere

Der

ivat

eS

tru

ktu

rier

te

Pro

du

kte

Beurteilung der Prozessabdeckung

Instrumente Anlegen

Kar

ten

(K

red

it/D

ebit

)

Ed

elm

etal

le

Gel

dm

arkt

LS

V

EB

PP

Bet

rieb

s-u

nd

In

vest

itio

ns-

kred

ite

Pri

vat-

fin

anzi

eru

ng

en

Hyp

oth

eken

Lo

mb

ard

kred

ite

Co

rpo

rate

Fin

ance

Prozess- undFunktionsabdeckung

Kriterienkatalog Version: 0.5.9

Legende: 0 = für Beurteilung nicht relevant Gewichtung Operationalisierung: 0 = nicht erfüllt Begriffs-Definition: kurzfristig < 3 Jahre

25% = niedrige Gewichtung 1 = schlecht erfüllt mittelfristig = 3-5 Jahre

50% = mittlere Gewichtung 2 = hinreichend erfüllt langfristig > 5 Jahre

75% = hohe Gewichtung 3 = gut erfüllt

100% = sehr hohe Gewichtung 4 = sehr gut erfüllt Anforderung = Erwartungshaltung

Info:

Wer

tsch

rift

en

Hyp

oth

eken

KK

D

Gew

icht

ung

Bew

ertu

ng(P

unkt

e)

Anf

orde

rung

(M

inde

stpu

nkte

)

Zus

tand

(Is

t)

BemessungOperationalisierung

gew

icht

eter

Pun

ktw

ert

gew

icht

ete

Min

dest

punk

te

Akt

uell

(Ist)

(A) (B) (C)

Geschäfts- und Vernetzungstreiber - Beurteilung Geschäftsmodell20%

Strategische Handlungsoption 25% 3.1 3.0 2.2

X X X Marktchancen (USP) 50% 4 3 4

0=Verlust der heutigen Differenzierung1=geringer Verlust heutiger Differenzierung

2=kein Differenzierungspotential3=geringes Differenzierungspotential4=hohes Differenzierungspotential 2.0 1.5 2.0

X X XStrategische Bedeutung, Einfluss auf Kernkompetenz 25% 1 3 1

0=Verlust der Kernkompetenzfokussierung1=geringer Verlust der Kernkompetenzfokussierung2=Kein Einfluss auf Kernkompetenzfokussierung

3=Verstärkung Fokussierung auf Kernkompetenz4=Fokussierung auf Kernkompetenz 0.3 0.8 0.3

X X Nutzen für den Kunden 25% 2 3 2

0=direkte negative Auswirkung für Kunden

1=negative Auswirkungen für den Kunden möglich2=kein Nutzen für den Kunden3=direkter Nutzen für den Kunden möglich4=direkten Nutzen für den Kunden gegeben 0.5 0.8 0.5

Alternativen auf dem Markt 75% 4 3 2

0=keine Alternativen (intern/extern)

1=keine gleichwertigen Alternativen am Markt2=Teilabdeckung als Alternative3=gleichwertige Alternativen am Markt4=mehrere gleichwertige oder bessere Alternativen 3.0 2.3 1.5

X X X Ausstiegsmöglichkeiten 75% 4 3 2

0=Lock In Situation (z.B. properitärer Standard)1=kostenintensive, mittelfristige Möglichkeiten vorhanden2=mittelfristige Möglichkeiten vorhanden

3=kurzfristige Ausstiegsmöglichkeit zu bezifferbaren Kosten 4=problemlose Ausstiegsmöglichkeiten 3.0 2.3 1.5

X 3.0 2.3 1.5

X X X 75% 1 3 2 0.8 2.3 1.5

TotalFilterbereich

zum Suchen nach Kriterien hier suchen:A) Treiber (Makro)B) Treiber (Detail)C) Treiberelement

Höhe der Eintritts- und Austrittsbarrieren

Bestehen Ausweichmöglichkeiten?Laufzeiten, Penalties, Vorabinvestitionen des Partners

Beurteilung Sourcingmodell

Bemerkung

Erfolgt eine Differenzierung im Markt?/Marktchancen?

Wird die strategische Bedeutung der Ressourcen/Funktion/des

Know-hows als Kernfunktion/Kernkompetenz bewertet? Hat das Vorhaben einen Einfluss auf die Ausgestaltung von meiner Kernkompetenzen?

Vorteile für Kunden (Kunden und Endkunden) durch Eingehen einer neuen Partnerschaft? Sind Vorteile im Bereich des Produkte- und Dienstleistungsabngebotes bzw. in der Qualität

oder Verarbeitungsdauer identifizierbar?

Gibt es alternative Angebote auf dem Markt?

Kriterienkatalog

„Stress-Test“Estimated, Best, Worst

Business Case1

6

7

9

Auswertung

Bewertung

Zahlungsverkehr(Payments)

2.0


Kommentar/Qualität

Bewertung

Wertschriften(Securities)

4.0


Kommentar/Qualität

Bewertung

Hypotheken(Mortgage Loans)

2.0

Teilprozess

Bewertung

2.5

Teilprozess

Auftragserteilung (Kunde/PM) 3 xAuftragsentgegennahme 3 x

Authentisierung 3 xDatenerfassung (manuell) 3

Datenübernahme (elektronisch) 3Vertragsunterzeichnung 3

Instrumente Finanzierung

De

vis

en

Beurteilung Spezifika je Element(nach Bedarf)

Za

hlu

ng

sa

uft

rag

Da

ue

rau

ftra

g

& S

tam

mli

ste

DT

A

Elemente Zahlen

Be

teil

igu

ng

s-

pa

pie

re

Zin

sp

ap

iere

De

riv

ate

Str

uk

turi

ert

e

Pro

du

kte

Beurteilung der Prozessabdeckung

Instrumente Anlegen

Ka

rte

n

(Kre

dit

/De

bit

)

Ed

elm

eta

lle

Ge

ldm

ark

t

LS

V

EB

PP

Be

trie

bs

-un

d

Inv

es

titi

on

s-

kre

dit

e

Pri

va

t-fi

na

nzi

eru

ng

en

Hy

po

the

ke

n

Lo

mb

ard

kre

dit

e

Co

rpo

rate

Fin

an

ce

4 53

2

Sourcing-Modell:

Erfüllung Kriterien: Nutzwe 0.31 Negative Abweichungen3 KriterienErläuterung: Der Nutzwert ist nur im Vergleich mit dem Nutzwert anderer Sourcing-Alternativen aussagefähig. Diejenige Alternative mit dem höchsten Wert ist tendenziell besser.

Sicherheit der Aussage

Pendenzenliste: Top 5: 1

<<Klick zur Liste>> 2345

Erläuterung: Pendenzen entstehen, wenn im Kriterienkatalogein Kriterium unter den Mindestanforderungen bewertet ist.

Prozess-/Funktionsabdeckung: Pendenzen

Prozessabdeckung Gaps: 3Funktionsabdeckung Gaps: 3

Erläuterung: Gaps enstehen, wenn die Bewertung der Prozess bzw. Funktionsabdeckung ungenügend bzw. teilweise ungenügend ist.

Best Case t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5

Estimated Case t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 Worst Case t=0 t=1 t=2 t=3

Nutzen (disktoniert)Nutzen

(disktoniert) 12'750 9'503 12'052 10'480 9'113 7'924Nutzen

(disktoniert)

Payback Jahre Payback 5 Jahre Payback Jahre

Einsparung Einsparung 13'460 10'429 11'639 11'639 #### 11'639 Einsparung

CIR 49% 40%

Modell-StärkenModell-Schwächen

Sourcing-PotentialeKernkompetenzen

Netzwerkfähigkeit

Veränderung CIR

Sourcing-RisikenFinanzielle Risiken

Marktrisiken

Operationelle Risiken

Personelle Risiken

2 - Quantitatives

Ergebnis

Beurteilung / Empfehlung

Marktchancen,Unique Selling Proposition (USP)Strategische Bedeutung, Einfluss auf KernkompetenzZeit- und Ressourcenvorteile zur Verbesserung ReaktionsfähigkeitVerantwortlichkeit/Kompetenzverteilung in PartnerschaftCultural Fit

1 - Qualitatives

Ergebnis

1 Abwicklung

0

2

4

1

#BEZUG! #BEZUG!

0.00

2.00

4.00

1

#BEZUG! #BEZUG!

Kriterienkatalog

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Strategisc

he Handlungsoption

Governance in der Partn

erschaft

Community

Regulatorien

Öffentlichkeit

Stakeholder

Mengen

Prozessbeurteilung qualitativ

Prozessabdeckung

Systembeurteilung

Funktionsabdeckung

Projekt - Planung

Projekt - Umsetzu

ng

Projekt-Kontro

lle und SteuerungChange

Finanzielles Risik

o

Marktrisiko

Operationelles Risiko

Partnerschaftsrisiko

Personelles Risik

o

Anforderung(Punktwert)

Bewertung(Punktwert)

Sourcing-Alternativen

NutzwertanalyseAuswertung qualitative Kriterien Modell: Abwicklung

GewichtungKriterien



Differenz Anf./Bew.

Anmerkung

1 Geschäfts-u.Vernetzungstreiber - Beurteilung Geschäftsmodell

10%

Strategische Handlungsoption 33% 2.03 2.00 0.03

Governance in der Partnerschaft 0% 2.00 2.70 -0.70

Community 17% 2.82 3.95 -1.14

Komplexitätsmanagement 50% 0 0 0.00

Teil-Nutzwert 0.11

2 Politiktreiber - BeurteilungGeschäftsmodell

20%

Regulatorien 33% 0.00 0 0.00

Öffentlichkeit 33% 0.00 0.00 0.00

Stakeholder 33% 0.00 0.00 0.00

Teil-Nutzwert -

3 Kostentreiber - Beurteilung Prozessmodell

30%

Mengen 33% 0.00 0.00 0.00

Prozessbeurteilung qualitativ 33% 2.00 0.03 1.97

Prozessabdeckung 33% 0 0 0.00

Teil-Nutzwert 0.20

4 System-/Techniktreiber - Beurteilung

30%

Systembeurteilung 50% 0 0 0.00

Funktionsabdeckung 50% 0 0 0.00

Teil-Nutzwert -

5 Transformationstreiber - Change GM, PM, IS-M

10%

Projekt - Planung 17% 0 0 0.00

Projekt - Umsetzung 33% 0 0 0.00

Projekt-Kontrolle und Steuerung 17% 0 0 0.00

Change 33% 0 0 0.00

Teil-Nutzwert -

6 RisikotreiberFinanzielles Risiko 10% 3.50 3.00 0.50

Marktrisiko 20% 4.00 3.00 1.00

Operationelles Risiko 20% 4.00 3.00 1.00

Partnerschaftsrisiko 40% 1.00 3.00 -2.00

Personelles Risiko 10% 3.00 3.00 0.00

Nutzwert (=Risikowert) 2.65

Standardabweichung 0.77 Anzahl neg. Abweichungen 3 Kriterien

Neg. Maximalabweichung -2.00 [=negative Werte]

Das Ergebnis ist für jedes der 3 Modelle eine Zahl, die den Nutzwert darstellt. Die „beste“ Lösung ist das Modell mit dem höchsten Nutzwert im Vergleich zu den anderen Modellen.

Risikowert 2.7

Die Standardabweichung σ ist ein Maß für die Streuung der Abweichungen.Hier zeigt die Standardabweichung wie homogen die Abweichungen der Kriterien von den Anforderungen ist.

NutzwertPotenzial

0.3

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

Strategische Handlungsoption

Governance in der Partnerschaft

Community

Regulatorien

Öffentlichkeit

Stakeholder

Mengen


Prozessabdeckung

Systembeurteilung

Funktionsabdeckung

Projekt - Planung

Projekt - Umsetzung

Projekt-Kontrolle und Steuerung

Change

Finanzielles Risiko

Marktrisiko

Operationelles Risiko

Partnerschaftsrisiko

Personelles Risiko

Geschäfts- undVernetzungstreiber

Politiktreiber

Kostentreiber

System/Techniktreiber

Transformationstreiber

Risikotreiber

Abweichungsanalyse Anforderung/Bewertung

1 Marktchancen,Unique Selling Proposition (USP)2 Strategische Bedeutung, Einfluss auf Kernkompetenz3 Zeit- und Ressourcenvorteile zur Verbesserung Reaktionsfähigkeit4 Verantwortlichkeit/Kompetenzverteilung in Partnerschaft5 Cultural Fit6 Einfachheit / Komplexität7 Auswirkungen auf Gemeinschaftswerke8 Attraktivität Pricing Modell (Provider)9 Generell

10 Umfang Datenpreisgabe(Geschäfts- und Kundendaten)11 Strategisches Risiko

Pendenzen

Potential undRisiko

Gew

ich

tun

g m

anu

ell

Gew

ich

tun

g a

uto

mat

isch

Ge

sch

äft

s- u

nd V

ern

etz

un

gst

reib

er

Po

litik

tre

ibe

r

Ko

ste

ntr

eib

er

Sys

tem

- u

nd

Te

chn

iktr

eib

er

Tra

nsf

orm

atio

nst

reib

er

Gewichtung der Treiber - Detaillierung in Oberkriterien (--> 2.) 1 2 3 4 5

Geschäfts- und Vernetzungstreiber 10% 10% 1Politiktreiber 20% 20% 2 1

Kostentreiber 30% 30% 3 3 2System- und Techniktreiber 30% 30% 4 4 4 3

Transformationstreiber 10% 10% 5 5 2 3 4Kontrolle [muss 100% ergeben]: 100% 100% Basis:

ReferenzprozesseBankmodell

Übersicht Erfüllungsgrad Potenzial-Kriterien

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Strategische Handlungsoption

Governance in der Partnerschaft

Community

Komplexitätsmanagement

Regulatorien

Öffentlichkeit

Stakeholder

Mengen


Prozessabdeckung

Systembeurteilung

Funktionsabdeckung

Projekt - Planung

Projekt - Umsetzung

Projekt-Kontrolle und Steuerung

Change



Geschäfts- und Vernetzungs-

treiber

Politiktreiber

Kostentreiber

System-/ Technik-treiber

Transform-ations-

manage-ment

Parameter

Diskontierungszinssatz % 15.00% [Wenn nicht berücksichtigen - "0" eingeben]

Betrachtungszeitraum Jahr 10 [5-10; restliche Jahre werden bei Berechnungen ignoriert]

Hardware Jahr/e 1 [Hinweis: Wenn nicht berücksichtigen - "1" eingeben]Software Jahr/e 1 [Hinweis: Wenn nicht berücksichtigen - "1" eingeben]

Transformationskosten Jahr/e [Hinweis: 10 Jahre in (D), für Berechnung in (CH) leer lassen]Abschreibungs-Art linear

Minimum Menge 710'000 [Hinweis: Feld leer lassen wenn kein Floor gewünscht]Sockelbetrag bei Menge TCHF 1'500

Status: aktiv

Gehalt Mitarbeiter Typ 1 TCHF 150 Gehalt Mitarbeiter Typ 2 TCHF 100 Gehalt Mitarbeiter Typ 3 TCHF 200

Start Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8 Jahr 9 Jahr 10

Einzelauftrag

Menge Anzahl 0 275'000 350'000 350'000 350'000 350'000 350'000 350'000 350'000 350'000 350'000

Kosten (an Provider) CHF 0.00 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0

Dauerauftrag

Menge Anzahl 0 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000 433'000

Kosten (an Provider) CHF 0.00 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0

12

Personalkostenstruktur

Provider-Kosten für Prozess:Variable Kosten je Instrument

Zinssätze

Abschreibungsdauer

Zeitraum

Sockelbetrag

Beurteilung

8CIR und Kostenverlauf

IST (t=0) SOLL (t=1)

TCHF TCHF TCHF

Zinsüberschuss 29'024 29'024 Provisionsüberschuss 78'773 78'773 Verwaltungskosten, davon -57'565 10'429 -47'136 Personalkosten -39'161 7'800 -31'361 Sachkosten -16'493 7'000 -9'493 Abschreibungen auf Sachanlagen -1'610 -1'610 Sonstige Steuern -301 -301 Teilbetriebsergebnis 50'232 60'661 Nettoertrag aus Finanzgeschäften 7'917 7'917 Sonstige betriebl. Erträge/Aufwendungen 1'388 1'388

Ergebnis vor Bewertungen 59'537 59'537

Betriebsergebnis 46'184 46'184Neutrales Ergebnis und Ertragsteuern -8'832 -8'832

Jahresüberschuss 37'352 37'352

Cost/Income 49% 40%

Erläuterung: Mittelwert der im Business Case zugrundegelegten Jahresbetrachtung.Angewendet auf die Felder Personalkosten, Sachkosten, Abschreibungen)

-13'353

Risikovorsorge im Kreditgeschäft und Bewertungsergebnis aus bestimmten Wertpapieren und Beteiligungen -13'353

Übersicht Risiko-Kriterien

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Finanzielles Risiko

Marktrisiko

Operationelles RisikoPartnerschaftsrisiko

Personelles Risiko



Gesamt-Kostenkurve über 10 Jahre

0

5'000

10'000

15'000

20'000

25'000

Start Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8 Jahr 9 Jahr 10

TC

HF

Soll Ist

3 - Operationalisierung und Objektivierung ersetzen emotionale Diskussionen

IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle

4 - Die Vernetzung der spezialisierten Dienstleistungen ermöglicht neue Geschäftsmodelle

Quelle: J. Kaister, B-Source 2005

B-Source

OTHER B-Source CLIENTS

Geschäftsmodellinnovation für Banken


Kundenwert steigern


Agilität aufbauen

Agilität verlangt Einfachheit

Prozesse standardisieren

Applikationen reduzieren

Daten harmonisieren

Integration trainieren

Transformation ist primär eine Herausforderung an die Menschen

1 - 2 - 4 - 8 - Regel

-> Niels Pfläging, Gunter Dueck

Kontakt

Hubert Österle

The Information Management Group (IMG AG)

Fuerstenlandstrasse 101CH-9014 St. GallenPhone +41 71 274 8111Fax +41 71 274 8181

e-mail: [email protected]: www.img.ch

Institute of Information ManagementUniversity of St. Gallen

Mueller-Friedberg-Strasse 8CH-9000 St. GallenPhone +41 71 224 2420Fax +41 71 224 2777

e-mail: [email protected]: www.iwi.unisg.ch

Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank...

Documents

Transcript of Geschäftsmodelle 2010 Erfolgsfaktor Management Hubert Österle Dinner & Talk, Deutsche Bank...