Forschungsreihe 02/2014

Branchen-Revolution durch neue Geschäftsmodelle

Lernen von 55 Erfolgsmustern Oliver Gassmann und KarOlin FranKenberGer

industrielOGiKen verändern sich rasch Die Welt verändert sich deutlich schneller als es von den meisten Akteuren wahrgenommen wird: 1999 gab es die ersten Digitalkameras. Kodak prognostizierte damals für 2009 eine Marktauf-teilung von 5% digitalen und 95% analogen Ka-meras. Die Realität war genau umgekehrt. Die Taktrate der Innovation ist enorm gestiegen, doch viele Unternehmen sind hier im Winter-schlaf. Aus der Innovationsforschung wissen wir: Es gibt zahlreiche exzellente technologische Pro-duktinnovatoren, die ihre Produkte noch schnel-ler, noch leichter, noch günstiger, noch smarter machen. Aber es gibt kaum Unternehmen, die es schaffen, ihr Geschäftsmodell zu innovieren. Dabei liegen gerade hier die großen Chancen: Ge-schäftsmodellinnovation führt zu überproportio-nalem Umsatz und weit überproportionaler Ren-dite. Bei Nesspresso bekommen wir die Maschine für den Selbstkostenpreis geschenkt, bezahlen aber anschließend mit Freuden 80 € pro Kilo-gramm Kaffee. Es gibt wenige europäische Ge-schäftsmodellinnovationen. Das Meiste kommt aus den USA, wie Apple, Google oder Ebay zeigen.

WAS?

WIE?WERT?

WER?

Nutzenversprechen

Wert-schöpfungs-

kette

Ertrags-mechanik

ein GeschäFtsmOdell besteht aus vier dimensiOnen

Durch die Beantwortung dieser vier Fragen und die Konkretisierung der Kundensegmente, des Nutzenversprechens, der Wertschöpfungskette und der Ertragsmechanik wird das Geschäftsmo-dell konkret und fassbar und ermöglicht eine Ba-sis für seine Innovation. Als Faustregel zur Ab-grenzung von Produkt- und Prozessinnovation gilt, dass sich eine Geschäftsmodellinnovation auf mindestens zwei der vier Geschäftsmodell-komponenten (Wer-Was-Wie-Wert?) signifikant auswirkt.

WER sind unsere Zielkunden? (Kunden)

WAS bieten wir den Kunden an? (Nutzenversprechen)

Wie wird WERT erzielt ? (Er tragsmechanik )

WIE stellen wir die Leistung her? ( Wer tschöpfungsket te)

amazOn Das E-Commerce-Versandhaus Amazon hat den größten Online-Handelsshop gebildet, indem die Angebotspalette vom ursprünglichen Bücherangebot auf Unterhaltungselektronikproduk-te, Textilien, Medizin- und Kosmetikprodukte sowie digitale Güter erweitert worden ist (Was?). Dabei sind die ursprünglichen Erfahrungen, Prozesse und Distributionskanäle des Buchhandels auf die neuen Produktkategorien erweitert worden (Wie?). Im Sinne des Leverage Customer Data-Muster werden die Kundendaten bei Amazon als lukrative Ressour-ce dazu genutzt, den Kunden auf Basis individueller Kaufempfehlungen zu Impulskäufen zu verleiten (Wie? Wert?). Durch das Geschäftsmodellmuster Two-Sided Market bietet Amazon auch Händlern an, ihre Produkte über die Handelsplattform zu verkau-fen, und erweitert dabei seine relevanten Kunden-segmente (Wer?).

dell Das Computerunternehmen Dell hat sich seit 1984 auf den Direktvertrieb fokussiert, wodurch dem Endkunden individuell zusammengestellte Produkte zu kostengünstigen Preisen angeboten werden können, da keine Zwischenhändlerkosten anfallen (Was? Wie?). Durch die direkten Kunden-bestellungen gewinnt Dell wertvolle Informationen über den tatsächlichen Absatz, was ein effizienteres Lagermanagement ermöglicht und dabei hilft, das Partnerschaftsnetzwerk besser zu managen (Wie?). Das Unternehmen generiert durch ein Add-on-Kon-zept zusätzlichen Umsatz, indem der Kunde nebst den Basiskomponenten zusätzliche Produktkompo-nenten zu seinem individuell zusammengestellten Computer hinzufügen kann (Wert?).

rOlls-rOyce Der britische Flugzeugturbinenher-steller Rolls-Royce hat mit dem «Power-by-the-hour»-Angebot ein innovatives Geschäftsmodell eingeführt. Die Airlines bezahlen nur noch die Betriebsstunden der Turbinen und sind nicht mehr dazu verpflichtet, die Turbinen zu kaufen (Was?).

Die Turbine als solches verbleibt dabei im Besitz von Rolls-Royce, welches für die Wartung und Instand-haltung der Turbine zuständig ist (Wie?). Rolls-Royce kann durch die Abrechnung der geflogenen Flugstunden konstante Umsatzströme generieren und durch ein effizientes Servicekonzept die Kosten senken (Wert?). Als Nebeneffekt ändert sich auch das Mindset der Mitarbeiter: Während früher mit Wartung direkter Umsatz generiert wurde und da-her die Entwicklung ambivalente Ziele hatte, werden mit dem neuen Geschäftsmodell die wartungsarmen Turbinen zum obersten Ziel.

Diese Impulse der erfolgreichen Geschäftsmo-delle aus der Praxis haben wir im St. Galler For-schungsteam vor einigen Jahren aufgenommen und ein Projekt initiiert: Der Traum einer Konstruk-tionsmethodik für neue Geschäftsmodelle. Diese soll – wie Konstruktionsregeln im Maschinenbau, die dort jeder Student in den ersten Semestern lernt – systematisch die Entwicklung von Geschäfts-innovation vorantreiben. Daraufhin haben wir die bedeutenden Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre, welche jeweils eine Revolution in der jeweiligen Branche ausgelöst haben, analysiert und typische Muster identifiziert (Gassmann, Frankenberger, Csik, 2013). Dabei war die überraschende Erkennt-nis: 90% aller Geschäftsmodelle wiederholen sich in 55 wiederkehrenden Mustern. Mit internationalen Unternehmen wie BASF, Bayer, Bosch, Hilti, Holcim, Toshiba, MTU, PwC, Siemens, Swisscom und Senn-heiser haben wir die Konstruktionsmethodik für neue Geschäftsmodelle erfolgreich erprobt und wei-ter entwickelt. Interessant ist, dass diese Geschäfts-modelle sich über die Konsumgüter hinaus sehr gut für Branchen wie Investitionsgüter und Dienstleis-tung eignen. Damit wird die nächste Revolution in der Industrie gestartet: die wirkliche Demokratisie-rung der Innovation. Am Ende gilt: «Nicht alles was gewagt wird, gelingt. Aber alles was gelingt, wurde einmal gewagt.»

Sei paranoid: Erfolg bleibt nur, wenn die Wurzeln ständig hinterfragt werden.

Die 55 Muster der Geschäfts-modelle

auF den FOlGenden seiten werden nun die 55 muster vOn GeschäFtsmOdellen in aller Kürze vOrGestellt:

add-On Das Basisangebot wird zu einem wettbe-werbsfähigen Preis angeboten, welches aber durch zahlreiche Extras erweitert werden kann, die den Endpreis nach oben treiben. Beispiel: Ryanair (1985)

aFFiliatiOn Der Fokus liegt auf der aktiven Unter-stützung Dritter, die zum erweiterten Verkauf von Produkten beitragen und direkt von erfolgreichen Transaktionen profitieren. Beispiel: Amazon Store (1995)

aiKidO Aikido ist eine japanische Kampfkunst, in der die Stärke eines Angreifers gegen ihn selbst ver-wendet wird. Als Geschäftsmodell bedeutet Aikido, dass ein Unternehmen etwas anbietet, das diametral gegensätzlich zum Paradigma der Konkurrenz steht. Beispiel: Swatch (1983)

auctiOn Versteigerung bedeutet, ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Höchstbieter zu verkaufen. Der Endpreis wird ermittelt, wenn eine bestimmte Endzeit erreicht ist oder kein höheres Angebot gemacht wird. Beispiel: eBay (1995)

barter Barter sind Tauschgeschäfte, durch die eine Ware ohne Geldtransfer an den Kunden/Partner gegeben wird. Beispiel: Lufthansa (1993)

cash machine Der Kunde bezahlt im Voraus und/oder die Produkte werden an den Kunden verkauft, bevor das Unternehmen dafür zahlen muss. Beispiele: Blacksocks (1999), Groupon (2008)

crOss sellinG In diesem Modell werden Dienst-leistungen oder Produkte aus anderen Branchen oder Produktgruppen, die vorher nicht angeboten wurden, zu dem Sortiment hinzugefügt. Beispiele: IKEA (1956), Tchibo (1973)

crOwdFundinG Ein Produkt, ein Projekt oder ein komplettes Start-Up wird von einer Gruppe von in-dividuellen Geldgebern finanziert, die die zugrunde liegende Idee unterstützen wollen. Beispiele: Brainpool (2011), Pebble Technology (2012)

crOwdsOurcinG Die Lösung einer Aufgabe oder eines Problems wird über das Internet von einer anonymen Masse übernommen. Beispiele: Cisco (2007), My-Fab (2008)

custOmer lOyalty Kunden und deren Loyalität, werden gebunden, indem das Unternehmen ihnen durch spezielle Bonusprogramme einen zusätzlichen Wert anbietet. Beispiel: American Airlines (1981)

diGitalizatiOn Dieses Muster beruht auf der Möglichkeit, bestehende Produkte oder Dienstleis-tungen in ein digitales Produkt zu verwandeln, das vorteilhafte Eigenschaften aufweist, die physische Produkte nicht bieten können, z.B. eine einfachere und schnellere Distribution. Beispiele: Hotmail (1996), Wikipedia (2001), Facebook (2004), Dropbox (2007), Netflix (2008)

direct sellinG Direktverkauf bezeichnet das Konzept, in dem Produkte nicht durch Vermittler verkauft werden, sondern direkt vom Hersteller oder Dienstanbieter zur Verfügung gestellt werden. Beispiele: Vorwerk (1930), Tupperware (1946), Nestle Nespresso (1986)

e-cOmmerce Traditionelle Produkte oder Dienst-leistungen werden über Online-Kanäle angeboten. Beispiele: Dell (1984), Amazon Store (1995)

experience sellinG Der Wert eines Produktes oder Dienstes wird durch eine besondere Erfahrung bzw. ein Erlebnis, das mit angeboten wird, berei-chert. Beispiele: Harley Davidson (1903), Red Bull (1987)

90% aller Geschäftsmodellinnovationen basieren auf Rekombinationen von 55 Basismustern.

Flatrate In diesem Modell wird eine einzige feste Gebühr für ein Produkt oder eine Dienstleistung verlangt, die unabhängig ist von der tatsächlichen Nutzung oder dem Verbrauch. Beispiele: SBB (1898), Netflix (1999)

FractiOnalized Ownership Fractionalized Ow-nership beschreibt die geteilte Nutzung eines Pro-duktes, bzw. einer Produktgruppe, innerhalb einer Gemeinschaft von Eigentümern. Beispiele: Hapimag (1963), Mobility Carsharing (1997)

FranchisinG Der Franchisegeber besitzt den Mar-kennamen, die Produkte und die Corporate Identity. Diese werden an unabhängige Franchisenehmer lizensiert, die das Risiko der lokalen Operationen tragen. Beispiele: McDonald‘s (1948), Starbucks (1971)

Freemium Die Basisversion eines Angebots wird verschenkt, in der Hoffnung irgendwann die Kun-den zu überzeugen, die Premium-Version des Ange-bots zu kaufen. Beispiele: LinkedIn (2003), Skype (2003), Dropbox (2007)

FrOm push-tO-pull Dieses Muster beschreibt die Strategie, welches ein Unternehmen fährt, wenn es Prozesse flexibilisiert, um den Kunden in den Mit-telpunkt setzen zu können. Beispiele: Toyota (1975), Zara (1975), Dell(1984), Geberit (2000)

Guaranteed availability Die Verfügbarkeit eines Produktes oder einer Dienstleistung wird garan-tiert, wodurch Ausfallzeiten minimiert werden kön-nen. Beispiele: IBM (1995), Hilti (2000), ABB Turbo Systems (2010)

hidden revenue Die Logik, dass der Benutzer für die Einnahmen des Unternehmens sorgt, wird aufgegeben. Stattdessen werden dritte Parteien die wichtigste Einnahmequelle. Beispiele: Zattoo (2007), Facebook (2004), Spotify (2006)

inGredient brandinG Ingredient Branding be-schreibt die gezielte Auswahl und Kommunikati-on einer Produktkomponente, welche von einem bestimmten Lieferanten produziert wird. Beispiele: Intel (1991), Shimano (1995)

inteGratOr Ein Integrator kontrolliert alle Schritte eines Wertschöpfungsprozesses. Die Firma hat dabei die Kontrolle über alle Ressourcen und Fähigkeiten der Wertschöpfung. Beispiele: Ford (1908), Zara (1975)

layer player Ein Layer-Player ist ein spezialisier-tes Unternehmen, das sich auf die Bereitstellung eines einzelnen Schrittes in der Wertschöpfungsket-te verschiedener Unternehmen fokussiert. Beispiele: PayPal (1998), Amazon Web Services (2002)

Anhand dieser 55 Muster lassen sich neue erfolgreiche Ge-schäftsmodelle für die eigene Industrie konstruieren und umsetzen (siehe auch www.bmi-lab.ch*).

* Das BMI Lab begleitet Geschäf tsmodellinnovatio-nen in zahlreichen Unternehmen, z.B. BASF, Bayer, Bosch, Bühler, Hil t i, Holcim, PwC, Siemens, Toshiba, Sennheiser, Swisscom, V iscom und mehrere KMUs. Für Praxisunterstützung und Hintergrundinformatio-nen zur Methodik, Bücher, Kar tensets, Workshops, Toolunterstützung bit te www.bmi-lab.ch checken oder Autoren kontak tieren.

leveraGe custOmer data Neue Werte werden geschaffen durch das Sammeln von Kundendaten und dessen wertschöpfenden Verarbeitung für den internen Gebrauch oder für interessierte Dritte Parteien. Beispiele: Google (1998), Facebook (2004), Twitter (2006)

license Das Unternehmen konzentriert sich auf die Entwicklung von geistigem Eigentum, was an andere Unternehmen lizenziert werden kann. Beispiele: IBM (1920), Max Havelaar (1992)

lOcK-in Kunden werden in dem Ökosystem eines Lieferanten und seine Ergänzungsprodukte «einge-sperrt». Beispiele: Gillette (1904), Nestlé Nespresso (1986), Microsoft (1975)

lOnG tail Statt sich auf Blockbuster-Produkte zu konzentrieren, wird der Hauptteil der Einnahmen durch einen «Long Tail» an Nischenprodukten generiert. Einzeln werden diese Produkte weder in grossen Mengen nachgefragt, noch ermöglichen sie hohe Margen. Beispiele: Apple iPod/iTunes (2003), YouTube (2005)

maKe mOre OF it Know-how und andere verfüg-bare Anlagen der Firma werden nicht nur verwen-det, um eigene Produkte zu produzieren, sondern werden auch anderen Unternehmen zur Nutzung angeboten. Beispiele: Porsche (1931) Sennheiser Sound Academy (2009)

mass custOmizatiOn Kundenspezifisch angepass-te Massenproduktion schien in der Vergangenheit unmöglich bewerkstelligen zu sein. zu kompetitiven Preisen erfüllt werden. Beispiele: Dell (1984), mymuesli (2007)

nO Frills Die Wertschöpfung konzentriert sich auf das, was notwendig ist, um den Kern des Kunden-nutzens eines Produktes oder einer Dienstleistung so einfach wie möglich zu liefern. Beispiele: Sou-thwest Airlines (1971), McFit (1997), Aldi (1913)

Open business mOdel In offenen Geschäftsmo-dellen wird die Zusammenarbeit mit Partnern im Ökosystem eine zentrale Quelle der Wertschöpfung. Beispiele: Valve Corporation (1998), Abril (2008)

Open sOurce In der Softwareentwicklung wird der Quellcode einer Software nach diesem Konzept nicht als Privateigentum eingehalten, sondern frei zugänglich für jeden bereitgestellt. Beispiele: Red Hat (1993), Wikipedia (2001), Mozilla (1992)

Bei KMUs oft ver-nachlässigt: Mitar-beiter frühzeitig in den Strategieprozess einbinden, starkes Committment seitens der Geschäftsleitung zeigen.

Geschäftsmodelle bestehen aus vier Dimensionen: WER sind die Kunden? WAS bieten wir den Kunden an? WIE stellen wir die Leistung her? Wie wird WERT erzielt?

OrchestratOr Bei diesem Modell liegt der Fokus auf den Kernkompetenzen der Wertschöpfungsket-te. Beispiele: Nike (1978)

pay per use In diesem Modell wird die tatsächliche Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produkts gemessen. Beispiele: Google (1998), Car2Go (2008)

pay what yOu want Der Käufer zahlt einen belie-bigen Betrag für eine bestimmte Ware, manchmal sogar gar nichts. Beispiele: Radiohead (2007), Panera Bread Bakery (2010)

peer-tO-peer Dieses Modell basiert auf dem Tei-len, Austauschen, Handel, oder Mieten des Zugangs zu Angeboten durch die Zusammenarbeit von Personen, die Mitglied einer homogenen Gruppe sind. Beispiele: eBay (1995), Napster (1999), (2003), Airbnb (2008)

perFOrmance-based cOntractinG Das Unter-nehmen verkauft nicht die Produkte, bspw. Ma-schinen, an Kunden, sondern liefert das Resultat als eine Dienstleistung, die danach leistungsbasiert vergütet wird. Beispiele: BASF (1998), Xerox (2002), Smartville (1997)

razOr and blade Das Basisprodukt wird günstig oder umsonst angeboten. Dem hingegen werden die Verbrauchsmaterialien, die nötig sind um das Produkt zu benutzen, teuer und mit hohen Margen verbunden verkauft. Beispiele: Gillette (1904), Amazon Kindle (2007)

rent instead OF buy Der Kunde kauft nicht das Produkt, sondern mietet es. Dadurch wird der typischerweise erforderliche Kapitaleinsatz, um den Zugang zum Produkt zu erhalten, reduziert. Beispie-le: Blockbuster (1985), Mobility Carsharing (1997)

revenue sharinG Revenue Sharing bezeichnet die Praxis, Umsatz mit Anspruchsgruppen der Unter-nehmung zu teilen. Beispiele: Apple iPhone/AppSto-re(2008), Groupon (2008)

reverse enGineerinG Dieses Muster beschreibt das Modell, in dem ein Unternehmen ein Produkt der Konkurrenz in seine Bestandteile zerlegt und mit diesen Informationen ein ähnliches oder kompatibles Produkt baut. Bei-spiele: Bayer (1897), Denner (2010), Pelikan (1994)

reverse innOvatiOn Einfache und preiswerte Produkte, die in und für Schwellenländer entwickelt worden sind, werden auch in den Industrieländern verkauft. Beispiel: Renault (2004)

Die vier Dimensi-onen – in anderen Worten: Kunden, Nutzenversprechen, Wertschöfungskette und Ertragsmechanik – müssen konsistent sein.

rObin hOOd Gleiche Produkte oder Dienstleistun-gen werden den «Reichen» zu einem viel höheren Preis als den «Armen» verkauft. Beispiele: One Lap-top per Child (2005), Warby Parker (2008)

selF-service Ein kostspieliger Teil der Wertschöp-fungskette wird vom Kunden getragen, damit das Unternehmen das Produkt zu einem niedrigeren Preis verkaufen kann. Beispiele: McDonald‘s (1948), IKEA (1956), Accor (1985)

shOp-in-shOp Statt der Eröffnung eigener Läden wird ein Partner ausgewählt, der eine vorhandene Filiale betreibt, die von der Integration eines «Shop-im-Shop» profitieren könnte (win-win Situation). Beispiele: Bosch (2000), Tchibo (1987)

sOlutiOn prOvider Ein Full-Service-Provider bietet vollständige Abdeckung von Produkten und Dienstleistungen in einem bestimmten Bereich, meist über eine einzige Anlaufstelle. Beispiele: Lan-tal Textiles (1954), Tetra Pak (1993)

subscriptiOn Der Kunde zahlt eine regelmässige Gebühr, z.B. auf monatlicher oder jährlicher Basis, um Zugang zu einem Produkt oder einer Dienst-leistung zu bekommen. Beispiele: Netflix (1999), Blacksocks (1999), Spotify (2006)

supermarKet Ein Unternehmen verkauft eine Vielzahl von leicht verfügbaren Produkten und Zubehör unter einem Dach. Beispiele: Toys“R”Us (1948), Fressnapf (1985)

tarGet the pOOr Die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen sind nicht auf Premium-Kunden ausgerichtet, sondern auf die Kundschaft, die sich an der Basis der Einkommenspyramide befindet. Beispiele: Tata Nano (2009), Walm-art (2012)

trash-tO-cash Gebrauchte Produkte werden gesammelt und entweder in anderen Teilen der Welt verkauft oder in neue Produkte umgewandelt. Bei-spiele: Freitag lab.ag (1993), H&M (2012)

twO-sided marKet Zweiseitige bzw. mehrseitige Märkte ermöglichen die Interaktionen zwischen mehreren voneinander abhängigen Gruppen von Kunden. Beispiele: Diners Club (1950), Zattoo (2007), Priceline (1997)

ultimate luxury Dieses Muster beschreibt die Strategie eines Unternehmens, sich auf die oberste Ebene der Einkommenspyramide zu konzentrieren. Beispiele: Lamborghini (1962)

user desiGned Im Bereich des User Designed respräsentiert ein Kunde sowohl den Hersteller als auch den Konsumenten. Beispiele: Lego Factory (2005), Ponoko (2007), Kindle (2007)

white label Ein White-Label-Hersteller erlaubt anderen Unternehmen, die hergestell-ten Produkte unter ihren Marken zu verkaufen. Beispiele: Fox-conn (1974), Richelieu Foods (1994)

Die Richtige Flughöhe bei der Analyse des eigenen Geschäftsmodells behalten.

Geschäftsmodell-innovation ist keine Kunst, die den krea-tiven Genies vorbe-halten ist, sondern ein systematischer Prozess .

oliver.gassmann@unisg.ch

prOF. dr. Oliver Gassmann ist seit 2002 Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und Direkti-onsvorsitzender des dortigen Instituts für Technologiemanagement. Er ist aktiv in mehreren VR und Beiräten von Unterneh-men und Co-Gründer des BMI-Labs.

karolin.frankenberger@unisg.ch

ass. prOF. dr. KarOlin FranKenberGer ist seit 2011 Leiterin des Kompetenzzentrum Business Model Innovation am gleichen Institut. Nach mehreren Jahren McKinsey ist sie wieder in die Forschung zurück und hat das BMI-Lab gegründet.

Der Beitrag ist ein Executive Summary für GfM Mitglieder auf Basis des Buches «Geschäf tsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St.Galler Business Model Navigator» von Gassmann/Frankenberger/Csik im Hanser-Verlag 2013.

Die F.A .Z. hierzu: «Dieses Buch… ist nichts weniger als eine Sensation.»Für Praxisunterstützung und Hintergrundinformationen bit te www.bmi-lab.ch checken.

neutralDrucksache

No. 01-14-691583 – www.myclimate.org© myclimate – The Climate Protection Partnership

PERFORMANCE

GfM-Forschungsreihe

In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Be-reich marktorientierte Unternehmensfüh-rung in der Schweiz ein.Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigs-ten Ergebnisse der von der GfM unterstütz-ten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt.

01/2013 Schlüsseltrends 2013 02 /2013 Haben, Greifen, Sein 03/2013 Pricing Power04/2013 Crowdsourcing 05/2013 Turbulente Zeiten für CMOs 06/2013 Social Currency01/2014 Trend-Repor t 2014

Unter dem Link ht tp: //www.gfm.ch/de/ forschung/forschungsreihe/ können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden.

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