Ihk Outsourcing Ergebnisse I

Prof. Dr. Erich Zahn Prof. Dr. Erich Zahn Lehrstuhl für Planung und Strategisches ManagementLehrstuhl für Planung und Strategisches Management

Ergebnispräsentation Studie „Outsourcing von Dienstleistungen“

14. Februar 2007 Dipl.-Kfm. techn. Kai Ströder

Prof. Dr. Erich Zahn Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management

Ergebnispräsentation Studie „Outsourcing von Dienstleistungen“14. Februar 2007 Dipl.-Kfm. techn. Kai Ströder

2

Agenda

1. Ergebnispräsentation

1.1 Studie - Gesamtergebnisse

1.2 Studie - regionale und branchenspezifische Besonderheiten

2. Diskussion möglicher zusätzlicher Untersuchungsschwerpunkte

3. Entwicklungsstand Leitfaden und Studie

4. Zeitplan des weiteren Vorgehens



4

Daten der befragten Unternehmen



5

3

32

54

35

53

51

68

14

30

26

BodenseeOberschwaben

HochrheinBodensee

Karlsruhe NordSchwarzwald

RegionStuttgart

Reutlingen Rhein Neckar Schwarzwald-Baar-Heuberg

SüdlicherOberrhein

Ulm

Anzahl Fragebogenrückläufer der IHK Regionen

Bodensee Oberschwaben

Hochrhein Bodensee Karlsruhe

Nord Schwarzwald

Region Stuttgart Reutlingen

Rhein Neckar

Schwarzwald- Baar-Heuberg

Südlicher Oberrhein Ulm

1% 9% 15% 10% 14% 14% 19% 4% 8% 7%

Rückläufer gesamt: 366



6

Wirtschaftsbereiche / Branchen der befragten Untenehmen

* Branchensegmentierung gemäß NACE - Codierung3%

4%

6%

7%

8%

8%

8%

8%

10%

11%

13%

14%

Technische Dienstleistungen

Medien / Werbung / Marketing

Gesundheitswesen

Elektroindustrie

IT-Dienstleistungen

Chemie / Pharma / Biologie

Automobilwirtschaft

Transport / Logistik

Handel

Kredit- und Versicherungsgewerbe

Sonstige Dienstleistungen

Maschinen / Anlagebau

*



7

Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen

5%

5%

16%

17%

18%

27%

12%

über 1000 Mitarbeiter

501-1000 Mitarbeiter

201-500 Mitarbeiter

101-200 Mitarbeiter

51-100 Mitarbeiter

21-50 Mitarbeiter

bis 20 Mitarbeiter

durchschnittliche summierteMitarbeiteranzahl: Ø 340 Mitarbeiteranzahl: 123.321



8

Befragte Unternehmen die inhabergeführt sind

40%

60%

inhabergeführt nicht inhabergeführt



9

Erbringung von Dienstleistungen und Betrachtung bestimmter Einflussfaktoren



10

Erstellung der Dienstleistungen

53% 44% 3%

70% 27% 3%

71% 25% 4%

72% 19% 9%

76% 22% 2%

79% 20% 1%

86% 12% 2%

Forschung undEntwicklung

Personalwesen

Rechnungswesen

Immobilienmanagement

Lagerhaltung

Vertrieb

Einkauf / Beschaffung

hauptsächlich selbsterbrachte Dienstleistungen

selbsterbrachte Dienstleistungen fremdbezogen und selbsterbracht fremdbezogene Dienstleistungen



11


9% 41% 51%

15% 57% 28%

24% 55% 21%

32% 48% 20%

48% 35% 17%

49% 24% 27%

60% 23% 17%

Umweltschutz

IT/EDV


Beratungsleistungen

Versorgungsdienste

Reinigungsdienste

Sicherheitsdienste

hauptsächlich fremdbezogene Dienstleistungen

fremdbezogene Dienstleistungen fremdbezogen und selbsterbracht selbsterbrachte Dienstleistungen



12


41% 51% 9%

44% 53% 3%

48% 20% 32%

55% 21% 24%

56% 41% 4%

57% 28% 15%

69% 27% 3%

Umweltschutz

Forschung undEntwicklung

Beratungsleistungen


Marketing/Werbung

IT/EDV

Sonstige

selbsterbrachte und fremdbezogene Dienstleistungen

fremdbezogen und selbsterbracht selbsterbrachte Dienstleistungen fremdbezogene Dienstleistungen



13

Anteil der fremdbezogenen Dienstleistungen innerhalb eines 50km Radius

17%59%

11%13%

bis zu 10% 10 - 29% 30 - 50% mehr als 50%



14

Einsparuntergrenze für die externe Vergabe von Dienstleistungen

6%

20%

17%

38%

12%

6%

ab 5% ab 10% ab 15% ab 20% ab 30% ab 40%



15

Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden

1%

2%

1%

22%

74%

80-100 Prozent

60 - 80 Prozent

40 - 60 Prozent

20 - 40 Prozent

0 - 20 Prozent



16

Faktoren mit Einfluss auf die Entscheidung für das Outsourcing von Dienstleistungen

12% 27% 62%

17% 19% 64%

17% 36% 47%

42% 32% 26%

51% 27% 21%

54% 22% 23%

65% 27% 9%

68% 19% 13%

73% 21% 6%

75% 16% 9%

76% 16% 8%

83% 17%

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau

Geringe Kapitalbindung

Qualitätsverbesserung

Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten

Konzentration auf Kerngeschäft

Erhöhung Flexibilität

Kostenreduktion

hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung



17

Faktoren mit Einfluss auf die Entscheidung gegendas Outsourcing von Dienstleistungen

17% 30% 53%

18% 38% 45%

22% 21% 57%

34% 27% 39%

44% 28% 28%

46% 29% 25%

51% 31% 17%

59% 25% 15%

62% 27% 11%

64% 26% 10%

67% 21% 13%

67% 18% 15%

Arbeitsrechtliche Probleme

Geringe unternehmensinterne Akzeptanz

Imageverlust

Abwanderung qualifiziertes Personal

Verlust von Know-how

Eingeschränkte Flexibilität

Mangelnde Einflussnahme

Abhängigkeit vom Dienstleister

Erhöhter Kontrollaufwand

Größerer Koordinationsaufwand

Qualitätsprobleme

Kostensteigerung




22

Auswahlentscheidung des Dienstleistungspartners

und Konsequenzen des Outsourcing von

Dienstleistungen



23

Die wichtigsten Kriterien, die bei der Vergabe von Dienstleistungen an einen Outsourcing-Partner herangezogen werden

Preis / Kosten

Qualität (Zertifiziert)

Zuverlässigkeit

Kompetenz / Know-How

Flexibilität

Preis / Kosten

Qualität (Zertifiziert)

Zuverlässigkeit

Kompetenz / Know-How

Flexibilität



24

Bedeutung bestimmter Faktoren, bei der Wahl des Partners zum Outsourcing von Dienstleistungen

12% 49% 39%

50% 38% 13%

53% 40% 7%

55% 38% 6%

58% 34% 8%

59% 29% 13%

90% 10%

93% 6%

98% 2%

98% 2%

99%

Unternehmensgröße

Zukunftspotentiale

Innovationsgrad

Referenzen

Technologieverfügbarkeit

Regionale Nähe

Kosten

Erfahrungen

Termintreue

Vertrauen

Qualität




25

Hierarchieebene auf der die Entscheidung zum Outsourcing von Dienstleistungen getroffen wird

85% der Befragten geben an, dass in Ihrem Unternehmen keine Entscheidungen zum Outsourcing auf Ebene der Sachbearbeiter getroffen werden

52% der Befragten geben an, dass in Ihrem Unternehmen keine Entscheidungen zum Outsourcing auf Ebene der Abteilungsleitung getroffen werden

Entscheidungen zum Outsourcing werden bei 53% der Befragten ausschließlich auf der Ebene der Unternehmens- / Geschäftsleitung getroffen

bis zu 70% aller Entscheidungen zum Outsourcing werden bei 88% der Befragten auf der Ebene der Unternehmens- / Geschäftsleitung getroffen



26

Erwartete Veränderungen der Unternehmen in den nächsten 5 Jahren, die nur mit Outsourcing von Dienstleistungen realisierbar sind

3%

11%

13%

16%

20%

21%

22%

25%

28%

42%

46%

57%

Sonstige

Differenzierung

Keine Veränderung

Internationalisierung

Spezialisierung

Kompetenzausweitung


Personalabbau

Umsatzsteigerung

Realisierung Kundenanforderungen

Rentabilitätssteigerung




27

Die genannten Veränderungen realisiert mit Hilfe des Outsourcing von Dienstleistungen, stellen eine strategische Neuausrichtung für das Unternehmen dar (Filterfrage)

Stellen die Veränderungen durch Outsourcing eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens dar?

84%

16%

ja nein



28

Unternehmensbereiche, die bei einer durch Outsourcing realisierten strategischen Neuausrichtung betroffen wären

5% 5% 90%

7% 14% 80%

7% 17% 76%

7% 12% 80%

10% 20% 71%

14% 20% 66%

16% 38% 47%

16% 9% 76%

22% 35% 43%

22% 39% 39%

24% 27% 49%

27% 31% 42%

31% 23% 46%

40% 26% 35%

40% 28% 32%

46% 27% 27%

Sonstige


Sicherheitsdienste

Umweltschutz

Versorgungsdienste

Rechnungswesen

Marketing/Werbung

Reinigungsdienste

IT/EDV

Beratungsleistungen

Lagerhaltung

Personalwesen

Vertrieb

Forschung und Entwicklung



starke Veränderung schwache Veränderung keine Veränderung



33

Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung(pro)

65% 27% 9%

68% 19% 13%

73% 21% 6%

75% 16% 9%

76% 16% 8%

83% 17% 0%

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

Faktoren pro bv4


71% 16% 14%

61% 25% 14%

79% 13% 8%

30% 36% 34%

78% 14% 8%

77% 17% 6%

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

generell

strategisch



34

Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung(pro)

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

Faktoren pro bv4


generell

strategisch

12% 27% 62%

17% 19% 64%

17% 36% 47%

42% 32% 26%

51% 27% 21%

54% 22% 23%

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

22% 44% 33%

24% 38% 38%

81% 13% 6%

53% 29% 18%

67% 20% 14%

59% 24% 18%

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion



35

Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung(contra)

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

Faktoren pro bv4


generell

strategisch

59% 25% 15%

62% 27% 11%

64% 26% 10%

67% 18% 15%

46% 29% 25%

67% 21% 13%



Imageverlust







Kostensteigerung


Qualitätsprobleme

61% 30% 9%

63% 21% 16%

64% 27% 9%

67% 26% 7%

68% 20% 11%

84% 11% 5%



Imageverlust







Kostensteigerung


Qualitätsprobleme



36

Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung(contra)

Sonstige

Imageverbesserung

Personalabbau



Zugang Technologien

Kostentransparenz

Zugang Know-how

Geringe Fixkosten



Kostenreduktion

Faktoren pro bv4


generell

strategisch

23% 32% 45%

23% 37% 40%

29% 17% 55%

32% 25% 43%

47% 31% 22%

56% 24% 20%



Imageverlust







Kostensteigerung


Qualitätsprobleme

17% 30% 53%

18% 38% 45%

22% 21% 57%

34% 27% 39%

44% 28% 28%

51% 31% 17%



Imageverlust







Kostensteigerung


Qualitätsprobleme



37

Dauer von Outsourcing Verträgen / Partnerschaften

7%

19%

15%

27%

8%

24%

unter 6 Monaten 6 - 12 Monate 13-24 Monate mehr als 2 Jahre mehr als 5 Jahre unbefristet



38

Die wichtigsten Gründe für eine vorzeitige Beendigung einer Outsourcing-Partnerschaft

Qualitätsdefizite (!) Terminuntreue, Lieferverzögerungen

Kostensteigerungen

Qualitätsdefizite (!) Terminuntreue, Lieferverzögerungen

Kostensteigerungen



39

Einhaltung von Zielkriterien und negative Auswirkungen der Abweichungen auf den Fortbestand der Outsourcing-Partnerschaft

43%

73%

64%

48%

55%

89%

56%

77%

67%

47%

Kosten Flexibilität Qualität Terminvorgaben Service

Zielkriterium teilweise oder nicht eingehalten große Auswirkungen auf Partnerschaft



40

Kriterien, die als bedeutsam für die Beurteilung der Qualität angesehen werden

Termintreue

Kundenzufriedenheit

Kompetenz / Know-how

Reklamationsquote / Fehlerquote

Termintreue

Kundenzufriedenheit

Kompetenz / Know-how

Reklamationsquote / Fehlerquote



42

Beeinflussung von Kundenbeziehungen durch das Outsourcing von Dienstleistungen

7%

93%

27%

negativ beeinflusst nicht beeinflusst positiv beeinflusst



43

Stärken und Schwächen der Dienstleister Ihrer IHK Region

räumliche Nähe (regional)

Flexibilität

räumliche Nähe (regional)

Flexibilität

Kosten / Preis Kosten / Preis

Stärken Schwächen



44

Potentiale des Outsourcing



45

Die Potentiale des Outsourcing von Dienstleistungen in den nächsten 5 Jahren

14%

3%

68%

44%

16%

43%

3%

10%

starke Zunahme Zunahme schwache Zunahme keine Zunahme

insgesamt eigenes Unternehmen



46

Dienstleistungsbereiche mit dem größten Potential zum Outsourcing in den nächsten 5 Jahren

39% 37% 24%

39% 35% 26%

49% 26% 25%

53% 27% 20%

57% 28% 15%

61% 21% 18%

64% 25% 11%

67% 21% 13%

71% 18% 12%

Marketing / Werbung

Umweltschutz

Lagerhaltung

Versorgungsdienste

Beratungsleistungen

Sicherheitsdienste

IT / EDV

Reinigungsdienste


hohes Potential mittleres Potential niedriges Potential



47

Dienstleistungsbereiche mit geringem Potential zum Outsourcing in den nächsten 5 Jahren

33% 43% 24%

39% 36% 25%

41% 34% 25%

41% 28% 31%

41% 32% 27%

56% 31% 14%

Sonstige

Personalwesen

Rechnungswesen

Forschung / Entwicklung


Vertrieb

Dienstleistungsbereiche mit niedrigem Potential zum Outsourcing in den nächsten 5 Jahren

niedriges Potential mittleres Potential hohes Potential



48

Dienstleistungsbereiche mit deutlichen Defiziten auf der Anbieterseite

11% 43% 26% 20%

14% 41% 31% 14%

14% 29% 39% 18%

15% 37% 36% 11%

16% 33% 35% 17%

21% 37% 28% 15%

22% 32% 30% 16%

24% 46% 18% 12%

36% 42% 14% 8%

41% 34% 14% 11%

Umweltschutz

Marketing / Werbung

Lagerhaltung

IT / EDV

Rechnungswesen

Beratungsleistungen

Personalwesen


Vertrieb

Forschung / Entwicklung

Dienstleistungsbereiche mit Defiziten auf der Anbieterseite

große Defizite mittlere Defizite geringe Defizite keine Defizite



49

Dienstleistungsbereiche mit geringen Defiziten auf der Anbieterseite

17% 35% 33% 16%

18% 39% 29% 14%

19% 39% 32% 11%

20% 42% 30% 9%

25% 38% 29% 8%

32% 36% 24% 9%

37% 32% 26% 5%

Rechnungswesen

Lagerhaltung



Versorgungsdienste

Reinigungsdienste

Sicherheitsdienste

Dienstleistungsbereiche mit geringen Defiziten auf der Anbieterseite

keine Defizite geringe Defizite mittlere Defizite große Defizite



56

Regionale Besonderheiten



57

Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden (regional)

IHK-Region inhabergeführt managementgeführt

Region Stuttgart 53% 47%

Karlsruhe 52% 48%

Südlicher Oberrhein 60% 40%

Hochrhein Bodensee 50% 50%

Nord Schwarzwald 80% 20%

Schwarzwald- Baar-Heuberg 85% 15%

Bodensee Oberschwaben 33% 67%

Reutlingen 76% 24%

Rhein Neckar 52% 48%

Ulm 58% 42%

40%

60%

inhabergeführt nicht inhabergeführt



58

Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden (regional)

IHK-Region0 - 20

Prozent20 - 40 Prozent

40 - 60 Prozent

60 - 80 Prozent Gesamt

Region Stuttgart 65% 24% 8% 4% 100%

Karlsruhe 79% 17% 2% 2% 100%

Südlicher Oberrhein 86% 14% 0% 0% 100%

Hochrhein Bodensee 75% 25% 0% 0% 100%

Nord Schwarzwald 74% 20% 0% 6% 100%

Schwarzwald- Baar-Heuberg 57% 43% 0% 0% 100%

Bodensee Oberschwaben 67% 33% 0% 0% 100%

Reutlingen 86% 12% 0% 2% 100%

Rhein Neckar 71% 27% 0% 2% 100%

Ulm 63% 33% 0% 4% 100%

Gesamt 74% 22% 1% 2% 100%



59

Anteil der fremdbezogenen Dienstleistungen innerhalb eines 50km Radius(regional)

IHK-Region bis zu 10% 10 - 29% 30 - 50% mehr als 50% Gesamt

Region Stuttgart 8% 12% 17% 63% 100%

Karlsruhe 8% 13% 19% 60% 100%

Südlicher Oberrhein 17% 10% 13% 60% 100%

Hochrhein Bodensee 9% 13% 13% 66% 100%

Nord Schwarzwald 15% 9% 21% 56% 100%

Schwarzwald- Baar-Heuberg 0% 29% 7% 64% 100%

Bodensee Oberschwaben 0% 33% 33% 33% 100%

Reutlingen 16% 16% 22% 45% 100%

Rhein Neckar 6% 13% 13% 67% 100%

Ulm 23% 8% 23% 46% 100%

Gesamt 11% 13% 17% 59% 100%



60

Vertragslaufzeiten (regional)

IHK-Region < 6 Monaten 6 - 12 Monate 13-24 Monate > 2 Jahre > 5 Jahre unbefristet GesamtRegion Stuttgart 8% 17% 9% 26% 9% 30% 100%Karlsruhe 4% 24% 11% 37% 7% 17% 100%Südlicher Oberrhein 7% 25% 25% 14% 11% 18% 100%Hochrhein Bodensee 9% 13% 16% 22% 6% 34% 100%Nord Schwarzwald 9% 26% 14% 26% 6% 20% 100%Schwarzwald- Baar-Heuberg 0% 15% 15% 46% 15% 8% 100%Bodensee Oberschwaben 0% 0% 0% 33% 0% 67% 100%Reutlingen 8% 18% 16% 22% 10% 26% 100%Rhein Neckar 8% 21% 14% 30% 2% 26% 100%Ulm 12% 12% 23% 23% 12% 19% 100%Gesamt 7% 19% 15% 27% 8% 24% 355



61

Erwartete Veränderungen in den nächsten 5 Jahren, die nur mit Outsourcing von Dienstleistungen realisierbar sind (regional)

Region Stuttgart 25% 53% 57% 21% 15% 11% 34% 25% 30% 21% 13%Karlsruhe 20% 63% 43% 22% 19% 13% 37% 20% 24% 13% 11%Südlicher Oberrhein 30% 47% 30% 10% 20% 10% 37% 27% 13% 10% 20%Hochrhein Bodensee 31% 69% 53% 13% 16% 16% 41% 16% 22% 19% 6%Nord Schwarzwald 29% 40% 37% 14% 17% 9% 49% 26% 29% 9% 11%Schwarzwald- Baar-Heuberg 57% 36% 57% 29% 21% 14% 71% 7% 14% 14% 7%Bodensee Oberschwaben 0% 100% 33% 67% 0% 0% 33% 0% 33% 0% 0%Reutlingen 27% 71% 45% 22% 22% 10% 53% 20% 31% 27% 12%Rhein Neckar 26% 51% 43% 35% 28% 9% 37% 25% 25% 7% 19%Ulm 38% 73% 58% 23% 27% 12% 46% 15% 23% 23% 4%Gesamt 28% 57% 46% 22% 20% 11% 42% 21% 25% 16% 13%



62

Layoutkonzept (Entwurf)Layoutkonzept (Entwurf)

Outsourcing von Dienstleistungen

Leitfaden zum Outsourcing von Unternehmensnahen Dienstleistungen

vollständig überarbeitete Auflage April 2007

Prof. Dr. Erich Zahn Dipl. Kfm. techn. Kai Ströder

OOUUTTSSOOUURRCCIINNGG UUnntteerrnneehhmmeennssnnaahhee

LLEEIITTFFAADDEENN

DDiieennssttlleeiissttuunnggeenn

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PPrrooff.. DDrr.. EErriicchh ZZaahhnn LLeehhrrssttuuhhll ffüürr PPllaannuunngg uunndd SSttrraatteeggiisscchheess MMaannaaggeemmeenntt

Im A uftrag von:

Outsourcing von Dienstleistungen

Ergebnisse einer Unternehmensbefragung

der IHK Regionen Baden- Württemberg März 2007

Baden-Württembergischer Industrie- und Handelskammertag

SSOORRGGEENN

BBaaddeenn--

OOUUTTGGEESSOOUURRCCEEDD??

WWüürrtttteemmbbeerrgg

AALLLLEE

Stu

die



63

Neuauflage LeitfadenNeuauflage Leitfaden

inhaltliche Überarbeitung (Textfluss, Fehlerbeseitigung)

Modifizierungen Layout

Aktualisierungen Literatur

Erweiterungen (Offshoring, Backsourcing)

„straffen“ einzelner Kapitel



64

Leitfaden Leitfaden

1 Einführung1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen2 Outsourcing - Grundlagen2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing2.2 Formen des Outsourcing2.3 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführ.2.4 Chancen und Risiken beim Outsourcing2.4.1 Strategische Motive für das Outsourcing2.4.2 Operative Motive für das Outsourcing2.4.3 Die Risiken des Outsourcing2.5 Gesamtwirtschaftliche Aspekte

3 Der Outsourcing-Prozeß3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozeß3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozeß

4 Ist-Analyse4.1 Organisatorische Handhabung4.2 Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt4.2.2 Analyse des Unternehmens4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten4.4 Erste Bewertung potentieller Outsourcing-Kandidaten4.5 Checkliste für die Ist-Analyse

5 Make-or-Buy-Entscheidung5.1 Die Kompetenzproblematik5.1.1 Was sind Kernkompetenzen?5.1.2 Die Erfassung von Kernkompetenzen5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspotentiale von Kompetenzen5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen5.1.4.1 Portfoliodarstellung5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien5.3 Checkliste für die Make-or-Buy-Entscheidung

6 Kontaktaufnahme6.1 Vorgehensweise6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme6.2.1 Das Soll-Profil6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich potentieller Dienstleister6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter6.2.2.2 Veranstaltungen6.2.2.3 Externe Berater6.2.3 Ausschreibung6.3 Checkliste für die Kontaktaufnahme

7 Abgleich7.1 Vorgehensweise7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil7.2.2 Externe Bilanzanalyse7.2.3 Pflichtenheft7.2.4 Letter of Intent7.3 Checkliste für den Abgleich

8 Vertrag8.1 Vorgehensweise8.1.1 Vorbereitung8.1.2 Vertragsentwurf8.1.3 Gegenentwurf8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung8.1.5 Vertragsabschluß8.2 Die Vertragsgestaltung8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung8.3 Checkliste für den Vertrag

9 Implementierung9.1 Implementierungsprinzipien9.2 Determinanten einer Implementierung9.3 Implementierungsinstrumente9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung9.3.2 Implementierung durch Konzeptanpassung9.4 Checkliste für die Implementierung

10 Prozeßbegleitende Aspekte

10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben10.1.1 Prozeßvorgelagertes Controlling10.1.2 Prozeßbegleitendes Controlling10.1.3 Nachgelagertes Controlling10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Outsourcing-Prozeß

11 Übertragbarkeit auf andere Branch11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen

12 Beispielfall: Automotive AG

13 Fazit

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