IT-Projektmanagement Teil 6: Planungagse.cs.uni-kl.de/teaching/pm/ws2012/material/06-Planung.pdf ·...

Wintersemester 2012/2013

Dr. Gerhard Pews

IT-Projektmanagement

Teil 6: Planung

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Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden in die Lage zu versetzen, einen

Projektplan zu erstellen.

Ziele der Vorlesungseinheit

Inhalte

• Vorgehen für die Planung vorstellen

• Gängige oder Planungsmethoden vorstellen

• Grob- und Feinplanung vorstellen

• Anleitung für die Erstellung einer Grobplanung geben

Der Fahrplan durch die Vorlesung


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Inhalte

• Einführung

• Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten

• Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt

• Vorbereitung eines Projekts

• Projektplanung

• Durchführen eines Projekts

• Unterstützende Tätigkeiten

• Soft Factors

• Wirtschaftliche Aspekte

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AGENDA

• Allgemeine Grundlagen zur Planung

• Planungstechniken

• Beispiel Grobplanung

• Vorgehen bei der Grobplanung

• Von der Grobplanung zur Feinplanung

• Tipps zur Planung

• Planungssoftware

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AGENDA








Planung trifft nie so ein, wie ursprünglich einmal gedacht.

Zitat zur Planung


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Planung muss immer wieder neu gemacht werden.

Zitate zur Planung


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Obwohl ein Projekt kaum genau so ablaufen wird wie geplant, ist eine

Planung dennoch notwendig.

Motivation für die Erstellung eines Plans


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• Ein Plan zeigt die Machbarkeit eines Vorhabens. Wenn man nicht einmal einen Plan erstellen kann, dann ist das Vorhaben nicht machbar.

• Ein Plan wird im Projekt ständig nachgeführt und aktualisiert. Dadurch kann der Projektleiter sein Projekt ins Ziel führen.

• Ein Plan ist die Grundlage, um ein Projekt zu steuern

• Ohne Steuerung und Plan erkennt man erst zu Projektende, ob sich der Projekterfolg einstellt

• Mit Steuerung: Gefährdungen sind früh erkennbar, man kann auf darauf reagieren

Auch ein „falscher“ Plan ist besser als gar kein Plan. Die Alternative wäre ein totaler Blindflug.

Planung

Planung ist keine einmalige Anstrengung, sondern ein ständiger Prozess.

Prozess-Aspekte der Planung


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„Damals haben wir mit viel Aufwand den Plan gemacht und nach zwei Wochen hat er schon nicht mehr gestimmt.“

Fallbeispiel: Zitat Projektleiter

• Eine Planung wird zu Projektbeginn erstellt und dann ständig verfeinert und angepasst.

• Eine Planung veraltet, sobald sie fertig ist. (Und manchmal auch schon, während sie erstellt wird)

• Eine Planung ist keine Vorhersage. Ein Projekt kann man nicht ausrechnen.

• Die Planung ist ein Werkzeug. Sie ist das wichtigste Arbeitswerkzeug des Projektleiters.

Grundideen einer Planung

Planung ist die Grundlage dafür, ein Projekt steuern zu können.

Planung im Prozess des Projektmanagements


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Projektverlauf, Ausführen des Plans

Planung Controlling

(Überwachen) Steuern

SOLL

Handlungs- bedarf Maß-

nahmen

Anpassen

IST Meilensteine, Restaufwands- schätzungen

SOLL

Die Planung beantwortet die Frage, wer wann was womit tut.

Inhalte der Planung


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• WER (Personen) macht

• WANN (Termine)

• WAS (Aufgaben)

• ggf. WOMIT (Arbeitsmittel)?

Fragestellung

Im Projektplan finden sich die Elemente:

• Aufgabe, Aktivität/Arbeitspaket (oft synonym verwendet)

• Ressourcen, insbesondere Personen

• Aufwände und Puffer

• Termine

Inhalte

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AGENDA








Netzpläne und vor allem Gantt-Charts sind sehr verbreitet

Überblick Planungstechniken


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• Stellt besonders gut den zeitlichen Verlauf dar

• In der Praxis größte Verbreitung

• Unterstützung durch Tools, oft Default-Ansicht

Gantt-Diagramm

• Z. B.: MPM-Methode

• Stellt besonders gut die Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen dar

Netzplan

Netzpläne stellen Vorgänge, Ereignisse und deren Abhängigkeiten dar.

Grundsätzliche Definitionen


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In Netzplänen werden dargestellt: Vorgänge, Ereignisse und deren Abhängigkeiten.

Netzplan

• DIN 69900 Definition Netzplan: Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, welche die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulichen.

• Definition Vorgang: Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt.

• Definition Ereignis: Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustands im Projektablauf (z. B. Meilenstein).

Definitionen

Es gibt drei Grundtypen von Netzplänen

Überblick über die Grundtypen


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Knoten: Ereignisse

Pfeile: Vorgänge

Beispiel: Critical Path Method (CPM)

Vorgangspfeil-Netzplan

Knoten: Ereignisse

Pfeile: Abhängigkeiten

Beispiel: Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Ereignisknoten-Netzplan

Knoten Vorgänge

Pfeile: Abhängigkeiten

Beispiel: Metra Potential Method (MPM)

Vorgangsknoten-Netzplan

Ereignis Ereignis Vorgang

Ereignis Ereignis

Vorgang Vorgang

Um die zeitliche Positionierung eines Vorgangs zu beschreiben, werden

FAT, FET, SET und SAT genutzt.

Termine eines Vorgangs


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FAT: Frühester Anfangstermin – Der Termin, zu dem der Vorgang frühestens beginnen kann.

FET: Frühester Endtermin – Der Termin, zu dem der Vorgang frühestens abgeschlossen werden kann, wenn man zum FAT begonnen hat. (FAT + Dauer)

Früher Start

SET: Spätester Endtermin – Der Termin, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein muss.

SAT: Spätester Anfangstermin – Der Termin, zu dem man spätestens angefangen haben muss, wenn man zum SET fertig sein will. (SET-Dauer)

Später Start

07 06 05 04 03 02 01 52 51 50 49

Ende

FAT FET

Start

52 51 04 05 50 49 06 07 03 02 01

SAT

Ende Start

SET

Die Pufferzeiten geben an, wie weit ein Vorgang mit bestimmten

Konsequenzen verschoben werden kann.

Pufferzeiten eines Vorgangs


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Pufferzeit: Die Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann.

Freie Pufferzeit: Die Zeit, um die man einen Vorgang verschieben kann, ohne dass der nachfolgende Vorgang verschoben werden muss.

Gesamtpufferzeit: Die Zeit, um die man einen Vorgang verschieben kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss.

Pufferzeiten

06 52 01 49 04 07 03 02 05 51 50

freie Pufferzeit

Ende Start

Zeitfenster

Pufferzeit

Der kritische Pfad erfordert besondere Aufmerksamkeit im

Projektmanagement.

Definition des kritischen Pfads


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Kritischer Pfad: Der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende, auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit liegen.

Kritischer Vorgang: Vorgang auf dem kritischen Pfad.

Kritischer Pfad

Kritische Vorgänge erfordern besondere Aufmerksamkeit im Projektmanagement.

Jeder Verzug auf dem kritischen Pfad führt dazu, dass der Zieltermin des Projekts gefährdet ist.

06 05 04 03 02 50 49 07 01 52 51

krit. Vorgang

krit. Vorgang

krit. Vorgang

Ende Start

kritischer Pfad

Die MPM ist eine Ausprägung der Netzplantechnik

Vorstellung der Metra Potenzial Methode (MPM)


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• Ausprägung der Netzplantechnik

• Spezielle Notation der Vorgänge mit FAT, FET, SAT, SET und Puffer

• Vorwärts- und Rückwärtsrechnung, um diese Daten für alle Vorgänge zu bestimmen.

• 1958 durch die Unternehmensgruppe Metra entwickelt

Grundideen MPM

Vorgangsname

Nr.

SAT Gesamt-

puffer SET

FAT Dauer FET

Vorgangsname

Nr.

SAT Gesamt- puffer SET

FAT Dauer FET Vorgangsname

Nr.


FAT Dauer FET

Vorgangsname

Nr.


FAT Dauer FET

Vorgangsname

Nr.


FAT Dauer FET

Vorgangsname

Nr.


FAT Dauer FET

Gantt Diagramme sind zur Darstellung von Projektplänen weit verbreitet.

Vorstellung Gantt-Diagramme


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• Anderer Name: Balkendiagramm

• Vorgänge werden durch Balken auf einem Kalender dargestellt.

• Vorteil: intuitiv verständlich, man sieht sofort die Dauer der Vorgänge

• Abhängigkeiten weniger übersichtlich dargestellt

• Durch Henry L. Gantt (1861–1919) entwickelt

Grundideen Gantt

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AGENDA








Im Fallbeispiel soll ein mittleres Softwareprojekt geplant werden.

Problemstellung des Fallbeispiels


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• Ein mittleres Softwareprojekt soll durchgeführt werden.

• Der Aufwand wurde vorab geschätzt und beträgt 12 – 13 Bearbeitungsjahre.

• Es gibt im Jahr nur einen Termin, zu dem das System eingeführt werden kann.

• Das zu erstellende System löst ein bestehendes System ab, eine Datenmigration ist notwendig.

Kontext

• Ist eine Einführung im nächsten Jahr oder erst im übernächsten Jahr möglich?

Fragestellung

Ausgehend von den Aufwänden lassen sich zwei Planungsalternativen

durchspielen.

Beispielrechnung im Fallbeispiel


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Ausgangspunkt: Aufwandsdimensionierung 12-13 BJ.

Verteilung des Aufwands (Schlüssel 30-15-40-15) auf die Projektphasen:

• fachliche Konzeption (30%) ca. 4 BJ 800 BT

• technische Konzeption (15%) ca. 2BJ 400 BT

• Implementierung (40%) ca. 5 BJ 1000 BT

• Integration & Test (15%) ca. 2 BJ 400 BT

Umrechnung der Aufwände auf die Projektphasen

Einführungstermin Dezember 2007, Beginn September 2005: Teamstärke von 5 – 6 Personen.

Einschätzung: bequem machbar

Planungsalternative 1

• Einführungstermin Dezember 2006, Beginn September 2005: Teamstärke von im Schnitt ca. 9 Personen, Teamstärke im Projektverlauf ca. zwischen 5 und 14 Personen.

Einschätzung: sportlich, aber noch machbar

Planungsalternative 2

Im Fallbeispiel ist der Zieltermin Dezember 2007 ist mit einem kleinen

Team sicher zu erreichen.

Fallbeispiel Planungsalternative 1: Einführung Dezember 2007


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12 6 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 11 10 9 8 5 3 2 1 12 11 10 9 8

2007

4

2005

9 8 7

2006

Tech. Konzept

Implementierung

Test & Integration

Migration

Tätigkeit

Konzept

SW-Entwicklung

vorgezogene Datenmigration

Datenmigration

Fachkonzept

Sytemerstellung

Im Fallbeispiel ist der Zieltemin Dezember 2006 nur durch eine

Überlappung der Projektphasen zu erreichen.

Fallbeispiel Planungsalternative 2: Einführung Dezember 2006


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Juli

2005

Nov. Dez. Sept. Okt. Aug. Dez. Juni Mai Apr. März Febr. Jan. Nov.

2006

Aug. Sept. Okt.

Systemerstellung

Tätigkeit

Konzept

Migration

Test & Integration

Implementierung

Tech. Konzept

SW-Entwicklung

vorgezogene Datenmigration

Datenmigration

Fachkonzept

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AGENDA








Eine Grobplanung lässt sich in vier Schritte gliedern.

Anleitung für die Durchführung einer Grobplanung


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Ausgangslage in Plan aufnehmen

Schätzzahlen auf Plan-elemente herunter brechen

Zeitplanung für Planelemente erstellen

Gesamtdauer ermitteln

Das Vorgehen zur Planung wird an einem Beispiel illustriert.

Darstellung der Ausgangslage des Beispiels


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Die folgenden Rahmendaten sind im Projektauftrag und in der Projektinitialisierung festgelegt worden:

• Entwicklungsprojekt für Software

• Geschätzter Umfang: 1000 BT

• Projektstart: 1.1.2010, Projektende: 1.9.2010

• Software-Engineering-Vorgehen: Wasserfall

Kontext

Im ersten Schritt werden die bekannten Rahmenbedingungen in die

Planung übernommen.

Beschreibung des ersten Schritts


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• Übertragen von bekannten Meilensteinen

• Genauigkeit: Wochen/Monate

• Ausgangspunkt: Werte aus Schätzung

• Vorgegeben: Software-Engineering Vorgehensmodell

Inhalte

Zunächst werden Projektstart und Projektende in die Planung

übernommen.

Umsetzung des ersten Schritts im Beispiel


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2010

Sept. Dez. Nov. Okt. Aug. Juli Juni Mai Apr. März Febr. Jan.

01.09.2010 Projektende

Tätigkeit

Projektstart 04.01.2010

Im zweiten Schritt werden die Aufwände auf die einzelnen Planelemente

herunter gebrochen.

Beschreibung des zweiten Schritts


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• Verteilen der geschätzten Aufwände auf die Planelemente:

• Stufen, Inkremente

• Phasen des Vorgehensmodells

• Tipp: Falls nicht in der Schätzung ausgewiesen, können die Aufwände über einen Verteilungsschlüssel (vgl. Schätzung) errechnet werden.

Inhalte

Die Aufwände werden auf die vier Projektphasen verteilt.

Umsetzung des zweiten Schritts im Beispiel


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• Keine Stufen oder Inkremente vorgesehen

• Wasserfallmodell ist vorgegeben: 4 Phasen

• Fachliche Konzeption

• Technische Konzeption

• Realisierung

• Test & Integration

• Gesamtaufwand von 1000 BT wird nach Schlüssel (30-15-40-15) auf die Planelemente verteilt:

• Fachliche Konzeption: 300 BT

• Technische Konzeption: 150 BT

• Realisierung: 400 BT

• Test & Integration 150 BT

Kontext


Im dritten Schritt wird über eine einfache Daumenregel zunächst die

Teamgröße abgeschätzt.

Beschreibung des dritten Schritts (1/3)


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Inhalte

• Maximale Teamgröße für unabhängige Planelemente überschlagen.

• Daumenregel (nach F. Brooks): max. Teamgröße < Wurzel aus Aufwand in BM

• 1 BM (Bearbeitermonat) = 20 BT, 1 BJ (Bearbeiterjahr) = 200 BT

• Diese Regel gilt für inhaltlich unabhängige Teile des Plans, d. h. nicht für einzelne Phasen.

• Wichtig: das ist nur eine Daumenregel, keine exakte Berechnung.

• Beispiel dazu: maximale Teamgröße für einen Aufwand von 300 BT

• 300 BT = 15 BM Wurzel aus 15 ist ungefähr 4. Die maximale Teamgröße sollte etwa bei 4 liegen.


Schätzzahlen auf Planelemente herunter brechen


Im dritten Schritt wird die Teamgröße über den Projektverlauf hinweg

festgelegt.



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Inhalte

• „Teamgebirge“ berücksichtigen. Übliche Verteilung:

• Die fachliche und technische Konzeption wird kleineren Team besetzt.

• Zur Realisierung ist das Team am größten

• In der Test- und Integrationsphase wird das Team bereits abgebaut.

• Einphasen eines Mitarbeiters dauert 4 – 8 Wochen

Zeit

Te

am

grö

ße

FK TK Rea T&I

Im dritten Schritt wird die Dauer der Planelemente berechnet und in den

Plan übernommen.



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Inhalte

• Zeitdauer der Planelemente berechnen, in Plan einzeichnen. Urlaube, etc. werden pauschal auf das Jahr verteilt. (200 BT = 1 BJ)

• Aufwand / Anzahl Personen = Dauer

• Abgeleitete Meilensteine einzeichnen.

Die Dauer der einzelnen Planelemente wird im Beispiel berechnet.

Umsetzung des dritten Schritts im Beispiel (1/2)


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• Maximale Teamgröße:

• 1000 BT = 50 BM max. Team = 7 Personen

• Teamgebirge: Konzeption 4 Personen, Rea 7 Personen, Test & Integration 4 Personen

• Bereits bestimmte Aufwände der einzelnen Phasen auf Dauern umrechnen:

• Fachliche Konzeption: 300 BT / 4 Personen = 75 Tage

• Technische Konzeption: 150 BT / 4 Personen = 33 Tage

• Realisierung: 400 BT / 7 Personen = 57 Tage

• Test & Integration 150 BT / 4 Personen = 33 Tage

Berechnung

Im Beispiel werden die Planelemente in den Plan eingetragen.

Umsetzung des dritten Schritts im Beispiel (2/2)


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Juni Juli Apr. Mai Febr. März Dez. Nov. Okt. Sept. Aug. Jan.

2010

Tätigkeit

Projektende 01.09.2010

System abgenommen

Test & int.

Rea abgeschlossen

TK abgenommen

Realisierung

FK abgenommen

Fach. Konzept

Projektstart 04.01.2010

Tech. Konzept

Erkenntnis: Vorgegebenes Projektende mit Planung nicht erreicht

Im vierten Schritt wird die Gesamtdauer ermittelt, danach wird iteriert bis

die Planung zufriedenstellend ist.

Beschreibung des vierten Schritts


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Inhalte

• Aus einzelnen Dauern der Planelemente Gesamtdauer summieren.

• Danach: Iteration, bis Planung zufriedenstellend:

• Projektinhalte schieben

• Teamgröße verändern

• Meilensteine schieben

• Niemals geschätzte Aufwände ändern in Frage stellen!

Ein Meilenstein bezeichnet einen Zustand, der zu einem Zeitpunkt erreicht

werden soll und dient damit der Fortschrittskontrolle.

Vorstellung Meilenstein


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Meilenstein

• Ein Meilenstein bezeichnet einen zu erreichenden Zustand, ein erwartetes Ergebnis.

• Er ist für ein Datum geplant.

• Die Erreichung des Zustands muss klar messbar sein.

Fortschrittskontrolle

• Einen Meilenstein erreicht man durch das Erreichen des Zielzustands, nicht durch das Erreichen des Datums!

• Ehrlich zu sich selbst sein. Es bringt nichts, sich selbst die Welt schönzureden.

• Meilensteine sorgen für Erledigung von Restaufgaben – nur fertig ist fertig.

• Ein nicht erreichter Meilenstein muss Reaktionen auslösen.

Durch geschicktes Setzen von Meilensteine hält man das Projekt in

Schwung.

Tipps zum Setzen von Meilensteinen


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Tipps

• Meilensteine nicht zu weit auseinander setzen

• Hält Schwung und Spannung im Team

• Daumenregel: Nicht weiter als 2 Monate auseinander setzen, gut auch alle vier Wochen.

• Das Erreichen von wichtigen Meilensteinen ruhig mal feiern.

Im Beispiel werden Meilensteine zur Fertigstellung des Fachkonzepts und

nach erfolgreicher Abnahme gesetzt

Beispiel für das Setzen von Meilensteinen


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Mai

13 12 11 10 09 21

Apr. März

18 20 19 17 16 15 14

Erstellung Fachkonzept

Abnahme

02.05.2006 Fachkonzept abgenommen

Tätigkeit

Fachkonzept bereit zur Abnahme 10.04.2006

Beispiel: Das fachliche Konzept ist durch den Auftraggeber

abgenommen. Termin: 2.5.2006

Fallbeispiel


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Fallbeispiel: Projektplanung in Excel (Grobplanung)

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AGENDA








Die Feinplanung detailliert die Grobplanung

Grundsätzliche Hinweise zur Feinplanung


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Zeithorizont

• Nicht zu lang voraus: die Feinplanung wird sich in der Zukunft ändern, deshalb wäre das vergebene Mühe.

• Nicht zu kurz: die Feinplanung kann dann nicht mehr das Ziel erfüllen, ein Steuerungsinstrument und eine Fahrplan für die nächsten Meilensteine zu sein

• Guter Wert: ca. 2 Monate im Voraus

Durchführung

Bei großen Projekten wird die Feinplanung üblicherweise durch die jeweiligen Teilprojektleiter vorgenommen.

Die Feinplanung enthält drei Schritte, die beiden letzten werden iteriert,

bis die Planung passt.

Vorgehen zur Feinplanung


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• Ausgangspunkt Kalender (Tage oder Wochen)

• Bekannte Meilensteine, MA-Verfügbarkeit, Urlaube, Feiertage

Schritt Beschreibung

Rahmenbedin- gungen eintragen

• Konkretes Vorgehen und konkrete Aktivitäten identifizieren.

• Abhängigkeiten der Aktivitäten einplanen

Tätigkeiten festlegen

• Auf Kontinuität achten: Durchgängigkeit, Know-how Transfer zwischen Phasen

• Einlernen bei Tätigkeiten berücksichtigen, gleichartige Tätigkeiten durchgängig besetzen

Personen zuordnen

Iterieren, einrütteln und überarbeiten

Die Tätigkeiten ermittelt man aus dem geplanten Projektvorgehen, das

man mit den Architekten des Projekts entwickeln kann.

Hinweise zur Identifizierung der Tätigkeiten


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Vorgehen zur Identifizierung

• Ausgangspunkt für die einzuplanenden Tätigkeiten sind die geschätzten Tätigkeiten der Schätzpostenliste.

• Nicht jeder Schätzposten ist eine Aktivität, die eingeplant werden kann.

• Aktivitäten in der Planung entsprechen dem realen Vorgehen und leiten sich aus dem grundsätzlichen Vorgehen her, das der Architekt entwickelt.

Beispiel: Konzeption eines Dialogs

• Konzeption Maske 1

• Konzeption Maske 2

• …

• Konzeption Maske n

• Konsolidierung der Anforderungen

• Workshop zur Datenmodellierung

• Ermittlung der Geschäftsprozesse

• Ableiten von Use Cases

Schätzpostenliste Tatsächliches Vorgehen (Beispiel)

Zu jeder Aktivität im Plan müssen Ergebnis, Qualitätskriterien und

Abhängigkeiten klar sein.

Hinweise zur Konkretisierung von Aktivitäten


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Konkretisierung von Aktivitäten

• Was ist das zu erstellende Ergebnis der Aktivität?

• Welche Qualitätskriterien gelten für das Ergebnis?

• Welche Abhängigkeiten bestehen zu anderen Aktivitäten?

Beispiel: Maske XYZ

• Einfache Maske zur Pflege von Daten, Fachlichkeit und technische Umsetzung seien bereits spezifiziert.

Die Ergebnisse und Qualitätskriterien für die zu erstellende Maske sind

nicht so offensichtlich klar, wie es scheint.

Mögliche Ergebnisse und Qualitätskriterien für das Beispiel


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Mögliche Ergebnisse

• Java-Programmteile

• für die GUI

• Definition der Datenstrukturen

• Datenzugriff auf die Datenbank

• Entwicklerdokumentation

• Anwenderdokumentation

• …

Mögliche Qualitätskriterien

• Entwicklergetestet

• Durch Code-Checker geprüft

• Review durch Kollegen

• Vollständige Code-Dokumentation

• …

Die Planung muss die Abhängigkeiten berücksichtigen, die inhaltlich

zwischen den Aktivitäten bestehen.

Beispiele für Abhängigkeiten


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Beispiele für die Implementierung einer Maske

• Aus Projektvorgehen:

• Fachliche Konzeption der Maske

• Technische Konzeption der Maske

• Innerhalb der Realisierung, z. B.:

• Basisklassen, wiederholt genutzte Widgets müssen bereits vorhanden sein.

• Testdaten müssen vorhanden sein.

• Andere Masken, die mit den Maskendaten weiter arbeiten, können erst nach Fertigstellung programmiert werden.

Für größere Aktivitäten/Arbeitspakete lohnt es sich oft, eigene Aufträge

zu schreiben

Tipp: Arbeitspaket-Aufträge


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Tipp: Arbeitspaket-Aufträge

• Für größere Arbeitspakete lohnt es sich oft, einen Arbeitspaket-Auftrag zu schreiben.

• Ein Arbeitspaket-Auftrag ist wie ein kleiner Projektauftrag

• Inhalte analog zu Projektauftrag:

• Ziel, Aufgabenstellung

• Erreichungskriterien

• Qualitätskriterien

• Aktivitäten

• Abhängigkeiten, Zulieferungen

Führt zu mehr Klarheit bei der Planung und der Umsetzung des Plans durch die Mitarbeiter

Bei der Zuordnung von Personen zu Aktivitäten muss auf verschiedene

zeitliche Aspekte geachtet werden

Rechenregeln für die Zuordnung von Personen zu Aktivitäten


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Verfügbarkeit

• Verfügbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, wg. projektfremden Meetings, Mitarbeitergesprächen, sonstigen projektfremden Aktivitäten: 4,5 Tage pro Woche (90%)

Überstunden

• Überstunden sind firmenspezifisch (z. B. Capgemini CSD ca. 8,5)

• Nicht für die Zielerreichung einplanen, aber:

• Bei Budget berücksichtigen

Min-Max-Schätzung

• Einfluss von Min/Max-Schätzung: Minimum planen, Maximum als Budget-Puffer.

• So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das Team aber die Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten.

Für spezielle Themen gibt es best practices bei deren Einplanung

Best practices für spezielle Themen


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• Abbildung als Meilensteine, deren Erreichung nachgehalten wird.

Thema Best practice

Zulieferungen von außerhalb des Proj.

• Konkrete QS-Aufgaben planen (Review, Abnahmebegleitung, …)

• Pauschale Aufwände für begleitende Tätigkeiten eher klein halten (Risikoliste führen, …)

Qualitätssicherung

• Fester Anteil über die Projektlaufzeit einplanen, ggf. auch zu einem prozentualen Anteil.

Projektleitung, Projektmanagement Chefdesign

• Mit minimaler Teamstärke planen, genügend Kapazitäten (Personal, Zeit) für maximalen Aufwand vorhalten

Pufferzeiten

Zulieferungen werden als Meilensteine im Projektplan aufgeführt und

überwacht.

Beispiel für die Einplanung von Zulieferungen


06-PLANUNG.PPTX 53

38 37 36 35 34 33

4. Q. 3. Q.

45 44 43 42 41 40 39 Tätigkeit

….

Test und Integration

Zulieferung: Testumgebung bereit

Realisierung abgeschlossen

Realisierung

Tech Konzept abgenommen

…

In diesem Beispiel wird die Testumgebung als Zulieferung bereit gestellt. Der Aufbau der Umgebung erfolgt außerhalb des Projekts.

Qualitätssichernde Maßnahmen können entweder konkret eingeplant

werden oder als Pauschalbetrag über die Laufzeit des Projekts.

Beispiel für die Einplanung der Qualitätssicherung


06-PLANUNG.PPTX 54

3. Q.

44 36 45

4. Q.

33 34 35 43 42 41 40 39 38 37

….

Risikomanagement 10% (0,5 Tage/Woche)

Tätigkeit Bemerkung

Erstellung Templates für Testfälle

Test & Implementierung


Code Review

Realisierung

Tech Konzept abgenommen

…

In diesem Beispiel sind qualitätssichernde Maßnahmen wie „Code Review“ oder „Erstellung Templates für Testfälle“ konkret eingeplant, Risikomanagement als laufender Prozess mit 0,5 BT pro Woche über die ganze Laufzeit.

Projektleitung, Chefdesign u. ä. Tätigkeiten werden zu einem Prozentsatz

über die Projektlaufzeit eingeplant.

Beispiel für die Einplanung von Projektleitung und ähnlichen Aufgaben


06-PLANUNG.PPTX 55

4. Q.

34 33

3. Q.

45 44 43 38 37 36 42 41 40 39 35

Meier Projektleitung

….

Schmidt, Meier

Person Bemerkung

Schmidt, Müller

Realisierung

Test & Integration


…

Tech. Konzept abgenommen

Tätigkeit

50% Müller Chefdesign

60%

Andere Planungsbegriffe sind mit den in der Vorlesung vorgestellten

Konzepten abgedeckt

Einordnung anderer Planungsbegriffe


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Planungsbegriffe

• Kostenplanung

• Terminplanung

• Vorgangsplanung

• Ressourcenplanung

• Kapazitätenplanung

Aspekte der vorgestellten

Projektplanung

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AGENDA








Ein guter Plan ist einfach, verständlich und klar strukturiert.

Designregeln für eine gute Planung


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Teile und herrsche – Eine Planung hat eine Top-Down-Zergliederung. In ihr finden sich Stufen und Phasen des SE-Prozesses wieder. Sie sind durch Meilensteine getrennt. (vgl. Projektstrukturplan)

Geringe Abhängigkeiten – Bilde Arbeitspakete so, dass deren Abhängigkeiten voneinander gering sind.

Wenig Nebenläufigkeit – Vermeide gleichzeitiges Arbeiten einer Person an verschiedenen Aufgaben.

Klare Aufgaben – Die Ergebnisse der geplanten Aufgaben müssen klar sein, es muss klar sein, was das Erreichungskriterium ist.

Wichtiges und Lücken zuerst – Fokussiere in der Planung zunächst auf die wichtigen und dann auf die unbekannten Aufgaben.

Ein guter Plan hat eine Story

Hinweis zur inhaltlichen Gestaltung des Plans


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Wie jedes gut verstandene Konzept lässt sich auch ein Projektplan in wenigen Sätzen zusammenfassen. Wenn man das nicht kann, ist die Planung noch nicht klar genug.

• „Erst machen wir A, dann B, dann C“. Ein zweites Team kümmert sich um D.

• „Meier bearbeitet Thema 1 und lernt dabei Schulze an. Dann übernimmt Schulze Thema 2 und Meier lernt Müller in Thema 3 an.“

Die „Story“ eines Plans

Ein Plan muss ständig kommuniziert werden

Bedeutung der Kommunikation


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Planung muss adäquat kommunizierbar sein: Die Planung gibt es im Detail und in der Übersicht

• Detail z. B.: Excel, MS Project

• Übersicht z. B.: PowerPoint

Die Planung ständig kommunizieren

• In den Teamräumen aushängen

• Bei jedem Teammeeting wiederholen

• Projektstatus im Rahmen der Planung darstellen

Hinweise zur Kommunikation

Ein Plan muss das Team überzeugen.

Bedeutung der Wahrnehmung im Team


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Einzelne Planinhalte mit den vorgesehenen Bearbeitern durchsprechen.

Die Teammitglieder müssen die Planung als realistisch und machbar ansehen – das heißt nicht, dass sie bequem sein muss.

Bei Feedback: „Das schaffen wir nie“

• Kritik aus dem Team ernst nehmen!

• Nicht aus der Position des Projektleiters „überstimmen“

• Commitment zur Planung erzielen: Planung ändern oder Bedenken ausräumen.

Eine Planung, an die alle Teammitglieder glauben, gibt Sicherheit.

Hinweise zur Kommunikation

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AGENDA








Die Projektplanung kann man mit spezieller Planungssoftware oder auch

mit einer Tabellenkalkulation durchführen.

Alternativen für die Projektplanung


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Beispiele

• Kommerziell: Microsoft Project

• Frei: z. B.: TaskJuggler (Linux)

• Frei: Open Workbench (Win)

Spezielle Projektplanungswerkzeuge

Beispiele

• Kommerziell: Microsoft Excel

• Frei: Open Office Spreadsheet

Tabellenkalkulation

Für die Planung mit einer Tabellenkalkulation hat sich ein grundsätzliches

Schema bewährt.

Nutzungshinweise für die Verwendung einer Tabellenkalkulation


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Skalen

• Horizontal

– Zeitachse

• Vertikal

– Aktivitäten

– Mitarbeiter

Inhalte der Felder

• Arbeitszeit der Mitarbeiter (für eine Aktivität in der Zeiteinheit)

Über der Matrix die Verfügbarkeit der Mitarbeiter auftragen (Urlaube, Abwesenheiten): Arbeitstage pro Zeiteinheit.

Nutzung der Tabelle (Matrix)

Das Beispiel illustriert die Umsetzung der Nutzungshinweise.

Nutzungshinweise im Beispiel


06-PLANUNG.PPTX 65

Mitarbeiter- Verfügbarkeit

Aktivitäten

Zeitachse

Die Nutzung der Tabellenkalkulation kann weiter optimiert werden.

Tipps zur Optimierung der Nutzung einer Tabellenkalkulation


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• 1 Zeile = 1 Aktivität pro Person. Aktivitäten, die von mehreren Personen bearbeitet werden, in mehrere Zeilen aufspalten.

• Für die Zerlegung von Arbeitspaketen in Teil-Aktivitäten die Gruppierungsfunktion der Tabellenkalkulation nutzen.

• Funktion Auto-Filter nutzen, um gezielt die Verplanung einzelner Mitarbeiter zu sehen.

• Summenfelder bilden, die die geschätzten Aufwände und die bereits verplanten Aufwände gegenüberstellen.

• Automatische Formatierung nutzen, um anzuzeigen, ob Aufwände komplett verplant sind.

• Zur schnellen Summenbildung: In der Statuszeile des Fensters rechts unten wird die Summe über den markierten Bereich angezeigt.

• Fenster fixieren, damit die Überschriften der Tabelle sichtbar bleiben.

Tipps zur Optimierung

Das Beispiel illustriert die Optimierungen

Optimierungen im Beispiel


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Summenbildung & automatische Formatierung

Gruppierung

Auto Filter

Summe des markierten Bereichs

Tabellenkalkulationen sind eher für Planungen kleineren Umfangs

geeignet

Bewertung des Einsatzes einer Tabellenkalkulation für die Planung


06-PLANUNG.PPTX 68

Vorteil

• man weiß genau, was während der Planung passiert – man hat es ja selbst mit Formeln „programmiert“. Schneller verständlich

Nachteil

• Verschieben von Aktivitäten sehr aufwändig

• Abhängigkeiten sind nicht abgebildet.

• Fehleranfällig: Formeln müssen angepasst werden, dabei schleichen sich Fehler ein Kontrollrechnungen machen.

Bewertung einer Tabellenkalkulation für die Planung

Eher für kleinere Planungen geeignet, z. B. für kleine/mittlere Projekte oder Detailplanungen

Bei der Verwendung eines Planungswerkzeugs muss der Zusammenhang

zwischen Dauer, Aufwand und Mitarbeiterverfügbarkeit beachtet werden.

Zusammenhang zwischen Dauer, Aufwand und Verfügbarkeit


06-PLANUNG.PPTX 69

Dauer einer Tätigkeit

Aufwand der Tätigkeit

Verfügbarkeit des Mitarbeiters

=

In der Gleichung kann dies auf zwei Möglichkeiten kompensiert werden:

1) Der Aufwand der Tätigkeit ändert sich

2) Die Verfügbarkeit des Mitarbeiters ändert sich

Was passiert, wenn z. B. die Dauer in der Planung geändert wird?

Ein Projektplanungswerkzeug muss so konfiguriert werden, dass das

gewünschte Verhalten erzielt wird.

Konfigurationshinweise


06-PLANUNG.PPTX 70

• Eine Tätigkeit hat einen festen Aufwand

• Ein Mitarbeiter arbeitet mit fester Verfügbarkeit an diese Tätigkeit

• Wenn sich der Starttermin verschiebt, verschiebt sich auch der Endtermin: der Aufwand ändert sich nicht automatisch, die Verfügbarkeit des Mitarbeiters ändert sich nicht.

Gewolltes Verhalten

• Fester Aufwand für Tätigkeit: Vorgang ist „leistungsgesteuert“

• Feste Verfügbarkeit: Vorgangsart „Feste Einheiten“

Konfigurationshinweise (insbesondere für Microsoft Project)

Gewollt: Projekt dauert länger Tätigkeit dauert länger, Aufwand wird höher.

Konfiguration: Vorgangsart „Feste Dauer“

Ausnahme: Querschnittliche Tätigkeiten

Spezielle Planungswerkzeuge sind für alle Projektgrößen geeignet,

erfordern aber eine Einarbeitung

Bewertung des Einsatzes spezieller Projektplanungswerkzeuge


06-PLANUNG.PPTX 71

Vorteil

• Unterschiedliche Darstellungsformen der Planung werden automatisch erzeugt.

• Hierarchische Zerlegung von Vorgängen einfach einzugeben.

• Umfangreiche Funktionen zur Recherche und automatischer Planung vorhanden

Nachteil

• Aufwändiges Einlernen nötig, Konfiguration nötig.

Bewertung spezieller Projektplanungswerkzeuge

Für alle Projektgrößen geeignet, aber Einarbeitungsaufwand beachten.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Anhang: Beispiel

20.11.2012 74

Beschreibung des Beispiels

Aufgabenstellung

• Entwicklungsprojekt zur Programmierung von Dialogen

• Projekt läuft bereits, die Fachliche Konzeption ist bald abgeschlossen.

• Zu erstellen ist die Feinplanung der nun folgenden technischen

Konzeption (ca. 2 Monate)

• Die Architektur, in der die Dialoge entwickelt werden sollen, ist durch

eine Unternehmensrichtlinie vorgegeben.

• Das verwendete Vorgehensmodell folgt dem Wasserfall-Modell

20.11.2012 75

Ergebnis der Schätzung

Phase

Aufwand

(BT)

Anzahl

Mitarbeiter

Dauer

(Tage)

Fachliche Kozeption 240 3 80

Technische Konzeption 120 3 40

Realisierung 320 5 64

Test und Integration 120 3-5 30

Summe 800 214

Zuschläge

Aufschlag Aufwand (BT)

tech Chefdesign 10% 80

Projektleitung 15% 120

Qualitätssicherung 15% 120

Alternativ: 1 PL über 214 Tage zu 50% 107 BT

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Grobplanung

• In der Mitte der technischen Konzeption soll ein Zwischenbericht erstellt

werden.

• Funktionen für den Druck von Dokumenten werden durch ein

Nachbarprojekt zugeliefert

Jan. Juni Juli

2007

Nov. Dez. Jan. März Febr.

2006

Okt. Sept. Aug. Mai Apr.

Test & Integr.

Dialoge

Batch

Tech. Konz

Fach. Konz.

Realisierung

Test & Integr.

Realisierung

Tech. Konz.

Fach. Konz.

Phase

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Projektorganisation

Lenkungskreis

Team Dialoge

TPL Müller

Team Batches

TPL Meier

PL Schulz

Qualitätssicherung

Schmidt

tech. Chefdesign

Huber

Mitarbeiter Ford

Mitarbeiter Marvin

Mitarbeiter Douglas

…

…

…

…

tech. Chefdesigner und Qualitätssicherer betreuen das Teilprojekt

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Vorgehenshinweise

• Möglichkeit: Arbeitspaket-Auftrag für tech. Konzeption schreiben

• Meilensteine eintragen

– Zulieferung der Druckfunktionen als Meilenstein

– Zwischenpräsentation

– Abgabe des Konzepts und Abnahme

• Mitarbeiter eintragen

– Urlaubszeiten, Abwesenheiten eintragen

• Überschlag Grobrechnung nach Formel zur maximalen Teamgröße

Projekt hat noch Luft

20.11.2012 79

Vorgehenshinweise

• Projektvorgehen herleiten:

– Ausgangspunkt Schätzung für jeden Dialog, aber Vorgehen zur

technischen Konzeption ist anders

– Unterscheidung: vor oder nach Zwischenpräsentation

– Möglichkeit: Durchstich, um technische Unwägbarkeiten

abzusichern

– Einplanen: Abnahmephase. Problem: Womit sollen sich die MA

beschäftigen, während der Auftraggeber abnimmt? Möglichkeit:

Vorziehen von nächster Phase

• Teamaufbau für Realisierung einplanen. Mögliche Tätigkeiten: formale

QS für technisches Konzept

• Pufferzeiten ausweisen.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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