Jahresbericht 2007

2007

I n h a lt

(Alle Personenbezeichnungen

gelten für beide Geschlechter)

Vorwort 3

Peter Rychiger

SPItalBEtrIEB 6

Dr. Urs Birchler

MEdIzIn und PflEgE 9

Beatrice Buchmann und Prof. Andreas Tobler

lEhrE und forSchung 13

Prof. Andreas Tobler und Dr. Virpi Hantikainen

auS- und wEItErBIldung gESundhEItSBErufE 22

Henriette Schmid

SuPPort 25 Bernhard Leu Gerold Bolinger Ursula Schaufelberger Marcel Baumann, Andreas Greulich und Elisabeth von Ah

ManagEMEnt 32

Verwaltungsrat Spitalleitung Departemente Klinikleitungen

fInanzBErIchtErStattung 38

Spitalbetrieb Stiftung i.e.S

lEIStungSkEnnzahlEn 42

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V o r w o r t

Strategie – Führung – Verwaltung

Die Unternehmensstrategie 2007–2010 ist von der Spitalleitung erarbeitet und vom Verwaltungsrat beschlossen worden. Klare Strategien sind für unser Spital und seine Posi­tionierung wichtig, sie sind die Leitlinien für die wesentlichen Entscheide, die uns auch nach 2010 einen Spitzenplatz als Universitätsspital über die Landesgrenzen hinaus sichern. Wir wissen, wie schnell sich die Medizin weiterentwickelt, wie rasch sich das Umfeld ändert, wie gross der Kostendruck ist. Wir müssen bereit sein, unsere Strategien den sich verändernden Voraussetzungen anzupassen, wir wollen aufgrund von Veränderungen agieren können und nicht darauf reagieren müssen.

Damit ist klar, dass die Strategie 2007–2010 nicht in Stein gemeisselt ist. Wir sind als Gesamtspital nur erfolgreich, wenn wir bereit sind, Veränderungen zu akzeptieren, Strategien so zu modifizieren, dass wir die Veränderungen beeinflussen können. Strategie­entwicklung ist eine Daueraufgabe, ein wesentlicher Prozess der Unternehmensführung. Wir dürfen nicht glauben, dass wir nun eine unveränderbare Strategie für die nächsten vier Jahre

haben, die nach diesen vier Jahren durch eine neue ersetzt wird. Unsere Strategie muss lau­fend überprüft und hinterfragt werden. Das Umfeld, die Voraussetzungen, die Möglichkeiten ändern in einem derartigen Tempo, dass wir nicht vier Jahre mit Anpassungen warten können. Entscheide von aussen können unsere Strategie beeinflussen, wenn nicht sogar über den Haufen werfen (Entscheide der GDK lassen grüssen). Wir wollen agieren können.

Vor einem Jahr habe ich Bertrand Piccard mit der Aussage zitiert: «Wir müssen uns auch auf das Unvorhergesehene vorbereiten.» Ich gehe weiter und fordere, dass wir alles daransetzen, das Unvorhergesehene zum Vorgesehenen zu machen, auch dann, wenn wir dieses Vorgesehene nicht wollen, uns der Entwicklung aber nicht entziehen können. Es gilt zu erkennen, wo unsere Chancen, aber auch wo unsere Risiken liegen. Im Idealfall machen wir aus den Risiken unsere Chancen.

Spitalleitung und VR haben im Jahr 2007 als weiteres Instrument des strate­gischen Managements das Risk­Management entwickelt. Wir haben analysiert, welches die grössten Risiken für unser Spital, für die Unternehmung Insel sind. Wir haben versucht, die Ein­tretenswahrscheinlichkeit abzuschätzen, und uns überlegt, wie gut wir auf diese Risiken vor­bereitet sind. Die Konsequenzen aus dieser umfangreichen Arbeit müssen in die Strategie ein­fliessen. Sie werden ihren Niederschlag auch in konkreten Massnahmen finden, die primär die Risiken vermeiden oder wenigstens vermindern sollen.

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V o r w o r t

Ich bin überzeugt, dass es eine unserer Chancen ist, Risiken frühzeitig zu erken­nen und einzugrenzen, ohne dabei die Realisierung unserer Chancen zu verpassen.

Ob wir nun Chancen realisieren oder Risiken vermindern, immer sind Ent­scheidungen, Massnahmen, Aktionen notwendig, die Menschen und Institutionen treffen, die Einzelnen Nachteile bringen, die unpopulär sein können. Leider nimmt die Entscheidungs­bereitschaft ab, denn Entscheiden heisst auch,Verantwortung zu übernehmen. Da ist es doch einfacher und sicherer, Reglemente und Vorschriften anzuwenden (oder da, wo sie fehlen, neu zu schaffen). Damit wird aber die Entscheidungsfreiheit immer stärker eingeschränkt, das Füh­ren vom Verwalten abgelöst.

Es ist aus dieser Sicht eigentlich falsch, das oberste strategische Führungsorgan «Verwaltungsrat» zu nennen. Das suggeriert ja direkt die Verwaltungs­Ausrichtung. Keine Angst, der VR des Inselspitals versteht seine Aufgabe nicht in der Verwaltung, sondern in der Führung, und er wird dabei von der Spitalleitung kräftig unterstützt.

2007 ging die erste vierjährige «Legislatur» eines verkleinerten Verwaltungsrats ohne Regierungsmitglieder zu Ende. Auch ohne Regierungsmitglieder im Verwaltungsrat haben wir eine gute Verbindung zur Regierung. In zwei Gesprächen pro Jahr diskutieren wir mit ihr unsere strategischen Pläne, die aktuelle Situation im Gesundheitswesen, Projekte, Risiken und Chancen. Diese offene Aussprache mit der Gesamtregierung ist für beide Seiten sehr wichtig. Wir erfahren, was die Regierung von ihrem Universitätsspital erwartet, wie sie uns unterstützen kann, aber auch, wo die Grenzen dieser Unterstützung liegen. Wir haben ein Vertrauensverhältnis zwischen Regierung und Inselspital aufbauen können, das auch damit dokumentiert wird, dass der Verwaltungsrat für die kommenden vier Jahre, mit Ausnahme des nach 15 Jahren (Eintritt am 1.10.1992) zurücktretenden Dr. André Suter, wiedergewählt wurde. Besten Dank für dieses Vertrauen.

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V o r w o r t

Ich danke an dieser Stelle Dr. André Suter für seine Arbeit zugunsten des Insel­spitals und der Inselspital­Stiftung bestens. Als Finanzfachmann hat er im VR immer einen kritischen Blick für die finanziellen Aspekte unserer Geschäfte gehabt, die finanziellen Risiken gegenüber strategischen und/oder operationellen Vorteilen abgewogen und dann die entspre­chenden Prioritäten gesetzt.

Anstelle von Dr. André Suter hat die Regierung Frau Franziska Borer Winzenried aus Lyss in den VR gewählt. Ich heisse Frau Borer Winzenried herzlich willkommen und bin überzeugt, dass sie in kurzer Zeit genauso «Insulanerin» wird wie alle, die an unserem Spital mitarbeiten dürfen.

Zum Schluss danke ich allen, die zum erfolgreichen Wirken der «Insel», des Universitätsspitals beitragen. Ich danke den VR­Mitgliedern für ihr engagiertes Mitdenken, Mitführen, Mitwirken, der Spitalleitung für ihren Einsatz, für die Unterstützung, die gute Zusammenarbeit mit dem VR. Der Dank geht natürlich auch an alle «Insulaner», die irgend­wo und irgendwie etwas zur erfolgreichen Arbeit der Insel und damit zum Wohle und zur Zu friedenheit der Patienten beitragen. Ich weiss genau, dass die Patientenzufriedenheit nicht von der Strategie, sondern von der guten Arbeit der Ärzte, der Pflegenden und aller, die sie unterstützen, abhängt. Ohne ihre Leistung, ohne ihren Einsatz kann die beste Strategie nie erfolgreich sein.

Der Verwaltungsrat will, gemeinsam mit allen Insulanern, die Insel in eine erfolg­reiche Zukunft führen und er weiss:

Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist … sie zu gestalten!

Peter Rychiger, Präsident des Verwaltungsrates

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Spitalbetrieb – Umfeld – Perspektiven

S P I ta l B E t r I E B

einwohner höchstens 50% der anrechenbaren Kosten betragen dürfen, nicht anrechenbar sind die Kosten für Investitionen sowie für Lehre und Forschung. Zudem bringt der Preisüberwa­cher bei den Tarifberechnungen immer wieder Vorbehalte an, sodass seit Einführung des KVG im Jahre 1996 bis heute noch kein Spital in der Schweiz die gesetzlich festgelegte Höchst­grenze von 50% erreicht hat. Das heisst, der Kanton bzw. die Steuerzahler müssen mehr als 50% der anrechenbaren Kosten finanzieren sowie 100% der Investitionskosten und im Falle des Inselspitals als Universitätsspital auch die Kosten für Lehre und Forschung.

Nicht nur die Regeln der Finanzierung, sondern auch der Marktzutritt in ande­ren Kantonen wird durch das KVG geregelt. Ausserkantonale Patienten dürfen nur dann durch das Inselspital behandelt werden, wenn der Kantonsarzt des Wohnortkantons des Patienten die Kostengutsprache erteilt. Auch wenn das ausserkantonale Spital den Patienten ins Insel­spital überweisen will, ist nicht gesichert, dass der betreffende Kanton bzw. Kantonsarzt die Kostengutsprache erteilt. Folge ist eine Verzögerung der Behandlung um Tage und damit ver­bunden ein grosser administrativer und kommunikativer Aufwand.

Diese kantonale Abgrenzung ist vor allem bei hochspezialisierten medizinischen Leistungen für die involvierten Patienten störend und nicht nachvollziehbar. Nach unserer Meinung sind diese kantonalen Hürden konzeptionell falsch. Denn die Politik, besonders die schweizerische Gesundheitsdirektorenkonferenz (GDK), postuliert die Koordination und Kon­zentration bzw. die Koordination der Konzentration der hochspezialisierten Medizin. Bei die­sem Prozess dürfen die Kantonsgrenzen nicht administrative Mauern darstellen. Wenn sich

Wie bereits im Vorjahr war auch 2007 die Weiterentwicklung des Inselspitals ein Hauptthema für Verwaltungsrat und Spitalleitung. Das Führungsinstrument für die Zukunfts­gestaltung ist das strategische Management von Verwaltungsrat und Spitalleitung, wobei die Unternehmensstrategie den Kern darstellt. Ebenfalls Bestandteil des strategischen Manage­ments des Inselspitals sind das Risiko­Management und das Multiprojekt­Management.

Die Strategieerarbeitung und Strategieumsetzung ist für ein Spital und beson­ders für ein Universitätsspital komplex. Es gilt, exogene Rahmenbedingungen von Bund und Kanton, endogene Faktoren des Spitals selbst (Finanzen, Infrastruktur) und Ziele der Universi­tät zu beachten, die Erfolgsfaktoren zu eruieren und die Akzeptanz der erarbeiteten Ziele bei den Leistungsträgern des Spitals und beim Auftraggeber Regierungsrat zu gewinnen.

Das Spitalwesen ist bekanntlich stark reguliert. Die Regeln der Finanzierung werden für die öffentlichen und öffentlich subventionierten Spitäler durch das KVG festgelegt, insbesondere durch die Gesetzesvorschrift, dass die Tarife für die grundversicherten Kantons­

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S P I ta l B E t r I E B

Zusätzlich zu den exogenen Rahmenbedingungen kennt jedes Spital eigene, endogene Faktoren, welche seine Weiterentwicklung beeinflussen. Ein wesentlicher Faktor für das Inselspital ist die Infrastruktur bzw. die Raumknappheit, welche die Weiterentwicklung limitiert. Diese Tatsache erschwert die Definition einer realistischen Strategie. Wir konnten mit Freude die erste Etappe des neuen INO (Intensivbehandlungs­, Notfall­ und Operations­zentrum) in Betrieb nehmen; die zweite sollte 2011 erstellt sein. Doch weitere Perspektiven von räumlichen Kapazitätserweiterungen stehen nicht an. Die Gestaltung des Prozesses «Pla­nen und Bauen» ist zwischen GEF (Gesundheits­ und Fürsorgedirektion), BVE (Bau­, Verkehrs­ und Energiedirektion) und Inselspital in vielen Sitzungen intensiv besprochen worden. Bei Planungs­ und Bauvorhaben, welche die Finanzkompetenz des Inselspitals von 2 Millionen Franken übersteigen, ist die BVE bzw. das Amt für Grundstücke und Gebäude (AGG) feder­führend. Bauherr ist der Kanton.

Ein weiterer wesentlicher Faktor und damit ein Schwerpunktziel der Unterneh­mensstrategie ist die Stärkung der Allianz mit der Medizinischen Fakultät. Den Erwartungen der Universität und der Medizinischen Fakultät will das Inselspital grosse Priorität einräumen. Ein Universitätsspital ist nur nachhaltig erfolgreich, wenn Patientenbehandlung (medizinische Dienstleistung) sowie Lehre und Forschung gefördert werden und sich alle drei Geschäftsfelder sehr gut positionieren können.

Spitäler über die Kantonsgrenze für konkrete Patientenüberweisungen absprechen, diese Kan­tone zudem über Tarifverträge verfügen, muss die ausserkantonale Behandlung ohne spezielle individuelle Prüfung und ohne Verwaltungsaufwand möglich sein.

Zu den genannten schweizweit geltenden Bestimmungen kommen kantonale gesetzliche und planerische Vorgaben hinzu. Im Kanton Bern ist die Planung der Spitalversor­gung aktuell. Ein Problemkreis ist die Fragestellung, welche und in welchem Umfang Spitallei­stungen der Grundversorgung durch das Inselspital angeboten werden sollen bzw. in welchem Umfang hochspezialisierte Leistungen nicht nur im Inselspital, sondern auch in Regionalspital­zentren angeboten werden sollen. Bis jetzt sind die nicht öffentlich subventionierten bzw. privat finanzierten Spitäler von der kantonalen Spitalversorgungsplanung ausgenommen. In unserer Unternehmensstrategie ist die Gestaltung unseres Kerngeschäftes (Angebotsport­folio aktiv gestalten) selbstverständlich eines der sieben Schwerpunktziele.

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S P I ta l B E t r I E B

Bei der Erarbeitung einer Strategie, besonders der Angebotsstrategie des Kern­geschäfts, ist die Zusammenarbeit von Medizin (darunter sind auch Pflege und Therapien sub­sumiert), Administration und Führung der Erfolgsfaktor eines grossen Spitals. Diese Zusam­menarbeit kann nur gelingen, wenn die inhärenten Unterschiede der Ziele, der betrieblichen und persönlichen Perspektiven fachkompetent und mit gegenseitigem Respekt ausdiskutiert werden. Das ist auch die Basis für die möglichst gute operative Umsetzung, diese basiert auf dem erfolgreichen Zusammenwirken der Kern­, Support­ und Führungsprozesse.

Wir wissen, dass trotz Optimierung der Prozesse der Personalaufwand auch in Zukunft mehr als 60% des Gesamtaufwands betragen wird. Gerade diese Tatsache spornt uns an, bei unseren strategischen Zielen den Fokus auch auf die Mitarbeitenden zu richten. Eines der sieben Schwerpunktziele ist deshalb die Weiterentwicklung der Führungskultur und der Interdisziplinarität. Denn wir sind überzeugt: Der Schlüssel zum Erfolg sind kompetente und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Dr. Urs Birchler, Direktionspräsident

Die Strategie basiert auf der Methode der Balanced Scorecard (BSC). Nach der Erarbeitung von Vision und Mission sind 14 strategische Ziele unter den Aspekten Potenziale, Prozesse, Anspruchsgruppen (Kunden) und Finanzen definiert und daraus sieben Schwer­punktziele priorisiert worden. Für jedes Schwerpunktziel wird im Frühling 2008 je ein Umset­zungsprogramm von Massnahmen beschlossen werden. Die Massnahmen der Umsetzungs­programme sollen die Strategieumsetzung spürbar unterstützen, damit die Ziele möglichst erreicht werden. Für die strategischen Ziele sind punktuell Indikatoren für das Messen der Ziel­erreichung sowie für die Jahre 2008/2009 konkrete Zielwerte festgelegt worden. Das strate­gische Controlling wird in Zukunft zeigen, ob es gelingt, das Inselspital in die gewünschte Zukunft zu steuern.

Das Inselspital ist nur stark mit erfolgreichen Kliniken, Instituten und Direk­tionen. Umgekehrt gilt aber auch: Die einzelnen Kliniken, Institute und Direktionen sind nur dann stark, wenn Inselspital und Medizinische Fakultät erfolgreich zusammenarbeiten und das Inselspital sich gut positionieren kann – finanziell, politisch und hinsichtlich der Gesamt­repu tation.

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M E d I z I n u n d P f l E g E

Strategische Ausrichtung des medizinischen Dienstleistungsangebots

Im Rahmen der Unternehmensstrategie sind für die nächsten zwei Jahre sieben strategische Schwerpunktziele bezeichnet worden. Dazu gehört das Ziel «Angebotsportfolio aktiv gestalten». Unter Leitung der Ärztlichen Direktion wurde mit dem Einbezug der Direk­tion Pflege/MTT sowie aller Kliniken und Institute eine Angebotsstrategie ausgearbeitet, die der Verwaltungsrat am 26. Oktober 2007 genehmigte.

d I E S t r at E g I S c h E h E r a u S f o r d E r u n g

Die Konkurrenz unter den privaten und öffentlichen Anbietern von Zentrums­leistungen sowie von Spitzen­ und universitärer Medizin nimmt deutlich zu. Die Spitalland­schaft verändert sich. Kleinere Spitäler werden geschlossen oder in Spitalzusammenschlüssen in neue Unternehmen integriert. Die Daten des Bundesamtes für Statistik (BFS) zeigen eine Steigerung der Fallzahlen in den Spitälern der Zentrumsversorgung zwischen 2% und 4% pro Jahr, wobei von einer Weiterführung dieses Trends auszugehen ist.

Die wachsenden Kosten des Gesundheitswesens fördern die Ökonomisierung und Bestrebungen zur Konzentration von Leistungen auf nationaler und kantonaler Ebene. In Frage gestellt wird unter anderem die heutige Anzahl der Universitätsspitäler. Neue Finanzie­rungs­ und Steuerungsmodelle sollen das Kostenwachstum dämpfen und die Kostentransparenz weiter verbessern, was den Druck auf die Spitäler erhöht. Das prognostizierte Bevölkerungs­wachstum im Einzugsgebiet des Inselspitals ist deutlich geringer als dasjenige für die Zentren Zürich und Lausanne, was für die zukünftigen Patientenströme zu berücksichtigen ist.

Herausfordernd sind auch die raschen Entwicklungen in der sich zunehmend spezialisierenden Medizin. Die Einführung komplexer und zum Teil auch sehr teurer Technolo­gien stellt nicht nur ökonomisch hohe Anforderungen an das Inselspital. Mindestfallzahlen und eine durchgehende Abdeckung mit spezialisiertem Personal erfordern eine entsprechende Mindestgrösse. Die interdisziplinäre Patientinnen­ und Patientenbetreuung wird an Bedeutung gewinnen. Die spürbare Verknappung des Personals, insbesondere von hochqualifizierten Per­sonen für die Zentrumsversorgung, stellt ein Risiko dar.

Die Stärke des Inselspitals ist ein breites Angebot an universitären Zentrums­leistungen mit hoher Interdisziplinarität auf einem Campus, wie es kein anderes Spital der Deutschschweiz aufweist. In der somatischen Akutversorgung ist das Inselspital hinsichtlich Grösse unter den Top 2 der Schweiz. Einerseits nehmen verschiedene Fachdisziplinen des Insel­spitals schweizweit eine (mit­)führende Stellung ein. Andererseits sind die prekäre Raumsitua­tion, das abflachende und seit 2004 in eine Stagnation übergehende Wachstum im stationären Bereich (im Gegensatz zum Wachstum von 11% der schweizerischen Zentrumsspitäler zwi­schen 2002 und 2005) sowie die Dominanz der Dienstleistung gegenüber der Forschung der­zeit die kritischen Punkte.

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versorgung sowie die Auslagerung ganzer Fachbereiche aus dem Inselspital führen aus heu­tiger Sicht zu einer Schwächung der Forschung und der Lehre und somit auch zu einer Gefähr­dung des Universitätsspitalstatus. Dies ist deshalb keine Handlungsoption.

Um im wachsenden Markt der Zentrumsversorgung zu bestehen, die erforder­liche Breite des Angebots anzubieten, genügende Fallzahlen für Spezialgebiete zu rekrutieren und Lehre und Forschung auf universitärem Niveau durchzuführen, ist zukünftig wieder ein Wachstum des Inselspitals notwendig. Die letzten Jahre wiesen eine Stagnation hinsichtlich Fallzahlen aus (die höhere Anzahl stationärer Fälle 2007 gegenüber 2006 ist Folge einer Defi­nitionsänderung gemäss VKL*), welche hauptsächlich durch die enge Raumsituation auf dem Areal des Inselspitals bedingt ist. Eine Erhöhung der Spitalkapazitäten, insbesondere im Gross­raum Bern, ist gesundheitspolitisch nicht vertretbar. Die längerfristige Wachstumsstrategie des Inselspitals ist nur durch eine gemeinsame strategische Ausrichtung des Inselspitals und des Spital Netz Bern realisierbar. Damit würde die Stellung des Inselspitals als Universitätsspital national gestärkt. Der geplante Neubau des Spital Netz Bern bietet die Chance zu einer Dis­kussion über eine zukunftsgerichtete Restrukturierung.

M E d I z I n u n d P f l E g E

* Verordnung über die Kostenermittlung und die Leistungserfassung durch Spitäler und Pflegeheime in der Krankenversicherung

z u k ü n f t I g E a n g E B o t S a u S r I c h t u n g

Für die erfolgreiche Positionierung des Inselspitals im Markt als Universitäts­spital wurden strategische Erfolgspositionen herausgearbeitet. Ein breites Angebot für eine umfassende Gesundheitsversorgung, spezialisierte Dienstleistungsangebote mit hoher Inter­disziplinarität und einer Verfügbarkeit rund um die Uhr auf universitärem Niveau in Verbin­dung mit Forschung und Entwicklung machen die Besonderheit des Inselspitals aus, im Gegen­satz zu den grossen Privat­ oder Kantonsspitälern unseres Einzugsgebiets. Für die Position als führendes schweizerisches Universitätsspital sollen, basierend auf bestehenden Stärken, schweizweit führende multidisziplinäre Schwerpunkte ausgebaut werden. Für die Periode bis 2010 wurden die zwei multidisziplinären Schwerpunkte «Neuro» und «Herz­Kreislauf» festge­legt. Die Weiterentwicklung der anderen Fachbereiche sowie die gezielte Förderung einzelner Spitzenleistungen sind ebenso entscheidend. Für die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist auch die örtliche Nähe auf einem Campus wichtig. Ein relevanter Abbau in der umfassenden Grund­

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M E d I z I n u n d P f l E g E

Im Rahmen des Projekts Angebotsstrategie wurden im Besonderen auch die spezifischen Pflegeleistungen analysiert. Diese Analyse bietet die Chance, zukunftsweisende Schwerpunkte im pflegerischen Angebot zu setzen. Es wurden zwei Bereiche identifiziert, die auf Gesamtspitalebene weiterverfolgt werden sollen: Patientenberatungen und Wund­management. Für die Patientenberatungen wird 2008 ein Rahmenkonzept erstellt, das den Aufbau von wirksamen Beratungsangeboten/Programmen unterstützt, welche die Gesund­heits­ und Selbstmanagementkompetenzen der Patienten/Angehörigen fördern. Für das Wund management soll 2008 ein Vorprojekt aufzeigen, welche Inhalte und in welcher Orga­nisationsform dieser spezifischen Pflegeleistung zukunftsträchtig sind.

a u S B a u d E r a l l I a n z E n

Der Ausbau von Vernetzungen mit anderen Spitälern ist für die zukünftige Ent­wicklung wesentlich. In der Dienstleistung sollen Allianzen mit den Regionalen Spitalzentren

die Patientenprozesse verbessern und gegenseitigen Nutzen bringen. Auch in der Lehre gilt es, das gemeinsame strukturierte Zusammenarbeiten auszubauen. Entsprechend dem Ziel «pro­fessionelles Partnermanagement aufbauen» der Unternehmensstrategie wurde in der Ärzt­lichen Direktion eine neuen Stelle geschaffen, welche sich ganz dem medizinischen Allianz­management widmen soll. Dadurch konnten 2007 die Aktivitäten verstärkt und verschiedene Projekte angegangen werden.

Im Rahmen der strategischen Allianz «Medizin Basel–Bern» standen zwei Geschäfte im Vordergrund: die Kooperation in der Herzchirurgie und die koordinierte Nachfol­geregelung in den beiden neurochirurgischen Kliniken. Die beiden Herzchirurgien werden nun unter dem sogenannten «Vorstehermodell» geführt. Neben jeweiligen Standortleitern gibt es einen Vorsteher, der den Kooperationsbereich leitet, koordiniert und repräsentiert. Diese Funk­tion hat Prof. Thierry Carrel inne.

z u f r I E d E n h E I t d E r P at I E n t E n S t E I g E r n

In den strategischen Zielen der Unternehmensstrategie ist innerhalb der Per­spektive «Anspruchsgruppen» die Steigerung der Patientenzufriedenheit genannt. Um zu erfahren, in welchem Bereich sich ein Handlungsbedarf abzeichnet, führen wir seit nunmehr zwölf Jahren sowohl im ambulanten wie auch im stationären Bereich regelmässige validierte Ergebnismessungen durch. Nach der Datenanalyse und dem internen/externen Benchmarking werden entsprechende Verbesserungsmassnahmen eingeleitet.

Der Erfahrungsaustausch an internen Benchmarkingveranstaltungen trägt wesentlich dazu bei, gemeinsame Lösungswege zu definieren und bewährte Massnahmen zu übernehmen.

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Ziel der bestmöglichen Patientenbetreuung nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Mit dem Zusammenarbeitsvertrag sichert sich das Inselspital den Zugriff auf die wissenschaft­lichen Kompetenzen im Bereich der klinischen Forschung des Instituts für Pflegewissenschaft der Universität Basel. Das Institut für Pflegewissenschaft erweitert seine klinische Forschung und intensiviert den Dialog mit der Praxis. Das Inselspital und die Universität verzichten auf den Aufbau eines eigenen pflegewissenschaftlichen Instituts.

Auch der Fachbereich Gesundheit der Berner Fachhochschule (BFH) und die Direktion Pflege/MTT des Inselspitals streben in der angewandten Forschung eine Koopera­tion an. Die Willenserklärung zur Kooperation wurde von beiden Parteien am 19. Juni 2007 unterschrieben. Es wird angestrebt, die Leistungsvereinbarungen bis Ende 2008 abzu­schliessen.

Beatrice Buchmann, Direktorin Pflege,

medizinisch-technische und medizinisch-therapeutische Bereiche

Prof. Andreas Tobler, Ärztlicher Direktor

Die aktuellsten Ergebnisse der ambulanten Patientenzufriedenheitsmessung 2006/2007 zeigen, dass in den Bereichen, in welchen in den letzten Jahren Verbesserungs­projekte durchgeführt wurden, ein positiver Trend zu beobachten ist. Hingegen zeigen sich deutliche Verbesserungspotenziale in den Bereichen Information und Kommunikation sowie Infrastruktur. Aufgrund der Ergebnisse werden nun entsprechende Massnahmen eingeleitet. Sehr erfreulich ist, dass die Freundlichkeit der Mitarbeitenden im ambulanten wie auch im stationären Bereich über all die Messjahre als «sehr positiv» bewertet wird.

f o r S c h u n g S k o o P E r at I o n E n I n P f l E g E - u n d t h E r a P I E B E r u f E n

In der Umsetzung der Strategie «Weiterentwicklung der Dienstleistung und For­schung in den Bereichen Pflege und medizinisch­technische sowie medizinisch­therapeutische Berufe am Inselspital Bern 2005–2009» wurden für die Förderung der Forschung Partner­schaften mit anderen Institutionen gesucht. Mit dem Institut für Pflegewissenschaft der Uni­versität Basel wurde am 1. Oktober 2007 ein Zusammenarbeitsvertrag unterzeichnet, mit dem

M E d I z I n u n d P f l E g E

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Lehre und Forschung

l E h r E u n d f o r S c h u n g

Wissens­ und Technologietransfer der Universitäten Bern und Zürich) unterstützte nach Prü­fung 222 Vertragsabschlüsse im Namen des Inselspitals zum Thema Forschung und Technolo­gietransfer (Vorjahr: 172). Darunter sind 139 Verträge (Vorjahr: 118) für klinische Studien. Der Schweizerische Nationalfonds (SNF) bewilligte im gleichen Zeitraum 12 neue Gesuche (dazu kommen 5 Gesuche per 1. Januar 2008, gegenüber 18 neuen Gesuchen 2006). Mit den lau­fenden Projekten im Jahr 2007 ergeben sich damit 61 aktuelle SNF­Projekte (Vorjahr: 70). Um das Forschungsniveau auf dem Forschungscampus des Inselspitals weiter zu stärken, sind wei­tere Anstrengungen zur gezielten Forschungsförderung notwendig. Dies zeigt der Vergleich mit dem nationalen und internationalen Umfeld. Ein wichtiger Beitrag dazu ist die Schaffung von zehn neuen Forschungsstellen im Rahmen des Budgets 2007. Mit dem Aufbau der Clinical Trials Unit (CTU Bern) in Zusammenarbeit mit der Medizinischen Fakultät (Institut für Sozial­ und Präventivmedizin) und mit initialer Unterstützung durch den Schweizerischen Nationalfonds (rund 1,2 Millionen Franken über fünf Jahre) wurde ein wichtiger Meilenstein erreicht. Die CTU Bern ist eine organisatorische Einheit des Inselspitals mit akademischer Anbindung an die Medizinische Fakultät. Sie hat die Aufgabe, die patientenorientierte klinische Forschung fachlich und methodisch zu unterstützen mit dem Ziel eines hohen internationalen Qualitätsstandards im Bereich klinischer Studien.

Die akademische Nachwuchsförderung an der Medizinischen Fakultät der Uni­versität Bern respektive im Inselspital als Universitätsspital Bern führte 2007 unter anderem zu 7 neuen Titularprofessuren, 14 Habilitationen, 89 medizinischen Doktoraten sowie 10 wei­teren Abschlüssen (PhD, Master).

Verbunden mit den angebotsstrategischen Überlegungen zur Positionierung und Profilierung des Inselspitals als universitäres Zentrumsspital sind auch Fragen der Lehr­ und Forschungsstrategie aktuell. Die Synergien aus der Schwerpunktsetzung sind insbeson­dere in Bereichen der Verbund­ oder Kuppelproduktion von medizinischer Dienstleistung und Lehre und Forschung augenfällig. Eine vollständige Kongruenz zwischen den angebots­orientierten und forschungsmässigen Schwerpunkten besteht jedoch nicht und ist auch nicht sinnvoll. Gerade die Forschung muss über den für eine kreative Entwicklung unabdingbaren Freiraum verfügen können.

Die zahlreichen innovativen Forschungsaktivitäten und ­projekte zeigen die grosse Bedeutung der Forschung im Inselspital. Entsprechend breit ist das Forschungsspek­trum. An dieser Stelle lässt sich lediglich eine auf das Quantitative reduzierte Aussage machen: Die Kantonale Ethikkommission (KEK) bewilligte im Jahr 2007 175 Gesuche für prospektive Forschungsprojekte (Vorjahr: 207 Gesuche). Von der Direktion Lehre und Forschung wurden 27 retrospektive Forschungsprojekte (Vorjahr: 22) bewilligt. Die Unitectra (Organisation für

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Die Grundlagen für die Verlängerung der Leistungsvereinbarung zwischen der Universität Bern und der Inselspital­Stiftung für die Festlegung und Abgeltung der Leistungen des Inselspitals gegenüber der Universität in Lehre und Forschung (die Jahre 2008 und 2009 betreffend) wurden durch den Verwaltungsrat des Inselspitals genehmigt. Dieser beauftragte die Spitalleitung, mit der Universitätsleitung die entsprechende Zusatzvereinbarung aufzu­setzen. Die Verlängerung der Leistungsvereinbarung «Lehre und Forschung» sichert unter anderem den jährlichen Betriebsbeitrag für Lehre und Forschung in der Höhe von 95,2 Mil­lionen Franken.

Die Arbeiten zum Kostenausweis «Lehre und Forschung» finden eine Fortset­zung im Rahmen des nationalen, unter Beteiligung des Inselspitals laufenden Projekts «Kosten der akademischen Lehre und Forschung in den Universitätsspitälern». Die Projektleitung obliegt dem Bundesamt für Statistik (BFS), Auftraggeber ist die Schweizerische Universitäts­konferenz (SUK). Die bisherigen, im Zuge des Projekts «Rekole» (Revision der Kostenrechnung

l E h r E u n d f o r S c h u n g

und Leistungserfassung, nationales Projekt unter Führung von H+) geleisteten Arbeiten zur Ermittlung der Lehr­ und Forschungskosten fliessen in das BFS­Projekt ein. Unter anderem ist die Kostenträgerrechnung «Lehre und Forschung» im Inselspital bereits umgesetzt.

Der Raumbedarf für die Forschung ist gross, dringlich und seit geraumer Zeit einschneidender Engpassfaktor. Erfreulicherweise schreitet das Projekt «Murtenstrasse 50 – Neubau für die Klinische Forschung» weiter voran.

k o n z E P t f o r S c h u n g u n d a k a d E M I S c h E n a c h w u c h S f ö r d E r u n g I n

P f l E g E , h E B a M M E n w E S E n u n d t h E r a P I E n

Unternehmensstrategisch fördert das Inselspital die Forschung und den akade­mischen Nachwuchs in Pflege, Hebammenwesen und Therapien. Primär soll die Forschung am Inselspital in einem interdisziplinären und interprofessionellen Rahmen die Betreuungsqualität und dadurch die Patientenergebnisse verbessern. Für die Entwicklung von Theorie und Praxis brauchen Pflege, Hebammen und Therapien – äquivalent zur ärztlichen Forschung – neue wis­senschaftliche Erkenntnisse. Forschung in Pflege, Hebammenwesen und Therapien ermöglicht dem Inselspital, sich regional, national und international durch eine hohe und wissenschaftlich belegte Behandlungs­ und Betreuungsqualität zu profilieren.

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l E h r E u n d f o r S c h u n g

Die Spitalleitungskonferenz vom 3. Dezember 2007 verabschiedete das Kon­zept Forschung und akademische Nachwuchsförderung in Pflege, Hebammenwesen und The­rapien. Das Konzept definiert die für das Inselspital klinisch relevanten Forschungsschwer­punkte 2007–2011, die strategische Ausrichtung für den systematischen und koordinierten Aufbau der Forschung und der akademischen Nachwuchsförderung sowie den Beitrag zu deren Etablierung und Finanzierung.

f o r S c h u n g S a g E n d a 2 0 0 7 – 2 0 1 1

Als Grundlagen der Forschungsagenda dienten zum einen die klinikinternen fachbereichsgebundenen Dienstleistungsangebote der Pflege, des Hebammenwesens und der Therapien, die Unternehmensstrategie und die Angebotsstrategie des Inselspitals, zum ande­ren aber auch die Forschungsagenda des Instituts für Pflegewissenschaft der Universität Basel im Rahmen des Kooperationsvertrages, die Swiss Research Agenda of Nursing (SRAN) und wesentliche Trends im (inter­)nationalen Gesundheitswesen.

Es wurden folgende thematische Schwerpunkte für die Jahre 2007–2011 festgelegt:

• Symptommanagement• Patienten-undAngehörigen-Beratungen• PräventionvonKomplikationen• EntwicklungundEffektivitätvonmedizinisch-therapeutischenMassnahmen• BetreuungssystemeundSchnittstellenmanagement(intra-undtransmural)• ZwischenmenschlicheBetreuungsqualität

Prof. Andreas Tobler, Ärztlicher Direktor, Direktor Lehre und Forschung a.i.

Dr. Virpi Hantikainen, Bereichsleiterin Pflegeentwicklung und Forschung,

Direktion Pflege/MTT

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P r E I S E

dr. med. S. Brandt, klinik und Poliklinik für anästhesiologie und Schmerztherapie

3. Preis New York State Society of Anesthesiologists 61st Professionals General

Assembly 2007

Der Wettbewerb war der Residents Research Contestd. dissler, Molekulare diagnostik, klinik und Poliklinik für hämatologie und hämato-

logisches zentrallabor

Preis für die beste Arbeit eines Medizinstudenten, Tag der Klinischen Forschung des

Departements Klinische Forschung 2007

CLLU1 Expression distinguishes B­cell chronic lymphocytic leukemia from other B­cell lymphoproliferative disorder

dr. med. J. gralla, Institut für diagnostische und Interventionelle neuroradiologie

«Peter-Huber-Preis» der Schweizer Gesellschaft für Neuroradiologie für heraus-

ragende wissenschaftliche Leistungen 2007

Mechanical Thrombectomy for Acute Ischemic Stroke: Thrombus­Device Interaction, Efficiency and Complications in­vivo und Occlusion Length is a Crucial Determinant of Efficiency and Complication Rate in Thrombectomy for Acute Ischemic Stroke

dr. med. J. gralla, Institut für diagnostische und Interventionelle neuroradiologie

Prüfungspreis 2007 «summa cum laude» der Schweizer Gesellschaft für Radiologie

2007, verliehen anlässlich des SGR-Jahreskongresses Basel 2007

Prof. dr. med. r. häusler, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und ohrenkrankheiten

(hno), hals- und gesichtschirurgie

KTI Medtech Award 2007

Direct Acoustical Cochlear Stimulation: A new generation of implantable hearing systems

Prof. dr. med. o. hess, klinik und Poliklinik für kardiologie

Paul Morawitz Forschungspreis für wesentliche Beiträge zur Kardiologischen

Forschung

Pd dr. med. th. Pabst, klinik und Poliklinik für Medizinische onkologie (zusammen mit

Prof. dr. d. neri, Eth zürich)

Robert Wenner Preis 2007 der Krebsliga Schweiz

dr. med. J. Plock, klinik und Poliklinik für Plastische- und handchirurgie

Departement Klinische Forschung – Forschungspreis 2007

Die Beteiligung von adulten Stammzellen an der Gefässneubildung in kritisch ischämischen Lappenplastiken

l E h r E u n d f o r S c h u n g

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dr. med. ch. röder, klinik und Poliklinik für orthopädische chirurgie (zusammen mit

r. kraus, giessen/deutschland)

Ralf Loddenkemper-Preis 2007 der Ralf Loddenkemper-Stiftung Basel

Traumatische Epiphysenfugenlösungen der unteren Extremität im Wachstumsalter – Prospektive multizentrische Studie zu Aufkommen, Behandlungsstrategien und Häufigkeit posttraumatischer Wachstumsstörungen

dr. med. P. Senn, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und ohrenkrankheiten (hno),

hals- und gesichtschirurgie

Wissenschaftlicher Preis der Politzer Society

Robust post­mortem survival of murine vestibular and cochlear stem cellsdr. med. w. z’graggen, klinik und Poliklinik für neurologie

Preis der Baasch-Medicus-Stiftung

Projekt «Characterization of evolution of critical illness polyneuropathy using nerve excitability measurements»

S. witschi, c. Baumann, r. willener, klinik und Poliklinik für urologie

Posterpreis, 8th Meeting of the European Association of Urology Nurses, Annual

Congress Berlin March 2007, Germany

How can Patient Education be Improved for those Leaving the Hospital with an Indwelling Catheter of the Bladder or Kidney?

r. Everts, c. kiefer, k. lidzba, g. Schroth, M. Steinlin, Institut für diagnostische und

Interventionelle neuroradiologie

Certificate of Merit of the International Neuropediatric Society Congress of

International Neuropediatric Society 2007, Passau (Deutschland)

Reactivation of latent cognitive networks after stroke in childhood u. hermann, c.w. hess, a. guggisberg, c. roth, M. gugger, J. Mathis, klinik und

Poliklinik für neurologie

Poster-Award anlässlich des «Honorary Sleep Symposium» von Prof. A. Borbèly

Bestes Poster anlässlich der SGKN-Jahrestagung 2007 Lugano

Awareness of sleepiness prior to falling asleepS. Mohr, B. Portmann-lanz, r. Sager, d. Surbek, klinik und Poliklinik für frauenheilkunde /

labor Pränatale Medizin departement klinische forschung

Bayer Schering Pharma Preis 2007

Mesenchymal cells derived from human placenta: Grafts for peripartum osteogenic and neural regeneration

l E h r E u n d f o r S c h u n g

18

t. lönnfors-weitzel, c. ozdoba, a. kaelin-lang, a. Stibal, c. kiefer, Institut für

diagnostische und Interventionelle neuroradiologie

Ranked 1st in the poster awards at the 3rd Clinical Neuroscience Meeting held at the

University of Bern on the 28th of November 2007

Direct Neuroradiological identification and characterization of different targets for Deep Brain Stimulation (DBS) at 3 Tesla

dr. med. h. Burmeister, dr. med. M. weber, klinik und Poliklinik für orthopädische

chirurgie

«Marathon»-Preis der Schweizerischen Gesellschaft für Orthopädie 2007: 2. Rang

Conservative treatment of the stable lateral malleolar fracturePd dr. med. S. Eggli, M. hartel, klinik und Poliklinik für orthopädische chirurgie

1. Platz Innovationspreis des Nationalen Kongresses für Qualitäts management im

Gesundheitswesen

M. hartel, J. kowal, S. Sarfert, S. Eggli, klinik und Poliklinik für orthopädische chirurgie

Poster Award, erster Platz, Kategorie: Knieendoprothetik, Deutscher Kongress für

Orthopädie und Unfallchirurgie, Berlin 2007

Die intraoperative Kompartiment­Druckmessung mittels Sensortechnik bei der balancierten Knieprothese

n. regamey, c. obregon, S. ferrari-lacraz, c. van leer, M. chanson, lP. nicod, th. geiser,

klinik und Poliklinik für Pneumologie

GlaxoSmithKline Forschungspreis der Schweizerischen Gesellschaft für Pneumologie,

März 2007

Airway Epithelial IL­15 Transforms Monocytes into Dentritic CellsM. caversaccio, r. häusler, P. ziglinas, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und

ohrenkrankheiten (hno), hals- und gesichtschirurgie

Wissenschaftlicher Preis 4th International Conference on Computer Aided Surgery

around the Head

Computer­aided surgery for treatment of major congenital aural atresia: a retrospective study of 20 cases

l E h r E u n d f o r S c h u n g

19

l E h r E u n d f o r S c h u n g

t. rutz, S. de Marchi, M. Schwerzmann, c. Seiler, klinik und Poliklinik für kardiologie

Young Investigator Award, Eurecho 2007 Lissabon

Quantification of the myocardial microcirculation by contrast echocardiography in adult patients with congenital heart disease

a. wahl, t. Stuber, r. hullin, n. walpoth, S. windecker, B. Meier, o. hess, c. Seiler,

klinik und Poliklinik für kardiologie

Menarini Preis für Echokardiographie, Rang 1, Schweiz. Gesellschaft für Kardiologie

2007

Assessment of right ventricular systolic function: Comparison between MRI and pulsed wave tissue doppler imaging of the tricuspid annulus

a. Indermühle, a. wahl, r. Vogel, c. Seiler, klinik und Poliklinik für kardiologie

Menarini Preis für Echokardiographie, Rang 1, Schweiz. Gesellschaft für Kardiologie

2007

Quantitative contrast echocardiography for the differentiation between hypertensive heart disease, hypertrophic cardiomyopathy, athlete’s heart and the normal myocardium

a. wahl, f. Praz, S. windecker, h.P. Mattle, B. Meier, klinik und Poliklinik für kardiologie

Top scoring clinical science poster award, AHA 2007

Safety and feasibility of percutaneous closure of patent foramen ovale without intraprocedural echocardiography in 825 patients

M. caversaccio, r. häusler, a. lukes, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und

ohrenkrankheiten (hno), hals- und gesichtschirurgie

Posterpreis Joint Annual Meeting SSN & SSMFS (Schweizerische Gesellschaft für

Neurochirurgie)

Superior semicircular canal dehiscense syndrome – The Bernese experienceJ. kollbrunner, d. Schaller, E. Seifert, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und

ohrenkrankheiten (hno), hals- und gesichtschirurgie

Posterpreis Deutsche Gesellschaft für Sprach- und Stimmheilkunde

Die Angehörigengruppe: eine spezielle Form der psychosozialen Unterstützung der Familien von Patienten nach Laryngektomie

t. rutz, S. de Marchi, M. Schwerzmann, a. Indermühle, r. Vogel, c. Seiler, klinik und

Poliklinik für kardiologie

Young Investigator Award, Eurecho 2007 Lissabon

Absolute myocardial perfusion measurement by contrast echocardiography in congenital heart disease

20

l E h r E u n d f o r S c h u n g

Pd dr. med. ch. E. flück, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Theodor Kocher Preis 2007 der Universität Bern

Prof. dr. med. et phil. nat. u. frey, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Romain Pauwels Research Award 2007 der European Respiratory Society

In recognition of his outstanding contribution to research in Respiratory Medicinedr. med. P. latzin, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Boehringer Ingelheim-Pneumo Preis 2007 der Schweizerischen Gesellschaft

für Pneumologie

Comparison of serum markers for allergic bronchopulmonary aspergilosis in cystic fibrosis

Prof. dr. med. P.E. Mullis, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Research Award 2007 der European Society for Paediatric Endocrinology

dr. med. t. riedel, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Alain Harf Award on Applied Respiratory Physiology der European Society of

Intensive Care Medicine

Impact of biologically variable ventilation on lung mechanics and gas exchange in neonates and infants

Y. allemann, t. Stuber, P. Jayet, S. thalmann, M. Schwab, J. Bloch, h. Spielvogel,

M. Villena, c. Sartori, u. Scherer, klinik und Poliklinik für kardiologie

Best oral presentation, Annual Convention of the Swiss Society of Pneumology 2007

Exaggerated exercise­induced pulmonary hypertension in Chronic Mountain Sickness. SMW 2007; 137 (Suppl 156): P48

dr. med. I. Bolt, klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Abbott Forschungs-Grant

«Immune response»­Impfstudie

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Prof. dr. med. klaus a. Siebenrock, direktor und chefarzt, klinik und Poliklinik für

orthopädische chirurgie

Honorary Member of the Bulgarian Orthopaedic and Traumatologic Association, Boverets 2007

Prof. dr. med. urs E. Studer, direktor und chefarzt, klinik und Poliklinik für urologie

Verleihung der St.­Paul’s Medaille, höchste Auszeichnung der British Association of Urologic Surgeons

Prof. dr. med. roland von känel, chefarzt Psychosomatik, klinik und Poliklinik für

allgemeine Innere Medizin

Herbert Weiner Early Career Award of the American Psychosomatic Society, März 2007

l E h r E u n d f o r S c h u n g

E h r u n g E n

Prof. dr. med. thierry carrel, direktor und chefarzt, klinik und Poliklinik für herz- und

gefässchirurgie

Einzelmitglied der Schweiz. Akademie der medizinischen Wissenschaft (SAMW)Prof. dr. med. rudolf häusler, klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und ohren-

krankheiten (hno), hals- und gesichtschirurgie

Ernennung zum korrespondierenden Mitglied, Deutsche Gesellschaft für Hals­Nasen­Ohren­Heilkunde, Kopf­ und HalschirurgieWahl zum Ehrenmitglied der Ungarischen ORL­Gesellschaft

Prof. dr. med. Bernhard Meier, direktor und chefarzt, klinik und Poliklinik für kardiologie

Life achievement award, University of Texas, Medical School 2007Prof. dr. med. rené Müri, klinik und Poliklinik für neurologie

Wahl zum Corresponding Member der American Neurological Association

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a u S - u n d w E I t E r B I l d u n g g E S u n d h E I t S B E r u f E

Höhere Berufsausbildung und berufliche Grundausbildungen

Die Landschaft der Höheren Fachschulen für Gesundheitsberufe im Kanton Bern hat sich 2007 markant verändert: seit dem Frühjahr sind alle MTT­Berufe im «medi; Zen trum für medizinische Bildung» vereinigt; alle Pflegeschulen sind seit dem Herbst im «Berner Bildungszentrum Pflege» zusammengefasst. Das bisherige AZI (Ausbildungszentrum Insel) wurde Ende 2007 aufgelöst.

Am Kantonalen Tag der Gesundheitsberufe vom 18. September beteiligte sich auch das Inselspital. Über 300 Jugendliche im Berufswahlalter besuchten die Informations­stände der sechs Institutionen und vier Schulen; sie nahmen mit grossem Interesse an den Angeboten des Inselspitals (diverse Bettenstationen, Dentalhygiene, Ernährungsberatung, Ergotherapie, Gastronomie, Geburtshilfe, Hauswirtschaft, OPS E West, Radiologie) teil.

Die Aus­ und Weiterbildungsstrategie des Inselspitals (Teilprojekt des Projekts FOKUS – Unternehmensstrategie Inselspital) wurde von Spitalleitung und Verwaltungsrat ver­abschiedet und für die weitere Umsetzung freigegeben.

Für die Zukunft zeichnet sich aus demografischen Gründen ein Rückgang des Nachwuchses für Gesundheitsberufe ab; dieser Herausforderung will das Inselspital weiterhin durch ein grosses Angebot an Praktikumsplätzen mit hoher Ausbildungsqualität entsprechen.

g r u n d a u S B I l d u n g E n

2007 wurden wiederum zahlreiche Praktika für die bisherigen Programme der Pflege­ und MTT­Berufe sowie für die Stufe Höhere Fachschule (HF) durchgeführt; erstmals wurden auch Studierende der neuen Fachhochschulstudiengänge Pflege (FH) aufgenommen. Seit November sind die ersten Lernenden FaGe (Fachangestellte Gesundheit) in den Kliniken im Praktikum.

Auf die neuen Curricula wurden Lehrpersonen und Berufsbildnerinnen/Prak­tikumsbegleiterinnen aus Kliniken und Instituten in intensiven Schulungen vorbereitet.

Die Praktika für die neuen Fachhochschulstudiengänge für Ergotherapie, Ernäh­rungsberatung, Hebammen (ab 2008) und Physiotherapie konnten (beziehungsweise werden) planmässig gestartet werden.

Allein für die Pflegeberufe, Hebammen und FaGe werden 2008 Lernende und Studierende aus neun unterschiedlichen Curricula ihre Praktika absolvieren; die Anforderungen an Kliniken, Institute und Lehrpersonen sind entsprechend anspruchsvoll und aufwendig.

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a u S - u n d w E I t E r B I l d u n g g E S u n d h E I t S B E r u f E

w E I t E r B I l d u n g E n

Das Weiterbildungsangebot der Direktion Pflege/MTT ist ein wesentlicher Fak­tor zur Stärkung der Fachkompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Berufs­gruppen. Eine besonders hohe Nachfrage bestand im vergangenen Jahr für die Thematik der Pflege von Patienten mit psychischen Erkrankungen im Akutspital. Dieses aus drei Kurs­elementen bestehende Angebot (Grundkurs und Aufbaukurs Psychopathologie: Die Pflege von Menschen in einer suizidalen Krise bzw. die Pflege von depressiven Menschen im Akut­spital) wird seit mehreren Jahren durchgeführt und bildet einen festen Bestandteil des jähr­lichen Kursangebotes.

Das Bundesamt für Gesundheit hat zum Ziel, die transkulturelle Kompetenz von Fachleuten im Spitalbereich zu stärken. Deshalb werden Weiterbildungsangebote zum Thema «Transkulturelle Kompetenz» durch Impuls­ und Entwicklungsgelder gefördert und unter­stützt. Unsere Kurse «Transkulturelle Pflege: Grund­ und Aufbaukurs» sowie «Transkulturelle Pflege für Pflegeassistentinnen und Pflegeassistenten» konnten von dieser Finanzierung pro­fitieren und wurden je mit einem Beitrag gefördert.

Für den IMC­Kurs (Intermediate Care) konnten wir eine Teilanerkennung durch das «Nachdiplomstudium Pflegeberatung» am Ausbildungszentrum Insel erreichen.

Alle Angehörigen des mittleren und oberen Kaders wurden wiederum zur ganz­tägigen Veranstaltung für Kaderpersonen eingeladen; an diesem Tag stehen Fragen der Stra­tegie und der Vernetzung im Zentrum.

Die berufsbegleitenden Weiterbildungen in Anästhesiepflege, Höhere Fach­ausbildung 1 (Nachdiplomstudium Pflegeberatung), Intensivpflege (Erwachsene und Pädiatrie) sowie Operationspflege wurden im bewährten Rahmen weitergeführt. Der Übergang dieser Weiterbildungen vom Ausbildungszentrum Insel (AZI) an das Berner Bildungszentrum Pflege ist per 1. September erfolgt; die enge Zusammenarbeit wird unverändert weitergeführt.

a u S B I l d u n g f a c h a n g E S t E l lt E g E S u n d h E I t ( f a g E )

Im August 2007 hat der zweite FaGe­Kurs am Inselspital mit 21 Lernenden die dreijährige Ausbildung begonnen – erstmals auch mit drei jungen Männern. Im September starteten die hochmotivierten Lernenden mit ihrem ersten Praktikum; sie wurden von den Praktikumsorten gut aufgenommen. Damit sind jetzt bereits 41 FaGe­Lernende am Inselspital in der Ausbildung.

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a u S - u n d w E I t E r B I l d u n g g E S u n d h E I t S B E r u f E

Der erste Kurs hat nach den meist einwöchigen Einsätzen im Facility Manage­ment im November die Praktika in Administration und Pflege auf den Kliniken begonnen. Die­ser neue Schritt stellt für die Lernenden wie auch für die Ausbildungsverantwortlichen und die Berufsbildnerinnen der Kliniken eine grosse Herausforderung dar, welche bis jetzt recht gut gemeistert wird.

Das «FaGe­Gremium Pflege», welches die Sicht der Leiterinnen und Leiter Pflegedienst vertritt, hat unter der Leitung der Projektleiterin FaGe in einem sehr intensiven Auseinandersetzungsprozess das Ausbildungskonzept erstellt sowie die Kompetenzen der FaGe­Lernenden festgelegt.

Für 2008 wurden für den dritten FaGe­Kurs wiederum 20 Lernende ausgewählt.

Das Inselspital ist für die jungen Berufseinsteigenden sehr attraktiv; dies beweist die grosse Anzahl an – meist sehr guten – Bewerbungen.

Henriette Schmid, Bereichsleiterin Aus- und Weiterbildung, Direktion Pflege/MTT

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S u P P o r t

Direktion Betrieb

f o k u S – I n f r a S t r u k t u r S t r at E g I E

Die Infrastrukturstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie des Inselspitals. Sie bildet die Basis für die Umsetzung der Angebotsstrategie, unterstützt Innovationen und Pro­zessoptimierungen und liefert die Grundlage für die Bautätigkeit auf dem Areal. Ausgangs­punkt der strategischen Angebote der Kliniken und Institute sind ihre Kerndienstleistungen, also Funktionen und Prozesse, welche in Richtflächen abgeleitet und im «Bedarfsplan Insel­spital» zusammengefasst werden. Ziel dieses Bedarfsplanes ist die optimale Ausrichtung der Infrastruktur auf die Bedürfnisse des Kerngeschäfts, wobei Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit, Sicherheit, Innovationsvermögen und Attraktivität für die Mitarbeitenden und Patienten ange­strebt werden. Für die Ausarbeitung des Bedarfsplanes werden externe Experten beigezogen, welche eine kritische Aussensicht und die Ausrichtung an internationale Trends und Standards einbringen. Der Bedarfsplan bildet die Grundlage für die Entwicklung des zukünftigen Areal­Dispositivs. Dabei liegt der Lead für die zeitgerechte Erarbeitung des Areal­Dispositivs in der Verantwortung des Amtes für Grundstücke und Gebäude der Baudirektion des Kantons Bern.

Die Grossprojekte INO, Instandsetzung Kinderklinik und Instandsetzung Spital­pharmazie sowie die Dienstleistungen im Alltag für die Kliniken und Institute binden die Res­sourcen der Direktion Betrieb in beträchtlichem Ausmass. Neben diesen anspruchsvollen Auf­gaben wurden 2007 weitere Projekte erfolgreich realisiert: So konnten vor der Inbetriebnahme des INO die neue Helpline «single point of contact» und der «Go Live» des Projekts Material­bewirtschaftung­M4I verwirklicht sowie alle Betten und Matratzen im Inselspital mit einem RFID­Chip ausgestattet werden. Weiter hat die Direktion Betrieb drei Tagungen organisiert und durchgeführt: «Nachhaltigkeit im Spital», «Hotellerie im Spital» und «Medizintechnik­Tagung». Mit diesen Tagungen konnten wertvolle Kontakte zu in­ und ausländischen Spital­Facility­Management­Spezialisten intensiviert und die Fachkompetenz der Direktion Betrieb im Spital­Facility­Management ausgetauscht und erweitert werden.

2007 durfte auch gefeiert werden: Die Betriebsfeuerwehr stiess auf ihr 25­jäh­riges Bestehen an; im Frühjahr haben junge Kochtalente das Inselspital international erfolg­reich vertreten und sich Gold und Bronze «erkocht»; im Juni hatten unsere Mitarbeitenden viel Spass beim Personalfest; der Zustelldienst wurde mit dem Diplom für eine «Vorbildliche Inhouse­Post» ausgezeichnet und einige Bereiche haben sich erfolgreich rezertifiziert.

I n o : E I n w E I h u n g 1 . E ta P P E

Am 16. November 2007 wurde die 1. Etappe des INO (Intensivbehandlungs­, Notfall­ und Operationszentrum) im Beisein der bernischen Baudirektorin Egger­Jenzer und des Gesundheitsdirektors Perrenoud eingeweiht und von der Bau­, Verkehrs­ und Energie­direktion des Kantons Bern dem Inselspital übergeben. Schon Anfang Juli 2007 haben die zentrale Sterilgutversorgungsabteilung, das Zentrum für Labormedizin und die Radiologie den Neubau schrittweise bezogen und darin ihren Betrieb aufgenommen. Diese Inbetriebnahme war nur dank enormen Sonderleistungen möglich. Dafür danken wir Behörden, Planern, Hand­werkern, Nutzern und allen Mitarbeitenden der Direktion Betrieb. Mit dem Einzug des Opera­tionszentrums im Frühjahr 2008 wird die Inbetriebnahme der 1. Etappe abgeschlossen und der Bau der 2. Etappe begonnen. Im Endausbau – ab 2011/2012 – beherbergt das INO auch das Notfallzentrum, die Intensivbehandlung, weitere Operationssäle und die Nuklearmedizin. Erst zu diesem Zeitpunkt wird das patientenorientierte Betriebskonzept des INO voll zum Tragen kommen. Das INO­Projekt bleibt ein anspruchsvolles Projekt, welches den ständig wechseln­den Anforderungen unter Einhaltung der definierten Kosten­, Qualitäts­ und Terminpläne gerecht werden muss. Die Zusammenarbeit zwischen den zahlreichen Beteiligten ist eine grosse Herausforderung. Der Neubau ist der Lebensnerv für die Erfüllung des universitären Versorgungs­, Lehr­ und Forschungsauftrags und stärkt die Position des Inselspitals als Zen­trum der Spitzenmedizin.

S u P P o r t

26

1 . k o n g r E S S « n a c h h a lt I g k E I t I M S P I ta l »

Das Inselspital hat in seiner Unternehmensstrategie neben den wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Aspekten auch ethische und ökologische Gesichtspunkte defi­niert. Unter dem Label «Das moderne Spital – Chancen und Risiken für unsere Umwelt» orga­nisierte die Ökologiekommission des Inselspitals in Zusammenarbeit mit dem Institut für Umweltmedizin und Krankenhaushygiene des Universitätsklinikums Freiburg (D) am 5. und 6. Juni im Inselspital die schweizweit erste Nachhaltigkeitstagung im Spital. An der Tagung haben zahlreiche Besucher aus der Leitung von Spitälern, der Pflege, der Ärzteschaft und den Supportbereichen, aus Behörden – unter ihnen Regierungsrat Markus Dürr aus Luzern –, aus Ausbildungsinstitutionen wie auch aus Versicherungen, Banken und privaten Unternehmungen teilgenommen. Moderiert von Prof. Iwan Rickenbacher (Kommunikationsberater) entwi­ckelten Regula Rytz (Gemeinderätin Stadt Bern), Dr. h.c. Beat Kappeler (Autor «NZZ am Sonn­tag» und «Le Temps») und Dr. med. Thomas Kehl (CEO Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos) «live» Zukunftsbilder zu den Patienten, zur Medizin und zum Spitalmanagement 2020.

Bernhard Leu, Direktor Betrieb

Direktion Dienste

S u P P o r t

I n f o r M at I k

Wie in anderen Branchen auch, wird im Gesundheitswesen die Informations­technologie für den Geschäftserfolg immer wichtiger. In der Unternehmensstrategie 2007–2010 ist deshalb das Ziel, die Informatik­ und Kommunikationstechnologie zu einem strategischen Erfolgsfaktor auszubauen, verankert.

2006 wurde die Zentrale Informatikorganisation grundlegend überprüft und auf die neuen Bedürfnisse und Anforderungen ausgerichtet; 2007 wurde im Rahmen des unter­nehmensweiten Projekts «ReoDI» die dezentrale IT­Organisation in den Departementen und Direktionen untersucht. Im Vordergrund stand das Ziel, Optimierungsmöglichkeiten aufgrund der veränderten Verhältnisse der Informatik im Inselspital zu identifizieren und die Zusammen­arbeit mit den beiden zentralen Service­Centern und den IT­Stabsbereichen zu optimieren. 19 Massnahmenpakete wurden definiert, sie werden nun umgesetzt.

Das Informatikprojekt «Integriertes Patientendossier (i­pdos)» bildet einen tra­genden Eckpfeiler in der IT­Strategieumsetzung. i­pdos ist ein informatikgestütztes System zur Führung von inselspitalweiten, interdisziplinären, integrierten Patientendossiers. Der Berner Grosse Rat bewilligte dazu am 11. Juni 2007 einen Objektkredit von 3,8 Millionen Franken. Aus einer öffentlichen GATT/WTO­Ausschreibung ging die Firma Parametrix mit dem Produkt «Phoenix» als Erstplatzierte hervor. Nach Abschluss der Vertragsverhandlungen per Mitte 2008 wird die Einführung des Basisdossiers an die Hand genommen. Die Umsetzung in den Kliniken erfolgt schrittweise und dauert voraussichtlich bis Ende 2009.

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f I n a n z E n

Mit der neuen Spitalversorgungsgesetzgebung (SpVG) überantwortet der Gesetzgeber der Stiftung Inselspital Bern unternehmerische Risiken. Diese resultieren aus den Bestimmungen zur Finanzierung, die per 1. Januar 2007 in Kraft traten. Anstatt der bisherigen Kostendeckung leistet der Kanton neu seine Beiträge an das Inselspital in Form von leistungs­bezogenen Pauschalen. Die Deckung eines Betriebsverlustes durch Beiträge des Kantons wird grundsätzlich ausgeschlossen.

Die zunehmende Ökonomisierung des Gesundheitswesens erfordert eine Er­weiterung der bisher durch Preissteigerungen und Mengenausweitungen erwirtschafteten Geschäftsbasis. Künftig sind Kosten­ und Prozessoptimierungen sowie die Auslastung vor allem bei teuren Infrastrukturen entscheidend für den Markterfolg.

Die in der Unternehmensstrategie 2007–2010 definierten strategischen Finanz­ziele sind auf die geänderten gesetzlichen, wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedin­gungen abgestimmt. Sie legen dar, wie sich das Inselspital künftig positionieren will, um finan­ziellen Erfolg zu haben. Im Vordergrund stehen dabei die Stärkung der finanziellen Stabilität der Inselspital­Stiftung, die Stärkung der Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Erzielung einer Ertragssteigerung durch selektives Wachstum.

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mationsgewinn und einen Abbau des teuren Pikettdienstes für Handausleihen der physischen Akten. Die Aufnahmestellen konnten eine elektronische Speicherung der Korrespondenz mit den Versicherern in Betrieb nehmen, was zu einer ausgebauten Qualitäts­ und Kostensiche­rung im Aufnahmeprozess führt.

ta r I f E / V E r t r ä g E

Sämtliche Preis­ und Vertragsverhandlungen mit den Finanzierern (Kantone, Kranken­, Unfall­ und Invalidenversicherer) erfolgen aus einer Hand durch den Bereich Tarife/Verträge. Ein kleines Team von erfahrenen Fachkräften schafft die wesentlichen Rahmen­bedingungen für den finanziellen Erfolg der Institution und der Ärzteschaft und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zur Realisierung der Unternehmensstrategie.

Die zunehmende Ökonomisierung des Gesundheitswesens erfordert einen fokussierteren Marktauftritt. Kosten­ und Preisführerschaft gewinnen dabei für die Positionie­rung an Bedeutung. Künftig sind medizinische Entwicklungen, abgestimmt auf die Produkte der Versicherer, entscheidend für den Markterfolg.

Dank der systematischen Beziehungspflege mit den Finanzierern und Zuweisern und dank der hohen medizinischen und preislichen Wettbewerbsfähigkeit konnte das Insel­spital den Anteil ausserkantonaler Patienten weiter steigern. Er beträgt zurzeit rund 23%.

Gerold Bolinger, Direktor Dienste

S u P P o r t

P at I E n t E n M a n a g E M E n t

Das unter der neuen Bereichsleitung von Martin Bruderer durchgeführte Projekt PALEFA (PAtientenmanagement, LEistungserfassung, FAkturierung) wurde erfolgreich abge­schlossen. PALEFA hat einen grossen Optimierungsbedarf von Organisation, Prozessen sowie von Führungs­ und Controllinginstrumenten vom Eintritt des Patienten bis zur Rechnungs­stellung aufgezeigt. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde die Führung des Service­Centers Fall­management, das jährlich rund 30 000 Anfragen der Versicherer bearbeitet, mit einem Ver­sicherungsfachmann neu besetzt. Das Know­how des Teams wurde stark ausgebaut und neue Arbeitsinstrumente zur Professionalisierung wurden eingeführt. Die Pflege, Weiterentwicklung und nachhaltige Qualitätssicherung der Leistungserfassung wird neu durch Leistungsmanager vor Ort in den Kliniken sichergestellt. Für die Schulung der Leistungsmanager hat das Patien­tenmanagement eigens einen Lehrgang und eine Intranet­Wissensplattform, die Tarifthemen strukturiert aufbereitet, entwickelt.

Die Digitalisierung des Krankengeschichtenarchivs wurde so weit vorangetrie­ben, dass die ersten Kliniken auf Vor­Ort­Archive verzichten und den frei werdenden Raum für andere Zwecke nutzen können. Der Zugriff auf die elektronischen Krankengeschichten nimmt weiter zu und ermöglicht rund um die Uhr und in Notfallsituationen den erforderlichen Infor­

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S u P P o r t

Direktion Personal

Unsere knapp 7000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unser grösstes Potenzial. Wir setzen alles daran, um dieses Potenzial zu pflegen, zu fördern und weiter­zuent wickeln.

u n t E r w E g S a l S d I r E k t I o n P E r S o n a l

Die im Oktober 2007 durch die Spitalleitung verabschiedete Personalstrategie und deren strategische Ziele werden für unsere Arbeit der nächsten Jahre richtungweisend sein.

Um die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden noch besser zu kennen und ihnen gerecht zu werden, wurde im Sommer 2007 die zweite umfassende Mitarbeiterinnen­ und Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Erfreuliches Fazit: «Die Insel ist eine konkurrenzfähige Arbeitgeberin, die interessante und sichere Arbeitsplätze anbietet. Dennoch ist auch 2007 Verbesserungsbedarf vorhanden.» Hoch geschätzt werden die anspruchsvollen Aufgaben, das

Arbeitsumfeld und – ebenfalls besser beurteilt als 2003 – die Mitarbeiterführung. Handlungs­bedarf hingegen zeigt sich bei dem als zu gering empfundenen Mitwirkungs­ und Gestaltungs­spielraum, verursacht durch die grosse Regelungsdichte und die hohe Arbeitsbelastung. Die entsprechenden Verbesserungsmassnahmen sind für 2008 geplant.

In ersten Jahr der neu geschaffenen Direktion Personal wurde gemeinsam mit den departementalen HR­Verantwortlichen das HR­Rollenleitbild erarbeitet. Vertrauen, Ver­schwiegenheit und Professionalität im gesamten HR­Fachgebiet bilden das Fundament unserer Tätigkeit. Unser Ziel ist es, als professioneller Partner der Linie zeitgerecht optimale Dienst­leistungen zu bieten.

M I ta r B E I t E n d E S I n d u n S w I c h t I g

Strategiekonform wurden 2007 die Instrumente für das spitalweite Anwesen­heitsmanagement­Projekt FAIR (Fehlzeiten Am Inselspital Reduzieren) erarbeitet sowie die Prozesse und Rollen definiert. Im März wurde die Einführungsphase gestartet und alle HR­Verantwortlichen, Spitalleitungsmitglieder und 330 Vorgesetzte der Direktionen sowie von fünf Departementen wurden geschult; die zweite Hälfte der Schulungen erfolgt im ersten Semester 2008. Erste Erfolge sind nachweisbar: Erkrankte Mitarbeitende kehren rascher wie­der an den Arbeitsplatz zurück.

Das Inselspital ist seit 2007 rauchfrei, dies vor allem auch dank der unermüd­lichen Anstrengungen der Gruppe «Rauchfreies Inselspital» und der Kommission für Gesund­heitsförderung. Das Bundesamt für Gesundheit hat uns im Mai als «arbeitsplatz.rauchfrei.», Kategorie Gold, ausgezeichnet. Der Wanderpreis Gesundheitsförderung ging 2007 an die Bettenzentrale für das durch seine Einfachheit bestechende Projekt «Einführung einer Job­Rotation». Die Gruppenleitung und die Mitarbeitenden haben im eigenen Umfeld aktiv durch

30

S u P P o r t

Das intern angebotene, vielfältige Weiterbildungsprogramm wird sehr geschätzt, die Kurse sind oft ausgebucht. Bei der internen Führungsausbildung lag das Augenmerk 2007 auf der Intensivierung der Vernetzung zwischen den Führungskräften auf allen Kaderstufen. Kernstück der Netzwerk­Aktivitäten bildete das «grosse Netzwerk»: rund 80 Absolventen unserer interdisziplinären Führungskurse setzten sich gemeinsam mit der Spitalleitung im Haberhuus beim Schloss Köniz mit eindrücklichem Engagement mit dem Thema «Führung» auseinander. Entlang der Methodik der Appreciative Inquiry machten sie sich auf die Suche nach dem «positiven Kern» und möglichen Zukünften der Insel. Dieser Grossevent war eine neue Form des gemeinsamen Arbeitens – und es wird sicher nicht der letzte gewesen sein. Neue Wege in der Ausbildung beschreiten wir auch mit E­Learning: Das zeitunabhängige Lernen am Arbeitsplatz wird immer öfters erfolgreich eingesetzt, sei dies bei der Sicherheits­schulung fürs INO oder beim Erlernen der neuen Bestellmöglichkeiten im Materialbewirtschaf­tungsprojekt.

Als Highlight unserer Aktivitäten ausserhalb der Arbeitszeit sticht die Geburts­tagsfeier der Kindertagesstätte hervor: Bei strahlendem Sonnenschein feierte die Kindertages­stätte mit einer Vielzahl von Kindern, Eltern und Mitarbeiterinnen der KiTa von einst und heute gemeinsam mit interessierten Insulanern ihr 40­Jahr­Jubiläum unter dem Motto «Wiederbe­gegnung, Wiedererkennen und Erinnern». Gestartet mit wenigen Plätzen, bietet die InselKiTa heute für rund 180 Kinder, verteilt auf 80 Plätze, eine fürsorgliche Betreuung von morgens früh bis abends um halb sieben.

Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal

die Änderung ihrer Arbeitsorganisation dazu beigetragen, die Absenzen wesentlich zu senken und die Zufriedenheit spürbar zu steigern.

Die Spitalleitung hat an ihrer Sitzung vom 24. September 2007 die Einführung eines bezahlten Vaterschaftsurlaubs von 10 Tagen ab 2008 beschlossen. Wir sind stolz darauf, damit ein klares Zeichen für die Familienfreundlichkeit des Inselspitals zu setzen.

n E u E g E S I c h t E r

Seit 1. März 2007 leitet Frau Dr. med. Patricia Iseli den Personalärztlichen Dienst (PAD). Das ärztliche Team wird seit April durch einen Arbeitsmediziner ergänzt. Die medizi­nische Versorgung des Personals wurde neu geregelt: An erster Stelle steht die Betreuung von Mitarbeitenden mit akuten Erkrankungen im Sinne einer Notfallversorgung.

Sylvia Pürro und Ilana Ganzfried arbeiten seit dem 1. Mai als Personalberate­rinnen mit dem Ziel, ein niederschwelliges Angebot an Sozialberatung für alle Inselmitarbei­tenden zu bieten. Der engen Zusammenarbeit mit den HR­Verantwortlichen und der Unter­stützung bei der Umsetzung des Projekts FAIR wird grosse Beachtung geschenkt.

a M P u l S d E r z E I t; S t E t E S l E r n E n I M B E r u f S a l lta g

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S u P P o r t

Fachteams und Departementsmanagements

Das Jahr 2007 war für die Departementsmanager und ­managerinnen sowie ihre Fachteams ein Jahr mit vielen Neuerungen und wegweisenden Weichenstellungen.

Die Departementsmanager und Fachteams sind die Drehscheibe zwischen den departementsweise zusammengefassten Kliniken, Instituten, der Spitalleitung sowie den Direk­tionen. Dadurch ist die Evaluation und Optimierung der Spitalorganisation (EOS) eines der zentralen Themen: Zu den Departementsdirektorien als departementale Verabschiedungs­gremien wurde für die operative Ebene eine schlagkräftige Departementsleitung geschaffen, die sich aus dem Vorsitzenden, der stellvertretenden Vorsitzenden und dem Departements­manager zusammensetzt. Mit dieser neuen Struktur können dringende Anliegen schneller bear beitet werden. Aus Sicht der Departementsmanager konnte mit der Schaffung dieses Gremiums die angemessene Gewichtung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen klar verbes­sert werden.

Im Rahmen dieser Entwicklung sind auch die Fachteams mit zusätzlichen Auf­gaben verpflichtet worden: Mit Fokus auf Qualitätsverbesserung in der Leistungserfassung wurde je Departement die neue Funktion von sogenannten Leistungsmanagern aufgebaut.

2007 wurde die Reorganisation der Informatik abgeschlossen. Die Rollenvertei­lung zwischen der zentralen und der departementalen Informatik ist neu definiert, die Über­arbeitung der IT­Strategie eingeleitet.

Weitere Aufgaben in den Fachteams ergeben sich durch die Umsetzung des Projekts REKOLE (Revision der Kosten­ und Leistungsrechnung) und des Projekts FAIR (Fehl­zeiten Am Inselspital Reduzieren).

Für die Departementsmanager wurde per 1. Januar 2007 das neue Kommuni­kationsgefäss der DepartementsmanagerInnenkonferenz geschaffen. Unter dem Vorsitz eines Spitalleitungsmitglieds ist die Information über die Spitalleitungskonferenzen aus erster Hand sichergestellt. Diese Konferenz soll aber auch Entscheide der Spitalleitung vorbereiten und die Direktionen bei der Massnahmenplanung unterstützen.

Die stetige Zunahme der Komplexität der zu bearbeitenden Geschäfte, mit zusätzlicher Akzentuierung von Zielkonflikten, die sich mit der verschärften Ökonomisierung und dem gleichzeitigen Festhalten an hohen Ansprüchen an Qualität und Ethik zeigt, for­derten und fordern die Departementsmanager, positioniert zwischen den Ansprüchen der zen­tralen Einheiten und der Kliniken/Institute, enorm.

Vor diesem Hintergrund ist es unausweichlich, dass zur weiteren Bewältigung der stetig steigenden Anforderungen an ein ergebnisorientiertes Departement die Rolle der Departementsleitung und insbesondere auch die Funktion der Departementsmanager ver­stärkt werden muss. Die Entscheidungskompetenzen müssen in den Folgejahren – nach einer Phase der Konsolidierung – entschieden und mutiger an die Departemente als künftige Profit­center übergeben werden.

Marcel Baumann, Departementsmanager DKNS

Andreas Greulich, Departementsmanager DHGE

Elisabeth von Ah, Departementsmanagerin DMLL

32

V E r w a lt u n g S r at

Peter rychiger, Steffisburg (Präsident)

Beat geering, Dr. med., Wasen i.E. (Vizepräsident)

heinz hänni, Dr. rer. pol., Bern

Margret kiener nellen, lic. oec. HSG, Nationalrätin, Bolligen

Markus Moser, Dr. iur., Niederwangen

andré Suter, Dr. iur., Gerzensee

hermann weyeneth, Nationalrat, Jegenstorf

franziska widmer, Bern

urs würgler, Prof. Dr. phil. nat., Rektor Universität Bern, Bern

Sekretariat: Daniel Slongo, lic. phil. I

S P I ta l l E I t u n g

urs Birchler, Dr. oec. publ., Direktionspräsident

andreas tobler, Prof. Dr. med., Ärztlicher Direktor

Beatrice Buchmann, Direktorin Pflege, medizin­technische und medizin­therapeutische Bereiche

gerold Bolinger, Direktor Dienste

Bernhard leu, Direktor Betrieb

ursula Schaufelberger, Direktorin Personal

Martin täuber, Prof. Dr. med., Dekan Medizinische Fakultät*

Direktor Lehre und Forschung (vakant)

Sekretariat: Patrizia Gamboni, Assistentin des Direktionspräsidenten

* Teilnahme traktandenbezogen, mit beratender Stimme

M a n a g E M E n t

33

M a n a g E M E n t

E r w E I t E r t E S P I ta l l E I t u n g

Mitglieder der Spitalleitung zuzüglich der nachstehenden Vorsitzenden der Departemente

Prof. Jukka takala, Vorsitzender Departement Intensivmedizin, Notfallmedizin und Anästhesiologie (DINA)corinne Morandi, Leiterin Pflegedienst Klinik für Anästhesiologie, stv. Vorsitzende

Prof. richard kraemer, Vorsitzender Departement Frau, Kind und Endokrinologie (DFKE)clara Bucher, Leiterin Pflegedienst Frauenklinik, stv. Vorsitzende

Prof. lasse Braathen, Vorsitzender Departement Dermatologie, Urologie, Rheumatologie, Nephrologie (DURN)Edith röthenmund, Leiterin Pflegedienst Klinik und Poliklinik für Nephrologie und Hypertonie, stv. Vorsitzende

Prof. otto hess, Vorsitzender Departement Herz und Gefässe (DHGE)Marlise reichen, Leiterin Pflegedienst der Klinik und Poliklinik für Herz­ und Gefässchirurgie, stv. Vorsitzende

Prof. klaus-arno Siebenrock, Vorsitzender Departement Orthopädische­, Plastische­, Handchirurgie und Osteoporose (DOPH)Elsi Müller, Leiterin Pflegedienst Departement DOPH, stv. Vorsitzende

Prof. rudolf häusler, Vorsitzender Departement Kopforgane und Nervensystem (DKNS)rosmarie wyss, Leiterin Pflegedienst Klinik und Poliklinik für Neurologie, stv. Vorsitzende

Prof. Bendicht wermuth, Vorsitzender Departement Hämatologie, Onkologie, Infektiologie, Labormedizin und Spitalpharmazie (DOLS)Esther Bitterli-kohler, Co­Leiterin Pflegedienst departementale Bettenstation, stv. Vorsitzende

Prof. daniel candinas, Vorsitzender Departement Magen­Darm, Leber­ und Lungenkrankheiten (DMLL)Slavka radnic, Leiterin Pflegedienst Departement DMLL, stv. Vorsitzende

Prof. gerhard Schroth, Vorsitzender Departement Radiologie, Neuroradiologie und Nuklearmedizin (DRNN)dieter fiechter, Leitender Chef­MTRA Institut für Diagnostische, Interventionelle und Pädiatrische Radiologie, stv. Vorsitzender

Prof. ulrich Bürgi, Vorsitzender, Klinik und Poliklinik für Allgemeine Innere Medizin (Klinik mit departementaler Funktion)Marianne Papalini, Leiterin Pflegedienst Klinik und Poliklinik für Allgemeine Innere Medizin, stv. Vorsitzende

34

M a n a g E M E n t

Klinikleitungen

d E P a r t E M E n t I n t E n S I V M E d I z I n , n o t f a l l M E d I z I n u n d a n ä S t h E S I o l o g I E

( d I n a )

klinik und Poliklinik für anästhesiologie und Schmerztherapie

Prof. Michele Curatolo, Direktor und Chefarzt a.i.Corinne Morandi, Leiterin Pflegedienst

klinik für Intensivmedizin

Prof. Jukka Takala, Direktor und ChefarztRuth von Wyl, Leiterin Pflegedienst

notfallzentrum

Prof. Heinz Zimmermann, Direktor und ChefarztGabi Briner, Leiterin Pflegedienst

d E P a r t E M E n t f r a u , k I n d u n d E n d o k r I n o l o g I E ( d f k E )

klinik und Polikliniken für frauenheilkunde

Prof. Daniel Surbek, Co­Direktor (geschäftsführend) und Chefarzt GeburtshilfeProf. Ekkehard Dreher, Co­Direktor und Chefarzt Gynäkologie (bis 28. Februar 2007)Prof. Michael Mueller, Co­Direktor und Chefarzt Gynäkologie (ab 1. März 2007)Clara Bucher, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für kinderheilkunde

Prof. Richard Kraemer, Direktor und ChefarztJohanna Zawadynska, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für kinderchirurgie

Prof. Zacharias Zachariou, Direktor und ChefarztHeidi Blaser, Leiterin Pflegedienst

Poliklinik für Endokrinologie, diabetologie und klinische Ernährung

Prof. Peter Diem, Chefarzt

35

M a n a g E M E n t

d E P a r t E M E n t h E r z u n d g E f ä S S E ( d h g E )

klinik und Poliklinik für kardiologie

Prof. Bernhard Meier, Direktor und ChefarztMarianne Gandon, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für herz- und gefässchirurgie

Prof. Thierry Carrel, Direktor und ChefarztMarlise Reichen, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für angiologie

Prof. Iris Baumgartner, Direktorin und ChefärztinMarianne Gandon, Leiterin Pflegedienst

d E P a r t E M E n t o r t h o P ä d I S c h E - , P l a S t I S c h E - , h a n d c h I r u r g I E u n d

o S t E o P o r o S E ( d o P h )

klinik und Poliklinik für orthopädische chirurgie

Prof. Klaus A. Siebenrock, Direktor und ChefarztElsi Müller, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für Plastische- und handchirurgie

Prof. Andrej Banic, Co­Direktor (geschäftsführend) und ChefarztPD Dr. Esther Vögelin, Co­Direktorin und Chefärztin

Poliklinik für osteoporose

Prof. Kurt Lippuner, Chefarzt

d E P a r t E M E n t d E r M at o l o g I E , u r o l o g I E , r h E u M at o l o g I E ,

n E P h r o l o g I E ( d u r n )

klinik und Poliklinik für dermatologie

Prof. Lasse R. Braathen, Direktor und ChefarztTherese Zürcher, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für urologie

Prof. Urs E. Studer, Direktor und ChefarztMargrit Müller, Leiterin Pflegedienst

klinik und Polikliniken für rheumatologie, klinische Immunologie und allergologie

Prof. Peter M. Villiger, Direktor und ChefarztChrista Mermod, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für nephrologie und hypertonie

Prof. Felix J. Frey, Direktor und ChefarztEdith Röthenmund, Leiterin Pflegedienst

36

M a n a g E M E n t

d E P a r t E M E n t k o P f o r g a n E u n d n E r V E n S Y S t E M ( d k n S )

klinik und Poliklinik für augenheilkunde

Prof. Sebastian Wolf, Direktor und ChefarztMargrit Omlin, Leiterin Pflegedienst

klinik und Poliklinik für hals-, nasen- und ohrenkrankheiten (hno), hals- und

gesichtschirurgie

Prof. Rudolf Häusler, Direktor und ChefarztFranziska Müller, Leiterin Pflegedienst a.i. (bis 30. April 2007)Regula Sollberger, Leiterin Pflegedienst (ab 1. Mai 2007)

klinik und Poliklinik für Schädel-, kiefer- und gesichtschirurgie

Prof. Tateyuki Iizuka, Direktor und ChefarztFranziska Müller, Leiterin Pflegedienst a.i. (bis 30. April 2007)Regula Sollberger, Leiterin Pflegedienst (ab 1. Mai 2007)

klinik und Poliklinik für neurologie

Prof. Christian W. Hess, Direktor und ChefarztBabette Stuber, Leiterin PflegedienstRosmarie Wyss, Leiterin Pflegedienst

klinik für neurochirurgie

Prof. Rolf Seiler, Direktor und ChefarztRolf­Dieter Barabas, Leiter Pflegedienst

d E P a r t E M E n t h ä M at o l o g I E , o n k o l o g I E , I n f E k t I o l o g I E ,

l a B o r M E d I z I n u n d S P I ta l P h a r M a z I E ( d o l S )

klinik und Poliklinik für hämatologie und hämatologisches zentrallabor

Prof. Bernhard Lämmle, Direktor und ChefarztChristiane Jeanneret, Leitende Chef­Biomedizinische Analytikerin

klinik und Poliklinik für radio-onkologie

Prof. Daniel Aebersold, Direktor und Chefarzt a.i.klinik und Poliklinik für Medizinische onkologie

Prof. Martin Fey, Direktor und Chefarztdepartementale Pflege dolS

Esther Squaratti­Heinzmann, Leiterin Pflegedienstklinik und Poliklinik für Infektiologie

Prof. Martin Täuber, Direktor und ChefarztInstitut für klinische chemie

Prof. Bendicht Wermuth, DirektorEsther Hofmann, Leitende Chef­Biomedizinische Analytikerin

Institut für Immunologie

Prof. Beda M. Stadler, DirektorInstitut für Spitalpharmazie

Dr. Jeannette Goette, Chefapothekerin

37

M a n a g E M E n t

d E P a r t E M E n t r a d I o l o g I E , n E u r o r a d I o l o g I E u n d n u k l E a r M E d I z I n

( d r n n )

Institut für diagnostische, Interventionelle und Pädiatrische radiologie

Prof. Peter Vock, Direktor und ChefarztDieter Fiechter, Leitender Chef­MTRA

Institut für diagnostische und Interventionelle neuroradiologie

Prof. Gerhard Schroth, Direktor und ChefarztMichela Mordasini, Leitende Chef­MTRA

klinik und Poliklinik für nuklearmedizin

Prof. Thomas Krause, Direktor und ChefarztPatrick Madl, Leitender Chef­MTRA

klinik und Poliklinik für allgemeine Innere Medizin (klinik mit departementaler funktion)

Prof. Ulrich Bürgi, Direktor und ChefarztMarianne Papalini, Leiterin Pflegedienst

d E P a r t E M E n t M a g E n - d a r M , l E B E r - u n d l u n g E n k r a n k h E I t E n ( d M l l )

klinik und Poliklinik für Viszerale- und transplantationschirurgie

Prof. Daniel Candinas, Direktor und Chefarztklinik und Poliklinik für gastroenterologie

Prof. Ulrich Scheurer, Direktor und Chefarztklinik und Poliklinik für thoraxchirurgie

Prof. Ralph Schmid, Direktor und Chefarztklinik und Poliklinik für Pneumologie

Prof. Laurent Nicod, Direktor und Chefarztdepartement dMll

Slavka Radnic, Leiterin Pflegedienst

nEttoErtrag auS BEtrIEBlIchEn lEIStungEn

Pflege­, Behandlungs­ und Aufenthaltstaxen 382 916 324 605 58 311 18.0%

Erträge aus Inkasso von Arzthonoraren 35 938 39 780 –3 842 –9.7%

Erträge aus medizinischen Nebenleistungen 72 498 69 750 2 748 3.9%

Erträge aus Spezialuntersuchungen und Therapien 75 251 71 690 3 561 5.0%

Erträge aus ärztlichen Beratungen und Konsilien 40 989 39 289 1 700 4.3%

Übrige Erträge aus Leistungen an Patienten 1 312 1 145 167 14.6%

Übrige Erträge aus Leistungen an Personal und Dritte 24 931 22 186 2 745 12.4%

Erlösminderungen –6 404 –16 819 10 415 –61.9%

627 431 551 626 75 805 13.7%

Ertrag stationäre Leistungen Kanton 166 470 – 166 470 0.0%

Ertrag ambulante Leistungen Kanton 10 640 – 10 640 0.0%

Ertrag für Investitionen Kanton 35 171 – 35 171 0.0%

Ertrag übriger nicht patientenbezogener Leistungen Kanton 15 303 – 15 303 0.0%

Betriebsbeitrag Kanton – 230 134 –230 134 –100.0%

Abgeltung Lehre und Forschung 94 600 94 740 –140 –0.1%

949 615 876 500 73 115 8.3%

BEtrIEBSaufwand

Personalaufwand

Besoldungen und Sozialleistungen Inselspital –542 003 –513 611 –28 392 5.5%

Besoldungen und Sozialleistungen Universität –11 530 –11 430 –100 0.9%

Auszahlungen an Vertragsärzte, Begünstigte

sowie Einlagen in wissenschaftliche Fonds –35 480 –30 927 –4 553 14.7%

Personalnebenkosten –6 154 –6 403 249 –3.9%

Medizinischer Bedarf –172 461 –163 338 –9 123 5.6%

Lebensmittelaufwand –10 216 –9 048 –1 168 12.9%

Haushaltaufwand –11 678 –11 381 –297 2.6%

Unterhalt und Reparaturen Mobilien und Immobilien –30 534 –31 931 1 397 –4.4%

Aufwand für Anlagennutzung –11 838 –4 877 –6 961 142.7%

Abschreibungen –21 446 –12 963 –8 483 65.4%

Äufnung Rückstellung Investitionspool –14 401 –10 528 –3 873 36.8%

Aufwand für Energie und Wasser –8 487 –8 246 –241 2.9%

Verwaltungs­ und Informatikaufwand –49 127 –47 910 –1 217 2.5%

Versicherungsprämien, Gebühren, Abgaben und übriger Betriebsaufwand –8 205 –15 662 7 457 –47.6%

–933 560 –878 255 –55 305 6.3%

Betriebsergebnis 16 055 –1 755 17 810 –1 014.8%

nIcht BEtrIEBlIchEr und auSSErordEntlIchEr Erfolg

Zinsertrag Dritte 1 378 167 1 211 725.1%

Zinsaufwand Dritte –120 –23 –97 421.7%

Kursdifferenzen –39 –19 –20 105.3%

Gewinn aus Veräusserung von Sachanlagevermögen 260 78 182 233.3%

Ausserordentlicher Ertrag 6 727 1 568 5 159 329.0%

Ausserordentlicher Aufwand –5 547 –16 –5 531 34 568.8%

2 659 1 755 904 51.5%

Jahresergebnis 18 714 – 18 714 –

f I n a n z B E r I c h t E r S tat t u n g

ErfolgSrEchnung SPartE SPItalBEtrIEB

gESchäftSJahr 2007 und VorJahr

38

2007 Vorjahr abweichung zum Vorjahr TCHF TCHF in TCHF in %

f I n a n z B E r I c h t E r S tat t u n g

BIlanz SPartE SPItalBEtrIEB

PEr 31. dEzEMBEr 2007 und VorJahr

39

31.12.2007 Vorjahr abweichung zum Vorjahr TCHF TCHF in TCHF in %aktIVEn

umlaufvermögen

Flüssige Mittel

Kassen 174 98 76 77.6%

Postcheck 33 932 1 382 32 550 2 355.3%

Kontokorrentguthaben Banken 66 630 2 971 63 659 2 142.7%

forderungen

Patientenguthaben 136 328 145 280 –8 952 –6.2%

./. Delkredere –6 522 –6 328 –194 3.1%

Andere kurzfristige Forderungen Dritte 4 218 3 630 588 16.2%

Andere kurzfristige Forderungen Kanton, Bund 4 253 5 644 –1 391 –24.6%

Andere kurzfristige Forderungen Nahestehende 9 079 13 494 –4 415 –32.7%

Vorräte

Bruttoinventarwert Vorräte 13 490 12 854 636 4.9%

Wertberichtigung Vorräte –1 645 –503 –1 142 227.0%

Aktive Rechnungsabgrenzung 11 722 21 874 –10 152 –46.4%

271 659 200 396 71 263 35.6%

anlagevermögen – Sachanlagen

Kranken­ und Wirtschaftsmobiliar 3 189 1 274 1 915 150.3%

Medizinische Instrumente und Apparate 15 983 10 073 5 910 58.7%

Wasch­, Küchen­ und Werkstatt­Mobiliar 439 521 –82 –15.7%

Motorfahrzeuge 391 129 262 203.1%

EDV­Geräte 1 444 966 478 49.5%

21 446 12 963 8 483 65.4%

./. Belastung Investitionspools –21 446 –12 963 –8 483 65.4%

Anlagen im Bau, Vorauszahlungen an Projekte Kanton 3 000 – 3 000 0.0%

Langfristige Forderungen 4 621 1 860 2 761 148.4%

total aktiven 279 280 202 256 77 024 38.1%

PaSSIVEn

kurzfristiges fremdkapital

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

Lieferantenkreditoren 60 300 50 402 9 898 19.6%

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten Dritte 57 549 57 363 186 0.3%

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten Kanton, Bund 39 355 1 149 38 206 3 325.2%

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten Nahestehende 11 435 465 10 970 2 359.1%

Passive Rechnungsabgrenzung

Übrige passive Rechnungsabgrenzung 2 205 4 138 –1 933 –46.7%

170 844 113 517 57 327 50.5%

langfristiges fremdkapital

Langfristige Darlehen Banken – 7 000 –7 000 –100.0%

Rückstellung Investitionspools 43 395 32 431 10 964 33.8%

Rückstellung allgemein 25 090 33 459 –8 369 –25.0%

Rückstellung Ferien/Dienstaltersgeschenke 11 467 6 079 5 388 88.6%

79 952 78 969 983 1.2%

Eigenkapital 9 770 9 770 – 0.0%

Jahresergebnis 18 714 – 18 714 0.0%

total Passiven 279 280 202 256 77 024 38.1%

aufwand

aufwand liegenschaften und Parking

Besoldungen 280 270 10 3.7%

Unterhalt und Reparaturen Liegenschaften 2 213 934 1 279 136.9%

Hypothekar­ und Darlehenszinsen 7 93 –86 –92.5%

Mietaufwand aus Zumietung Liegenschaften 192 220 –28 –12.7%

Heizung, Beleuchtung, Reinigung 191 176 15 8.5%

Versicherungen und Abgaben 235 266 –31 –11.7%

Verwaltungsaufwand 342 295 47 15.9%

Übriger Betriebsaufwand 514 447 67 15.0%

Abschreibungen Liegenschaften 5 735 1 959 3 776 192.8%

Bildung Rückstellung für Liegenschaften – 477 –477 –100.0%

9 709 5 137 4 572 89.0%

allgemeiner Stiftungsaufwand (inkl. Inselfit)

Besoldungen 3 851 4 296 –445 –10.4%

Unterhalt und Reparaturen 11 76 –65 –85.5%

Verwaltungsaufwand 366 385 –19 –4.9%

Übriger Betriebsaufwand 588 513 75 14.6%

Spenden und Geschenke – 1 –1 –100.0%

Lohnanteil bei Sozialfällen – 54 –54 –100.0%

Künstlerischer Schmuck 68 68 – 0.0%

Publikation und PR – 9 –9 –100.0%

Abschreibungen Mobilien 109 109 – 0.0%

Zinsaufwand Kredite, Darlehen, Hypotheken 176 285 –109 –38.2%

Kursverluste Beteiligungen/Wertschriften 128 – 128 0.0%

Ausserordentlicher Aufwand 86 – 86 0.0%

5 383 5 796 –413 –7.1%

total aufwand 15 092 10 933 4 159 38.0%

Ertrag

Gutachten Invalidenversicherung IVGA 5 208 3 684 1 524 41.4%

Mietzinseinnahmen Liegenschaften und Parking 5 730 5 863 –133 –2.3%

Abonnementserträge InselFit Fitnesscenter 228 227 1 0.4%

Kursgewinne aus Wertschriften 154 461 –307 –66.6%

Beteiligungsertrag 1 309 600 709 118.2%

Ertragsprovision Automaten 233 216 17 7.9%

Zinsertrag Aktivdarlehen – 15 –15 –100.0%

Zinsertrag KK­Guthaben Bank 34 8 26 325.0%

Diverse Erträge und Spenden Dritte 879 664 215 32.4%

Ausserordentlicher Ertrag 1 647 – 1 647 0.0%

total Ertrag 15 422 11 738 3 684 31.4%

Jahresgewinn 330 805 –475 –59.0%

f I n a n z B E r I c h t E r S tat t u n g

ErfolgSrEchnung SPartE StIftung I .E.S.

gESchäftSJahr 2007 und VorJahr

40

2007 Vorjahr abweichung zum Vorjahr TCHF TCHF in TCHF in %

aktIVEn

umlaufvermögen

Flüssige Mittel (Kasse, Bankguthaben) 3 763 2 778 985 35.5%

Andere kurzfristige Forderungen Dritte 16 31 –15 –48.4%

Andere kurzfristige Forderungen Bund/Kanton 122 210 –88 –41.9%

Andere kurzfristige Forderungen Nahestehende 2 210 352 1 858 527.8%

Aktive Rechnungsabgrenzung 1 8 –7 –87.5%

6 112 3 379 2 733 80.9%

anlagevermögen

Sachanlagen Liegenschaften 40 769 46 504 –5 735 –12.3%

Mobilien 6 111 –105 –94.6%

Finanzanlagen Wertschriften 8 412 8 387 25 0.3%

Beteiligungen 4 940 1 895 3 045 160.7%

Langfristige Darlehen Dritte 377 419 –42 –10.0%

54 504 57 316 –2 812 –4.9%

total aktiven 60 616 60 695 –79 –0.1%

PaSSIVEn

kurzfristiges fremdkapital

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

Lieferantenkreditoren 9 131 –122 –93.1%

Lieferantenkreditoren Nahestehende – 2 –2 –100.0%

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten Nahestehende 8 000 8 000 – 0.0%

Passive Rechnungsabgrenzung 294 79 215 272.2%

8 303 8 212 91 1.1%

langfristiges fremdkapital

Langfristige Darlehen und Hypotheken Dritte – 500 –500 –100.0%

Rückstellungen Projekte 2 449 2 449 – 0.0%

Rückstellungen Liegenschaften (Erneuerungsfonds) 5 655 5 655 – 0.0%

Rückstellungen Inselspital 10 300 10 300 – 0.0%

18 404 18 904 –500 –2.6%

Eigenkapital

Stiftungskapital 19 098 19 098 – 0.0%

Reserven 14 400 13 600 800 5.9%

Bilanzgewinn Gewinn­/Verlustvortrag 81 76 5 6.6%

Jahreserfolg 330 805 –475 –59.0%

411 881 –470 –53.3%

total Eigenkapital 33 909 33 579 330 1.0%

total Passiven 60 616 60 695 –79 –0.1%

f I n a n z B E r I c h t E r S tat t u n g

BIlanz SPartE StIftung I .E.S.

PEr 31. dEzEMBEr 2007 und VorJahr

41

31.12.2007 Vorjahr abweichung zum Vorjahr TCHF TCHF in TCHF in %

l E I S t u n g S k E n n z a h l E n

42

MDC Major Diagnostic Category CMI Casemix Index DRG Diagnosis Related Groups AD Aufenthaltsdauer

lEIStungSStatIStIk

nach hauPtdIagnoSE-

katEgorIEn (Mdc)

dIE 20 häufIgStEn

drg-auStrIttE 2007

ALOS Average Length of StayZUVER Zusatzversicherte LO Low­Outlier*HO High­Outlier**

* Fälle mit AD unter dem standardisierten unteren Grenzwert ** Fälle mit AD über dem standardisierten oberen Grenzwert

Auswertungszeitpunkt 25.2.2008

Auswertungszeitpunkt 25.2.2008Durch nachträgliche Einigung mit Kostenträgern können die Fallzahlen jederzeit ändern.

Fälle Fälle Pflegetage Pflegetage ØAD ØAD Casemix Casemix CMI CMI Mdc 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 0 Diverse 3 3 47 19 15.7 6.3 7.0 7.0 2.424 2.424 1 Krankheiten und Störungen des Nervensystems 2 789 2 650 25 063 25 165 9.0 9.5 4 050.0 3 967.0 1.452 1.497 2 Krankheiten und Störungen des Auges 1 609 1 750 6 329 6 961 3.9 4.0 1 136.0 1 248.0 0.706 0.713 3 Krankheiten und Störungen von Ohr, Nase, Mund und Hals 1 621 1 585 8 899 9 355 5.5 5.9 1 596.0 1 686.0 0.985 1.064 4 Krankheiten und Störungen des Atmungssystems 1 691 1 582 16 512 15 017 9.8 9.5 2 244.0 1 979.0 1.327 1.251 5 Krankheiten und Störungen des Kreislaufsystems 6 335 6 265 38 476 37 366 6.1 6.0 12 746.0 12 117.0 2.012 1.934 6 Krankheiten und Störungen des Verdauungstraktes 2 032 1 908 19 999 19 665 9.8 10.3 2 398.0 2 459.0 1.180 1.289 7 Krankheiten und Störungen der Leber, der Gallenwege und des Pankreas 695 695 9 003 8 784 13.0 12.6 1 152.0 1 118.0 1.657 1.609 8 Krankheiten und Störungen des Bewegungsapparates und des Bindegewebes 4 339 4 266 34 923 36 029 8.0 8.4 4 651.0 4 919.0 1.072 1.153 9 Krankheiten und Störungen der Haut, des Unterhautgewebes/Mammae 1 150 1 137 11 632 12 120 10.1 10.7 1 210.0 1 262.0 1.052 1.110 10 Endokrine, Ernährungs­ und Stoffwechsel­Krankheiten und ­Störungen 628 587 6 513 6 476 10.4 11.0 803.0 771.0 1.279 1.313 11 Krankheiten und Störungen der Niere und der Harnwege 2 148 1 992 14 290 13 755 6.7 6.9 1 975.0 1 906.0 0.919 0.957 12 Krankheiten und Störungen der männlichen Geschlechtsorgane 525 447 3 708 3 189 7.1 7.1 481.0 389.0 0.917 0.870 13 Krankheiten und Störungen der weiblichen Geschlechtsorgane 779 727 4 594 4 415 5.9 6.1 696.0 659.0 0.894 0.906 14 Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 1 966 1 987 13 106 12 732 6.7 6.4 1 290.0 1 240.0 0.656 0.624 15 Neonatologie 1 731 1 623 21 664 20 372 12.5 12.6 3 213.0 2 866.0 1.856 1.766 16 Hämatologische und immunologische Krankheiten und Störungen 269 274 2 330 2 295 8.7 8.4 271.0 275.0 1.007 1.005 17 Myeloproliferative Erkrankungen und Störungen und wenig differenzierte Neoplasien 2 126 2 210 15 207 16 089 7.2 7.3 2 385.0 2 442.0 1.122 1.105 18 Infektiöse und parasitäre Krankheiten (systematisch oder nicht klar lokalisierbar) 542 503 6 307 5 950 11.6 11.8 836.0 777.0 1.543 1.545 19 Krankheiten und Störungen der Psyche 361 363 6 592 6 971 18.3 19.2 554.0 595.0 1.534 1.639 20 Durch Alkohol­/Drogenkonsum verursachte organisch­psychische Störungen 51 37 644 384 12.6 10.4 41.0 31.0 0.808 0.845 21 Verletzungen, Vergiftungen und toxische Wirkung von Drogen und Arzneimitteln 734 562 5 716 4 959 7.8 8.8 815.0 724.0 1.110 1.288 22 Verbrennungen 52 53 565 546 10.9 10.3 95.0 77.0 1.836 1.449 23 Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, und andere Kontakte mit Gesundheitsanbietern 1 170 861 5 346 4 581 4.6 5.3 810.0 634.0 0.692 0.736 24 HIV­Infektionen 24 21 670 551 27.9 26.2 81.0 76.0 3.361 3.623 25 Mehrere, bedeutende Traumata (Polytraumata) 178 169 2 389 2 494 13.4 14.8 483.0 490.0 2.714 2.900 26 Tracheotomien und Transplantationen 300 338 8 393 8 761 28.0 25.9 3 224.0 3 394.0 10.748 10.041 27 Todesfall oder Verlegung am ersten Aufenthaltstag 507 15 507 15 1.0 1.0 192.0 8.0 0.380 0.552 total drg*-austritte codiert 36 355 34 610 289 424 285 016 8.0 8.2 49 435.0 48 116.0 1.360 1.390

Nicht codierte DRG­Austritte 51 7 – – – 0.0 Neurorehabilitation 94 97 5 227 5 420 55.6 55.9 gESaMttotal 36 500 34 714 294 651 290 436 8.1 8.4

Fälle Pflegetage ØAD ALOS Casemix ØAlter Anteil Anteil Anteil Anteil Anteil Anteil drg national Index Kt. Bern weiblich ZUVER LO HO (1) HO (2) 410 Chemotherapie 1 269 4 280 3.4 3.9 0.631 49.34 80% 37% 25% 0% 1% 1% 112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz (/­versagen) oder Schock 1 171 2 924 2.5 2.7 1.532 64.81 54% 24% 25% 0% 0% 3% 125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinfarkt, mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 923 1 980 2.1 2.5 0.623 63.04 53% 38% 23% 0% 0% 1% 629 Neugeborenes, Geburtsgewicht > 2499 g, ohne bedeutenden Eingriff (Operationsraum) 830 4 291 5.2 5.6 0.324 0.00 88% 46% 0% 0% 1% 0% 808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz (/­versagen) oder Schock 575 1 763 3.1 7.5 1.740 63.23 55% 22% 17% 51% 0% 0% 467 Andere Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen 460 1 495 3.3 3.6 0.577 38.07 72% 38% 13% 0% 2% 1% 373 Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnosen 415 2 070 5.0 5.4 0.407 30.85 90% 100% 8% 0% 0% 0% 124 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinfarkt, mit Herzkatheter und kompl. Diagnostik 405 1 214 3.0 3.4 0.775 64.87 59% 30% 21% 0% 0% 4% 1 Kraniotomie, Alter >17, ausgenommen nach Trauma 395 4 161 10.5 12.5 2.475 58.19 68% 51% 29% 13% 3% 1% 323 Harnsteine, mit KK, und/oder ESWL (extrakorporale Stosswellenlithotripsie) 395 1 527 3.9 4.1 0.547 52.26 81% 28% 19% 0% 0% 0% 758 Eingriffe an Rücken und Hals, ausgenommen Arthrodese der Wirbelsäule, ohne KK 388 3 062 7.9 8.7 1.066 57.73 57% 44% 14% 1% 2% 0% 42 Eingriffe am Auge, ausgenommen an der Retina, Iris und Linse 384 1 327 3.5 3.7 0.758 67.03 87% 54% 22% 0% 0% 1% 36 Eingriffe an der Retina 368 1 501 4.1 3.2 0.655 62.20 76% 47% 29% 0% 1% 1% 39 Eingriffe an der Linse mit oder ohne Vitrektomie 334 1 059 3.2 2.8 0.755 72.54 87% 55% 23% 0% 2% 0% 901 Verlegung innert weniger als 24 Stunden nach dem Eintritt 331 331 1.0 1.6 0.335 62.44 48% 33% 18% 0% 0% 0% 234 Andere Eingriffe (Operationsraum) am Muskel­Skelett­System und Bindegewebe, ohne KK 324 1 831 5.7 6.1 0.895 58.67 75% 59% 21% 6% 0% 2% 478 Andere vaskuläre Eingriffe, mit KK 316 1 597 5.1 4.7 1.720 71.63 87% 39% 19% 0% 0% 6% 231 Lokale Exzision und Entfernung von internen Fixationsimplantaten, ausgenommen Hüfte und Femur 304 1 351 4.4 3.6 0.544 44.54 76% 39% 17% 0% 5% 4% 409 Strahlentherapie 297 2 500 8.4 5.8 0.749 57.05 78% 64% 24% 3% 5% 2% 14 Spezifische cerebrovaskuläre Störungen, ausgenommen transitorische ischämische Attacken 285 3 102 10.9 11.2 1.171 64.71 78% 42% 28% 19% 7% 2% total drg-austritte top 20 10 169 43 366

gesamttotal (alle drg) 36 355 289 424

anteil top 20 in % 28.0% 15.0%

l E I S t u n g S k E n n z a h l E n

43

Fälle Fälle Pflegetage Pflegetage ØAD ØAD Casemix Casemix CMI CMI Mdc 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 0 Diverse 3 3 47 19 15.7 6.3 7.0 7.0 2.424 2.424 1 Krankheiten und Störungen des Nervensystems 2 789 2 650 25 063 25 165 9.0 9.5 4 050.0 3 967.0 1.452 1.497 2 Krankheiten und Störungen des Auges 1 609 1 750 6 329 6 961 3.9 4.0 1 136.0 1 248.0 0.706 0.713 3 Krankheiten und Störungen von Ohr, Nase, Mund und Hals 1 621 1 585 8 899 9 355 5.5 5.9 1 596.0 1 686.0 0.985 1.064 4 Krankheiten und Störungen des Atmungssystems 1 691 1 582 16 512 15 017 9.8 9.5 2 244.0 1 979.0 1.327 1.251 5 Krankheiten und Störungen des Kreislaufsystems 6 335 6 265 38 476 37 366 6.1 6.0 12 746.0 12 117.0 2.012 1.934 6 Krankheiten und Störungen des Verdauungstraktes 2 032 1 908 19 999 19 665 9.8 10.3 2 398.0 2 459.0 1.180 1.289 7 Krankheiten und Störungen der Leber, der Gallenwege und des Pankreas 695 695 9 003 8 784 13.0 12.6 1 152.0 1 118.0 1.657 1.609 8 Krankheiten und Störungen des Bewegungsapparates und des Bindegewebes 4 339 4 266 34 923 36 029 8.0 8.4 4 651.0 4 919.0 1.072 1.153 9 Krankheiten und Störungen der Haut, des Unterhautgewebes/Mammae 1 150 1 137 11 632 12 120 10.1 10.7 1 210.0 1 262.0 1.052 1.110 10 Endokrine, Ernährungs­ und Stoffwechsel­Krankheiten und ­Störungen 628 587 6 513 6 476 10.4 11.0 803.0 771.0 1.279 1.313 11 Krankheiten und Störungen der Niere und der Harnwege 2 148 1 992 14 290 13 755 6.7 6.9 1 975.0 1 906.0 0.919 0.957 12 Krankheiten und Störungen der männlichen Geschlechtsorgane 525 447 3 708 3 189 7.1 7.1 481.0 389.0 0.917 0.870 13 Krankheiten und Störungen der weiblichen Geschlechtsorgane 779 727 4 594 4 415 5.9 6.1 696.0 659.0 0.894 0.906 14 Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 1 966 1 987 13 106 12 732 6.7 6.4 1 290.0 1 240.0 0.656 0.624 15 Neonatologie 1 731 1 623 21 664 20 372 12.5 12.6 3 213.0 2 866.0 1.856 1.766 16 Hämatologische und immunologische Krankheiten und Störungen 269 274 2 330 2 295 8.7 8.4 271.0 275.0 1.007 1.005 17 Myeloproliferative Erkrankungen und Störungen und wenig differenzierte Neoplasien 2 126 2 210 15 207 16 089 7.2 7.3 2 385.0 2 442.0 1.122 1.105 18 Infektiöse und parasitäre Krankheiten (systematisch oder nicht klar lokalisierbar) 542 503 6 307 5 950 11.6 11.8 836.0 777.0 1.543 1.545 19 Krankheiten und Störungen der Psyche 361 363 6 592 6 971 18.3 19.2 554.0 595.0 1.534 1.639 20 Durch Alkohol­/Drogenkonsum verursachte organisch­psychische Störungen 51 37 644 384 12.6 10.4 41.0 31.0 0.808 0.845 21 Verletzungen, Vergiftungen und toxische Wirkung von Drogen und Arzneimitteln 734 562 5 716 4 959 7.8 8.8 815.0 724.0 1.110 1.288 22 Verbrennungen 52 53 565 546 10.9 10.3 95.0 77.0 1.836 1.449 23 Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, und andere Kontakte mit Gesundheitsanbietern 1 170 861 5 346 4 581 4.6 5.3 810.0 634.0 0.692 0.736 24 HIV­Infektionen 24 21 670 551 27.9 26.2 81.0 76.0 3.361 3.623 25 Mehrere, bedeutende Traumata (Polytraumata) 178 169 2 389 2 494 13.4 14.8 483.0 490.0 2.714 2.900 26 Tracheotomien und Transplantationen 300 338 8 393 8 761 28.0 25.9 3 224.0 3 394.0 10.748 10.041 27 Todesfall oder Verlegung am ersten Aufenthaltstag 507 15 507 15 1.0 1.0 192.0 8.0 0.380 0.552 total drg*-austritte codiert 36 355 34 610 289 424 285 016 8.0 8.2 49 435.0 48 116.0 1.360 1.390

Nicht codierte DRG­Austritte 51 7 – – – 0.0 Neurorehabilitation 94 97 5 227 5 420 55.6 55.9 gESaMttotal 36 500 34 714 294 651 290 436 8.1 8.4

Fälle Pflegetage ØAD ALOS Casemix ØAlter Anteil Anteil Anteil Anteil Anteil Anteil drg national Index Kt. Bern weiblich ZUVER LO HO (1) HO (2) 410 Chemotherapie 1 269 4 280 3.4 3.9 0.631 49.34 80% 37% 25% 0% 1% 1% 112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz (/­versagen) oder Schock 1 171 2 924 2.5 2.7 1.532 64.81 54% 24% 25% 0% 0% 3% 125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinfarkt, mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 923 1 980 2.1 2.5 0.623 63.04 53% 38% 23% 0% 0% 1% 629 Neugeborenes, Geburtsgewicht > 2499 g, ohne bedeutenden Eingriff (Operationsraum) 830 4 291 5.2 5.6 0.324 0.00 88% 46% 0% 0% 1% 0% 808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz (/­versagen) oder Schock 575 1 763 3.1 7.5 1.740 63.23 55% 22% 17% 51% 0% 0% 467 Andere Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen 460 1 495 3.3 3.6 0.577 38.07 72% 38% 13% 0% 2% 1% 373 Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnosen 415 2 070 5.0 5.4 0.407 30.85 90% 100% 8% 0% 0% 0% 124 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinfarkt, mit Herzkatheter und kompl. Diagnostik 405 1 214 3.0 3.4 0.775 64.87 59% 30% 21% 0% 0% 4% 1 Kraniotomie, Alter >17, ausgenommen nach Trauma 395 4 161 10.5 12.5 2.475 58.19 68% 51% 29% 13% 3% 1% 323 Harnsteine, mit KK, und/oder ESWL (extrakorporale Stosswellenlithotripsie) 395 1 527 3.9 4.1 0.547 52.26 81% 28% 19% 0% 0% 0% 758 Eingriffe an Rücken und Hals, ausgenommen Arthrodese der Wirbelsäule, ohne KK 388 3 062 7.9 8.7 1.066 57.73 57% 44% 14% 1% 2% 0% 42 Eingriffe am Auge, ausgenommen an der Retina, Iris und Linse 384 1 327 3.5 3.7 0.758 67.03 87% 54% 22% 0% 0% 1% 36 Eingriffe an der Retina 368 1 501 4.1 3.2 0.655 62.20 76% 47% 29% 0% 1% 1% 39 Eingriffe an der Linse mit oder ohne Vitrektomie 334 1 059 3.2 2.8 0.755 72.54 87% 55% 23% 0% 2% 0% 901 Verlegung innert weniger als 24 Stunden nach dem Eintritt 331 331 1.0 1.6 0.335 62.44 48% 33% 18% 0% 0% 0% 234 Andere Eingriffe (Operationsraum) am Muskel­Skelett­System und Bindegewebe, ohne KK 324 1 831 5.7 6.1 0.895 58.67 75% 59% 21% 6% 0% 2% 478 Andere vaskuläre Eingriffe, mit KK 316 1 597 5.1 4.7 1.720 71.63 87% 39% 19% 0% 0% 6% 231 Lokale Exzision und Entfernung von internen Fixationsimplantaten, ausgenommen Hüfte und Femur 304 1 351 4.4 3.6 0.544 44.54 76% 39% 17% 0% 5% 4% 409 Strahlentherapie 297 2 500 8.4 5.8 0.749 57.05 78% 64% 24% 3% 5% 2% 14 Spezifische cerebrovaskuläre Störungen, ausgenommen transitorische ischämische Attacken 285 3 102 10.9 11.2 1.171 64.71 78% 42% 28% 19% 7% 2% total drg-austritte top 20 10 169 43 366

gesamttotal (alle drg) 36 355 289 424

anteil top 20 in % 28.0% 15.0%

l E I S t u n g S k E n n z a h l E n

dIE 10 häufIgStEn drg-auStrIttE nach hErkunft 2007

Her­ DRG Fälle Ø Alter Anteil Kanton vonkunft Top10 DRG­Austritten Total

44

Auswertungszeitpunkt 25.2.2008

BE 410 Chemotherapie 1 011 49.03 27 401 75.4%

629 Neugeborenes, Geburtsgewicht > 2499 g, ohne bedeutenden Eingriff 731 0.00

112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz oder Schock 633 64.49

125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 489 63.09

373 Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnosen 373 30.77

42 Eingriffe am Auge, ausgenommen an der Retina, Iris und Linse 335 67.52

467 Andere Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen 329 38.95

323 Harnsteine, mit KK, und/oder ESWL 318 52.25

808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt 315 64.37

39 Eingriffe an der Linse mit oder ohne Vitrektomie 290 73.54

SO 112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz oder Schock 187 65.54 2 445 6.7%

125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 138 62.98

410 Chemotherapie 111 51.39

808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt 86 62.67

901 Verlegung innert weniger als 24 Stunden nach dem Eintritt 58 61.84

124 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter und kompl. Diagnostik 55 63.05

1 Kraniotomie, Alter > 17, ausgenommen nach Trauma 40 58.00

105 Herzklappeneingriffe, ohne Herzkatheter 36 67.44

108 Andere Eingriffe im Herz­, Thoraxbereich, ohne Hauptdiagnose 33 56.18

550 Andere vaskuläre Eingriffe, mit schweren KK 28 67.64

FR 112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz oder Schock 93 63.56 1 972 5.4%

125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 66 60.89

808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt 54 57.93

629 Neugeborenes, Geburtsgewicht > 2499 g, ohne bedeutenden Eingriff 48 0.00

467 Andere Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen 42 24.86

410 Chemotherapie 37 41.38

124 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter und kompl. Diagnostik 31 59.52

107 Koronarer Bypass, ohne Herzkatheter 29 65.93

901 Verlegung innert weniger als 24 Stunden nach dem Eintritt 26 59.38

376 Diagnosen nach Geburt und nach Fehlgeburt ohne Eingriffe 24 31.00

Übrige 112 Perkutane kardiovaskuläre Eingriffe ohne akuten Myokardinfarkt, Herzinsuffizienz oder Schock 258 65.66 4 537 12.5%

Kt. 125 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter ohne kompl. Diagnostik 230 63.74

Ant. 758 Eingriffe an Rücken und Hals, ausgenommen Arthrodese der Wirbelsäule, ohne KK 148 57.84

<5% 808 Perkutaner kardiovaskulärer Eingriff bei akutem Myokardinfarkt 120 63.24

410 Chemotherapie 110 53.45

901 Verlegung innert weniger als 24 Stunden nach dem Eintritt 87 62.67

124 Kreislaufstörungen, ausgenommen akuter Myokardinf., mit Herzkatheter und kompl. Diagnostik 79 65.77

1 Kraniotomie, Alter >17, ausgenommen nach Trauma 66 58.77

105 Herzklappeneingriffe, ohne Herzkatheter 64 60.69

467 Andere Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen 62 41.50

total drg-austritte 2007 36 355 100.0%

l E I S t u n g S k E n n z a h l E n

auStrIttE JE klInIk für 2007

Fachliche Sicht* externe** interne Austritte*** Austritte****

45

* Pro med. Fachbereich

gemäss interner Organisations­

struktur

** Spitalaustritt gemäss DRG

inkl. nicht codierter Austritte

*** stationär

**** administrative Fälle,

da durch Codierung DRG

nicht korrekt abbildbar

dEPartEMEntE dIna und daIM

Abteilung für Allgemeine Innere Medizin und PUPK (AIMB, PUPB) 563 123

Medizinische Abteilung Lory (MELO, PSMK, GERK) 502 7

Medizinische Abteilung Anna Seiler (MEAS) 1 149 258

Bewachungsstation (BEWA) 409 12

Notfallzentrum Bettenstation (NOTB) 125 239

Intensivbehandlungen Medizin und Chirurgie (IBME) 594 2 431

dEPartEMEnt dfkE

Chirurgische Kinderklinik (PUEK, KCHK, KCHT, NOKB) 1 946 166

Medizinische Kinderklinik (KMET, KMEK) 2 727 31

Pädiatrische Intensivbehandlung (IPCK, IPMK) 89 624

Neonatologie, Neugeborenenstation (NEOF, NIVK, NKSF) 461 278

Frauenklinik, Gynäkologie und Geburtshilfe (GYKF, ONHK, GBHF, NGSF, NTGF) 4 000 31

dEPartEMEnt durn

Urologie (UROK) 2 246 37

IMC Station Urologie (UIMC) 1 451

Nephrologie (NEBR) 710 45

IMC Station DURN (NIMC) 40 232

Rheumatologie (RHEU) 544 18

Dermatologie (DERK) 403 16

dEPartEMEnt dhgE

Kardiologie/Angiologie (DHGP) 3 445 479

Kardiologie IMC Station (KIMC) 1 283 524

Herz­ und Gefässchirurgie (HGEK) 1 525 98

Überwachung Herz und Gefäss (IMC) (HGIM) 15 958

dEPartEMEnt doPh

Orthopädie (ORTK) 2 630 84

Plastische­, Wiederherstellungs­ und Handchirurgie (PLWB, HCHB) 887 20

dEPartEMEnt dknS

Augenklinik (AUGK) 1 587 26

Hals­, Nasen­, Ohrenklinik (HNOB) 1 024 26

Neurochirurgie (NCHK) 1 312 120

Neurochirurgie Überwachung (IMC) (NCHI) 192 568

Neurologie (NRLK) 1 205 72

Schädel­, Kiefer­ und Gesichtschirurgie (SKGB) 462 9

dEPartEMEnt dolS

Radio­Onkologie (ROTB, NUKK) 685 13

Onkologie und Hämatologie (ONHB) 786 29

dEPartEMEnt dMll

Thoraxchirurgie (TCSQ) 573 40

Viszerale Chirurgie (VCHK) 1 451 112

IMC Station DMLL (VIMC) 38 845

Gastroenterologie und Pneumologie (GPSQ, HEPK, PMLK) 797 67

total ohne neurorehabilitation 36 406 9 089

neuropsychologische rehabilitation**** 94 1

gesamttotal 36 500 9 090

Auswertungszeitpunkt 25.2.2008

auStrIttE nach VErSIchErungSklaSSE 2007 in % 2006 in %

Privat­Versicherte 1 643 4.5% 1 555 4.5%

Halbprivat­Versicherte 5 081 13.9% 4 989 14.4%

Allgemein­Versicherte (Allg. Krankenkasse und OKP) 29 776 81.6% 28 170 81.1%

Total 36 500 100.0% 34 714 100.0%

UVG/IV/MV­Versicherte 3 425 9.4% 3 075 8.9%

auStrIttE nach garant

KVG 32 706 89.6% 31 242 90.0%

UVG/IV/MV 3 425 9.4% 3 075 8.9%

Übrige 369 1.0% 397 1.1%

Total 36 500 100.0% 34 714 100.0%

drg-aufEnthaltE (nur codIErtE fällE)

Low­Outlier* 2 060 5.7% 2 088 6.0%

Inlier 32 228 88.6% 30 405 87.9%

High­Outlier** 2 067 5.7% 2 117 6.1%

Total 36 355 100.0% 34 610 100.0%

Pflegeintensitätsgrad Prn*** 7.6 h 7.6 h

(stationäre Einheiten mit z.T. auch teilstationären

Patienten, ohne Klinik für Intensivmedizin)

aMBulant/tEIlStatIonär (VErrEchEnBarE tP)

Tagesklinik Fälle 7 978 11 130

TARMED TP 118 215 131 116 846 317

Labor TP 19 957 026 20 341 511

Physiotherapie TP 1 853 261 1 915 642

Ergotherapie TP 523 501 613 890

Ernährungsberatung TP 334 326 400 437

Diabetesberatung TP 56 896 61 968

Logopädie TP 472 160 456 598

PErSonal (Ø-BEStand)

Stellen 5 303 5 137

Mitarbeitende gesamt 6 774 6 567

davon Ärztinnen, Ärzte, Wissenschaftler 1 061 1 019

Pflegende gesamt 2 134 2 093

auSzuBIldEndE

Schulen für Gesundheitsberufe (Anzahl) 602 553

w I c h t I g S t E k E n n w E r t E

46

Auswertungszeitpunkt 25.2.2008

* Fälle mit AD unter dem standardisierten unteren Grenzwert

** Fälle mit AD über dem standardisierten oberen Grenzwert

*** zu arbeitende Pflegestunden pro Patient pro 24 h

gestaltung

Leib&Gut Visuelle Gestaltung, Bern

Produktion

Rub Graf­Lehmann AG, Bern

fotos

FotoGrafikZentrum Inselspital zVg

Idee und redaktion

Fachstelle Kommunikation und Medien Inselspital

3010 Bern

www.insel.ch

2007InselspitalUniversitätsspital BernCH­3010 Bernwww.insel.ch