1. Aufbau- Und Spielanleitung Lean Engineering Und Lean Production
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services & organisation – die konsequente trennung von dienen und Führen
Lean
der Begriff „Lean Management“ wurde – ausgehend von toyota – zum synonym für effiziente, ar-
beitsteilige Fertigungspro zesse in allen industrien. in Bezug auf die services einer organisation ist
dieser ansatz noch wenig ver breitet. Zu unrecht. denn während „Lean“ im Bereich der Fertigung so-
wohl die Produktivität als auch die qualität des outputs erhöhte, sind die servicefunktionen selbst in
gut aufgestellten organisationen oft nur bis zu einem drittel produktiv.
die ursache liegt häufig in einer falschen rollen- und verantwortungsdefinition der Funktionen – mit
negativer auswirkung auf dimensionierung und output. Beispiel accounting und Finanzen: nicht
selten wird ein großteil der Funktionen heute als „shared service“ aufgestellt. unabhängig davon,
wie effektiv das shared service center tatsächlich ist (kapazitätsmanagement, Prozessdesign,
qualität usw.), wird all das, was typischerweise in der holding verbleibt, zu wenig hinterfragt. dabei
ist wohl nur ein geringer teil von 10-20% wirklich hoheitlich, der rest sind experten-dienstleistungen,
die in einem „corporate center“ mit Führungsanspruch keinen Platz haben. im gegenteil: die ver-
mischung sorgt dafür, dass die Funktion weder richtig dient, noch führt – ihre rolle mithin also nicht
effektiv ausübt. drei regeln sind zu beachten, um organisationen und services im besten sinne des
Begriffs „lean“, d.h. mit hoher Produktivität aufzustellen:
1. Die Holding ist auf hoheitliche Funktionen zu reduzieren – und damit schlan-ker (und gleichzeitig stärker) zu machen. 2. Die Beziehung zwischen Holding und strategischen Geschäftseinheiten ist darauf aufbauend so zu gestalten, dass Letztere auch unternehmerische Verantwortung übernehmen können – durch Delegation hoheitlicher Prozesse „von oben nach unten“ 3. Know-how-getriebene Dienstleistungsfunktionen sind über alle Ebenen zu bündeln und durch den Aufbau von sog. „Center of Excellence“ in eine kritische Masse mit spezialisiertem Know-how zu überführen.
Management Summary
stern stewart research // volume 55
gerhard nenning, stefan heppelmann
services & organisation – die konsequente trennung von dienen und Führen
Lean
stern stewart rese arch #55 // L e a n s e r v i c e s & L e a n o r g a n i s a t i o n
Vom Richtigen und Falschenbei der Organisationsgestaltung
vorweg: eine richtige oder falsche organisation gibt es nicht – auch die diskussion, ob Finanz-,
strategie-, Management- oder operative holding, greift zu kurz.
stattdessen müssen in der ausgestaltung der organisation folgende kernfragen beantwortet
werden:
welche aufgaben sind von der holding zu erbringen? grundsätzlich gilt dabei: eine vielzahl an
Funktionen beziehungsweise eine große Mitarbeiterstärke ist nicht gleichbedeutend mit ei-
ner produktiven, effizienten holding. im gegenteil: aus Polizisten werden häufig kellner im
nebenerwerb.
wie wird die unternehmerische rolle der geschäftsbereiche gestärkt? Zu beachten: starke
geschäftsbereiche setzen eine funktionierende konzern-governance sowie eine klar geregelte
aufgabenverteilung zwischen holding und geschäftsbereich voraus.
wie wird expertenwissen gezielt aufgebaut und die dienstleistungskultur gefördert? wichtig:
nur wenn die richtigen steuerungsimpulse auf der nachfrager-seite und auf seiten des
dienst leisters ausgelöst werden, werden kellner zu kellnern mit Leib und seele.
in der „lean“ organisation stellt das tiefe eindringen fokussierter ressourcen in ausgewählte
Be reiche nicht nur eine schlagkräftige holding, sondern auch Freiraum für „unternehmerische“ ge-
schäfts bereiche und eine hohe dienstleistungsqualität sicher. dafür stehen drei gestaltungsregeln:
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zielbild der „leAn“
orgAnisAtion
h o L d i n g
g e s c h ä F t s B e r e i c h e
c e n t e ro F
e x c e L-L e n c e
1.Fokussierung der Holding auf hoheitliche „supervise“ Funktionen
2.Stärkung der unternehmerischen Verantwortung
3.Auf- und Ausbau von „serve“ Funktionen
s h a r e d s e r v i c e c e n t e r
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Regel 1: Stark und Schlank – Reduktion der Holding auf hoheitliche Funktionen
in der holding einer „lean“ organisation haben dienstleistungsfunktionen keinen Platz. Basis einer
ebenso schlanken wie starken holding ist daher die strikte trennung hoheitlicher („supervise“) und
dienstleistungsorientierter („serve“) aufgaben.
Drei Kriterien kennzeichnen hoheitliche Aufgaben:
1. die aufgabe ist für die erreichung der konzernziele und der -strategie notwendig
2. die aufgabe ist notwendig, um interessenskonflikte im sinne der unternehmenssteuerung
zu kanalisieren
3. die aufgabe ist aus regulatorischer sicht erforderlich oder dient der ausübung von kontrolle
(im deutschen sinne des wortes)
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AufgAbentypen
und orgAnisAtorische
VerAnkerung
ents
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ag
en
1. „Supervise“ Aufgaben
4. Geschäftsspezifische Aufgaben
2. Expertise- getriebene Aufgaben
3.Transaktions-getriebene Aufgaben
Strategie
Steuerung
Kontrolle
Know-how
Synergie- potenzial
Möglichkeit zur Bündelung
Skalierbarkeit
Synergie- potenzial
Möglichkeit zur Bündelung
Markt- und Kundennähe
Schnittstelle zu operativen Prozessen
Relevanz nur für einen Geschäftsbereich
GC CoE SSC OpCo
hoLding gesch ä F tsBereich
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typischerweise ergeben die aufgabenanalyse und der darauf aufsetzende aktivitätensplit einerseits
holdingfunktionen, die bisher hoheitlich sind und auch künftig in großen teilen hoheitlich sein wer-
den (Beispiel: corporate development). andererseits werden auch abteilungen identifiziert, die
keine wirkliche hoheitliche Funktion haben und daher auch nicht in der holding angesiedelt sein
sollten (Beispiel: Legal). weiterhin zeigt sich bei Betrachtung der einzelnen aufgaben häufig auch
Potenzial für die verschmelzung einzelner abteilungen.
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„superVise“ AufgAben
der holding
typisches ergebnis
der AufgAbenAnAlyse
s t r at e g i e s t e u e r u n g k o n t r o L L e
Festlegung der gruppenziele und Mittelvergaben
standardisierung und vereinheit-lichung unter Berücksichtigung verschiedener interessen
erfüllung der governance-Funktion und kontrolle des operativen geschäfts
c e o v o r s ta n d c o M P L i a n c ec F o a r B e i t s d i r e k t o r
Corporate Development
Group Standards
Innovation& Quality
InformationTechnology
Executive Management
Internal Auditing
Controlling& Risk
Corporate Finance
InvestorRelations
Mergers & Acquisitions
Accounting &Financial Reporting
Corporate Affairs
Sustainability / Environment / Polit.
Compliance
Corporate Programs
Legal
Corporate Communications
Taxes & Customs
Hoheitlich Ausgliederung in CoE
Materials Management
Human Resources
Betrifft die aufgabe strategische entscheidungen?
Beeinflusst die aufgabe das geschäftsmodell?
Betrifft die aufgabe die grundsätzliche Mittelvergabe?
stellt die aufgabe ein zentrales steuerungs-instrument aus gruppen-sicht dar?
unterstützt eine Zentrali-sierung der aufgabe die Lösung von interessens-konflikten?
unterstützt die aufgabe die gruppenweite standardisierung?
dient die aufgabe der Performancemessung?
werden richtlinien erarbeitet, weiter-entwickelt oder deren umsetzung überprüft?
spiegelt die aufgabe rechtliche vorgaben wieder?
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darauf aufsetzend wichtig für die strukturierung der künftigen organisation: Blaupausen entemo-
tionalisieren die entscheidung über verschiedene gestaltungsoptionen. gerade bezüglich struktur,
rollen, verantwortungsbereiche und schnittstelle der Funktionen wird die diskussion ansonsten
sehr perspektivenspezifisch geführt.
durch die verschlankung der holding sind in der regel einsparungen im mittleren zweistelligen
Prozentbereich möglich. um gleichzeitig die schlagzahl zu erhöhen, ist die konzentration auf wert-
schaffende aktivitäten unerlässlich. selbst gut aufgestellte unternehmen wenden hierfür aktuell
kaum mehr als 40% der Zeit auf. ein erster hebel zur vermeidung von verschwendung ist die
überprüfung des Leistungsspektrums. Beispiel Finanzfunktion: welche granularität und welche
reports sind tatsächlich notwendig? weitere ansatzpunkte finden sich in den Prozessen innerhalb
der abteilungen, z. B. in Form einer reduzierung des abstimmungs- / kontrollaufwandes durch
stärkung der qualitätsverantwortung des einzelnen. Zusätzliche Potenziale, die durch regelmäßigen
institu tionalisierten austausch gehoben werden können, liegen typischerweise in der Zusammen-
arbeit zwischen den holding-abteilungen sowie zwischen der holding und den restlichen einheiten.
Zusammengefasst steht die gestaltung des „lean“ konzernführungsmodells also für einen neuen,
schlagkräftigeren Zuschnitt der holding und die optimierung der strukturkosten. die anzahl der wirk-
lich hoheitlichen abteilungen lässt sich in der regel substanziell reduzieren. aufgaben mit dienst-
leistungs- oder beratendem charakter werden nicht mehr durch die holding erfüllt. kurz: die holding
definiert sich nicht mehr über „anfragen“, sondern über „ansagen“.
Regel 2: Die Wiederentdeckung der Subsidiarität –Befähigung der Geschäftseinheiten zum „Weltunternehmer“
es sind die geschäftseinheiten, die die Position des unternehmens als weltkonzern ausbauen und
sichern. in der „lean“ organisation übernehmen die einheiten daher eine tragende rolle – selbst-
redend im rahmen der erstarkten funktionalen governance der holding. die geschäftseinheiten
müssen deshalb so ausgestattet sein, dass sie jederzeit als „weltunternehmer“ flexibel und unter-
nehmerisch agieren können.
dementsprechend wird die „lean“ organisation nach den Maßgaben des subsidiaritätsgedankens
ausgestaltet: aufgaben, handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich selbstbe-
stimmt und eigenverantwortlich in den geschäftseinheiten unternommen werden. ausgewählte ho-
heitliche aufgaben sollten daher aus der holding in die geschäftseinheiten verlagert werden, wobei
die rahmenbedingung gilt, dass es keine inhaltlichen doppelungen und gleichen aufgaben auf un-
terschiedlichen ebenen geben darf.
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ein weiterer ansatz zur ausgestaltung der rolle der geschäftseinheiten besteht im „hochziehen“ ho-
heitlicher aufgaben aus den nachgelagerten einheiten. gibt es wissensorientierte aufgaben, bei de-
nen kein Mehrwert durch Bündelung im center of excellence erzielt werden kann, so ist weiterhin
auch die durchführung innerhalb der geschäftseinheiten eine option.
doch nicht nur die aufgaben, auch die organisationsstruktur der geschäftseinheiten ist auf die unter-
nehmer rolle auszurichten. in diesem Zusammenhang hat sich insbesondere das ceo-Prinzip bewährt.
ein cFo unterstützt hierin den vorstandsvorsitzenden – theoretisch ergänzt durch einen arbeitsdirektor.
typischerweise wird der overhead des geschäftsbereiches durch die Bereiche Business development,
controlling, hr, accounting und it vervollständigt. entsprechend des Leitmotivs einer schlanken
organisation sitzt der großteil der operativen ressourcen dabei jedoch im shared service center oder
im center of excellence.
ein Beispiel für die stärkung der unternehmerischen verantwortung bei den geschäftseinheiten ist
die „durchgestochene Finanzorganisation“. ehemals wurde ein investitionsantrag zuerst im ge-
schäfts bereich und anschließend ein weiteres Mal in der holding beurteilt. nicht nur sind die
redundanzen offensichtlich – die Praxis förderte auch das Misstrauen und entband das controlling
des geschäftsbereichs aus der endverantwortung. gut aufgestellte unternehmen lösen das Pro-
blem so: der cFo des geschäftsbereichs berichtet direkt disziplinarisch und fachlich an den konzern-
cFo. dieser hat dadurch direkten durchgriff auf das investitionscontrolling des geschäftsbereichs –
und benötigt daher keine eigene abteilung hierfür.
hebel zur stärkung
der geschäftsbereiche
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1.Verlagerung einzelner hoheitlicher Aufgaben aus der Holding in die GEs (Voraussetzung: Stärkung der funktionalen Governance der Holding)g e s c h ä F t s B e r e i c h e a L s w e Lt u n t e r n e h M e r
h o L d i n g
CEO ArbeitsdirektorCFO
Business Development ControllingAccounting
HR ComplianceIT
PL 1 PL 6PL 5PL 4PL 2 PL 3
Land LandLandLand Land
Land LandLandLand Land
Land LandLandLand
Land LandLand
LandLand
2.Selektives Hochziehen von hoheitlichen Aufgaben aus den nachgelagerten Einheiten
3.Analyse: Mehrwert durch Bündelung in CoE?
4.Überarbeitung von Freigaberegelungen
CCs
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es sind jedoch erst geeignete Führungs- und vertragsmodelle, die die weichen für ein optimales
Zusammenspiel von dienstleister, holding und geschäftseinheiten stellen. der Lösungsraum für
Führungsmodelle ist dabei weit differenzierter als die ausprägungen fachlich und disziplinarisch.
dennoch ist in der „lean“ organisation der handlungsrahmen klar vorgegeben: Zumindest der
Manager des center of excellence berichtet im sinne einer klaren funktionalen governance per
„solid line“ an die holding. Bei der steuerung der center of excellence steht zudem die „kosteneffi-
ziente qualität“ im rahmen des Budgets im vordergrund – anders als beim shared service center,
das auf maximale Prozesseffizienz und günstige Listenpreise abzielt.
Regel 3: Die Bündelung von Know-how – Umsetzung von „lean“ in Expertenbereichen
synergien und funktionale exzellenz sind die dominierenden Leitlinien der „lean“ services – und
damit das Pendant von durchschlagskraft und effizienz, die bei der holding im vordergrund stehen.
die Leitlinien werden zunächst mit der erweiterung der shared service center um die aus der holding
und den geschäftseinheiten ausgelagerten transaktionalen aufgaben umgesetzt. Bei den expertise-
getriebenen dienstleistungsfunktionen findet dagegen ein Philosophiewandel statt: statt sie wie
bisher aus der holding heraus anzubieten, bündelt die „lean“ organisation die aufgaben in einem
sogenannten center of excellence. Ziel ist die Bindung und Bildung hochspezialisierter expertise
durch ressourcen- und know-how-austausch. Zudem sichert das erreichen einer kritischen
nachfrage masse den effizienten einsatz des expertenwissens ab.
VertrAgsmodelle
bei serVice-
funktionen
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h o L d i n gKeine Übertragung
erwartet
g eIT
…
HR
Reporting
kein Potential
SSC empfängt
s s c
Business Serv …
IT Services …
Real Estate …
h o L d i n g
g eTax
…
Legal
Market Research
CoE empfängt
c o e
Inhouse C. Tax
Risk & Insurance Compliance
Market Research Accounting
Tax
…
Legal
Market Research
Legal …
Marktmodell /Geschäftsauftrag
P r i n Z i P „ s e r v e “
Beauftragungs-modell
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beispiel:
stAndArdisierte
führungsmodelle und
gestAltungsoptionen
Fachlich DisziplinarischFachlich und personell
1. Ressourcen Management
2. Personal- & Performance- management
3. Inhaltliche Ausrichtung
4. Kostenmanagement
5. Qualitätsmanagement & Organisation
6. Rechtliche Auflagen und Richtlinien
Keine Vorschlagsrecht Mitentscheidung Entscheidung Vollumfängliche Mitwirkung Anhörung Vetorecht Anhörung KG Führung
Accountability / Form der Führung
v e r r e c h n u n g s P r e i s e L e i s t u n g s i n d i k at o r e n u n d k P i s
s e r v i c e L e v e L a g r e e M e n t s k o n t r a h i e r u n g s M o d e L L
Sonstige Sonstige
15%
15%
40%
KeineVerrechnung
Mitarbeiterbezogen
KostenbasiertFinanziell
Verhandlungsbasiert Prozessbezogen
Marktpreis-basiert
Kundenbezogen10%
20%
4%19%
33%20%
24%
Kontrahierungszwang
Sonstiges
Wettbewerbslösung
Last Call Regelung
66%
20%
8%
6%
Preis / Verrechnung
Kundenaspekte
Prozessaspekte
Konfliktaspekte
Finanzielle Aspekte
KVP
33%
18%
11%
20%
11%
7%
der übergang zum center of excellence ist ein zentraler schritt, um signifikante kostensenkungen
und qualitätssteigerungen im overheadbereich zu erzielen. diese gehen hand in hand mit einem
mentalen Paradigmenwechsel: die kellner werden zu kellnern mit Leib und seele und sind keine
Polizisten im nebenjob mehr.
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Zusammenfassung
„Lean“ services, „lean“ organisation – vereinfacht heißt das: dienen und Führen konsequent trennen.
Zur wirklichen erhöhung der Produktivität und der outputqualität sind bei der ausgestaltung der
„lean“ organisation entlang der 3 gestaltungsprinzipien folgende hebel zu bedienen: Zunächst ist
die holding durch Fokussierung auf die hoheitlichen aufgaben zu stärken. von der holding klar abzu-
grenzen sind die geschäftseinheiten; diese müssen strukturell befähigt werden, ihre rolle als
„weltunternehmer“ auszufüllen. in den unterstützungsfunktionen erhöht der aufbau von centers of
excellence die servicequalität beziehungsweise verstärkt die Bildung von expertenwissen. Parallel
wird die Prozesseffizienz durch den ausbau der shared services gesteigert. abschließend müssen
geeignete Führungs- und steuerungssysteme entwickelt werden, um das optimale Zusammenwirken
von holding, geschäftseinheiten und dienstleistungsfunktionen sicherzustellen.
konsequent umgesetzt kennzeichnen damit folgende charakteristika die „lean“ organisation:
1. die holding definiert sich nicht mehr über „anfragen“, sondern über „ansagen“.
2. die geschäftseinheiten können als „weltunternehmer“ flexibel agieren.
3. die unterstützungsfunktionen werden zu dienstleistern mit Leib und seele.
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rollenbilder der
„leAn“ orgAnisAtion
h o L d i n g
c e n t e ro F
e x c e L-L e n c e
Stärkung der Holding durch Fokussierung auf ihre „supervise“ Funktion
Klares Führungsmodell für jede Funktion mit entsprechenden Verantwortlichkeiten
Passendes Beauftragungs- und Marktmodel für jede Funktion
Starke unternehmerische Geschäftsbereiche mit reduziertem Overhead
Service Qualität und Expertenwissen durch Centers of Excellence
Funktionale Prozess-effizenz durch Shared Service Center
s h a r e d s e r v i c e c e n t e r
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stern stewart & co.
stern stewart & co. ist eine unabhängige strategieberatungsboutique. unser
Beratungsfokus sind die kernfragen des Managements. dazu gehören strategie
und corporate Finance, sowie organisation und Performance Management. wir
verstehen die unter nehmens führung als strategische investoren in die geschäfts-
felder und unterstützen sie darin, den wert ihres unternehmens zu steigern.
Die Autoren
gerhard nenning, Partner, [email protected] heppelmann, Partner, [email protected]
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