Grafik: Hannah Berghus, Inge Blomenkam

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Mash-up-Bibliothek für die freie Kombination von Daten

29Business Intelligence Magazine Ausgabe Nr. 3/2014

ManageMent

Mash-up

Für Manager wird es immer härter, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das liegt vor allem an den

globaleren und viel komplexer verfloch-tenen Märkten. Aufgrund starker Inter-dependenzen können selbst kleinste Fehlentscheidungen folgenschwere Kon-sequenzen nach sich ziehen. Und immer öfter fehlt die Zeit, um aus der Datenflut die relevanten Informationen herauszu-filtern und zu verarbeiten. Was die Reak-tionsgeschwindigkeit betrifft, so stehen Entscheider heute im Tagesgeschäft un-ter ähnlichem Druck wie Jetpiloten und benötigen schnell die relevanten Infor-mationen zum richtigen Zeitpunkt. Mehr denn je hängt eine gute Entscheidung von der verfügbaren Informationsbasis ab, häufig zu mindestens 80 Prozent.

Informationsbedarf & Erfolgsfaktoren. Hierbei kann ein Management-Reporting helfen, das sich an Mash-ups orientiert. Das sind Technologien und Verfahren zur nahtlosen Rekombination bestehender re-levanter Informationen und Funktionen. Sie stellen Geschäftsanwendern in Unter-nehmen individuelle Berichtsbausteine zur Verfügung – schnell und flexibel, vi-suell leicht verständlich und für den je-weiligen Anwender speziell aufbereitet.

Dadurch kann der Manager genauso wie der Jetpilot aus einer Vielzahl von verfüg-baren Anzeigen, Instrumenten und Analy-sen genau die Kombination an Informatio-nen blitzschnell auswählen, die er für bevorstehende Entscheidungen benötigt.

Der Einsatz dieser neuen Methode er-fordert im Unternehmen eine gute Vorbe-reitung. Dazu muss der objektive Informa-tionsbedarfs für jeden Entscheider erst einmal ermittelt und definiert werden. Problem: Dies entspricht durchaus nicht immer dem subjektiven Anspruch eines Managers, der sich oft mehr Daten wünscht, als er wirklich braucht.

Diese Kluft lässt sich mit der Methode der relevanten Erfolgsfaktoren überbrü-cken, die den wirklich nötigen Informati-onsbedarf für den Steuerungs- und Ent-scheidungsprozess eruiert. Dazu ermitteln Entscheidungsträger und das Controlling in Workshops die Zielbeitragsbeziehungen und die daraus resultierenden fachlichen und funktionalen Anforderungen an eine Business Intelligence-Lösung. Das ge-meinsame Vorgehen, das Herausarbeiten des Nutzwerts und die daraus resultieren-de Effizienzsteigerung sichern die Akzep-tanz und das Vertrauen des Managements.

Dabei müssen die Daten, die den stra-tegischen und operativen Entscheidungen zugrunde liegen, strenge Kriterien erfül-len: Sie sollten den objektiven Informati-onsbedarf decken und einen klaren Bezug zum Unternehmensziel haben. Auch müs-sen sie immer aktuell, valide und sinnvoll visualisierbar sein. Der Nutzwert hängt von der Fähigkeit eines Systems ab, ent-sprechende Berichtsbausteine je nach Fra-gestellung und Informationsbedarf der verschiedenen Anwender neu zu kombi-nieren sowie anschaulich darzustellen.

Die Lösungsentwicklung beginnt mit der Frage, welche Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung wichtig und kritisch sind, und welcher Informationsbedarf sich da-raus ergibt. Dies zeigt ein einfaches Bei-

spiel aus dem filialisierenden Einzelhan-del (siehe auch Grafik auf Seite 49): Ein Konzern hat das Ziel, den Gewinn im Ver-gleich zum Vorjahr um vier Prozent zu steigern. Durch die vorhandene Zielhie-rarchie entsteht für die einzelnen Katego-rien unter anderem folgendes operatio-nales Unterziel: «Umsatzsteigerung in der Warengruppe Fleischwaren um acht Pro-zent gegenüber dem Vorjahr». Der rele-vante Erfolgsfaktor heißt: «Kundenorien-tierung und hohe Fachkompetenz der Mitarbeiter». Der bewusst einkaufende Kunde schätzt die gute und freundliche Beratung und substituiert darum idealer-weise den Einkauf im Fachgeschäft.

Das veränderte Kaufverhalten der Kunden lässt sich beispielsweise mit den folgenden Kennzahlen messen: • Anzahl der Kundenkontakte an der

Servicetheke,• durchschnittlicher Umsatz mit

margenstarken Produkten (etwa mit dem Sonntagsbraten) pro Bon,

• Korrelation von Kontaktdauer und Umsatz pro Bon einerseits in Form der durchschnittlichen Kontaktdauer der Kunden an der Servicetheken, andererseits anhand des durchschnitt-lichen Umsatzes pro Bon.

Die Steigerung der Kundenkontakte, der höhere durchschnittliche Umsatz pro Bon und die Umsätze mit margenstarken Pro-dukten haben einen direkten und posi-tiven Einfluss auf den Gesamtumsatz.

Doch wie kann das Unternehmen die zentralen Erfolgsfaktoren in das Berichts-wesen einbinden? Dazu treffen sich die Entscheidungsträger und das Controlling zu speziellen Workshops: Eruiert werden jeweils die Erfolgsfaktoren pro Branche, Unternehmen und Verantwortungsbe-reich. Für jeden Verantwortungsbereich können die wesentlichen Steuerungs- und Geschäftsprozesse definiert werden. Zu jedem Steuerungs- und Geschäftsprozess lassen sich Unterziele und zu jedem Un-

REPORTING

Informationsfilterung.Wer Unternehmensziele erreichen will, braucht eine exzellente Informationsbasis. Dabei hilft es, Berichts-bausteine nach dem Vorbild der Mash-ups zu individuellen Dashboards zu kombinieren.

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› Von David Rosen *

altes Reporting, neues Reporting: Im klassischen Berichtswesen werden die Entscheidungsträger aus großen, starren Datenbanken mit zahlreichen Standardinformationen überhäuft. Im Mash-up-Verfahren erhalten sie nur die Informationen, die sie persönlich wirklich benötigen: schnell, flexibel und mit individuell zugeschnittenen In-halten. Die Informationen können sie unterwegs oder im Büro abrufen.

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terziel die entscheidenden Erfolgsfaktoren bestimmen. Letztere beziehen sich wiede-rum auf das strategische Ziel des Verant-wortungsbereichs. Wenn das Manage-ment die Entscheidungsbedarfe je Erfolgsfaktor eindeutig als Frage formu-liert, kommen die BI- und IT-Abteilungen schnell auf den gewünschten Informati-onsbedarf, die Datenart, die Frequenz und die notwendigen Vergleichsgrößen.

Berichtsbausteine clever einsetzen.Nun schließt sich der Kreis: Durch die Zu-ordnung der relevanten Erfolgsfaktoren und der dazugehörigen Informationsbe-darfe bekommt das Management die je-weils relevanten Daten. Die Informations-bedarfe müssen durch dimensionale Aufrisse, Vergleichsgrößen und Abwei-chungen konkretisiert werden.

Im Detail kombiniert das System die Fakten in Form von Berichtsbausteinen. Diese können neben der Element- und Di-mensionskombination auch Zeilen- und Spaltenstrukturen sowie Analysen ent-halten, zum Beispiel Zeitreihen-, ABC- und Portfolioanalysen. Außerdem sind Notati-onen (etwa Sparklines und Balken) sowie Visualisierungen (zum Beispiel in Form von Wasserfallgrafiken) möglich.

Wichtig ist, dass die Berichtsbausteine inventarisiert und in einer Bibliothek ab-gelegt werden. Über die Zuordnung von Erfolgsfaktoren und objektivem Informa-tionsbedarf bietet eine intelligente Lösung dem einzelnen Manager genau den Funk-tionsumfang, den er benötigt und bewälti-gen kann. Die Informationen stehen zum richtigen Zeitpunkt im Blickfeld und wer-den in kürzester Zeit verarbeitet.

Durch das Mash-up – die Zusammen-stellung bestehender Berichtsbausteine – sind die Berichtsersteller im Controlling in der Lage, ihre Reports auf der Grundla-ge der Bibliotheken schnell und effizient zu liefern. Die sonst zeitraubenden Selek-tionen relevanter Informationen und die Aufbereitungen und Visualisierungen in Excel und Powerpoint entfallen vollstän-

dig. Außerdem sind die bereitgestellten Berichte ohne großen Mehraufwand di-rekt im Web und auch mobil verfügbar.

Ein derart anspruchsvolles System er-fordert aber auch eine neue Qualität der Mitarbeiter: Controller etwa entwickeln sich vom Berichtsersteller zum Analysten. Denn die flexible Zusammenstellung der Berichtsbausteine ermöglicht nicht nur die Deckung des objektiven Informations-bedarfs der einzelnen Entscheidungsträ-ger, sondern sichert gleichzeitig auch die Konsistenz der Informationen auf allen Ebenen und in sämtlichen Unternehmens-bereichen. Dabei werden Navigationsopti-onen, Drill-down-Möglichkeiten, Aggrega-tionen oder Gruppierungen den jeweiligen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Entscheidungsträger angepasst. Haben letztere einen hohen Analyse- und Infor-mationsbedarf, erhalten sie die relevanten Informationen deutlich früher.

Unter den angebotenen, Mash-up-taug-lichen Lösungen stehen aus meiner Sicht zwei Systeme exemplarisch für überzeu-gende Leistungen und Qualität: IBM Con-cert und Bissantz DeltaMaster.

Mit dem cloud-basierten IBM Concert können Berichtsbausteine aus unter-schiedlichen IBM Cognos-Systemen in sehr großen Umgebungen miteinander kombiniert werden. Herausragend sind die Flexibilität in den einzelnen Berichts-bausteinen und die möglichen Kombinati-onen. Jeder Manager kann sich die für ihn notwendigen Inhalte flexibel zu einem Dashboard zusammenstellen.

Dabei stehen dem Entscheider und sei-nen Mitarbeitern die gleichen Informatio-nen konsistent zur Verfügung. Darüber hinaus ermöglicht die IBM-Technologie mit Collaboration-Funktionen eine enge Zusammenarbeit an gemeinsamen Aufga-ben und den schnellen Informationsaus-tausch zwischen den Nutzern. Auch hier hilft das Beispiel aus der Luftfahrt: Meh-rere Jetpiloten im Formationsflug stehen in Funkkontakt und informieren sich ge-genseitig über die neuesten Erkenntnisse.

Sie verfügen über das gleiche Kartenma-terial und bekommen auf dem Radar die gleichen Informationen angezeigt.

Mit dem Bissantz DeltaMaster lassen sich in sehr kurzer Zeit bestehende Be-richtsbausteine mit unterschiedlichsten Datenquellen unter einem für alle Nutzer einheitlichen Front-End miteinander kom-binieren. Einmal angelegte Bausteine, Strukturen und Notationen können zen-tral gepflegt werden und stehen den Be-richtserstellern beliebig oft zur Verfü-gung. Der Funktionsumfang umfasst viele vorkonfigurierte grafische Analy-sen, statistische Funktionen und leis-tungsstarke Data Mining-Methoden. Zu-dem ermöglicht er die Verknüpfung zwischen Reporting und Analysen in ei-ner Technologie. Die Berichte und Analy-sen stehen für die Nutzer automatisch im Web und – im integrierten Präsentations-modus – auch auf dem iPad bereit.

Von Erkenntnisperlen profitieren.Das Vorbild der modernen Luftfahrt ist auch hier anschaulich: Jetpiloten benöti-gen zwingend eine Vielzahl von detail-lierten Informationen. Im Formationsflug nutzen sie für die Navigation außerdem eine einheitliche, zentral gepflegte Infor-mationsbasis, die das Flugmanöver des einzelnen optimal unterstützt. Die Bereit-stellung auf den Instrumenten und Anzei-gen orientiert sich an den konkreten Auf-gaben und der jeweiligen Lage. Jetpiloten stimmen sich über Veränderungen, Strate-gien und Handlungsoptionen ab und ar-beiten gemeinsam an der Zielerreichung.

Mit den beiden hier beispielhaft vor-stellten Lösungen lassen sich mit wieder-verwendbaren Berichtsbausteinen indivi-duelle Dashboards erstellen und Erkenntnisperlen gewinnen – vorausge-setzt, die kritischen Erfolgsfaktoren wer-den systematisch ermittelt. Jeder Mana-ger verfügt über sein individuelles Dashboard. Und da die Informationsver-sorgung zentral erfolgt, reden alle über die gleichen Zahlen.

› David Rosen ist Berater und Spezialist für Visualisierungen und analytische Reportingsysteme bei der avantum consult AG. Das überwiegend in Deutschland und der Schweiz tätige Unternehmen zählt zu den renommiertesten Beratungshäusern für Performance Management.

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Bessere Performance durch flexible Datenaufbereitung. Das nachfolgende Beispiel aus dem Einzelhandel zeigt, wie Manager entscheidungsrelevante Informationsbedarfe konkretisieren können, indem sie die Unternehmensziele, Prozesse und Erfolgsfaktoren Schritt für Schritt bestimmen. Gute Mash-up-Technologien ermöglichen es, die im Unternehmen vorhandenen Daten flexibel und anschaulich aufzubereiten.

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Ziele je Prozess definierenBeispiel für den Prozess «Verkauf Servicetheke»

Strategische Ziele im Verantwortungsbereich bestimmenBeispiel für Category Management «Fleisch- und Wurstwaren»

erfolgsfaktoren je Ziel definierenBeispiel für das Ziel «bestehende Kunden ausbauen»

entscheidungsbedarf je erfolgsfaktor als Frage formulierenBeispiel für den Erfolgsfaktor «Fachkompetenz und Kundenorientierung»

Informationsbedarf je Frage definierenBeispiel für die Frage «Nutzen genügend Kunden die Servicetheke?»

Informationsbedarf konkretisierenBeispiel: Anteil der Servicetheke am Gesamtumsatz in Prozent

Operatives Unterziel: acht Prozent Umsatzsteigerung in der WarengruppeZiel 1: neue Kunden gewinnenZiel 2: bestehende Kunden ausbauen Ziel 3: hochwertige Produkte platzieren

Für den Prozess «Verkauf Servicetheke» werden definiert: Ziel 1: neue Kunden gewinnenZiel 2: bestehende Kunden ausbauen Ziel 3: hochwertige Produkte platzieren

Zielkennzahl: acht Prozent mehr Umsatz pro BonErfolgsfaktor 1: Fachkompetenz und Kundenorientierung der MitarbeiterErfolgsfaktor 2: Qualität der ProdukteErfolgsfaktor 3: Rezeptideen, Zubereitungshinweise

Nutzen genügend Kunden die Servicetheke?Ist die Kontaktdauer ausreichend?Bekommt der Kunde die gewünschte Leistung?

Anteil der Servicetheke am Gesamtumsatz in ProzentAnzahl gekaufter Artikel an der Servicetheke pro TagKundenkontakte pro Tag

Frequenz: täglich, monatlichDatenart: ACTUAL, PLANVergleichsgröße: ΔVergleichszeitraum, ΔPlan

ein einzelhandelskonzern will den gewinn im Vergleich zum Vorjahr um vier Prozent steigern.

Verkäufer im Fleisch- und Wurstwarenhandel: Mehr Durchblick und klare Zielkontrolle.

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