Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und ... · PDF fileI Merkmale des...

I

Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Ein neues Verständnis von Erfolgsfaktorenforschung

Diplomarbeit

Vorgelegt bei Professor Dr. Helge Löbler

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing UNIVERSITÄT LEIPZIG

Von cand. oec. Alexander Egeling

11. Semester 28. März 1979 / Kassel Tel.-Nr. 0163 / 3435464 Sommersemester 2006

Matrikelnummer: 9040260

II

Vorwort

BWL ist eine Sozialwissenschaft. Das musste ich erst akzeptieren und mich mit der

dazugehörigen Denkweise auseinandersetzen, die man leider im BWL-Studium nicht

beigebracht bekommt. Auch wurde meiner Meinung nach viel zu selten in meinem Studium

auf das Wirtschaften von kleinen und mittleren Unternehmen Bezug genommen. Nicht

zuletzt in einer firmensitzlosen Stadt wie Leipzig sind aber gerade diese Firmen immens

wichtig. Man sagt, kleine Betriebe seien nicht einfach kleine Großbetriebe. Ich denke, dieser

Ausspruch trifft vollkommen zu. Inzwischen würde ich ihn aber noch erweitern: Kleine

Betriebe sind auch nicht einfach kleine Betriebe. Sie alle unterscheiden sich immens und es

war mir eine Freude, mich mit den verschiedenen Befragten unterhalten zu dürfen. Ich

schulde ihnen Dank für die Teilnahme an meiner Studie. Sie standen mir zur Verfügung und

ihr Interesse ließ nicht nach, auch wenn es manchmal sehr lange dauerte, bis ein

Interviewtermin festgemacht werden konnte.

Wegen all diesem hat es ein wenig länger gedauert, diese Arbeit abzuschließen, aber ich für

mich persönlich kann sagen, dass es sich gelohnt hat. Ich habe eine Menge gelernt und bin

all denen dankbar, die mir bei diesem Prozess geholfen haben. Als da wären für diverse Zeit

und Nerven raubende Hilfstätigkeiten zu nennen: Christiane Kley, Wiebke Wilhelms,

Franziska Kurz, Johan Fröhberg sowie Johanna Egeling und Michael Schmid. Besonderer

Dank gilt drei Personen: Wenke Wilhelms, weil sie immer für mich da war und mir neben

ihrer sehr knappen Zeit noch viel Liebe und seelische Unterstützung geschenkt hat. Und

natürlich Christian Pollscheit und Sebastian Homburg dafür, dass sie mich durch den noch

unbekannten Dschungel der Sozialwissenschaften geführt und sich mit mir die Nächte um

die Ohren geschlagen haben.

In der vorliegenden Arbeit benutze ich bei Verallgemeinerungen die maskuline Form, aber im

geschlechtsneutralen Sinne. Das ist nicht diskriminierend gemeint, aber alles andere wäre

mir zu anstrengend gewesen und im Moment wäre jede weitere Anstrengung fatal.

Aufgrund der großen Menge meines Anhangs wird dieser nur auf CD gebrannt eingereicht.

Alexander Egeling,

Leipzig im November 2006

III

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .....................................................................................................................................II

Inhaltsverzeichnis....................................................................................................................III Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................... V Abbildungsverzeichnis............................................................................................................ VI Tabellenverzeichnis............................................................................................................... VII

1 Einleitung...............................................................................................................................1

2 Der inhaltliche Rahmen .........................................................................................................4

3 Methodik..............................................................................................................................14 3.1 Stichprobe.....................................................................................................................16 3.2 Datenerhebung .............................................................................................................18

3.2.1 Fragebogen............................................................................................................19 3.2.2 Teilstandardisiertes Leitfadeninterview ..................................................................19 3.2.3 Postskription...........................................................................................................22 3.2.4 Transkription ..........................................................................................................22 3.2.5 Kategorisierung der verschriftlichten Daten ...........................................................23

3.3 Auswertung...................................................................................................................28 3.4 Qualität des Vorgehens ................................................................................................29

4 Ergebnisdarstellung.............................................................................................................30 4.1 Abgefragte Kategorien..................................................................................................30

4.1.1 Strategien...............................................................................................................30 4.1.2 Erfolgspotenziale....................................................................................................32 4.1.3 Ziele .......................................................................................................................33 4.1.4 Strategien, Erfolgspotenziale und Ziele .................................................................34 4.1.5 Erfolg......................................................................................................................35 4.1.6 Anspruchsgruppen .................................................................................................37 4.1.7 Verständnis von Marketing.....................................................................................38 4.1.8 Marketingaktivitäten ...............................................................................................40 4.1.9 Sonstige Kategorien...............................................................................................42

IV

4.2 Typologien ....................................................................................................................44 4.2.1 Erfolg......................................................................................................................44 4.2.2 Erfolgspotenzial Fachkompetenz ...........................................................................46 4.2.3 Strategie Zielgruppenorientierung..........................................................................48 4.2.4 Strategie Kunden als Multiplikatoren......................................................................48

4.3 Metaphern.....................................................................................................................50 4.3.1 Wirtschaft = Häuser in Bewegung..........................................................................50 4.3.2 Gruppen des Zielbereichs ......................................................................................52

5 Fazit.....................................................................................................................................54

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... VII Erklärung ..............................................................................................................................XVI

V

Abkürzungsverzeichnis

BVMW Bundesverband mittelständischer Wirtschaft

bzw. beziehungsweise

ect. et cetera

ggf. gegebenenfalls

ggü. gegenüber

IfM Institut für Mittelstandsforschung

IHK Industrie- und Handelskammer

KMU kleine und mittlere Unternehmen

o.J. ohne Jahr

ROI Return on Investment

vergl. vergleiche

vs. versus

z.B. zum Beispiel

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Die Erfolgsfaktoren als das Zusammenwirken der...............................................8

Abbildung 2: Die verschiedenen Sichtweisen des Erfolgs .....................................................10

Abbildung 3: Die Wechselwirkung von Steuergrößen, Erfolg und Umwelt.............................11

Abbildung 4: Gesamtmodell des Bezugsrahmens .................................................................12

Abbildung 5: Skizze des Forschungsablaufs..........................................................................15

Abbildung 6: Häuser in Bewegung .........................................................................................51

Abbildung 7: Überschneidungen der Typologien ...................................................................54

VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Fragen des Leitfadens ....................................................................................21 Tabelle 2: Die zehn am häufigsten genutzten Strategien.......................................................30 Tabelle 3: Alle genannten Ziele..............................................................................................33 Tabelle 4: Kurzfristige Erfolge ................................................................................................35 Tabelle 5: Langfristige Erfolge................................................................................................36 Tabelle 6: Alle genannten Anspruchsgruppen .......................................................................38 Tabelle 7: Aufgaben des Marketing........................................................................................39 Tabelle 8: Wertigkeit des Marketing .......................................................................................39 Tabelle 9: Marketinganalyseinstrumente................................................................................40 Tabelle 10: Alle Kommunikationsinstrumente ........................................................................42 Tabelle 11: Besondere Ausprägungen von erfolgreichen Unternehmen ...............................45 Tabelle 12: Besondere Ausprägungen bei weniger erfolgreichen Unternehmen...................45 Tabelle 13: Erfolgspotenzial Fachkompetenz vs. Mitarbeiter.................................................46 Tabelle 14: Zielgruppenorientierung und Marktforschung......................................................48 Tabelle 15: Kunden als Multiplikatoren ..................................................................................49 Tabelle 16: Kunden nicht als Multiplikatoren..........................................................................49

1

1 Einleitung

Jahre, die vergangen sind, seitdem sich die Wirtschaftswissenschaft erstmals mit der Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt hat: 44

Zahl der bisher als gesichert geltenden Erfolgsfaktoren: 0 Ümit Yoker (2006) „Die Welt in Zahlen“

Unsere Welt ist überaus komplex. Das heißt nicht, dass sie immer kompliziert ist. Sie ist nur

enorm vielschichtig und nicht durch eine einzige Formel oder Regel zu beschreiben. Auch

nicht durch fünf oder zehn, wie es einschlägige Beratungsliteratur immer wieder vorgaukelt.

Komplexität kann man nicht vereinfachen. Aber man kann versuchen, sie so gut als möglich

zu verstehen. Es geht darum, das Ganze zu sehen und daraus abzuleiten, welchen Schritt

man als nächstes tun sollte (vergl. Lotter 2006). Dazu muss immer auch der Einzelfall

betrachtet werden, denn das Ganze, das ist das Wesen der Komplexität, ist nicht uniform. So

kann es auch nicht verwundern, dass selbst nach fast einem halben Jahrhundert

Erfolgsfaktorenforschung keine allgemein gültigen Ergebnisse vorliegen. Vielmehr finden

sich in der gängigen Literatur zu diesem Thema sehr unterschiedliche

Forschungsergebnisse (vergl. z.B. Gruber 2000; Daschmann 1994; Simon 1996 oder

Weissmann 2006).

Hat es denn dann, mag man sich jetzt fragen, überhaupt noch Sinn, nach Erfolgsfaktoren zu

suchen? Durchaus, wenn man nicht erwartet, verallgemeinerbare Erfolgsgarantien zu finden.

Im Einzelfall ist es aber weiterhin sehr wichtig zu wissen, was denn eigentlich zum Erfolg

führt. Aus der Betrachtung mehrerer Einzelfälle kann man dann versuchen, Typologien zu

bilden. Diese können helfen, „komplexe soziale Realitäten und Sinnzusammenhänge zu

erfassen und möglichst weitgehend verstehen und erklären zu können.“ (Kelle & Kluge

1999:75) Da sich aber die Wirtschaftswelt fortlaufend ändert und das menschliche Wissen

ständig zunimmt, wird unsere Welt tendenziell eher komplexer als einfacher. Daraus ergeben

sich ständig neue Ansätze für die Forschung, denn auf einem einmal erreichten Verständnis

darf man sich nicht ausruhen.

Komplexität zeigt sich auch und vielleicht gerade im Wirtschaften der kleinen und mittleren

Unternehmen (KMU). Sie werden oft als das „Rückgrat“ der deutschen Wirtschaft bezeichnet

und machen über 90% unserer Wirtschaftslandschaft aus (vergl. z.B. Clement 2004:5, KfW

2006:V Lang 2006:V, Schauf 2006:3, Pufahl 2006:12 oder Wallau 2006). Meine Arbeit soll

zum Verständnis darüber beitragen, wie Unternehmen aus dieser für Deutschland sehr

wichtigen Gruppe erfolgreich sein können. Dazu werde ich mich auf eine Betrachtung des

2

Marketing dieser Betriebe konzentrieren und dieser Studie als Prämisse zu Grunde legen,

dass Marketing zwangsläufig den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beeinflusst.

Eine weitere Prämisse ist, dass es Erfolgsfaktoren sind, die Erfolg erzeugen.

Dementsprechend werden Erfolgsfaktoren des Marketing gesucht. Diese, so wird hier

angenommen, entstehen im Zusammenspiel von Zielen, Erfolgspotenzialen und Strategien.

Strategisch bzw. Strategie wird dabei in einem sehr breiten Sinne verstanden und muss nicht

notwendigerweise langfristig angelegt oder formell geplant sein. Vielmehr wird als strategisch

das verstanden, was die Erfolgspotenziale, also die erfolgsversprechenden Fähigkeiten

eines Unternehmens, in hohem Maße betrifft. In der Strategieforschung wird oft zwischen der

Suche nach Inhalten (woraus besteht eine Strategie?) und nach Prozessen (wie entsteht die

Strategie?) unterschieden (vergl. Kirsch 1997:60ff). Nach dem hier vertretenen Verständnis

können sowohl Inhalte als auch Prozesse Erfolgsfaktoren darstellen. Zudem müssen

Erfolgsfaktoren nicht im Unternehmen selbst beheimatet sein, sondern können auch seiner

Umwelt zugehören (vergl. Bamberger & Wrona 2004:18).

Es handelt sich hier um ein neues Verständnis der Erfolgsfaktorenforschung. Es sollen, wie

bereits angedeutet, keine vereinfachenden Patentrezepte erstellt werden, die in der Realität

nicht haltbar sind. „Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit – von mehr als einem Problem und

mehr als einer Lösung“ (Birger Priddat, politischer Ökonom, in Lotter 2006:48). So soll die

Suche nach Erfolgsfaktoren bei einzelnen Unternehmen lediglich helfen, in einer

Gesamtbetrachtung ein differenziertes Bild von erfolgreichem Marketing bei kleinen und

mittleren Unternehmen zu zeichnen. Ein Bild, das auch nicht nur annährend vollständig sein

kann, das aber etwas mehr Struktur in die Komplexität des Themas bringen und somit helfen

soll, es zu verstehen. Diese, vor allem durch Typenbildung gezeigte Struktur kann dann

anderen Firmen, die sich in einer ähnlichen Lage befinden, Handlungsorientierungen bieten.

Vor einem unreflektierten Übernehmen der Ergebnisse ist aber zu warnen.

Verstehen ist aus sozialwissenschaftlicher Sicht mehr als nur Erklären. Um ein Unternehmen

verstehen zu können, muss man dessen subjektive Sichtweise mit einbeziehen, die Welt

also mit dessen Augen betrachten (vergl. Lamnek 2005:200). In diesem Sinne wäre es z.B.

kontraproduktiv, mit einem detailliert ausformulierten Fragebogen zu arbeiten und so den

Betrieben gar keine Chance zu geben, sich aus der eigenen Sicht, mit dem eigenen

Vokabular darzustellen. Diese Arbeit hat einen deskriptiven Ansatz, keinen präskriptiven.

Deswegen soll explorativ und qualitativ nach Erfolgsfaktoren des Marketing gesucht werden.

Die zu untersuchende Gruppe von Unternehmen ist dabei relativ heterogen aufgestellt um

die vorhandene Komplexität gut abzubilden und vielfältige Vergleichsgruppen zu finden

(vergl. Glaser & Strauss 1998:57ff). Um sich dem Verstehen der Befragten im oben

3

beschriebenen Sinne so weit als möglich anzunähern, wird in dieser Studie neben anderen

qualitativen Forschungsverfahren eine Analysemethode genutzt, die vielleicht zum ersten

Mal im Marketing angewandt wird. Es handelt sich um die Metaphernanalyse, durch die ein

Rückschluss vom Medium Sprache auf die grundlegende Weltsicht der Befragten möglich

werden soll (vergl. Lakoff & Johnson 2004 und Schmitt 1997) Oder, wie der Soziologe Niklas

Luhmann (in Fuchs 2001:27) es sagt: „Die Metapher ist der Schlüssel zur Komplexitäts-

bewältigung“.

Selbst eine Exploration wird niemals ohne Vorwissen stattfinden, weswegen im Folgenden

zweiten Kapitel dargelegt werden soll, welche theoretische Annahmen der Untersuchung zu

Grunde lagen. Daran schließt sich die Erläuterung der verwendeten Methodik im dritten

Kapitel an. In Kapitel vier werden dann die Forschungsergebnisse vorgestellt und in Kapitel

fünf schließlich ein Fazit gezogen.

4

2 Der inhaltliche Rahmen

„Auch der sprichwörtliche ‚kleine Handwerksmeister’

führt wohl seinen Handwerksbetrieb strategisch. Und

wenn man ihm dies erläutert, so mag es ihm wie

Jourdain in Molières Komödie ‚Der Bürger als Edelmann’

gehen, der erstaunt war, dass er Zeit seines Lebens

immer schon ‚Prosa’ geredet hat.“

Werner Kirsch (1997:I)

Stellen wir uns vor, der ‚kleine Handwerksmeister’ hätte irgendwann einmal festgestellt, dass

es sich für ihn nicht lohnt, für Privatpersonen zu arbeiten, weil diese ihren Zahlungspflichten

immer nur schleppend nachkamen. Dafür aber sind seine Dienste bei der Einrichtung von

Büros in Betrieben sehr gefragt und er hat eine besonders effektive Methode entwickelt,

Regale in Nischen einzupassen. Weil aber klassische Eiche nicht mehr gefragt ist, hat er

sich in letzter Zeit viel mit außereuropäischen Hölzern beschäftigt und kann nun auch diese

anbieten. All dies sind strategische Marketingentscheidungen, auch wenn der kleine

Handwerksmeister von sich aus wohl kaum von einem Strategischen Marketing sprechen

würde. Und selbst wenn er den Begriff in den Mund nähme, würde er damit höchst-

wahrscheinlich etwas anderes meinen als ein anderer kleiner Handwerker, ein kleiner

Bauunternehmer oder ein kleiner IT-Dienstleister. Kleine und mittlere Unternehmen lassen

sich nur bedingt als in sich geschlossene Gruppe ähnlicher Einheiten beschreiben,

weswegen die wissenschaftliche Beschäftigung mit KMU eine entsprechend differenzierte

Sichtweise erfordert (vergl. Mugler 2005:31). Meyer (2000:5) fordert darüber hinaus, dass

sich Forschung im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen deshalb auf eine Branchen-

oder Besonderheitenforschung bescheiden sollte. Die hier interessierende Besonderheit ist

die Suche nach Erfolgsfaktoren des Marketing bei KMU. Dabei geht es nicht darum,

detaillierte Patentrezepte zu präsentieren, die beschreiben, was genau im Marketing getan

werden muss, um erfolgreich zu sein. Vielmehr strebe ich durch meine entdeckende

Forschung an, neue Zusammenhänge zu finden, die beitragen zum Verständnis des

komplexen Wesens kleiner und mittlerer Unternehmen, ihres Strategischen Marketing und

ihrer Chancen auf Erfolg.

Die besondere Schwierigkeit einer explorativen, entdeckenden Forschung liegt darin, ein

angemessenes Gleichgewicht zwischen dem stets vorhandenen theoretischen Vorwissen

5

und der gewünschten theoretischen Offenheit herzustellen. Jede Forschung baut

notwendigerweise auf Vorwissen auf und es ist Aufgabe dieses Kapitels, das vorhandene

Vorwissen darzulegen. Darüber hinaus wird sich Vorwissen gerade bei explorativer

Forschung im Forschungsablauf immer noch einmal anpassen und ändern (vergl. Krotz

2005:128). Dies ist auch hier geschehen und die sich ergebenden theoretischen Neuaus-

richtungen sind im Folgenden auch schon enthalten. Dadurch entstand ein theoretischer

Bezugsrahmen, der notwendig ist, um die Forschung in ihren Grundzügen zu leiten und

nachvollziehbar zu machen.

Als kleines oder mittleres Unternehmen gilt in dieser Untersuchung ein Betrieb1 mit weniger

als 500 Beschäftigten (vergl. IfM Bonn 2006). Ein Unternehmen wiederum ist eine soziale

Einheit, die nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip in einem bestimmten Umfeld arbeitet

(vergl. Bussiek 1996:4). Oberstes Ziel ist dabei, das Überleben des Unternehmens zu

sichern (vergl. Gälweiler 1990). Neben dieses Ziel treten weitere, wobei Ziele normative

Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand sind (vergl. Heinen 1966).

Vor allem zum Zweck des Überlebens setzt ein Unternehmen seine Leistungen gegen

Entgelt ab (vergl. Geisbüsch et al. 1991:17). Oder umgekehrt, wie schon Peter F. Drucker

(vergl. 2002) immer wieder betont: Es deckt Fremdbedarf, nämlich den seiner Kunden. Um

dies zu optimieren betreibt es Marketing, denn Marketing ist die Einbeziehung der

Bedürfnisse potenzieller Kunden in unternehmerische Entscheidungen (vergl. Kotler et al.

2003:36). Ein Unternehmen steht darüber hinaus auch in Wechselbeziehungen zu anderen

Anspruchsgruppen, deren Bedürfnisse es im Rahmen des Marketing berücksichtigen muss

(vergl. Pepels 2004:6). Die (potenziellen) Kunden werden ins Zentrum dieser Definition

gestellt, weil damit die Einsicht betont werden soll, dass kein Unternehmen überleben kann,

ohne die Bedürfnisse seiner Kunden zu befriedigen. Nur so sind diese bereit, die

angebotenen Leistungen 2 zu kaufen und dem Unternehmen damit den (finanziellen)

Grundstein für sein Überleben zu liefern. Dennoch ist es nicht der Kunde allein, der über

Wohl und Wehe des Unternehmens entscheidet. Nachbarn, Lieferanten, Geldgeber oder der

Staat sind nur einige Beispiele für Gruppen, die Einfluss auf die Zielsetzung oder die Art der

Zielerreichung von Firmen haben, aber wiederum auch von der Firma beeinflusst werden

können. Solche Gruppen nennen wir Anspruchsgruppen (vergl. Meffert 2000:31). „Je nach

Anliegen müssen Unternehmen unter Umständen komplexe und weltweit handlungsfähige

Anspruchsgruppennetze berücksichtigen“ (ebenda:33).

1 Analog zu dem Begriff Unternehmen werden in dieser Arbeit auch die Begriffe Betrieb und Firma genutzt. 2 Leistungen bezieht sich in dieser Arbeit nie nur auf Güter, sondern auch auf Dienstleistungen. Der Begriff Produkte wird

synonym zu Leistungen verwendet.

6

Marketing in diesem Sinne ist eine Geisteshaltung oder Führungsphilosophie und wird somit

nicht auf eine Funktion oder eine Abteilung eines Unternehmens reduziert (vergl. z.B. Becker

2006:1ff oder Scheuch 1996:42). Vielmehr sind von dieser Geisteshaltung jene Aktivitäten zu

unterscheiden, die dem Absatzbereich im engeren Sinne zugeordnet werden können. Dies

betrifft alle Tätigkeiten, die sich direkt auch den Marketing-Mix beziehen, wie z.B. Analyse,

Planung, Implementierung und Kontrolle (vergl. Pepels 2004:25). Solche empirisch

feststellbaren Aktivitäten nennen wir Marketingaktivitäten, während das Marketing als

Geisteshaltung grundsätzlich in allen Bereichen eines Unternehmens wirken kann. Eine

Sichtweise, die Meffert (2000:6) als „duales Führungskonzept“ bezeichnet.3

Wenn Marketing also dem Überlebensziel eines Unternehmens dient, dann heißt das

umgekehrt, dass jedes aktive Unternehmen auch in irgendeiner Form Marketing betreibt.

Zudem zeigt sich in seiner Wichtigkeit für die Überlebensfähigkeit, dass Marketing (nicht die

einzelnen Marketingaktivitäten) einen stark strategischen Charakter besitzt. Denn unter

strategisch verstehen wir „die Fähigkeiten eines Unternehmens in hohem Maße

betreffend“ (Kirsch 1997:11). Unternehmen sehen sich stets einer ungewissen Zukunft

gegenüber, und Fähigkeiten sind die Ansatzpunkte, in dieser Zukunft bestehen, also

überleben zu können: „Es ist nun eigentlich eine triviale Einsicht des gesunden

Menschenverstandes: Wenn man nicht vorhersehen kann, was auf einen zukommt, dann

kann man sich natürlich nicht auf konkrete Maßnahmen vorbereiten. Man kann sich aber auf

nicht vorhersehbare Ereignisse wenigstens insoweit vorbereiten, dass man seine

Fähigkeiten entwickelt, um überraschende Ereignisse nach ihrem Auftreten einigermaßen

bewältigen zu können.“ (ebenda:7) So ist die von Managern und Beratern sehr gern zur

Findung von Marketingstrategien genutzte SWOT-Analyse in ihrer Beschäftigung mit Stärken

und Schwächen sowie Chancen und Risiken nichts anderes als die Bewertung jener

betrieblichen Fähigkeiten (vergl. Kirsch 2005:395 und Näther 1993:84f).

Da hier nur diejenigen Fähigkeiten relevant sind, die zukünftig zum Erfolg der Unternehmung

beitragen können und um den Sprachgebrauch dem der Erfolgsfaktorenforschung

anzupassen, soll statt von Fähigkeiten fortan von Erfolgspotenzialen (vergl. Gälweiler

1990:26) gesprochen werden. Einigkeit besteht in der Verwendung dieses Begriffes soweit,

als dass Erfolgspotenziale die Grundlage für zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen

(vergl. z.B. Daschmann 1994, Gruber 2000 oder Bamberger & Wrona 2004). Um diese

3 Es soll an dieser Stelle betont werden, dass diese Definition, genau wie alle anderen hier festgehaltenen, nur dazu dient, das

Forschungsvorhaben zu leiten. Sie soll keinesfalls einem der untersuchten Unternehmen übergestülpt werden. Was Marketing

im Einzelfall ist, kann man nicht allgemein herleiten, sondern nur individuell entscheiden (vergl. Nieschlag et al. 2002:15ff)

7

Grundlage nicht künstlich einzuschränken, soll hier all das als Erfolgspotenzial gelten, was

das Unternehmen kann, besitzt oder auf was es Zugriff hat und was zukünftig zu Erfolg

führen könnte. Ob dies direkt im Unternehmen beheimatet oder eher dessen Umwelt

zuzurechnen ist, spielt dabei keine Rolle (vergl. Bamberger & Wrona 2004:18).

Die Koordination und Entwicklung der Erfolgspotenziale erfolgt über Strategien, denn

„Strategien beschäftigen sich mit den Voraussetzungen, die in der Gegenwart zu schaffen

sind, um in der Zukunft […] die Erreichung der obersten Unternehmensziele zu

gewährleisten.“ (Grünig & Kühn 2000:38). Dabei darf man sich eine Strategie aber nicht im

klassischen Sinn als ein präzise verfasstes Papier vorstellen. Zwar gibt es natürlich hier und

da niedergeschriebene, formulierte Strategien. Doch gehen wir davon aus, dass sich der

größte Teil zuerst einmal im Unternehmen formiert, also ungeplant entsteht (vergl. Kirsch

1997:17). Mintzberg et al. (1999:23) beschreiben dies als einen Prozess, in dem über die

Zeit verschiedene voneinander unabhängige Handlungsstränge im Unternehmen ein konsis-

tentes Muster („pattern“) ergeben. Damit hat das Unternehmen einen Weg beschritten, der

so nicht unbedingt vorgeplant war; selbst wenn im Nachhinein ab und zu behauptet wird,

dies sei von Anfang an eine Strategie gewesen 4 . Strategien müssen also weder

aufgeschrieben werden, noch von vornherein beabsichtigt sein. Sie können sich auf

unterschiedliche Objekte, wie z.B. das Unternehmen als Ganzes, einzelne Funktions-

bereiche oder einzelne Produkte beziehen (vergl. Meffert 2000:233). Sie haben oft weniger

die Form eines Plans als die eines Prinzips. Strategien sollen hier also verstanden werden

als Prinzipien oder Pläne, die die Erfolgspotenziale des Strategieträgers in hohem Maße

betreffen (vergl. Kirsch 1997:18f). Natürlich bringt der Zusatz in hohem Maße eine gewisse

Beliebigkeit mit sich. Dies geschieht aber mit der Absicht, für unterschiedliche

Begriffsverständnisse offen zu bleiben (vergl. ebenda:12).

Einleitend haben wir dem Marketing einen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens

zugeschrieben (vergl. Kapitel 1:Einleitung). Anhand der Merkmale Strategien, Ziele und

Erfolgspotenziale können wir nun einen Bezugsrahmen beschreiben, der den

Gestaltungsspielraum eines Unternehmens im Marketing verdeutlicht.5 Strategien, Ziele und

Erfolgspotenziale werden somit als Steuergrößen oder Gestaltungsvariablen (vergl.

4 Mintzberg (1999) und auch Kirsch (1997) verweisen in ihren Publikationen mehrfach auf Verfahrensweisen in der Praxis, in

denen ungeplantes Handeln nachträglich dadurch legitimiert werden soll, dass behauptet wird, man hätte dies von Anfang an in

dieser Weise strategisch geplant, selbst wenn solche Strategien erwiesenermaßen nie auch nur erwähnt worden waren. 5 Um den Bezugsrahmen noch allgemeiner zu gestalten, müsste die Größe „Ziele“ um „Werte“ ergänzt werden. Da diese aber in

der Erfolgsdiskussion in der Literatur einen viel geringeren Stellenwert besitzen und zudem empirisch schlecht fassbar sind,

werden sie an dieser Stelle nicht explizit in den Bezugsrahmen aufgenommen.

8

Bamberger & Wrona 2004:17ff) verstanden, weil ein Unternehmen im Gegensatz zum

Ölpreis, zu Steuersätzen oder zur Kauflust der Menschen Zugriff auf diese Größen hat.

Strategien, Ziele und Erfolgspotenziale beeinflussen sich dabei gegenseitig. Wir haben

gezeigt, dass diese drei Gestaltungsvariablen und ihre Wirkungen aufeinander essentiell für

die Betrachtung unternehmerischen Erfolgs sind. Daher wird geschlussfolgert, dass dieser

Bezugsrahmen diejenigen Faktoren beinhaltet, die Erfolg schaffen; die Erfolgsfaktoren also.

Da in der Erfolgsfaktorenliteratur keine empirisch verwendbare Definition dieses Begriffs zu

finden ist und da hier davon ausgegangen wird, dass in der Praxis keine allgemeingültigen

Erfolgsfaktoren existieren, dient uns das Konstrukt Erfolgsfaktor lediglich als Metapher für

das komplexe Zusammenwirken von Zielen, Strategien und Erfolgspotenzialen (vergl.

Abbildung 1).

Abbildung 1:Die Erfolgsfaktoren als das Zusammenwirken der

Steuergrößen Erfolgspotenziale, Strategien und Ziele.

Es wird davon ausgegangen, dass ein solches Zusammenwirken immer stattfindet, selbst

wenn dies nicht bewusst geschieht. Da aber manchmal eine der drei Steuergrößen in ihrer

Wichtigkeit für Erfolg herausragt, kann in solchen Fällen auch vereinfachend davon

gesprochen werden, dass nur diese den Erfolgsfaktor darstellt. So werden in diversen

Studien einzelne Strategien bzw. einzelne Erfolgspotenziale als Erfolgsfaktor genannt (vergl.

z.B. Gruber 2000, Daschmann 1994, Beutel 1988 oder Bamberger & Pleitner 1988).

Die Bedeutungsumfänge der Begriffe Erfolgspotenzial, Strategie und Ziel im Bezugsrahmen

sind so weit zu fassen, dass auch die scheinbare Abwesenheit einer Steuergröße vom

Modell erfasst werden kann. Wobei aber angenommen wird, dass diese Steuergrößen trotz

ihrer scheinbaren Abwesenheit immer vorliegen, denn planlos ist nicht mit strategielos zu

verwechseln, wer keine Chance hat, kann sie trotzdem nutzen und manchmal ist der Weg

eben das Ziel.

9

Durch den Einsatz von Erfolgsfaktoren können Unternehmen Erfolge erzielen. Erfolg bemisst

sich dabei in erster Linie an gesetzten Zielen. Anstelle der einfachen Dichotomie Ziel erreicht

oder nicht erreicht ist dabei in den meisten Fällen der detaillierte Grad der Zielerreichung

aussagekräftiger: Je höher der Zielerreichungsgrad, desto größer der Erfolg (vergl. Gruber

2000:30). Wenn ein Unternehmen statt einer angestrebten Umsatzsteigerung von zehn

Prozent nur eine Steigerung von fünf Prozent schafft, mag man zwar von Erfolg, aber nicht

von vollem Erfolg sprechen. Wir gehen also grundsätzlich von verschiedenen Ausprägungen

zwischen den Polen voller Erfolg bis gar kein Erfolg aus. Die wichtigste Ausnahme ist jedoch

das Überlebensziel eines Unternehmens, dass es nur in zwei Ausprägungen geben kann.

Dabei ist zu bedenken, dass die Beendigung eines Unternehmens durchaus ein Ziel sein

kann und das Nicht-Überleben dann als Erfolg zu beurteilen ist. Ein solcher Fall wird aber in

dieser Studie nicht untersucht.

Eine gängige Methode, Erfolge zu messen, ist die Orientierung an Leistungszielen. Durch

den Einsatz von Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz oder Return on Investment (ROI) erhält

man eine Standortbestimmung, die die jüngste Vergangenheit in recht eindeutiger Weise

bewertet. Solche Kennzahlen sind für die kurzfristige Steuerung eines Unternehmens

notwendig und empirisch relativ einfach zu erfassen, weshalb sie in der

Erfolgsfaktorenforschung große Bedeutung haben. Diese Form der Erfolgsmessung

geschieht zumeist quantitativ. Ein prominentes Beispiel hierfür ist die PIMS-Studie, in der

Erfolg ausschließlich über den ROI erhoben wird (vergl. Welge/Al-Laham 2003:151).

Darüber hinaus wird eine qualitative Sichtweise bedeutsam, wenn langfristig

zukunftsorientierte Erfolgsmaßstäbe herangezogen werden. Dabei sind diverse langfristige

Ziele vorstellbar, doch „das grundlegende qualitative Ziel eines jeden Unternehmens ist die

Existenzsicherung.“ (Bussiek 1996:144; vergl. auch Welge 2003:123) Diese Betrachtung

schließt zwar die Wichtigkeit kurzfristiger Ziele mit ein, ergänzt sie aber durch die langfristige

Ebene. Dadurch rücken langfristige Steuergrößen wie das Erfolgspotenzial in den Mittelpunkt

(vergl. Näther 1993:82). Die Strategie besteht nun also darin, „das Erfolgspotenzial zu

sichern und zu erweitern, um Bestand und Entwicklung des Unternehmens umfassend und

langfristig zu gewährleisten.“ (Macharzina und Wolf 2005:264)

Kurzfristige und langfristige Erfolgsmaßstäbe orientieren sich an gesetzten Zielen. Darüber

hinaus gibt es aber auch Ereignisse oder Zustände, die als Erfolge beurteilt werden, ohne

dass sie zuvor als Ziel gesetzt waren. Stattdessen werden diese Ereignisse oder Zustände

10

aufgrund der kollektiven Werte eines Unternehmens als Erfolge definiert 6 (vergl. Näther

1999:93). Werte sind dabei im Sinne einer Perspektive zu verstehen, wie sie Mintzberg im

Rahmen seiner Fünf Ps beschreibt. Dabei geht es darum, wie die Welt wahrgenommen und

rekonstruiert wird. „Germans perhaps capture it best with their word

‚Weltanschauung’“ (Mintzberg 1987:16). Wird Erfolg über die Orientierung an Zielen hinaus

auch anhand von Werten bemessen, sprechen wir von ganzheitlichem Erfolg.

Da ein Unternehmen selbst seine Werte bildet und sich Ziele setzt, kann es eigentlich nur

selbst darüber entscheiden, was als wie erfolgreich anzusehen ist.7 Dies führt im Kern dazu,

dass Erfolg von außen sehr schwer empirisch zu erfassen und zu beurteilen ist. Es ist also

von entscheidender Bedeutung, aus welcher Perspektive ein Unternehmen betrachtet wird.

Erfolgsbeurteilungen von außen sind diesbezüglich grundsätzlich anzuzweifeln (vergl. Kirsch

3ff.; vergl. zu den methodischen Folgerungen Kapitel 3:Methodik). Eine Übersicht über die

verschiedenen Sichtweisen auf Erfolg bietet Abbildung 2.

Abbildung 2: Die verschiedenen Sichtweisen des Erfolgs

Eine Außenperspektive nehmen selbstverständlich nicht nur Wissenschaftler ein, sondern

auch Kunden, Mitbewerber oder Geldgeber. Diese und weitere Anspruchsgruppen bilden die

Umwelt eines Unternehmens. Unternehmenserfolg entsteht in den Wechselbeziehungen

zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt (vergl. Beutel 1988:155ff). Die

vorgestellten Steuergrößen, die dementsprechend auch in Wechselbeziehung mit der

Umwelt stehen, beschreiben jene Variablen, auf die das Unternehmen Zugriff hat. Sie sind

aber nicht in dem Sinne misszuverstehen, dass bloß ihre korrekte Bedienung zwangsläufig

6 Kirsch führt das Beispiel an, dass er einen Nobelpreis zwar als größtmöglichen Erfolg erachten würde, diesen aber aus

realistischen Überlegungen heraus niemals in sein persönliches Zielsystem aufnehmen würde (vergl. Kirsch 2005:486). 7 Näther (1999:320ff) und Kirsch (1997:644) gehen sogar noch weiter: Eigentlich müssen die von der Unternehmung

Betroffenen den Erfolgsmaßstab bestimmen. Diese Sichtweise soll aber hier der Handhabbarkeit wegen ausgeklammert werden.

11

zu Erfolg führt, sofern es überhaupt so etwas wie eine ‚korrekte Bedienung’ gibt. Im Übrigen

gibt es nicht nur eine Wechselbeziehung zwischen den Steuergrößen und ihrer Umwelt,

sondern auch zwischen den Steuergrößen und dem Erfolg. Dieser wirkt nämlich auch wieder

auf das Unternehmen zurück (vergl. Kirsch 1997 oder Näther 1999). Ein Beispiel dafür wäre,

dass das Unternehmen seine Strategien ändert, weil bisher eine zu geringe

Erfolgsausprägung erreicht wurde. Zu guter Letzt beeinflussen die einzelnen

Anspruchsgruppen natürlich auch noch den Erfolg des Unternehmens und werden von

dessen Erfolg beeinflusst. Somit bestehen diverse komplexe Wechselwirkungen (vergl.

Meffert 2000:31). All diese Beziehungen sind in Abbildung 3 skizziert.

Abbildung 3: Die Wechselwirkung von Steuergrößen, Erfolg und Umwelt

Verbindet man Abbildung 2 und Abbildung 3 unter Berücksichtigung, dass die

Unterscheidung von Binnen- und Außenperspektive nicht nur für die Sichtweise von Erfolg,

sondern auch bei der Betrachtung aller Abläufe eines Unternehmens relevant ist (vergl.

Kirsch 1997:3f), so ergibt sich ein Gesamtmodell wie in Abbildung 4 dargestellt.

Als wichtigste externe Anspruchsgruppe werden die Kunden eines Unternehmens gesehen.

Denn ohne Kunde keine Einkünfte. Kunden konstituieren durch ihr Interesse an den

Produkten das Handlungsfeld Absatzmarkt. Um diese Kunden bemühen sich aber auch

andere Verkäufer. Sie sind also Mitbewerber des Unternehmens.

12

Daneben gibt es je nach Anliegen noch mehr Anspruchsgruppen. Ohne der eigentlichen

Untersuchung vorweg zu greifen, lassen sich hier weitere Anspruchsgruppen im Markt (z.B.

Distributoren, Lieferanten), der Gesellschaft (z.B. Medien, Bürgerinitiativen) oder aus Recht

und Politik (z.B. der Gesetzgeber) unterscheiden (Abgrenzung nach Meffert 2000:32).

Abbildung 4: Gesamtmodell des Bezugsrahmens (A = Außenperspektive, B = Binnenperspektive)

Intern wiederum ist die wichtigste Anspruchsgruppe die Geschäftsführung. Darunter fällt in

kleinen und mittleren Unternehmen in erster Linie der Unternehmer, der wesentliche

Aufgaben der Geschäftsführung ausführt und selbst (Mehrheits-) Eigentümer eines

Unternehmens ist. Er ist auf zahlreichen Ebenen so stark mit dem Unternehmen verbunden,

dass dies wesentlich durch ihn geprägt wird. (vergl. z.B. Grothus 2000:16f, Mugler 1995:18ff

oder Wallau 2006:14) Ausdrücklich soll hier nicht von einer Identität von Unternehmen und

Unternehmer ausgegangen werden. Denn Träger von Erfolgsfaktoren ist ein Unternehmen,

und umgekehrt tritt ein Eigentümer seinem Unternehmen auch mit bestimmten Ansprüchen

entgegen.

Daneben gibt es in kleinen und mittleren Unternehmen auch angestellte Geschäftsführer

oder mehr oder weniger differenzierte Managementstrukturen. Solchen angestellten

Geschäftsführungen wird eine weniger starke Identifikation mit einem Unternehmen

unterstellt, wodurch ein unternehmerisches Handeln zu erwarten ist, dass weniger von

13

persönlichen Motiven geprägt ist als bei eigentümer-geführten Unternehmen (vergl. Wolter &

Hauser 2001 oder Hamer 1990b).

Mit dem Rückgriff auf Erfolgsfaktoren will man es sich leicht machen. Man möchte die

äußerst komplexe Realität so greifbar wie möglich machen. Es ist klar, dass dadurch viele

Facetten der Wirklichkeit ungenannt bleiben. Da aber Reduktion Übersichtlichkeit und somit

einen wichtigen Erkenntnisgewinn liefert, werden diese Lücken in Kauf genommen. Ob eine

bestimmte Aktivität zu einem bestimmten Erfolg führt, kann man anhand von Erfolgsfaktoren

nicht verlässlich feststellen. Es ist aber möglich zu beobachten, ob sich Aktivitäten bewährt

haben.

Als Beispiel dafür, wie unvorhersehbar Erfolg sein kann, mögen die Firmen gelten, die 1982

in Peters und Watermans viel gerühmten Buch „In search of excellence“ genannt wurden. In

dem Werk bewerten die beiden Autoren Firmen, die gewisse Erfolgspotenziale besitzen, als

erfolgreich. Schon in den ersten Jahren nach der Veröffentlichung des Buches zeigte sich

der Durchschnitt der als nicht-erfolgreich titulierten Unternehmen finanziell erfolgreicher als

der Durchschnitt der erfolgreichen. 20 Jahre später ergab sich ein komplett uneinheitliches

Bild: Aus allen Gruppen waren einige Firmen erfolgreich, andere weniger erfolgreich, andere

existierten nicht mehr (vergl. Crainer & Dearlove 2002).

14

3 Methodik

„Vielmehr sehen wir, dass die Erfahrenen mehr das Richtige treffen als diejenigen, die ohne

Erfahrung nur den allgemeinen Begriff (lógos) besitzen.“

Aristoteles (2005:38)

Es gibt keine einheitliche und allgemein anerkannte Theorie zu Erfolgsfaktoren des

Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Auch konnte ich bei meinen Recherchen

keine Erfolgsfaktoren- Theorie finden, die der erwarteten und vorgefundenen Komplexität der

Praxis gerecht geworden wäre. Deswegen soll hier ein weiterer Beitrag zum Verständnis

dieses Themas geleistet werden, indem, wie es wohl schon Aristoteles vorgeschlagen hätte,

die Praktiker frei zu Wort kommen. Damit wird versucht, die Binnenperspektive des in Kapitel

2 vorgestellten Bezugsrahmens einzunehmen. Dazu wurden Angehörige kleiner und mittlerer

Unternehmen, die vollen Einblick in die Marketingaktivitäten haben, mit einem

teilstandardisierten Leitfadeninterview befragt. Durch weitgehenden Verzicht auf

Standardisierung wurde gewährleistet, dass möglichst viele relevante Informationen auf dem

heterogenen Feld des Marketing bei kleinen und mittleren Unternehmen erhoben werden

konnten. Auf Standardisierungen wurden weitgehend verzichtet, um möglichst viele

relevante Informationen in einem heterogenen Feld zu erheben. Außerdem wurde so den

ebenfalls heterogenen Auffassungen über den Inhalt von Marketing Rechnung getragen,

„denn ohne Einvernehmen darüber, was genau die betrachteten Variablen bedeuten, ist die

deutlichste Korrelation nicht viel wert.“ (Mugler 1995: 97) Auf diesem Wege gerät man auch

nicht in Gefahr, durch Rückgriff auf ältere Theorien neuere Erkenntnisse über die Art des

Wirtschaftens zu vernachlässigen, die sich z.B. aufgrund zunehmender Technisierung und

Globalisierung ständig ergeben.

Hier handelt es sich also um ein Vorgehen der qualitativen Sozialforschung, zu der von

Kardoff sagt: „Qualitative Forschung hat ihren Ausgangspunkt im Versuch eines vorrangig

deutenden und sinnverstehenden Zugangs zu der interaktiv ‚hergestellt’ und in sprachlichen

wie in nicht-sprachlichen Symbolen repräsentiert gedachten sozialen Wirklichkeit. Sie

bemüht sich dabei, ein möglichst detailliertes und vollständiges Bild der zu erschließenden

Wirklichkeitsausschnitte zu liefern.“ (von Kardoff in Flick et al. 1995:4) Es wird also nicht von

einer Theorie ausgegangen, was Marketing sei, wie es funktioniere oder gar wie es

auszusehen habe, sondern es wird versucht, die Praxis der kleinen und mittleren

Unternehmen deskriptiv zu erfassen, sie so besser zu verstehen und dadurch wiederum zu

15

einer Theoriebildung beizutragen. Im Sinne des sozialwissenschaftlichen Verstehens muss

man sich dabei auf die Begriffswelt der Befragten einlassen, „die Experten für ihren Alltag

und ihre Realität sind (was natürlich nicht heißt, dass sie alles über ihre Realität wissen). Nur

wenn man sich ins Feld, in die Wirklichkeit der Menschen hinein begibt und das

Bedeutungsgefüge, in dem sie leben, auf die eine oder andere Weise mit ihnen teilt und mit

ihnen darüber kommuniziert, kann man ihre sozialen Wirklichkeiten systematisch und

gehaltvoll beschreiben und darauf bezogen neue und fruchtbare Theorien entwickeln.“ (Krotz

2005:46) Um also Marketing aus der Sicht der Befragten zu sehen und zu verstehen, wurden

die in den Interviews erhobenen Inhalte mit einer Triangulation von qualitativer Inhalts-

analyse und Metaphernanalyse bearbeitet. Erstere dient dabei der systematischen

Erfassung des Inhalts um ‚hermeneutische Schnellschüsse’ zu vermeiden. Die qualitative

Inhaltsanalyse allein hat aber auch ihre Schwächen: „Qualitative Kategorien- und

Typenbildung geht relativ undifferenziert vor in der Frage, ob ein Satz wörtlich oder

metaphorisch gemeint ist.“ (Niedermair 2001:151) Deswegen kommt hier die Metaphern-

analyse als relativ neue Methode der Sozialforschung ins Spiel. Somit wurde sichergestellt,

dass sowohl wörtlich gemeinte als auch metaphorische Aussagen berücksichtigt werden und

die anschließende Interpretation der Daten so weit als möglich auf den tatsächlich getätigten

Aussagen der Befragten beruht.

Abbildung 5: Skizze des Forschungsablaufs

Der komplette Forschungsablauf ist vereinfacht in Abbildung 5 dargstellt. Die grünen und

blauen Kreise geben dabei die einzelnen Verfahrensschritte an, die gelben Pfeile die

konkreten Instrumente, mit denen sie durchgeführt wurden. Der Übersichtlichkeit wegen

werden in dieser Skizze nicht die zahlreichen Querverbindungen und Rückbezüge zwischen

den einzelnen Schritten aufgezeigt.

16

Der Forschungsablauf folgt vielen Prinzipien der qualitativen Forschung wie sie in der

Grounded Theory (vergl. Glaser & Strauss 1998) vertreten werden. Wichtigste Annahme ist

dabei, dass sich Forschungsfrage, -gegenstand und -design im Laufe der

Auseinandersetzung mit dem zu Erforschendem ändern können. Ja sie müssen sich fast

schon ändern, will man nicht Gefahr laufen, der Studie im Vorhinein bestehende Annahmen

überzustülpen anstatt das wiederzugeben, was man in der Praxis wirklich vorfindet.

Außerdem kann man sich so Schritt für Schritt einem besseren Verständnis des Themas

nähern; „Qualitative Forschung ist prozessual angelegt“ (Krotz 2005:20). Ziel und Vorgehen

wurden auch in dieser Studie ein ums andere Mal modifiziert um zu realistischeren

Ergebnissen zu gelangen. So war z.B. zu Beginn noch davon ausgegangen worden, tatsäch-

lich verallgemeinerbare Erfolgsfaktoren des Marketing bei kleinen und mittleren Unter-

nehmen finden zu können. Erst im Laufe der Interviews und einer dadurch animierten erwei-

terten Literaturrecherche wurde klar, dass ein solches Unterfangen als so gut wie unmöglich

gelten muss und es nur darum gehen konnte, die Komplexität der Praxis ein wenig besser zu

verstehen, z.B. durch die Bildung von Typologien.

3.1 Stichprobe

„Zentrales Kriterium für die Auswahl der untersuchten Fälle in einer qualitativen Studie ist

nicht deren ‚Repräsentativität’, sondern die theoretische Relevanz, des jeweils ausgesuchten

Falls, welche nur nach Maßgabe von theoretischen Überlegungen bestimmt werden

kann“ (Kelle & Kluge 1999:37). Da hier nach Erfolgsfaktoren des Marketing in kleinen und

mittleren Unternehmen gesucht wird, musste die Suche also zuerst einmal auf eben jene

Unternehmen beschränkt werden. Wie schon erwähnt wurde bei dieser Eingrenzung nur auf

das Kriterium von maximal 500 Beschäftigten zurückgegriffen (vergl. IfM Bonn 2006). Aus

forschungsökonomischen Gründen wurden hauptsächlich Unternehmen aus dem Raum

Leipzig gewählt. Nur in einem Fall wurde das Leipziger Umfeld verlassen, da noch ein

weiteres insolventes Unternehmen aufgenommen werden sollte, sich aber trotz zahlreicher

Versuche keines im Leipziger Raum finden ließ. Nicht-erfolgreiche kleine und mittlere

Unternehmen zur Teilnahme an einer Studie zu bewegen „scheint praktisch fast unmöglich

zu sein“ (Hakansson 2000:32).

Da der Annahme nach jedes Unternehmen Marketing betreibt und keine Vorgabe bestehen

sollte, wie Marketing auszusehen hat, durfte von dieser Seite keine Einschränkung der

Stichprobe vorgenommen werden. Vielmehr wurde das Phänomen Marketing in kleinen und

mittleren Unternehmen möglichst breit abgedeckt, weshalb 13 Unternehmen verschiedener

17

Größen untersucht wurden. Die Beschäftigungszahlen z.B. reichen dabei von zwei bis etwa

300. Auch kommen die Unternehmen aus zehn verschiedenen Branchen. Es wird also nicht

davon ausgegangen, dass sich strategisches Marketing vor allem nach Branchenmerkmalen

richten muss. Stattdessen wird auf eine Beobachtung von Weissmann (2006:11)

hingewiesen: „Auf der strategischen Ebene sind sich die meisten Unternehmen

unterschiedlichster Branchen sehr ähnlich.“ (vergl. auch Zerfaß 2004:20f) Trotz aller

Unterschiedlichkeit konnten wir erwarten, dass „auf der strategischen Ebene […] sich die

meisten Unternehmen unterschiedlichster Branchen sehr ähnlich [sind]“ (Weissmann 2006:

11; vgl. auch Zerfaß 2004: 20f). Extreme Ausprägungen unterschiedlichster Merkmale

wurden ausdrücklich einbezogen, da sich durch sie „soziale Strukturmuster oft besonders gut

verdeutlichen“ lassen (Kelle & Kluge 1999:51).

Die Variation der zahlreichen Merkmalsausprägungen bei der Stichprobenauswahl erfolgte

nach dem Prinzip der Minimierung und Maximierung von Differenzen (vergl. dazu das

theoretical sampling bei Glaser & Strauss 1998:63ff). Es wurden also Unternehmen gewählt,

die sich in einigen Punkten sehr gleichen, in anderen aber sehr unterschiedlich sind. So

werden, „ähnlich wie bei einem experimentellen Vorgehen, bestimmte Eigenschaften eines

sozialen Phänomens konstant gehalten, während andere nach bestimmten Kriterien

systematisch variiert werden. Die Minimierung von Unterschieden erhöht die

Wahrscheinlichkeit, ähnliche Daten zu einem bestimmten Thema oder einer bestimmten

Kategorie zu finden und dadurch deren theoretische Relevanz zu bestätigen. Durch die

Maximierung von Unterschieden wird dahingegen die Wahrscheinlichkeit erhöht,

Heterogenität und Varianz im Untersuchungsfeld abzubilden“ (Kelle & Kluge 1999:45).

Eigenschaften, bei denen auf Variation geachtet wurde, waren z.B. Unternehmenserfolg,

Führungsverantwortung oder Beschäftigtenzahl. Dadurch ergaben sich verschiedene

Möglichkeiten, Vergleichsgruppen zu bilden. So könnte z.B. eine Gruppe erfolgreicher und

eine Gruppe nicht-erfolgreicher Unternehmen gebildet werden, was besonders im Hinblick

auf die Erfolgswirksamkeit bestimmter Faktoren Sinn macht. Die zuerst vorliegende Planung,

alle Ergebnisse auf einen Vergleich zwischen einer Hauptuntersuchungsgruppe erfolgreicher

und einer Kontrollgruppe nicht-erfolgreicher Unternehmen zu stützen, wurde fallen gelassen.

Grund dafür war die Vielschichtigkeit und Individualität von Erfolg und dass sich im Laufe der

Untersuchung herausstellte, dass eine solche Gruppenbildung immer etwas Willkürliches hat.

So führte z.B. ein insolventer Unternehmer das Scheitern seines Betriebes auf

Fehlhandlungen des zweiten Geschäftsführers zurück. Eine Ursache, die nur schwerlich

darauf hindeuten mag, dass hier kein gutes Marketing betrieben wurde. Die Unterscheidung

zwischen erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Betrieben kann also nur vorsichtig geschehen.

18

Darüber hinaus sind auch mehrere andere Vergleichsgruppen möglich und sinnvoll, wie z.B.

unternehmergeführte vs. managementgeführte Betriebe.

Bei der Auswahl von Unternehmen wurde neben persönlichen Kontakten vor allem auf eine

Internetrecherche und Expertenwissen zurückgegriffen. Letzteres wurde in Person von

Jochen Lohse, Regionalleiter des Bundesverbandes Mittelständischer Wirtschaft (BVMW) in

der Region Leipzig, vertreten. Als erster Leipziger Ansprechpartner des „größten freiwilligen

Verbandes für mittelständische Unternehmen“ (bvmw-leipzig.de 2006) in Deutschland hat er

einen guten Einblick in die hiesige Wirtschaftsstruktur. Der BVMW unterstützte die Arbeit

auch in soweit, dass Anschreiben an die vom Verband empfohlenen Unternehmen auf einem

Briefkopf (und auf Kosten) des BVMW erfolgten um eine höhere Rücklaufquote zu erzielen,

wofür hier gedankt werden soll. Eine weitere wichtige Informationsquelle zum Auffinden

kleiner und mittlerer Unternehmen aus Leipzig war das P.T. Magazin der Oskar-Patzelt-

Stiftung, die den Großen Preis des Mittelstandes (früher auch bekannt als ‚Mittelstands-

Oskar’) verleiht und damit „hervorragende Leistungen mittelständischer Unterneh-

men“ würdigt (P.T. Verlag 2006). Dort konnten Leipziger Preisträger der vergangenen Jahre

sowie die für den Preis 2006 vorgeschlagenen Leipziger Unternehmen recherchiert werden.

Während hier eher erfolgreiche Betriebe anzufinden waren, wurde zur Abdeckung aller

möglichen Ausprägungen unternehmerischen Erfolgs auch in der Liste der

Insolvenzverfahren der Gerichtstafel Sachsen (2006) recherchiert. Um Teilnahme an der

Befragung wurde der dort aufgeführte gesetzliche Vertreter, was in den meisten Fällen der

Geschäftsführer ist, gebeten. Es wurden nur Unternehmen angeschrieben, die in den Jahren

2004 und 2005 einen Insolvenzantrag gestellt hatten, damit die Erinnerung an die

unternehmerische Tätigkeit noch nicht zu sehr verblasst, aber damit andererseits auch das

Insolvenzverfahren schon abgeschlossen war.

3.2 Datenerhebung

Die erste Stufe der Datenerhebung bestand in der Aufgabe, thematisch relevante

Informationen von Personen aus der Stichprobe zu erhalten und diese aufzuzeichnen. Dies

wurde durch einen kurzen Fragebogen sowie ein ausführliches Leitfadeninterview umgesetzt.

Anschließend wurden die so erhobenen Daten verschriftlicht, um auf einer zweiten Stufe der

Datenerhebung durch Kodierung auf ihre relevanten Aussagen reduziert werden zu können.

Dies geschah mit einer Triangulation aus Inhalts- und Metaphernanalyse. Die Triangulation

ermöglichte dabei, „das interessierende Phänomen in seiner Vielschichtigkeit aus

unterschiedlichen Perspektiven zu erfassen.“ (Flick 2004:42)

19

Sowohl der Fragebogen als auch der Leitfaden waren vor ihrer Anwendung zur

Datenerhebung mehrfach mit ‚explorationserfahrenen’ Kommilitonen diskutiert, sowie

anschließend einem Pre-Test mit einem kleinen Unternehmen unterzogen worden. Auch die

genaue Verfahrensweise bei der Kodierung mittels Inhalts- und Metaphernanalyse wurde in

Zusammenarbeit mit Kommilitonen entwickelt. So stellte sich eine kontinuierliche

Verbesserung der Datenerhebung ein.

3.2.1 Fragebogen

Zusammen mit dem Anschreiben, in dem um Teilnahme an der Studie gebeten wurde,

wurden standardisierte schriftliche Fragebögen verschickt. Sie beinhalteten Fragen zur

Organisation des Marketing im Betrieb und zu Unternehmenskennzahlen. Dadurch wurde ein

erstes Bild vom Unternehmen gewonnen. Außerdem konnten so Daten abgefragt werden,

die die Interviewten spontan vielleicht nicht hätten nennen können (wie z.B. konkrete

Umsatzzahlen) und es wurden Informationen gesammelt, die in die Fragen des Leitfadens

einflossen. Weiterhin waren die Kennzahlen wichtig, um die Unternehmen als kleine und

mittlere Unternehmen klassifizieren zu können. Auch wurden durch die Angaben im

Fragebogen Anhaltspunkte zur Bildung von Vergleichsgruppen aufgezeichnet.

Schlussendlich wurden Daten geliefert, die für die statistische Auswertung der Interviews

herangezogen wurden. Machte sich jemand die Mühe, den Fragebogen zu beantworten,

konnte davon ausgegangen werden, dass er an der Teilnahme am Interview interessiert war.

Während über den Fragebogen Wissen abgefragt wurde, das in klaren Begriffen vermittelt

werden kann, wurde über das Leitfadeninterview auch Wissen erhoben, das nur in Form von

Geschichten und Episoden im Gehirn gespeichert ist. Nach den Erkenntnissen der

Gedächtnis- und Wissenspsychologie wurde zwischen den beiden dahinter stehenden

Wissensarten, „narrativ-episodischem und begrifflich-semantischem Wissen“, unterschieden.

Denn beide enthalten relevante Informationen, jedoch bekommt man zu ihnen nur auf unter-

schiedliche Weise Zugang (Flick 2004:28).

3.2.2 Teilstandardisiertes Leitfadeninterview

Da Unternehmen als soziale Einheiten verstanden werden, ist es bei ihrer Erforschung

besonders wichtig, Zugang zum Wissen ihrer Mitglieder zu erhalten. Im Vergleich

unterschiedlicher Datenerhebungsmethoden geht das Interview besonders gut auf den

Menschen ein, denn „Sprache ist für ihn das wichtigste Symbolsystem. Forschung muss als

kommunikative Arbeit verstanden werden, weil die Menschen nur selbst darüber Auskunft

geben können, welchen Sinn ihr Handeln hat.“ (Krotz 2005:76) In der hier genutzten

20

Interviewform wird zu großen Teilen auf eine Standardisierung verzichtet, um so das

narrativ-episodische Wissen aufzuzeichnen, so dass mehr Aussagen zur Marketingpraxis in

kleinen und mittleren Unternehmen aufgezeichnet wurden. möglichst viele Bereiche der

Marketingpraxis in kleinen und mittleren Unternehmen abzudecken. Es geht um „die

Orientierung am Wirklichen, nicht an der Deutung des Wirklichen“, wie sie durch eine zu

starke Standardisierung gegeben wäre (Kleining 1995:59). Deshalb wurden die

Gesprächspartner auch zu Beginn des Interviews aufgefordert, alles zu erzählen, was ihnen

zu den Fragen als wichtig erscheine. Standardisiert wurden die Leitfadeninterviews, insoweit

es notwendig erschien, die Auswertung im überschaubaren Rahmen zu halten, eine

grundsätzliche Vergleichbarkeit zwischen den Interviews zu gewährleisten und die

Interviewereinflüsse gering zu halten (vergl. Atteslander 2003:146ff und Noelle-Neumann &

Petersen 2005:67).

Die Wahl des Interviewpartners wurde den Unternehmen überlassen. Es gab nur die

Einschränkung, dass es sich um jemanden handeln sollte, der „vollen Einblick in die

Planungen und Abläufe des Marketings hat“ (Originaltext der versandten Anschreibens, vgl.

Anhang). Meist handelte es sich hierbei um die Unternehmerin bzw. den Unternehmer selbst,

worin sich die hohe Wichtigkeit große Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit im Betrieb

spiegelt. Dennoch ist es von Nutzen, auch andere Interviewpartner gefunden zu haben, da

hierdurch Vergleichsgruppen gebildet und so auch andere Perspektiven beleuchtet werden

konnten.

In Tabelle 1 werden die einzelnen Blöcke des Leitfadens kurz erläutert. Die Fragen sind so

gestellt, dass sie die Antwortmöglichkeiten der Befragten nicht zu sehr einschränken und

man zu ihrer Beantwortung meist sowohl auf Inhalte, als auch auf Prozesse Bezug nehmen

kann. Da die „Kommunikationsregeln in der Datenerhebung, [...] dem Alltag möglichst nahe

kommen sollen“ (Atteslander 2003:236), wurde die Verständlichkeit der Fragen getestet und

erhöht.

21

Leitfadenfragen Begründung der Fragen

Begrüßung

Durch die Begrüßung wird das Gespräch vorbereitet und eingeleitet.

Einstieg: „Ich halte Sie für erfolgreich weil... [individueller Grund]. Was macht Sie denn so erfolgreich?“ Variante bei insolventen Unternehmen: „Was würden Sie sagen war ausschlaggebend dafür, dass Ihre Firma Insolvenz anmelden musste?“

Durch die sehr direkte Einstiegsfrage soll eine spontane Antwort provoziert werden, die auf erste Erfolgsfaktoren hinweist. Im Falle insolventer Unternehmen kann nicht nach Gründen für Erfolg gefragt werden, weswegen stattdessen eine Frage über den Hintergrund der Insolvenz gestellt wird.

Produkte: „Ihr wichtigstes Produkt ist doch ...? Wie ist es dazu gekommen, dass das Produkt angeboten wurde und wie hat sich das in den letzten Jahren entwickelt?“

Da die vordringlichste Aufgabe von Marketing der Verkauf von Produkten ist, sollen mit dieser Frage der Umgang der Unternehmen mit ihren Produkten und Produktveränderungen erfasst werden.

Märkte: „Kommen wir zu den Märkten, auf denen Ihr Unternehmen tätig ist. Geben Sie mir bitte eine kurze Beschreibung dieser Märkte und wie Ihre Kommunikation dort abläuft.“

Der Markt ist der Ort, an dem Kunde und Unternehmen zusammenkommen, so dass Erfolgsfaktoren des Marketing auch in der Kommunikation auf den Märkten gesucht werden müssen.

Konkurrenz: „Anhand (bzw. trotz) Ihrer Position auf den Märkten ist zu vermuten, dass Ihr Unternehmen einige Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern besitzt. Was genau haben Sie Ihnen voraus?“

Da es auf den Märkten darum geht, sich gegenüber Mitbewerbern durchzusetzen, verbergen sich auch hier Ansatzpunkte für Erfolgspotenziale und Strategien des Marketing. Ebenso spielen erzielte Erfolge eine Rolle.

Entscheidungen: „Ich würde auch gern etwas über die Entscheidungssituation in Ihrem Unternehmen erfahren. Wie werden die grundlegenden Marketing-entscheidungen bei Ihnen getroffen?“

Durch diese Frage soll explizit nach Prozessen gefragt werden, da auch diese Erfolgsfaktoren darstellen können.

Unternehmensumwelt: „Natürlich sind sie auch auf Kontakte außerhalb Ihres Unternehmens angewiesen. Sie haben im Vorab-Fragebogen ..., ... und ... als wichtigste Partner genannt, warum und inwieweit sind diese für Sie wichtig?“

Hierdurch sollen die Anspruchsgruppen erhoben werden, die für die Unternehmen wichtig sind und es soll festgestellt werden, wie wichtig diese für das Marketing sind.

Informationen: „Der nächste Punkt behandelt Informationen, die sie sammeln. Wie gelangen Sie zu Wissen über Ihre Produkte, Ihre Kunden oder Ihre Konkurrenz?“

Durch diese Frage werden die Analyseaktivitäten und deren Einfluss auf das Marketing abgefragt.

Aufgabe und Position des Marketing: „Wenn Sie nun einmal das Marketing in Beziehung setzen zu anderen Bereichen wie Finanzierung, Personal, Produktion oder Organisation: Welche Aufgabe hat das Marketing im Vergleich mit diesen Bereichen in Ihrem Unternehmen?“

Die Stellung des Marketing im Unternehmen soll so festgestellt werden, wobei noch einmal anzumerken ist, dass wohl jeder Unternehmer etwas anderes unter Marketing versteht. Außerdem lassen sich Aufgaben konkretisieren beziehungsweise weitere Aufgaben erfassen.

langfristige Ziele: „Wo möchten Sie mit Ihrem Unternehmen in 5-10 Jahren stehen?“ Variante bei insolventen Unternehmen: „Gibt es etwas Grundsätzliches, das Sie heute anders machen würden?“

Ziele werden abgefragt, weil sie wichtig sind für Erfolgsfaktoren. Da diese bei insolventen Unternehmen nicht mehr abgefragt werden können, wird hier eine Ersatzfrage gewählt, die darauf abzielt, Ursachen des Misserfolgs zu identifizieren.

Persönlichkeit: „Zum Abschluss hätte ich noch eine Frage betreffs Ihres persönlichen Werdeganges: Wie sind Sie zu der Tätigkeit gekommen, die Sie jetzt ausführen?

Diese Frage kristallisierte sich erst im Laufe der Inter-views heraus, weil sich andeutete, dass persönliche Merkmale des Unternehmers wichtig sein könnten, und wurde nur den zuletzt befragten gestellt.

Tabelle 1: Die Fragen des Leitfadens

22

Die Fragen im Leitfaden entstammen in erster Linie dem theoretischen Vorwissen (vergl.

Kapitel 2), wurden aber im Verlauf der Interviews im Detail noch verändert. Der inhaltliche

Rahmen, wie er in Kapitel 2 dargelegt ist, beinhaltet bereits Modifikationen des Wissens vor

der Untersuchung, die durch Lernprozesse im Verlauf der Interviews ausgelöst wurden. das

anhand einer Theoriebildung vor Durchführung der Studie zusammengefasst wurde. Die

Grundzüge dieser Theoriebildung sind in Kapitel 2 festgehalten. Dort wird allerdings nicht nur

das ganz zu Beginn der Studie bestehende Vorwissen aufgeführt. Vielmehr sind dort auch

diejenigen Modifikationen dieses Vorwissens zu finden, die erst durch einen Lernprozess im

Laufe der Durchführung der Interviews hinzukamen. Dies war z.B. bei der Definition von

Erfolg der Fall und führte so erst zur jetzigen Rahmung der Arbeit. Diese Modifikationen

konnten nicht alle im Leitfaden berücksichtigt werden, da sie teilweise erst spät hinzu kamen

und zudem die Fragen des Leitfadens der Vergleichbarkeit wegen nach Beginn der

Interviews nicht mehr geändert werden sollten. Lediglich Fragen nach dem persönlichen

Werdegang wurden nach etwa der Hälfte der Befragungen hinzugefügt. Zumindest eine der

angesprochenen Modifikationen des Vorwissens schlug sich aber im Leitfaden nieder: Nach

etwa der Hälfte der Befragungen wurde er durch eine Frage nach dem persönlichen

Werdegang der Befragten ergänzt, da dies eine gewisse Relevanz darzustellen schien.

3.2.3 Postskription

Nach jedem Interview wurde ein Postskript erstellt, um Daten zu erfassen, die nicht durch

das Tonbandgerät festgehalten wurden. Dies betrifft z.B. die Interviewsituation, die

Örtlichkeiten, den anwesenden Interviewpartner, Datum, Zeit und Dauer, Störungen des

Interviews, Besonderheiten sowie Äußerungen zum Thema, die vor oder nach der

Aufzeichnung erfolgten. Diese Notizen dienten einer besseren Validitätsbeurteilung der

Interviews (vergl. Bortz/Döring 2002:311) und ergänzten durch ggf. zusätzlich festgehaltene

Äußerungen die Inhalte des aufgenommenen Interviews.

3.2.4 Transkription

Um eine detaillierte Grundlage für die Auswertung der mit den Leitfadeninterviews

erhobenen Daten zu schaffen, wurden diese transkribiert. Besonders für eine Auswertung

mittels Metaphernanalyse erschien dies unumgänglich. Die Gestaltung der Transkriptions-

regeln soll sich dabei an den Notwendigkeiten des Forschungsdesigns und der genutzten

Analysen orientieren (vergl. z.B. Flick 1998:175; Kuckartz 2005:48). Hauptziel dieser

Transkription war, ein möglichst einfach zu lesendes und auszuwertendes Transkript zu

erhalten. Da sich die anschließenden Analysen auf den Inhalt des Gesagten bezogen,

konnte auf die Verschriftlichung sprachlicher Besonderheiten verzichtet werden. Deswegen

23

wurden pausenfüllende Laute wie „äh“ oder „mhm“ nicht transkribiert. Selbiges gilt für kurze

Pausen, Betonungen und Ähnliches. Zudem wurden starke grammatische Fehler berichtigt,

falls dadurch nicht Metaphern oder Sinnzusammenhänge zerstört wurden. Um den

Datenschutz und die den Interviewten zugesicherte Anonymität zu gewährleisten, wurden

alle identifizierenden Merkmale in den Interviews soweit verfremdet, wie es die

Verständlichkeit des Textes erlaubte (vergl. Bortz & Döring 2002:313). Lediglich im Fall des

Interviews mit der Leipziger Messe wurde auf eine Anonymisierung verzichtet, weil

ansonsten das Transkript unleserlich geworden wäre. Eine Genehmigung dazu wurde von

der Interviewpartnerin erteilt. Die genauen Transkriptionsregeln sind dieser Arbeit im Anhang

beigefügt.

3.2.5 Kategorisierung der verschriftlichten Daten

Um die verschriftlichten Daten zu reduzieren und sie somit übersichtlicher zu gestalten und

eine systematische Interpretation zu ermöglichen, wurden Worte oder kurze Textpassagen in

Kategorien zusammengefasst. „Die Zuordnung einer Kategorie zu einer Textpassage

entspricht forschungslogisch dem Prozess, der von Peirce als ‚hypothetisches Schluss-

folgern’ bezeichnet wird: Ein empirisches Phänomen, repräsentiert durch eine Textstelle,

wird begrifflich ‚auf den Punkt gebracht’ und durch die Zuordnung zu einer Klasse von

Begriffen beschrieben, verstanden und ggf. auch erklärt.“ (Kelle & Kluge 1999:58) Diese

auch als Kodieren8 bekannte Tätigkeit wurde hier mit zwei verschiedenen Analysemethoden

durchgeführt: Der Inhalts- und der Metaphernanalyse. Die Inhaltsanalyse konzentriert sich

dabei auf bewusste und explizit benannte Kommunikationsinhalte, während die Metaphern-

analyse durch eine genauere Beschäftigung mit dem Medium Sprache auch unbewusste,

unserem Denken zu Grunde liegende Sinnstrukturen erkundet. „Die beiden Methoden stehen

daher in einem komplementären […] Verhältnis zueinander.“ (Schmitt 1997)

3.2.5.1 Inhaltsanalyse

Die „Inhaltsanalyse ist eine Methode der Datenerhebung zur Aufdeckung sozialer

Sachverhalte, bei der durch die Analyse eines vorgegebenen Inhalts (z.B. Text, Bild, Film)

Aussagen über den Zusammenhang seiner Entstehung, über die Absicht seines Senders,

über die Wirkung auf den Empfänger und/oder auf die soziale Situation gemacht

werden.“ (Atteslander 2003:225) Vorstellungen, wie dabei genau vorgegangen werden soll,

8 „Obwohl der Begriff ‚Kodierung’ [...] zu Missverständnissen Anlass gibt, weil er mit der Technik der Kodierung in der

quantitativen Datenanalyse verwechselt werden kann, hat er sich in der qualitativen Methodendiskussion mittlerweile

weitgehend [...] durchgesetzt.“ (Kelle & Kluge 1999:56)

24

gibt es in der Literatur viele. Grundlegend kann man in quantitative und qualitative

Inhaltsanalyse unterscheiden, wobei der Hauptunterschied darin besteht, dass die

quantitative Variante auf detailliert aus dem Vorwissen abgeleiteten und sich nicht

überschneidenden Kategorien beruht, nach denen sofort quantifiziert wird (vergl. Mayring

2000). Um die Offenheit dieser Studie zu wahren, wird hier grundsätzlich ein qualitativer

Ansatz gewählt, der aber zum Zwecke einer systematischeren Auswertung teilweise durch

quantitative Elemente ergänzt wird. Lamnek (2005:506) differenziert die qualitativen

Vorgehen wiederum in Verfahren, bei denen ebenfalls das Kategoriensystem vor der

Kodierung theoriegeleitet gebildet wird und solche, bei denen das Kategoriensystem im

Laufe der Kodierung erst entsteht. Hier wurde eine Mischform aus beiden gewählt, weil zwar

einerseits möglichst unvoreingenommen zu forschen versucht wurde, andererseits aber klar

strukturiertes Vorwissen vorlag, das sich durch ausreichende theoretische Offenheit aus-

zeichnete. „Das Material kann nie vorbehaltlos analysiert werden.“ (Mayring 2003:29) Um

damit möglichst offensiv umzugehen, orientierte sich die Kategoriebildung für die

Inhaltsanalyse einerseits explizit am theoretischen Vorwissen wie es in Kapitel 2 beschrieben

wurde und in den Frageblöcken des Leitfadens seinen Niederschlag fand; Andererseits

wurden die so gebildeten Kategorien in mehreren Iterationsschritten auf die Transkripte

angewandt und dadurch immer wieder verändert, verworfen oder erweitert (vergl. Glaser &

Strauss 1998). So entstand die bereits erwähnte Mischform der qualitativen Inhaltsanalyse,

die sich bereits in einer ähnlich angelegten Studie als nützlich erwiesen hatte (vergl.

Pollscheit 2005).

Mayring (1995:211) schlägt drei konkrete Vorgehensweisen für die qualitative Inhaltsanalyse

vor: „zusammenfassende, explizierende und strukturierende Inhaltsanalyse.“ Beim Erstellen

des Kategoriensystems wurde neben der Berücksichtigung des Vorwissens vorrangig auf

das zusammenfassende Vorgehen zurückgegriffen, bei dem das Material so reduziert wird,

„dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben“ (ebenda:211). Dieses Zusammenfassen

ermöglicht das Auffinden von Kategorien, die nicht aus dem Vorwissen abgeleitet werden

konnten. Um möglichst viele solcher neuen Kategorien zu erfassen, wurden die Kategorien

von vier verschiedenen Personen gebildet. Zuerst einmal arbeiteten alle unabhängig von-

einander. Zwei von ihnen erstellten ein Kategoriensystem auf Basis des im vorherigen

Kapitel beschriebenen Vorwissens. Die anderen beiden, die dieses Vorwissen nicht teilten,

hatten den Auftrag, Kategorien soweit als möglich induktiv aus den Interviews herzuleiten.

Die resultierenden vier Vorschläge wurden vergleichend diskutiert und mehrfach an den

Transkripten getestet, woraus sich schließlich ein erstes gemeinsames Kategoriensystem

und ein Codebuch ergab, das Kodieranweisungen enthält, die Kategorien und Ausprägungen

definiert und an Hand von Kodierbeispielen beschreibt. Dieses Kategoriensystem wurde

25

anschließend von allen Kodierern getestet. Die Kodieranweisungen wurden verfeinert und

die Beispiele vor allem um Präzedenzfälle erweitert, bis über das endgültige

Kategoriensystem und Codebuch (vergl. Anhang) Einigkeit bestand. „Mit dem

Kategoriensystem werden die Regeln der Kodierung festgelegt. Damit werden Merkmale des

Kommunikationsinhaltes in numerische Daten überführt.“ (Atteslander 2003:226) Aufgrund

der explorativen Vorgehensweise sind die zu kodierenden Ausprägungen nicht immer

trennscharf zuformulieren. Das heißt, dass Textpassagen durchaus mehreren Kategorien

zugeordnet werden durften, da angenommen wird, dass ein Satz mehrere Informationen

enthalten kann. Solche ‚Doppelkodierungen’ blieben aber die Ausnahme und wurden in einer

Tabelle festgehalten (vergl. Anhang).

Kodiert wurden hauptsächlich einzelne vollständige Sätze der Transkripte, mindestens aber

in sich verständliche Teilsätze und maximal eine zueinander gehörige Abfolge von drei

Sätzen. Der dahinter liegende Gedanke war, dass einzelne Wörter für sich allein mehrdeutig

sein können und erst im Satzzusammenhang klar einer Kategorie bzw. Subkategorie zuzu-

ordnen sind. Andererseits sollte nah am wirklich Gesagten kodiert werden, weswegen nicht

die Notwendigkeit entstehen durfte, längere Textpassagen durch Interpretation unter einen

Kategorientitel zu stellen. Die endgültige Kodierung folgte dem Vorgehen, das Mayring

(1995:213) als „strukturierende Inhaltsanalyse“ bezeichnet, weil hier „bestimmte

Aspekte“ des Materials „unter vorher festgelegten Ordnungskriterien“ herausgefiltert wurden.

Abschließend lagen die relevanten Textpassagen der Interviews gegliedert und quantifiziert

in Kategorien und Subkategorien vor, wodurch eine systematische Interpretation ermöglicht

wurde.

3.2.5.2 Metaphernanalyse

Das Hauptanliegen dieser Studie ist, die komplexe Realität von Marketing in kleinen und

mittleren Unternehmen besser verstehen zu können. Um dem gerecht zu werden, macht es

Sinn, diejenigen Vorgehen zu untersuchen, die die betrachteten Unternehmen selbst nutzen,

um Komplexität in den Griff zu bekommen. Ein dazu allgemein gebräuchliches Vorgehen ist

die Nutzung von Metaphern: „Metaphern geben einer Welt Struktur, indem sie das nie

erfahrbare, nie überblickbare Ganze der Realität repräsentieren“ (Hans Blumberg in Fuchs

2001:27). Metaphern zu benutzen, ist insofern eine „Strategie der Komplexitätsreduktion: Sie

gestattet, in vielfältigen Varianten das Gleiche zu sehen und dadurch die Welterfahrung zu

ordnen. Die Metaphernanalyse versucht, in methodisch elaborierter Form (‚radikal’) zu tun,

was Menschen sowieso täglich (‚mundan’) tun.“ (Buchholz/von Kleist 1995:95). Somit kann

das nicht explizit Gesagte und nach Möglichkeit sogar das Unterbewusste der Befragten in

die Auswertung einbezogen werden.

26

Die Grundidee dazu beruht auf Feststellungen der kognitiven Linguistik. Besonders

hervorzuheben sind hier die Forschungen von Lakoff und Johnson (2004), die festgestellt

haben, „dass die Metapher unser Alltagsleben durchdringt, und zwar nicht nur unsere

Sprache, sondern auch unser Denken und Handeln. Unser alltägliches Konzeptsystem, nach

dem wir sowohl denken als auch handeln, ist im Kern und grundsätzlich metaphorisch.“9

(ebenda:11) Durch die metaphorische Eigenschaft, eine Sache oder einen Prozess – den

Zielbereich – in Worten einer anderen Sache oder eines anderen Prozesses – des

Quellbereichs – auszudrücken, können wir selbst komplexe und in ihrem Wesen kaum

fassbare Dinge strukturieren. Diese individuelle Strukturierung ist es, die Rückschluss auf

unsere Denk- und Handlungsgrundlagen, also auf unser Unterbewusstes, erlaubt. Morgan

(1997:15) hat dies auch schon für die Wirtschaftswissenschaften entdeckt: „Der Gebrauch

von Metaphern umfasst eine Denkungsart und eine Sichtweise, die auf unser allgemeines

Verständnis der Welt schließen lässt.“ Dass Metaphern auch für das Strategische Marketing,

also das Forschungsinteresse dieser Studie, relevant sind, zeigen Foster-Pedley et al.

(2005) bei der Untersuchung von Strategien und Cornellisen (2003) für den Bereich des

Marketing.

Um Gesprochenes derart tiefgründig zu analysieren, ist ein breites Verständnis davon

notwendig, was denn eigentlich eine Metapher ist. Laut Schmitt (2003) liegt eine solche vor

wenn „ein Wort / eine Redewendung in einem strengen Sinn in dem für die Sprechäußerung

relevanten Kontext mehr als nur wörtliche Bedeutung hat“ und zudem die wörtliche

Bedeutung von „einem prägnanten Bedeutungsbereich (Quellbereich) [...] auf einen zweiten,

oft abstrakteren Bereich (Zielbereich) übertragen wird.“ Somit verbergen sich zahlreiche

Metaphern in unseren alltäglichen Aussagen (allein die Worte verbergen und zahlreich in

diesem Satz sind schon Metaphern). Wenn ich mir z.B. mit jemanden einen verbalen

Schlagabtausch liefere, so verweist dies darauf, dass es sich wohl um eine kontrovers

geführte Diskussion handelte. Allerdings muss bemerkt werden, dass meist nur ein gewisser

Teil des Quellbereichs auf den Zielbereich übertragen wird, ein anderer nicht (vergl. Lakoff &

Johnson 2004:21). So kann ein verbaler Schlagabtausch verletzend sein, tödlich (wie bei

einem tatsächlichen Schlagabtausch durchaus möglich) aber nicht.

Zuerst wurden alle relevanten Metaphern in den vorliegenden Transkripten identifiziert. Eine

anschließende Analyse der einzelnen Metaphern wäre nicht nur sehr mühselig gewesen, 9 Wenn unser Denken und Handeln im Kern als metaphorisch angenommen wird, zeigt sich hierin „eine Erweiterung der

erkenntnistheoretischen Position vom naiven Realismus in Richtung Konstruktivismus.“ (Niedermair 2001:150) Es wird in dieser

Arbeit zwar nicht von einem konstruktivistischen Standpunkt argumentiert, aber es besteht nicht zuletzt durch die

Metaphernanalyse eine generelle Berücksichtigung dieser Position.

27

sondern hätte auch wenig Sinn gemacht. Die von Lakoff und Johnson (2004) erkannte

grundlegende Wichtigkeit der Metaphorik erweist sich nämlich erst dadurch, dass „in unserer

Sprache metaphorische Ausdrücke systematisch mit metaphorischen Konzepten verbunden

sind“ (ebenda:15). So existieren z.B. neben dem verbalen Schlagabtausch noch andere

Bilder des Diskutierens: eine Stellung beziehen, die Argumentation des Kontrahenten

attackieren, ins Schwarze treffen etc. All diese Wendungen ergeben gemeinsam ein Bild,

wonach Diskutieren gleich Krieg ist (vergl. Schmitt 2004). „Einzelne metaphorische

Redewendungen sind nicht zufällig, sondern in aller Regel auf wenige gemeinsame

Konzepte zurückzuführen. Sie teilen dabei den gleichen Quellbereich wie den gleichen

Zielbereich.“ (Schmitt 2003) Die Zuordnung der einzelnen Metaphern zu den übergeordneten

Konzepten kann auch als Kategorisierung bzw. Kodierung mittels Metaphernanalyse

verstanden werden. Darüber hinaus aber bleibt im Unterschied zur Kodierung „in

Inhaltsanalysen [...] in Metaphernanalysen eine zugespitzte Form der Denk- und Sprachwelt

der Untersuchten erhalten.“ (Schmitt 1997)

Niedermair (2001:159) fasst bisherige Versuche zur Bildung von Analyseverfahren zu einem

eigenen Verfahren zusammen, das auch hier angewandt wurde: „Die angewandten

Verfahren der Metaphernanalyse (Buchholz 1996, Schmitt 1995, Schachtner 1999) lassen

sich auf das folgende Ablaufschema reduzieren:

1. Zuerst werden alle im Text vorkommenden metaphorischen Ausdrücke in einer eigenen

Liste gesammelt. [...]

2. Die metaphorischen Ausdrücke werden gesichtet: Metaphern, die bloß als Redensart

auftreten, werden eliminiert; inhaltlich verwandte und häufig vorkommende Metaphern

werden unter einem übergeordnetem metaphorischen Konzept subsumiert.

3. Innerhalb dieser metaphorischen Konzepte werden dann „Prototypen“ (Buchholz 1996),

„Wurzelmetaphern“ (Schmitt 1995) bzw. „Schlüsselmetaphern“ (Schachtner 1990)

gesucht. Im Idealfall findet sich ein metaphorischer Aufhänger für den ganzen Text.

4. Dieser Prototyp ist eine vom Forscher konstruierte Metapher und wird deshalb samt

seinen Implikationen erneut am Text überprüft: Gibt es weitere Beispiele (Instanzen)?

Wie oft kommen diese vor?

5. Die dazu parallel laufende Theoriebildung entspricht der Auswertung und Interpretation.“

Ansätze zur systematischen Auswertung der gefundenen metaphorischen Konzepte liefert

wiederum Schmitt (2003): So könne man Schlüsse ziehen aus dem Vergleich zwischen dem

Sinngehalt, den eine Metaphorik vom Quellbereich auf den Zielbereich transportiert und dem

Sinngehalt, den sie ausblendet. Auch könne man verschiedene Konzepte miteinander

vergleichen oder die Konzepte in die Lebenswelt der Befragten zurückübersetzen. Auch ist

28

darauf zu achten, ob und warum ggf. metaphorische Konzepte, die im untersuchten Bereich

häufig vorkommen, bei einzelnen Befragten nicht auftauchen.

Da eine Metapher immer zur Interpretation zwingt, besteht natürlich die Gefahr von

Überinterpretation und Beliebigkeit (vergl. Jain o.J.). Zudem muss darauf geachtet werden,

dass eine Metaphernanalyse wirklich Zugang zum Subjekt des Untersuchten bietet, und

nicht nur zum eigenen Subjekt (vergl. Cornellisen 2005). „Die Metapher ist wie ein Spiegel, in

den man blickt: Es ist immer man selbst, der zurückblickt.“ (Jain 2001) Im Umgang mit

Metaphern ist also Vorsicht geboten. Deswegen wurde die Erkennung und Interpretation der

Metaphern in dieser Studie auch nicht von einer einzelnen Person durchgeführt, sondern mit

Kommilitonen abgeglichen. Zudem wurde versucht eine Nachvollziehbarkeit und

Wiederholbarkeit durch das Anlegen von Kodierregeln zu gewährleisten (siehe Anhang; zur

Forderung danach vergl. Schmitt 2000).

3.3 Auswertung

Während die Aufbereitung der Daten mittels Inhalts- und Metaphernanalyse weitestgehend

getrennt stattfand, sollte die Auswertung möglichst gemeinsame Ergebnisse liefern.

Ausgangspunkt der Interpretation waren stets die inhaltsanalytischen Auswertungen. Wenn

es sich anbot wurden metaphorische Ergebnisse eingeflochten. Zusätzlich erfolgt deren

Behandlung gesondert am Ende des vierten Kapitels.

Anhand der erhobenen Daten wurde versucht Typen von Unternehmen zu finden, durch die

Beziehungen zwischen den einzelnen Kategorien darstellbar sind und sowohl ein Verstehen

der individuellen Situation als auch eine bedingte Verallgemeinerbarkeit des Verstandenen

möglich wird. „Mit dem Begriff Typus werden die gebildeten Teil- oder Untergruppen

bezeichnet, die gemeinsame Eigenschaften ausweisen und anhand der spezifischen

Konstellation dieser Eigenschaften beschrieben und charakterisiert werden können“. (Kelle &

Kluge 1999:78) Hier wird der Begriff Typologien nicht nur in seiner deduktiven Ausprägung,

sondern in einer allgemeinen Form verwendet, die den Begriff der induktiv gefundenen

Taxonomien mit einschließt. Es wird in dieser Weise vorgegangen, weil sich deduktive und

induktive Elemente in dieser Studie vermischen.

Die Typologien und die vorgeschalteten Häufigkeitsbetrachtungen wurden mit Hilfe der

Programme Microsoft Excel und SPSS bearbeitet. Die dort genutzten Dateien sind im

Anhang dieser Arbeit auf CD enthalten.

29

3.4 Qualität des Vorgehens

Die Gütekriterien der qualitativen Forschung unterscheiden sich von denen der quantitativen

Forschung. „Quantitative Kriterien können insbesondere aufgrund der vergleichsweise

geringen Formalisierbarkeit und Standardisierbarkeit qualitativer Forschung nicht unmittelbar

übertragen werden“ (Steinke 1999:322). Hier sollen die folgenden Kriterien (nach Lamnek

146f) zur Anwendung kommen, die auch gleich im Hinblick auf diese Arbeit kommentiert

werden:

- Verfahrensdokumentation: Das Vorgehen soll der intersubjektiven

Nachvollziehbarkeit wegen dargestellt werden. Soweit dies nicht hier im Text

geschehen ist, wurde dies vor allem in Form der Codebücher getan.

- Argumentative Interpretationsabsicherung: Alle Interpretationen wurden an den

erhobenen Daten erläutert.

- Regelgeleitetheit: Soweit möglich wurden Vorgehensregeln aus der Literatur

entnommen und angewandt. Wo dies nicht der Fall war, wurden eigene aufgestellt.

- Nähe zum Gegenstand: Durch ein sehr textnahes Kodieren wurde das

Relevanzsystem der Befragten weitestmöglich berücksichtigt.

- Triangulation: Eine Triangulation zwischen verschiedenen Kodierern und Interpreten

fand fortlaufend mit wechselnden Personen statt. Eine Triangulation der Methoden

wurde mit Inhalts- und Metaphernanalyse durchgeführt.

Anhand dieser Kriterien kann das in dieser Studie genutzte Vorgehen als qualitativ

abgesichert bezeichnet werden.

30

4 Ergebnisdarstellung

„Mit Wasser kochen sie alle.“ Firma 9

4.1 Abgefragte Kategorien

Die hier aufgeführten Kategorien stammen aus demjenigen Kategoriensystem, das für die

Inhaltsanalyse erstellt wurde.

4.1.1 Strategien

Der immer wieder zu hörende Vorwurf, kleine und mittlere Unternehmen würden keine oder

zu wenige Strategien haben (vergl. z.B. Schauf 2006:115), kann nicht bestätigt werden. Bei

den 13 befragten Unternehmen wurden immerhin 56 verschiedene Strategien mit insgesamt

135 Nennungen gefunden. Pro Unternehmen waren dies durchschnittlich zehn Nennungen,

mindestens aber sieben. Viele davon entsprechen dem, was KMU in der Literatur als

typische Strategien zugerechnet wird. So erwähnen z.B. Eschenbach et al. (2003:35)

Kundennähe als eine der häufigsten Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen. In

dieser Untersuchung wird Kundennähe oder ähnliches gleich in fünf der zehn am häufigsten

genannten Strategien genannt (vergl. Tabelle 2). Die meisten der gefundenen Strategien

nutzen vorhandene Erfolgspotenziale, einige, wie z.B. „Ständiger Drang zur Verbesserung“,

zielen eher auf deren Ausbau.

Strategien Nennungen

Zielgruppenorientierung 10

Akquisition durch Empfehlungen, Kunden als Multiplikatoren 8

Kunden sollen sich wohlfühlen, wie Freunde 6

Persönlicher Kontakt, Nähe zu Kunden 5

Serviceausrichtung (inkl. Beratung) 5

Möglichst vollständige Produktpalette 5

Hochqualitätsstrategie 5

Zuverlässigkeit 5

Nischenprodukt, Alleinstellungsmerkmal 4

Netzwerke nutzen 4 Tabelle 2: Die zehn am häufigsten genutzten Strategien

31

Um die 56 gefundenen Strategien verkürzt darstellen zu können, wurden diese einer Cluster-

Analyse10 unterzogen. Aus dieser ergaben sich folgende vier Strategiemuster:

1. Angebot hoher Qualität zu hohen Preisen bei persönlicher Nähe zum Kunden. Hier

ergänzen sich einerseits Strategien wie „Kunden sollen sich wohlfühlen, wie Freunde“,

„Persönlicher Kontakt zum Kunden“, „Transparenz ggü. Kunden“ und „Konzentration

auf Stammkunden“ sowie andererseits „Hochqualitätsstrategie“, „gezielte Schulung

von Mitarbeitern“ und „Hochpreisstrategie“.

2. Pragmatische Nischenstrategien wo getan wird, was ‚notwendig’ ist. Dies ist das

uneinheitlichste Cluster in dem die Strategien durchschnittlich die wenigsten

Nennungen haben. Mit mehreren Nennungen finden sich z.B. „Nischenstrategie“,

„Outsourcing von Teilkomponenten“, „Imagebildung durch wissenschaftliche

Arbeit“ und „gut zu finden sein“.

3. Hervorheben ‚deutscher Tugenden’ (Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Kontinuität) im

engen Kontakt zu Partnern und Netzwerken (keine kundenbezogenen Strategien).

Auch hier finden sich vor allem zwei Bereiche konsistenter Strategien: „Netzwerke

nutzen“, „Subunternehmer sein“, „Absprache mit Mitbewerbern“ und „Subunter-

nehmer haben“ auf der einen und „Zuverlässigkeit“, „Pünktlichkeit“, „Kontinuität“ und

„Vertrauen aufbauen“ auf der anderen Seite.

4. Klare Orientierung am Kunden und Nutzen des Wissens über ihn. Strategien dieses

Clusters sind z.B. „Zielgruppenorientierung“, „Serviceausrichtung“, „Kunden als

Multiplikatoren nutzen“ oder „Akquisition durch Kontakte bei der Durchführung

anderer Projekte“.

Zwar benutzen alle Unternehmen einen Mix von Strategien, die mindestens drei Clustern

zuzurechnen sind, doch zeigen die meisten Unternehmen auch einen individuellen

Schwerpunkt. So nutzen zwei Unternehmen der Baubranche überwiegend Strategien des

dritten Clusters, während ein Hersteller von Hochtechnologie hauptsächlich in Cluster zwei

und die regional orientierte FIRMA 411 hauptsächlich in Cluster eins zu finden ist.

10 Alle in dieser Studie durchgeführten Clusteranalysen wurden mit der SPSS-Funktion „Hierarchische Cluster“ und dem „Ward-

Verfahren“ durchgeführt. 11 Anonymisierungen werden durch Großbuchstaben gekennzeichnet.

32

4.1.2 Erfolgspotenziale

Weder nach Strategien, noch nach Erfolgspotenzialen wurde direkt gefragt, sondern allge-

meiner nach Gründen für Erfolg. Da sich Strategien auf Erfolgspotenziale beziehen, war

somit den Befragten überlassen, ob sie über die zu Grunde liegenden Potenziale oder die

dazu gehörigen Strategien reden. Aufgrund der mit 20 Nennungen weitaus geringeren Zahl

von Erfolgspotenzialen kann davon ausgegangen werden, dass sich die meisten für

Strategien entschieden haben. Hinzu kommt, dass Erfolgspotenziale ihrem Wesen nach eher

allgemein gehalten sind, während Strategien noch detaillierter beschrieben werden können.

Dennoch gab es kein Unternehmen, das keine Erfolgspotenziale genannt hat. Im

Durchschnitt wurden vier Ausprägungen pro Unternehmen aufgezeichnet, die geringste

Häufigkeit war eins.

Das am häufigsten vorkommende Erfolgspotenzial ist „Fachkompetenz“ mit sieben

Nennungen. Je nach Betrachtungsweise mag es dabei erstaunen, warum entweder nicht alle

Unternehmen diese wichtige Fähigkeit genannt haben oder warum sieben von zwölf

Unternehmen so etwas Grundlegendes überhaupt erwähnt haben. Deswegen soll dies im

Rahmen der Typenbildung einer genaueren Betrachtung unterzogen werden.

Weitere wichtige Erfolgspotenziale sind mit fünf, bzw. vier Nennungen der Kundenstamm,

und Flexibilität. Wiederum Fähigkeiten, die man häufig KMU zuschreibt (vergl. Eschenbach

et al. 2003:35). Auch Netzwerke und die eigenen Mitarbeiter werden viermal genannt.

Derweil sei angemerkt, dass die im Zusammenhang mit Mitarbeitern benutzten Metaphern

zwischen neutralen und negativen Betonungen schwanken, aber nie eindeutig positiv sind.

Einen Mitarbeiter „hat“ man, kann man „rauswerfen“ oder „abbauen“; im positivsten Fall

„hält“ man ihn. Kein Vergleich zum metaphorischen Umgang mit Kunden, der zwar auch mal

hart ausfallen kann, wo es aber auch vorkommt, dass der Kunde als „Freund“ bezeichnet

wird. Eine grundsätzlich positive Einstellung zu den Mitarbeitern ist anhand dieser Daten

jedenfalls nicht zu zeigen.

Weitere interessante Aspekte liefern Erfolgspotenziale, die nicht direkt aus dem Vokabular

der Wirtschaftswissenschaften stammen. So wird auch viermal darauf verwiesen, dass

Durchhaltevermögen ein wichtiges Erfolgspotenzial darstellt. FIRMA 8 schließlich zeigt in der

Antwort auf die Frage, wie es zum heutigen Produktangebot gekommen ist, dass manche

Erfolgspotenziale überhaupt nicht zu beeinflussen sind: „Das war ein Glückstreffer“12.

12 Es sei angemerkt, dass dies ein Erfolgspotenzial aus der Vergangenheit darstellt. Da aber aus dem Text hervorgeht, dass

dies damals aber ausschlaggebend für den Erfolg war, wurde es kodiert.

33

4.1.3 Ziele

Zuerst fällt auf, dass insgesamt nicht viele Ziele genannt wurden, obwohl durch die Frage,

„wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf bis zehn Jahren“ deutlich Ziele angesprochen wurden.

Würden tatsächlich nur so wenig Ziele vorliegen, wäre hier sicher Verbesserungsbedarf im

Sinne einer strukturierten und kommunizierbaren Unternehmensführung zu sehen. Allerdings

ist dies wohl auf die Untersuchungsmethode zurückzuführen, da nicht direkt nach aktuellen

Zielen gefragt wurde und auch keine Aussage über nicht-genannte Ziele getroffen werden

kann. Hier wäre für zukünftige Studien eine genauere Erhebung verschiedener Ziele und

ihrer Wichtigkeit wünschenswert.

Da diese Frage nicht den drei insolventen Unternehmen gestellt wurde, ergibt sich aber für

die meistgenannten Ziele eine prozentual recht hohe Nennung. Es gab auch kein

Unternehmen, das nicht mindestens eines der vier häufigsten Ziele nannte. Dahinter könnte

sich eine eher kurzfristige Betrachtung der zukünftigen Unternehmensentwicklung verbergen,

denn bei diesen vier Zielen ist zu sehen, dass es sich vor allem um messbare quantitative

Ziele handelt (vergl. Tabelle 3). Zwar ist nicht ganz klar, was sich hinter „Status, bzw.

Stellung des Unternehmens halten“ verbirgt. Steigerung von „Umsatz“ und „Marktanteil“ sind

aber eindeutig Ziele, die nach der hier vertretenen Sichtweise eher einer operativen,

kurzfristigen Erfolgsperspektive zuzuordnen sind (vergl. dazu Kapitel 2).

Ziel Nennungen

Wachstum, Umsatzsteigerung, Expansion 7

Status, bzw. Stellung des Unternehmens halten 6

Kundenbindung langfristig festigen 5

Marktführerschaft oder hohe Position im Markt 5

Nachfolgeregelung für Unternehmen finden 3

Attraktiver Arbeitgeber sein, geringe Fluktuation 2

Hohe Servicequalität 2

Freizeit 1

Existenzsicherung 1 Tabelle 3: Alle genannten Ziele

Das Ziel „Finden einer Nachfolgeregelung“, das immerhin dreimal genannt wurde, ist wohl

besonders der Untersuchung von kleinen und mittleren Unternehmen geschuldet (vergl.

Dembinski 2004:104). Es versteht sich von selbst, dass dies nur von Eigentümer-

unternehmern genannt wurde. Fraglich mag erscheinen, warum das Ziel

34

„Existenzsicherung“ nur einmal genannt wurde, allerdings implizieren die anderen Ziele dies

bereits.

Auffällig war auch, dass sechs der zehn Befragten auf die bereits angesprochene Frage

nach den Zielen innerhalb des Zeitraums von fünf bis zehn Jahren erst einmal ins Stocken

kamen. Bei keiner anderen Frage wurde so zögerlich geantwortet wie bei dieser. Dies kann

so gedeutet werden, dass eine derart langfristige Planung nicht existiert und eher in kurzen

Zeitläufen gedacht wird. Auch mag sich dahinter ein Primat formierter Ziele gegenüber

formulierten verbergen.

4.1.4 Strategien, Erfolgspotenziale und Ziele

In Kapitel 2 wurden Strategien, Erfolgspotenziale und Ziele als Bezugsrahmen für die

Betrachtung von Erfolgsfaktoren in Beziehung zueinander gesetzt. Dass dies eine

empirische Entsprechung hat und die drei Steuergrößen tatsächlich aufeinander wirken und

gemeinsam betrachtet werden sollten, zeigt sich, wenn man alle dazu gehörigen Daten

gemeinsam clustert. So ergibt sich z.B. eine 4-Cluster-Lösung, in der in jedem Cluster, trotz

ihrer unterschiedlichen Häufigkeiten, Strategien, Erfolgspotenziale und Ziele genannt werden.

In diesen Clustern zeigen sich diverse Bezüge der drei Steuergrößen aufeinander, weshalb

sie kurz anhand der häufigsten Nennungen dargestellt werden sollen:

1. Das Ziel „Kundenbindung langfristig festigen“ soll z.B. erreicht werden durch die

Strategie „Vertrauen aufbauen“, auf Basis des Erfolgspotenzials „Erfahrung“.

2. Neben dem Ziel „Hohe Position im Markt“ gehört zu diesem Cluster z.B. das

Erfolgspotenzial „Wissen über Kunden und Markt“ und die Strategie „Zuverlässigkeit“.

Hier sind auch das Erfolgspotenzial „Netzwerke“ und die Strategie „Netzwerke

nutzen“ zu finden, obwohl diese nicht immer zusammen genannt wurden.

3. Auf das Ziel „Stellung des Unternehmens halten“, neben das wie selbstverständlich

das Ziel „Nachfolgeregelung finden“ gesetzt ist, trifft die Strategie „Kontinuität“ und

der Erfolgsfaktor „Durchhaltevermögen“.

4. Im letzten Cluster ist das einzige Ziel „Wachstum, Umsatzsteigerung, Expansion“. Es

soll z.B. erreicht werden durch die Strategie „Zielgruppenorientierung“ und das

Erfolgspotenzial „Kundenstamm“.

Zwar zeigt sich, dass einige Firmen stark einem bestimmten Cluster zugeordnet werden

können, doch soll an dieser Stelle nicht zu sehr verallgemeinert werden. Genauere

Aussagen lassen sich nur anhand der Einzelfälle bilden. So ist z.B. FIRMA 10 im ersten

Cluster mit vielen Nennungen vertreten, nennt weder das dort dominante Ziel

„Kundenbindung langfristig festigen“ noch das am häufigsten genannte Erfolgspotenzial

35

„Erfahrung“. Hinzu kommt, dass das Unternehmen auch in zwei anderen Clustern stark

vertreten ist. Für sich interpretiert sind auch die Steuergrößen von FIRMA 10 schlüssig, doch

lassen sie sich eben nicht genau durch die Clusterung beschreiben. So wurden zwar die

Cluster der Übersichtlichkeit wegen angefertigt, sollen aber bei den folgenden

Interpretationen nicht weiter berücksichtigt werden. Dort wird wieder mit den einzelnen

Ausprägungen gearbeitet.

4.1.5 Erfolg

Die Kategorie Erfolg wurde auf zwei verschiedene Arten erhoben: Einerseits wurde auf

Daten zu Umsatz, Gewinnerwartung und Veränderung der Beschäftigtenzahlen aus dem

Fragebogen zurückgegriffen, andererseits wurden Nennungen in den Interviews kodiert. Die

Daten aus dem Fragebogen stellen eine Außensicht auf den Erfolg der Unternehmen dar,

während Nennungen im Interview eher die individuelle Binnensicht repräsentieren. Bei der

ersten Gruppe zeigte sich ein Kontinuum von eher erfolgreichen zu eher nicht-erfolgreichen

Unternehmen, das je nach Wichtung der erhobenen Daten anders ausfiel. Diese Angaben

wurden als Grundlage einer Typenbildung unter Punkt 4.2 genutzt, weswegen hier nicht

näher auf sie eingegangen wird.

Interessant ist, dass trotz der Tatsache, dass im Interview keine Frage nach Erfolg vorkam,

dennoch diverse Ausprägungen genannt wurden. Wie in Kapitel 2 gezeigt, kann in Erfolge

unterteilt werden die auf kurzfristigen Zielen, auf langfristigen Zielen oder auf einer Wert-

orientierung beruhen. Letztere würden auf eine ganzheitliche Erfolgssichtweise hindeuten,

wurden aber hier nicht genannt. Dies ist, wie auch die Seltenheit der Nennungen von Erfolg,

wieder der Methodik geschuldet und sollte in einer zukünftigen Untersuchung zu

Erfolgsfaktoren genauer erhoben werden. In dieser Studie wurden nur kurzfristige und

langfristige Erfolge genannt. Die kurzfristigen Erfolge (vergl. Tabelle 4) beruhen vor allem auf

bekannten Kontrollgrößen der Unternehmensrechnung:

kurzfristige Erfolge Nennungen

Hoher Marktanteil 5

Umsatz gesteigert 5

Gewinn 2 Tabelle 4: Kurzfristige Erfolge

36

Insgesamt wurden sowohl bei langfristigen als auch bei kurzfristigen Erfolgen keine großen

Häufigkeiten für eine bestimmte Ausprägung gemessen. Dies ist besonders bei ersteren der

Fall (vergl. Tabelle 5):

langfristige Erfolge Nennungen

Geografische Marktausdehnung 4

Wachstum (z.B. Neue Filialen eröffnet) 4

Positives Image 3

Schuldenfrei 3

Hohe Arbeitszufriedenheit 2

Geringe Mitarbeiterfluktuation 1

Konkurrenten werden weniger 1

Marktdurchdringung 1

Positives Bankenrating 1

Status gehalten 1

Wirtschaftliche Unabhängigkeit 1

Auszeichnungen 1

Überleben 1 Tabelle 5: Langfristige Erfolge

Dadurch und durch die breite Streuung der genannten Erfolgsinhalte fällt auf, dass Erfolg

eine sehr individuelle Größe ist. Dies zeigt sich zum Beispiel bei FIRMA 2, die im

Fragebogen relativ ‚schlechte’ Werte bei den Erfolgsmaßstäben angegeben hatte.

Deswegen wurde hier im Interview ausnahmsweise direkt nach der individuellen Beurteilung

des Unternehmenserfolges gefragt:

„Ich würde uns schon als erfolgreich einschätzen, da es uns gelungen ist, in allen Wirtschaftsjahren ein positives Betriebsergebnis zu erzielen und wir uns in keine direkte wirtschaftliche Abhängigkeit begeben haben. Wir haben keine unerledigten Zahlungsverpflichtungen […], Schulden oder dergleichen. Wir haben ein vernünftiges Bankenrating. Also ich denke schon, das funktioniert. Und sicher auch ein positives Image am Markt.“ (vergl. Anhang, Firma 2:Seite 1, Zeile 18ff)

Hier bestätigt sich die These, dass Erfolg, wenn man ein Unternehmen wirklich verstehen will,

nur aus der Binnensicht des Unternehmens adäquat beurteilt werden kann. Aufgrund dieser

Individualität wurde das Vorhaben fallen gelassen, die Datenauswertung auf einen Vergleich

einer Hauptgruppe erfolgreicher und eine Kontrollgruppe nicht-erfolgreicher Unternehmen zu

konzentrieren (vergl. hierzu auch Kapitel 3:Methodik). Letztendlich ist Erfolg sogar so

individuell, dass im Zweifelsfall ein größerer Erfolg in der Beendigung eines Unternehmens

37

als in dessen Überleben besteht. So schilderte FIRMA 13, dass aufgrund interner

Geschehnisse einfach keine Lust mehr bestand, die Firma weiter zu führen, obwohl dies

möglich gewesen wäre. Letztendlich zeigt sich darin auch, dass bei der Beurteilung

betrieblichen Erfolgs in KMU die individuellen Ziele des Unternehmers nicht zu vergessen

sind:

„Da bin ich dann auf dieses Insolvenzamt gegangen und habe diesen Betrieb geschlossen. Na die Geschichte kennen Sie ja, dann kommt der Insolvenzverwalter und er wollte den Betrieb weiterführen, es waren ja Arbeiten da, es waren Aufträge da, wir hatten keine Schulden, wir haben also ohne Schulden die ganzen Jahre gearbeitet, auch ohne Kredite, und er sagte dann, es hat ja keinen Sinn, mit dem Betrieb zumachen. Ich sagte aber, ich will.“ (vergl. Anhang, Firma 13:Seite 1, Zeile 25ff)

4.1.6 Anspruchsgruppen

Die Frage nach den Anspruchsgruppen zielte auf die wichtigsten Gruppen für das

Unternehmen, nicht auf Vollständigkeit. Es wurden insgesamt 18 verschiedene Anspruchs-

gruppen genannt (vergl. Tabelle 6), wobei Kunden und Mitbewerber von der Frage ausge-

schlossen waren, da erstens jedes Unternehmen auf Kunden angewiesen ist und zweitens

nach den Mitbewerbern gesondert gefragt wurde (wo übrigens immer sofort mindestens ein

Mitbewerber genannt werden konnte).

Fasst man die Punkte zwei und drei der Tabelle 6 zusammen, zeigt sich, dass Verbände und

Kammern eine sehr wichtige Anspruchsgruppe darstellen. Nur vier Unternehmen haben

keine dieser beiden Gruppen genannt. Allerdings ist durch die Häufigkeit der Nennungen

nicht unbedingt auf ein positives Image zu schließen. Während Branchenverbände als

hilfreiche Partner gesehen werden, ist das Image der IHK neutral bis negativ. So sagte

FIRMA 4 z.B.:

„Solche Institutionen wie das Eichamt oder die Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, haben ja im Großen und Ganzen mehr eine behindernde Natur als eine fördernde. Aber sie sind für mein Geschäft wichtig.“ (vergl. Anhang, Firma 4:Seite 4, Zeile 28ff)

Auch die Zulieferer scheinen eine wichtige Gruppe zu sein, zu der es zumindest ein

ambivalentes Verhältnis gibt. Immerhin nannte von den sechs Befragten, die Zulieferer als

wichtige Anspruchsgruppe empfinden, nur eine diese auch als Erfolgspotenzial. Dass man

auf Zulieferer angewiesen ist, das Verhältnis aber nicht gerade die beste Partnerschaft

widerspiegelt, zeigt sich z.B. in einem Zitat von FIRMA 6:

„Wenn man die Einkaufspreise nur um 2% senkt, dann kann man schon bei Marketing mehr als 5 oder 10% sogar sparen. Das war so eine erstaunliche Zahl, deswegen sind die Kontakte schon wichtig. Gerade bei Lieferanten, das ist natürlich immer ein Spiel ohne Ende mit den ganzen Preisen.“ (vergl. Anhang, Firma 6:Seite 5, Zeile 20ff)

38

Ansonsten zeigen die verschiedenen Nennungen auch hier wieder die Individualität der

Unternehmen.

Anspruchsgruppe Nennungen

Zulieferer 6

Branchenverbände, Innungen 5

IHK, Handwerkskammer 5

Distributoren 5

Kooperationspartner für Know-how 4

Mitarbeiter 4

Anteilseigner, Gesellschafter, Träger 3

Bank, Sparkasse 2

Distributoren 2

Zertifizierungs- und Kontrollorganisationen 2

Ämter 2

Gerichte, Rechtsanwälte 1

Internationale Organisationen (z.B. UNO) 1

Internetsuchmaschinen, Google 1

Steuer- und Finanzberater 1

Werbeagentur 1

Städte, Gemeinden 1

Subunternehmer 1 Tabelle 6: Alle genannten Anspruchsgruppen

4.1.7 Verständnis von Marketing

Aus der Frage nach den wichtigsten Aufgaben im Rahmen des Marketing kann man

tendenziell ein Verständnis des Begriffs Marketing festmachen. Zudem wurde die Wertigkeit

des Marketings im Vergleich mit anderen Aufgaben der Unternehmensführung aufgezeichnet,

was natürlich vom Verständnis abhängig ist.

Da die Aufgaben des Marketing im Fragebogen erhoben wurden, gibt es hierzu für jede

Firma Daten. Sechs Aufgaben wurden häufiger als einmal genannt (vergl. Tabelle 7). Jede

Firma ist unter diesen mit mindestens einer Nennung vertreten.

39

Firmen Aufgaben des Marketing 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

∑

Kundengewinnung (Neukundenakquise) 1 1 1 1 1 1 6

Kundenpflege, -bindung (Altkundenbetreuung) 1 1 1 1 1 1 6

Werbung 1 1 1 1 1 5

Bekanntheitsgrad erhöhen oder halten 1 1 1 1 4

Darstellung und Nachweis der Fähigkeiten 1 1 1 1 4

Vertrieb, Verkauf 1 1 1 3Tabelle 7: Aufgaben des Marketing

Die beiden wichtigsten Nennungen beziehen sich direkt auf den Umgang mit Kunden und

wurden auch oft gemeinsam genannt. Interessant ist, dass es Firmen gibt, die in den

Aufgabenbezeichnungen für das Marketing nicht die Kunden erwähnen. Stattdessen sind es

diese Firmen die, im Unterschied zu denen, die die Kunden benennen, Werbung als Aufgabe

des Marketing ansehen. Dies ist ein Hinweis darauf, dass es in der Hauptsache zwei

unterschiedliche Auffassungen von Marketing unter den befragten Unternehmen gibt: Die

Einen sehen Marketing als ganzheitlichen Ansatz, bei dem der Kunde im Mittelpunkt steht.

Dies entspricht unserer Definition von Marketing als Geisteshaltung. Die Anderen reduzieren

Marketing auf Kommunikationsinstrumente, also die Marketingaktivitäten. Das heißt nicht,

dass die letztere Gruppe keine guten Beziehungen zu ihren Kunden hätte. Die erhobenen

Daten zeigen eher das Gegenteil. Sie sehen den Umgang mit Kunden nur nicht als Teil des

Marketing an.

Bei der Frage nach der Wertigkeit des Marketing zeigte sich keine klare Tendenz. Jeweils

vier Befragte nannten Vorrangigkeit, Nachrangigkeit und Gleichwertigkeit (vergl. Tabelle 8):

Wertigkeit des Marketing Nennungen

Gleichwertig 4

Vorrangig 4

Nachrangig 4

Vernachlässigt 1Tabelle 8: Wertigkeit des Marketing

40

Was mit Gleichwertigkeit gemeint ist, beschreibt FIRMA 3 sehr gut:

„Ich könnte Marketing machen so viel, wie ich wollte, wenn ich kein Personal hätte oder keine Finanzbuchhaltung, die sich darum kümmert, dass Rechnungen geschrieben und bezahlt werden, dann nützte mir das gesamte Marketing nichts. Also insofern ist ein Unternehmen eine in sich geschlossene Einheit, und alle Abteilungen, alle Bereiche sind wichtig, weil sonst gäbe es die nicht. Da kann man nicht werten.“ (vergl. Anhang, Firma 3:Seite 9, Zeile 45ff)

Die Nennung von „vernachlässigt“ kann als Beispiel dafür gelten, dass möglichst textnah

kodiert wurde. Eine Einordnung in die anderen drei Ausprägungen war nicht möglich.

4.1.8 Marketingaktivitäten

Der Punkt Marketingaktivitäten teilt sich in die Kategorien Analyse und Kommunikations-

instrumente. Im Falle der Analyse wurde gefragt, wie Daten über Kunden, Mitbewerber, aber

auch die eigenen Produkte erhoben werden. Dazu wurden 19 verschiedene Erhebungs-

instrumente genannt. Darin zeigen sich einerseits Häufungen von Fachinformationen zum

Produkt, andererseits aber auch viele breit gestreute Marktbeobachtungen (vergl. Tabelle 9):

Analyseinstrument Nennungen

Persönlicher Kontakt zu Kunden 7

Einkauf, Zulieferinformationen 6

Messen, Konferenzen, Tagungen, Veranstaltungen 6

Fachzeitschriften 5

Marktforschung, Marktrecherche, intern 5

Internetrecherche 4

Persönlicher Kontakt zu Mitbewerbern 4

Kundenkartei 3

Marktforschung, Marktrecherche, extern 3

Persönlicher Kontakt zu anderen Gruppen 3

Preisvergleich 3

Testanrufe/-besuche/-käufe bei Mitbewerbern 3

Adressenkauf 2

Branchenverbände, Innungen 2

Internet-/Userstatistiken 2

Kundenbefragung 2

Medienanalyse 2 Tabelle 9: Marketinganalyseinstrumente

41

Immerhin fünfmal wurde von einer umfassenden Marktforschung durch eigene Mitarbeiter

geredet, dreimal von einer extern angesiedelten Marktforschung. Die Leipziger Messe

benannte auch explizit das Vorhandensein einer eigenen Abteilung für Marktforschung.

Als wichtigstes Analyseinstrument wird der persönliche Kontakt zu Kunden genannt, der

nicht mit einer allgemeinen Marktforschung gleichgesetzt wird, aber auch nicht an deren

Stelle steht. Vielmehr ist es ein eigenständiges Instrument, das sich wohl auch natürlich

anbietet, wenn man, wie viele der Befragten, sowieso einen engen Kontakt zum Kunden hält,

aber auch Grund für diese Nähe sein kann.

In den meisten Interviews wurde noch nachgefragt, inwiefern bei der Analyse auf wissen-

schaftliche Marketingmethoden zurückgegriffen wird. Hier wurde nur eine sehr geringe

Bedeutung dieser Analyseinstrumente genannt. Dies wird aber vor allem auf den abstrakten

Begriff „wissenschaftlich“ zurückgeführt, der nicht klar macht, was genau für Methoden

gemeint sind. So zählte FIRMA 6 diverse Analysemethoden auf, die als wissenschaftlich

bezeichnet werden könnten, antwortete aber dann auch auf die Frage, was wissen-

schaftliche Analysen für eine Rolle spielen nur mit „nur eine untergeordnete“. Bei FIRMA 5

war dies ähnlich, wobei hier wissenschaftliche Analysemethoden weitgehend mit der

Vergabe von Diplomarbeiten gleichgesetzt wurden.

Bezüglich der genutzten Kommunikationsinstrumente als Teil des Marketing Mixes wurde

eine breite Palette genannt (vergl. Tabelle 10). Auch hier zeigt sich wieder die individuelle

Ausprägung jedes Unternehmens, da oft nur wenige Instrumente, diese aber wohl sehr

gezielt eingesetzt werden.

Insgesamt wurden 22 verschiedene Kommunikationsinstrumente genannt. Die meisten

Nennungen hatte FIRMA 4 mit 14, es gab aber auch zwei Firmen, die gar keine Instrumente

aufgezählt haben. Diese breite Streuung ist wohl auf die Frage zurückzuführen, wo nur

danach gefragt wurde, wie die Kommunikation im Markt funktioniert. Die Leipziger Messe z.B.

antwortete auf diese Frage nur auf der strategischen Ebene, so dass kein Kommunikations-

instrument kodiert werden konnte. Dennoch wird jeder Leipziger bestätigen können, dass

solche Instrumente der Messe existieren und er immer wieder mit ihnen in Kontakt kommt.

Interessant ist auch, dass die drei insolventen Unternehmen insgesamt nur drei Instrumente

nennen. Vielleicht liegt hier ein ähnlicher Effekt wie bei der Messe vor. Es könnte aber auch

ein Zeichen sein, dass hier eine Schwäche dieser Unternehmen vorlag.

42

Kommunikationsinstrument Nennungen

Mailings 5

persönliche Kontakte zu Kunden, Direktmarketing 5

Flyer, Prospekt, Broschüre 4

Internetauftritt 3

Intranet, Infosystem, interne Newsletter 3

Kundengeschenke, Incentives 3

Corporate Design, einheitliches Design 2

Eigene Veranstaltungen 2

Kundenzeitschrift 2

Messen, Kongresse, ähnliche Veranstaltungen 2

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 2

Schaufenster, Präsentationsräume 2

Anzeige 1

Bonus-, Partnerprogramme 1

Festumzüge 1

Forschungsprojekte, an denen man beteiligt ist 1

Katalog 1

Rabatte 1

Rechnungen mit Werbetexten 1

Referenzmappen 1

Sportsponsoring 1

Verhaltenskodex für Mitarbeiter 1 Tabelle 10: Alle Kommunikationsinstrumente

4.1.9 Sonstige Kategorien

Hier sollen alle bislang nicht berücksichtigten Ergebnisse der Inhaltsanalyse dargestellt

werden, soweit sie für sich genommen interessante Ergebnisse lieferten. Ist dem nicht der

Fall, tauchen diese Kategorien ggf. noch einmal bei der Typenbildung auf.

Bei der Kategorie „Marktbesonderheiten“ fällt auf, dass fünfmal gesagt wurde, dass die

Konkurrenz eigentlich genauso gut arbeite wie man selber. Eine Profilierung am Markt durch

besondere Kompetenz scheint also vielen Firmen nicht möglich zu sein. So sagt FIRMA 5:

„Wenn wir das mal sehr genau betrachten, würde ich sagen, es gibt da keine wesentlichen Unterscheidungsmerkmale. Unsere MITARBEITER sind genauso gut wie andere ARBEITSKRÄFTE auch.“ (vergl. Anhang, Firma 5:Seite 3, Zeile 1ff)

43

Den Aufbau der Unternehmen betreffend kann festgestellt werden, dass in fünf von zehn

Fällen eine Marketing- oder Kommunikationsabteilung vorhanden ist. Zu diesen Firmen

gehören auch die drei größten, die allesamt mehr als 100 Mitarbeiter beschäftigen und weit

über 10Mio Euro Umsatz im Jahr machen. Dies deutet darauf hin, dass irgendwann eine

kritische Größe erreicht ist, ab der eine Marketingabteilung notwendig wird. So sagt FIRMA 4,

die in den letzten Jahren stark gewachsen ist:

„Früher habe ich das alles allein gemacht und so seit eineinhalb Jahren habe ich da eine Funktion bei uns im Betrieb geschaffen, Customer Relationship Marketing nennen wir das.“ (vergl. Anhang, Firma 4:Seite 3, Zeile 33ff)

Dennoch kann das nicht die einzige Erklärung sein, da auch Unternehmen mit sechs bzw. 24

Angestellten eine Marketingabteilung vorzuweisen haben.

Auf die Frage, wie wichtige Marketingentscheidungen getroffen werden, antworteten sechs

der Befragten, dass nur die Geschäftsführer allein entscheiden. Das war selbst bei einem so

großen Unternehmen wie der Leipziger Messe der Fall. Fünf Interviewte, als etwas genauso

viele, betonten, dass eine gemeinschaftliche Entscheidungsfindung mit den Mitarbeitern

bestehe und der Geschäftsführer nur im Zweifelsfall ‚das letzte Wort’ habe. Zwei Unter-

nehmen gaben an, dass eine Gruppe höherer Angestellter gemeinsam wichtige Marketing-

entscheidungen trifft. Diese Trennung deutet nicht unbedingt auf unterschiedliche

Entscheidungsprozesse hin, es kann aber angenommen werden, dass in den unterschied-

lichen Betonungen gewisse Prinzipien der unternehmensinternen Zusammenarbeit zu finden

sind. Die Entscheidungen sind wohl selten plangeleitet, denn ein Marketingplan wurde nur

zweimal explizit erwähnt. Alles in allem zeigt sich auch hier wieder die Bedeutung eines

Geschäftsführers in kleinen und mittleren Unternehmen.

Als sich nach etwa der Hälfte der Befragung diese Wichtigkeit immer stärker zeigte, wurde

eine zusätzliche Frage nach dem persönlichen Werdegang des Befragten - was oft der

Geschäftsführer war - in den Leitfaden aufgenommen. Dies geschah aber einerseits zu spät

und andererseits zu wenig detailliert um gute Ergebnisse liefern zu können. Hier wäre

besonders im Falle eines Unternehmers neben seinem Werdegang auch dessen Werte und

Einstellungen, also dessen Persönlichkeit interessant. So bleibt zu sagen, dass sechs der

sieben Befragten einmal studiert haben, was auf eine gewisse Wichtigkeit einer

akademischen Ausbildung für die Einnahme von Führungsaufgaben gelten mag. Die

dazugehörigen Fachgebiete waren breit gestreut.

44

4.2 Typologien

Im Folgenden werden diejenigen Typologien dargestellt werden, für die relativ klare

Ergebnisse gefunden werden konnten.

4.2.1 Erfolg

Zwar wurde bereits darauf verwiesen, dass Erfolg eine sehr individuelle Ausprägung hat,

dennoch soll hier ein Vergleich aus der Außensicht durchgeführt werden. Da nur die im

Fragebogen erhobenen Daten für Umsatz, Gewinnerwartung und Änderung der

Beschäftigtenzahl für alle Unternehmen vorlagen, konnten auch nur diese für eine Gruppen-

bildung nach Erfolgsmerkmalen herangezogen werden. Egal wie man diese drei Kennzahlen

wichtet, es ergeben sich am Ende drei Gruppen, die zwar in einem Kontinuum vorliegen,

aber dennoch in sich homogen sind. Am einen Ende steht eine Gruppe sehr erfolgreicher

Unternehmen, die sowohl gestiegene Umsätze als auch erfüllte Gewinnerwartungen und

einen Zuwachs von Angestellten zu verzeichnen haben. Diese Gruppe besteht aus den

Firmen 8, 6 und 513. Am anderen Ende des Erfolgskontinuums stehen die drei insolventen

Firmen 11, 12 und 13, die innerhalb dieser kurzfristigen Betrachtung als klar erfolglos gelten

müssen. 14 Zwischen diesen beiden Extremen bildet sich eine Gruppe aus sieben

Unternehmen, die man je nach Sichtweise als mehr oder weniger erfolgreich bezeichnen

kann. Eine Faktoranalyse der betrachteten Erfolgskennzahlen mit SPSS bestätigte diese

Gruppeneinteilung.

In der folgenden Tabelle 11 sind Ausprägungen gezeigt, die besonders stark von den

erfolgreichen Unternehmen genannt wurden. Dabei ist das Erfolgskontinuum gewichtet nach

der folgenden Reihenfolge der drei vergleichbaren Erfolgskennzahlen: Aufbau von Arbeits-

plätzen, Erreichung der Gewinnziele und zuletzt Steigerung des Umsatzes (eine andere

Gewichtung bringt nur geringe Umstellungen mit sich, an den ersten und letzten ‚Plätzen’

ändert sich dabei wie schon gesagt nichts):

13 FIRMA 5 weist nur schwankende Umsätze auf, wurde aber wegen der sonstigen guten Zahlen und des Unterschieds zur

nächsten Gruppe hier aufgenommen. 14 FIRMA 2 weist bei allen drei hier verglichenen Kennzahlen negative Ausprägungen auf, aber existiert noch und wurde

deswegen nicht in diese Gruppe aufgenommen.

45

Firma

Ausprägungen 6 8 5 4 7 3 10 9 1 2 13 11 12

Organisation\Organisationsaufbau\ Marketingabteilung vorhanden 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Organisation\Organisationsaufbau\ Kommunikationsabteilung vorhanden 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Organisation\Organisationsaufbau\ Marktforschungsabteilung vorhanden 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Organisation\Entscheidungsprozesse\ Geschäftsplan, Marketingplan 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ziele\ Marktführerschaft oder hohe Position im Markt 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0

Tabelle 11: Besondere Ausprägungen von erfolgreichen Unternehmen

Hier fallen zuerst Formalia auf: So liegt Marketing-, Kommunikations- oder Marktforschungs-

abteilung nur bei den beiden Gruppen erfolgreicher Unternehmen vor. Zwei der drei erfolg-

reichsten Unternehmen (FIRMA 5 und 6) haben eine solche Abteilung und auch einen

Marketingplan. Marketing in einer eigenen Abteilung anzusiedeln kann also nicht schaden.

FIRMA 8 kann darauf wohl verzichten, da sie sehr eng an einen einzigen Kunden gebunden

ist. Zudem nutzen die Unternehmen mit abnehmendem Erfolg tendenziell weniger

Kommunikationsinstrumente (wiederum mit Ausnahme von FIRMA 8). Zudem nannten die

meisten in der linken Hälfte im Kontinuum angesiedelten Unternehmen das ambitionierte Ziel

eine möglichst hohe Position im Markt erreichen zu wollen.

Umgekehrt betrachtet findet man fast noch deutlichere Ergebnisse bei Ausprägungen, die

nur von weniger-erfolgreichen Unternehmen genannt wurden (vergl. Tabelle 12).

Firma

Ausprägungen 6 8 5 4 7 3 10 9 1 2 13 11 12

Erfolge\langfristig\ Schuldenfrei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0

Marketingaktivitäten\Analysen\ Kundenkartei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Marketingaktivitäten\Analysen\ Persönlicher Kontakt zu Mitbewerbern 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1

Tabelle 12: Besondere Ausprägungen bei weniger erfolgreichen Unternehmen

So kann die Nennung des Erfolges schuldenfrei zu sein als weniger ambitioniert gelten,

gerade wenn man dies mit dem Ziel der hohen Position im Markt bei erfolgreichen Unter-

46

nehmen vergleicht. ‚Den Mutigen gehört die Welt’ möchte man dazu sagen. Außerdem sieht

man, dass die beiden Analyseinstrumente „Kundenkartei“ und „persönlicher Kontakt“ zu

Mitbewerbern nur von weniger erfolgreichen Firmen genannt wurden. Man könnte also

schlussfolgern, dass diese nicht sehr erfolgsversprechend sind. Bei der Kundenkartei könnte

man vielleicht sogar von einer Art Alibiinstrument sprechen.

Alles in allem gibt es aber nur wenige Ausprägungen die bei einer Gruppierung nach Erfolg

eindeutige Befunde zulassen. Es zeigen sich auch diverse Ausprägungen, die nichts mit

Erfolg, wie er hier angesetzt wird, zu tun haben, denen man dies aber hätte unterstellen

können. Zu nennen wären hier z.B. das Erfolgspotenzial „Fachkompetenz“ oder das

Analyseinstrument „Persönlicher Kontakt zu Kunden“. Beide tauchen über das gesamte

Kontinuum verteilt auf.

Auffällig ist noch, dass die drei aus der Baubranche stammenden Unternehmen unter den

vier am wenigsten erfolgreichen Unternehmen anzusiedeln sind. Dies ließe auf ein

schwieriges Umfeld schließen. Allerdings hat eines der beiden erfolgreichsten Unternehmen,

FIRMA 6, angegeben, auch in einem schwierigen Umfeld tätig zu sein, nämlich auf einem

Markt, auf dem die Preise verfallen. Allein der Preisverfall scheint also kein Hindernis für

Erfolg darzustellen.

4.2.2 Erfolgspotenzial Fachkompetenz

In dieser Gruppierung wurde unterschieden in Firmen, die das Erfolgspotenzial

„Fachkompetenz“ genannt haben und solche, die es nicht genannt haben. Interessanter-

weise hat die letztere Gruppe, im Gegensatz zu den Nennern von „Fachkompetenz“, die

Mitarbeiter als Erfolgspotenzial und/oder Anspruchsgruppe genannt (vergl. Tabelle 13).

Firma

Ausprägungen 1 3 4 5 6 12 2 8 9 10 11 13

Erfolgspotenziale\ Fachkompetenz 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

Erfolgspotenziale\ Mitarbeiter 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0

Anspruchsgruppen\ Mitarbeiter 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0

Tabelle 13: Erfolgspotenzial Fachkompetenz vs. Mitarbeiter

47

Die Trennung in „Fachkompetenz“ und „Mitarbeiter“ überrascht erst einmal, da es doch

hauptsächlich die Mitarbeiter sind, die die Fachkompetenz tragen. Aber scheinbar wird

entweder von Mitarbeitern auf Fachkompetenz abstrahiert oder umgekehrt. Es steht zu

vermuten, dass sich hinter diesen Abstraktionen Geisteshaltungen der Unternehmens-

führung verbergen. Diese könnten auf der einen Seite als eher technisch orientiert (die

Nenner von Fachkompetenz) und auf der anderen als eher sozial orientiert angesehen

werden. Letzteres würde eher mit einer professionalisierten Sicht von Marketing zusammen-

passen. Dies zeigt sich auch in den weiteren Befunden.

Die Nenner von Fachkompetenz operieren sehr produktbezogen. Sie bezeichnen ihre Märkte

oft produktbezogen und verfolgen eine Hochqualitätsstrategie.

Wenn man die einzelnen Ausprägungen der Marketingaktivitäten betrachtet fällt folgendes

auf: Für die Fachkompetenz-Nenner spielt der persönliche Kontakt zum Kunden offenbar

eine größere Rolle als professionalisierte Formen des Marketing. Bei der

Informationssammlung nutzen sie hauptsächlich produktbezogene Analyseinstrumente.

Auch nennen sie nicht einmal halb so viele Kommunikationsinstrumente wie die ‚Mitarbeiter-

Nenner’. Dahinter steht wahrscheinlich auch die Haltung, dass gute Leistungen das beste

Marketing seien.

Bei ‚Fachkompetenz-Nennern’ liegen die Entscheidungen fast ausschließlich beim

Geschäftsführer. Die Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse seltener oder weniger

einbezogen, sagen die Befragten. Marketingpläne liegen nicht vor. Auch sind die Nenner von

Fachkompetenz die einzigen, die Absprachen mit Mitbewerbern treffen.

Bezogen auf die gesetzten Ziele und Erfolge sind bei den Nennern von Fachkompetenz

weniger und eher defensivere, nicht so risikoreiche Ziele zu finden. Sie nennen auch

insgesamt etwas defensivere Erfolge. Dadurch erscheinen sie weniger ambitioniert.

Als Einschränkungen dieser Interpretation wäre zu nennen, dass die Kodierung textnah und

so detailliert wie möglich erfolgte. Wurde „Mitarbeiter“ genannt, wurde „Mitarbeiter“ kodiert,

auch wenn vielleicht Fachkompetenz gemeint war. Es kann also nicht ausgeschlossen

werden, dass die Gruppe der Mitarbeiter-Nenner nicht doch genauso viel Wert auf

Fachkompetenz legt.

48

4.2.3 Strategie Zielgruppenorientierung

Nur drei der Befragten nannten als Strategie nicht die Orientierung an der Zielgruppe,

nämlich FIRMA 4, 11 und 13. Vergleicht man diese mit den Firmen, die die Strategie der

Zielgruppenorientierung verfolgen, fällt besonders ein Unterschied in der Nutzung diverser

Marketinganalyseinstrumente auf. Es zeigt sich z.B., dass eine ganzheitliche Marktforschung

nur von denjenigen Firmen genannt wird, die auch die Strategie Zielgruppenorientierung

nennen (vergl. Tabelle 14):

Firma

Ausprägungen 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 4 11 13

Marketingaktivitäten\Analysen\

Marktforschung, Marktrecherche, extern 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0


Marktforschung, Marktrecherche, intern 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0

Tabelle 14: Zielgruppenorientierung und Marktforschung

Alle drei Firmen, Firma 4, 11 und 13 nennen den „persönlichen Kontakt zum Kunden“ als

Strategie, aber nur zwei Unternehmen aus der Vergleichsgruppe. Es lässt sich daher ein

Unterschied zwischen Zielgruppenorientierung und Kundennähe vermuten.

Zielgruppenorientierung kennt wohl eher die Bedürfnisse der Kunden, während Kundennähe

eher die Menschen persönlich kennt. Jedenfalls scheinen die Nenner von

Zielgruppenorientierung eher das Verhältnis zu ihren Kunden zu problematisieren, während

die andere Gruppe dieses vielleicht einfach als gegeben hinnimmt.

Nicht überraschend ist, dass die Gruppe die die Zielgruppenorientierung nennt, auch

durchschnittlich mehr Metaphern aus dem Quellbereich „zielen“ nutzt. Es scheint hier also

generell ein gezielteres Vorgehen vorzuliegen. Dafür nutzt die andere Gruppe

durchschnittlich mehr Metaphern aus dem Bereich Mechanik und Technik, was auf eine eher

technische Sicht der Welt zurückzuführen sein kann.

4.2.4 Strategie Kunden als Multiplikatoren

Hier wurden zwei Gruppen danach gebildet, ob bei der Akquisition von Neukunden die

Altkunden als Multiplikatoren genutzt werden. In die Gruppe derer, die die Kunden als

Multiplikatoren nennen, fallen die Firmen 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 und 8. Es zeigt sich, dass die

Nenner der ‚Multiplikatoren-Strategie’ reichlich Kontakte außerhalb des Unternehmens

49

haben und über einen festen Kundenstamm verfügen. Die Akquisition fällt relativ leicht. Die

langfristige Kundenbindung gewinnt an Bedeutung (vergl. Tabelle 15).

Firma

Ausprägungen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Strategien\Akquisition durch Kunden als Multiplikatoren 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

Anspruchsgruppen\ Kooperationspartner für Vertrieb 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0

Anspruchsgruppen\ Kooperationspartner für Know-how 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0

Erfolgspotenziale\ Kundenstamm 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1

Erfolgspotenziale\ Netzwerke 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0

Marketingaktivitäten\Analysen\ Kundenbefragung 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Marketingaktivitäten\Analysen\ Persönlicher Kontakt zu anderen Gruppen 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0

Produkte, Märkte, Kunden\Marktbezeichnung\ kundengruppenbezogen 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1

Strategien\Akquisition durch Kontakte bei Durchführung anderer Projekte 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

Ziele\ Kundenbindung langfristig festigen 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0

Tabelle 15: Kunden als Multiplikatoren

Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, die um Neukunden kämpfen müssen. Sie

bündeln Kräfte in der Neukundengewinnung und beim Versuch, die Kunden beim Unter-

nehmen zu halten.

Ausprägungen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Aufgabe des Marketing\

Kundengewinnung (Neukundenakquise) 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1

Aufgabe des Marketing\

Kundenpflege, -bindung (Altkundenbetreuung) 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1


Adressenkauf 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0


Preisvergleich 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0Tabelle 16: Kunden nicht als Multiplikatoren

50

Diese ‚kämpfenden’ Unternehmen sind tendenziell kleiner. Der GF ist gleichzeitig Eigen-

tümer und einziger Geschäftsführer. Für sie sind Mitarbeiter und Mitbewerber wichtige

Anspruchsgruppen, während für die ‚Multiplikatoren-Nenner’ Anteilseigner wichtiger sind. Sie

schätzen die Konkurrenz als zahlreich und genauso gut wie sich selbst ein. Ohne die Daten

direkt erhoben zu haben ist aber anhand der Frage nach der Entwicklung des wichtigsten

Produktes zu schlussfolgern, dass die Nenner von Kunden als Multiplikatoren ältere

Unternehmen sind. Umgekehrt stellt sich die Akquisition als Problem bei jüngeren

Unternehmen heraus, was wohl keine neue Beobachtung darstellt.

4.3 Metaphern

Es ist sicherlich schon aufgefallen, dass zur Auswertung der Daten bislang sehr wenig auf

Metaphern verwiesen wurde. Dies hat den Grund, dass die Ergebnisse der Metaphern-

analyse kaum einheitlich sind. Insgesamt wurden 430 Metaphern kodiert. Diese fügten sich

aber leider nicht wie erhofft zu wenigen metaphorischen Konzepten zusammen, die eine

Deutung ermöglicht hätten. Das dafür notwendige Vorhandensein eines gemeinsamen Quell-

und Zielbereichs über mehrere Metaphern hinweg konnte nicht (re)konstruiert werden. Dies

wird auf die Anlage der Studie zurückgeführt, die zum Zwecke einer möglichst

ergebnisreichen Exploration sehr breit angelegt war. Durch diese Breite wurden viele Inhalte,

aber eben auch viele Metaphern zu allen möglichen Bereichen genannt. Hinzu kommt, dass

die für das Erkenntnisinteresse relevanten Begriffe wie Marketing im Sinne einer

Geisteshaltung, Strategien oder Erfolgspotenziale nie wörtlich im Leitfaden genannt wurden.

Somit hatten die Befragten keinen Zwang, sich direkt zu diesen Begriffen zu äußern und

Metaphern dafür zu finden. Dementsprechend lassen sich für diese relevanten Bereiche

auch kaum Metaphern in den Interviews identifizieren. Vielmehr bilden sich sehr individuelle,

aber leider in sich auch nicht klar interpretierbare, Sprachmuster. Deutlich wird dies, wenn

man die 430 gefundenen Metaphern clustert. Je mehr Cluster man bildet, desto klarer wird

jedes einzelne Cluster von der persönlichen Metaphorik je eines Befragten dominiert. Eine

Vergleichbarkeit der Metaphorik zwischen verschiedenen Firmen ist letztendlich nicht

möglich. Dennoch sollen einige allgemeinere Ergebnisse, die erhoben werden konnten, im

Folgenden vorgestellt werden.

4.3.1 Wirtschaft = Häuser in Bewegung

Ein einziges metaphorisches Konzept konnte konstruiert werden, das immer wieder

auftaucht und die Grundlage bildet, auf der alle anderen Metaphern genutzt werden: Das

51

metaphorische Konzept Wirtschaften = Häuser in Bewegung. Dieses Konzept vereint

Behälter-, Orts-, Bau- und Bewegungsmetaphern wie in Abbildung 6 skizziert:

Abbildung 6: Häuser in Bewegung

Jedes Unternehmen stellt dabei einen Behälter in Form eines Hauses dar, was sich in

Formulierungen wie „Hier im Haus gibt es…“ oder „Wir haben alles unter einem

Dach“ widerspiegelt. Diese Häuser haben unterschiedliche Größen und Formen und man

kann sie baulich verändern: Man „baut etwas auf“, hat „ein Grundgerüst“ oder einen

„Durchbruch“. Die Häuser sind in einem bestimmten „Gebiet“ oder „Bereich“ verortet, was je

nach Bezugspunkt z.B. der Markt, die Branche oder gar wirklich ein geografisches Areal sein

kann. Die „Position“ in diesem Gebiet ist wichtig, denn man will sich nicht nur von den

Konkurrenten, die auch Häuser sind, „distanzieren“, sondern auch dem Kunden, ebenfalls

ein Haus, „nahe sein“. Darauf ist wohl auch zurückzuführen, dass die Häuser zwar „einen

guten Stand“ haben sollen, aber dennoch ständig in Bewegung zu sein scheinen: Man

bewegt sich „auf den Kunden zu“, „steuert“ in eine bestimmte „Richtung“ oder kommt „ins

Rollen“. Diese Bewegung erfolgt auf bestimmten Wegen („Wir haben diesen Weg

eingeschlagen“), für die aber sehr oft ein „Anfang“ und ein „Ende“ erwähnt werden, die also

begrenzt sind.

Nicht nur die Unternehmen als Ganzes sind Behälter. Auch in Ihnen gibt es unzählige

weitere Behälter. Um im Bild zu bleiben sind das dann die Zimmer des Hauses, die z.B.

einzelne Abteilungen darstellen („im Marketing machen wir…“) und auf verschiedenen

„Ebenen“ angeordnet sind („das kommt von ganz oben“). Doch nicht nur die Abteilungen

werden als Behälter gedacht, sondern eigentlich alles, womit das Unternehmen zu tun hat:

Strategien haben einen „Inhalt“ und etwas geschieht „aus Erfahrung heraus“. Für alle

52

Konstrukte, mit denen ein Unternehmen zu tun hat, scheint es ein Zimmer im Unternehmen

zu geben und auch diese Zimmer sind in Bewegung („Es hat sich im Umsatz gezeigt“ und

„Der Umsatz hat einen Sprung nach vorn gemacht“).

Da z.B. die einzelnen Bereiche eines Unternehmens Zimmer darstellen, die in Bewegung

sind („das Marketing läuft ganz gut“), scheint es in unserem Denken keinen Unterschied

zwischen einem funktionellen und einem prozessorientierten Aufbau eines Unternehmens zu

geben. Oder anders gesagt: Unser Gehirn leistet eigentlich viel mehr, als wir ihm mit einigen

Modellen der Unternehmung zumuten wollen. Durch Metaphern ist es fähig, mit ganzheit-

lichen komplexen Strukturen umzugehen.

Jeder der Befragten nutzte die Metapher der Wirtschaft als Häuser in Bewegung intensiv. Sie

stellt hier eine so grundlegende Metapher dar, dass sie höchstwahrscheinlich auch in

zukünftigen Studien überaus oft vorkommen wird. Ist man nicht an einer Grundsatz-

diskussion dieses Bildes interessiert, empfiehlt es sich, diese Metapher nicht weiter zu

erheben und sich stattdessen auf andere Bilder zu konzentrieren, die individuellere

Aussagen erlauben.

4.3.2 Gruppen des Zielbereichs

Zwar konnten keine weiteren metaphorischen Konzepte gefunden werden, aber es konnten

immerhin zwei Gruppen im Zielbereich der Metaphern gebildet werden, die eine Aussage

zulassen. Diese Gruppen beziehen sich auf Metaphern mit den Zielbereichen Kunde und

Mitarbeiter. Sie wurden durchgängig von allen Unternehmen in ähnlicher Weise benutzt,

weswegen die Aussagen allgemein getroffen werden können.

Beim Zielbereich Kunde zeigen sich zwei recht unterschiedliche Gruppen von Metaphern.

Die erste besteht aus eher positiven Bildern, wie z.B. „betreuen“, „bedienen“, eine

„Beziehung haben“. Der zweite allerdings beinhaltet Bilder, die eher negative Assoziationen

wecken: Man „besitzt“ ihn, „erobert“ ihn, hat „eine Front“ zum Kunden. Da diese beiden

verschiedenen Gruppen nicht in Bezug auf den gleichen Inhalt einer Aussage genutzt

werden, scheint es je nach Thema verschiedene Einstellungen zum Kunden zu geben. Mal

ist man ihm wohlgesonnen und umgarnt ihn, mal wird er eher als Objekt oder gar Gegner

gesehen. Leider konnte keine einheitliche Verwendung dieser Gruppen für spezielle Themen

nachgewiesen werden. Dies geschieht hier wiederum sehr individuell.

Die zweite Gruppe im Zielbereich beschreibt die Sichtweise auf die eigenen Mitarbeiter. Hier

besteht keine solche Ambivalenz, allerdings verschieben sich die Bilder generell eher in den

53

negativen Bereich: Mitarbeiter „besitzt“ man, „wirft“ sie raus oder „haut“ sie „weg“. Im besten

Falle „hält“ man sie. Das deutet darauf hin, dass Mitarbeiter wie ein Objekt gesehen werden,

mit dem man nicht sehr sorgfältig umgeht. Ausnahmsweise finden sich hier auch mal leichte

Häufungen dieser negativen Bilder: Sie wurden vor allem von den insolventen Unternehmen

benutzt, was zumindest auf problematische betriebsinterne Beziehungen dieser Firmen

schließen lässt und einen möglichen Grund ihres Scheiterns beinhalten könnte. Auf alle

Unternehmen bezogen zeigt sich zumindest, dass niemand eine wirklich positive Metapher

im Bezug auf seine Mitarbeiter verwendet. Im Vergleich mit der ambivalenten Sichtweise der

Kunden heißt dies, dass ein Kunde zwar auch negativ gesehen werden kann, aber oft wohl

eine höhere Stellung in der Weltsicht der Entscheider hat als die Mitarbeiter.

54

5 Fazit

„Also meiner Ansicht nach ist das Marketing letztendlich der Dreh- und Angelpunkt der ganzen Aktivitäten.“

Firma 10

Wie bereits theoretisch dargelegt zeigt auch die Exploration, dass allgemeingültige Erfolgs-

faktoren des Marketing nicht zu finden sind. Stattdessen können einige verschiedene

Typologien (bzw. Taxonomien) gefunden werden, die in sich stimmig sind. Diese Typologien

gruppieren jedes Mal unterschiedliche Unternehmen zueinander, weisen aber immer wieder

Überschneidungen auf. Dies ist in Abbildung 7 skizziert:

Abbildung 7: Überschneidungen der Typologien

Oft lässt sich vermuten, dass hinter den Typologien Geisteshaltungen der Befragten stehen.

Am deutlichsten zeigt sich dies in der Typologie „Fachkompetenz“, wo einerseits von

strukturiert-technischen und andererseits von ganzheitlich-sozialen Denkmustern

gesprochen wurde. Hierin zeigen sich Ähnlichkeiten mit der Taxonomie der

Unternehmerpersönlichkeiten wie sie Bamberger und Pleitner (1988) in den STRATOS-

Daten gefunden haben. Ohne weiter auf die dort gefundenen Typen eingehen zu wollen, soll

dies als Fingerzeig dafür gelten, dass gerade bei KMU die Unternehmerpersönlichkeiten eine

prägende Rolle für die Steuerung von Unternehmen spielen. Für zukünftige Studien wäre

hier eine detailliertere Erhebung der Persönlichkeitsmerkmale zu wünschen. Hier kann

aufgrund der gebildeten Typologien festgehalten werden, dass es einen Unterschied

zwischen den erwähnten strukturiert-technischen und ganzheitlich-sozialen Typen gibt.

Erstere denken eher produktbezogen, zweitere eher in sozialen Einheiten. Was nicht heißen

soll, dass die strukturiert-technischen Typen keine sozialen Kontakte nutzen würden. Ganz

55

im Gegenteil scheint sich hier eine engere und persönlichere Bindung zum Kunden zu

zeigen, während die ganzheitlich-sozialen Typen nicht den einzelnen Kunden sehen,

sondern eher Gruppen von Kunden bzw. Märkte.

Dies leitet zu einem weiteren Ergebnis der Auswertungen über: Zwar zeigt keine der

gebildeten Typologien eine klare Wirkung auf Erfolg, dennoch zeichnet sich ab, dass die

Professionalisierung von Marketing z.B. in Form einer Marketingabteilung erfolgsver-

sprechend ist. Mit der Professionalisierung einher geht wohl auch ein Übergang der

Sichtweise auf Marketing von der Betonung der reinen Aktivitäten hin zur Geisteshaltung

(vergl. hierzu Kapitel 2). Letztere scheint auch erfolgsversprechender zu sein. Dies trifft

zudem auf den „Mut“ der Entscheider zu. „Wer wagt gewinnt“ scheint oft mehr als eine leere

Floskel zu sein.

Generell kann man sagen, dass Erfolg etwas sehr individuelles ist und auf verschiedensten

Wegen erreicht werden kann. Von daher kann es nicht so sehr darum gehen was man macht,

sondern vielmehr wie man es macht. Um mit den Worten von FIRMA 6 zu sprechen: „Ideen

gibt es ja genug auf dem Markt.“ (vergl. Anhang, Firma 6:Seite 1, Zeile 5f) Wichtig scheint

vor allem zu sein, so zeigt diese Untersuchung, eine Stimmigkeit zwischen Erfolgspoten-

zialen, Strategien und Zielen zu erreichen. Diese Steuergrößen stellen die Handlungs-

möglichkeiten der Unternehmen dar. Sie und ihre Beziehungen wurden zu Beginn dieser

Studie aus der Literatur hergeleitet und im Laufe der Auseinandersetzung mit den Interviews

immer weiter ausgebaut. Letztendlich haben sie sich in den Ergebnissen bestätigt. Meiner

Definition nach sind sie der Teil der Erfolgsfaktoren, auf die ein Unternehmen Einfluss hat.

Es wäre wünschenswert, diese Steuergrößen und ihre Beziehungen zueinander noch einmal

genauer zu untersuchen. Besonders im Hinblick auf die Erhebung von Zielen und Erfolgen

lässt diese Studie dazu zu vieles ungenannt. Auch sollten Umweltfaktoren detaillierter

erhoben werden, um sie in die Theoriebildung mit einzubeziehen.

Zu guter Letzt sei noch die Methodik der Metaphernanalyse beurteilt. Sie hat zu den

Ergebnissen dieser Studie nicht viel beitragen können. Dies liegt wohl mehr an einer

ungeeigneten Umsetzung als an der Methode selbst. Da noch nicht viele Erfahrungswerte

mit diesem Instrument existieren, auf die zurückgegriffen werden konnte, musste ein

Versuch ‚ins Blaue hinein’ durchgeführt werden. Dabei zeigte sich klar, dass in einem

thematisch breiten Forschungsdesign Metaphern nicht viel aussagen können. Dazu wurden

einfach zu viele und zu unterschiedliche benannt. Zudem ist Metaphorik etwas sehr

individuelles, weswegen nicht überrascht, dass sie neben der Linguistik vor allem in der

Psychologie Verwendung findet (vergl. z.B. Schmidt 2003). Bessere Ergebnisse sind aber

56

nicht nur bei der Anwendung auf nur ein Subjekt, sondern auch bei der Untersuchung

eingegrenzter Themenbereiche zu erwarten. So könnte die Metaphernanalyse z.B. ein

interessantes Instrument für die qualitative Marktforschung werden.

VII

Literaturverzeichnis

Aristoteles (2005) „Metaphysik“, übersetzt von Hermann Bonitz (ed. Wellmann), Reinbek bei

Hamburg: Rowohlt

Atteslander, Peter (2003) „Methoden der empirischen Sozialforschung“, 10., neubearbeitete

und erweiterte Auflage, Berlin: Walter de Gruyter Verlag

Bamberger, Ingolf; Pleitner, Hans Jobst (1988) „Strategische Ausrichtung kleiner und

mittlerer Unternehmen“, Berlin, München, St. Gallen: Duncker & Humblot

Bamberger, Ingolf; Wrona, Thomas (2004) „Strategische Unternehmensführung“, München:

Verlag Franz Vahlen

Becker, Jochen (2006) „Marketing-Konzeption – Grundlagen des Ziel- strategischen und

operativen Marketing-Managements“, 8. Auflage, München: Verlag Franz Vahlen

Beutel, Reiner (1988) „Unternehmensstrategien international tätiger mittelständischer

Unternehmen“, Frankfurt am Main, Bern, New York, Paris: Lang

Bortz, Jürgen; Döring, Nicola (2002) "Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und

Sozialwissenschaftler", Berlin, Heidelberg und New York: Springer

Buchholz, Michael B.; von Kleist, Cornelia (1995) Metaphernanalyse eines

Therapiegesprächs

in Michael B. Buchholz (Hrsg.), „Psychotherapeutische Interaktion – Qualitative Studien zu

Konversation und Metapher, Geste und Plan“, Opladen: Westdeutscher Verlag, S.93-126

Bussiek, Jürgen (1996) „Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und

Mittelbetriebe“,

2., durchgesehene Auflage, München und Wien: Oldenbourg

bvmw-leipzig.de (2006), URL: http://www.bvmw-leipzig.de/bvmw/frontpage/index.php,

gesehen 13.07.2006

VIII

Clement, Wolfgang (2004) Innovativer Mittelstand – Politik für die Zukunft, Eröffnungsvortrag

zum Mittelstandstag 2004 in Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit „Dokumentation

543“, Stand Januar 2005

Cornellisen, Joep P. (2003) Metaphor as a Method in the Domain of Marketing in

„Psychology & Marketing“, Vol.20 (3), S.209–225

Cornellisen, Joep P. (2005) Beyond compare – metaphor in organization theory in “Academy

of Management Review”, 2005, Vol.30, No.4, S. 751–764.

Crainer, Stuart; Dearlove, Des (2002) Excellence Revisited, in “Business Strategy Review”,

Volume 13, Issue 1, Page 13-19

Daschmann, Hans-Achim (1994) “Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen – Ein

Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung”, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Dembinski, Paul H. (2004) „KMU in der Schweiz – Profile und Herausforderungen“, Zürich,

Chur: Verlag Rüegger

Drucker, Peter F. (2002) „Was ist Management? – Das Beste aus 50 Jahren“, München:

Econ

Eschenbach, Rolf; Eschenbach, Sebastian; Kunesch, Hermann (2003) „Strategische

Konzepte – Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich“, 4., überarbeitete und erweiterte

Auflage, Schäffer-Poeschel: Stuttgart

Flick, Uwe; von Kardorff, Ernst; Keupp, Heiner; von Rosenstiel, Lutz; Wolff, Stephan (Hrsg.)

(1995) „Handbuch Qualitative Sozialforschung – Grundlagen, Konzepte, Methoden und

Anwendungen“, 2.Auflage, Weinheim: Beltz

Flick, Uwe (1998) „An Introduction to Qualitative Research“, London: Sage

Flick, Uwe (2004) „Triangulation – Eine Einführung”, Wiesbaden: VS Verlag für

Sozialwissenschaften

IX

Foster-Pedley, J.; Bond, D.; Brown, R. (2004) The spoken (he)art of strategy - A metaphor

analysis of the strategy discourse of 10 South African business executives in “South African

Journal of Business Management”, 2005, 36(1), S.41-54

Fuchs, Helmut (2001) Metaphern als neues Business-Tool in „Wirtschaft & Weiterbildung“,

Januar 2001, Offenbach: Jünger Verlag, S.26-28

Fueglistaller, Urs (2004) „Charakteristik und Entwicklung von Klein- und Mittelunternehmen“,

St. Gallen: KMU Verlag HSG

Fuhrer, Fred (2005) “Näher zum Kunden – Das Marketing-System für KMU”, Altstätten:

Tobler

Gälweiler, Aloys (1990) “Strategische Unternehmensführung“, 2. Auflage, Frankfurt/Main und

New York: Campus Verlag

Geisbüsch, Hans-Georg; Geml, Richard; Lauer, Hermann (Hrsg.) (1991) „Marketing“, 2.

völlig überarb. und erw. Aufl., Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie

Gerichtstafel Sachsen (2006) „Insolvenzverfahren“, URL:

http://www.justiz.sachsen.de/gerichtstafel/, gesehen im Juli 2006

Glaser, Barney G.; Strauss, Anselm L. (1998) „Grounded Theory – Strategien qualitativer

Forschung“,

Bern, Göttingen, Toronto und Seattle: Huber

Grothus, Till (2000): Marketing für KMU: Modifikation bestehender Theorien oder ein neuer

Ansatz? in Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.) „Jahrbuch der KMU-Forschung 2000 - Marketing in

kleinen und mittleren Unternehmen“, München: Verlag Franz Vahlen

Gruber, Marc (2000) „Der Wandel von Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen“,

Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag

Grünig, Rudolf; Kühn, Richard (2000) „Methodik der strategischen Planung – Ein

prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte“, Bern, Stuttgart, Wien: Paul Haupt

X

Hakansson, Pär-Ola (2000) Das Marketing junger KMUs – Eine Analyse aus

Kundenperspektive in Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.) „Jahrbuch der KMU-Forschung 2000 -

Marketing in kleinen und mittleren Unternehmen“, München: Verlag Franz Vahlen

Hamer, Eberhard (1990) „Mittelständische Unternehmen: Gründung, Führung, Chancen,

Risiken“, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie

Hamer, Eberhard (1990b) Unternehmensführung in Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.) (1990)

„Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe - Größenspezifische Probleme und

Möglichkeiten zu ihrer Lösung“, 2. neubearbeitete Auflage, Berlin: Erich Schmidt Verlag, S.

43-73.

Heinen, Edmund (1966) „Das Zielsystem der Unternehmung – Grundlagen

betriebswirtschaftlicher Entscheidungen“, Wiesbaden: Gabler

Hermenau, Burkhard J. (2004) „Marketing und Management für kleine und mittlere

Unternehmen – Eine Anleitung zum Verstehen und besser machen“, Norderstedt: Books on

demand

Hroch, Nicole (2003) Metaphern von Unternehmen in Geideck, Susan; Liebert, Wolf-Andreas

(Hrsg.) (2003) „Sinnformeln - Linguistische und soziologische Analysen von Leitbildern,

Metaphern und anderen kollektiven Orientierungsmustern“, Berlin und New York: Walter de

Gruyter

IfM Bonn (2006) „Mittelstand - Definition und Schlüsselzahlen“, URL: http://www.ifm-

bonn.org/dienste/definition.htm, gesehen am 28.08.06

Jain, Anil K. (o.J.) „Gruppen-Bilder – Induktive Metaphernanalyse als kreatives Instrument in

der Qualitativen Sozialforschung“, URL: http://www.power-xs.de/jain/pub/gruppenbilder.pdf,

gesehen am 9.10.2006

Jain, Anil K. (2001) Die Psychologie der Metapher und die (vermittelte) »Innerlichkeit« der

Erkenntnis – Metaphorische Ver-Dichtung als Basis einer metaphorischen Heuristik in

„Journal für Psychologie“, Vol.9, Heft 4/2001, S.35-47

Kelle, Udo; Kluge, Susann (1999) „Vom Einzelfall zum Typus - Fallvergleich und

Fallkontrastierung in der qualitativen Sozialforschung“, Opladen: Leske + Budrich

XI

KfW Bankengruppe (2006) „MittelstandsMonitor 2006“ Frankfurt am Main, März 2006, URL:

ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/mimo/MittelstandsMonitor2006.pdf

Kirsch, Werner (1997) „Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der

strategischen Führung – Kapitel eines Theorieprojekts“, 2., überarbeitete und erweiterte

Fassung, München: Verlag Barbara Kirsch

Kirsch, Werner (2005) „Die Führung von Unternehmen – Ausgewählte Studientexte“,

München: Verlag Barbara Kirsch

Kleining, Gerhard (1995) „Lehrbuch Entdeckende Sozialforschung - Band 1: Von der

Hermeneutik zur qualitativen Heuristik“, Weinheim: Beltz

Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2003) „Grundlagen des

Marketing“, 3., überarbeitete Auflage, München: Pearson Studium

Krotz, Friedrich (2005) „Neue Theorien entwickeln - Eine Einführung in die Grounded Theory,

die Heuristische Sozialforschung und die Ethnographie anhand von Beispielen aus der

Kommunikationsforschung“, Köln: Herbert von Halem Verlag

Kuckartz, Udo (2005): "Einführung in die computergestützte Analyse qualitativer Daten",

Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften

Lakoff, George; Johnson, Mark (2004) „Leben in Metaphern – Konstruktion und Gebrauch

von Sprachbildern“, 4. Aufl., Heidelberg: Carl Auer

Lamnek, Siegfried (2005) „Qualitative Sozialforschung“, 4., vollständig überarbeitete Auflage,

Weinheim und Basel: Beltz

Lang, Franz Peter (2006) Vorwort in Schauf, Malcom (Hrsg.) (2006) „Unternehmensführung

im Mittelstand - Rollenwandel kleiner und mittlerer Unternehmen in der Globalisierung“,

München und Mering: Rainer Hampp Verlag

XII

Liebert, Wolf-Andreas (2003) Wissenskonstruktion als poetisches Verfahren - Wie

Organisationen mit Metaphern Produkte und Identitäten erfinden in Geideck, Susan; Liebert,

Wolf-Andreas (Hrsg.) (2003) „Sinnformeln - Linguistische und soziologische Analysen von

Leitbildern, Metaphern und anderen kollektiven Orientierungsmustern“, Berlin und New York:

Walter de Gruyter

Lotter, Wolf (2006) Einfach mehr – Einleitung zum Schwerpunkt Komplexität in

„Wirtschaftsmagazin brand eins“, 8.Jahrgang, Heft 01, Januar 2006, brand eins Medien AG,

S.46-55

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim (2005) „Unternehmensführung – Konzepte, Methoden,

Praxis“, 5., grundlegend überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler

Mayring, Philipp (1995) Qualitative Inhaltsanalyse in Flick, Uwe; von Kardorff, Ernst; Keupp,

Heiner; von Rosenstiel, Lutz; Wolff, Stephan (Hrsg.) (1995) „Handbuch Qualitative

Sozialforschung – Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen“, 2.Auflage,

Weinheim: Beltz, S.209-213

Mayring, Philipp (2000) Qualitative Inhaltsanalyse in Forum Qualitative Sozialforschung [On-

line Journal], 1(2), URL: http://qualitative-research.net/fqs/fqs-d/2-00inhalt-d.htm, gesehen

am 07.09.2006

Mayring, Philipp (2003) „Qualitative Inhaltsanalyse - Grundlagen und Techniken“, 8.Auflage,

Weinheim und Basel: Beltz

Meffert, Heribert (2000) „Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung“,

9.Auflage, Wiesbaden: Gabler

Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.) (2000) „Jahrbuch der KMU-Forschung 2000 - Marketing in kleinen

und mittleren Unternehmen“, München: Verlag Franz Vahlen

Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (1999) „Strategy Safari: eine Reise

durch die Wildnis des strategischen Managements“, Frankfurt/Main und Wien: Redline

Wirtschaft bei Ueberreuter

Mintzberg, H. (1987) The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy in "California Management

Review 30" (1987), S.11-24

XIII

Morgan, Gareth (1997) „Bilder der Organisation”, Stuttgart: Klett-Cotta

Mugler, Josef (1995) „Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe“, 2.,

neubearbeitete Auflage, Wien und New York: Springer

Mugler, Josef (2005) „Grundlagen der BWL der Klein- und Mittelbetriebe“, Wien: Facultas

Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph (2005) „Strategisches Management – Wie

strategische Initiativen zum Wandel führen – Der St. Galler General Management Navigator“,

3., aktualisierte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Näther, Christian (1993) „Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung“,

München: Verlag Barbara Kirsch

Niedermair, Klaus (2001): Metaphernanalyse in Hug, Theo (Hrsg.) „Wie kommt Wissenschaft

zu Wissen? – Bd. 2 – Einführung in die Forschungsmethodik und

Forschungspraxis“ Baltmannsweiler: Schneider-Verlag Hohengehren, S.144ff.

Nieschlag, Robert; Dichtl, Erwin; Hörschgen, Hans (2002) „Marketing“, 19., überarbeitete und

ergänzte Auflage, Berlin: Duncker und Humblot

Noelle-Neumann, Elisabeth; Petersen, Thomas (2005) „Alle, nicht jeder - Einführung in die

Methoden der Demoskopie“, 4. Auflage, Berlin und Heidelberg: Springer

Pepels, Werner (2004) „Marketing“, 4.völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, München:

Oldenbourg Wissenschaftsverlag

Pfohl, Hans-Christian; Kellerwessel, Paul (1990) Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe

von Großbetrieben in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.) (1990): „Betriebswirtschaftslehre der

Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung.“ 2.

neubearbeitete Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag, S. 1-23.

Pollscheit, Christian (2005) „Kommunikationsmanagement: Das zentrale Mittelfeld der

Sportgesellschaft – Eine Bestandsaufnahme zur Public Relations von Profi-Fußballvereinen“,

Magisterarbeit, eingereicht am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der

Universität Leipzig

XIV

P.T. Verlag (2006) „P.T. Magazin für Wirtschaft, Politik und Kultur“, Onlineausgabe, URL:

http://www.oppt.de/psk/rmo/rmo_content/powerslave,id,1337,nodeid,108.html, gesehen am

13.07.2006

Pufahl, Mario A.; Laux, David D.; Gruhler, Jörg M. (2006) „Vertriebsstrategien für den

Mittelstand -

Die Vitaminkur für Absatz, Umsatz und Ertrag“, Wiesbaden: Gabler

Schauf, Malcom (2006) Strategisches Management im Mittelstand - Von der

Konkurrenzanalyse zur Strategie in Schauf, Malcom (Hrsg.) (2006) „Unternehmensführung

im Mittelstand - Rollenwandel kleiner und mittlerer Unternehmen in der Globalisierung“,

München und Mering: Rainer Hampp Verlag

Scheuch, Fritz (1996) „Marketing“, 5. verb. und erg. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen

Schmitt, Rudolf (1997) Metaphernanalyse als sozialwissenschaftliche Methode. Mit einigen

Bemerkungen zur theoretischen "Fundierung" psychosozialen Handelns in „Psychologie &

Gesellschaftskritik“, Nr. 81, 21. Jahrgang, Heft 1/1997, S.57-86, Frankfurt: Mabuse-Verlag

Schmitt, Rudolf (2000) Skizzen zur Metaphernanalyse in „Forum Qualitative

Sozialforschung“ [Online Journal], 1(1), URL: http://qualitative-research.net/fqs, gesehen am

17.09.2006

Schmitt, Rudolf (2003) Methode und Subjektivität in der Systematischen Metaphernanalyse

in „Forum Qualitative Sozialforschung“ [Online Journal], 4(1), URL: http://www.qualitative-

research.net/fqs-texte/2-03/2-03schmitt-d.htm, gesehen am 8.10.2006

Schmitt, Rudolf (2004) Diskussion ist Krieg, Liebe ist eine Reise, und die qualitative

Forschung braucht eine Brille - Rezensionsaufsatz: George Lakoff & Mark Johnson (2003)

Leben in Metaphern - Konstruktion und Gebrauch von Sprachbildern in „Forum Qualitative

Sozialforschung“ [Online Journal], 5(2), Art.19, URL: http://www.qualitative-research.net/fqs-

texte/2-04/2-04review-schmitt-d.htm, gesehen am 15.08.2006

Simon, Hermann (1996) „Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions) - Die

Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“, Frankfurt/Main und New York: Campus

Verlag

XV

Steinke, Ines (1999) „Kriterien qualitativer Forschung – Ansätze zur Bewertung qualitativ-

empirischer Sozialforschung“, Weinheim und München: Juventa-Verlag

Travella, Rico (2003) „Marketingressourcen für Klein- und Mittelbetriebe“, Dissertation an der

Universität St. Gallen

Uhe, Gerd (2002) „Strategisches Marketing – Vom Ziel zur Strategie“, Cornelsen: Berlin

Wallau, Frank (2006) Mittelständische Unternehmen in Deutschland – Das Rückgrat der

Wirtschaft in Schauf, Malcom (Hrsg.) (2006) „Unternehmensführung im Mittelstand -

Rollenwandel kleiner und mittlerer Unternehmen in der Globalisierung“, München und

Mering: Rainer Hampp Verlag

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas (2003) „Strategisches Management – Grundlagen,

Prozess, Implementierung”, 4. aktualisierte Auflage, Gabler: Wiesbaden

Weissman, Arnold (2006) „Die großen Strategien für den Mittelstand - Die erfolgreichsten

Unternehmer verraten ihre Rezepte“ Frankfurt und New York: Campus Verlag

Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (2001) Die Bedeutung des

Eigentümerunternehmens in Deutschland – Eine Auseinandersetzung mit der qualitativen

und quantitativen Definition des Mittelstands, in „Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/2001“,

Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag

Yoker, Ümit (2006) Die Welt in Zahlen in „Wirtschaftsmagazin brand eins“, 8.Jahrgang, Heft

01, Januar 2006, brand eins Medien AG, S.10

Zeitel, Gerhard (1990) Volkswirtschaftliche Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben, in

Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.) (1990) „Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe -

Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung“, 2. neubearbeitete Auflage,

Berlin: Erich Schmidt Verlag, S.24 – 42

Zerfaß, Ansgar (2004): „Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit – Grundlegung einer

Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations“, 2., ergänzte Auflage,

Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften

XVI

Erklärung

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit ohne unzulässige

Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.

Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche

kenntlich gemacht.

Bei der Auswahl und Auswertung des Materials sowie bei der Herstellung des Manuskripts

habe ich Unterstützungsleistungen von all den Personen erhalten, die im Vorwort erwähnt

werden.

An der geistigen Herstellung der vorliegenden Diplomarbeit war außer mir niemand beteiligt.

Insbesondere habe ich nicht die Hilfe eines Diplomberaters in Anspruch genommen. Dritte

haben von mir weder unmittelbar noch mittelbar geldwerte Leistungen für Arbeiten erhalten,

die im Zusammenhang mit dem Inhalt der vorliegenden Diplomarbeit stehen.

Die Arbeit wurde bisher weder im Inland noch im Ausland in gleicher oder ähnlicher Form

oder auszugsweise einer Prüfungsbehörde vorgelegt.

Leipzig, den 2. November 2006

Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und ... · PDF fileI Merkmale des...

Documents

Transcript of Merkmale des Strategischen Marketing bei kleinen und ... · PDF fileI Merkmale des...