Modul 5 - Personalmanagement Teil I · 2013-09-06 · die durchgängige Verwendung der männlichen...

Fachkraft für Leitungsaufgaben in Sozial-, Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen

Themenkomplex

Personalmanagement

Personalmanagement Teil I

2/234

Autoren:

Angela Köhler, Diplom-Kauffrau (Uni), Managementberaterin im Gesundheitswesen Hans-Joachim Kramer, Erzieher Felicitas Rohde-Fischer, Diplom Pflege- und Gesundheitswissenschaftlerin

Maik Smolinski, Examinierter Altenpfleger, Wohnbereichsleiter, Pflegedienstleiter, Heimleiter gem. § 2 Heimpersonalverordnung, Qualitätsmanagementbeauftragter (Auditor) für soziale Einrichtungen, Dipl. Betriebswirt, Dipl. NLP Berater 2. Auflage 2012 © Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht zur Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks bleiben, auch bei nur auszugsweise Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftlicher Genehmigung der HÖHER Management GmbH reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.


3/234

Inhaltsverzeichnis

0. Einführung................................................................................................ 9

1. Die Führungsstile................................................................................... 11

1.1 Der autoritäre Führungsstil ................................................................. 13 1.1.1 Die Kennzeichen des autoritären Führungsstils ........................... 13 1.1.2 Die Vor – und Nachteile des autoritären Führungsstils ................ 14 1.1.3 Nutzen für die Führungskraft........................................................ 14

1.2 Der kooperative (demokratische) Führungsstil ................................... 14 1.2.1 Die Kennzeichen des kooperativen Führungsstils ....................... 14

1.2.2 Die Vor- und Nachteile des kooperativen Führungsstils............... 15 1.2.3 Nutzen für die Führungskraft........................................................ 16

1.3 Theorie X und Y – die Menschenbilder von D. McGregor .................. 16

1.4 Die fünf Kategorien der Führung von Blake & Mouton ....................... 18 1.4.1 Sachorientierung und Mitarbeiterorientierung als Messgröße...... 18 1.4.2 Die fünf Kategorien der Führung.................................................. 18 1.4.4 Kritikpunkte am Modell................................................................. 20

1.5 Der situative Führungsstil ................................................................... 21 1.5.1 Der situative Führungsstil und der Reifegrad ............................... 21 1.5.2 Die vier Reifegradstufen............................................................... 21 1.5.3 Die Umsetzung in der Praxis........................................................ 23

1.6 Andere Führungsstile.......................................................................... 23

1.7 Weitere Führungstheorien .................................................................. 24

Zusammenfassung .................................................................................... 26

Selbstkontrollaufgaben ............................................................................. 27

2. Die Führungsverantwortung ................................................................. 32

2.1 Verantwortung .................................................................................... 32 2.1.1 Die Pflichten einer Führungskraft ................................................. 34 2.1.2 Vernachlässigung von Pflichten und deren Folgen ...................... 35 2.1.3 Tatbestand des Organisationsverschuldens ................................ 35 2.1.4 Die Haftungsrisiken...................................................................... 36 2.1.5 Verantwortlichkeit und Schadensersatz ....................................... 37 2.1.6 Die Verletzung der Sorgfaltspflicht............................................... 37 2.1.7 Die Delegation und Verantwortung .............................................. 38 2.1.8 Remonstration und Verantwortung............................................... 39 2.1.9 Die Überlastungsanzeige als Form der Remonstration................ 40 2.1.10 Die verschiedenen Verantwortungsbereiche.............................. 41 2.1.11 Der Befähigungsnachweis ......................................................... 42 2.1.12 Die Dokumentation..................................................................... 42 2.1.13 Die Einwilligung.......................................................................... 43


4/234

2.2 Mögliche Verantwortungsbereiche einer

Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege .................................... 44 2.2.1 Die Verantwortlichkeitsbereiche der Pflegedienstleitung.............. 44 2.2.2 Die Verantwortlichkeitsbereiche der Heimleitung......................... 44 2.2.3 Die Aufgaben einer Fachkraft für leitende Aufgaben ................... 45 2.2.4Aufgaben und Stellenbeschreibung .............................................. 47

2.3 Kontrolle, Auswahl und Information als Führungsaufgabe.................. 48 2.3.1 Auswahl, Information und Kontrolle.............................................. 48



3. Die Führungsinstrumente...................................................................... 54

3.1 Die Führungsinstrumente im Einsatz.................................................. 54 3.1.1 Strategische Führungsinstrumente .............................................. 55 3.1.2 Operative Führungsinstrumente................................................... 55 3.1.3 Die Anweisung als Führungsaufgabe........................................... 56 3.1.4 Die Delegation als Führungsaufgabe ......................................................... 57

3.1.5 Die Delegation und Management by Delegation.......................... 57

3.2 Das Anerkennungsgespräch .............................................................. 58 3.2.1 Lob und Anerkennung anwenden ................................................ 58 3.2.2 Die Checkliste für Anerkennungsgespräche ................................ 59 3.2.3 Anerkennung und Respekt........................................................... 60

3.3 Das Ermahnungsgespräch ................................................................. 62 3.3.1 Mögliche Auslöser für ein Ermahnungsgespräch......................... 62 3.3.2 Das Verhalten von Mitarbeitern richtig deuten ............................. 63 3.3.3 Der Auslöser Führungsfehler ....................................................... 68 3.3.4 Zielvereinbarungen als Führungsinstrument ................................ 68

3.4 Die Zielvereinbarung........................................................................... 70 3.4.1 Die Zielvereinbarung und Management by Objectives (MbO)...... 70 3.4.2 Die Vorteile einer Zielvereinbarung.............................................. 71 3.4.3 Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielvereinbarung .............. 72 3.4.4 Die Zielvereinbarung und klare Vorgaben.................................... 72 3.4.5 Die Leistungs- und Verhaltensziele.............................................. 73 3.4.6 Die Anforderungen an zu vereinbarende Ziele............................. 74 3.4.7 Ziele definieren mit der SMART-Regel......................................... 74 3.4.8 Die Grenzen der SMART-Regel................................................... 75

3.5 Das Mitarbeitergespräch..................................................................... 76 3.5.1 Die Anwendung des Mitarbeitergesprächs................................... 76 3.5.2 Die Gestaltung eines Mitarbeitergesprächs ................................. 78 3.5.3 Der Einsatz eines Gesprächsleitfadens ....................................... 78 3.5.4 Der Einsatz einer Checkliste ........................................................ 81




5/234

4. Mitarbeiter beurteilen............................................................................. 89

4.1 Die Bedeutung von Beurteilungen ...................................................... 90 4.1.1 Die Ziele eines Krankenhauses ................................................... 91 4.1.2 Das Leistungsziel ......................................................................... 91 4.1.3 Die sozialen Ziele......................................................................... 91 4.1.4 Die Leistung und die Personalbeurteilung.................................... 92 4.1.5 Die Vorgesetztenbeurteilung........................................................ 93

4.2 Psychologische Grundlagen von Beurteilungen ................................. 95 4.2.1 Wahrnehmung und Beurteilung – der Halo-Effekt........................ 95 4.2.2 Wahrnehmung und Beurteilung- die situative Beurteilung ........... 95 4.2.3 Wahrnehmung und Beurteilung –der erste Eindruck ................... 96 4.2.4 Weitere Beurteilungsfehler........................................................... 97 4.2.5 Die Beurteilung und Selbstdarstellung ......................................... 98 4.2.6 Die Bewertung von Verhalten und Leistung ................................. 98 4.2.7 Die Beurteilung und Anforderungsnorm....................................... 99 4.2.8 Die Beurteilung leistungsschwacher Mitarbeiter ........................ 100

4.3 Das Arbeitszeugnis- die schriftliche Beurteilung............................... 101 4.3.1 Der Zweck eines Arbeitszeugnisses .......................................... 101 4.3.2 Die Problematik der Zeugnissprache ......................................... 102 4.3.3 Falsche Anwendung der Zeugnissprache .................................. 102 4.3.4 Die Zeugnissprache kennen ...................................................... 102 4.3.5 Notensprache im Arbeitszeugnis ............................................... 103

4.4 Die Formen von Beurteilungen ......................................................... 104 4.4.1 Die Mitarbeiterbeurteilung (Abwärtsbeurteilung) ........................ 104 4.4.2 Die Gruppenbeurteilung (am Beispiel Assessment-Center AC). 105 4.4.3 Die Mitarbeiterbefragung als Form der Beurteilung ................... 107 4.4.4 Die direkte Vorgesetztenbeurteilung .......................................... 108

4.5 Die Beurteilungsverfahren ................................................................ 109 4.5.1 Die freie Eindrucksschilderung................................................... 109 4.5.2 Das verhaltensorientierte Einstufungsverfahren ........................ 111 4.5.3 Das aufgabenorientierte Einstufungsverfahren .......................... 113 4.5.4 Das Vorgehen bei der Gewichtung ............................................ 113 4.5.5 Weitere Verfahren...................................................................... 114 4.5.6 Einsatz standardisierter Beurteilungsverfahren im Betrieb......... 115

Zusammenfassung .................................................................................. 116

Selbstkontrollaufgaben ........................................................................... 118


6/234

5. Grundlagen der Personalbedarfsberechnung ................................... 121

5.1 Die Personalbedarfsplanung ............................................................ 122 5.1.1 Die Aufgabe der Personalbedarfsplanung ................................. 122 5.1.2 Die Anlässe für eine Personalbedarfsplanung ........................... 122 5.1.3 Zweck einer Personalbedarfsplanung........................................ 123

5.2 Methoden der Personalbedarfsberechnung...................................... 123 5.2.1 Die Arbeitsplatzmethode ............................................................ 123 5.2.2 Die Berücksichtigung der Ausfallzeit .......................................... 124 5.2.3 Das Problem des Absentismus .................................................. 129 5.2.4 Mögliche Maßnahmen gegen Fehlzeiten ................................... 130 5.2.5 Die Auswirkungen von Fehlzeiten.............................................. 130

5.3 Die Anhaltszahlenmethode............................................................... 131 5.3.1 Kennzahl und Anhaltszahl.......................................................... 131

5.4 Die Pflege-Personalregelung............................................................ 134 5.4.1 Die Entwicklung der PPR........................................................... 135 5.4.2 Die Einstufung der Patienten ..................................................... 135 5.4.3 Die Gabe zusätzliche Minutenwerte........................................... 136 5.4.4 Zuschläge aufgrund fehlender zentralisierter Versorgung.......... 137 5.4.5 Überblick über die zusätzlichen Minutenwerte ........................... 137 5.4.6 Die Ermittlung des Personalbedarfs........................................... 138 5.4.7 Zusätzliche Berücksichtigung der Pflegedienstleitung ............... 138

5.5 Die DRGs als Grundlage eines analytisches

Personalbedarfsberechnungsmodells .............................................. 139

5.6 Die Leistungseinheitsrechnung......................................................... 140

5.7 Das Therapeutic Intervention Scoring System (TISS)

in der Intensivpflege......................................................................... 142 5.7.1 Die Datenerfassung ................................................................... 142 5.7.2 Die Ermittlung des Personalbedarfs........................................... 142

5.8 Die OP-Personalberechnung............................................................ 143

5.9 Die Personalbedarfsberechnung im Funktionsbereich Anästhesie... 144

5.10 Die Personalbedarfsberechnung auf der

Entbindungsstation (Kreißsaal)....................................................... 145

5.11 Die Arbeitsplatzmethode zur Berechnung des Nachtdienstes ....... 145

5.12 Die PPR- GL-Geriatrie- & Langzeitpflege ....................................... 146 5.12.1 Die Besonderheiten der PPR GL ............................................. 146 5.12.2 Die Einstufung der Patienten/ Bewohner ................................. 147 5.12.3 Überblick über die zusätzlichen Minutenwerte ......................... 147

5.13 Weitere Personalbedarfsermittlungsmethoden in der Pflege.......... 149 5.13.1 Was ist PLAISIR®?................................................................... 150 5.13.2 Historie von PLAISIER® ........................................................... 150


7/234

5.14 Die Entwicklung der Pflegepersonalberechnung in der Heimpflege151 5.14.1 Anforderungen an die Verfahren zur Personalbemessung ...... 151 5.14.2 Einordnung der Verfahren........................................................ 152 5.14.3 Die Rechtsgrundlagen.............................................................. 153 5.14.4 Die Fachkraftquote................................................................... 154 5.14.5 Die Pflegepersonalbedarfsregelung für vollstationäre Pflegeeinrichtungen im Saarland ........................................................ 155 5.14.6 Die Qualitätsverantwortung gem. § 112 SGB XI ...................... 156

5.15 Personalbedarfsberechnung als Führungsaufgabe ........................ 159 5.15.1 Anforderungen an die Berechnung .......................................... 159 5.15.2 Der Umgang mit Personalüberhang......................................... 160



6. Das Betriebsklima ................................................................................ 167

6.1 Was ist Betriebsklima? ..................................................................... 168 6.1.1 Bestandteile des Betriebsklimas ................................................ 170 6.1.2 Die Verbesserung des Betriebsklimas ....................................... 173

6.2 Macht und Betriebsklima .................................................................. 175 6.2.1 Die Machtverhältnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter 175 6.2.2 Die Machtverhältnisse zwischen Mitarbeitern ............................ 178

6.3 Die Vertrauensverhältnisse............................................................... 182 6.3.1 Das Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter............................................................................................................ 183 6.3.2 Einsatz und Aufbau von Vertrauen............................................. 183 6.3.3 Das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern ....................... 185 6.3.4 Entscheidungen und Vertrauen.................................................. 186 6.3.5 Die Anerkennungsverhältnisse .................................................. 188 6.3.6 Die Verständigungsverhältnisse ................................................ 190



7. Die Mitarbeitermotivation .................................................................... 197

7.1 Die Motive......................................................................................... 198 7.1.1 Motiv und Anreiz ........................................................................ 198 7.1.2 Stimulus (Reiz)........................................................................... 199


8/234

7.2 Die Motivation................................................................................... 200 7.2.1 Die intrinsische Motivatio n ........................................................ 200 7.2.2 Die intrinsische Motivation und das Flow-Erleben...................... 201 7.2.3 Die Ermittlung von Flow-Erleben................................................ 203 7.2.4 Flow- Erleben erzeugen ............................................................. 203 7.2.5 Die intrinsische Motivation in der Arbeitswelt ............................. 204 7.2.6 Die extrinsische Motivation ........................................................ 204 7.2.7 Wechselwirkungen..................................................................... 205 7.2.8 Motivation und Reaktion............................................................. 205

7.3 Die Motivationstheorien .................................................................... 206 7.3.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow........................................... 207 7.3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg .................................. 209



8. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis................................................ 213

9. Lösungen und Bearbeitungshinweise................................................ 214

10. Glossar................................................................................................ 222

11. Genutzte Literatur und Internetseiten .............................................. 224

12. Einsendeaufgabe ............................................................................... 232


9/234

0. Einführung

Liebe Teilnehmerin, Lieber Teilnehmer, das Thema Personalmanagement wird in Ihrem zukünftigen Handlungsfeld als Fachkraft für Leitungsaufgaben eine Bedeutung spielen. Aus diesem Grund haben wir diese Thematik in 2 Teile gegliedert. Der vorliegende Lehrbrief beschäftigt sich in diesem 1. Teil hauptsächlich mit den Grundlagen zu Personalführung, Personalbedarfsberechnung, und Personalbeurteilung. Sie werden mithilfe dieses Lehrbriefes u. a. befähigt, zu führen und zu leiten, Stellenbedarf zu ermitteln und Mitarbeitergespräche zu führen. Bereits seit Mitte des letzten 19. Jahrhunderts beschäftigt sich die Betriebswirtschaftlehre mit Fragen zur Führung von Mitarbeiter oder Untergebenen. Wir klären was Führung bedeutet und welche Führungsstile heute noch in Gebrauch sind bzw. zukünftig zum Einsatz kommen. Im Gesundheitswesen haben sich alle großen Institutionen und Krankenhäuser, gestützt auf die Erfahrungen und Entwicklungen im Produktionssektor hin zu einer kooperativen Führung und modernen Formen der Mitarbeiterbeteiligung entwickelt. In den Kapiteln werden dazu die Führungsstile erklärt, die weitreichende Bedeutung des Übernehmens von Führungsverantwortung erläutert und Führungsinstrumente beschrieben. Wichtig ist auch die Beschäftigung mit der Frage des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung mittels verschiedener Methoden. Abschließend informiert der vorliegende Teil den Zusammenhang zwischen Führung, Mitarbeitermotivation und dem Betriebsklima. Sie sollen in Ihrer späteren Tätigkeit in der Lage sein, die Zufriedenheit Ihres Pflegepersonals zufördern und sicherzustellen. Wichtig: In diesem Lernbrief werden Sie als (zukünftige) Führungskraft angesprochen. D. h. Sie sind eine leitende Kraft mit Personalverantwortung und führen Mitarbeiter (Teams, Bereiche, Gruppen usw.).


10/234

Erklärung der Typografie

Bitte achten Sie im vorliegenden Lehrbrief auf folgende Typografie,

Wichtig – Merksätze stellen wesentliche Kernaussagen dar. Sie dienen Ihnen als Orientierung hinsichtlich der Wichtigkeit von Lerninhalten.

Beispiele -Diese sollen helfen Dinge zu verdeutlichen und den Bezug zur Praxis herzustellen

Übung -Nach der Bearbeitung der Übungsaufgaben können Sie Ihren Lernstand einschätzen und sich gegebenenfalls für eine Wiederholung der Lerneinheit entscheiden.

Hinweis vorab: Wir haben zugunsten der besseren Lesbarkeit des Textes auf die durchgängige Verwendung der männlichen und der weiblichen Schreibweise verzichtet. Wenn daher von Fachkräften, Bewohner, Klienten, Patienten, Mitarbeitern usw. die Rede ist, so meinen wir damit Frauen und Männer. In unseren Lehrbriefen verweisen wir auf Seiten im Internet. Wir haben diese nach sorgfältigen Erwägungen ausgewählt. Auf Inhalte und Gestaltung haben wir jedoch keinen weiteren Einfluss. Wir möchten uns deshalb ausdrücklich distanzieren, falls darin rechtswidrige, jugendgefährdende oder verfassungsfeindliche Inhalte veröffentlicht werden sollten. Jetzt kann ich Ihnen nur noch viel Spaß und Freude beim Lernen wünschen!


11/234

1. Die Führungsstile

Führungskräfte werden im Nachhinein oftmals über ihren persönlichen Führungsstil charakterisiert: da ist die PDL, die nur Befehle gibt und herumschnauzt oder der junge Chef, der alles laufen lässt. Im Krankenhaus gibt es unterschiedlichste Führungsstile, die mehr oder weniger durch die Hierarchie und die triale Organisationsstruktur (Pflege, Ärzte, Verwaltung) geprägt ist. Welcher Führungsstil ist nun der Richtige? Diese Frage kann nicht so pauschal beantwortet werden. Das sollten Sie lesen und lernen: Sie sollten nach der Bearbeitung dieses Abschnittes die einzelnen Führungsstile kennen und beschreiben und die Bedeutung von Motivation, Akzeptanz und Reifegrad erklären können. Das Kapitel soll ferner anregen, sich mit dem eigenen Führungsstil auseinanderzusetzen und die eigenen Anteile in Bezug auf die Mitarbeiter-, Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung prüfen. Das Feedback der Führungskräfte und Mitarbeiter ist ein guter Gradmesser zur Überprüfung des eigenen Stils. Besondere Situationen und engagierte Mitarbeiter zeigen oftmals Mängel und Schwachstellen auf.

Wichtig: Nehmen Sie dies regelmäßig zum Anlass ihren Führungsstil zu überarbeiten

Vorüberlegungen Beantworten Sie die folgenden Fragen: a) Welche Arten von Führungsstilen kennen Sie bereits aus Ihrem

Berufsleben und wie würden Sie diese mit eigenen Worten beschreiben? b) Wo „führen“ Sie selber und wie würden Sie Ihren persönlichen

Führungsstil beschreiben? c) Was erwarten Sie von einem Vorgesetzten/einer Vorgesetzten an

persönlicher und fachlicher Eignung für diese Position? Was versteht man unter einem Führungsstil? Unter einem Führungsstil versteht man die Art der Führungsmittel, die eingesetzt werden, um die Mitarbeiter zu einem bestimmten Handeln und Verhalten zu veranlassen. Führungsstile sind daher situations- und personenbezogen und beruhen auf eine Grundhaltung. Führung ist nicht zu verwechseln mit einer Leitungsfunktion.


12/234

Ein Vorgesetzter oder Leiter hat Verantwortung sowie Rechte und Pflichten allein durch seine Position. Eine Führungsperson: bedarf der Anerkennung durch die Geführten (auch Akzeptanz genannt). Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Motivation. Der Mitarbeiter wird zu einem bestimmten Handeln / Verhalten angeregt, um ihm dafür eine Belohnung im weitesten Sinne in Aussicht zu stellen (Lob, Gehaltsaufbesserung, Zuneigung des Vorgesetzten usw.)= positive Motivation oder der Mitarbeiter wird zu einem bestimmten Handeln angeregt, weil ihm beim Unterlassen eine Bestrafung (im weitesten Sinne) droht (Kritik, Androhung einer Versetzung/Entlassung, Aktivierung eines schlechten Gewissens etc.) = negative Motivation.

Führen heißt also auch immer Motivieren.

Die sieben Führungsstile Einen ersten Überblick über insgesamt 7 Führungsstile zeigt der amerikanische Führungsforscher Tannenbaum nach dem Anteil von Vorgesetzten und Mitarbeiter an der Willensbildung: Überblick über die Führungsstile nach Tannenbaum

Führungsstil Charakterisierung Willensbildung

autoritär Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

100 % beim Vorgesetzten

patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet und setzt mit Manipulation durch

informierend Vorgesetzter entscheidet und setzt mit Überzeugung durch

beratend

Vorgesetzter informiert und berücksichtigt Meinungen der Betroffenen

kooperativ Vorgesetzter wählt Vorschläge der Gruppe aus

partizipativ Vorgesetzter gibt Rahmen vor in dem die Gruppe autonom entscheidet

demokratisch Vorgesetzter koordiniert und Gruppe entscheidet autonom

100 % beim Mitarbeiter / Gruppe

Tabelle 1 Die Führungsstile nach Tannenbaum (Vgl. Tannenbaum, R. /Schmidt, W. H.: How to choose a leadership pattern, 1958, S.

96)


13/234

Beginnen wir nun mit den beiden bekanntesten (entgegengesetzten Führungsstilen: dem autoritären und kooperativen Führungsstil, die Menschenbilder von Douglas McGregor1 sowie die Führungskategorien von Blake § Mouton2 erläutert. Hinzu kommen noch andere mehr oder weniger einsetzbare Führungsstile. Beginnen wir mit dem autoritären Führungsstil.

1.1 Der autoritäre Führungsstil

Pflegedienstleiter Anton L. reicht es: Schon wieder wartet der Kunde auf die ambulante Pflegekraft. Er greift zum Telefon und macht Ihr unmissverständlich klar, dass sie in 2 Minuten beim Kunden sein sollen. Ihre Einwände, noch bei einem Notfall gewesen zu sein lässt er nicht gelten. Eingriffe in seine Terminplanung werden nicht geduldet.

1.1.1 Die Kennzeichen des autoritären Führungsstils

Welche Merkmale bestimmen diesen Führungsstil? Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft alles allein entscheidet. Dies kann in der Praxis soweit gehen, dass sogar über die genaue Anbringung von Desinfektions-Dispensern im Patientenzimmer oder die Mahlzeitenfolge der Küche entschieden wird. Aus den Mitarbeitern (den Geführten) werden so Befehlsempfänger, die entsprechend kontrolliert werden.3 Nicht zugelassen sind hier Mitsprache, Anregungen oder Widerspruch. So sind die Mitarbeiter direkt und vollständig von der Führungskraft abhängig. Eine Motivation der Beschäftigten findet ausschließlich über Lohnanreize, Gewährung von Sicherheit und Sozialleistungen statt. Der autoritäre Führungsstil ist insbesondere für Aufgaben geeignet, die wenig Eigeninitiative erfordern, sondern schlicht Pflichtbewusstsein und Zuverlässigkeit. Ebenso sind Aufgaben mit hohem Routinegrad geeignet. Dennoch hat dieser Führungsstil auch Vorteile, die im Folgenden aufgeführt werden. Gerade in kleinen Betrieben wird er gern noch angewendet.

1 vgl. McGregor, Douglas, Der Mensch im Unternehmen, McGraw-Hill-Verlag, Maidenham 1990 2 vgl. Blake, Robert R., Mouton, Jane, S., Besser führen mit GRID. Führungsprobleme lösen mit GRID-Konzept, Econ-Verlag, München 1994 3 vgl. Franke, Dietmar, Zicke, Burckhardt, Zils, Frank, Geprüfter Personalkaufmann, Luchterhand Verlag, München 2006


14/234

1.1.2 Die Vor – und Nachteile des autoritären Führungsstils Wenden wir uns zuerst den Vorteilen zu- die gibt es wirklich. Sie lauten:

• Schnelle Entscheidungen sind möglich • Klare und eindeutige Rollenverteilung • Einfacher und billiger • Erleichtert die Koordination aller Aktivitäten • Höhere Zufriedenheit bei angepassten Mitarbeitern mit

Sicherheitsbedürfnissen

Wie im Beispiel gezeigt, lässt der autoritäre Führungsstil den Mitarbeitern wenig Spielraum. Dazu kommen noch weitere Nachteile, wie:

• mangelnde Motivation der Mitarbeiter, da selten Anerkennung • fehlender Handlungsspielraum der Mitarbeiter • Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte oder

inkompetente Vorgesetzte • Gerangel um die Gunst des Vorgesetzten wird gefördert

1.1.3 Nutzen für die Führungskraft Der autoritäre Führungsstil erleichtert Ihnen als Führungskraft bis zu einem gewissen Grad ihre Tätigkeit: Mitarbeiter, die an Befehl und Gehorsam gewöhnt sind, werden nichts vermissen. Der autoritäre Führungsstil kann erfolgreich sein, bei schlechten Führungsqualitäten sind Misserfolge vorprogrammiert. Mitarbeiter mit Potenzial (also z. B. Ideen, Fähigkeiten und Fertigkeiten) und dem Wunsch nach Handlungsspielraum werden hier weder angesprochen noch werden diese Mitarbeiter durch Autorität zu mehr Leistung motiviert. Auf der anderen Seite steht der kooperative (demokratische) Führungsstil, den wir uns nun näher ansehen werden.

1.2 Der kooperative (demokratische) Führungsstil Wenden wir uns nun den kooperativen, mehr oder weniger demokratisch geprägten Führungsstil zu. In vielen Unternehmen wird er bereits erfolgreich angewendet.

1.2.1 Die Kennzeichen des kooperativen Führungsstils Hier handelt der Vorgesetzte gemeinsam mit den Mitarbeitern (= Geführten). Die Geführten haben einen Handlungsspielraum in Ihrem Bereich, Mitsprache, Anregungen und Widersprüche sind ausdrücklich erwünscht. Allerdings benötigt dieser Führungsstil vor seiner Einführung die Verabschiedung von Führungsgrundsätzen und allgemeinen Führungsanweisungen (=Regeln).


15/234

Die Ausübung von Befehl und Gehorsam ist nicht gewollt, stattdessen will der Vorgesetzte seine Mitarbeiter überzeugen und zielgerichtet motivieren (siehe positive Motivation). Der Vorgesetzte muss dazu klare Zielvorgaben nennen, die der Mitarbeiter dann im Rahmen seines selbstständigen Verantwortungsbereiches zu erreichen sucht. Der Vorgesetzte entscheidet nur in Ausnahmefällen (Führen durch Ausnahmeentscheidung). Immer mehr wird in Krankenhäusern auch zur Führung durch Zielvereinbarung, also weg von den Vorgaben von Zielen hin zur Zielvereinbarung übergegangen. Die Leistung des Mitarbeiters/Teams wird an den gesetzten Zielen (z. B. Einhaltung von Pflegestandards, Qualitätsvorgaben und Patientenzufriedenheit) gemessen und entscheidet auch über Lohn und Gehalt, Fortbildungsmöglichkeiten und Beförderung. Die Führungskraft ist bei diesem Führungsstil mehr gefordert: sie muss Ziele benennen können, die der Mitarbeiter erreichen soll, sie muss Zielvereinbarungsgespräche führen und dort den Mitarbeiter überzeugen bzw. verhandeln.

Wichtig: Kooperative Führung bedeutet nicht, dass Rangunterschiede aufgehoben werden.

1.2.2 Die Vor- und Nachteile des kooperativen Führungsstils Wie im autoritären Führungsstil, gibt es auch hier Vor- und Nachteile, die anschließend aufgeführt sind. Vorteile

• Geteilte Verantwortung (auf Mitarbeiter und Führungskraft) • Qualitativ höherwertige Entscheidungen werden erzeugt • Freiräume innerhalb vorgegebener Grenzen sind möglich • Anerkennung guter Leistungen ist obligatorisch • Zufriedenheit, vor allem bei Mitarbeitern die nach Selbstverwirklichung

streben

Nachteile: • Die Entscheidungsgeschwindigkeit wird verlangsamt und verzögert

sich • Spontanes Reagieren auf Veränderungen wird erschwert • Längere Debatten sind vorprogrammiert • Disziplinschwierigkeiten können auftreten


16/234

1.2.3 Nutzen für die Führungskraft Heute wird ein demokratischer Führungsstil gefordert, der aus Befehlsempfängern selbstständige Mitarbeiter macht, die eigenständig Aufgaben ausführen kann und an Zielen, Werten und Ergebnissen mitwirkt. Daher geht die Entwicklung in Richtung kooperativer (demokratischer) Führungsstile. Als Führungskraft verlangt dieser Stil mehr Einsatz, mehr Bereitschaft zur Delegation von Aufgaben und Verantwortung. Gleichzeitig kann dieser Führungsstil aber auch entlastend wirken.

Recherchieren Sie weitere Führungsstile, die sich auf der Skala von Tabelle 1 befinden. Machen Sie sich zu allen genannten Führungsstilen Notizen zu den Vor- und Nachteilen.4

Wenden wir uns jetzt der Theorie X und Y zu.

1.3 Theorie X und Y – die Menschenbilder von D. McGregor5 Die Entscheidung über den (eigenen) Führungsstil hängt vom Menschenbild ab, welches ich über meine Mitarbeiter habe. Douglas McGregor beschrieb in den 60er-Jahren zwei unterschiedliche Menschenbilder: Schauen wir uns dazu die folgende Übersicht an. Sie zeigt beide Theorien im Vergleich anhand der Kriterien:

• Führungsprinzip (Grundsätze) • Führungsstil • Praxisbeispiel

In Ihrem beruflichen Weg haben Sie bereits Führungskräfte kennengelernt, die zur Theorie X oder Y tendieren. Ihr Handeln und Verhalten ist an den u.g. Annahmen orientiert und beeinflusst somit auch ihren Führungsstil.

4 Nutzen Sie das Internet oder ggf. folgende Literatur: Mahlmann, Regina (2011): Führungsstile gezielt einsetzen: Mitarbeiterorientiert, situativ und authentisch führen, Beltz- Verlag, ISBN 978-3407364975 5 vgl. McGregor, a.a.O.


17/234

Menschenbilder von D. McGregor

Theorie X Theorie Y Negatives Menschenbild Positives Menschenbild Führungsprinzip Führungsprinzip

- Anleitung und Kontrolle - Schaffung solcher Arbeitsbedingungen, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse leben und erfüllen können

- Persönliche Fähigkeiten/ Werte entwickeln Annahmen: 1. Der Durchschnittsmensch ist faul und träge und geht der Arbeit so weit wie möglich aus dem Weg. 2. Mitarbeiter haben nur wenig Ehrgeiz in sich, scheuen Verantwortung und möchten angeleitet werden. 3. Mitarbeiter sind durch das Leben bestimmendes Sicherheitsstreben gekennzeichnet. Dieses Existenzbedürfnis macht sie empfänglich für Autorität. 4. Durch Druck und mithilfe von Sanktionen muss versucht werden, die Unternehmensziele zu erreichen. Bestrafung führt dazu, dass Mitarbeiter sich mehr anstrengen. 5. Straffe Führung und häufige Kontrolle sind wegen der Trägheit /Faulheit des Menschen unerlässlich.

Annahmen: 1. Arbeitsunlust ist nicht von Natur angeboren, sondern Folge schlechter Arbeitsbedingungen. 2. Mitarbeiter akzeptieren Zielvorgaben (Zielvereinbarungen). Sie besitzen Selbstdisziplin und Selbstkontrolle und sind bereit diese anzuwenden. 3. Die Mitarbeiterpotenziale sind größer als vermutet und damit stärker als erwartet nutzbar. Jeder Mensch verfügt über Talente und Potenzial, das gefördert werden sollte. 4. Durch Belohnung und die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung werden die Unternehmensziele am ehesten erreicht, da Sie die Motivation der Mitarbeiter fördern. 5. Bei günstigen Erfahrungen suchen die Mitarbeiter die Verantwortung, wenn sie richtig geführt werden.

Führungsstil - Erfordert eher einen autoritären

Führungsstil

Führungsstil - Ermöglicht eher einen kooperativen

Führungsstil

Praxisbeispiel - Die PDL gibt die Schichtpläne vor und

kontrolliert durch Anrufe bei den Patienten die Schnelligkeit der Aufgabenerledigung

Praxisbeispiel

- Die PDL richtet eine Arbeitsgruppe zum Thema Wundmanagement ein und moderiert in den Präsentationsphasen.

Tabelle 2 - Menschenbild X und Y nach McGregor

Welches Menschenbild haben Sie? Prüfen Sie die Annahmen in der obigen Tabelle und stimmen sie ab. Warum tendieren Sie zu diesem Menschenbild? Gibt es dafür Gründe/ Ursachen?

Das Menschenbild hat viel Kritik erfahren, sodass daraus von W. Ouchi ein drittes Menschenbild entwickelt wurde: die Theorie Z.


18/234

Recherchieren Sie mehr über die Theorie Z!6

Neben der Theorie X-Y-Z gibt es noch die fünf Kategorien der Führung, die im folgenden Unterkapitel behandelt werden.

1.4 Die fünf Kategorien der Führung von Blake & Mouton7 1.4.1 Sachorientierung und Mitarbeiterorientierung als Messgröße Führung wird hier anhand zweier Messgrößen bewertet und in insgesamt fünf Kategorien eingeteilt. In jeder Kategorie ergibt sich mehr oderweniger Aufgabenorientierung bzw. Mitarbeiterorientierung. Die Sachorientierung meint vor allem die Erfüllung eines Sachziels im Unternehmen, bspw. der zur Erfüllung dafür notwendige Zeitaufwand (z. B. Körperpflege = 4 Minuten), die damit erreichte Qualitätsstufe (gemessen am Pflegestandard) oder das damit erreichte Umsatzvolumen beziehungsweise die Anzahl produzierter Dienstleistungen (z. B. 10 Besuche pro Tag). Hier steht also die Erfüllung von Unternehmenszielen im Vordergrund. Die Mitarbeiterorientierung meint hier die Erzielung von Ergebnissen auf der Grundlage von Respekt, Wertschätzung und Unterstützung, basiert insofern auf der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. So ergeben sich verschiedene Kategorien, die durch eine unterschiedliche Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung gekennzeichnet sind. 1.4.2 Die fünf Kategorien der Führung Die folgende Tabelle gibt Ihnen eine Übersicht über die möglichen fünf Ausprägungen:

1. Country Club Management, 2. Team Management, 3. Middle-of-the-Road-Management 4. Impoverished Management (“dürftiges” Management) 5. Task- Management

Führung beinhaltet also in jeder Kategorie eine eigene Ausprägung der Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung. Diese fällt sehr unterschiedlich aus und beschreibt positive wie negative Merkmale.

Die fünf Kategorien der Führung nach Blake & Mouton 6 Sie können das Internet oder folgende Literatur nutzen: Berger, Michel (2010): Das Menschenbild in Organisationen, Grin- Verlag, ISBN 978-3640661893 7 vgl. Blake, a.a.O.


19/234

Kategorie Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung Country Club Management

Hoch, daher freundliche und gemütliche Atmosphäre, daraus folgt ein genauso gemütliches Arbeitstempo, Zustimmung und Zuneigung innerhalb der Arbeitsgruppe sind wichtig

Gering, da nicht wichtig.

Team Management Hoch, da Mitarbeiterinteressen bei Erreichen der Unternehmensziele befriedigt werden (z. B. durch Prämien), die Mitarbeiter sind engagiert und zeichnen sich durch ein gemeinsames Wirken für die Organisation aus.

Hoch, als Folge der ausgewogenen Abstimmung von Mitarbeiterinteressen und Aufgaben.

Middle of the Road- Management – das Mittelmaß-Management

Mittelmäßig, da ständig Kompromisse zwischen Mitarbeiterorientierung (Bedürfnisse der Mitarbeiter) und Aufgabenorientierung (Leistungsanforderungen/Sachziele) geschlossen werden müssen, es herrscht ein Gleichgewicht zwischen zufriedenstellender Arbeitsleistung und befriedigendem Betriebsklima.

Aus den gleichen Gründen nur mittelmäßig.

Impoverished Management (“dürftiges Management”)

Niedrig, da Mitarbeiter desinteressiert und faul sind, gleichzeitig werden keine befriedigenden sozialen Beziehungen aufgebaut. Im Grunde dient die Arbeit nur dem Gelderwerb.

Aus den gleichen Gründen niedrig, da eine minimale Arbeitsleistung ausreicht

Task Management Niedrig, da Mitarbeiter wie Maschinen behandelt werden, der Einfluss durch die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weitgehend ausgeschaltet

Hoch, da alles kontrolliert wird

Tabelle 3 - Die fünf Kategorien der Führung nach Blake& Mouton8

Wo finden Sie Ihre Einrichtung wieder?

1.4.3 Die 5 Kategorien9- fünf praktische Beispiele

8 vgl. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964): The new managerial grid: Key orientations for

achieving pro-duction through people. Houston: Gulf Publishing Company 9 vgl. Neuberger, O. (2002), Führen und führen lassen, Lucius & Lucius-Verlag


20/234

Wie kann man sich nun die fünf Kategorien praktisch vorstellen? Dazu drei Beispiele: Country Club Management (Ein gemütliches Team von Kollegen hat sich gefunden. Jeder sorgt für heimeliges Kaffeetrinken und Raucherpausen, es geht nicht um die eigentliche Arbeitsaufgabe in der Verwaltung, sondern darum, dass sich alle gut verstehen). Impoverish Management (In einem Unternehmen mit hoher Fluktuation kommen und gehen die Leute aus der Putzschicht: Schnelles Aufräumen und ab in den Feierabend- morgen stehen wieder neue Leute am Putzlappen). Task Management (In der Klinikküche geht es ausschließlich darum die 700 Portionen für die Patienten rechtzeitig herauszuschicken. So wird jeder Koch und jede Küchenkraft ständig kontrolliert: Jeder Handgriff muss sitzen. Das Befinden und die Motivation der Küchencrew spielt keine Rolle).

Finden Sie zu den anderen beiden Kategorien eigene Beispiele aus Ihnen bekannten Einrichtungen.

Kategorie Beispiel Middle of the Road-Management Team - Management

1.4.4 Kritikpunkte am Modell Dieses Modell beschreibt eingängig die verschiedenen Kategorien; kritisch anzumerken, ist, dass dieses Modell ein rein rationales Verhalten der Führungskraft annimmt und andere Aspekte wie Betriebsorganisation, schwierige Auftragslage, Struktur und Einflussnahme der Mitarbeiter, Persönlichkeit der Führungskraft vernachlässigt werden.

Besonders das Team-Management wird als erstrebenswertes Ziel angesehen.

Welcher Führungsstil ist nun der Richtige? Moderne Führungsmodelle empfehlen dazu den kooperativen (demokratischen) Führungsstil, doch gleichzeitig auch das situative Führen. Empirische Studien zeigen, dass in außergewöhnlichen Situationen ein aufgabenorientierter Stil effektiver ist, während im normalen Arbeitsalltag ein kooperativer Führungsstil erfolgreicher erscheint. Schauen wir uns dazu den situativen Führungsstil genauer an.

Modul 5 - Personalmanagement Teil I · 2013-09-06 · die durchgängige Verwendung der männlichen...

Documents

Transcript of Modul 5 - Personalmanagement Teil I · 2013-09-06 · die durchgängige Verwendung der männlichen...