Newsletter 1/2010 - Newsletter Ausgabe 1 - Februar 2010 Zurück in die Zukunft: Wie wir mit neuem...

Wir denken an alles für ihren erfolg!

Newsletter 1 - Februar 2010

Zurück in die Zukunft: Wie wir mit neuem Denken den Weg in die Zukunft finden

Einblick in die Zukunftsstudie: 3 Thesen

victor Neuerungen 2010

Konferenzen & spezielle Newsletter-Angebote:Cebit 2010, Finanzplatztag, Segafredo

emotion banking®

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PersonalityProfiler Dschungel

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Leistungsbereitschaftsloch

ÖKOLOGIEEmotion Insel

EntertainmentgruppeBewusstseinsgipfel

Sparksamkeitswüste

Entschleunigungszone

UNERWARTETER ZUKUNFTSSTRUDEL

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GesellschaftlicheKonfliktschlucht

Erleuchtungsbucht

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Erleuchtungsbucht

Wie kann man seine Bank vor wirt-schaftlichen Krisen schützen? Achtsam mit Krediten umgehen, gute Beziehun-gen zum Kunden aufbauen, Mitarbeiter motivieren... alles richtige Maßnahmen. Doch in Zeiten wie diesen ist es viel wichtiger, seine Bank auf die Chancen und Risiken der Zukunft vorzubereiten! Wie aber sieht die Zukunft aus? Wel-che Möglichkeiten wird sie bieten? Wie sieht die erfolgreiche Bank der Zukunft aus? Dies sind zentrale Fragen für den Erfolg.

Fragen, die nicht in einem Satzt beant-wortet werden können. Banken beste-hen nicht losgelöst von ihrem Umfeld. Ganz im Gegenteil. Wer wissen will, wie die Bank der Zukunft aussieht, muss wissen, wie die Gesellschaft, die Um-welt, die Technik, die Weltwirtschaft in dieser Zeit gestaltet ist. Ein herausfor-dernder Prozess, bei dem die Grenzen des eigenen Denkens gesprengt wer-den müssen. Neu denken, abseits des Alltagsgeschäftes lautet die Devise. Eine Erfahrung, die für viele von uns neu und nicht unbedingt einfach ist.

Genau aus diesem Grund haben Ban-ker und Bankausstatter im Rahmen des Club 2020 einen Blick in die Zukunft geworfen und sich drei Jah-re mit der Zukunft der mittelständi-schen Banken beschäftigt. Zunächst wurden Szenarien für ein mögliches gesellschaftliches Umfeld entworfen. Danach leitete emotion banking Ein-zelthesen aus den erarbeiteten Szena-rien ab und führte mit dem Club 2020 eine Delphi Studie durch. Als Ergebnis liegen 57 Thesen im Rahmen einer Zu-kunftsstudie vor.

Auch wenn diese Thesen bereits vor 2-3 Jahren entwickelt wurden, so sind sie heute aktueller denn je. Gerade die Krise hat uns gezeigt, dass das Unmögliche jederzeit und unvermutet eintreffen kann. Szenarien, die wir als vollkommen unrealistisch einschätzen, sind plötzlich Realität und stellen uns vor die große Herausforderung rasch eine Lösung zu erarbeiten. Dies gelingt nur dann, wenn wir uns bereits vorab mit verschiedenen Möglichkeiten un-serer Zukunft beschäftigt haben.

In dieser Ausgabe des Newsletters wol-len wir Ihnen mit 3 der 57 Thesen aus der Studie einen Einblick in die Zukunft liefern und aufzeigen, aus welchem Grund der Blick in die Zukunft so be-deutend ist. Manche der erarbeiteten Thesen sind bereits Realität geworden, manche rücken mit immer größer wer-dender Wahrscheinlichkeit näher und andere zeigen uns auf, was morgen möglich ist und woran wir schon heute arbeiten dürfen. Denn nur, wenn wir uns intensiv mit der Zukunft beschäftigen, das Unmögliche vor denken und ver-schiedene Lösungsvarianten entwer-fen, sind wir für die Zukunft gerüstet.

Herzlichst,

Dr. Barbara AignerDr. Christian Rauscher

P.S.: Welche Zukunft sehen Sie für Ihre Bank? Möchten Sie gewappnet sein und sich „sicher“ vorbereiten? Sehr ger-ne begleiten wir Sie auf diesem Weg: von der Entwicklung von Szenarien, über das Erarbeiten eines Leitbildes, dem Ableiten von klaren strategischen Stoßrichtungen und Zielen bis hin zu greifbaren Maßnahmen und einem handlungsanleitenden Umsetzungs-plan. Gerne sprechen wir persönlich über Ihre Ziele und erstellen dafür ein maßgeschneidertes Angebot für Sie.

exklusiv für newsletter abonnenten:

Bestellen Sie die Zukunftsstudie zum Spezialpreis von € 190,- (exkl. USt. und Versand) statt € 750,-.Lesen Sie darin in 57 Thesen was die Zukunft der mittelständischen Banken bringt und womit wir uns schon heute beschäftigen dürfen! Ihr Exemplar der Zukunftsstudie erhalten Sie direkt bei emotion banking unter +43/2252/254845 oder bei [email protected].

Super HLSubheadline

sicherungen geben mächtig Gas. In Deutschland verkaufen Handelsketten auch Kredite, in der Schweiz kann im Supermarkt Geld behoben werden und hierzulande können Kunden bei dem ehemaligen Elektrohändler Niedermey-er Geld ins Ausland transferieren und das Internetunternehmen bet and win hat in England bereits eine Banklizenz gelöst und überlegt, ob künftig der Zah-lungsverkehr angeboten werden soll. Die zunehmende Beschleunigung ist klar spürbar. Und gerade die Krise ver-deutlicht, in welchem Ausmaß und mit welcher Geschwindigkeit Verschiebun-gen am Markt möglich sind.

Das wohlgeordnete Schachfeld, mit den exakt bekannten Mitspielern und kla-ren Spielregeln, wird zunehmend zum Schlachtfeld. Keiner kennt den nächs-ten Zug. Ständig kommen neue Spieler hinzu. Es gibt kein Warten auf den An-deren. Jeder zieht mit seinen Figuren, wenn es passt. Kaum ein Spieler hält sich an Gentleman Agreements. Wett-bewerb heißt Kampf. Mit allen Mittel. Fraglich ist, welches große Reich als nächstes zerstört wird.

Dynamik der Bank beginnt mit Dynamik im Kopf

Wir reden viel von der Dynamik im Um-feld der Banken. Wichtiger ist aber die

Heute sind es Entscheidungsträger der Wirtschaft, die sich mit dieser wichtigen Frage beschäftigen. Schließlich geht es darum, das Unternehmen für die Zu-kunft fit zu machen. Richtige Investiti-onsentscheidungen zu treffen. Es geht um die Existenz des Unternehmens. Und hier ist guter Rat teuer. Denn Kaf-feesudlesen, Kristallkugelschauen oder Kartenlegen sind meist schlechte Weg-bereiter.

Täglich erleben wir, dass etablierte Un-ternehmen scheitern, weil sie es verab-säumt haben, die richtigen Weichen zu stellen, sich weiter zu entwickeln und letztlich die Existenzberechtigung verlo-ren haben. Warum ist es so schwer das eigene Unternehmen für die Zukunft fit zu machen? Bei der Königsaufgabe des Managements geht es darum, die richtige Mischung aus Bewegen und Bewahren zu finden. Es geht um die Balance zwischen Veränderungen im Umfeld und Veränderungen im eigenen Unternehmen.

In der Bankenbranche sprechen alle Indikatoren für herausfordernde Zeiten. Das Wettbewerbsumfeld wird intensiver und rauer. Nicht nur unsere direkten Mitbewerber wie Raiffeisen, Volksban-ken oder Sparkassen buhlen um den Kunden, vor allem die Direktbanken sind überaus aktiv. Aber auch die Ver-

547vChr. überschreitet der mächtige Lyderkönig Krösus mit seiner gesamten Armee die Grenze zum Perserreich. Voll Stolz und Ehrgeiz träumt er von einem Weltreich, das es bis dahin noch nie gegeben hat. In diesen Krieg hatte der ehrgeizige König sein gesamtes Ver-mögen investiert. Jahrelange Vorberei-tungen sollen heute zum Sieg führen. Siegessicher steht Krösus in einer gol-denen Rüstung an der Spitze seiner ex-zellent trainierten Streitkräfte. Das Ora-kel von Delphi hatte ihm weisgesagt, dass er mit dieser Schlacht ein großes Reich zerstören würde. Doch es sollte anders kommen. Die schwere Kavalle-rie des Perserkönigs zog mit ihren mit Sicheln bestückten Streitwagen durch die Reihen der Lydier. Die gepanzerte persische Infanterie besorgte den Rest. Am Ende des Tages war ein großes Kö-nigreich zerstört. Aber es war das Reich des Krösus. Der Erfinder des Münzgel-des hatte das Orakel falsch gedeutet.

Die Zukunft - Königsdisziplin des Management

Seit Anbeginn der Menschheit gibt es wohl kaum ein Thema, das uns Men-schen mehr beschäftigt als die Frage, wie die Zukunft aussehen würde. Frü-her waren es vor allem Könige und Herrscher, die sich auf Herausforde-rungen der Zukunft vorbereiten wollten.

Zurück in die ZukunftWie wir mit neuem Denken den Weg in die Zukunft finden

Technik ebnet den Weg von der Bera-terbank zur virtuellen Bank, Diversität wird ein wichtiges Thema.

Für Aussagen dieser Qualität können wir auf unsere bisherigen Erfahrungen greifen und sie einfach in die Zukunft weiterschreiben. Beispiel Geburtenquo-te. Plus 0,7 Prozent im Jahr, da wird sich in ein, zwei Jahren nicht viel ändern. Schwieriger ist da schon die Prognose der Entwicklung des Erdölpreises, wie der Chart von Shell beweist. Doch wie sieht die Bank 2020 aus? Wie ist sie or-ganisiert? Wer arbeitet in der Bank, mit der Bank oder für die Bank? Was wol-len die Kunden? Wo kann noch verdient werden? Diese Fragen sind mit unseren bisherigen Erfahrungen nicht lösbar. Hier versagen die schönen Trendbe-rechnungen. Denn plötzlich gibt es den 11. September oder den Untergang von Lehman Brothers und die Welt hat eine neue Ordnung, eine neue Realität. Für das Management bedeutet das: Neue Wege sind zu gehen und neue Antwor-ten zu finden. Die Szenariomethode ist eine Möglichkeit.

Schauplätze der Zukunft den-ken mit der Szenariotechnik

Der Begriff Szenario stammt aus dem Griechischen „skene“, was soviel wie Schauplatz einer Handlung bedeutet. Szenarien sind also Geschichten der Zukunft. Unter einem Szenario versteht man sowohl die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation als auch des Pfades, der zu dieser zukünf-tigen Situation hinführt. Es ist nicht nur ein plausibler Weg in die Zukunft vor-stellbar, sondern mehrere Wege sind denkbar und begründbar. Somit sind alternative Pfade in die Zukunft, aber auch alternative Zukunftsbilder zu be-trachten.

Die Gegenwart ist durch bestehende Grenzen, Bauten, Infrastruktureinrich-tungen, Normen, Gesetze, Kenntnisse und Verhaltensmuster geprägt, die sich kurzfristig nicht ändern. Die Entwicklung der nahen Zukunft (zwei bis drei Jahre) ist durch diese Strukturen der Gegen-wart weitgehend festgelegt. Versucht man aus dem Heute heraus die ferne-re Zukunft auszuleuchten, dann nimmt der Einfluss der Gegenwartsstrukturen ab und das Möglichkeitsspektrum öff-net sich wie ein Trichter. Dieser Trichter

lichkeiten und Wege der Servicierung oder Bearbeitung habe ich noch nie gedacht? Bankdienstleistung neu – wie sieht das aus?

Management bedeutet, Dinge sehen, bevor sie da sind! Und aus dieser kla-ren Sicht, ist es ein Leichtes seine Mit-arbeiter zu inspirieren. Ihnen ein Bild einer gemeinsamen und erfolgreichen Zukunft imaginär zeichnen. Die Aben-teuer sind im Kopf, meinte schon vor Jahren Andre Heller. Und genau dort ist auch die Zukunft der Banken! Wer als Führungskraft dieses Bild sieht und unter seinen Mitarbeitern säht, der wird Aktionen und Erfolg ernten. Es geht gar nicht anders. Wer im Kopf am Ziel ist, dem folgt die Materie.

Nur auf Trends schauen ist zu wenig

Doch ein Blick in den Managementall-tag sieht anders aus. Viele Sitzungen, viel Routine, viele Protokolle, viele Vorschriften, wenig Ideen, wenig Vor-stellung, wenig Inspiration. Zäher Brei macht breit, nicht stark. Wo asiatische Unternehmen schlank und offensiv agieren, herrscht bei uns Machtkampf und Bunkerstimmung. Statt vorwärts zu denken, wird rückwärts verteidigt. Wer hat das letzte Mal eine wirklich neuarti-ge Idee laut in seiner Bank verkündet?

Zukunftsplanung in Österreich hat zwei Gesichter. Das eine schreibt die Ver-gangenheit fort, frei nach dem Motto: „Das letzte Jahr plus 5 Prozent!“ Das andere hat aufgrund von schlechten Erfahrungen jegliche Planung aufgege-ben. Alltagshektik befreit von der Last sich mit der Zukunft zu beschäftigen. Wer permanent etwas zu erledigen hat, der findet niemals Zeit für „unkonkrete“ Gedanken und Ideen. Geld verdienen ist angesagt! Wer immer das Dringende vor dem Wichtigen erledigt, geht K.O., stumpft ab und verliert Energie. Beide Strategien sind somit falsch und be-denklich.

Richtig ist, dass es keine absolute Ge-wissheit gibt, wie die Zukunft aussieht, aber das heißt nicht, dass wir deshalb in absoluter Unwissenheit agieren müs-sen! Einige Trends für die nähere Zu-kunft sind schon heute klar erkennbar. Keine Frage: Senioren und Frauen sind als Zielgruppe immer interessanter, die

Frage nach der Dynamik in der Bank. Denn vergangene Erfolge sind kein Garant mehr für künftige Höhenflüge. Wer sich auf den Lorbeeren der Vergan-genheit ausruht, wird in Zukunft nicht mehr in der Topliga mitspielen. Einstein meinte einmal „Es ist Wahnsinn in der gleichen Art zu verfahren und auf neue Ergebnisse zu hoffen.“ Einstein irrt. Die heutige Formel lautet anders: „Es ist Wahnsinn in der gleichen Art und Weise zu verfahren und auf gleiche Ergebnisse zu hoffen.“ Die können gar nicht entstehen, weil alle Rahmenbe-dingungen bereits verändert sind! Das was gestern zum Erfolg geführt hat, ist heute gerade noch Mittelmaß und mor-gen bereits nicht mehr marktkonform. Hier sind die Struktur und Organisation der Bank gefordert. Keine Frage also, die Dynamik von Banken ist wichtig. Noch viel wichtiger für Führungskräfte ist aber folgende Frage. Wie dynamisch ist mein Denken? Wie beweglich mein Verstand? Wie verändere ich meine Re-alität? Wie passe ich mein Denken an das veränderte Umfeld an?

Erfolg verlangt das Bewusstsein, dass diejenigen, deren Handeln sich am ge-genwärtigen Erfolg orientiert, in Zukunft zu den Verlierern zählen. Vielmehr gilt es, die künftigen Erfolgspotenziale zu erkennen und das Unternehmen darauf auszurichten. Ständig hinter-fragen, was in Zukunft zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird. Doch die meisten Unternehmen ruhen sich auf den Lorbeeren der Vergangenheit aus oder sind mit der Bewältigung der Gegenwart vollkommen ausgelastet. Ihr Verhalten gleicht dem Befahren einer kurvenreichen Bergstrasse mit verschmutzter Frontscheibe aber glän-zend poliertem Rückspiegel. So wie die Autofahrer, brauchen Unternehmen dringend einen guten Blick nach vorne. Dies erfordert strategisches Denken und Handeln. Und das ist Aufgabe der Führungskraft!

Zukunftsorientiertes Management, das bedeutet zunächst die IST Situation klar sehen (und dabei steht Ihnen vic-tor gerne zur Seite ☺). Es ist ein Leben in Potentialen und Möglichkeiten. Wer seine Bank auf den Fitnessparcour der Zukunft schickt, der stellt Fragen. Vie-le Fragen. Wie könnte das noch besser oder anders funktionieren? Was kön-nen wir verändern? An welche Mög-

4 │ emotion banking newsletter | februar 2010

von einem australischen Studenten gezeichnet wurde. Je nachdem, wo wir aufgewachsen sind, rücken wir andere Dinge in das Zentrum unserer Wahrneh-mung. Ein Australier geht von Australien im Zentrum der Welt aus. Ein Europäer rückt seinen Kontinent in die Mitte der Landkarte. Was wir sehen hängt davon ab, wo wir sind. Jeder sieht immer nur einen Teil des Ganzen.

Szenarios brechen alte Denk-muster auf

Was will ich damit sagen? Je nachdem wo wir aufgewachsen sind, nehmen wir Teile unserer Umwelt war, andere eli-minieren wir. Und dabei sind wir sehr gründlich. Studien belegen, dass der Mensch rund 98% der Informationen seines Umfeldes nicht wahrnimmt. Wir leben in einer 2 Prozent Welt und glau-ben doch, alles zu Wissen. Glauben als einziger wirklich objektiv zu urteilen. Machen wir doch ein einfaches Expe-riment. Haben Sie in dieser Sekunde bemerkt, dass Ihr Herz schlägt? Nein?

reiche Raffinerien verschwanden vom Markt. Shell steigerte die Gewinne.

Bei der Szenariotechnik geht es um strategisches Denken, nicht um strate-gisches Planen. Es geht um die Qualität des Denkens. Das „durchspielen“ denk-barer Situationen der Zukunft hilft, die Tyrannei der Gegenwart und der mo-mentanen Situation durchbrechen. Bei all unseren Handlungen und Gedanken sind wir permanent in unserer Gegen-wart gefangen. Gefangen in dem „was immer schon so war und immer so sein wird“. Wir sehen die gesamte Welt stets aus unserem kulturell geprägten Blick-winkel – und limitieren damit unsere Wahrnehmung. Der Blick in die Zukunft wird vernebelt durch Glaubenssätze, Überzeugungen und Muster die aus dem Gestern stammen. Von unserer Umwelt, unseren Eltern übernommen oder durch eigene Erfahrungen entwi-ckelt. Ein Beispiel gefällig? Skizzieren Sie doch einmal ganz schnell eine Kar-te der Welt. Wie sieht diese Landkar-te aus? Vermutlich nicht wie jene, die

weitet sich exponentiell, je weiter man in die Zukunft blickt. In der ganz fernen Zukunft ist nahezu alles möglich.

Die Szenariomethode fängt dort an, wo die Prognose aufhört. Wo wir in den Bereich des Unbekannten gelangen. Prognosen basieren stets auf vergan-genen Erfahrungen. Diese Erfahrungen werden in die Zukunft fortgeschrieben. Sie werden extrapoliert. Dies verlangt jedoch, dass die Zukunft nach den sel-ben Regeln abläuft wie die Vergangen-heit. Und hier ist der Haken. Wie heißt es so schön: „Ein Trend ist ein Trend ist ein Trend und irgendwann kommt sein End“. Die Frage ist nur, wann und wodurch. Hier liegt das größte Risiko und die größte Chance. Diejenigen, die blind auf Trendextrapolationen vertrau-en, müssen diese Trendbrüche teuer bezahlen. Das haben die Konkurrenten von Shell schon in den 70iger Jahren lernen müssen. Shell war das einzige Unternehmen, das Zukunftsszenari-en entwickelte und deshalb auf eine Rohölknappheit eingestellt war. Zahl-


ProZess der sZenarioenTWiCklUng

Schritt 3

VERNETZUNG DER FAKTOREN BERÜCKSICHTIGENWelche Faktoren beeinflussen die Anderen?

Welche Faktoren werden von Anderen beeinflusst?Welche Faktoren passen gut zusammen?

Schritt 2

ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN BESCHREIBENWie kann sich der Faktor verändern?

Schritt 1

EINFLUSSFAKTOREN IDENTIFIZIERENSozio-kulturelles UmfeldWirtschaftliches Umfeld

Politisch-rechtliches UmfeldTechnisch-wissenschaftliches Umfeld

Schritt 4

SZENARIEN ENTWICKLENWelche Szenarien sind denkbar?

Wie sieht es 2020 aus?

Schritt 5

AUSWIRKUNG AUF DIE BANKENWas bedeutet das Szenario für die Bank?

Wie ist sie organisiert?Wer arbeitet in der Bank?Was verkauft die Bank?

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aBlaUf der delPhi-sTUdie

Schritt 5

ZUSAMMENFÜHRUNG DER THESENDokumentation

Schritt 4

DISKUSSIONSRUNDEN ZU DEN THESEN6 Diskussionsrunden

Ziel: größtmögliche Konvergenz der Expertenmeinungen

Schritt 1

ZUKUNFTSTHESEN ENTWICKELNKunde

Regulierung & StaatWettbewerb

GeschäftsmodellTechnik & ProdukteBeratung & Filiale

Schritt 2

ERSTE EXPERTENBEFRAGUNGInternetbasierte Befragung

Führungspersönlichkeiten Österreichischer Banken

Schritt 3

AUSWERTUNG DER BEFRAGUNGSERGEBNISSEThesen nach Eintrittswahrscheinlichkeit & Zeitpunkt auflisten

Median, Mittelwert und Prozentwerte bildenErgebnisse an Experten übermitteln

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prüfen, ob der Tunnel in den wir gefah-ren sind, auch noch immer in die richti-ge Richtung führt.

Bei der Methode geht es nicht darum, alles zu erraten, was in Zukunft kom-men kann, sondern es geht um die bereits erwähnte Beweglichkeit, die erhöht wird. Die einzelnen Treiber der Veränderung im Umfeld des Unterneh-mens werden identifiziert und daraus resultiert ein besseres Verständnis für die Situation und das Umfeld des Unter-nehmens. Man kann dies auch als vor-beugendes Denken bezeichnen. Dies wiederum führt zu robusteren Strategi-en, einem klareren Verständnis für die Richtung und effektivere Aktionen. Und wenn durch die Szenario Methode auch noch einige Überraschungen korrekt antizipiert werden, so ist dies natürlich ein angenehmer Nebeneffekt. Wozu also das eigene Königreich riskie-ren und einem Orakel trauen, wenn es solch einen hervorragenden Weg zum Erfolg gibt?

Auf den folgenden Seiten lesen Sie einen Auszug der Zukunftsthesen. Alle 57 Thesen finden Sie in der Zu-kunftsstudie, die Sie jetzt zum Spe-zialpreis von € 190,- (exkl. USt. und Versand) direkt bei emotion banking bestellen können!

Banken brauchen also einen stabilen Kern und müssen trotzdem biegsam sein. Immer dann, wenn wir unserem ureigensten Bedürfnis nach Sicherheit zu stark nachgeben, immer dann wenn unser Versuch uns einzuzementieren und abzusichern überhand nimmt, ge-fährden wir die Beweglichkeit des Un-ternehmens. Wir werden unbeweglich und träge. Wer nicht beweglich ist, droht zu brechen. Diese Regel gilt in allen Be-reichen des Lebens. Für den einzelnen Menschen genauso wie für große Un-ternehmen und Banken. Schon Konfu-zius hat darauf hingewiesen, dass die ultimative Starrheit den Tot bedeutet. Derjenige, der sich nicht bewegt ist über kurz oder lang vom Markt bereinigt.

Die Szenariotechnik fördert also unsere Beweglichkeit, indem bestehende Mus-ter und Handlungen hinterfragt werden. Sie öffnet das Blickfeld. Sie reduziert den Tunnelblick und bereitet auf ver-schiedene Herausforderungen der Zukunft vor. Im hektischen Geschäfts-alltag ist dafür keine Zeit. Da brauchen wir unsere klaren Überzeugungen und müssen uns auf unsere Grundannah-men verlassen können. Aber wir müs-sen Sorge tragen, dass wir nicht auf ein Fundament von Überzeugungen bauen, dass vor fünf Jahren passend war, aber nun mit der Realität nichts mehr zu tun hat. Wir müssen also hin und wieder

Wir eliminieren ständig Informationen! Sogar solche, von denen unser Leben abhängt! Im Geschäft wie im privaten Bereich. Die Australier sehen andere Dinge als die Österreicher, das Marke-ting andere als das Controlling und die Führungskraft andere als die Mitarbei-ter.

Szenarios brechen solche Denk- und Handlungsmuster auf, indem sie zei-gen, von welchen Faktoren die Zukunft abhängt und wie unterschiedlich die Zukunft aussehen kann. Die Szenario-methode fordert dazu auf, bestehen-de Denkmuster und Überzeugungen beiseite zu lassen und Platz für neue Ideen einzurichten. Dadurch wird die „Tyrannei der Gegenwart“ überwunden.

Mit der Zukunft beschäftigen steigert die Fitness der Bank

Als Führungskraft der Bank ist es eine zentrale Aufgabe, die Fitness des Un-ternehmens zu erhöhen und verschie-denste Eventualitäten anzudenken. Das Unternehmen auf Umbrüche und Unerwartetes vorbereiten. Wir müssen trotz – oder besser noch gerade we-gen – der überraschenden Stürme und Niederschläge, die immer wieder über das Unternehmen hereinbrechen, flexi-bel und beweglich bleiben. So biegsam und resistent wie eine Bambuspflanze.



Gedanken zur These

Der gestiegene ökonomische Wohl-stand resultiert aus gestiegenem per-sönlichem Einkommen und vererbtem Vermögen. Das Nettojahreseinkommen der unselbstständig Erwerbstätigen in Österreich stieg von 15.804 Euro im Jahr 1997 auf EUR 17.698 Euro im Jahr 2004 (Angaben Statistik Austria Medi-an Nettojahreseinkommen Angestell-te). 42% der Österreicher geben ihre Einkommensüberschüsse am liebsten für Freizeit aus. Darauf folgen Urlaube und Reisen mit 36%. Global betrachtet sind die Asiaten Sparmeister (50% für Sparen), Nordamerikaner zahlen Kredi-te zurück und Europäer genießen das Leben und geben Geld für Mode und Urlaube aus. Die Wohlstandsgesell-schaften Westeuropas unterscheiden sich, abgesehen von kleineren regio-nalen Unterschieden, kaum. Für Frei-zeit und Unterhaltung wird rund 38% des verfügbaren Jahreseinkommens ausgegeben. Mode liegt ebenfalls sehr weit vorne mit rund 36% (in Frankreich sogar 46%).

Die Erwartungshaltung an die Freizeit-gestaltung verändert sich zunehmend. Alles muss noch besser und schneller sein. Der Preis spielt für diese Gruppe von Menschen eine eher untergeordne-te Rolle. Der Freizeitalltag ist von vielfäl-tigem Angebot, umfassender Animation und permanenter Ablenkung dominiert.

Die beliebtesten Freizeittätigkeiten der Jugendlichen sind neben Radio und TV, Styling, Shopping, Ausgehen, Relaxen, mit Freunden etwas unternehmen.

Laut einer Studie des Österreichischen Instituts für Familienforschung wenden sich junge Erwachsene zunehmend von früheren Idealen ab. Misst man die auf-gewendete Zeit für bestimmte Tätigkei-ten, so liegt Freizeit innerhalb des Jah-reszeitbudgets mit fast 4.000 Stunden (oder 44%) an der Spitze. Schlafen liegt mit 3.000 Stunden sogar noch dahin-ter und für Beruf oder Schule werden nur rund 2.000 Stunden aufgebracht.

Grundsätzlich sind unterschiedliche Tendenzen parallel beobachtbar. Da gibt es Menschen, die sehr viel arbei-ten und nur begrenzt Freizeit haben. Sie verlangen in ihrer kurzen Freizeit umso mehr Genuss. Dieser Genuss wird ei-nerseits über die Unterhaltungsindus-trie gestillt, andererseits erfolgt der Ausgleich über ein zurückgezogenes Leben. Dann forcieren neue Arbeits-formen, wie beispielsweise Freelancer, Portfolioworker, Projekthopper, etc. die Vergnügungssucht. Zwei bis drei Mo-nate wird intensiv gearbeitet, um sich dann zwei Monate zu vergnügen. Zu-sätzlich ist eine Verschlechterung der Arbeitseinstellung beobachtbar. Men-schen arbeiten weniger und decken ihr „mehr“ an Freizeit zu einem sehr großen Teil durch die Unterhaltungsin-

dustrie ab. Bedeutet: viele Menschen wissen nichts mehr mit sich selbst anzufangen und unterliegen einer Fremdbestimmung. Neue Lebens- und Beziehungsformen, wie beispielswei-se Singles oder kinderlose Menschen ändern ihre Einstellung: das Hier und Jetzt ist entscheidend. Man will heute leben und nicht für morgen sparen.

Konsequenzen/Auswirkungen auf die Bank und abzuleitende Maßnahmen

Banken stellen sich auf die veränder-ten und vielfältigen Kundenprofile ein und bieten abgestimmte Produktbün-del. Der Projekthopper erhält spezielle „Unterhaltungszwischenfinanzierun-gen“, der stille Genießer Wohlfühlban-king, Singles werden in der Bank – auf-grund des exzellenten Datenmaterials – vermittelt. Für jede Zielgruppe gilt es ein spezielles Lebensgefühl zu vermit-teln. Die Bank erfindet sich täglich neu, dockt an den Zielgruppen an und ist Er-lebniswelt. Das Eingehen von Partner-schaften mit Firmen aus der Unterhal-tungsindustrie erweist sich als nützlich und gewinnbringend.

Frühwarnindikatoren

Ausgaben für Freizeit und Unterhaltung steigen; rückläufige Zahl an Fixanstel-lungen.

These 3Aufgrund des gestiegenen ökonomischen Wohlstandes suchen die Menschen nach maximalem genuss. Unterhaltungsangebote und Freizeit dominieren.

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X Eintrittswahrscheinlichkeit: 7,1Zeitpunkt: 2010

Brot und Spiele sind das Kredo der Zukunft

Fremdbestimmung der Masse durch Unterhaltungsangebote

Banken bieten Unterhaltung und Erlebnis, um Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen

EINTRITTSWAHRSCHEINLICHKEIT

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Gedanken zur These

Humankapital ist teuer. Gut ausgebilde-te Mitarbeiter kosten viel Geld. Die Qua-litätsanforderungen an den einzelnen Berater sind extrem hoch, zumal dafür auch Beratungshonorar zu entrichten ist, das sich nicht alle Kunden leisten können. Gleichzeitig hat sich die virtu-elle Welt extrem weiterentwickelt. Alles, was in der realen Welt möglich ist, kann auch mit der virtuellen Welt – und so-gar noch viel mehr – erreicht werden. Die starke Entwicklung der Computerin-dustrie in den vergangenen Jahren löst einen echten Marktdruck aus. So, wie einst das Internet eine einzelne Idee eines „Spinners“ war und heute nicht umsonst „world wide web“ heißt, so ist auch Virtualität zum Selbstverständnis geworden.

Entwicklungen sind heute bereits er-sichtlich: Ein Beispiel ist Second Life (secondlife.com), eine virtuelle Welt, in der bereits über 3,5 Millionen Nutzer weltweit interagieren. Diese Welt ver-fügt über eine eigene Währung, dem Linden Dollar, mit sogar eigenem Um-rechnungskurs (rund 270 Linden Dollar entsprechen einem US-Dollar) und hat auch eine Verbindung zur realen Welt. So haben zahlreiche Unternehmen

virtuelle Shops innerhalb der Second Life Welt geschaffen und verkaufen dort virtuell ihre Produkte. Beispiele sind Adidas, Dell aber auch Magazine wie The AvaStar oder Universitäten wie die Harvard Law School (bietet virtuelle Kurse über „CyberOne“ an). Die Um-satzzahlen zeigen deutlich, dass sich dieses Engagement für die Unterneh-men auszahlt. Laut Reuters werden in Second Life derzeit rund 1,4 Millionen US-Dollar pro Tag umgesetzt.

Konsequenzen/Auswirkungen auf die Bank und abzuleitende Maßnahmen

Banken müssen sich entscheiden. Ge-hen sie mit auf der Welle der virtuellen Welt oder halten sie fest an klassischen Werten? Beide Richtungen haben ihren Charme. Beide Richtungen können ex-trem erfolgreich sein, wenn sie konse-quent umgesetzt werden.

Banken, die sich der virtuellen Welt anschließen, stellen einen Großteil des Beratungsgeschäftes auf virtuelle Berater als Hologramm oder im Inter-net um. Eine perfekt aufgebaute Kun-dendatenbank mit einer umfassenden Historie und einer klaren Typologie-segmentierung sind die Basis. Jeder

Kunde identifiziert sich bei Besuch der Bank über Irisdiagnose oder Finger-print, geht in einen eigenen Beratungs-raum und lässt sich virtuell von seinem Betreuer beraten – den er sich zuvor selbst „zurechtgeschneidert“ hat. So beraten George Clooney, Julia Roberts, Brad Pitt oder Karl Moik (auch von diesem Herren – so sagt man – lässt sich Frau oder Mann gerne beraten...) den Kunden. Im Hintergrund läuft eine hochkomplexe, intelligente und selbst lernende Systemsoftware, die in der Erstentwicklung teuer ist, dann aber extremes Einsparungspotential bietet. Die Hologramm Beratung wird vor al-lem für standardisierte Beratungen mit einfachen Produkten angeboten. Für komplexe Lösungen werden „mensch-liche“ Spezialisten hinzugezogen. Eine Herausforderung bei der Umstellung auf virtuelle Beratung war die Klärung der Haftung bei Fehlberatungen –die schließlich durch einen Richterspruch des EuGH gesichert wurde.


Entstehen virtueller Welten steigt dras-tisch an; intelligente Systeme werden entwickelt; Personalkosten steigen überproportional

These 18Virtuelle Berater, beispielsweise in Form eines hologramms, haben sich in Banken durchgesetzt. Sie verfügen über die komplette Kundenhistorie und kommunizieren über eine künstliche stimme mit dem Kunden.


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X Eintrittswahrscheinlichkeit: 5,0Zeitpunkt: 2017

Neue Technologien bieten neue Möglichkeiten

Virtuelle Welten und Medien boomen

Banken standardisieren ihre Produkte und sparen Personal


Gedanken zur These

Kooperationen, Auslagerung von „out-sourcing-fähigen“ bzw. „outsourcing-würdigen“ Leistungen, alles aus einer Hand oder doch lieber im Verbund? Fra-gen, die sich derzeit zahlreiche Banken stellen; auch oder gerade wegen der Kostenfrage. Österreichs Banken haben bei diesem Thema sicherlich nach wie vor bessere Karten als die deutschen. Alleine die CIR-Quote bei Österreichs Kreditinstituten betrug lt. Angaben der OeNB im ersten Halbjahr 2006 64,1% (über dem Durchschnitt lagen die Ban-ken in Vorarlberg mit 53,3%, Oberös-terreich mit 61,9%, Wien mit 62,2% und Kärnten mit 63,0%) während bei den deutschen Kollegen ein Anstieg auf bis zu 76,7% zu verzeichnen war. Trotzdem: viele Experten meinen, dass Handlungsbedarf besteht, um interne Abläufe zu optimieren, Einzelaufgaben auszulagern und Spezialkompetenzen aufzubauen. Konsequenzen/Auswirkungen

auf die Bank und abzuleitende Maßnahmen

Marktfolgeprozesse auslagern, ja! Aber: unter welchen Umständen? Der Grund-gedanke ist schlüssig: Service Center erledigen für eine gewisse Anzahl an mittelständischen Banken eines Sek-tors die Aufgaben der Marktfolge und der aufsichtsrechtlichen Rahmenbe-dingungen. Dadurch können einheitli-che Qualitätsstandards gewährleistet werden, Kosten sind gespart und – ge-rade bei kleine Banken – die Last der Erfüllung sämtlicher Erfordernisse ge-nommen. Eine Ausgliederung in Service Center ist unter dieser Betrachtung ein logischer nächster Schritt. Gemeinsa-me sektorunabhängige Service Center denkmöglich.

Die Kehrseite der Medaille ist der zu-nehmende Autonomieverlust. Banken mit einer Mitarbeiteranzahl von zumin-dest 30 Personen scheinen die Mini-mumanforderung; ein fortschreitender Konzentrationsprozess die Folge. Bei-

spielhaft angeführt sei Nordrhein-West-falen, wo allein in den letzten fünf Jah-ren die Zahl der genossenschaftlichen Banken von 415 auf 294 (Stand 2002) zurückgegangen ist. Dort wurde durch die WGZ-Bank eine Initiative zur Stär-kung der Mitgliedsbanken gestartet, mit der Vision, dass die Mitgliedsban-ken unter anderem die Marktfolge- und Abwicklungstätigkeiten der WGZ-Bank überlassen und nichtbankfachliche Tätigkeiten auslagern und sich gegebe-nenfalls an entsprechenden Outsour-cinggesellschaften beteiligen. Weiters: Die Mitgliedsbanken übertragen im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten Steuerungsfunktionen, Risikotransakti-onen sowie partiell effektive Risiken an die WGZ-Bank. Alles mit dem Ziel, den Anteil der Wertschöpfungskette der Pri-märstufe zu verkürzen.


Steigender Kostendruck auf Banken; Anstieg der Komplexität der Regulari-en; Steigerung der CIR-Quote

These 27gemeinsame service Center zwischen unterschiedlichenBanken gleicher Sektoren haben sich fest etabliert. Ihre Aufgabe: Erledigung derMarktfolgeprozesse und der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen.

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BO

X Eintrittswahrscheinlichkeit: 10Zeitpunkt: 2010

Komplexe Regularien fördern die Zusammenlegung von Prozessen

Optimale Betriebsgröße ist zu prüfen

Zentrale Service Center übernehmen Marktfolgeleistungen


DELPHI CLUB 2020

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2007-2020

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2020

ZEITPUNKT

Super HLSubheadline

victor entwickelt sich beständig weiter. 2010 geht er noch weiter ins Detail, achtet auf noch mehr Zusammenhänge und Vernetzungen. Sechs neue ergän-zend buchbare Module verbreitern die Analyse und stellen wichtige, hilfreiche Blickwinkel für erfolgreiches Manage-ment und optimale Chancennutzung zur Verfügung.

Ihr Vorteil: 1 Befragung und zig Möglichkeiten der Analyse:

victor 2010wertvolle Details für Ihren Erfolg!

Filiale / Region

Die Gesamtperformance jeder Bank setzt sich aus einer Vielzahl an Einzelleistungen zusammen. Eine wesentliche Komponente dabei: die Bankfiliale (und der Zusammen-schluss zu einer Region). Jede Filiale beeinflusst wesentlich die Wahrneh-mung der gesamten Bank. Indem Sie die Stärken und Potenziale Ihrer Filialen (Regionen) erkennen, schaf-fen Sie sich eine optimale Basis für zielgerichtete Aktionen. Das Modul Filiale liefert Ihnen dafür die nötigen Fakten und Interpretationen für das Steuern Ihrer Geschäftsstellen.

highlight: Filial-Dashboard: aggregierte Ergeb-nisse jeder Filiale/Region auf einen Blick (1 Seite)Key Performance Indikatoren: die wesentlichen Ergebnisse aller Filia-len in einer Vergleichstabelle

Kundensegment

Nach der Idee „Kunde ist nicht gleich Kunde“ arbeiten Banken schon seit geraumer Zeit mit unterschiedlichen Kundensegmenten. Doch wie er-folgreich ist diese Segmentierung? Welche Ergebnisse bringt Sie? Die-se Analyse liefert Informationen, wie Sie Ihre Kundensegmente noch besser ansprechen und servicieren können. Sie erkennen genau, ob das Vertriebs- und Betreuungskon-zept segmentsspezifisch realisiert und gelebt wird und welchen Erfolg Sie damit erzielen.

highlight: Vergleich aller Kundengruppen im Überblick (z.B. PrivatKD vs. Fir-menKD vs. Vermögende PrivatKD) oder vertiefende Kundensemgen-te im Vergleich (A-, B-, C-KD; Bera-tungs-, Betreuungs-, ServiceKD…)Ampelsystem für Kundensegmente im direkten Vergleich

Zielgruppe

Zielgruppenspezifische Ansprache ist heute wichtiger denn je. Marke-tingaktivitäten müssen effizient auf die spezifischen Anforderungen der Zielgruppe ausgerichtet werden. Das ist keine Aufgabe für das Au-genmaß, sondern eine Herausforde-rung, die exakte Analysen verlangt. Werden Kundinnen gleich gut bera-ten wie Kunden? Sind Jugendliche kritischer als Senioren? Wie sehen uns die Neukunden oder unsere Mitglieder/Funktionäre? Das Modul Zielgruppe hilft Ihnen, Ihre Kunden differenzierter zu beantworten und zeigt Anlässe zur Ansprache auf.

neT ProMoTer sCore - das gesaMTergeBnis 2009Führungskräfte:

- 100 0 100

Durchschnittworst best

- 36 + 37 + 83

Mitarbeiter:

- 100 0 100

worst Durchschnitt best

+ 80- 56 + 24

Kunden:

- 100 0 100

Durchschnittworst best

- 12 + 25 + 54

* Ergebnisse der victor Erhebungen im Zeitraum 10.2008 - 08.2009 in Deutschland, Österreich, Italien und Schweiz.

Erklärung des Net Promoter Score (NPS): + 100 Zähler bedeuten, dass alle Befragten die Bank weiterempfehlen würden. Ein Ergebnis von 0 Punkten bedeutet, dass sich Befürworter und Gegner die Waage halten. - 100 bedeutet: alle Befragten raten von der Bank ab. (NPS is a registered Trademark of Statemetrix Systems inc., Bain & Company and Fred Reichheld)


Musterauswertung Modul Filiale: Performance Vergleich von Bankfilialenfilialen Häufigkeit

der Beratungjährlich oder

häufiger

exklusiv-bankkunde

net Promoter scoreBank

net Promoterscore

geschäftsstelle

net Promoterscore

Berater

gesamtbank

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filiale 6

filiale 5

filiale 4

filiale 2

filiale 3

filiale 1 57,1 %

+ 2+ 16

25,0 %

33,3 %58,4 %

65,5 %

48,1 %

48,0 % 43,9 %

+ 24

- 10

+ 2

- 4

+ 2

+/- 0

- 6

- 3

- 26 - 24

- 17

+ 28 + 10 +/- 048,1 %

+ 17

+ 30

39,4 %

63,0 %

46,9 %52,1 %

41,9 % + 48 + 28 + 21

- 1+ 6+ 2642,6 %58,7 %

Farben nach Ampelsystem

Wettbewerb

Nicht nur die anderen Sektoren buh-len um unserer Kunden. Vor allem Direktbanken, private Finanzdienst-leister und Versicherungsvertreter werben aktiv um die Gunst unserer Kunden. Daher analysiert victor im Wettbewerbsbericht genau die Ein-stellungen und das Verhalten Ihrer eigenen Kunden, die zusätzlich die Angebote des Wettbewerbs nutzen und liefert Ihnen damit wertvolle In-formationen, um der Gefahr der Ab-wanderung gegenzusteuern und die Kundenbeziehung zu stärken.

Nicht-Kunde

victor betrachtet auch die Kunden, die Sie nicht haben. Was macht die Konkurrenz und wie können wir de-ren Kunden gewinnen? Wichtig da-für ist zu wissen, was diese Kunden beim Mitbewerb erleben. Wie inten-siv sie dort beraten werden, welche Produkte sie nutzen und wo es Mög-lichkeiten des Abwerbens gibt. victor liefert Ihnen ein detailliertes Bild Ihrer Noch-Nicht-Kunden getrennt nach Wettbewerbs-Sektoren (RB, SPK, VB, sonstige).

Abteilung

Neben den Filialen im Außenbild, sind vor allem die Abteilungen für das interne Bild verantwortlich. Da-her liefert Ihnen victor detaillierte Einblicke in das Arbeitsklima der einzelnen Abteilungen und Analysen, die aufzeigen, in welchen Bereichen die Arbeit der einzelnen Abteilungen optimiert werden kann.

highlight: Abteilungs-Dashboard: aggregierte Ergebnisse jeder Abteilung auf ei-nen Blick (1 Seite)Key Performance Indikatoren: die wesentlichen Ergebnisse aller Abtei-lungen in einer Vergleichstabelle

Jedes Modul als index oder Bericht

victor unterscheidet in seinen ergänzenden Auswertungen nach INDEX und BERICHT:

Der INDEX dient Ihrem Überblick (entspricht einer „Management Summary“) und stellt stets einen Vergleich dar. Dafür werden mehrere Sub-Einheiten (z.B. KD-Gruppen, KD-Segmente, Filialen,…) in Übersichtstabellen und -abbildungen gegen-übergestellt. Beispiel: 18 Filialen = 1 Index

Der BERICHT bietet Detailinformationen und beinhaltet alle victor Auswertungen in einem Bericht (je nach befragter Personengrup-pe in den entsprechenden victor Säulen). Beispiel: 18 Filialen = 18 Berichte

Jetzt ist ihre Zeit für victor!

Nutzen auch Sie victor und die ergänzenden Module wie viele anderen Banken für Ihren Erfolg!Sehr gerne beraten wir Sie persönlich über die optimale Zusammenstellung der Module.

Rücklauf (Empfehlung)

WELCHESPEZIALITÄTerhalte ich?

WANNsetzt man das Modul ein?

WELCHEAnalyseebenen?

Auswertungstiefe Index (= Vergleich al-ler Filialen auf einen Blick)Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswer-tungen je Filiale/ Region)

Filiale,Region (Verbund mehrerer Filialen)

Sie wollen: •Ihre Filialen / Regi-onen im Vergleich•Übersichtsinfor-mationen für die Filial-/ Regionalleiter (Dashboards)•Präzise Grund-lage f. Aktivitäten d. vertrieblichen Optimierung

Filial-Dashboards: aggregierte Ergeb-nisse jeder Filiale/Region auf einen Blick (1 Seite)

Index (= Vergleich aller Segmente auf einen Blick)Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswertun-gen je Segment)Kapitel: Auswertun-gen der Mitglieder

A, B, C Kunden; S, I Kunden; Betreu-ungs-, Beratungs-, Service Kunde; Mit-glieder/ Funktionäre

Sie wollen: •Ihre Kunden-segmente/-gruppen im Vergleich•Überprüfen, ob diese unterschiedl. bearbeitet werden•Grundlage für Optimierung der Bearbeitung

Ampelsystem für Kundensegmente im direkten Vergleich

Index (= Vergleich aller Zielgruppen auf einen Blick)Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswertun-gen je Zielgruppe)

Demografie (zB Alter, Geschlecht, Einkommen), Dauer d. Bankbeziehung (zB Neukunden)

Sie wollen:•Ihre Zielgruppen besser und differen-ziert bearbeiten•Vertriebsmitarbei-tern Ansprachean-lässe aufzeigen

marketing- und vertriebsrelevante Analysen

Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswertun-gen je Wettbewerber)

Eigene Kunden, die andere FDL (Direktbanken, priv. FDL, Versicherungsvertreter) nutzen

Sie wollen:•Detaillierte Einbli-cke in das Bank- Nutzungsverhalten Ihrer Kunden•Gezielte Analysen, um der Gefahr der Abwanderung gegen-zusteuern und die Kundenbeziehung zu stärken

Analysen d. direkten Wettbewerbs aus Sicht d. eigenen Kundenstammes (Multi-Bank-Nutzer, Ne-benbankverbindungen)

Index (= Vergleich aller Sektoren auf einen Blick)Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswertun-gen je Sektor)

Nicht-Kunden ausge-wertet nach Wettbe-werbssektoren (VB, RB, SPK, sonstige)

Sie wollen:•Einen Vergleich mit dem direkten Wettbewerb•Gezielte Analysen, um neue Kunden zu erobern und Schwä-chen des Mitbewerbs zu erkennen

Analysen des direk-ten Wettbewerbs aus Sicht von Nicht-Kun-den getrennt nach Sektoren

WASbekomme ich?

Mit diesem präzisen Steuerungstool für Ihre Filiale erhalten Sie wahlweise die Kunden- oder Ge-samtergebnisse (MA, FK, KD) auf-geschlüsselt auf Filialen / Regional-direktionen

Evaluierung des segmentsspezifi-schen Vertriebs- und Betreuungskonzep-tes und Gegenüber-stellung d. Kunden-segmenteAuf Wunsch: Befra-gung der Mitglieder/Funktionäre

Detaillierte Kenntnis von Zielgruppen (als Subgruppe von Kundensegmenten, zB Jugend, Frauen, Senioren, etc.)

Analyse der Wett-bewerbsnutzung Ihrer Kunden (Ihre Exklusivbankkunden vs. Mehr-Banken-Kunden (Multi User)) und deren Wahrneh-mungen

Umfassendes Bild über Ihre Noch-Nicht-Kunden und deren Wahrnehmung des Wettbewerbs

Ein klares Bild zur internen Steuerung von Abteilungen und Organisations-einheiten

5 Personen je Abteilung

Index (= Vergleich aller Abteilungen auf einen Blick)Bericht (= 1 Bericht mit allen Auswertun-gen je Abteilung)

Abteilung, Organisationseinheit

Sie wollen:•Detaillierte Einbli-cke in das Arbeits-klima der einzelnen Abteilungen•Analysen, die aufzeigen, in welchen Bereichen die Arbeit der einzelnen Ab-teilungen optimiert werden kann

Abteilungs-Dash-board:Jede Abteilung im Überblick auf 1 Seite

Index: 30 ausgefüllte Fragebögen Bericht: 50 ausgefüllte Fragebögen

Modul Abteilung

ModulFiliale / Region

Modul Kundensegment

Modul Zielgruppe

Modul Wettbewerb

ModulNicht-Kunde

12 │ emotion banking Newsletter | Februar 2010

Segaf redo Zane t t i Aus t r ia Ges .m.b.H.Hallwanger Landesstraße 10 . A 5300 Hallwang bei SalzburgT +43 662 - 6613820 . F +43 662 - 661385 . [email protected] i l vero espresso i ta l iano

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Ich wünsche einen persönlichen Gesprächsterminmit meinem Segafredo Zanetti Betreuer, um ein

maßgeschneidertes Angebot zu erhalten.

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Marketingabteilung

per [email protected]


Die Cebit 2010 von 2. bis 5. März 2010 in Hannover steht vor der Tür und emo-tion banking spielt dabei heuer eine zentrale Rolle. Wir sind Mitglied im Organisations-Komitee des CeBIT Ban-king & Finance Community Clubs und freuen uns, Ihnen ein sehr interessan-tes Programm mit spannenden Refe-renten in Hannover zu präsentieren. Wir freuen uns sehr, wenn wir Sie im Rahmen der CeBIT auf unserem Stand (Halle 11, E64) oder bei einem der Vor-träge (Frau Dr. Barbara Aigner ist Mo-deratorin des Sparkassen-, des Genos-senschafts- und des Zukunftstages) begrüßen dürfen. Mit dem „Banking & finance Community Club“ weitet die CeBIT ihr Angebot für Entscheider aus der Bank- und Finanzwelt aus. Der neue säulenübergreifende Branchentreff im Herzen der „Banking & finance World“ wendet sich an alle Geldinstitute, die ihre Geschäftsprozesse optimieren und ihr Kundenmanagement verbessern wollen.

In diesem Sinne freuen wir uns auf ein Wiedersehen oder ein persönliches Kennenlernen und selbstverständlich auch über eine kurze Rückmeldung, wer uns besuchen kommt (gerne per Email an [email protected])

Das detaillierte Programm finden Sie auf der Startseite von www.emotion-banking.com

Ihr eTicket

Unter folgendem Link können Sie direkt Ihr Ticket für die CeBIT 2010 reservie-ren: http://www.cebit.de/aktion2010.html?rbxsf

Banking Speakers Corner: Das Programm im Kurzüberblick

2. März 2010 moderiert von Dr. Barbara AignerSparkassentag: Anbieter und Dienst-leister der IT Branche geben Antworten auf die vielfältigen Fragestellungen der Sparkassen und berichten aus aktuel-len Vorhaben

3. März 2010IT Sicherheit: IT Sicherheitsexperten, unter anderen vom Bundesamt für Ver-fassungsschutz und BSI referieren zur aktuellen IT Sicherheitslage und rele-vanten Fragestellungen für die Finanz-branche

4. März 2010moderiert von Dr. Barbara AignerGenossenschaftstag: Renommierte Referenten, geben Einblicke in die ak-tuellen Herausforderungen der Genos-senschaftsbanken

5.März 2010moderiert von Dr. Barbara AignerZukunftstag: „Innovationen für die Bank von Morgen“ geben die Referen-ten interessante und exklusive Ein-blicke in die innovativen Ansätze des Bankgeschäfts.

Treffen Sie emotion banking auf der CeBIT Banking & Finance World – der Networking & Business Plattform der Finanzdienstleister(Halle 11, E64 im Rahmen des CeBIT Banking & Finance Community Club)

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking ®sTraTegie. BeraTUng. innoVaTiVes MarkeTing.

Impressum

Treffen Sie uns - Konferenztipps

Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: [email protected], FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

3. Finanzplatztag3. und 4. März 2010 – IHK Frankfurt am Main

WM Gruppe

Das Forum für die Akteure einer integrierten Finanzindustrie –Emittenten, Finanz- und Informationsdienst-leister, Investoren und Regulatoren

InvestorenStandort

Emittenten/Services/IT

Informationen unter Tel. 0049/69 / 2732 – 567 und www.finanzplatztag.deExklusiv für emotion banking Newsletter-Abonnenten erhalten die ersten 15 Rückmeldungen an [email protected]

mit dem Stichwort „emotion banking“ jeweils eine Freikarte. Wir freuen uns auf Sie!

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Newsletter 1/2010 - Newsletter Ausgabe 1 - Februar 2010 Zurück in die Zukunft: Wie wir mit neuem...

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