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Personalabbau in Unternehmen
Universität GießenKirsten Heß,
12. Juni 2003
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans:
Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Gesellschaftlicher Wandel
r Entlassungswellen in den 80ern mit Vorruhestandsmodellen und hohen Abfindungen
r Gesellschaftlich nicht mehr tragfähige Lösungr Veränderte Gesetze führen zu nicht mehr attraktiven
Abfindungsangebotenr Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen sehen
sich verstärktem Druck ausgesetzt:
Ø Nach „war for talents“ Suche nach Möglichkeiten den Abbau „menschlicher“ zu gestalten.
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Maßnahmen zur Vermeidung von Entlassungen
r Nutzung der natürlichen Fluktuationr Vorrang der eigenen Beschäftigten vor Fremdfirmen r Reduzierte Arbeitszeit für das gesamte Unternehmen
oder Teilbereiche r Kurzarbeitr Reduzierung von übertariflichen
Zulagen/Sozialleistungenr Nutzung der Möglichkeiten der
Altersteilzeit/Vorruhestandr Internen Stellenmarkt verbessern
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Wege zum sanften Personalabbau (1)
r Gründung von Zeitarbeitsfirmen/Verleihfirmen, in die die Belegschaft freiwillig wechseln kannØ Problem: Reduzierung der Bezüge, deshalb i.d.R.
parallel mit Abfindungsangebot
r Gründung einer internen „task force“, Mitarbeiter verbleiben im Konzern, werden aber an wechselnden Standorten eingesetzt - je nach BedarfØ Voraussetzung: Flexibilität und Mobilität der
Mitarbeiter - i.d.R. nur bei einem kleinen Teil der Belegschaft gegeben
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Wege zum sanften Personalabbau (2)
r Stellenmarkt über Intranet
r Unterstützung bei Existenzgründungen
r Gründung einer externen Beschäftigungs-/Personalentwicklungsgesellschaftschaft
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Wege zum sanften Personalabbau (3)
é Maßnahmen zum sanften Personalabbau erreichen i.d.R. nur einen kleinen Teil der Belegschaft
é Nicht ausreichend bei großen Abbauprojekten bzw. bei Standortschließungen
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Der klassische Personalabbau - Ablauf
Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)
Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s
Information an die Belegschaft
Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)
Verhandlungen Interessenausgleich und
Sozialplan/Transfersozialplan
Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern
Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach
den Gesprächen
Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung
Austritt aus dem Unternehmen
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan
7. Was kommt nach dem Personalabbau
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Interessenausgleich (1)
r AG und BR müssen über die geplante Betriebsänderung beraten (§ 111 BetrVG).
r IA regelt, ob und wie die geplante Betriebsänderung durchgeführt werden soll.Ø Ist z.B. die geplante Stilllegung tatsächlich
erforderlich, führen andere Maßnahmen ebenfalls zum Ziel?
r Sozialplan soll die wirtschaftlichen Nachteile ausgleichen
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Interessenausgleich (2)
r IA soll versuchen, die z.T. gegenläufigen Interessen von AG und BR in Einklang zu bringen
r Ziel des BR: Verminderung/Milderung von Nachteilen für den AN
r Ziel des AG: Durchsetzung der unternehmerischen Interessen
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Interessenausgleich (3)
r Interessenausgleich kann nicht erzwungen werden, er kann nur freiwillig zustande kommenØ Einigungsstelle kann nur auf eine gütliche Einigung
hinwirken.
r Bei Nichteinigung Ø Die sich aus der Betriebsänderung ergebenden
personellen Einzelmaßnahmen (Kündigungen) sind kaum durchsetzbar (Mitbestimmungsrecht des BR bei Kündigungen!)
Ø Nachteilsausgleich gemäß § 113 BetrVG
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Interessenausgleich (4)
r Arbeitgeber kann erst mit der Betriebsänderung beginnen, wenn er sich ausreichend um eine gütliche Einigung bemüht hat.
r Der Interessenausgleich bindet den Unternehmer!
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Schwerpunkt des IA: Die soziale Auswahl
r Zu berücksichtigen sind: Ø Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltsverpflichtungen
Ø besondere soziale Umstände (Krankheit infolge Arbeitsunfall,
Pflegebedürftigkeit v. Angehörigen etc.)
r Tipp: Wird die Auswahl der zu kündigenden AN über ein Punktesystem festgelegt, können die Gerichte nur noch die grobe Fehlerhaftigkeit prüfen.
r Problem: Leistungsträger können nur in gewissem Umfang ausgenommen werden (ca. 3-5 %).
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Bsp. für Regelungen aus einem IA (1)
r Hinausschieben der Abbaumaßnahme, z.B.Ø In der Abteilung Entwicklung wird Kurzarbeit (40 %)
eingeführt, Entlassungen können damit bis zum 31.12.2003 vermieden werden, sofern das Auftragsvolumen konstant bleibt.
r Vergleichbarkeit von MA-Gruppen, z.B. Ø Chemielaboranten in der Entwicklung sind vergleichbar
mit Physiklaboranten in der ProduktionØ Vorstandssekretärinnen sind nicht vergleichbar mit
Abteilungsleitersekretärinnen
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Bsp. für Regelungen aus einem IA (2)
r Erstellen von Auswahlrichtlinien für die betroffenen Mitarbeiter (z.B. Punktesystem)Ø Pro Jahr der Betriebszugehörigkeit: 2,0 Punkte Ø Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte: 5,0 Punkte Ø Pro Lebensjahr ab dem vollendeten 21. LJ: 0,5 Punkte Ø Schwerbehinderte Mitarbeiter: 5 PunkteØ Verheiratete Arbeitnehmer (LSTK 3): 1 Punkt,
Alleinerziehende (LSTK 2): 2 Punkte.
r Erstellen einer Mitarbeiterliste mit vergleichbaren Funktionen, Mitarbeiter mit der niedrigsten Punktzahl sind vom Abbau betroffen.
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Sozialplan (1)
r SP = Einigung über den Ausgleich oder die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern infolge der Betriebsänderung entstehen
r Aufstellung eines SP´s ist - abhängig von Prozentzahl der abzubauenden Belegschaft -erzwingbar
r Soll vor Beginn der Betriebsänderung abgeschlossen sein.
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Sozialplan (2)
r Inhalt : Gestaltungsspielraum, d.h. Betriebsparteien können sich frei entscheiden, welche Nachteile sie ausgleichen wollen.
r I.d.R. wird die zu zahlende Abfindungssumme per Formel ermittelt.
r Darüber hinaus können zusätzliche Maßnahmen festgehalten werden, z.B. die Qualifizierung gemäß § 254 SGB III (Transfersozialplan)
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Bsp. für Regelungen aus einem SP (1)
Die Abfindungssumme errechnet sich aus der Grundformel zzgl. evtl. fälliger Zuschläge:
(Lebensalter X Betriebszugehörigkeit X monatliches Gehalt)/50.
AN: 45 Jahre, 10 Jahre BZ, Gehalt € 3.000 erhält eine Bruttoabfindung i.H.v. € 27.000.
+ Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte erhält ein AN zusätzlich € 800.
+ Schwerbehinderte AN erhalten einen Sozialzuschlag in Höhe von € 1.500.
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Bsp. für Regelungen aus einem SP (2)
r Alle betroffenen AN werden für die Dauer der Kündigungsfrist sofort freigestellt.
r Sollte der AN innerhalb der nächsten 2 Jahre wieder in das Unternehmen eintreten, wird die bis zum Austritt erworbene Betriebszugehörigkeit zu 50 % anerkannt.
r Im Austrittsjahr wird ein anteiliges Weihnachtsgeld gezahlt.
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Der Transfersozialplan (1)
r Klassische Sozialpläne regeln hauptsächlich die Höhe der Abfindung.
r Neue steuerrechtliche Rahmenbedingungen sowie gespannte Lage am Arbeitsmarkt macht diese Regelungen immer unattraktiver für die Arbeitnehmer
r Wege für neue Beschäftigungsmöglichkeiten werden nicht aufgezeigt.
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Der Transfersozialplan (2)
r Umwandlung der Sozialplanmittel in beschäftigungs-fördernde Maßnahmen (§ 254 ff SGB III):Ø Leistungen der aktiven Arbeitsförderungw Berufsberatung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen,
Berufsausbildungsbeihilfe, Unterhaltsgeld während der Zeit der Weiterbildung.
Ø Maßnahmen zur Feststellung der Leistungsfähigkeit, der Arbeitsmarktchancen und des Qualifikationsbedarfsw Erstellen von Potenzialprofilen, Orientierungsberatung,
Bewerbertraining, Qualifizierung für Anschlußbeschäftigung bzw. für Existenzgründung.
Ø Maßnahmen zur beruflichen Aus- oder Weiterbildungw Übernahme von Aus- und Weiterbildungskosten
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Der Transfersozialplan (3)
r Vorrangiges Ziel: Mitarbeiter im Rahmen der Kündigungsfrist bereits qualifizieren und evtl. vermitteln.
r Die Betreuung der Mitarbeiter wird i.d.R. durch einen externen Berater vorgenommen.
r Die Maßnahmen werden z.T. gefördert durch das Landesarbeitsamt.
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Ablauf der Beratung im Transfersozialplan
r Identifizierung der vom Abbau betroffenen AN durch den AG (und den BR)
r 1-wöchige „Schulung“ durch Berater, Inhalt: Situation am Arbeitsmarkt, Bewerberkurztraining
r Erarbeitung eines individuellen Stärken-Schwächen-Profils pro AN durch Berater
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Ablauf Transfersozialplan
r Abgleich: Stimmt Profil mit dem Berufswunsch des AN überein
r Evtl. Anpassungsqualifizierung notwendig bzw. Coaching durch Berater: Wie realistisch ist der Berufswunsch des AN?
r Enge Begleitung während der Bewerbungsphase, ggfs. Änderung der Bewerbungsstrategie
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Bewertung des Transfersozialplans
r In den meisten Unternehmen liegen bereits alte Sozialpläne vor, deswegen ist es kaum möglich, die Abfindungssumme zur Finanzierung der Transfermaßnahme auf Null zu setzen.
r In der Praxis häufig ein Mix aus klassischer Abfindung und Transfermaßnahme
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Aufwand AG - Vorteil AN
r Für den AG:Ø Hohe KostenØ hoher Betreuungsaufwand
r Für den AN: Ø kompetente und enge BeratungØ umfangreiche Informationen werden in kurzer Zeit zur
Verfügung gestellt.
r Praxiserfahrung: hohe Vermittlungsquoten möglich
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Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau
3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
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Der klassische Personalabbau - Ablauf
Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)
Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s
Information an die Belegschaft
Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)
Verhandlungen Interessenausgleich und
Sozialplan/Transfersozialplan
Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern
Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach
den Gesprächen
Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung
Austritt aus dem Unternehmen
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Das Abbaugespräch
r Beratende Funktion des Arbeitgebers, d.h. AG muss über mögliche Rechtsfolgen aufklären in Bezug auf
Ø Meldepflicht beim ArbeitsamtØ Arbeitslosengeld (mögliche Sperrtatbestände) Ø evtl. Konsequenzen für AltersrenteØ Konsequenzen des Aufhebungsvertragesw z.B. Schwierigkeit bei zu hohem Lebensalter mit Arbeitsamt
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Aufhebungsvertrag vs. Kündigung
Aufhebungsvertrag+ Für den AG:
Rechtssicherheit(Kündigungsschutzklage)
- Für den AN: Evtl. Probleme mit demArbeitsamt (Sperrzeit)
Kündigung+ Für den AN:
Keine Problemegegenüber Arbeitsamt
- Für den AG: Gefahr der Kündigungs-schutzklage
- Für den AN: Evtl. nachteilig beiBewerbung
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Situation des Arbeitnehmers
• Während der Dauer der SP-Verhandlungen => Hoffnung, dass die eigene Funktion nicht betroffen ist.
• Verarbeitung der Information:• Ungewisse finanzielle Zukunft
• Versagensangst (vor Familie, Freunden, Nachbarn)
• Allmähliches Abfinden mit der Situation
• Bei „fairem“ Vorgehen => Klagequote < 5%
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Situation des Arbeitgebers
r AN beobachten sehr genau, wie der Personalabbau betrieben wurde.Ø War die Geschäftsführung ehrlich, wurde rechtzeitig informiert,
wie wurde mit den zu Entlassenden umgegangen, gab es eine Nachbetreuung etc.
r Enormer Know-How Verlustr Hohe Kosten durch Restrukturierungr Bei stark zyklischem Geschäft schwanken auch die
Personalzahlen sehr stark, d.h. Phasen der Einstellung und des Abbaus können sich sehr kurzfristig hintereinander abwechseln.