Produktivitätsstudie 2008

Glob

aler Prod

uktivitätsbericht

Eine Welt voller ungenutzter Chancen

2008

Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 1

Inhalte

Über diesen Bericht 3 Die achte jährliche Proudfootstudie zur globalen Produktivitätssituation

Vorwort 5 Luiz Carvalho, CEO Proudfoot Consulting

Produktivitätsübersicht 6 nach Ländern 11 nach Sektoren

Kapitel 116 Die globale Produktivitätssituation

Kapitel 236 Betrachtung des 1. Produktivitätshebels: Management

Kapitel 350 Betrachtung des 2. Produktivitätshebels: Belegschaft

Kapitel 468 Betrachtung des 3. Produktivitätshebels: Kommunikation

Kapitel 578 Betrachtung des 4. Produktivitätshebels: Schulung

Kapitelübersicht

16 Kapitel 1 z Die globale Produktivitätssituation

17 Der Anteil unproduktiver Arbeitszeit nimmt weltweit zu

17 Unproduktive Zeit nach Ländern

17 Unproduktive Zeit nach Sektoren

18 Auch bei Führungskräften nimmt die unproduktive Arbeitszeit zu

19 Bestehendes Produktivitätspotenzial bleibt ungenutzt

23 Die wichtigsten Hindernisse im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen

23 Hindernis Nr. 1: Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

24 Hindernis Nr. 2: Schlechte interne Kommunikation

26 Hindernis Nr. 3: Gesetzgebung und Regulierung

26 Hindernis Nr. 4: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

27 Hindernis Nr. 5: Hohe Mitarbeiterfluktuation

28 Hindernis Nr. 6: Führungskräftequalifikation

30 Produktivitätsprognose für die nächsten 12 Monate

30 Eterne Einflussfaktoren auf die Produktivität in den nächsten 12 Monaten

32 Überwindung der Hindernisse und Forcierung von Produktivitätsverbesserungen

34 Die vier Produktivitätshebel

36 Kapitel 2 z Betrachtung des 1. Produktivitätshebels: Management

37 Die Produktivität von Führungskräften nimmt ab

37 Führungskräfte nutzen nur 10% ihrer Arbeitszeit für Aktivitäten zur Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter

38 Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Arbeitskräfteproduktivität

38 Führungskräfte verbringen zu viel Zeit mit administrativen Tätigkeiten

40 Führungskräfte versinken in einer Flut überflüssiger Berichte

42 Management als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

43 Führungskräftequalifikation als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

44 Unternehmensziele sind nicht mit den Maßzahlen für Mitarbeiterperformance oder Bonusbemessung abgestimmt

44 Einsatz des Managements bei Changeprozessen

48 Verbesserungspläne für die managementbezogenen Hindernisse in den nächsten 12 Monaten

50 Kapitel 3 z Betrachtung des 2. Produktivitätshebels: Belegschaft

51 Die unproduktive Arbeitszeit nimmt zu

52 Zusammenfassung der Belegschaftshindernisse in Bezug auf Produktivitätsverbesserungen

53 Belegschaftshindernis Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

56 Belegschaftshindernis: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

58 Belegschaftshindernis: Hohe Mitarbeiterfluktuation

61 Belegschaftshindernis: Mitarbeitereinbeziehung bei Changeprozessen

64 Pläne für Produktivitätsgewinne in den nächsten 12 Monaten

68 Kapitel 4 z Betrachtung des 3. Produktivitätshebels: Kommunikation

69 Schlechte Kommunikation kann Produktivitätsverbesserungen verhindern

70 Folgen schlechter Kommunikation

71 Einfachheit der Kommunikation

72 Interne Kommunikation in Unternehmen

75 Eterne Kommunikation mit Lieferanten

75 Wichtigkeit der Kommunikation bei Change-Prozessen

77 Ausblick für Kommunikation in den nächsten 12 Monaten

78 Kapitel 5 z Betrachtung des 4. Produktivitätshebels: Schulung

79 Zusammenfassung der schulungsbedingten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen

80 Unzureichende Mitarbeiterschulungen als Produktivitätshindernis

81 Unzureichendes Managertraining als Produktivitätshindernis

84 Aktuelle Schulungssituation Schulungsqualität

85 Einschätzung des Trainingsbedarfs

87 Abstimmung der Schulungsprogramme mit den strategischen Zielen

89 Beurteilung der Effektivität von Schulungsprogrammen

91 Geplante Produktivitätsverbesserungen durch Schulungen in den nächsten 12 Monaten


Das Ziel dieses Berichts ist es, ein besseres Ver ständnis für

die Chancen und Herausforderungen zu gewinnen, denen

weltweite Unternehmen gegen über stehenbei dem Versuch

ihre Produktivität zu verbessern. Gegenstand der Studie

sind die aktuelle Produktivitätssituation der Unternehmen,

das Potenzial für Produktivitätsverbesserungen, die

Produktivitätshindernisse sowie die Maßnahmen, die

in den nächsten 12 Monaten von den Unternehmen

zur Verbesserung ihrer Produktivität geplant sind.

Die Ergebnisse bieten zahlreiche Erkenntnisse für

jeden Manager, der sich mit Produktivitäts- und

Performancefragen in seinem Unternehmens befasst.

Die Globale Produktivitätsstudie von Proudfoot ist

aufgrund seines Umfangs, seiner Reichweite und der Fülle

der herangezogenen Informationsquellen einzigartig.

Der diesjährige Bericht basiert auf den folgenden drei

Informationsquellen:

Eine Befragung von 1.276 Managern der mittleren und ��

oberen Führungsebene in zwölf Ländern rund um den

Globus. Die befragten Manager befassen sich tagtäglich

mit Performance- und Produktivitätsfragen ihrer

Unternehmen, wobei alle betrachteten Unternehmen

Jahresumsätze von über 100 Mio. US-Dollar verbuchen.

Die Daten, die Proudfoot 2007 im Rahmen von ��

Kundenprojekten erhoben hat. Diese Projekte

in verschiedenen Märkten und Sektoren bieten

Erkenntnisse über die Chancen und Heraus forderungen

für Arbeits- und Führungskräfte.

Interviews mit Top-Führungskräften in zahl reichen ��

Ländern rund um den Globus. Diese erst nach Abschluss

der Analyse der Befragungsdaten durchgeführten

Interviews hatten zum Ziel, eine Einschätzung von

Top-Führungskräften in Bezug auf die in der Befragung

identifizierten Probleme, Herausforderungen und

Chancen zu erhalten.

Die diesjährige Studie umfasst folgende Länder:

Australien Frankreich

Südafrika Brasilien

Deutschland Spanien

Kanada Indien

Großbritannien China

Russland USA

Darüber hinaus enthält der Bericht auch eine Analyse der wichtigsten produktivitätsbezogenen Chancen und Herausforderungen aus der jeweiligen Sicht von acht weltweit relevanten Schlüsselsektoren.

Automobil Finanzdienstleistungen

Bergbau Telekommunikation

Nahrungsmittel & Getränke Einzelhandel

Energie Produzierendes Gewerbe

Proudfoot veröffentlicht den jährlichen Produkti vitäts-bericht bereits seit 2001, wobei der diesjährige Bericht die umfassendsten und statistisch zu ver lässigsten Erkenntnisse aller bisherigen Ausgaben enthält. Es werden Vergleiche gezogen zwischen der Ist-Situation von Unternehmen und Szenarien, die nach Ansicht der Manager in der nächsten Zeit ein treten könnten oder sollten. Ebenso werden auch die befragten Länder und Sektoren untereinander verglichen, und der Bericht identifiziert für alle wichtigen Produktivitäts- und produkti vitäts-relevanten Faktoren jeweils die Länder mit der besten bzw. schlechtesten Performance.

Die Managerumfrage wie auch die Interviews wurden vom Londoner Marktforschungsunternehmen Kadence im Auftrag von Proudfoot durchgeführt. Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten erfolgte durch Nicholas Crafts, Professor für Wirtschafts geschichte an der University of Warwick, mit Unterstützung von Abay Mulatu.

Die Verantwortung für alle in diesem Bericht ent haltenen Aussagen und Rückschlüsse übernimmt ausschließlich Proudfoot.

Über diesen BerichtDie achte Ausgabe der jährlichen globalen Produktivitätsstudie von Proudfoot


„Mögest du in spannenden Zeiten leben.“

Der genaue Ursprung dieses alten chinesischen Ausspruchs ist nicht bekannt. Einige halten ihn für einen Fluch, andere für ein Sprichwort. Dies bringt zwei gegensätzliche Haltungen zum Ausdruck: Entweder beschwört der Spruch herannahende Probleme, oder es geht um die Chance zu lernen und zu wachsen.

Ganz ähnlich kann man beispielsweise auch die aktuelle Finanzkrise betrachten. Zahlreiche Vertreter, darunter auch viele hochrangige, wortgewaltige Fernsehkommentatoren, sehen die aktuelle Weltwirtschaftslage als Vorboten eines nachhaltigen globalen Abschwungs. Andere Stimmen dagegen betrachten die Situation als Chance zur Berichtigung früherer Fehler und zur Schaffung einer neuen Basis für eine künftige gesunde Weltwirtschaft.

Drohender Untergang oder Chance zum Wachstum – es ist alles nur eine Frage des Blickwinkels.

Dieser Bericht enthält die Einschätzungen von 1.276 Managern aus 12 Ländern und acht Sektoren rund um den Globus. Diese Manager sind der Ansicht, ihre Unternehmen verfügten über ein Potenzial für Produktivitätsverbesserungen von fast 14% in den nächsten zwei Jahren. Des weiteren glauben sie, die Unternehmen – und genauso Ihr Unternehmen – ließen 30% des vorhandenen Produktivitätspotenzials ungenutzt.

30% ungenutztes Potenzial.

Ist das ein Fluch oder eine Chance?

Wir sehen es als Chance. Eine Chance für Unternehmen, ihre Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen auszuräumen und überflüssige oder fehlleitende Grundsätze und Methoden über Bord zu werfen. Eine Chance zum Einreißen der Silos, welche die abteilungsübergreifende Kommunikation und Kooperation erschweren. Eine Chance, suboptimale Funktionen zu attackieren und sie gegen Maßnahmen und Prozesse zu ersetzen, durch die Arbeits- und Führungskräfte in die Lage versetzt werden, die Produktivität zu steigern und eine höhere Kapitalrendite zu erzielen.

Dies ist die achte Ausgabe unseres jährlich erscheinenden Globalen Produktivitätsberichts. Es ist die mit Abstand umfassendste je von uns durchgeführte Untersuchung mit Erkenntnissen über Produktivitätsprobleme, Produktivitätshindernisse, aber auch über Chancen zur Produktivitätsverbesserung. Die Daten vermitteln ein ebenso umfassendes wie detailliertes Bild von den Möglichkeiten, die Unternehmen zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen offen stehen.

An dieser Stelle sollen nur zwei unserer Erkenntnisse stellvertretend herausgegriffen werden. Manager verwenden im Durchschnitt 34% ihrer Arbeitszeit für administrative Aufgaben. Man stelle sich dies vor - 1,8 Arbeitstage pro Woche nur für Verwaltungsaufwand. Ist das die optimale Nutzung der Arbeitszeit Ihrer Manager? Es könnte sein, aber mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit lautet die Antwort Nein. Warum verbringen die Manager so viel Zeit mit Administration? Zum einen, weil sie in einer Flut überflüssiger Dokumentationen untergehen. So wurden die Manager gefragt, wie viele Managementberichte sie monatlich erhalten. Die Antwort lautete 10. Auf die anschließende Frage, wie viele Berichte sie idealer Weise für ihre Tätigkeit benötigen würden, lautete die Antwort 6,6. Demnach sind 34% der Berichte, die Monat für Monat auf den Schreibtischen der Manager landen, nach ihrer eigenen Einschätzung überflüssig.

Dies ist definitiv ein Fluch und mit Sicherheit eine Chance.

Was jetzt ansteht, ist eine umfassende, faktenbasierte Situationsanalyse Ihres Unternehmens und Ihrer Branche. In den nächsten Jahren werden die Unternehmen Erfolg haben, die angesichts der aktuellen Herausforderungen nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern stattdessen vorwärts preschen, indem sie kontinuierlich nach Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit streben.

Es ist an Ihnen, die Gelegenheit beim Schopfe zu packen.

VorwortLuiz Carvalho, CEO Proudfoot Consulting

6 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Produktivitätsübersicht nach Ländern 7

Nach Ländern betrachtet lauten die wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen wie folgt:�Ô

Am häufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

Am zweithäufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

Am dritthäufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

Australien

Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

48% Hohe Mitarbeiterfluktuation 29% Interne Kommunikationsprobleme

Gesetzgebung und Regulierung

Führungskräftequalifikation

20%

20%

20%

Brasilien

Interne Kommunikationsprobleme 47% Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

24% Probleme mit IT- und Kommunikationstechnologie

Mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen

23%

23%

KanadaArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

35% Gesetzgebung und Regulierung


21%

China

Unzureichende Schulung der gesamten Belegschaft

21% Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

16% Interne Kommunikationsprobleme

Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen (15%)

Unzureichende Schulung auf Managementebene

15%

15%

15%

FrankreichArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool



25%

DeutschlandInterne Kommunikationsprobleme 27% Gesetzgebung und

Regulierung 24% Mangelnde Motivation der

Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen

22%

IndienGeringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung


31% Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen

29%

Russland

Veraltete Ausstattung 35% Arbeitskräftemangel und unzureichender ArbeitskräftepoolHohe Mitarbeiterfluktuation

34%

34%


32%

SüdafrikaArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool


33% Führungskräftequalifikation 31%

SpanienInterne Kommunikationsprobleme 39% Mangelnde Motivation der

Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen

32% Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

31%

Groß-britannienFührungskräftequalifikation 28% Interne

Kommunikationsprobleme 26% Gesetzgebung und

Regulierung21%

USAArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool


26% Hohe Mitarbeiterfluktuation 23%

WeltweitArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool



22%

Produktivitätsübersichtnach Ländern

Unproduktive Arbeitszeit Die unproduktive Arbeitszeit von Arbeitskräften ist im Jahr 2007 um 2,2 Punkte auf �Ô34,3% der gesamten Arbeitszeit gestiegen. Dies bedeutet, dass pro Woche 1,7 Arbeitstage der Arbeitskräfte auf unproduktive Tätigkeiten entfallen.

Lediglich in zwei der untersuchten Länder – Australien und Großbritannien – wurde �Ôein Rückgang der unproduktiven Arbeitszeit der Arbeitskräfte gemessen.

Von allen untersuchten Ländern verbuchen die Arbeitskräfte in Australien mit �Ô22,9% den geringsten Anteil unproduktiver Arbeitszeit, während der höchste Anteil unproduktiver Arbeitszeit mit 41,8% für die Arbeitskräfte in Südafrika erhoben wurde.

Die unproduktive Arbeitszeit von Führungskräften ist im Jahr 2007 um 1,4 Punkte �Ôauf insgesamt 18,5% der gesamten Arbeitszeit angestiegen. Dieser Wert entspricht einem knappen Arbeitstag pro Woche.

Bestehendes Produktivitätspotenzial bleibt ungenutzt

Die weltweit befragten Manager gaben an, ihre Unternehmen verfügten über �Ôdas Potenzial ihre Produktivität innerhalb der nächsten zwei Jahre um 13,8 % zu steigern. Gleichzeitig erwarten sie jedoch, dass in diesem Zeitraum tatsächlich nur Produktivitätsgewinne von 9,7% realisiert werden.

29,7% des weltweit bestehenden Produktivitätspotenzials von Unternehmen �Ôbleiben ungenutzt.

Am höchsten wird das ungenutzte Produktivitätspotenzial in Australien eingeschätzt, �Ôwo nach Schätzung der Befragten 45,8% des Produktivitätspotenzials ungenutzt bleibt, gefolgt von den USA mit 45,3% und Deutschland mit 43,0%.

Die erwartete Realisierungsquote des angenommenen Produktivitätspotenzials wird am �Ôhöchsten eingeschätzt in China mit 88,2%, gefolgt von Russland mit 87,8% und Indien mit 85,9%.

Die wichtigsten Hindernisse im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen

Die 1.276 weltweit befragten Manager wurden gebeten, die wichtigsten Hindernisse zu �Ônennen, die Ihre Unternehmen von der Umsetzung von Produktivitätsverbesserungen abhalten.

Dabei wurden die folgenden sechs Haupthindernisse identifiziert:�Ô– Hindernis Nr. 1: Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

(von 27,4% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 2: Interne Kommunikationsprobleme (von 25,1% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 3: Gesetzgebung und Regulierung (von 21,9% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 4: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung (von 21,2% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 5: Hohe Mitarbeiterfluktuation (von 19,9% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 6: Führungskräftequalifikation (von 19,6% der weltweiten Manager angegeben)

Die vier Produktivitätshebel Jedes Unternehmen hat es selbst in der Hand, seine Hindernisse für �ÔProduktivitätsverbesserungen auszuräumen, indem es sich auf die folgenden vier von Proudfoot identifizierten Produktivitätshebel konzentriert:

– Effektives Management– Personalentwicklung der Belegschaft – Klare Kommunikation– Gezielte Schulungen

8 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Produktivitätsübersicht nach Ländern 9

Produktivitätshebel Management

Effektives Management ist ein Kernelement der Unternehmensführung sowie ein wichtiger Produktivitätshebel.

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Management findet sich in Kapitel 2.

Die Führungskräftequalifikation ist ein kritisches Hindernis für ein Fünftel (19,6%) der weltweit �Ôbefragten Manager. Am häufigsten wurde dieser Faktor genannt von den Managern in Südafrika (31%), Großbritannien (28%), Spanien (22%) und den USA (22%). Die wenigsten Nennungen erhielt er in Deutschland (10%), China (13%), Kanada (16%) und Frankreich (16%).

Die mangelnde Abstimmung der Unternehmensziele mit Mitarbeiterperformance und/oder �ÔBonusbemessung sind ein kritisches Hindernis für 15,7% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt in Indien (29%), Russland (28%) und Brasilien (22%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern in Australien (7%), Deutschland (8%) und Frankreich (9%).

Die mangelnde Fähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen �Ôist ein kritisches Hindernis für 14,5% der weltweit befragten Manager. Die meisten Nennungen erhielt dieser Faktor in Indien (26%), Russland (25%), Brasilien (21%) und Spanien (21%), während er am wenigsten oft genannt wurde von den Managern in China (7%), Kanada (8%) und Frankreich (9%).

Die mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen �Ôist ein kritisches Hindernis für 13,3% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt in Indien (26%), Brasilien (23%) Russland (21%), Spanien (21%), während er die wenigsten Nennungen erhielt in Kanada (5%), Deutschland (6%) und Frankreich (7%).

Führungskräfte verbringen nur 10,1% ihrer Arbeitszeit mit den Tätigkeiten, die das größte �ÔPotenzial zur Produktivitätssteigerung der Belegschaft bergen - nämlich aktive Supervision und Schulung.

Stattdessen verwenden Führungskräfte den mit Abstand größten Anteil ihrer Arbeitszeit auf �Ôadministrative Tätigkeiten, und zwar 33,9% (2006: 38,8%).

Des weiteren versinken die Führungskräfte in einer Flut überflüssiger Berichte, von denen sie �Ôim weltweiten Durchschnitt 10,0 Stück pro Monat erhalten. Auf die Frage, wie viele Berichte sie idealer Weise für ihre Tätigkeit benötigen würden, lautete die Antwort 6,6 Berichte pro Monat. Dies entspricht einer Überlastung mit Berichten von 34,0%.

Die höchste Überlastung mit Berichten wurde gemessen in Brasilien (60,8%), Großbritannien �Ô(50,7%) und den USA (47,4%), während die geringste Überlastung in Russland angegeben wurde; hier lag der Messwert bei –6,5%, d. h. die Manager würden sich sogar mehr Berichte wünschen.

Produktivitätshebel Belegschaft

Ohne eine effektive Entwicklung der Belegschaft können Unternehmen nicht erwarten, Produktivitätsgewinne zu realisieren.

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Belegschaft findet sich in Kapitel 3.

Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool sind ein kritisches Hindernis für �Ô27,4% der weltweit befragten Manager. Am häufigsten wurde dieser Faktor genannt in Australien (48%), Südafrika (37%) und Kanada (35%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern in China (10%), Brasilien (14%) und Deutschland (18%).

Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung sind ein kritisches Hindernis für �Ô21,2% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt in Indien (33%), Russland (32%) und Spanien (29%), während er die wenigsten Nennungen erhielt in Deutschland (11%), China (16%) und Großbritannien (16%).

Hohe Mitarbeiterfluktuation ist ein kritisches Hindernis für ein Fünftel (19,9%) der weltweit �Ôbefragten Manager. Die meisten Nennungen erhielt dieser Faktor in Russland (34%), Australien (29%) und Indien (29%), während er am wenigsten genannt wurde von den Managern in China (8%), Deutschland (9%) und Großbritannien (12%).

Die mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen ist ein �Ôkritisches Hindernis für 18,4% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen in Indien (29%), Spanien (27%), Südafrika (23%) und Russland (23%), während er am wenigsten angegeben wurde von den Managern in Frankreich (12%), Deutschland (13%) sowie USA, Kanada und Brasilien (alle jeweils 14%).

Die mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen ist ein �Ôkritisches Hindernis für 17,9% der weltweit befragten Manager. Am häufigsten genannt wurde dieser Faktor in Spanien (32%), Indien (24%) und Deutschland (22%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern in Kanada (7%), China (10%) und Frankreich (11%).

Produktivitätshebel Kommunikation

Effektive interne und externe Kommunikation sind entscheidende Faktoren im Hinblick auf die Produktivität jeder Organisation.

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Kommunikation findet sich in Kapitel 4.

Interne Kommunikationsprobleme sind ein kritisches Hindernis für ein Viertel (25,1%) der weltweit �Ôbefragten Manager. Am häufigsten wurde dieser Faktor genannt in Brasilien (47%), Spanien (39%) und Deutschland (27%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern in China (15%), USA (18%) und Kanada (19%). Externe Kommunikationsprobleme sind ein kritisches Hindernis für 13,2% der weltweit befragten �ÔManager. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt in Indien (26%), Russland (21%) und Südafrika (21%), während er die wenigsten Nennungen erhielt in Kanada (3%), China (6%) und Frankreich (6%). 17,2% der unproduktiven Arbeitszeit von Arbeitskräften waren 2007 auf schlechte Kommunikation �Ôzurückzuführen. Mit anderen Worten verbringen Arbeitskräfte aufgrund schlechter Kommunikation über 2,5 Stunden pro Woche (bzw. drei Wochen pro Arbeitsjahr) mit unproduktiven Tätigkeiten. 15% der weltweiten Unternehmen empfinden die Kommunikation generell als nicht einfach, während �Ôsie von drei Vierteln der Befragten (72%) als einfach empfunden wird. Die höchsten Werte für einfache Kommunikation wurden gemessen in Indien (88%), Australien (78%) und China (78%). 13% der Unternehmen empfinden die interne „Top-Down“-Kommunikation als nicht einfach. Die �Ômeisten Nennungen wurden hierfür gemessen in Kanada (26%), Brasilien (20%) und Australien (19%). 11% der Unternehmen empfinden die interne „Bottom-up“-Kommunikation als nicht einfach. Hierfür �Ôwurden die höchsten Werte gemessen in Kanada (22%), Australien (16%) und Deutschland (15%). 22% der Unternehmen empfinden die interne Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen �Ôals nicht einfach. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen in Frankreich (73%), Spanien (31%) und Brasilien (30%). Die externe Kommunikation mit Kunden und/oder Lieferanten wird von 12% der Unternehmen als nicht �Ôeinfach empfunden. Am meisten genannt wurde dieser Faktor in Frankreich (33%), Großbritannien (16%) und Australien (16%).

Produktivitätshebel Schulung

Qualitativ oder quantitativ unzureichende Schulungsmaßnahmen können weitreichende Auswirkungen auf die Produktivität von Unternehmen nach sich ziehen.

VEine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Schulung findet sich in Kapitel 5.

�Ô Unzureichende Mitarbeiterschulungen wurden als kritisches Hindernis empfunden von 17,4% der weltweit befragten Manager. Die meisten Nennungen erhielt dieser Faktor in Russland (30%), Indien (24%) und China (21%), während er am wenigsten genannt wurde in Deutschland (11%), Frankreich (12%) und Kanada (12%).

Unzureichendes Managertraining wurde als kritisches Hindernis empfunden von 17,2% der weltweit �Ôbefragten Manager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen in Russland (32%), den USA (22%), Spanien (21%) und Indien (21%), während er am wenigsten genannt wurde in Deutschland (7%), Frankreich (10%) und Kanada (12%).

Arbeitskräfte erhalten geringfügig mehr Schulungstage pro Jahr als Manager; die Durchschnittswerte �Ôbetragen 10,7 Tage für Arbeitskräfte und 10,3 Tage für Manager.

Arbeitskräfte erhalten die meisten Schulungstage pro Jahr in Südafrika (16,0) und die wenigsten �ÔSchulungstage pro Jahr in Großbritannien (7,6).

Manager dagegen erhalten die meisten Schulungstage pro Jahr in Indien (17,0) und die wenigsten �ÔSchulungstage pro Jahr in Deutschland (5,4).

36% der weltweit befragten Manager sind der Ansicht, der Schulungsumfang für Arbeitskräfte sei zu �Ôgering, während 39% den Schulungsumfang von Managern für unzureichend halten.

16% der weltweiten Unternehmen führen nach Angabe ihrer befragten Manager keine regelmäßige �Ôformale Analyse ihres Schulungsbedarfs durch. Die meisten Nennungen hierfür wurden gemessen in Kanada (32%), Australien (24%) und den USA (23%).

14% der weltweiten befragten Manager gaben an, die Schulungsprogramme ihres Unternehmens �Ôseien nicht mit den strategischen Zielen abgestimmt. Dieser Aspekt wurde vorrangig genannt in Australien (31%), Kanada (23%) und Südafrika (20%).

23% der weltweit befragten Manager sagten aus, in Ihren Unternehmen erfolge keine �ÔEffektivitätsmessung der Schulungsprogramme. Dies ist am weitesten verbreitet in Australien (43%), Kanada (35%) und Südafrika (32%).

Auf die Frage nach den Plänen zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen in den nächsten 12 Monaten �Ôwurden Schulungen von den meisten der weltweit befragten Manager als die bestmögliche Lösung angegeben.

– 81% der Manager planen Investitionen in die Kompetenzentwicklung und Schulung ihrer Arbeitskräfte. Am meisten wurde dieser Faktor genannt in Spanien (98%), Südafrika (91%), Brasilien (88%) und Deutschland (88%).

– 78% der Befragten planen Investitionen in die Kompetenzentwicklung und Schulung von Managern. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen in Spanien (89%), Brasilien (88%) und Kanada (86%).

10 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Produktivitätsübersicht nach Sektoren 11

Pläne für Produktivitätsgewinne in den nächsten 12 Monaten

Die 1.276 weltweit befragten Manager wurden auch nach ihren Plänen zur Erzielung von �ÔProduktivitätsgewinnen in den nächsten 12 Monaten gefragt. Die fünf meistgenannten geplanten Maßnahmen lauteten:1. Investition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte

(von 81% der weltweiten Manager angegeben) 2. Investition in Kompetenzentwicklung und Schulung von Managern

(von 78% der weltweiten Manager angegeben) 3. Erhöhte Investitionen in IT- und Kommunikationstechnologie

(von 58% der weltweiten Manager angegeben) 3. Investitionen in bessere Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

(von 58% der weltweiten Manager angegeben) 5. Modernisierung der bestehenden Betriebsabläufe (von 57% der weltweiten Manager

angegeben)

Am häufigsten angegebene Maßnahme

Am zweithäufigsten angegebene Maßnahme

Am dritthäufigsten angegebene Maßnahme

AustralienInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte

86% Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung von Managern

83% Initiative zur Leistungsverbesserung durch kulturelle Veränderung

78%

Brasilien

Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der ArbeitskräfteInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung von Managern

88%

88%

Modernisierung der bestehenden Betriebsabläufe

79% Modernisierung der bestehenden Betriebsabläufe

78%

KanadaInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung von Managern

86% Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte

83% Modernisierung der bestehenden Betriebsabläufe Arbeitsmoral

68%

China

Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung von Managern


73% Investitionen in bessere Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

71%

FrankreichInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte



66%

DeutschlandInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte


79% Erhöhte Investitionen in Produktionswerke und Maschinen

55%

IndienErhöhte Investitionen in IT- und Kommunikationstechnologie



63%

Russland

Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der ArbeitskräfteInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung von Managern

59%

59%

Erhöhte Investitionen in IT- und Kommunikationstechnologie


46%

SüdafrikaInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte



76%

Spanien

Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte


89% Investitionen in bessere Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

72%

Groß-britannienInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte



69%

USAInvestition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte


73% Erhöhte Investitionen in IT- und Kommunikationstechnologie

70%

Weltweit

Investition in Kompetenz-entwicklung und Schulung der Arbeitskräfte (81%)


78% Erhöhte Investitionen in IT- und Kommunikations¬technologieInvestitionen in bessere Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

58%

58%

Produktivitätsübersichtnach Sektoren

Unproduktive Arbeitszeit Die unproduktive Arbeitszeit von Arbeitskräften ist 2007 um 2,2 Punkte auf 34,3% der �Ôgesamten Arbeitszeit gestiegen. Dies bedeutet, dass 1,7 Arbeitstage pro Woche auf unproduktive Tätigkeiten entfallen.

Von den in diesem Bericht abgedeckten Sektoren entfällt der geringste �ÔAnteil unproduktiver Arbeitszeit auf den Einzelhandel (19,4%), gefolgt vom Kommunikationssektor (32,3%) und dem Finanzdienstleistungssektor (32,8%).

Der höchste Anteil unproduktiver Arbeitszeit dagegen wurde gemessen im Bergbau �Ô(43,7%), gefolgt vom Nahrungsmittel- und Getränkesektor (43,2%) und dem produzierenden Gewerbe (38,2%).

Die unproduktive Arbeitszeit von Führungskräften ist im Jahr 2007 um 1,4 Punkte �Ôauf insgesamt 18,5% der gesamten Arbeitszeit angestiegen. Dieser Wert entspricht einem knappen Arbeitstag pro Woche.


Die weltweit befragten Manager gaben an, ihre Unternehmen verfügten über �Ôdas Potenzial ihre Produktivität innerhalb der nächsten zwei Jahre um 13,8 % zu steigern. Gleichzeitig erwarten sie jedoch, dass in diesem Zeitraum tatsächlich nur Produktivitätsgewinne von 9,7% realisiert werden.

29,7% des weltweit bestehenden Produktivitätspotenzials von Unternehmen bleiben �Ôungenutzt.

Am höchsten wird das ungenutzte Produktivitätspotenzial im Nahrungsmittel- �Ôund Getränkesektor eingeschätzt, wo nach Schätzung der Befragten 37,2% des Produktivitätspotenzials ungenutzt bleibt, gefolgt vom Energiesektor (35,4%) und dem Einzelhandel (33,6%).

Die erwartete Realisierungsquote des angenommenen Produktivitätspotenzials �Ôwird am höchsten eingeschätzt im Kommunikationssektor, wo man damit rechnet, 78% des Potenzials realisieren zu können, gefolgt zum Finanzdienstleistungssektor mit 73,9% erwarteter Realisierungsquote und dem Bergbau mit 73,4% erwarteter Realisierungsquote.


Die 1.276 weltweit befragten Manager wurden gebeten, die wichtigsten Hindernisse zu �Ônennen, die Ihre Unternehmen von der Umsetzung von Produktivitätsverbesserungen abhalten.

Dabei wurden die folgenden sechs Haupthindernisse identifiziert:�Ô– Hindernis Nr. 1: Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

(von 27,4% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 2: Interne Kommunikationsprobleme (von 25,1% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 3: Gesetzgebung und Regulierung (von 21,9% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 4: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung (von 21,2% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 5: Hohe Mitarbeiterfluktuation (von 19,9% der weltweiten Manager angegeben)

– Hindernis Nr. 6: Führungskräftequalifikation (von 19,6% der weltweiten Manager angegeben)


Nach Sektoren betrachtet lauten die wichtigsten Hindernisse für �ÔProduktivitätsverbesserungen wie folgt:

Am häufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

Am zweithäufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

Am dritthäufigsten angegebene(s) Hindernis(se)

AutomobilInterne Kommunikationsprobleme



21%

Kommunikation

Hohe Mitarbeiterfluktuation 28% Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

Interne Kommunikationsproblem

25%

25%

Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen

24%

24%

EnergieInterne Kommunikationsprobleme


28% Unzureichende Schulung auf Managementebene

21%

Finanz-dienstleistungen

Gesetzgebung und Regulierung 24% Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

Interne Kommunikationsproblem

21%

21%


Probleme mit IT- und Kommunikationstechnologie

20%

20%

Nahrungsmittel & Getränke




24%

24%


21%

Produzierendes Gewerbe

Interne Kommunikationsprobleme





Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen

20%

20%

20%

20%

Bergbau




Gesetzgebung und Regulierung

24%

24%

Einzelhandel

Hohe Mitarbeiterfluktuation 25% Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung


23%

WeltweitArbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool


25% Gesetzgebung und Regulierung 22%

Die vier Produktivitätshebel

Jedes Unternehmen hat es selbst in der Hand, seine Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen �Ôauszuräumen, indem es sich auf die folgenden vier von Proudfoot identifizierten Produktivitätshebel konzentriert:

– Effektives Management

– Personalentwicklung der Belegschaft

– Klare Kommunikation

– Gezielte Schulungen

Produktivitätshebel Management

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Management findet sich in Kapitel 2.

Die Führungskräftequalifikation ist ein kritisches Hindernis für ein Fünftel (19,6%) der weltweit �Ôbefragten Manager. Die meisten Nennungen erhielt dieser Faktor im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (24%), im Kommunikationssektor (22%) und im Einzelhandel (21%), während er am wenigsten genannt wurde von den Managern im Energiesektor (9%), im Finanzdienstleistungssektor (18%) sowie im Bergbau, im Automobilsektor und im produzierenden Gewerbe (alle jeweils 20%). Die mangelnde Abstimmung der Unternehmensziele mit Mitarbeiterperformance und/oder �ÔBonusbemessung ist ein kritisches Hindernis für 15,7% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Kommunikationssektor (23%), im Einzelhandel (17%) und im Finanzdienstleistungssektor (17%), während er am wenigsten genannt wurde im Bergbau (13%) sowie im Nahrungsmittel- und Getränkesektor, im Energie- und im Automobilsektor (alle jeweils 14%). Die Unfähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen ist ein �Ôkritisches Hindernis für 14,5% der weltweit befragten Manager. Die meisten Nennungen entfielen auf diesen Faktor im Kommunikationssektor (18%), im Bergbau (17%) und im produzierenden Gewerbe (17%), während er am wenigsten oft genannt wurde im Einzelhandel (9%), im Energiesektor (10%) und im Automobilsektor (12%). Die mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen �Ôist ein kritisches Hindernis für 13,3% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am meisten genannt im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (16%), im produzierenden Gewerbe (14%) und im Finanzdienstleistungssektor (14%), während er die wenigsten Nennungen erhielt im Energiesektor (9%), im Bergbau (10%) und im Automobilsektor (12%). Führungskräfte verbringen nur 10,1% ihrer Arbeitszeit mit den Tätigkeiten, die das größte Potenzial �Ôzur Produktivitätssteigerung der Belegschaft bergen - nämlich aktive Supervision und Schulung. Stattdessen verwenden Führungskräfte den größten Anteil ihrer Arbeitszeit auf administrative �ÔTätigkeiten, und zwar 33,9% (2006: 38,8%). Des Weiteren versinken die Führungskräfte in einer Flut überflüssiger Berichte, von denen sie �Ôim weltweiten Durchschnitt 10,0 Stück pro Monat erhalten. Auf die Frage, wie viele Berichte sie idealer Weise für ihre Tätigkeit benötigen würden, lautete die Antwort 6,6 Berichte pro Monat. Dies entspricht einer Überlastung mit Berichten von 34,0%. Die höchste Überlastung mit Berichten wurde gemessen im Bergbau (50,6%), im Einzelhandel �Ô(37,7%) und im Kommunikationssektor (36,3%), während die Überlastung mit Berichten am geringsten ist im produzierenden Gewerbe (13,5%), im Energiesektor (18,4%) und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (24,5%),

Produktivitätshebel Belegschaft

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Belegschaft findet sich in Kapitel 3.

Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool sind ein kritisches Hindernis �Ôfür 27,4% der weltweit befragten Manager. Die meisten Nennungen erhielt dieser Faktor von den Managern im Bergbau (31%) sowie im Nahrungsmittel- und Getränkesektor und im Energiesektor (jeweils 28%), während er am wenigsten oft genannt wurde im Finanzdienstleistungssektor (21%), im Automobilsektor (22%) und im Einzelhandel (23%). Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung sind ein kritisches Hindernis �Ôfür 21,2% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt im Bergbau (25%), im Kommunikationssektor und im Einzelhandel (je 24%), während er die wenigsten Nennungen erhielt im Energiesektor (15%) im Nahrungsmittel- und Getränkesektor sowie im Finanzdienstleistungssektor und im produzierenden Gewerbe (je 20%). Hohe Mitarbeiterfluktuation ist ein kritisches Hindernis für ein Fünftel (19,9%) der weltweit �Ôbefragten Manager. Am meisten genannt wurde dieser Faktor im Kommunikationssektor (28%), im Einzelhandel (25%) sowie im Automobilsektor und im Bergbau (je 20%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern im produzierenden Gewerbe, im Energiesektor und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (alle jeweils 17%). Die mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen �Ôist ein kritisches Hindernis für 18,4% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Kommunikationssektor (24%) sowie im Bergbau und im produzierenden Gewerbe (je 20%), während er am wenigsten oft genannt wurde im Energiesektor und im Automobilsektor (je 14%) sowie im Einzelhandel (15%). Die mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen ist �Ôein kritisches Hindernis für 17,9% der weltweit befragten Manager. Dieser Faktor wurde am meisten genannt von den Managern im Kommunikationssektor (22%), im Bergbau (20%) und im produzierenden Gewerbe (19%), während er die wenigsten Nennungen erhielt im Einzelhandel (9%), im Energiesektor (10%) sowie im Automobilsektor (12%).


Auf die Frage nach den Plänen zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen in den nächsten 12 Monaten �Ôwurden Schulungen von den weltweite befragten Managern als die bestmögliche Lösung angegeben.

– 81% der Manager planen Investitionen in die Kompetenzentwicklung und Schulung ihrer Arbeitskräfte. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Automobilsektor (88%), im Bergbau (86%) und im Energiesektor (84%), während er im Einzelhandel (78%) sowie im Finanzdienstleistungssektor und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (je 80%) am wenigsten genannt wurde.

– 78% der Befragten planen Investitionen in die Kompetenzentwicklung und Schulung von Managern. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt von den Managern im Automobilsektor (84%), im produzierenden Gewerbe (83%) und im Energiesektor (81%), während er die geringsten Nennungen erhielt im Einzelhandel (74%), im Finanzdienstleistungssektor (75%) und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (78%).


Die 1.276 weltweit befragten Manager wurden auch nach ihren Plänen zur Erzielung von �ÔProduktivitätsgewinnen in den nächsten 12 Monaten gefragt. Dabei ergab sich folgendes Bild:

Die fünf meistgenannten geplanten Maßnahmen lauteten:�Ô1. Investition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte

(von 81% der weltweiten Manager angegeben) 2. Investition in Kompetenzentwicklung und Schulung von Managern

(von 78% der weltweiten Manager angegeben) 3. Erhöhte Investitionen in IT- und Kommunikationstechnologie

(von 58% der weltweiten Manager angegeben) 4. Investitionen in bessere Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

(von 58% der weltweiten Manager angegeben) 5. Modernisierung der bestehenden Betriebsabläufe

(von 57% der weltweiten Manager angegeben)

�Ô Hier eine Übersicht nach Sektoren über die wichtigsten Pläne zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen:

Produktivitätshebel Kommunikation

Effektive interne und externe Kommunikation ist ein entscheidender Faktor im Hinblick auf die Produktivität jeder Organisation.

Eine detaillierte Erörterung des Produktivitätshebels Kommunikation findet sich in Kapitel 4.

Interne Kommunikationsprobleme sind ein kritisches Hindernis für ein Viertel (25,1%) der weltweit befragten �ÔManager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Energiesektor (33%) im produzierenden Gewerbe (29%) sowie im Bergbau (26%), während er am wenigsten genannt wurde von den Managern im Einzelhandel (19%), im Finanzdienstleistungssektor (21%) sowie im Bergbau und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (je 24%).

Externe Kommunikationsprobleme sind ein kritisches Hindernis für 13,2% der weltweit befragten Manager. �ÔAm häufigsten genannt wurde dieser Faktor im Kommunikationssektor (22%), im produzierenden Gewerbe (15%) und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (14%), während er die wenigsten Nennungen erhielt von den Managern im Energiesektor (7%) sowie im Bergbau und im Automobilsektor (je 11%).

2007 waren 17,2% der unproduktiven Arbeitszeit der Arbeitskräfte auf schlechte Kommunikation �Ôzurückzuführen. Mit anderen Worten verbrachten Arbeitskräfte aufgrund schlechter Kommunikation über 2,5 Stunden pro Arbeitswoche bzw. über drei Arbeitswochen pro Jahr mit unproduktiven Tätigkeiten.

15% der Unternehmen empfinden die Kommunikation generell als nicht einfach, während sie von drei �ÔVierteln der Befragten (72%) als einfach empfunden wird. Der höchste Anteil von Managern empfindet die Kommunikation als einfach im produzierenden Gewerbe (76%), im Finanzdienstleistungssektor (74%) sowie im Bergbau, im Kommunikationssektor und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (alle jeweils 72%).

13% der Unternehmen empfinden die interne „Top-Down“-Kommunikation als nicht einfach. Hier wurden �Ôdie meisten Nennungen gemessen im Energiesektor (19%), im Einzelhandel (17%) sowie im Bergbau, im Automobil- und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (alle jeweils 14%).

11% der Unternehmen empfinden die interne „Bottom-up“-Kommunikation als nicht einfach. Dieser Faktor �Ôerhielt die meisten Nennungen im Bergbau (14%), im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (13%) sowie im Einzelhandel und im Automobilsektor (je 12%).

22% der Unternehmen empfinden die interne Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen als �Ônicht einfach. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt im Automobilsektor (29%), sowie im Bergbau, im produzierenden Gewerbe und im Energiesektor (alle jeweils 23%).

Die externe Kommunikation mit Kunden und/oder Lieferanten wird von 12% der Unternehmen als nicht �Ôeinfach empfunden. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Energie- und Automobilsektor (je 17%), sowie im Kommunikationssektor (15%).

Produktivitätshebel Schulung

Qualitativ oder quantitativ unzureichende Schulungsmaßnahmen können weitreichende Auswirkungen auf die Produktivität von Unternehmen nach sich ziehen.

Veuillez vous reporter au chapitre 5 pour une analyse détaillée sur la formation.

Unzureichende Mitarbeiterschulungen wurden als kritisches Hindernis empfunden von 17,4% der weltweit �Ôbefragten Manager. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Kommunikationssektor (22%) sowie im produzierenden Gewerbe und im Einzelhandel (je 19%), während er am wenigsten oft genannt wurde von den Managern im Energie- und Automobilsektor (je 12%) sowie im Finanzdienstleistungssektor (14%).

Unzureichendes Managertraining wurde als kritisches Hindernis empfunden von 17,2% der weltweit �Ôbefragten Manager. Dieser Faktor wurde am meisten genannt im Nahrungsmittel- und Getränkesektor und im Energiesektor (je 21%), im produzierenden Gewerbe (18%) und im Kommunikationssektor (18%).

Arbeitskräfte erhalten geringfügig mehr Schulungstage pro Jahr als Manager; die Durchschnittswerte �Ôbetragen 10,7 Tage für Arbeitskräfte und 10,3 Tage für Manager.

Arbeitskräfte erhalten die meisten Schulungstage pro Jahr im Bergbau (15,0) und die wenigsten �ÔSchulungstage pro Jahr im Energiesektor (7,6).

Manager dagegen erhalten die meisten Schulungstage pro Jahr im Nahrungsmittel- und Getränkesektor �Ô(12,9) und die wenigsten Schulungstage pro Jahr im Energiesektor (7,3).

36% der weltweit befragten Manager sind der Ansicht, der Schulungsumfang für Arbeitskräfte sei zu �Ôgering, während 39% den Schulungsumfang von Managern für unzureichend halten.

16% der weltweit befragten Manager gaben an, ihre Unternehmen führten keine regelmäßige formale �ÔAnalyse ihres Schulungsbedarfs durch. Am höchsten lag dieser Wert im Automobilsektor (20%), im Energiesektor (19%) und im Kommunikationssektor (18%).

14% der weltweiten Manager gaben an, die Schulungsprogramme ihres Unternehmens seien nicht mit den �Ôstrategischen Zielen abgestimmt. Dieser Faktor erhielt die meisten Nennungen im Automobilsektor (18%), im Bergbau (16%) und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (15%).

23% der weltweit befragten Manager sagten aus, in Ihren Unternehmen erfolge keine Effektivitätsmessung �Ôder Schulungsprogramme. Dieser Faktor wurde am häufigsten genannt im Bergbau (34%), im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (29%) und im Energiesektor (24%).

Am häufigsten angegebene Maßnahmen

Am zweithäufigsten angegebene Maßnahme

Am dritthäufigsten angegebene Maßnahme

AutomobilInvestition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte



69%

KommunikationInvestition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte


71% Einführung einer Methode zur Leistungsmessung

61%

Energie

Investition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte


81% Verbesserung der Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

59%





61%

Nahrungsmittel & Getränke




66%





66%

BergbauInvestition in Kompetenzentwicklung und Schulung von Managern


80% Einführung einer Methode zur Leistungsmessung

68%

EinzelhandelInvestition in Kompetenzentwicklung und Schulung der Arbeitskräfte



64%

Weltweit




Verbesserung der Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zur Stärkung der Arbeitsmoral

58%

58%

16 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Kapitel 1 Die globale Produktivitätssituation 17

Der Anteil unproduktiver Arbeitszeit nimmt weltweit zu

Der prozentuale Anteil der Arbeitszeit, den Arbeitskräfte mit unproduktiven Tätigkeiten verbringen, ist 2007 um 2,2 Prozentpunkte auf 34,3% gestiegen.

Anders ausgedrückt verwenden Arbeiter 89,5 Tage pro Arbeitsjahr (oder 1,7 Tage pro Arbeitswoche) auf Tätigkeiten, die keinen produktiven Beitrag für das Unternehmen darstellen.

Unproduktive Zeit nach Ländern

Nur in zwei der in diesem Bericht untersuchten Länder – Australien und Großbritannien – ist 2007 die unproduktive Arbeitszeit zurückgegangen. In Australien liegt die unproduktive Zeit derzeit bei 22,9% pro Arbeitswoche, in Großbritannien bei 26,0%. Im krassen Gegensatz zu diesen Ländern liegt in folgenden Ländern die unproduktive Zeit rund 10-15 Prozentpunkte höher: Südafrika (41,8%), Deutschland (40,2%), Brasilien (39,8%), Frankreich (38,8%) und USA (37,4%). Alle diese Länder verbuchten 2007 Anstiege ihrer unproduktiven Arbeitszeit.

Unproduktive Zeit nach Sektoren

Bei einer Analyse der Daten nach Sektoren anstatt nach Ländern zeigen sich große Unterschiede zwischen verschiedenen Sektoren (s. Abbildung 1.1). Als produktivster Sektor erwies sich 2007 der Einzelhandel. Hier ging die unproduktive Arbeitszeit gegenüber dem Vorjahr um 4,5 Punkte auf 19,4% zurück. Am anderen Ende des Spektrums war im Bergbau mit durchschnittlich 43,7% pro Arbeitswoche die höchste unproduktive Arbeitszeit zu verbuchen, was bereits eine leichte Verbesserung um 0,6 Punkte gegenüber dem Vorjahr darstellte.

Der Anstieg der unproduktiven Arbeitszeit 2007 war sektor-übergreifend: Die Sparten Nahrungsmittel und Getränke, produzierendes Gewerbe, Finanzdienstleistung und Kommunikation mussten allesamt Erhöhungen ihrer unproduktiven Zeiten hinnehmen.

Abbildung 1.1 Unproduktive Arbeitszeit nach Sektoren

2006 2007

Ein

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and

el

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die

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Pro

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Get

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Ber

gb

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50%

40%

30%

20%

10%

0%

Kapitel 1 enthält einen umfassenden Überblick über die globale Produktivitätssituation, insbesondere im Hinblick auf die aktuelle Performance sowie Zukunftserwartungen und Hindernisse in Bezug auf Produktivitätsverbesserungen. Zudem werden bestehende Unterschiede zwischen einzelnen Regionen, Ländern und Sektoren untersucht.

Die Erkenntnisse basieren auf den Ergebnissen einer quantitativen Umfrage unter 1.272 Managern in Unternehmen mit über USD 100 Mio. Jahresumsatz, die sich tagtäglich mit Produktivitäts- und Performancefragen befassen. Die Erkenntnisse dieser Umfrage werden ergänzt durch detaillierte Analysen von Daten, die Proudfoot bei Arbeitsstudien mit Arbeits- und Führungskräften im Rahmen weltweiter Projekte in verschiedenen Unternehmen erhoben hat.

In Kapitel 2 bis 5 werden anschließend die verschiedenen Produktivitätshebel einzeln behandelt.

Kapitel 1Die globale Produktivitätssituation

1 Es muss darauf hingewiesen werden, dass es unmöglich ist, die Arbeitszeit von Mitarbeitern zu 100% produktiv zu nutzen. Professor Nicholas Crafts von der britischen Warwick Universität hat Studien zum Thema unproduktiver Arbeitszeit durchgeführt und ist zum Ergebnis gekommen, dass in effizienten Unternehmen die Arbeitszeit der Mitarbeiter zu rund 85% produktiv genutzt werden kann, während rund 15% der Arbeitszeit grundsätzlich unproduktiv ist.


In der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie stieg die unproduktive Zeit auf 43,2% – dies entspricht 2,16 Tagen pro Woche, die mit un-produktiven Tätigkeiten verbracht werden. Eine unproduktive Arbeits-zeit von mehr als zwei Tagen pro Woche wurde ansonsten nur noch im Bergbau erreicht.

Auch bei Führungskräften nimmt die unproduktive Arbeitszeit zu

Das Phänomen der unproduktiven Arbeitszeit macht nicht bei der Belegschaft Halt. Auch bei Führungskräften ist die unproduktive Zeit im Steigen begriffen. Die von Proudfoot in weltweiten Projekten erhobenen Daten geben Aufschluss darüber, mit welchen Tätigkeiten die Führungskräfte ihre Arbeitszeit verbringen und wie sich die Zeit-verteilung zwischen diesen Tätigkeiten Jahr für Jahr verschiebt.

Proudfoot hat die folgenden sechs Hauptaktivitäten identifiziert, mit denen Führungskräfte ihren Arbeitstag ausfüllen: aktive und passive Überwachung der eigenen Mitarbeiter, Schulung der Mitarbeiter, Ver waltungsaufgaben, Projektarbeit sowie frei verfügbare Zeit, die definitionsgemäß nicht auf eine der genannten Aktivitätsbereiche entfällt. Die Analyse der Proudfoot-Daten zeigt, dass im Jahr 2007 18,5% der Arbeitszeit von Führungskräften, mit anderen Worten fast ein ganzer Arbeitstag pro Woche, auf diese „sonstigen“ Tätigkeiten, d. h. auf verfügbare bzw. unproduktive Arbeitszeit, entfielen.

Die verfügbare bzw. unproduktive Zeit pro Arbeitswoche ist bei den Führungskräften gegenüber 2006 von durchschnittlich 17,1% um 1,4 Punkte gestiegen.

Abbildung 1.2 Aufschlüsselung der Arbeitszeit von Führungskräfte

6.1%

18.1%

2.5%

38.8%2006 2007

17.4%

7.0%

21.5%

3.1%

33.9%

16.0%

17.1% 18.5%

Aktive ÜberwachungPassive ÜberwachungSchulungadministrative Tätigkeiteneigene ProjekteVerfügbar

Wie Abbildung 1.2 verdeutlicht, enthüllen die in den Proudfoot-Projekten erhobenen Daten noch ein weiteres Problem hinsichtlich der Zeit aufteilung bei Führungskräften: Sie verbringen den überwiegenden Teil ihrer Arbeitzeit mit administrativen Aufgaben, während die Tätig keiten, die das größte Potenzial zur Produktivitätssteigerung der Beleg schaft hätten, nur einen sehr geringen Zeitanteil einnehmen. Auf Ver waltungsaufgaben entfallen derzeit durchschnittlich 33,9% des Arbeits tages einer Führungskraft. Dies ist mehr als dreimal so viel, wie

für aktive Überwachung (7,0%) und Mitarbeiterschulung (3,1%) zu-sammen aufgewendet werden.

Ein Grund für den hohen Zeitaufwand für Verwaltungsaufgaben ist das Übermaß an bürokratischen Tätigkeiten. Durchschnittlich gaben die Manager an, jeden Monat 34% mehr Managementreports zu erhalten als für ihre Arbeit notwendig. Am größten ist diese Überlastung in Brasilien und Großbritannien, wo nach Angaben der Manager 61% respektive 51% der erhaltenen Reports überflüssig sind. Nach Sektoren betrachtet wird diese Kategorie, ebenfalls mit 51%, vom Bergbau angeführt.

Ein ermutigendes Zeichen ist, dass der prozentuale Zeitanteil von Verwaltungstätigkeiten zurückgeht. 2006 verbrachten Führungskräfte noch 38,8% ihrer Arbeitswoche mit administrativen Aufgaben. Der Rückgang um 4,9% ist eine positive Entwicklung – allerdings entspricht der für 2007 gemessene Zeitaufwand von 33,9% immer noch 1,7 Tagen pro Arbeitswoche, die jede Führungskraft mit administrativen Tätigkeiten verbringt.

Dieser hohe Zeitaufwand für Verwaltungsaufgaben ist auch für die Führungskräfte selbst frustrierend. Die Manager wurden gefragt, welchen Anteil ihrer Arbeitszeit sie ihres Erachtens idealer Weise auf Verwaltungsaufgaben verwenden sollten. In Nordamerika und Europa wurde ein Idealwert von rund 25% angegeben, während die Manager in den BRIC-Ländern administrativen Tätigkeiten einen höheren Stellenwert einräumen und den Idealwert dementsprechend bei knapp 40% ansetzen. Diese große Diskrepanz zwischen den Industrie- und Schwellenländern stellt eine kulturelle und geschäftliche Herausforderung für multinationale Unternehmen dar, die in verschiedenen Regionen operieren.


Angesichts von bis zu 40% unproduktiver Arbeitszeit pro Woche überrascht es wenig, dass die befragten Manager ein Potenzial für zweistellige Produktivitätszuwächse innerhalb der nächsten zwei Jahre für ihre Unternehmen sehen. Wie die Abbildungen 1.3, 1.4 und 1.5 verdeutlichen, sind diese Erwartungen über alle untersuchten Regionen, Länder und Sektoren hinweg ähnlich.

Die Manager wurden außerdem gefragt, welche konkreten Produktivitäts gewinne sie glauben, in den nächsten zwei Jahren tatsächlich realisieren zu können. Abbildung 1.3 verdeutlicht die in der Untersuchung festgestellte große Kluft zwischen potenzieller und tatsächlich erwarteter Performance. Im Durchschnitt sehen die weltweiten Manager ein Potenzial für Produktivitätssteigerungen von 13,8%. Nach den tatsächlich erwarteten Ergebnissen befragt, trauen sie sich jedoch durchschnittlich nur eine Verbesserung von 9,7% zu. Diese Differenz zwischen potenziellen und tatsächlich erwarteten

„Solange Sie nicht wissen, wie viel man pro Arbeitstag schaffen kann, haben Sie keinen Grund, irgendwelche Erfolge zu feiern.”

Mandla Shezi Managing Director der Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company, Südafrika

„Vor fünf Jahren dachten wir, unsere Abläufe wären effizient. Diese Überzeugung hat sich als falsch erwiesen, und wir haben erkannt, dass bessere Modelle möglich sind. Heute verdienen wir auf einer Skala von 1 bis 10 mindestens eine 7 – wenn nicht sogar mehr!”

“Bei uns sind immer noch Produktivitäts-gewinne möglich, weil wir noch nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft haben. Es besteht kein Zweifel, dass uns in dieser Hinsicht einige Unternehmen voraus sind

Decio Carbonari de Almeida Managing Director von Volkswagen Financial Services, Brasilien


Verbesserungen in den nächsten zwei Jahren stellt das ungenutzte Potenzial dar. Das höchste ungenutzte Potenzial liegt in Nordamerika, wo nach Erwartung der Manager durchschnittlich 43% des bestehenden Produktivitätspotenzials ungenutzt bleibt. In Europa liegt diese Zahl bei 37%.

Im krassen Gegensatz zum industrialisierten Nordamerika zeigen die Manager in den BRIC-Ländern eindeutig die größte Überzeugung hinsichtlich der Realisierung ihres Verbesserungspotenzials: Hier erwartet man, angesichts eines angenommenen Potenzials von 15% tatsächliche Produktivitätsverbesserungen von 13% zu erzielen. Beim Vergleich zwischen potenziellen und erwarteten tatsächlichen Produktivitätsgewinnen auf Länderebene liegt die erwartete Realisierungsquote des Produktivitätspotenzials am höchsten in China (88,2%), Russland (87,8%), Indien (85,9%) und Brasilien (84,8%). Unter den Industriestaaten liegt Frankreich mit einer erwarteten Realisierungsquote von 83,3% an der Spitze.

Die Länder, in denen sich die Manager am wenigsten optimistisch hinsichtlich der Fähigkeit ihres Unternehmens zur Realisierung des angenommenen Produktivitätspotenzials zeigen, sind Spanien (42,2%), Australien (54,2%), die USA (54,7%) und Deutschland (57,0%). Dies bestätigt erneut die bereits weiter oben dargestellte Erkenntnis, dass in reiferen Volkswirtschaften ein höherer Anteil des angenommenen Produktivitätspotenzials ungenutzt bleibt.

Nach Sektoren betrachtet schwankt das jeweilige Potenzial für Produktivitätsverbesserungen deutlich. Die Manager im Berg-bau sehen für die nächsten zwei Jahre eine Möglichkeit für Produktivitäts steigerungen von 15,8%, während ihre Kollegen im Einzelhandelssektor nur ein Potenzial von 11,7% erkennen. Die höchsten Realisierungsquoten in Bezug auf das angenommene Produktivitätspotenzial werden in folgenden Sektoren erwartet: Kommunikation (88,0%), Finanzdienstleistungen (83,9%), Bergbau (83,4%) und produzierendes Gewerbe (83,3%). Die niedrigste Realisierungsquote erwarten dagegen die Manager in den Sektoren Nahrungsmittel und Getränke (62,8%) sowie Energie (64,6%).

Weitere interessante Erkenntnisse ergeben sich, wenn man die Daten getrennt nach sog. „High Performern“ (Unternehmen mit über 15% Effizienzverbesserung im letzten Jahr) und „Low Performern“ (alle übrigen Unternehmen) analysiert. High Performer schätzen ihre Fähigkeit zur Realisierung des Produktivitätspotenzials mit 80% optimistischer ein, d. h. sie erwarten nur ein ungenutztes Produktivitätspotenzial von 20%. Low Performer erwarten dagegen von vorneherein ein höheres ungenutztes Produktivitätspotenzial, hier liegt diese Zahl bei 46%.

„Meiner Ansicht nach sind kontinuierliche Pro-duktivitäts steigerungen grundsätzlich schwer zu erreichen. Ich glaube, einige Menschen sind erfolg-reicher darin als andere, weil sie die Schwierigkeiten meistern. Sie setzen auf ihre Erfahrung und schauen, was möglich ist.”

Matt Paterson Head of Customer Service, ING Australia – Financial Services

Abbildung 1.4 Ungenutztes Produktivitätspotenzial nach Ländern

14.1 15.2 37.6 12.2 34.8 45.8 29.7 41.8 45.3 57.8 43.0 11.8 16.7Anteil ungenutzten potenziellen Zuwachses (%)

Abbildung 1.5 Ungenutztes Produktivitätspotenzial nach Sektoren

26.6 22.0 26.1 29.7 37.2 26.7 30.8 35.4 33.6Anteil ungenutzten potenziellen Zuwachses (%)

Potenzielle Zuwächse in den nächsten zwei Jahren

Erwartete Zuwächse in den nächsten zwei Jahren

17.7

15.2

17.7

15.016.5

10.3

16.414.4

16.1

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Potenzielle Zuwächse in den nächsten zwei Jahren

Erwartete Zuwächse in den nächsten zwei Jahren

EuropaWeltweit Nordamerika Asien-Pazifik BRICDurchschnittlicher potenzieller Effizienzzuwachs

Durchschnittlicher realistischer Effizienzzuwachs

Ungenutzte Chancen

13.8% 11.8% 13.0% 13.7% 15.0%

9.7% 7.4% 7.4% 10.6% 13.0%

23% 13%43%37%30%

Abbildung 1.3 Ungenutztes Produktivitätspotenzial nach Regionen



Was sind also die Hindernisse, die verhindern, einen größeren Teil des vorhandenen Produktivitätspotenzials zu realisieren? Wir fragten Manager nach den Faktoren, welche in ihren Augen die größten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen darstellen. Die Antworten fielen je nach Region, Land und Sektor unterschiedlich aus, einige Hindernisse erwiesen sich jedoch als universell. Die sechs wichtigsten identifizierten Hindernisse lauten wie folgt:

Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool��

Interne Kommunikationsprobleme ��

Gesetzgebung und Regulierung��

Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung��

Hohe Mitarbeiterfluktuation��

Führungskräftequalifikation��

Die sechs genannten Hindernisse sind fast alle intern orientiert, so dass die Unternehmen sie aus eigener Kraft ohne staatliches Eingreifen über winden können. Dies kommt auch in folgendem Kommentar des Managers eines ausländischen Produktionsunternehmens in Deutsch-land zum Ausdruck: „Wir werden in den nächsten Jahren großes Augenmerk auf die Verbesserung unserer internen Aktivitäten legen, da hier meines Erachtens noch viel Potenzial vorhanden ist.“

Ordnet man die genannten Hindernisse nach gemeinsamen Themen, können folgende Kategorien unterschieden werden: Belegschaft, Manage-ment, Kommunikation, Schulung, externe Faktoren, IT und Finanzen (s. Abbildung 1.6). Die sechs genannten Haupthindernisse werden in diesem Kapitel im Anschluss ausführlich diskutiert, während die folgenden Kapitel dieses Berichts eine umfassende Erörterung der Kategorien Belegschaft, Management, Kommunikation und Schulung enthalten.

Hindernis Nr. 1 für Produktivitätsverbesserungen: Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

Das weltweit meistgenannte Hindernis für Produktivitäts verbesser-ungen in Unternehmen ist der Faktor Arbeitskräftemangel und unzu-reichender Arbeitskräftepool. Dieser Faktor wird auf weltweiter Ebene von mehr als jedem vierten Manager (27%) genannt; nach Ländern betrachtet liegen Australien (48%), Südafrika (37%) und Kanada (35%) an der Spitze (s. Abbildung 1,7). Am anderen Ende des Spektrums wurde in China nur von 10% der Manager Arbeits kräfte mangel und ein unzureichender Arbeitskräftepool als Hindernis für Pro duktivitäts-verbesserungen genannt. Auch in Brasilien erhielt dieser Faktor nur 14% Zustimmung und kommt dort nicht unter die wichtigsten zehn Hindernisse.

Abbildung 1.6 Globale Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen

Rang

Faktor

Kategorie

Prozentsatz der befragten Manager, die diesen Faktor als ein Haupthindernis für Produktivitätsver-besserungen sehen

1 Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool Belegschaft 27.4%

2 Interne Kommunikationsprobleme KommuniKation 25.1%

3 Gesetzgebung und Regulierung externe faKtoren 21.9%

4 Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung Belegschaft 21.2%

5 Hohe Mitarbeiterfluktuation Belegschaft 19.9%

6 Führungskräftequalifikation management 19.6%

7 Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen Belegschaft 18.4%

8 Mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Change-Programmen Belegschaft 17.9%

9 Unzureichende Schulung der gesamten Belegschaft schulung 17.4%

10 Probleme mit IT- und Kommunikationstechnologie it 17.3%

11 Unzureichende Schulung auf Managementebene schulung 17.2%

12 Veraltete Ausstattung it 16.9%

13 Fehlende Finanzmittel zur Umsetzung von Change-Programmen finanzen 16.1%

14 Keine Abstimmung der Unternehmensziele mit Mitarbeiterperformance oder Bonusbemessung

management 15.7%

15 Pflicht zur Einhaltung strenger Sicherheitsstandards externe faKtoren 15.0%

16 Unfähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen management 14.5%

17 Mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen

management 13.3%

18 Externe Kommunikationsprobleme mit Lieferanten und Kunden KommuniKation 13.2%

Abbildung 1.7 Die zehn wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen nach Ländern

Weltw

eit

Australien

Brasilien

Kanad

a

China

Frankreich

Deutschland

Indien

Russland

Süd

afrika

Sp

anien

Groß-

britannien.

US

A


27.4% 48% 14% 35% 10% 32% 18% 28% 34% 37% 31% 19% 31%

Interne Kommunikationsprobleme 25.1% 20% 47% 19% 15% 25% 27% 25% 25% 20% 39% 26% 18%

Gesetzgebung und Regulierung 21.9% 20% 22% 24% 10% 27% 24% 28% 21% 33% 12% 21% 26%


21.2% 18% 24% 17% 16% 23% 11% 33% 32% 17% 29% 16% 18%

Hohe Mitarbeiterfluktuation 19.9% 29% 18% 20% 8% 18% 9% 29% 34% 24% 18% 12% 23%

Führungskräftequalifikation 19.6% 20% 19% 16% 13% 16% 10% 21% 20% 31% 22% 28% 22%

Unvermögen der Belegschaft Change Programme umzusetzen

18.4% 18% 14% 14% 15% 12% 13% 29% 23% 23% 27% 18% 14%

Fehlende Motivation der Belegschaft bei der umsetzung von Change Programmen

17.9% 18% 18% 7% 10% 11% 22% 24% 18% 20% 32% 19% 18%

Ausbleiben von Schulungen der Belegschaft

17.4% 17% 15% 12% 21% 12% 11% 24% 30% 16% 17% 13% 18%

Probleme mit IT-und Kommunikationstechnologie

17.3% 17% 23% 21% 6% 8% 17% 31% 24% 11% 14% 13% 19%

„Es gibt eindeutig einen Mangel an qualifizierten Arbeits-kräften, egal ob bei Berufsanfängern im Verwaltungsbereich oder in technischen Funktionen. Die Menschen wollen heute nicht mehr so lange wie früher in einer Funktion bleiben, so dass es deutlich schwieriger wird, die Wissensbasis aufrechtzuerhalten.”

Matt Paterson Head of Customer Service, ING Australia – Financial Services


Auch nach Sektoren betrachtet erweist sich in den meisten Branchen Arbeitskräftemangel und ein unzureichender Arbeitskräftepool als wichtiger Schlüsselfaktor (Abbildung 1,8). Vor allem im Bergbau wurde dieser Faktor von 31% der Befragten genannt und repräsentiert damit das wichtigste Hindernis in dieser Branche, und auch im Nahrungsmittel- und Getränkesektor stellt Arbeitskräftemangel das größte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen dar.

Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten für 2007 ergab, dass unzureichende Mitarbeiterqualifikation die viertwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeiten darstellt; 14,9% der unproduktiven Arbeitszeit sind darauf zurückzuführen. Und das Problem scheint sich noch weiter zu verschärfen: Die von unzureichender Mitarbeiter-qualifikation verursachte unproduktive Arbeitszeit hat sich gegenüber 2006 mehr als verdoppelt, im Vorjahr lag dieser Wert noch bei 6,5%.Eine detailliertere Analyse der Auswirkungen von Arbeitskräftemangel und einem unzureichenden Arbeitskräftepool enthält Kapitel 3.

Hindernis Nr. 2 für Produktivitätsverbesserungen: Schlechte interne Kommunikation

An zweiter Stelle der Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen wurde der Faktor schlechte interne Kommunikation genannt. In

Brasilien und Spanien sahen die befragten Manager diesen Faktor sogar als das wichtigste Hindernis (s. Abbildung 1.7): In Brasilien wurde die Kommunikation von 47% und in Spanien von 39% der Manager als Schlüsselfaktor angegeben. Die geringste Bedeutung wurde der internen Kommunikation als Produktivitätshindernis in China (15%), den USA (18%) und Kanada (19%) eingeräumt.

Im weiteren Verlauf wurden die Manager nach dem Grad ihrer Zu-stim mung zur folgenden Aussage befragt: „Ideen und Infor mationen können einfach und effektiv zwischen den Abteilungen kommuniziert werden“. Dabei ergibt sich ein anderes Bild. Auf globaler Ebene liegt die Zustimmung zu dieser Aussage bei 68%, wobei 33% der Befragten der Aussage voll und ganz zustimmen. Die niedrigste Zustimmung wurde mit nur 17% (davon 5% „voll und ganz“) in Frankreich ver-zeichnet. In Indien dagegen stimmten 92% der befragten Manager der Aussage zu (davon 66% „voll und ganz“), was dem Doppelten des weltweiten Durchschnittswertes entspricht.

Nach Sektoren betrachtet nannten die Manager im Energiesektor (33%) und im Produzierenden Gewerbe (29%) schlechte interne Kommunikation jeweils als das wichtigste Hindernis für Produktivitäts-verbesserungen in ihrem Sektor (s. Abbildung 1.8). Am anderen Ende des Spektrums benannten nur 19% der Manager im Einzel handel interne Kommunikationsprobleme als wesentliches Effizienzhindernis; in diesem Sektor kam der Faktor nicht unter die sechs Haupthindernisse.

Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten enthüllte, dass Kommuni-kations probleme im Jahr 2007 die drittwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeit darstellten. Dieser Faktor war für 17,2% der unproduktiven Zeiten verantwortlich, ein leichtes Plus gegenüber dem Vorjahreswert von 16,5%.

Eine detailliertere Analyse der Auswirkungen des Faktors schlechte (interne wie externe) Kommunikation enthält Kapitel 4.

Abbildung 1.9 Managementprognose bezüglich der Auswirkungen regulatorischer Veränderungen auf Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten

60%

40%

20%

0%

-20%

-40%

-60%

Indien

Brasilien

Groß-

britannien

Russland

Süd

afrika

Australien

Weltw

eit

Kanad

a

US

A

Sp

anien

Deutschland

China

Frankreich

Abweichung zwischen Verbesserung undVerschlechterung laut den befragten Managern in %

„Eine mögliche Ursache für interne Kommunikationsprobleme ist Willensmangel. Es muss ein systematischer, quer durch die gesamte Organisation reichender Kommunikationsfluss geschaffen werden. Bei uns beispielsweise wird die Arbeitsaufteilung in Ausschüssen festgelegt, und nach jeder Sitzung wird das Sitzungsprotokoll allen betroffenen Abteilungen ins Intranet gestellt. Dies sichert einen automatischen Informationsfluss.”


Weltw

eit

Berg

bau

Finanz-d

ienstleistungen

Prod

uzierendes

Gew

erbe

Nahrung

smittel

& G

etränke

Kom

munikation

Energ

ie

Autom

obil

Einzelhand

el


27.4% 31% 21% 27% 28% 25% 28% 22% 23%

Interne Kommunikationsprobleme 25.1% 24% 21% 29% 24% 25% 33% 26% 19%

Gesetzgebung und Regulierung 21.9% 24% 24% 20% 20% 20% 14% 8% 21%


21.2% 25% 20% 20% 19% 24% 15% 21% 24%

Hohe Mitarbeiterfluktuation 19.9% 20% 19% 17% 17% 28% 17% 20% 25%

Führungskräftequalifikation 19.6% 20% 18% 20% 24% 22% 9% 20% 21%

Unvermögen der Belegschaft Change Programme umzusetzen

18.4% 20% 17% 20% 16% 24% 14% 14% 15%

Fehlende Motivation der Belegschaft bei der umsetzung von Change Programmen

17.9% 20% 15% 19% 18% 22% 10% 12% 9%

Ausbleiben von Schulungen der Belegschaft

17.4% 16% 14% 19% 18% 22% 12% 12% 19%

Probleme mit IT-und Kommunikationstechnologie

17.3% 18% 20% 16% 14% 18% 14% 8% 21%

Abbildung 1.8 Die zehn wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen nach Branchen


Hindernis Nr. 3 für Produktivitätsverbesserungen: Gesetzgebung und Regulierung

Als drittgrößtes Hindernis für Produktivitätsverbesserungen wurde von den Managern auf weltweiter Ebene der Faktor Gesetzgebung und Regulierung genannt (s. Abbildung 1.6). Dieser Faktor ist besonders schwierig, da es sich hierbei um das einzige externe unter den sechs Haupthindernissen handelt und es sich daher einer direkten Einflussnahme durch die Unternehmen entzieht. Auf die Frage, welche Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung die Manager für das kommende Jahr planten, wurde Lobbyarbeit mit dem Ziel gesetzlicher und regulatorischer Änderungen erst an neunter Stelle genannt.

Wie bei allen dargestellten Hindernissen variiert auch beim Faktor Gesetzgebung und Regulierung die Bedeutung je nach Land (s. Abbildung 1.7). Von den Managern in Südafrika (33%), Indien (28%) und Frankreich (27%) wird dieser Faktor beispielsweise als besonders wichtig eingeschätzt. In Südafrika und Frankreich wurde Gesetzgebung und Regulierung als zweitwichtigstes Hindernis direkt hinter Arbeitskräftemangel und unzureichendem Arbeitskräftepool genannt. Mandla Shezi, Managing Director der südafrikanischen Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company, bringt das Problem folgendermaßen zum Ausdruck: „Die Gesetzgebung spielt in Bezug auf unsere Produktivität eine wichtige Rolle. Es wurde eine ganze Lawine neuer Gesetze zum Schutz der Konsumenten erlassen. Wir müssen uns laufend neue kreative Lösungen einfallen lassen, damit uns nicht die Kosten explodieren.“

Führungskräfte wurden gefragt, ob die Schwierigkeiten im Bereich Gesetzgebung und Regulierung in den kommenden 12 Monaten nach ihrer Einschätzung eher abnehmen, zunehmen oder konstant bleiben werden. 22% der Manager weltweit erwarten eine Verbesserung, während nur 16% – also 6% weniger – eine Verschlechterung erwarten (s. Abbildung 1.10). Wie Abbildung 1.9 zeigt, wurden in den BRIC-Ländern die optimistischsten Antworten gemessen, angeführt von Indien mit einer positiven Abweichung von 54 Punkten gegenüber dem weltweiten Durchschnitt. Auf Platz zwei liegt China mit 30 Punkten positiver Abweichung, gefolgt von Russland mit 20 Punkten und Brasilien mit 12 Punkten. Die Manager in den Industriestaaten zeigten sich am wenigsten optimistisch im Hinblick auf die Entwicklung des regulatorischen Umfelds im kommenden Jahr. In Deutschland ergab sich eine negative Abweichung von 21 Punkten gegenüber dem weltweiten Durchschnitt, eng gefolgt von den USA und Australien mit je 20 Punkten.

Hindernis Nr. 4 für Produktivitätsverbesserungen: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

Das viertgrößte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen ist der Faktor Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung,

der weltweit von 21% der Manager angegeben wird (s. Abbildung 1,6). Wie schon bei den anderen Hindernissen gibt es auch hier hohe Schwankungen hinsichtlich der Wichtigkeit des Faktors für einzelne Länder und Sektoren. In Indien wird geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung mit 33% als das wichtigste und in Russland mit 32% als das drittwichtigste Hindernis wahrgenommen (s. Abbildung 1,7). In reiferen Volkswirtschaften dagegen wird diesem Faktor tendenziell weniger Gewicht beigemessen, wie beispielsweise in Deutschland (11%), Großbritannien (16%) und Kanada (17%). Der Manager eines ausländischen Produktionsunternehmens in Deutschland betont die Wichtigkeit einer Verbesserung der Mitarbeitereinstellung: „Wir haben erkannt, dass es zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Westeuropa sinnvoller ist, auch ein verstärktes Augenmerk auf die Mitarbeitermotivation zu legen anstatt ausschließlich auf Kostensenkungen zu setzen, was natürlich auch notwenig ist.“

Nach Sektoren betrachtet ist geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung vor allem ein wichtiges Hindernis im Bergbau (25%) und im Einzelhandel (24%) (s. Abbildung 1,8). In beiden Sektoren stellt es das zweitwichtigste Hindernis für Produktivitätssteigerungen dar. Im Energiesektor (15%) und im Nahrungsmittel- und Getränkesektor (19%) dagegen lag dieser Faktor nicht unter den fünf wichtigsten Hindernissen. Eine detailliertere Analyse der Auswirkungen des Faktors geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung enthält Kapitel 3.

Hindernis Nr. 5 für Produktivitätsverbesserungen: Hohe Mitarbeiterfluktuation

An fünfter Stelle der wichtigsten Hindernisse für Produktivitäts-verbesserungen rangiert der Faktor hohe Mitarbeiterfluktuation, der von 20% der weltweiten Manager genannt wurde (s. Abbildung 1.6). Von besonderer Bedeutung ist dieser Faktor in den Schwellenländern Russland (34%) und Indien (29%) (s. Abbildung 1.7). Es handelt sich jedoch nicht um ein ausschließliches Problem der Schwellenländer: Auch in Australien beispielsweise stellt die Mitarbeiterfluktuation mit 29% das zweitwichtigste Hindernis für Produktivitätsverbesserungen dar. Sowohl in Russland als auch in Australien werden unzureichende Arbeitskräftepools und hohe Fluktuation als die beiden wichtigsten Produktivitätshindernisse betrachtet, was auf einen engen Zusammen-hang zwischen diesen beiden Faktoren schließen lässt.

Im Falle Chinas erstaunt es angesichts des gewaltigen Arbeits kräfte-vorrats nur wenig, das hohe Mitarbeiterfluktuation hier als eher unwesentliches Hindernis gilt und von nur 8% der Manager genannt wird. Schon eher überraschend ist das Ergebnis für Deutschland; hier betrachten ebenfalls nur 9% der Manager die Fluktuation als ein kritisches Produktivitätshindernis.

„Meines Erachtens ist die Mobilität der Mitarbeiter heute höher als je zuvor, und auch die Mitarbeiterbindung ist niedriger als vor 10 oder 20 Jahren. Aus diesem Grund müssen die heutigen Unternehmen sehr sorgfältig auf die Einbeziehung ihrer Mitarbeiter achten.”

Robert Nason Managing Director, der Handelskette Wagering, Tabcorp – Retail, Australien


„Die derzeitigen Kostenanstiege grenzen fast schon an Ironie. Man hat keinerlei Kontrolle darüber und versucht dann, die Kosten-steigerungen an die Kunden weiterzugeben, wogegen sie sich natürlich wehren. Es ist eine gewaltige Herausforderung.”

Ed Sanchez CEO und President, von Lopez Foods, USA

Die 6 Hauptgründe für Ineffizienz

Manager die sagen, dass

sich die Situation verbessern wird

Manager die sagen, dass sich ihre Situation

verbessern wird

Manager die sagen, dass

sich die Situation verschlechtern

wird

Manager die sagen, dass sich ihre Situation

verschlechtern wird


27.4% 27%Indien51%

Russland 40%

19%Australien

41%Deutschland

34%

Interne Kommunikations-probleme zwischen den Abteilungen

25.1% 61%Brasilien

77%Indien71%

1%Kanada

3%Indien

2%

Gesetzgebung und Regulierung 21.9% 22%Indien56%

China 31%

16%USA 31%

Australien 30%


21.2% 50%Brasilien

71%Indien66%

6%Frankreich

16%USA 9%

Hohe Mitarbeiterfluktuation 19.9% 29%Indien/Russland

46%China 35%

11%Canada

17%Australien

16%

Führungskräftequalifikation 19.6% 56%Brasilien

73%Indien 72%

2%Deutschland

6%Südafrika

4%

Nach Sektoren betrachtet ist hohe Mitarbeiterfluktuation vor allem im Kommunikationssektor mit 28% und im Einzelhandel mit 25% ein großes Problem. Beide Sektoren sehen hier das Haupthinder-nis für Produktivitätsverbesserungen (s. Abbildung 1.8). Im Einzel-handel war zudem geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung als zweitwichtigstes Hindernis genannt worden, und man kann offenbar davon ausgehen, dass diese beiden Faktoren im Einzelhandelssektor eng miteinander verbunden sind. In diesem Zusammenhang verwundert es wenig, dass der Faktor Mitarbeiterfluktuation im Energiesektor und im Nahungsmittel und Getränkebereich mit jeweils 17% die geringsten Nennungen erhält, da in diesen beiden Sektoren auch der Faktor Mitarbeitermotivation und Arbeitsmoral den geringsten Stellenwert unter allen abgefragten Produktivitätshindernissen einnimmt.

Eine detailliertere Analyse der Auswirkungen des Faktors hohe Mitarbeiterfluktuation enthält Kapitel 3.

Hindernis Nr. 6 für Produktivitätsverbesserungen: Führungskräftequalifikation

Als sechstgrößtes Hindernis für Produktivitätsverbesserungen wird auf weltweiter Basis die Qualifikation der Führungskräfte angegeben. Hierbei handelt es sich um den wichtigsten managementbezogenen Faktor. Er belegt, wie wichtig es für Unternehmen ist, die Qualifikation ihrer Mitarbeiter wie auch ihrer Führungskräfte stetig zu fördern.

Die Führungskräftequalifikation wurde im weltweiten Durchschnitt von 20% der befragten Manager als Produktivitätshindernis ange-geben. Am stärksten von diesem Thema betroffen sind mit 31% die südafrikanischen Unternehmen (s. Abbildung 1.7). Mandla Shezi, Managing Director der Hollard Life Company, sieht als entscheidenden Faktor in diesem Zusammenhang, dass Führungskräfte ein Verständnis

für das “Big Picture” ihres Unternehmens haben müssen: „Viele südamerikanische Manager vergessen die Tatsache, dass beim Thema Führung neben dem Unternehmens auch das Mitarbeiterwachstum im Mittelpunkt steht. Ein Unternehmen kann sich immer nur so gut weiterentwickeln wie seine Mitarbeiter.“

Auch in Großbritannien zählt die Führungskräftequalifikation mit 28% zu den Haupthindernissen, hier wird es sogar als das größte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen angesehen. Am anderen Ende des Spektrums liegen Deutschland (10%), China (13%), Kanada (16%), Frankreich (16%) und Brasilien (19%) alle unterhalb des globalen Durchschnittswertes.

Manager in serviceorientierten Branchen wie beispielsweise Finanz-dienstleistungen (18%) messen der Führungskräftequalifikation die geringste Bedeutung unter den sechs Haupthindernissen bei. Im Nahrungsmittel- und Getränkesektor dagegen wird dieses Thema mit 24% als der zweitwichtigste Faktor im Hinblick auf die Arbeits-produktivität angesehen, während die Manager im Energiesektor die Führungskräftequalifikation mit 9% für das unwichtigste aller Hindernisse zur Verbesserung der Arbeitsproduktivität halten.

Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten enthüllte, dass Führungs-probleme im Jahr 2007 die zweitwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeit darstellten. Knapp ein Viertel (23,6%) der unproduktiven Zeit wurde diesem Faktor zugeschrieben, während dieser Wert im Vorjahr noch 33,3% betrug. In Kapitel 2 wird ausführlich erörtert, welche Folgen die Arbeit der Führungskräfte auf die Produktivität ihrer Mitarbeiter haben.Eine detaillierte Analyse der Auswirkungen des Faktors Führungskräftequalifikation auf die Produktivität der

Unternehmen enthält Kapitel 2.

Abbildung 1.11 Prognose der Manager für die Wirtschaftsentwicklung in den nächsten 6 Monaten

Land

Prozentsatz der Manager, die eine Verbesserung der Wirtschaftslage

erwarten

Prozentsatz der Manager, die eine Verschlechterung

der Wirtschaftslage erwarten

Differenz zwischen positiver

und negativer Einschätzung (in Prozentpunkten)

Brasilien 89% 7% +82%

Indien 72% 12% +60%

Russland 54% 6% +48%

Spanien 65% 21% +44%

Deutschland 60% 20% +40%

Weltweit 58% 25% +33%

China 52% 19% +33%

USA 55% 33% +22%

Frankreich 58% 28% +20%

Kanada 52% 37% +15%

Australien 50% 35% +15%

Südafrika 49% 43% +6%

Groß-britannien 38% 52% -14%

„Das größte Produktivitätshindernis in den nächsten 24 Monaten wird wahrscheinlich darin bestehen, dass aufgrund der Kreditkrise Investitionsprojekte eingefroren werden.”

Igor Kamenetsky Research and Forecast Director des Baukonzerns LSR Group

Abbildung 1.10 Managementprognose für die sechs Haupthin-dernisse in den nächsten 12 Monaten


Produktivitätsprognose für die nächsten 12 Monate

Die Manager wurden gefragt, ob sich die in diesem Kapitel erörterten Hindernisse in den nächsten 12 Monaten ihres Erachtens eher verbessern, verschlechtern oder konstant bleiben werden. Im Hinblick auf die sechs Haupthindernisse ist die Einschätzung der Manager eher optimistisch. Wie bereits früher beim Faktor Gesetzgebung und Regulierung gesehen, waren auch hier 6% mehr positive Einschätzungen als negative Einschätzungen zu verzeichnen (s. Abbildung 1.10). Mit anderen Worten liegt die Zahl der Manager, die von einer Verbesserung des regulatorischen Umfeldes in den nächsten 12 Monaten ausgehen, um 6% höher als die Zahl ihrer Kollegen, die eher mit einer Verschlechterung rechnen.

Mit Blick auf die übrigen Haupthindernisse zeigen sich die Manager auf weltweiter Ebene am stärksten optimistisch im Hinblick auf den Faktor interne Kommunikation. Hier liegt die positive Abweichung zwischen positiven und negativen Antworten bei 60 Punkten (s. Abbildung 1.10). Ähnlich zuversichtlich waren die Befragten beim Faktor Führungskräftequalifikation mit 54 Punkten Abweichung und Arbeitseinstellung der Mitarbeiter (44 Punkte). Die Entwicklung bei den Faktoren Arbeitskräftemangel und Mitarbeiterfluktuation wird zwar ebenfalls positiv eingeschätzt, allerdings sind hier die positiven Abweichungen mit 8 bzw. 18 Punkten deutlich geringer.

Der Einfluss externer Faktoren auf die Produktivität in den nächsten 12 Monaten

Im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung in den nächsten 12 Monaten zeigen sich die befragten Manager generell optimistisch. Sie wurden nach den externen Faktoren befragt, die sich ihres Erachtens in den nächsten 12 Monaten am stärksten auf ihren Sektor oder ihr Land auswirken werden. Einige Manager rechnen mit einer Verbesserung der allgemeinen Wirtschaftslage, während andere eine Verschlechterung erwarten. Der Schlüsselindikator für den Grad an Zuversicht in den einzelnen Ländern oder Sektoren kommt durch die prozentuale Differenz zwischen den eher positiven und den eher negativen Stimmen zum Ausdruck. Im weltweiten Durchschnitt ergab sich eine positive Differenz von 33 Punkten. Wie Abbildung 1.11 zeigt, wurde die größte positive Abweichung in Schwellenländern wie Brasilien (82 Punkte), Indien (60 Punkte) und Russland (48 Punkte) gemessen. Erwähnenswert ist auch die optimistische Haltung in einigen europäischen Ländern, darunter Spanien (44 Punkte), Deutschland (40 Punkte) und Frankreich (20 Punkte). Das einzige unter den befragten Ländern mit überwiegend negativer Stimmung hinsichtlich der Wirtschaftsentwicklung ist Großbritannien mit minus 14 Punkten. (Es muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass die Datenerhebung vor Ausbruch der aktuellen Turbulenzen auf den globalen Finanzmärkten durchgeführt wurde.)

Abbildung 1.12 Der Einfluss externer Faktoren auf die Produktivität in den nächsten 12 Monaten

Steigende Energiekosten

Steigende Arbeitskosten

Verbesserte wirtschaftliche Bedingungen

Strengere Vorschriften und Gesetze

Markteintritt neuer Wettberwerber

Gesteigerte Fusions- und Übernahmeaktivitäten

78%

74%

58%

53%

46%

37%

25%

24%

17%

5%

5%

4%

2%

Verschlechterte wirtschaftliche Bedingungen

Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte

Abwanderung inländischer Arbeitskräfte

Gelockerte Regulierungen/Gesetze

Fallende Energiekosten

Fallende Arbeitskosten

Keines der oben

TIE

R 1

TIE

R 2

TIE

R 3

TIE

R 4

Abbildung 1.13 Die größten Sorgen von Managern für die nächsten 12 Monate

Land Steigende Energiekosten Steigende Arbeitskosten

Südafrika 94% 89%

Groß-britannien 91% 75%

USA 87% 80%

Frankreich 86% 71%

Spanien 84% 84%

Australien 84% 88%

Kanada 83% 82%

Deutschland 81% 78%

Weltweit 78% 74%

China 71% 72%

Brazil 68% 69%

Indien 67% 56%

Russland 46% 47%

Angesichts der wirtschaftlichen Herausforderungen, mit denen sich viele Volkswirtschaften derzeit konfrontiert sehen, überrascht es wenig, dass die Manager steigende Energie- und Arbeitskosten als den externen Faktor mit den höchsten Produktivitätsauswirkungen betrachten (s. Abbildung 1.12).

Fast alle der befragten Manager in Südafrika (94%) und Großbritannien (91%) beurteilen die steigenden Energiekosten als einen Schlüsselfaktor für die Produktivitätsentwicklung im kommenden Jahr. Nach Sektoren betrachtet sind in der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie (90%) und im produzierenden Gewerbe (85%) die Sorgen hinsichtlich der Auswirkungen steigender Energiekosten am größten. Am anderen

„Wir müssen in Brasilien unsere Produktivität schneller messen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. Viele brasilianische Großkonzerne und Banken sind bereits sehr effizient.”


„Wir planen für die nächsten 12 Monate mit Sicherheit die Auslagerung von Funktionen, mit denen wir uns nicht auskennen, wie z. B. Energieerzeugung, an entsprechende Spezialisten. Früher hatten wir eher die Einstellung, alles selbst abzudecken, was zu unserem Geschäft gehört. Aber heute sehen wir ein, dass uns die spezielle Expertise für bestimmte Tätigkeiten fehlt.”

Manager eines ausländischen Produktionsunternehmens in Deutschland


Ende des Spektrums betrachten in Russland, einem der weltweit führenden Energielieferanten, nur 46% der Manager das Risiko steigender Energiekosten als einen Schlüsselfaktor für ihre Produktivitätsentwicklung. Dies ist nicht nur der niedrigste erhobene Wert für diese Messgröße, sondern er liegt auch mit deutlichem Abstand hinter dem Land mit dem zweitniedrigsten Ergebnis zurück, nämlich Indien, wo immerhin bereits 67% der Manager negative Produktivitätsauswirkungen durch steigende Energiekosten erwarten.

Einige Wirtschaftsführer sehen die steigenden Energiepreise auch als eine besondere Chance zur Profilierung für ihr Unternehmen. Der Manager eines ausländischen Produktionsunternehmens in Deutschland erklärt beispielsweise:„Die Energiekosten bieten eine besondere Chance zur Optimierung des Kostenmanagements. Aus dieser Sicht sind sie weniger ein Risiko, sondern stellen vielmehr eine Chance zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen dar, wenn man sich bereits frühzeitig erfolgreich damit auseinandersetzt, anstatt tatenlos abzuwarten.“

Wie bereits erwähnt, sind steigende Arbeitskosten der am zweithäufigsten genannte externe Faktor in Bezug auf erwartete negative Produktivitätsauswirkungen in den kommenden 12 Monaten. Überdurchschnittlich oft genannt wurde dieser Faktor in Südafrika (89%), Australien (88%) und Spanien (84%). Auch in diesem Punkt sind erneut die russischen Manager mit 47% deutlich weniger besorgt, ebenso wie ihre Kollegen in Indien mit 56%. Beide Länder liegen deutlich unter dem weltweiten Durchschnittswert von 74%.

Überwindung der Hindernisse und Forcierung von Produktivitätsverbesserungen

Die Manager wurden zu den Maßnahmen befragt, die sie für die nächsten 12 Monate zur Erzielung von Produktivitätssteigerungen planen. Wie in Abbildung 1.14 gezeigt, sind Investitionen in Mitarbeiter- und Managementschulungen die meistgenannte geplante Aktivität aus einem langen Katalog vorgeschlagener Lösungsansätze. 81% der weltweiten Manager geben an, ihre Unternehmen planten im kommenden Jahr Investitionen in Mitarbeiterschulungen, 78% planen Investitionen in Schulungen auf Managementebene. Schulungsinvestitionen wurden signifikant häufiger genannt als alle anderen Arten produktivitätsfördernder Maßnahmen und stellen somit die vorrangigen bzw. „Tier 1“-Lösungen dar.

Die Tier 2-Aktivitäten zur Produktivitätsverbesserung umfassen ein breites Lösungsspektrum – von Technologieinvestitionen und Überarbeitung der bestehenden Betriebsabläufe bis zur Verbesserung der Mitarbeitereinstellung und -performance durch Einführung eines Cultural Change-Programms. Die letztgenannte Maßnahme, eine kulturelle Veränderung, stellt für jedes Unternehmen die größte erdenkliche Herausforderung dar. Sie erfordert eine

„Für uns ist der wichtigste interne Faktor im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen der Einsatz von Informationssystemen. Durch Automatisierung verschiedener Prozesse haben wir bereits Produktivitätsfortschritte erzielt, und künftig werden wir uns meines Erachtens auf Technologien zur Automatisierung von Informationen konzentrieren müssen.”

Decio Carbonari de Almeida Managing Director, von Volkswagen Financial Services, Brasilien

Veränderungsbereitschaft von Seiten des Managements wie auch der Belegschaft und muss auf einem nachhaltigen langfristigen Bekenntnis zu Veränderungen basieren. Weltweit gaben 56% der Manager an, ihre Unternehmen planten, sich dieser Herausforderung zu stellen. In Australien und Südafrika gaben mit 78% bzw. 70% eine deutlich überdurchschnittliche Zahl von Managern an, dass ihre Unternehmen in den kommenden 12 Monaten die Lancierung eines Change-Programms planten.

Abbildung 1.14 Managementpläne zur Produktivitätsverbesserung in den nächsten 12 Monaten

Investitionen in Arbeitskräfte, Fähigkeitenentwicklung und TrainingsInvestitionen in Management, Fähigkeiitenentwicklung und Trainings

Investitionssteigerung in IT und KommunikationstechnologieBessere Mitarbeitervergütungen zur Steigerungder ArbeitsmoralTechnische Bedingungen für bestehende Arbeitsprozesse verbessernInitiative zur Performanceverbesserung durch Cultural Change

81%

78%

58%

58%

57%

56%

56%

52%

25%

23%

18%

17%

2%

Steigerung der Investitionen in Produktionsstätten und Maschinen

Verknüpfung von Durchführung und Methodik

Lobbyarbeit zur Änderungvon Gesetzen und Regulierungen

Auslagerung von Abteilungen an Dritte

Verlagerung von Abteilungen an billigere Standorte

Insourcing, ausgelagerte Bereiche zurückverlagern

Keines der oben Genannten

TIE

R 1

TIE

R 2

TIE

R 3

In einigen Ländern konzentriert man sich darauf, zur Stärkung der Arbeitsmoral die Zusatzleistungen für die Mitarbeiter zu verbessern. Insgesamt gaben 58% der befragten Manager an, ihre Unternehmen planten eine Umstrukturierung der Zusatzleistungen, um eine bessere Arbeitseinstellung der Mitarbeiter und Produktivitätsgewinne zu erzielen. Überdurchschnittlich hohe Werte wurden in Spanien (72%), Südafrika (71%), China (71%) und Brasilien (70%) angegeben.

Noch eine weiterer Aspekt hinsichtlich der Tier 2-Maßnahmen ist interessant: Während 58% der Manager berichteten, ihre Unternehmen wollten in den nächsten Jahren Produktivitätsverbesserungen durch Investitionen in IT und Kommunikationstechnologien erzielen, verbuchte Brasilien mit 78% einen besonders hohen Wert in diesem Bereich.

Die in der Befragung als „Tier-3“ eingestuften Maßnahmen umfassen zahlreiche Faktoren, die von externer Seite beeinflusst werden. Dazu zählen Lobbyarbeit für regulatorische Veränderungen, die Verlagerung

„In den kommenden Monaten werden wir analysieren, wie wir unsere Schulungen produktiver gestalten können, um so die Produktivität und Effizienz unserer Mitarbeiter zu stärken. Wir verbessern die Schulungsmaßnahmen für Mitarbeiter bei Einstellung, Umorientierung wie auch auf kontinuierlicher Basis.”

Matt Paterson Leiter Customer Service beim Finanzdienstleister ING Australien


von Abteilungen oder Werken in andere Länder oder Regionen sowie die Auslagerung bzw. Rückeingliederung verschiedener Funktionen.

Besonders interessant im Hinblick auf die Tier-3 Maßnahmen sind die Daten zum Outsourcing bzw. Insourcing. Bemerkenswert sind dabei weniger die Prozentsätze von Managern einzelner Länder oder Sektoren, in deren Unternehmen Pläne zum Out- oder Insourcing verfolgt werden, sondern vielmehr die große Differenz zwischen Outsourcing- bzw. Insourcingmaßnahmen. Weltweit gaben 23% der Manager an, ihr Unternehmen beabsichtige die Auslagerung einer oder mehrerer Funktionen, während gleichzeitig 17% der Manager erklärten, sie planten im kommenden Jahr die Wiedereingliederung von zuvor ausgelagerten Funktionen. Die Differenz zwischen diesen beiden Werten beträgt also 6 Punkte.

Bei Betrachtung der Daten auf Länderebene finden sich die größten Differenzen, d. h. das Maß, in dem die Outsourcing-Pläne die Insourcing-Pläne überwiegen, in Indien (32 Punkte) und Frankreich (16 Punkte). In Südafrika dagegen beträgt diese Differenz minus 6 Punkte, d. h. die Tendenz zum Insourcing ist hier größer als die Tendenz zum Outsourcing.

Analysiert man die Outsourcing- und Insourcing-Pläne nach Sektoren, liegt in nur zwei der untersuchten Bereiche die Differenz außerhalb des in den meisten Sektoren angegebenen Korridors von 3 bis 6 Punkte. Dies betrifft den Sektor Finanzdienstleistungen mit 12 Punkten und das produzierende Gewerbe mit 8 Punkten (jeweils zu Gunsten von Outsourcing).

Die vier Produktivitätshebel

Die befragten Manager haben die in diesem Kapitel beschriebenen Haupthindernisse für Produktivitätsverbesserungen identifiziert und die geplanten Maßnahmen ihrer Unternehmen zur Implementierung von Produktivitätsverbesserungen genannt. Die identifizierten Hindernisse können auf Basis der ihnen zu Grunde liegenden Produktivitätstreiber – oder Produktivitätshebel – in folgende Kategorien zusammengefasst werden:

Management��

Belegschaft��

Kommunikation��

Schulung��

Die beiden ersten Produktivitätshebel beziehen sich auf die im Unternehmen arbeitenden Menschen, d. h. Arbeitskräfte und Management. Nur wenn ein Unternehmen eine ganzheitliche Perspektive einnimmt und jeden Hebel der Organisation untersucht – einschließlich der Frage, was von jedem einzelnen verlangt wird und welche Werkzeuge ihm dafür zur Verfügung stehen – kann

das volle Produktivitätspotenzial realisiert werden. Die beiden letztgenannten Produktivitätshebel sind zwei der wichtigsten Werkzeuge, die einem Unternehmen zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen zur Verfügung stehen – klare Kommunikation und effektive Schulungen.

In den folgenden Kapiteln werden diese Produktivitätshebel einer detaillierten Analyse unterzogen.

36 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Kapitel 2 Betrachtung des 1. Produktivitätshebels:Management 37

Kapitel 2Betrachtung des 1. Produktivitätshebels: Management

Die für diesen Bericht durchgeführten Analysen haben gezeigt, dass jeder fünfte Manager die Führungskräftequalifikation als ein Schlüsselhindernis zur Produktivitätssteigerung in seinem Unternehmen betrachtet. Was aber wird unternommen, um diese Situation zu verbessern? In diesem Kapitel wird untersucht, mit welchen Tätigkeiten Manager ihre Arbeitszeit verbringen und mit welchen Produktivitätsfolgen die von ihnen getroffenen Entscheidungen einhergehen.

Die Erkenntnisse dieses Kapitels basieren auf den Ergebnissen einer quantitativen Studie unter 1.276 Managern in Unternehmen mit über USD 100 Mio. Jahresumsatz, die sich tagtäglich mit Produktivitäts- und Performancefragen befassen. Die Erkenntnisse dieser Umfrage werden ergänzt durch detaillierte Analysen von Daten, die von Proudfoot bei Arbeitsstudien mit Arbeits- und Führungskräften im Rahmen weltweiter Projekte in verschiedenen Unternehmen erhoben wurden.

Die Produktivität von Führungskräften nimmt ab

Wie bereits in Kapitel 1 dargestellt, hat Proudfoot sechs Hauptaktivitäten identifiziert, mit denen Führungskräfte ihre Arbeitszeit ausfüllen. Dies sind:

Aktive Überwachung der eigenen Mitarbeiter��

Passive Überwachung von Mitarbeitern ��

Mitarbeiterschulung ��

Administrative Aufgaben ��

Der Führungskraft übertragene Projektarbeit ��

„Verfügbare Zeit“, die definitionsgemäß nicht auf eine der ��genannten Tätigkeitsbereiche entfällt

Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten hat gezeigt, dass die Arbeitszeit von Führungskräften im Jahr 2007 weniger produktiv genutzt wurde als im Vorjahr. Auf „sonstige“ Aktivitäten entfielen diesmal 18,5% der Arbeitzeit, was einem Anstieg von 1,4 Punkten gegenüber dem Vorjahrswert von 17,1% entspricht. Diese verfügbare bzw. unproduktive Arbeitszeit der Führungskräfte beträgt fast einen gesamten Tag pro Arbeitswoche.

Während die „verfügbare“ Zeit zwischen 2006 und 2007 gestiegen ist, muss gleichzeitig darauf hingewiesen werden, dass die Führungskräfte selbst unzufrieden mit dieser Entwicklung sind. Auf die Frage nach der „idealen“ Aufteilung ihrer Arbeitszeit auf die sechs oben genannten Kategorien veranschlagten sie lediglich 5% für „verfügbare“ Zeit. Dies lässt das Bedürfnis der Führungskräfte erkennen, sich stärker mit produktiven Tätigkeiten zu beschäftigen.

Abbildung 2.1 Aufschlüsselung der Arbeitzeit von Führungskräften

6.1%

18.1%

2.5%

38.8%2006 2007

17.4%

7.0%

21.5%

3.1%

33.9%

16.0%

17.1% 18.5%

Aktive ÜberwachungPassive ÜberwachungSchulungadministrative Tätigkeiteneigene ProjekteVerfügbar

Führungskräfte nutzen nur 10% ihrer Arbeitzeit für Aktivitäten zur Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter

Wie Abbildung 2.1 zeigt, nutzen Führungskräfte nur einen kleinen Teil ihrer Arbeitszeit für aktive Supervision und Schulung. Obwohl diese beiden Aktivitäten das größte Potenzial zur Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität bergen, belegen die Proudfoot-Projektdaten, dass Führungskräfte im Jahr 2007 insgesamt nur 10,1% ihrer Arbeitzeit

„Der größte Stolperstein für Produktivitäts-verbesserungen besteht darin, wenn die Leistung einer einzelnen Funktion oder Einheit ausschließlich vom zuständigen Manager abhängig ist. Es sollte stattdessen immer die gemeinsame Leistung des gesamten Teams im Mittelpunkt stehen.“

Mandla Shezi der Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company – Südafrika


dafür genutzt haben. Während dies bereits eine merkliche Verbesserung gegenüber dem Vorjahreswert von 8,6% darstellt, ist es aber z. B. immer noch weniger als ein Drittel im Vergleich zum Zeitaufwand für administrative Tätigkeiten.

Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Arbeitskräfteproduktivität

Die Arbeitszeitaufteilung von Führungskräften wirkt sich sowohl auf ihre eigene Produktivität als auch auf die Produktivität ihrer Mitarbeiter aus. Bei Untersuchung der Proudfoot-Projektdaten hinsichtlich der Zeitaufteilung von Arbeitskräften und Führungskräften nach Tätig-keiten hat sich ein Zusammenhang zwischen der Zeitaufteilung der Führungskräfte und der Produktivität der Arbeitskräfte gezeigt.

Es wurde eine Korrelation zwischen dem Maß an „verfügbarer“, d. h. unproduktiver Arbeitszeit der Führungskräfte und der unproduktiven Arbeitszeit der operativen Arbeitskräfte festgestellt. Jede Erhöhung der aktiven Supervision der eigenen Mitarbeiter durch die Führungskraft um einen Punkt führt zu einer Erhöhung der produktiven Tätigkeiten der operativen Arbeitskräfte um 0,2 Punkte. Anders ausgedrückt bewirkt die Erhöhung des Zeiteinsatzes einer Führungskraft für aktive Supervision um fünf Punkte einen Rückgang der unproduktiven Arbeitszeit der Arbeitskräfte um einen Punkt. Ebenso wurde bei der Analyse festgestellt, dass bei jeder Reduzierung der verfügbaren Zeit der Führungskräfte um einen Punkt die unproduktive Arbeitszeit der Arbeitskräfte um 0,1 Prozentpunkte zurückgeht.

Dabei ist zu beachten, dass diese beiden Veränderungen der Arbeits-zeitaufteilung von Führungskräften –Erhöhung des Zeitanteils für aktive Supervision und Reduzierung der verfügbaren bzw. unproduktiven Arbeitszeit – sich gegenseitig nicht bedingen, sondern unabhängig voneinander sind.

Führungskräfte verbringen zu viel Zeit mit administrativen Tätigkeiten

Wie Abbildung 2.1 verdeutlicht, stellen Verwaltungstätigkeiten weltweit den größten Block dar, mit dem Führungskräfte ihre Arbeitzeit verbringen. Der darauf entfallende Anteil pro Arbeitstag ist zwar erfreulicherweise 2007 gegenüber dem Vorjahr von 38,8% auf 33,9% zurückgegangen, allerdings entspricht dies immer noch 1,7 Tagen pro Arbeitswoche bzw. 88,5 Tagen pro Jahr, die eine Führungskraft mit administrativen Aufgaben beschäftigt ist.

Wie in Kapitel 1 dargestellt, zeigen sich die Manager fast aller untersuchten Länder frustriert über diesen hohen Zeitaufwand für administrative Aufgaben. Sie wurden gefragt, wie hoch sie ihren Arbeitszeitanteil für Verwaltungsaufgaben derzeit schätzen und wie hoch er aus ihrer Sicht idealer Weise sein sollte. Wie Abbildung 2.2 zeigt, gaben die Manager an, aktuell durchschnittlich 42% ihrer

„Es ist wichtig, dass ein Managementteam anpassungsfähig ist und über Methoden verfügt, die Mitarbeiter auch bei banalen Aufgabenstellungen motiviert zu halten. Es muss kontinuierlich nach Möglichkeiten für eine Verbesserung der Prozesse und eine Steigerung der Produktivität Ausschau halten.“

Matt Paterson Leiter Customer Service des Finanzdienstleisters ING Austrialien

Groß-britannienSpanien Kanada Australien USA

Zeitanteil, den Manager tatsächlich auf Administration verwenden

Zeitanteil, den Manager idealer Weise auf Administration verwenden möchten

Überlastung mit administrativen Tätigkeiten (in Prozent)




39.4

24.2

45.2

28.5

38.5

23.1

39.5

23.5

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24.3

38.6%40.0%

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Frankreich

Südafrika Brasilien Russland

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36.6

36.6

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36.8

27.7

26.0% 24.7%29.8%

IndienChinaWeltweit

42.2

30.3

46.3

44.7

50.5

45.1

3.5%10.7%28.2%29.6%

34.7%36.9%40.5% 34.4%

Abbildung 2.2 Zeitaufwand der Führungskräfte für Administration nach Ländern

Abbildung 2.3 Zeitaufwand der Führungskräfte für Administration nach Sektoren




Pro

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Ein

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28.1

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44.0

31.8

33.1% 31.5% 30.9% 27.7% 26.1% 22.5%28.2%

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39.6

29.3

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34.4

30.3

26.0%26.8%

Arbeitszeit mit Verwaltungstätigkeiten zu verbringen, während sie diesen Anteil idealer Weise auf 30% zurückschrauben würden. Diese Differenz von 12 Punkten zwischen tatsächlichem und idealem Zeit aufwand für Administration entspricht einem halben Tag pro Arbeitswoche.

Mit anderen Worten würden die Manager 28% der Zeit, die sie heute mit administrativen Aufgaben verbringen, ihres Erachtens besser auf andere Aktivitäten verwenden. Die Überlastung mit Verwaltungsaufgaben ist in Spanien und Großbritannien am höchsten. Hier würden nach Meinung der befragten Manager 40% der aktuell mit administrativen Aufgaben ausgefüllten Arbeitszeit besser auf andere Aktivitäten umverteilt. Generell leiden die Manager


10.6

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14.2%

7.0%

50.6%Überlastung mit Berichten (in Prozent)

Tatsächliche Anzahl monatlich erhaltener Management-berichte

Ideale Anzahl monatlich erhaltener Management-berichte

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7.0%

31.1%

Aut

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il

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7.8%

5.4%

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%

Groß-britannienBrasilien USA Südafrika Australien



Überlastung mit Berichten (in Prozent)

Überlastung mit Berichten (in Prozent)

17.1

9

12.5

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RusslandSpanien

Weltweit

10

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30.6%46.4%60.8% 34%

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Frankreich

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China

10.6

8.9

16%

Kanada

6.2

5.6

9.7%

Indien

10.7

9.9

7.5%

Deutschland

5

4.7

6%

Abbildung 2.4 Überlastung mit Managementberichten nach Ländern

Abbildun 2.5 Überlastung mit Managementberichten nach Sektoren

in den hochentwickelten europäischen und nordamerikanischen Volkswirtschaften unter der höchsten Überlastung mit administrativen Tätigkeiten, während die Manager in den aufstrebenden BRIC-Ländern das geringste Ausmaß an administrativer Überlastung empfinden.

Dieses Ungleichgewicht zwischen Industrie- und Schwellenländern ist unter Umständen auf unterschiedliche Ansichten hinsichtlich der Rolle eines Managers in verschiedenen Regionen zurückzuführen. Bei Angabe der idealen Arbeitszeitaufteilung wird in den BRIC-Staaten generell ein höherer Verwaltungsanteil als in den reiferen Volks-wirtschaften genannt. Die Manager in den BRIC-Ländern betrachten Verwaltungsaufgaben als den mit Abstand wichtigsten Aspekt ihrer Tätigkeit. So gaben beispielsweise die indischen und chinesischen Manager bei ihrem Idealszenario an, gut 44% ihrer Arbeitszeit auf administrative Aufgaben verwenden zu wollen. Dies ist mehr, als in fast allen Ländern heute tatsächlich auf diese Tätigkeit entfällt bzw. anderthalb mal soviel wie der weltweite Durchschnittswert von 30%.

Die Daten lassen vermuten, dass ein Zusammenhang zwischen Managementstil und Zeitaufwand für administrative Tätigkeiten bestehen könnte. Der höchste Zeitaufwand für administrative Aufgaben wird in drei BRIC-Ländern angegeben, wo ein streng hierarchischer Managementstil weiter verbreitet ist als in den reiferen Volkswirtschaften in Europa, Nordamerika und Australien. Außerdem ist zu beobachten, dass Manager in Märkten mit vorrangig hierarchischen Unternehmenskulturen bei ihrem Idealszenario einen höheren Zeitanteil für administrative Tätigkeiten angeben als ihre Kollegen in den reiferen Volkswirtschaften, wo primär konsensusbasierte Entscheidungsstrukturen vorherrschen.

Führungskräfte versinken in einer Flut überflüssiger Berichte

Einer der Schlüsselfaktoren für den hohen Zeitaufwand der Manager für administrative Aktivitäten ist die Überlastung mit unterschiedlichsten Berichten. Jeden Monat landen durchschnittlich 10 Managementreports auf den Schreibtischen der Manager rund um den Globus (s. Abbildung 2.4). Auf die Frage, wie viele Berichte sie nach eigener Einschätzung zur effektiven Erledigung ihrer Aufgaben benötigen würden, betrug die durchschnittliche Antwort 6,6 Berichte pro Monat. Demnach sind 34% aller Berichte, welche die Manager monatlich erhalten, nach ihrer eigenen Einschätzung überflüssig. Der Zeitaufwand zur Durchsicht dieser überflüssigen Berichte sowie die zu ihrer Erstellung benötigte Arbeitszeit stellen eine enorme Zeitverschwendung dar. Diese Zeit könnte für Aktivitäten zur Produktivitätsverbesserung besser genutzt werden.

Wie Abbildung 2.4 verdeutlicht, erhalten brasilianische Manager die größte Anzahl an Berichten (17) aller Länder und empfinden die stärkste Überlastung mit Berichten: Nach eigener Einschätzung der Manager sind 60% der erhaltenen Berichte überflüssig. Dieses Ergebnis

„Ich glaube, dass mit zunehmender Größe eines Unternehmens, in dem jedem Mitarbeiter seine individuelle Verantwortung bewusst ist, administrative Aufgaben auf niedrigere Ebenen delegiert werden sollten. Die oberen Ebenen sollte sich stärker auf die Strategie sowie auf kurz- und langfristige organisatorische Fragen konzentrieren.”.

Sharad Mahendra Associate Vice President of Sales and Marketing, JSW Steel Limited – Manufacturing, Indien

weicht deutlich von den Ergebnissen der übrigen BRIC-Märkte ab, wo die Manager im Durchschnitt nur einen überflüssigen Bericht pro Monat erhalten. In Russland würden sich die Manager sogar mehr Berichte wünschen als sie derzeit erhalten, was darauf schließen lässt, dass sich die Geschäftsmodelle vieler russischer Unternehmen erst noch in der Entwicklung befinden.

In Südafrika dagegen erreicht die Überlastung mit Management-berichten sogar 46%. Nach Ansicht von Mandla Shezi, Managing Director von Hollard Life Company in Südafrika, ist dies eine Folge der Überqualifikation von Managern: “Ich sehe das als ein Problem der Überqualifikation- Manager werden in unserem Land ein bis zwei Ebenen unter ihrem eigentlichen Potenzial eingesetzt. Ranghohe Manager haben kein Vertrauen in ihren Kollegen auf den unteren Ebenen und setzen deshalb Kennzahlen,


Frühwarnsysteme und Überwachungsmethoden ein, um sich Sicherheit über Dinge zu verschaffen, die sich ihrer Kontrolle entziehen.“

Manager im Bergbau erhalten die höchste Anzahl überflüssiger Berichte, sie betrachten nach eigener Einschätzung die Hälfte der eingehenden Berichte als unnötig für ihre Tätigkeit. Dies steht im krassen Gegensatz zur Situation in den Sparten Energie, und produzierendes Gewerbe, wo die Manager das Berichtswesen scheinbar gut im Griff haben und im Durchschnitt nur einen überflüssigen Bericht pro Monat erhalten.

Management als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

In jeder Organisation hat die Qualität des Managements direkten Einfluss auf die Produktivität der Mitarbeiter und des Unternehmens als Ganzes. Bei Untersuchung der Schlüsselhindernisse für Produktivitäts verbesserungen wurden vier managementbezogene Hindernisse identifiziert, die weltweit Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Produktivität behindern. Diese Hindernisse sind Führungskräftequalifikation (20% Nennungen), fehlende Abstimmung der Unternehmensziele mit der Mitarbeiterperformance (16%), mangelnde Fähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Changeprogrammen (14%) sowie Mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Changeprogrammen (13%). Diese Hindernisse kann man grob unterteilen in die beiden Kategorien Laufende Managementaktivitäten sowie die Rolle von Managern bei der Umsetzung von Changeprogrammen.

Abbildung 2.7 Führungskräftequalifikation als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

% der befragten Manager35%

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25%

20%

15%

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Führungskräftequalifikation als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

Das wichtigste managementbezogene Hindernis für Produktivitäts-verbesserungen ist die Führungskräftequalifikation. Dieser Faktor wurde weltweit von 20% der befragten Manager angegeben und zählt zu den sechs Haupthindernissen für Produktivitätsverbesserungen (s. Abbildung 2.7). Im Großbritannien ist dieser Faktor das wichtigste, in Südafrika und Australien das drittwichtigste Hindernis im Hinblick auf eine Verbesserung der Produktivität.

Was ist der Grund dafür, dass die Führungskräftequalifikation ein so großes Produktivitätshindernis darstellt? Die Antwort könnte in der vorhandenen Qualifikation der Manager und den ihnen angebotenen Schulungsmaßnahmen zur Qualifikationsverbesserung liegen. Im Durchschnitt erhalten Manager etwas mehr als 10 Schulungstage pro Jahr. In Australien und Großbritannien hingegen,

Abbildung 2.8 Mangelnde Abstimmung der Unternehmensziele als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

% der befragten Manager 30%

25%

20%

15%

10%

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Süd

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Ind

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Abbildung 2.6 Managementbezogene Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen

Rang

Faktor

Kategorie

Prozentsatz der befragten Manager, die diesen Faktor als ein Haupthindernis

für Produktivitätsver-besserungen sehen















management 15.7%


16 Mangelnde Fähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen management 14.5%

17 Mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen management 13.3%


„Das Risiko von Führungsfehlern ist enorm: man setzt den Verlust von Mitarbeitern, Mitarbeitermotivation und schließlich Kunden aufs Spiel. Aus diesem Grund ist die Haltung des Managements in Bezug auf Produktivitäts-planung und den Produktivitätsprozess heute weitaus wichtiger als in der Vergangenheit.”

Robert Nason Managing Director der Handelskette, Wagering, Tabcorp – Retail, Australien

„Es gibt für die kommenden Jahre zwei wesentliche Herausforderungen im Hinblick auf Produktivitäts-verbesserungen. Erstens müssen wir nach Durch brüchen im technologischen Bereich Ausschau halten, da die Produktivität zum Teil durch die technische Ausstattung und Technologien begrenzt wird. Und der zweite ausschlaggebende Faktor ist die Führungs-kräftequalifikation.”

Manager eines chinesischen Produktionsunternehmens


wo die Führungskräftequalifikation als ein besonders wichtiges Produktivitätshindernis angesehen wird, haben Manager nur gut sechs Schulungstage pro Jahr.

40% der weltweit befragten Manager sind der Ansicht, dass Führungskräfte und Manager der mittleren Führungsebene mehr Schulungen benötigen würden als sie heute erhalten. In Australien sind sogar über 60% der befragten Manager dieser Ansicht.

Unternehmensziele sind nicht mit den Maßzahlen für Mitarbeiterperformance oder Bonusbemessung abgestimmt

Das zweitwichtigste managementbezogene Hindernis für Produktivitätsverbesserungen bezieht sich auf die mangelnde Abstimmung der Unternehmensziele mit den Messgrößen für die Mitarbeiterperformance. Bei fehlender Abstimmung erfolgt die Leistungsmessung – und vielfach auch die Honorierung – der Manager auf Grundlage von Aktivitäten, die unter Umständen nicht im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Infolgedessen setzen zahlreiche Manager ihre Arbeitszeit für Aktivitäten ein, die keinen Beitrag zur Produktivitätsverbesserung darstellen.

Stellenbeschreibungen für Manager enthalten vielfach nur eine einzige Zeile oder einen Bulletpunkt zum Thema Mitarbeiterführung, dafür aber mehrere Zeilen zu Aufgaben wie Erstellung verschiedener Berichte, Einsatz in wichtigen Ausschüssen oder Berichterstattung an die Unternehmensleitung. Schulungsaufgaben werden lediglich in einer allgemeinen Aussage wie „Entwicklung der Abteilung (oder des Teams)“ erwähnt, und es werden kaum oder gar keine Angaben zur Art und Weise der Aufsicht der Mitarbeiter durch die Führungskraft gemacht. Infolgedessen verwenden die Manager ihre Arbeitszeit für die Erstellung verschiedener Berichte, die Arbeit in Ausschüssen und die Berichterstattung an die Unternehmensleitung anstatt sich auf solche Aktivitäten zu konzentrieren, die größere Auswirkungen im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen haben könnten.

Wie Abbildung 2.8 zeigt, ist diese mangelnde Abstimmung von Unternehmenszielen und Leistungsmessungskennzahlen in Schwellenländern ein größeres Problem als in reiferen Märkten. In Indien wurde dieser Faktor als drittwichtigstes sowie in Russland und Brasilien als viertwichtigstes Produktivitätshindernis angegeben.

Einsatz des Managements bei Changeprozessen

Zwei der vier managementbezogenen Hindernisse für Produktivitäts-verbesserungen beziehen sich auf die Rolle des Managements bei Changeprozessen. Veränderungen sind ein unvermeidlicher Bestandteil in der Entwicklung von Unternehmen, da laufend neue Ideen und Innovationen auf den Weg gebracht werden. Viele Untenehmen lancieren spezielle Veränderungsprogramme für bestimmte Tätigkeits-

bereiche, die verstärkte Aufmerksamkeit erfordern.

Um einen erfolgreichen Abschluss ihrer Veränderungsprozesse sicherzustellen, müssen Unternehmen drei Komponenten beachten:

Effektive Supervision, Richtungsvorgaben und Zustimmung seitens ��des Managements

Verständnis, Unterstützung und Zustimmung seitens der Belegschaft ��

Klare Kommunikation zwischen allen beteiligten Parteien ��

Alle diese Faktoren hängen miteinander zusammen, und in allen drei Fällen kommt dem Management eine bestimmte Rolle zu. Die Rolle der Belegschaft bei Veränderungsprozessen wird in Kapitel 3 untersucht, die Wichtigkeit einer klaren Kommunikation in Kapitel 4.

Figure 2.9 Mangelnde Motivation der Unternehmensspitze für Veränderungen als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Hindernis für Produktivitätsverbesserungen: Unfähigkeit älter Manager bei der Implementierung von Changeprogrammen

Hindernis für Produktivitätsverbesserungen: Mangelndes Interesse zur Implementierung von Changeprogrammen

% der befragten Manager

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Die befragten Manager wurden um die Einschätzung zweier management bezogener Faktoren bei Changeprozessen gebeten, nämlich einerseits der mangelnden Fähigkeit und andererseits der mangelnden Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Changeprogrammen. Beide wurden zwar mit dem 16. und 17. Rang unter den Produktivitätshindernissen niedrig eingeschätzt, können sich aber dennoch unter Umständen als nahezu unüberwindliche Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen erweisen. Ist die Unternehmensspitze nicht dazu motiviert oder in der Lage, Veränderungen auf den Weg zu bringen, wird das Unternehmen zwangsläufig leiden, wenn die Wettbewerber durch Umsetzung von Innovationen und Veränderungen an ihm vorbeiziehen.

Die Unfähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Veränderungsprogrammen ist hauptsächlich eine Qualifikationsfrage.

„Ich schätze, dass die zwei oder drei Ebenen unter mir etwa 2-3 Tage Spezialschulungen pro Jahr erhalten. Dabei geht es um spezielle Ausbildungsmaßnahmen, nicht On-the-job- Training oder einen Termin, wo sich jemand ein paar Stunden Zeit nimmt, um etwas zu präsentieren, das er für seine eigenen Kollegen zusammengestellt hat.“


„Wir gehen derzeit durch zahlreiche Veränderungen. Wir schaffen eine neue Funktion des Leiters Business Improvement, weil wir das Thema Produktivität inzwischen sehr ernst nehmen.”

Matt Paterson Leiter Customer Service des Finanzdienstleisters ING Australien

„Nach meiner Ansicht gibt es in China einen Mangel an hochqualifizierten Führungskräften der oberen und mittleren Ebene. Dies könnte künftig zu Problemen führen und unser Wachstumstempo einschränken. Aktuell wirkt sich dieser Führungs-kräftemangel zwar noch nicht auf unsere Geschäftstätigkeit oder die Produktivität aus, aber wenn wir weiter wachsen und unsere Effizienz verbessern wollen, benötigen wir wahrscheinlich Führungskräfte mit besserer Management-qualifikation.”

Manager eines chinesischen Produktionsunternehmens


Hier geht es nicht darum, dass die Unternehmensspitze keine Veränderungen will, sondern dass sie nicht in der Lage dazu ist. Dies ist insbesondere in Indien und Russland ein kritisches Problem, wo jeweils über 25% der befragten Manager der Ansicht sind, ihre Managementteams seien nicht zur Umsetzung von Veränderungs-programmen in der Lage. Ähnlich hohe Werte wurden in Spanien (21%) und Brasilien (21%) erhoben.

Die mangelnde Fähigkeit der Manager für Veränderungen kann sich daraus ergeben, dass sie nicht die richtigen Werkzeuge zur Hand haben. Changespezifische Schulungen konzentrieren sich vielfach auf neue Technologien oder Performance-Methoden, wobei der Schwerpunkt auf der Entwicklung technischer Kompetenzen liegt. Solche speziellen Trainings für Change Management begannen sich erst in letzter Zeit zu entwickeln. In den Ländern, in denen die Unfähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Veränderungen am stärksten ausgeprägt ist, fehlt unter Umständen ein solches Change Management Training im Schulungsprogramm der leitenden Führungskräfte.

Das zweitwichtigste managementbezogene Hindernis für Veränderungen – die mangelnde Motivation der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Veränderungen – ist ein interessantes Kriterium, das sich auf die Motivation bzw. den Wunsch der leitenden Manager zur Durchführung von Veränderungen anstatt auf die technische Qualifikation zu ihrer Umsetzung konzentriert. Dieser Faktor ist von besonderer Bedeutung in Indien, wo er von 26% der befragten Manager angegeben wurde, sowie in Brasilien (23%), Spanien (21%) und Russland (21%). In diesen Ländern sind die befragten Manager der Ansicht, ihre Managementteams seien nicht genügend an der Durchführung von Changeprogrammen interessiert. Dies kann auf unterschiedliche Faktoren zurückzuführen sein. Zum einen könnte angesichts des starken Wirtschaftswachstums der BRIC-Länder in den letzten Jahren den dortigen Managern die Motivation für Changeprogramme abgehen, weil sie keine zwingende Notwendigkeit dafür sehen. Alternativ könnte es sich hier auch um genau die Länder

Abbildung 2.10 Managementpläne für Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten nach Ländern (Die dunkelgrünen Felder zeigen an, in welchem Land das jeweilige Hindernis von den meisten Managern angegeben wurde.)

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Indien

Russland

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Investitionen in Arbeitskräfte, Fähigkeitenentwicklung und Trainings

81% 86% 88% 83% 73% 84% 88% 67% 59% 91% 98% 82% 85%

Investitionen in Management, Fähigkeiitenentwicklung und Trainings

78% 83% 88% 86% 79% 81% 79% 60% 59% 83% 89% 79% 73%

Investitionssteigerung in IT und Kommunikationstechnologie

58% 58% 78% 57% 52% 41% 47% 68% 48% 62% 64% 59% 70%

Investitionssteigerung in Mitarbeitervergütungen zur Verbesserung der Arbeitsmoral

58% 50% 70% 51% 71% 43% 36% 63% 42% 71% 72% 53% 50%

Technische Bedingungen für bestehende Arbeitsprozesse verbessern

57% 54% 79% 68% 36% 66% 55% 57% 18% 76% 42% 69% 68%

Initiative zur Performanceverbesserung durch Cultural Change

56% 78% 71% 65% 43% 45% 43% 50% 35% 70% 67% 68% 51%


56% 57% 64% 54% 44% 42% 43% 63% 46% 75% 57% 56% 64%


52% 55% 57% 54% 44% 64% 38% 46% 20% 75% 65% 57% 53%


25% 37% 20% 31% 7% 25% 23% 21% 14% 42% 20% 22% 42%

Auslagerung von Abteilungen an Dritte 23% 31% 15% 20% 8% 33% 19% 44% 16% 20% 21% 24% 29%


18% 14% 23% 21% 12% 21% 14% 25% 6% 20% 17% 26% 23%


17% 30% 10% 15% 3% 17% 19% 12% 14% 20% 22% 23% 21%

Abbildung 2.11 Managementpläne für Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten nach Sektoren (Die dunkelgrünen Felder zeigen an, in welchem Sektor das jeweilige Hindernis von den meisten Managern angegeben wurde.)

Weltw

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Investitionen in Arbeitskräfte, Fähigkeitenentwicklung und Trainings

81% 86% 80% 82% 80% 75% 84% 88% 78%

Investitionen in Management, Fähigkeiitenentwicklung und Trainings

78% 80% 75% 83% 78% 71% 81% 84% 74%

Investitionssteigerung in IT und Kommunikationstechnologie

58% 58% 61% 53% 53% 60% 59% 60% 64%

Investitionssteigerung in Mitarbeitervergütungen zur Verbesserung der Arbeitsmoral

58% 66% 56% 57% 50% 61% 56% 55% 60%

Technische Bedingungen für bestehende Arbeitsprozesse verbessern 57% 59% 51% 56% 65% 46% 56% 64% 59%

Initiative zur Performanceverbesserung durch Cultural Change

56% 59% 49% 64% 52% 48% 52% 64% 53%


56% 68% 38% 59% 66% 49% 58% 58% 52%


52% 53% 39% 66% 48% 42% 41% 69% 45%


25% 35% 17% 22% 25% 18% 36% 26% 19%

Auslagerung von Abteilungen an Dritte 23% 24% 21% 26% 18% 27% 26% 28% 16%


18% 17% 15% 23% 15% 18% 12% 26% 18%


17% 24% 9% 18% 12% 23% 27% 25% 13%


handeln, wo es an den eben erörterten Kompetenzen im Bereich Change Management fehlt. In diesen Fällen sind die Managementteams aufgrund ihrer fehlenden Kompetenz zur Umsetzung von Veränderungs programmen unmotiviert, da sie die mit Change-Initiativen generell verbundenen Risiken umgehen wollen.

Des weiteren wurden die Manager gefragt, ob sich die aktuelle Situation im kommenden Jahr ihres Erachtens eher verbessern, verschlechtern oder gleich bleiben werde. Der stärkste Optimismus angesichts dieser Frage war in Brasilien zu verzeichnen, wo 74% der Manager erwarten, die Fähigkeit ihrer Managementteams zur Umsetzung von Changeprogrammen werde sich im nächsten Jahr verbessern. Dieser Wert liegt 27 Punkte über dem weltweiten Durchschnitt. Auch in Indien teilen 67% der Manager diese optimistische Haltung. Wie bereits an früherer Stelle dargestellt, kann die Fähigkeit der Manager zur Umsetzung von Changeprogrammen durch Schulungsmaßnahmen deutlich verbessert werden, und die Mehrheit der Manager berichten, ihre Unternehmen planten derartige Managementschulungen für das kommende Jahr. Nähere Einzelheiten zu diesem Thema werden in Kapitel 5 erläutert.

Auch hinsichtlich einer Verbesserung der Motivation der Management-teams zur Durchführung von Changeprogrammen legen die brasilianischen Manager den größten Optimismus an den Tag. 72% der brasilianischen und 69% der indischen Manager rechnen damit, ihre Managementteams würden im nächsten Jahr eine stärkere Motivation zur Umsetzung von Veränderungen entwickeln.

Verbesserungspläne für die managementbezogenen Hindernisse in den nächsten 12 Monaten

Die Manager berichten, ihre Unternehmen planten für die nächsten 12 Monate verschiedene Maßnahmen zur Durchsetzung von Produktivitätsverbesserungen, von denen sich drei auf die in diesem Kapitel erörterten managementbezogenen Themen beziehen (s. Abbildung 2.10 und 2.11). Die am weitesten verbreitete managementbezogene Maßnahme zur Produktivitätsverbesserung sind Investitionen in Schulung und Kompetenzentwicklung des Managements, die von 78% der befragten Manager angegeben wurden. Dieser Wert wurde nur noch vom Faktor Schulung und Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter übertroffen, der von 81% der Manager genannt wurde.

Die zweite managementbezogene Initiative für Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten bezieht sich auf kulturelle Veränderungen. Die erfolgreiche Durchführung einer Cultural-Change-Initiative erfordert die breite Unterstützung und Zustimmung des gesamten Unternehmens, insbesondere jedoch seitens der Manager auf allen Ebenen. Changeprozesse sind mit Unsicherheiten und Ängsten verbunden, und es ist die Aufgabe des

„Früher konnten Unternehmen ihrern Mitarbeitern sagen ‚OK, wir gehen jetzt durch eine wichtige Transformation – es wird die nächsten 18 Monate etwas rauh, aber wir werden durchkommen und brauchen euer Durchhaltevermögen in dieser Zeit.’ Heute fragen sich die Mit-arbeiter viel mehr, was für sie dabei herausspringt. Es ist für das Management heute eine viel größere Herausforderung als in der Vergangenheit.”

Robert Nason Managing Director der Handelskette Wagering, Tabcorp, Australien

Managements, durch entsprechende Aussagen und Handlungen diese Sorgen zu lindern und Akzeptanz für die neue Ausrichtung zu schaffen. (Nähere Informationen über die Rolle der Mitarbeiter in Changeprogrammen enthält Kapitel 3.)

Die Durchführung von Changeprogrammen ist eher in reiferen Volkswirtschaften ein aktuelles Thema als in Schwellenländern. Alteingesessene, etabliertere Unternehmen benötigen eher signifikante Veränderungen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit als jüngere Firmen, die kaum irgendwelchen Jahrzehnte alten Praktiken verpflichtet sind. Es ist überraschend, dass ausgerechnet in Australien 78% der Manager Pläne ihrer Unternehmen für Changeprojekte im kommenden Jahr angeben. Dies macht den Anschein, als ginge derzeit ein Ruck durch die australische Geschäftswelt, sich von ihren alten Praktiken und Kulturen zu befreien. Ähnlich hohe Werte für geplante Changeprogramme verbuchen außerdem Brasilien (71%), Südafrika (70%) und Spanien (67%).

Matt Paterson, Leiter Customer Service beim Finanzdienstleister ING Australia, berichtet zu diesem Thema Folgendes: “Eine der wichtigsten Aufgaben in meiner Funktion besteht wahrscheinlich darin, unserer Belegschaft die Durchführung von Veränderungen schmackhaft zu machen. Uns ist inzwischen klar geworden, dass eine Veränderung der Mentalität und des Verhaltens von Teammitgliedern und Frontmanagern wahrscheinlich die schwierigste – und zugleich wichtigste – Aufgabe darstellt.“

Die dritte der geplanten managementbezogenen Maßnahmen zur Durchsetzung von Produktivitätsverbesserungen ist die Einführung spezieller Methoden zur Performanceverbesserung wie beispielsweise Six Sigma oder Lean. Während weltweit gesehen 52% der befragten Manager angaben, ihre Unternehmen planten im nächsten Jahr die Einführung einer derartigen Methode, lag dieser Wert in Südafrika sogar bei 75%. Nach Sektoren betrachtet berichten im Automobilsektor 69% der Manager und im produzierenden Gewerbe 66% der Manager von Plänen ihrer Unternehmen zur Einführung neuer Performancemethoden im kommenden Jahr.

Eine Voraussetzung zur erfolgreichen Durchführung derartiger Projekte ist eine entsprechende Managementunterstützung, die über eine bloße Akzeptanz der neuen Methoden hinausgehen muss. Die Manager müssen ausreichend Begeisterung für die Veränderungen an den Tag legen, um als Botschafter oder Vorbild für die breite Belegschaft zu dienen.

„Viele Unternehmen halten die Durchführung von Veränderungen für extrem schwierig und drücken sich deshalb davor. Aus Sicht der Unternehmensentwicklung ist Change Management ein eigener vollwertiger Kompetenzbereich. Wenn diese Kompetenz nicht intern vorhanden ist, muss sie entweder entwickelt oder von außen zugekauft werden. Veränderungen sind heute fast eine Voraussetzung und ein wichtiges Element einer nachhaltigen erfolgreichen Entwicklung.”

Mandla Shezi Managing Director der Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company , Südafrika

50 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Kapitel 3 Betrachtung des 2. Produktivitätshebels: Belegschaft 51

Kapital 3Betrachtung des 2. Produktivitätshebels: Belegschaft

Die für diesen Bericht durchgeführten Untersuchungen enthüllten einen Anstieg der unproduktiven Arbeitszeit. Was sind die Gründe hierfür? Manager rund um den Globus sorgen sich mehr um ihre Mitarbeiter als um jedes andere Thema. Was aber genau ist es, das sie besorgt? In diesem Kapitel werden die Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter auf der ganzen Welt untersucht und bewertet, wie sich ihr Verhalten auf die Produktivität auswirkt. Des Weiteren analysieren wir die wichtigsten belegschaftsbezogenen Hindernisse im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen für die nächsten 12 Monate sowie die Frage, mit welchen Plänen die Manager diesen begegnen wollen.

Die Erkenntnisse dieses Kapitels basieren auf den Ergebnissen einer quantitativen Studie unter 1.276 Managern in Unternehmen mit über 100 Mio. US$ Jahresumsatz, die sich tagtäglich mit Produktivitäts- und Performancefragen befassen. Die Erkenntnisse dieser Umfrage werden ergänzt durch detaillierte Analysen von Daten, die Proudfoot bei Arbeitsstudien mit Arbeits- und Führungskräften im Rahmen weltweiter Projekte in verschiedenen Unternehmen erhoben hat.

Die unproduktive Arbeitszeit nimmt zu

Die Produktivität der Arbeitskräfte ist im Jahr 2007 weltweit zurückgegangen. Der prozentuale Anteil der Arbeitszeit, den Arbeitskräfte mit unproduktiven Tätigkeiten verbringen, ist 2007 um 2,2 Prozentpunkte auf 34,3% gestiegen. Anders ausgedrückt verbringen Arbeiter 89,5 Tage pro Arbeitsjahr (oder 1,7 Tage pro Arbeitswoche) mit Tätigkeiten, die keinen produktiven Beitrag für ihr Unternehmen darstellen.

Nur zwei der in diesem Bericht untersuchten Länder – Australien und Großbritannien – verbuchten 2007 Rückgänge der unproduktiven Arbeitszeit. Den Proudfoot-Projektdaten zufolge beträgt die unproduktive Arbeitszeit in Australien derzeit 22,9%, in Großbritannien 26,0% und in Kanada 26,1% pro Arbeitswoche. Im krassen Gegensatz zu diesen Ländern liegt die unproduktive Zeit in folgenden Ländern rund 10-15 Prozentpunkte höher: Südafrika (41,8%), Deutschland (40,2%), Brasilien (39,8%), Frankreich (38,8%) und USA (37,4%). Alle diese Länder verbuchten 2007 Anstiege ihrer unproduktiven Arbeitszeit.

Analysiert man die Daten nach Sektoren, zeigen sich große Unter schiede zwischen den einzelnen Sektoren (s. Abbildung 3.2). Als produktivster Sektor erwies sich 2007 der Einzelhandel. Hier ging die unproduktive Zeit gegenüber 2006 um 4,5 Punkte auf 19,4% zurück. Am anderen Ende des Spektrums war im Bergbau die unproduktive Arbeitszeit mit durchschnittlich 43,7% pro Arbeitswoche am höchsten, was bereits eine leichte Verbesserung um 0,6 Punkte gegenüber dem Vorjahr darstellte.

Abbildung 3.1 Anteil der unproduktiven Arbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit (2006 vs 2007)

+2.2

32.1%

2006 2007 2006-2007

34.3%

Abbildung 3.2 Unproduktive Arbeitszeit nach Sektoren

2006 2007

Ein

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50%

40%

30%

20%

10%

0%

„Der wichtigste Produkti-vitätsindikator sind definitiv alle Arten überflüssiger Tätig keiten. Im Fertigungs-bereich sind diese durch die Messung von Stillstandszeiten oder Ausschussmengen leicht identifizierbar. Im Verwaltungs-bereich ist eine solche Messung schwieriger, aber An-zeichen für mangelnde Produktivität sind hier zum Beispiel langwierige Diskussionen, langsame Entscheidungs-prozesse oder Aufhol-effekte aller Art”.



Der Anstieg der unproduktiven Arbeitszeit 2007 war sektorübergreifend: Die Sparten Lebensmittel, Produzierendes Gewerbe, Finanzdienstleistung und Telekommunikation mussten allesamt Erhöhungen ihrer unproduktiven Zeiten hinnehmen. In der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie stieg die unproduktive Zeit auf 43,2% – dies entspricht 2,16 Tagen pro Woche, die mit unproduktiven Tätigkeiten verbracht werden. Eine unproduktive Arbeitszeit von mehr als zwei Tagen pro Woche wurde ansonsten nur noch im Bergbau erreicht.

Zusammenfassung der Belegschaftshindernisse in Bezug auf Produktivitätsverbesserungen

Insgesamt ist ein weltweiter Rückgang der Arbeitskräfteproduktivität zu verzeichnen. Um die Gründe hierfür zu verstehen , wurden die Manager nach den wichtigsten Hindernissen befragt, die aus ihrer Sicht eine Verbesserung der Produktivität vereiteln.

Abbildung 3.3 verdeutlicht, dass sich fünf der weltweit identifizierten acht wichtigsten Hindernisse auf die Belegschaft beziehen.

Der Katalog dieser Hindernisse wird direkt von einem belegschaftsbezogenen Faktor angeführt: Von 27% der weltweit befragten Manager wurde Arbeitskräftemangel und ein unzureichender Arbeitskräftepool als wichtigstes Hindernis für Produktivitätsverbesserungen angegeben. Dahinter folgen die Faktoren

geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung mit 21% auf Rang vier sowie hohe Mitarbeiterfluktuation mit 20% auf Rang fünf. Probleme im Zusammenhang mit der Einbeziehung der Mitarbeiter im Rahmen von Changeprogrammen folgen direkt hinter den Top-6 Hindernissen auf den Rängen sieben und acht.

Alle diese belegschaftsbezogenen Faktoren werden im Folgenden nacheinander behandelt. Dabei wird insbesondere untersucht, wie die einzelnen Faktoren nach Ländern und Sektoren betrachtet variieren.

Belegschaftshindernis Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool

Das weltweit meistgenannte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen in Unternehmen liegt im Bereich Personalbeschaffung und betrifft den Faktor Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool (s. Abbildung 3.3). Dieser Faktor wird auf weltweiter Ebene von mehr als jedem vierten Manager (27%) genannt; nach Ländern betrachtet liegen Australien (48%), Südafrika (37%) und Kanada (35%) an der Spitze des Feldes (s. Abbildung 3.4).

Abbildung 3.4 Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

Ch

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Süd

afrik

a

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% der befragten Manager50%

40%

30%

20%

10%

0%

Am anderen Ende des Spektrums nannten in China nur 10% der Manager den Faktor Arbeitskräftemangel und unzureichender Arbeitskräftepool als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen. Auch in Brasilien erhielt dieser Faktor nur 14% Zustimmung und kommt dort nicht unter die wichtigsten zehn Hindernisse.

In den meisten Branchen erweist sich Arbeitskräftemangel und ein unzureichender Arbeitskräftepool als wichtiger Schlüsselfaktor (Abbildung 1.9). Vor allem im Bergbau wurde dieser Faktor von 31% der Befragten genannt und repräsentiert damit das wichtigste Hindernis in dieser Branche. Als Gegenmittel haben viele Unternehmen dieses Sektors Maßnahmen ergriffen, um den Pool qualifizierter Arbeitskräfte zu vergrößern. Der Manager eines chinesischen Bergbauunternehmens

„Mitarbeiter werden die Produktivität steigern, nicht Manager, nicht.”

Mandla Shezi Managing Director der Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company, Südafrika

Abbildung 3.3 Belegschaftshindernisse im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen

Rang

Faktor

Kategorie

Anteil der Manager, die diesen

Faktor als ein Schlüsselhindernis für Produktivitäts-verbesserungen

betrachten







7 Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Veränderungs-Programmen Belegschaft 18.4%

8 Mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Veränderungs-Programmen Belegschaft 17.9%







management 15.7%


16 Unfähigkeit der Unternehmensspitze zur Umsetzung von Change-Programmen management 14.5%



„Der australische Arbeitsmarkt ist sehr stark, so dass es derzeit einen intensiveren Wett-bewerb denn je um hochqualifizierte Kandidaten gibt. Um gute Mitarbeiter zu gewinnen, muss man genau das bieten, was der Markt nachfragt”.

Robert Nason Managing Director der Handelskette Wagering, Tabcorp – Australien


erklärte dazu: „Aufgrund unserer Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden, haben wir einige gute Universitäten in China ausgewählt, wo wir Stipendien für Studenten bereitstellen. Die Studenten werden dabei nicht verpflichtet, in unserem Unternehmen zu arbeiten. Wir wollen mit dieser Maßnahme lediglich die Branche dazu motivieren, stärker in die Entwicklung qualifizierter Arbeitskräfte zu investieren.“

Die Analyse der Proudfoot-Projektdaten für 2007 ergab, dass unzu-reichende Mitarbeiterqualifikation die viertwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeiten darstellt; 14,9% der unproduktiven Arbeits zeit sind auf diesen Faktor zurückzuführen. Und das Problem scheint sich noch weiter zu verschärfen: Die von unzureichender Mit-arbeiterqualifikation verursachte unproduktive Arbeitszeit hat sich gegen über 2006 mehr als verdoppelt, im Vorjahr lag dieser Wert noch bei 6,5%.

Die Manager wurden gefragt, ob sich ihre Probleme hinsichtlich Arbeitskräftemangel und unzureichendem Arbeitskräftepool in den nächsten 12 Monaten ihres Erachtens eher verbessern, verschlechtern oder gleich bleiben werden. Weltweit erwarten 27% der Manager eine Verbesserung der Situation, während nur 19% – also 8% weniger – eine Verschlechterung erwarten.

Wie Abbildung 3.5 zeigt, wurden in den BRIC-Ländern die opti-mistischsten Antworten gemessen, angeführt von Indien mit einer positiven Abweichung von 46 Punkten gegenüber dem weltweiten Durchschnitt. Dahinter folgen China mit 31 Punkten positiver Abweichung, Russland mit 24 Punkten und auf dem fünften Rang Brasilien mit 22 Punkten. Von den Industrienationen zeigten sich lediglich die spanischen Manager mit 23 Punkten positiver Abweichung überwiegend optimistisch im Hinblick auf eine Linderung des Arbeitskräftemangels.

Abbildung 3.5 Managementprognosen bzgl. Arbeitskräftemangel für die nächsten 12 Monate

60%

40%

20%

0%

-20%

-40%

-60%

Ind

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Kan

ada

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A

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Chi

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Gro

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Mit Ausnahme Großbritanniens mit zwei Punkten positiver Abweichung herrscht in allen übrigen Ländern weniger Zuversicht. Die größten Sorgen hinsichtlich der Entwicklung in den nächsten 12 Monaten bestehen in Deutschland mit 29 Punkten negativer Abweichung sowie Australien (30 Punkte).

Bei Betrachtung des Faktors unzulänglicher Arbeitskräftepool müssen noch zwei weitere Faktoren berücksichtigt werden, nämlich Arbeitermigration und Arbeitskosten. 24% der weltweit befragten Manager erwarten, in den nächsten 12 Monaten von der Immigration von Arbeitskräften betroffen zu werden, 17% der Manager befürchten im Gegensatz dazu die Emigration von Arbeitskräften (s. Abbildung 3.6). 74% der Befragten erwarten weiter steigende Arbeitskosten, während nur 4% mit sinkenden Arbeitskosten rechnen.

Wie die Abbildungen 3.4, 3.5und 3.6 zeigen, sehen die australischen Manager in den Problemen um den Arbeitskräftepool ein größeres Hindernis als die übrigen befragten Nationalitäten. Aus diesem Grund startet man in Australien Immigrationsbemühungen zur Lösung des Problems: 46% der australischen Manager erwarten, auf diesem Weg ihre Personalprobleme in den nächsten 12 Monaten zu reduzieren. Auch in Kanada schielen 48% der Befragten auf Einwanderung als Maßnahme gegen die bestehenden Personalengpässe. Hier ist vor allem auch die Besorgnis hinsichtlich steigender Arbeitskosten mit 82% hoch.

Sorgen um die Emigration ihrer Arbeitskräfte bereiten auch 59% der südafrikanischen Manager Kopfzerbrechen. Mandla Shezi, Managing Director von Hollard Life Company in Südafrika, äußerte sich gegenüber Proudfoot wie folgt: „Unser größtes Hindernis für Produktivitätsverbesserungen ist der Arbeitskräftemangel, der in diesem Teil der Welt besonders akut ist.”” Dies macht es leichter zu verstehen, warum sich ein weiterer Abfluss von Arbeitskräften negativ auf die südafrikanischen Unternehmen auswirken würde. Auch die Manager in Indien (33%) und Großbritannien (25%) sehen im kommenden Jahr Emigrationsprobleme auf sich zukommen. In Indien rechnet man allerdings mehr als in jedem anderen Land gleichzeitig mit einem Rückgang der Arbeitskosten.

In den übrigen Ländern erwartet man keine Arbeitskräftemigration in nennenswertem Ausmaß – sei es ins Land hinein oder aus dem Land heraus. Dies gilt vor allem für Frankreich, Deutschland und China, wo dieser Faktor jeweils von nur weniger als 15% der befragten Manager genannt wurde.

Ein Großteil der Manager auf weltweiter Ebene rechnet dagegen mit negativen Auswirkungen durch steigende Arbeitskosten. Hier liegen die Nennungen zwischen 56% in Indien und 89% in Südafrika. Nur sehr wenige der Befragten rechnen mit einem Rückgang der Arbeitskosten.

„Die berühmten (in Engl. Famous) hochqualifizierten deutschen Arbeitskräfte sind nicht in dem Maß verfügbar, wie wir es uns wünschen würden. Dies gilt zunehmend auch für qualifizierte Arbeitsbereiche wie Maschinenbau und Chemie. Wir leiden definitiv an einem Mangel qualifizierter Arbeitskräfte.”


„In Russland ist der Arbeitsmarkt der wichtigste Einflussfaktor auf die Produktivität. Der Arbeitskräftemangel hat in den letzten Jahren zu Gehaltsanstiegen von rund 20-25% geführt, und dieser Kostenanstieg übersteigt die Produktivitätszuwächse bei weitem. Angesichts dieser Arbeitskostenentwicklung machen wir uns natürlich Gedanken darüber, wie wir die Produktivität unserer Belegschaft verbessern können.“

Igor Kamenetsky Direktor für Research und Forecasting des Baukonzerns LSR Group – Russland


Abbildung 3.6 Managementprognosen bzgl. der Auswirkung belegschaftsbezogener Faktoren in den nächsten 12 Monaten

Land

Rang bzgl. Nennung von

Arbeitskräftepool Problemen als

Produktivitätshindernis

Prozentsatz der Manager, die

Arbeiterimmigration als Hindernis

angeben

Prozentsatz der Manager, die

Arbeiteremigration als Hindernis

angeben

Prozentsatz der Manager, die steigende Arbeitskosten

erwarten

Prozentsatz der Manager, die sinkende Arbeitskosten

erwarten

Australien 1 46% 9% 88% 3%

Südafrika 2 29% 59% 89% 2%

Kanada 3 48% 18% 82% 3%

Russland 4 12% 9% 47% 4%

Frankreich 5 8% 1% 71% 2%

USA 6 30% 4% 80% 1%

Spanien 7 38% 14% 84% 4%

Indien 8 28% 33% 56% 8%

Groß-britannien

9 29% 25% 75% 3%

Deutschland 10 11% 7% 78% 0%

Brasilien 11 10% 17% 69% 7%

China 12 5% 6% 72% 10%

Weltweit – 24% 17% 74% 4%

Belegschaftshindernis: Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung

Das viertgrößte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen ist der Faktor Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung, der weltweit von 21% der Manager angegeben wird (s. Abbildung 3.7). Bei den belegschaftsbezogenen Hindernissen belegt dieser Faktor Rang zwei (s. Abbildung 3.3).

Wie schon bei den anderen Hindernissen gibt es auch hier hohe Schwankungen hinsichtlich der Wichtigkeit des Faktors für einzelne Länder und Sektoren. In Indien wird geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung mit 33% als das wichtigste und in Russland mit 32% als das drittwichtigste Hindernis wahrgenommen (s. Abbildung 3.7). In reiferen Volkswirtschaften dagegen hat dieser Faktor tendenziell weniger Gewicht, wie z. B. in Deutschland (11%), Großbritannien (16%) und Kanada (17%).

Abbildung 3.7 Schlechte Arbeitseinstellung der Mitarbeiter als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

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Sp

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n

Rus

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Ind

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30%

20%

10%

0%


In China ist eine der zentralen Herausforderungen zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen weniger die generelle Motivation der Mitarbeiter, sondern vielmehr die Andersartigkeit der chinesischen Unternehmenskultur mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter. Der Manager eines chinesischen Produktionsunternehmens erklärte dazu: „Zu unseren wichtigsten Aufgaben in den nächsten Jahren zählt die Differenzierung. In China ist traditionell jeder gleich, so dass der Gedanke von Differenzierung grundsätzlich erst einmal fremd ist und eine Herausforderung darstellt. Wir haben ein Programm zur Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter mit individuellen Leistungskennzahlen eingeführt. Jeder Mitarbeiter erhält je nach Leistung einen bestimmten Punktwert, wobei der Leistungsbeitrag des Einzelnen so weit wie möglich quantitativ ermittelt wird. Dieses System wird die Sache erleichtern.“

Nach Sektoren betrachtet ist geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung vor allem ein wichtiges Hindernis im Bergbau (25%) und im Einzelhandel (24%) (s. Abbildung 1.8). In beiden Sektoren stellt es das zweitwichtigste Hindernis für Produktivitätssteigerungen dar. Im Energiesektor (15%) und in der Lebensmittelbranche (19%) hingegen lag dieser Faktor nicht unter den fünf wichtigsten Hindernissen.

Proudfoot hat im Rahmen seiner Projektarbeit in Unternehmen auch das Problem der schlechten Arbeitseinstellung von Mitarbeitern eingehend analysiert. Dieser Faktor verursacht nach Einschätzung der Manager 9,9% der unproduktiven Arbeitszeit und ist damit die fünftwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeiten.

In Interviews mit Führungskräften der dritten Ebene wurde festgestellt, dass in bestimmten Sektoren einzelne Faktoren, wie z. B. Sicherheit, erhebliche Auswirkungen auf die Motivation und Arbeitseinstellung der Mitarbeiter und damit auf die Produktivität haben können. Dies gilt auch für JSW Steel Limited in Indien. Sharad Mahendra, Associate Vice President Sales and Marketing, erklärt: „Wir sind in unserem Unternehmen extrem sicherheitsbewusst. Wir nutzen die modernsten Technologien und Sicherheitsstandards, damit sich unsere Mitarbeiter bei der Arbeit sicher fühlen und wissen, dass ihre Sicherheit höchsten Stellenwert genießt. Weil sie sich sicher fühlen, sind sie produktiver, und das schlägt sich wiederum in der Produktivität des Unternehmens als Ganzes nieder.

Die Manager wurden gefragt, ob sie in den nächsten 12 Monaten eher eine Verbesserung, eine Verschlechterung oder keine Veränderung hinsichtlich der Motivation und Arbeitseinstellung ihrer Mitarbeiter erwarten. Weltweit betrachtet erwarten 50% der Manager eine Ver-besserung der Situation, während nur 6% – also 44% weniger – eine Verschlechterung erwarten. Dies ist die stärkste positive Abweichung unter allen gemessenen belegschaftsbezogenen Faktoren.

Wie Abbildung 3.8 zeigt, wurden in sämtlichen Ländern positive Abweichungen in Bezug auf die erwartete Entwicklung der

„Unsere Produktivität wird von den Mitarbeitern und dem Management bestimmt. Der ausschlaggebende Faktor ist dabei ihre Motivation.”

Ed Sanchez CEO and President von Lopez Foods, USA

„Mitarbeiter benötigen eine berufliche wie auch eine persönliche Betreuung. Drei Punkte stehen dabei im Mittelpunkt: Befugnis, Verantwortung und Verantwortlichkeit. Wenn ein Mitarbeiter über alle drei verfügt, weiß er, was seine Ziele sind, und wird gerne seinen Beitrag leisten. Man darf einfach keine Unklarheiten aufkommen lassen.”

Sharad Mahendra Associate Vice President Sales and Marketing von JSW Steel Limited, Indien


Mitarbeitermotivation in den kommenden 12 Monaten gemessen. Das könnte Ausdruck der Überzeugung der Manager sein, direkten Einfluss auf die Mitarbeitereinstellung nehmen zu können.

Die größte Zuversicht hinsichtlich ihres Erfolgs zur Verbesserung der Arbeitseinstellung herrscht unter den Managern in Brasilien mit 67%, gefolgt von Indien mit 60% und Russland mit 57%. Wie bereits bei der Analyse des Faktors Arbeitskräftemangel festgestellt, herrscht auch hier wieder in den reiferen Volkswirtschaften ein größerer Pessimismus vor. Bei den Managern in Frankreich und Deutschland betrug die Differenz zwischen positiven und negativen Einschätzungen nur 22 Punkte, ein eher niedriger Wert angesichts des fast doppelt so hohen weltweiten Durchschnitts von 44% Differenz zu Gunsten positiver Einschätzungen.

Auch nach Sektoren betrachtet waren sehr unterschiedliche Grade an optimistischer Einschätzung zu verzeichnen. Die geringste positive Differenz lag im Finanzdienstleistungssektormit 37 Punkten, während der größte Optimismus im Bergbau vorherrschte. Hier betrug die positive Differenz 56 Punkte, und nur 1% der Manager rechnete mit einer noch weiteren Verschlechterung der Situation.

Abbildung 3.8 Managementprognosen bzgl. der Entwicklung der

Arbeitseinstellung in den nächsten 12 Monaten

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


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Belegschaftshindernis: Hohe Mitarbeiterfluktuation

An fünfter Stelle der wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen rangiert die Mitarbeiterfluktuation, die von 20% der weltweiten Manager genannt wurde (s. Abbildung 3.9). Bei den belegschaftsbezogenen Hindernissen belegt dieser Faktor Rang drei (s. Abbildung 3.3).

Als besonders wichtiges Produktivitätshindernis wird die hohe Mitarbeiterfluktuation in den Schwellenländern Russland (34%) und Indien (29%) angesehen. In Russland rangiert dieser Faktor

unter den wichtigsten drei Produktivitätshindernissen, und in Indien ist die Mitarbeiterfluktuation sogar das Hindernis Nr. 1. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um ein ausschließliches Problem der Schwellenländer: Auch in Australien beispielsweise stellt die Mitarbeiterfluktuation mit 29% das zweitwichtigste Hindernis für Produktivitätsverbesserungen dar. Sowohl in Russland als auch in Australien werden ein unzureichender Arbeitskräftepool und hohe Fluktuation als die beiden wichtigsten Produktivitätshindernisse betrachtet, was auf einen möglichen Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren schließen lässt.

Zwei Gründe könnten für diesen möglichen Zusammenhang verantwortlich sein: Zum einen könnte der Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften dazu führen, dass diese so begehrt sind, dass sie sehr große Vorteile aus einem häufigen Stellenwechsel ziehen können. Alternativ wäre es auch möglich, dass der Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften zu besonders großen Bemühungen seitens der Arbeitgeber führt, ihren Mitarbeitern entsprechende Ausbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der benötigten Kompetenzen anzubieten. Ohne solche Ausbildungsmaßnahmen fällt es den Mitarbeitern entsprechend schwerer, erfolgreich zu sein. Können die Arbeitskräfte die Anforderungen ihrer Arbeitgeber nicht erfüllen, ist eine sinkende Arbeitsmoral die Folge, was wiederum die Motivation verstärkt, sich bei anderen Arbeitgebern nach besseren Bedingungen umzusehen. So endet auch diese Kausalkette bei einem Anstieg der Fluktuation.

In China verwundert es angesichts des gewaltigen Arbeitskräftevorrats wenig, dass die Mitarbeiterfluktuation hier ein eher unwesentliches Hindernis darstellt und von nur 8% der Manager ins Feld geführt wird. Schon eher überraschend ist dagegen, dass nur 9% der deutschen und 12% der britischen Manager die Mitarbeiterfluktuation als ein kritisches Produktivitätshindernis einstufen.

Abbildung Hohe Mitarbeiterfluktuation als Hindernis für

Produktivitätsverbesserungen

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Fran

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A

Süd

afrik

a

Aus

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Ind

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Rus

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40%

30%

20%

10%

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„Um eine hohe Fluktuation zu ver-meiden, muss man die Belegschaft an den Unternehmenszielen und der strategischen Ausrichtung teilhaben lassen. Jeder ist motiviert für Ziele, deren Erreichung er sich zutraut. Es geht hierbei im wesentlichen um gute Führung und die Bereitschaft zur Unterstützung des Managementteams. Den Mitarbeitern muss stets ein Hauptaugenmerk gelten.”

Robert Nason Managing Director der Handelskette Wagering, Tabcorp – Australien


Nach Sektoren betrachtet ist hohe Mitarbeiterfluktuation vor allem im Kommunikationssektor mit 28% und im Einzelhandel mit 25% ein großes Problem. Beide Sektoren sehen hier das Haupthindernis für eine Produktivitätsverbesserung (s. Abbildung 1.9). Im Einzelhandel war der Faktor Geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung als zweitwichtigstes Hindernis genannt worden, und man kann davon ausgehen, dass diese beiden Faktoren hier entsprechend dem zweiten der weiter oben dargestellten Szenarien eng miteinander verbunden sind. Gleichzeitig verwundert es wenig, dass im Energiesektor und Lebensmittelbereich der Faktor Mitarbeiterfluktuation mit jeweils 17% die geringsten Nennungen erhält, da in diesen beiden Sektoren auch der Faktor Mitarbeitermotivation und Arbeitseinstellung von den wenigsten Managern als Produktivitätshindernis angegeben wurde.

Bei den für diesen Bericht durchgeführten Interviews gaben viele Führungskräfte Auskunft darüber, mit welchen Strategien sie ihre Mitarbeiter stärker einzubeziehen und zu motivieren versuchen, um die Mitarbeiterfluktuation zu verringern. Dabei stehen vor allem zwei Methoden im Vordergrund: Erstens eine sorgfältige kontinuierliche Untersuchung der Mitarbeiterstimmung und zweitens finanzielle Incentivierungsmaßnahmen. Matt Paterson, Leiter Customer Service beim australischen Finanzdienstleister ING Australia betont hierzu: „Um einer hohen Fluktuation vorzubeugen, messen wir regelmäßig die Stimmung unter den Mitarbeitern. Wir setzen verschiedene Belohnungsprogramme ein und zahlen unseren Mitarbeitern zur Incentivierung einen leistungsabhängigen Quartalsbonus.” Igor Kamenetsky, Direktor für Research und Forecasting des russischen Baukonzerns LSR Group, äußerte sich gegenüber Proudfoot wie folgt: „Unser wichtigstes Instrument zur Mitarbeiterbindung besteht darin, die Gehälter auf Höhe des Marktdurchschnitts zu halten.“ Ed Sanchez, CEO und President von Lopez Foods in den USA, setzt dagegen auf Mitarbeiterbindung durch Zusatzleistungen: „Um Mitarbeiterverluste zu verhindern, muss man sowohl attraktive Gehälter als auch Sozialleistungen bieten. Hier in den USA spielt vor allem das Thema Krankenversicherung eine große Rolle.“

Auf die Frage nach der Entwicklung der Mitarbeiterfluktuation in den nächsten 12 Monaten erwarten 29% der weltweiten Manager eine Verbesserung und nur 11% eine Verschlechterung gegenüber der aktuellen Situation, die positive Abweichung liegt also bei 18 Punkten. Lediglich die vier BRIC-Länder weisen höhere Abweichungen als der weltweite Durchschnitt auf. An erster Stelle steht hier Indien mit einer Differenz von 38 Punkten zwischen positiven und negativen Einschätzungen, gefolgt von Russland mit 33 Punkten, China mit 32 Punkten und schließlich Brasilien mit 20 Punkten. Auch auf die Frage, ob sich die Fluktuationsraten in den kommenden 12 Monaten voraussichtlich verringern werden, legten die Manager in Indien und Russland mit jeweils 46% den größten Optimismus an den Tag.

Am stärksten ist das Problem des Arbeitskräftemangels in Australien ausgeprägt (s. Abbildung 3.4), so dass es nicht verwundert, dass die australischen Manager recht wenig optimistisch im Hinblick auf eine Verringerung der Fluktuationsraten sind und somit in Australien nur eine positive Abweichung von 3 Punkten zu verzeichnen ist. Ähnliches gilt für Deutschland, wo die positive Abweichung 4 Punkte beträgt.

Belegschaftshindernis: Mitarbeitereinbeziehung bei Changeprozessen

Eine weiteres wichtiges belegschaftsbezogenes Hindernis ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in Changeprozesse (s. Abbildung 3.3) Veränderungen sind ein unvermeidlicher Bestandteil in der Entwicklung von Unternehmen, da laufend neue Ideen und Innovationen auf den Weg gebracht werden. Viele Unternehmen initiieren mit Absicht spezielle Veränderungsprogramme für bestimmte Tätigkeitsbereiche, die eine verstärkte Aufmerksamkeit erfordern.

Um einen erfolgreichen Abschluss ihrer Veränderungsprozesse sicherzustellen, müssen Unternehmen drei Komponenten beachten:

Verständnis, Unterstützung und Zustimmung seitens der Belegschaft ��

Effektive Aufsicht und Richtungsvorgaben seitens des Managements ��

Klare Kommunikation zwischen allen beteiligten Parteien ��

Die genannten Punkte stehen alle in enger Verbindung zueinander. Eine detailliertere Erörterung der Punkte 2 und 3 folgt in den Kapiteln 3 und 4.

Die befragten Manager wurden um die Einschätzung zweier belegschaftsbezogener Faktoren bei Changeprozessen gebeten, nämlich einerseits die mangelnde Motivation und andererseits die mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen.

Der erstgenannte dieser beiden Faktoren – mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen – wurde von weniger als einem Fünftel der weltweiten Manager (18%) als Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen angegeben (s. Abbildung 3.11). In Spanien lag dieser Faktor mit 32% signifikant höher als in allen übrigen untersuchten Ländern.

40%

30%

20%

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0%


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Abbildung 3.10 Managementprognosen bzgl. der Entwicklung der Mitarbeiterfluktuation in den nächsten 12 Monaten


Abbildung 3.11 Mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

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Zur Einordnung der Bedeutung der Mitarbeitermotivation und die resultierenden Auswirkungen auf die Produktivität waren die Managerinterviews sehr aufschlussreich.

Decio Carbonari de Almeida, Managing Director von Volkswagen Financial Services in Brasilien, erläutert die aus seiner Sicht größte Herausforderung bei der Durchführung von Changeprogrammen so: „Bei jeder Veränderung besteht die schwierigste Aufgabe darin, die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone herauszulocken. Die Analyse eines Problems ist schwieriger, wenn sie eine grundsätzliche Haltungsänderung und Verhaltensänderungen der Menschen in der Organisation erfordert. Wenn ein Programm nicht im Einklang mit der bisherigen Unternehmenskultur steht, ist das größte Hindernis zweifelsohne die Reaktion der Betroffenen.“

Ausschlaggebend für den möglichst reibungslosen Ablauf von Changeprogrammen sind die Einbeziehung der Mitarbeiter und eine kollektive Unterstützungsbereitschaft. Dazu ist es für das Management unerlässlich, bereits so früh wie möglich die Zustimmung der Belegschaft einzuholen. Dies betont Mandla Shezi, Managing Director der Hollard Life Company in Südafrika – auch wenn es vielleicht einfacher klingt, als es sich unter Umständen erweist: „Die Zustimmung der Mitarbeiter zu Veränderungsprozessen erhält man nicht durch eine einfache PowerpointPräsentation. Man muss auf die Mitarbeiter aller Ebenen eingehen und die Frage stellen, ob die geplanten Veränderungen jeweils positiv oder negativ für sie sind. Im Fall negativer Veränderungen muss man von vorneherein einen Plan präsentieren, wie diese negativen Folgen abgefedert werden können.“

Ed Sanchez, CEO und President von Lopez Foods in den USA, berichtete von einem kürzlichen Changeprogramm in seinem Unternehmen, bei dem die Mitarbeiter einen Stellenabbau befürchtet hatten. Durch konsequente Einbeziehung der Belegschaft ab dem ersten Tag konnten jedoch die anfänglichen Widerstände überwunden werden:

„Wir haben neulich ein Changeprogramm durchgeführt, das von unseren Linienmitarbeitern als ein Programm zum Stellenabbau angesehen wurde. Wir haben sie daraufhin stärker einbezogen und ihnen konkrete Ziele vorgegeben, so dass sie erkennen konnten, dass es nicht um Stellenabbau, sondern um die Verbesserung der Produktivität ging. Sie müssen proaktiv mit der Belegschaft kommunizieren und ihre Zustimmung einholen, so dass die Mitarbeiter den Prozess selbst anführen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.“

In einigen Fällen engagieren sich die Mitarbeiter unter Umständen sogar stärker in dem Changeprozess als die oberen Hierarchieebenen. So berichtet beispielsweise Decio Carbonari de Almeida, Managing Director von Volkswagen Financial Services in Brasilien: „Nach meiner Erfahrung verstehen die Mitarbeiter der unteren Ebenen die Gründe für die Veränderungen manchmal schneller als die höheren Ebenen. Sie ändern ihre Haltung und ihr Verhalten unter Umständen schneller als ihre Vorgesetzten, so dass die Manager dann ihrem Vorbild folgen können.“

Mit Blick auf das zweite Hindernis im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen – Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen – ergibt sich ein ähnliches Bild. Wie in Abbildung 3.12 gezeigt, sehen 18% der weltweiten Manager diesen Faktor als eines der Schlüsselhindernisse für Produktivitätsverbesserungen.

Wiederum sind es Indien (29%) und Spanien (27%), die das weltweite Ranking anführen. Dies spricht dafür, dass es in diesen Ländern besonders wichtig und hilfreich ist, die Mitarbeiter von vorneherein in jegliche Veränderungsprozesse mit einzubeziehen.

Abbildung 3.12 Mangelnde Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

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Beim Vergleich von Abbildung 3.11 und 3.12 erkennt man, dass in fünf Ländern die mangelnde Motivation der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen als ein größeres Problem gesehen wird als ihre mangelnde Fähigkeit zur Umsetzung eines solchen Programms. Diese


fünf Länder sind Kanada mit 7 Punkten Abweichung zwischen den beiden Faktoren, Indien und Russland mit je 5 Punkten Abweichung, Südafrika mit 3 Punkten und schließlich Frankreich mit 1 Punkt. In allen diesen Fällen können durch effektive Schulungsmaßnahmen die Hindernisse abgebaut und Produktivitätsverbesserungen erzielt werden. Dieses Thema wird in Kapitel 5 noch ausführlicher behandelt.

Die Manager in Deutschland (minus 9 Punkte Abweichung), China (minus 5 Punkte), Brasilien und USA (jeweils minus 4 Punkte) und Großbritannien (minus 1 Punkt) bewerten allesamt die mangelnde Motivation der Belegschaft für Changeprozesse als größeres Hindernis als ihre mangelnde Fähigkeit zur Veränderung. Dies lässt darauf schließen, dass Produktivitätserhöhungen in diesen Ländern vor allem durch eine intensive Einbeziehung der Mitarbeiter durchsetzbar sind.

Bei der Prognose hinsichtlich der Entwicklung dieser beiden Messgrößen in den nächsten 12 Monaten glaubt die Mehrheit der weltweiten Manager an eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation zur Umsetzung von Changeprogrammen; die positive Abweichung bei diesem Faktor beträgt 46 Punkte. Ähnlich ist auch die Einschätzung der Manager in Bezug auf die Fähigkeit der Belegschaft zur Umsetzung von Changeprogrammen; hier liegt eine positive Abweichung von 45 Punkten vor.

Der nur geringfügige Unterschied in der Einschätzung des Motivations- und des Kompetenzparameters (Mangel an Motivation vs. Mangel an Fähigkeit zur Umsetzung von Changeprogrammen) legt nahe, dass Unternehmen sich im kommenden Jahr auf beide Elemente gleichermaßen konzentrieren müssen, um Produktivitätsverbesserungen zu erzielen. Zahlreiche Manager bemühen sich bereits um ein solches Gleichgewicht: „Aus globaler Sicht hat uns meines Erachtens die Kombination aus Mitarbeiterschulungen, monetären Anreizen sowie der Vorgabe fachlicher Herausforderungen geholfen, Veränderungen durchzusetzen.“ (Decio Carbonari de Almeida, Managing Director von Volkswagen Financial Services, Brasilien)


Um die Mitarbeiter zu motivieren und die Produktivität ihrer Belegschaft zu erhöhen, planen Manager die Einführung verschiedener Messgrößen für ihre Arbeitskräfte.

Abbildung 3.13 zeigt, welche der von den Managern angekündigten Pläne sich auf belegschaftsbezogene Maßnahmen beziehen. Der von 81% der weltweiten Manager genannte und damit wichtigste Lösungsansatz sind Investitionen in die Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterschulungen. Vor allem für die Manager der europäischen und nordamerikanischen Industrieländer ist dies ein zentrales Ziel,

das dagegen in den BRICLändern und in der Region Asien/Pazifik weniger im Vordergrund steht. Eine detaillierte Erörterung der Schulungspläne enthält Kapitel 5.

Der mit 58% am vierthäufigsten genannte Ansatz zur Produktivitätsverbesserung im kommenden Jahr ist eine attraktivere Gestaltung der Zusatzleistungen für Mitarbeiter zur Erzielung einer besseren Arbeitseinstellung. Insbesondere in Indien, Russland und Brasilien ergaben die Befragungsergebnisse eine schlechte Arbeits-einstellung, wobei dieser Faktor hier gleichzeitig als ein über-durchschnittlich wichtiges Produktivitätshindernis eingestuft wird (s. Abbildung 3.7). Somit verwundert es wenig, dass vor allem im asiatischpazifischen Raum und in den BRICMärkten Pläne zur Verbesserung der Zusatzleistungen im kommenden Jahr gemacht werden.

Abbildung 3.13 Managementpläne zur Produktivitätsverbesserung der Belegschaft für die nächsten 12 Monate nach Ländern (Die dunkelgrünen Felder zeigen an, in welchem Land das jeweilige Hindernis von den meisten Managern angegeben wurde).

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Investition in die Weiterentwicklung und Schulung der Belegschaft

81% 86% 88% 83% 73% 84% 88% 67% 59% 91% 98% 82% 85%

Investition in die Weiterentwicklung und Schulung der Führungsebene

78% 83% 88% 86% 79% 81% 79% 60% 59% 83% 89% 79% 73%

Erhöhung der Ausgaben für IT und Telekommunikationstechnologie

58% 58% 78% 57% 52% 41% 47% 68% 48% 62% 64% 59% 70%

Investition in verbesserte Mitarbeiterzuwendungen um die Moral der Angestellten zu verbessern

58% 50% 70% 51% 71% 43% 36% 63% 42% 71% 72% 53% 50%

Erneuern der materiellen Ausstattung bestehender Abläufe

57% 54% 79% 68% 36% 66% 55% 57% 18% 76% 42% 69% 68%

Eine Initiative die die Effizienz durch kulturelle Veränderungen verbessert

56% 78% 71% 65% 43% 45% 43% 50% 35% 70% 67% 68% 51%

Erhöhung der Ausgaben für Standorte und Maschinen

56% 57% 64% 54% 44% 42% 43% 63% 46% 75% 57% 56% 64%

Einführung einer Methodik zur Messung der Effizienz (Kaizan, Lean, Six Sigma)

52% 55% 57% 54% 44% 64% 38% 46% 20% 75% 65% 57% 53%

Sich bei der Regierung für eine Änderung der Gesetze und Vorschriften einzusetzen

25% 37% 20% 31% 7% 25% 23% 21% 14% 42% 20% 22% 42%

Eine Abteilung an Dritte nach außen verlagern, Out-Sourcing

23% 31% 15% 20% 8% 33% 19% 44% 16% 20% 21% 24% 29%

Eine existierende Produktionsstätte an einen günstigeren Ort verlegen

18% 14% 23% 21% 12% 21% 14% 25% 6% 20% 17% 26% 23%

Eine zuvor nach außen verlagerte Funktion wieder integrieren, In-Sourcing

17% 30% 10% 15% 3% 17% 19% 12% 14% 20% 22% 23% 21%


Eine dritte, vielfach geplante belegschaftsbezogene Maßnahme zur Produktivitätsverbesserung sind Projekte für eine kulturelle Veränderung, die ebenfalls von 56% der befragten Manager angegeben wurden. Wie bereits an früherer Stelle in diesem Kapitel diskutiert, ist ausschlaggebend für den Erfolg von Changeprojekten jeglicher Art, die Belegschaft direkt von Beginn an einzubeziehen und eine klare Befürwortung seitens der Mitarbeiter zu erzielen.

Abbildung 3.13 zeigt die drei belegschaftsbezogenen Maßnahmen nach Ländern heruntergebrochen im direkten Vergleich. Es ist deutlich ersichtlich, dass in allen Märkten als wichtigste belegschaftsorientierte Maßnahmen Kompetenzentwicklung und Schulung im Mittelpunkt stehen. Dabei legen die Manager in den reiferen Volkswirtschaften den weitaus stärksten Fokus unter allen belegschaftsbezogenen Maßnahmen auf Schulungsmaßnahmen, während man in den BRIC-Ländern ein stärker ausgewogenes Vorgehen favorisiert.

Bei Betrachtung der Managementpläne nach Sektoren (s. Abbildung 3.14) fällt erneut auf, dass Investitionen in Mitarbeiterschulungen in allen Sektoren die wichtigste belegschaftsbezogene Maßnahme darstellen. Die Manager im Bergbau (66%)und in der Kommunikationsbranche (61%) planen außerdem vor allem Initiativen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation. Diese belegen hingegen in den Sektoren Automobil, produzierendes Gewerbe sowie Lebensmittel nur hintere Plätze. Hier liegt der Schwerpunkt eher auf der Umsetzung kultureller Veränderungen. Alle diese Branchen, mit Ausnahme des Lebensmittelsektors, empfinden einen starken Bedarf nach kultureller Veränderung, wie von über 60% der befragten Manager angegeben.

Abbildung 3.14 Managementpläne zur Produktivitätsverbesserung der Belegschaft für die nächsten 12 Monate nach Sektoren (Die dunkelgrünen Felder zeigen an, in welchem Sektor das jeweilige Hindernis von den meisten Managern angegeben wurde.)

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ienstleistungen

Prod

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Gew

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Nahrung

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etränke

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munikation

Energ

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Einzelhand

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Investition in die Weiterentwicklung und Schulung der Belegschaft

81% 86% 80% 82% 80% 75% 84% 88% 78%

Investition in die Weiterentwicklung und Schulung der Führungsebene

78% 80% 75% 83% 78% 71% 81% 84% 74%

Erhöhung der Ausgaben für IT und Telekommunikationstechnologie

58% 58% 61% 53% 53% 60% 59% 60% 64%

Investition in verbesserte Mitarbeiterzuwendungen um die Moral der Angestellten zu verbessern

58% 66% 56% 57% 50% 61% 56% 55% 60%

Erneuern der materiellen Ausstattung bestehender Abläufe

57% 59% 51% 56% 65% 46% 56% 64% 59%

Eine Initiative die die Effizienz durch kulturelle Veränderungen verbessert

56% 59% 49% 64% 52% 48% 52% 64% 53%

Erhöhung der Ausgaben für Standorte und Maschinen

56% 68% 38% 59% 66% 49% 58% 58% 52%

Einführung einer Methodik zur Messung der Effizienz (Kaizan, Lean, Six Sigma)

52% 53% 39% 66% 48% 42% 41% 69% 45%

Sich bei der Regierung für eine Änderung der Gesetze und Vorschriften einzusetzen

25% 35% 17% 22% 25% 18% 36% 26% 19%

Eine Abteilung an Dritte nach außen verlagern, Out-Sourcing

23% 24% 21% 26% 18% 27% 26% 28% 16%

Eine existierende Produktionsstätte an einen günstigeren Ort verlegen

18% 17% 15% 23% 15% 18% 12% 26% 18%

Eine zuvor nach außen verlagerte Funktion wieder integrieren, In-Sourcing

17% 24% 9% 18% 12% 23% 27% 25% 13%

68 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Kapitel 4 Betrachtung des 3. Produktivitätshebels: Kommunikation 69

Schlechte Kommunikation kann Produktivitätsverbesserungen verhindern

Effektive Kommunikation ist ein Kernelement in Bezug auf die Produktivität jeder Organisation. Ob die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen, zwischen Belegschaft und Unternehmensspitze oder mit externen Lieferanten – die Effektivität der Kommunikationsflüsse spielt eine wichtige Rolle. Dabei versteht sich von selbst, dass der internen Kommunikation im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen eine höhere Bedeutung zukommt als der externen Kommunikation.

Auf die Frage nach den wichtigsten Hindernissen für Produktivitätsverbesserungen wurden von einem Viertel (25%) der weltweiten Manager Kommunikationsprobleme genannt, die damit das zweitgrößte Hindernis für Produktivitätsverbesserungen darstellen (s. Abbildung 4.1). Externe Kommunikationsprobleme hingegen wurden von nur 13% der befragten Manager ins Feld geführt, so dass dieser Faktor an letzter Stelle aller genannten Hindernisse rangiert.

Bei Betrachtung dieser Hindernisse nach Ländern treten beträchtliche Unterschiede zu Tage (s. Abbildung 4.2). In Brasilien beispielsweise wurden fast von der Hälfte aller Befragten interne Kommunikationsprobleme als eines der Schlüsselhindernisse für Produktivitätsverbesserungen genannt – dies ist das Doppelte gegenüber dem weltweiten Durchschnitt und mit Abstand der meistgenannte

Abbildung 4.1 Kommunikationshindernisse für eine Verbesserung der Produktivität

Rang

Faktor

Kategorie



2 Interne Kommunikationsprobleme zwischen Abteilungen KommuniKation 25.1%













management 15.7%





Kapitel 4Betrachtung des 3. Produktivitätshebels: Kommunikation

Ein Viertel der für diesen Bericht befragten Manager (25%) gaben interne Kommunikationsprobleme als kritisches Hindernis für Produktivitätsverbesserungen in ihrem Unternehmen an. Damit stellt dieser Faktor das zweitwichtigste Produktivitätshindernis dar. In diesem Kapitel wird Effektivität der internen wie auch externen Kommunikation der Unternehmen bewertet und darüber hinaus untersucht, wie die Unternehmen die weitere Entwicklung dieser Situation einschätzen.

Die Erkenntnisse dieses Kapitels basieren auf den Ergebnissen einer quantitativen Studie unter 1.276 Managern in Unternehmen mit über USD 100 Mio. Jahresumsatz, die sich tagtäglich mit Produktivitäts- und Effizienzfragen befassen. Diese Erkenntnisse werden ergänzt durch detaillierte Analysen von Daten, die Proudfoot bei Arbeitsstudien mit Arbeits- und Führungskräften im Rahmen weltweiter Projekte in verschiedenen Unternehmen erhoben hat.


Faktor in diesem Land. Auch in Spanien (37%) und Deutschland (27%) wurden interne Kommunikationsprobleme als das wichtigste Hindernis angegeben.

Normalerweise würde man als Gegenbeispiel die Länder betrachten, in denen die interne Kommunikation nur von besonders wenigen Managern als Hindernis angegeben wurde; dies kann im vorliegenden Fall jedoch irreführend sein. In China wurde dieser Faktor nämlich nur von 15% der Manager als Produktivitätshindernis angegeben. Dies ist zwar der niedrigste Wert, der in irgendeinem Land für diesen Faktor gemessen wurde, in China ist dieser Faktor aber dennoch das zweitwichtigste Produktivitätshindernis, das sich zudem in der Dimension geringe Mitarbeitermotivation und schlechte Arbeitseinstellung niederschlägt.

Betrachtet man die Produktivitätsauswirkungen interner Kommunikationsprobleme nach Sektoren, wird die hohe Bedeutung effektiver Kommunikation noch einmal zusätzlich unterstrichen. In sechs der acht weltweit analysierten Sektoren wurden interne Kommunikationsprobleme von den befragten Managern als eines der beiden größten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen angegeben (s. Abbildung 4.3). Aus Sicht der Manager im Energiesektor, im produzierenden Gewerbe und in der Automobilindustrie handelt es sich sogar um das Hindernis Nr. 1 zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen.

Im Hinblick auf externe Kommunikationsprobleme zeigen sich die Manager generell weniger besorgt. Von den 18 identifizierten Hindernissen ist der Faktor Externe Kommunikationsprobleme mit Lieferanten in sieben der 12 untersuchten Länder im untersten Quartal angesiedelt. Aus diesem Grund werden wir im weiteren Verlauf dieses Kapitels primär auf den Faktor interne Kommunikationsprobleme eingehen.

Dennoch soll im Zusammenhang mit externen Kommunikations-problemen darauf hingewiesen werden, dass dieser Faktor in Südafrika (Rang 6) und Indien (Rang 10) unter den zehn wichtigsten Produktivitätshindernissen liegt. Dies sind die einzigen beiden Länder, in denen externe Kommunikationsprobleme als ein wichtigeres Hindernis angesehen werden als interne Kommunikationsprobleme (Indien: 26% vs. 25%, Südafrika 21% vs. 20%).

Folgen schlechter Kommunikation

Im Rahmen weltweiter Projekte mit Unternehmen wurden von Proudfoot die Auswirkungen schlechter Kommunikation auf die Produktivität erhoben. So wurde für 2007 schlechte Kommunikation als drittwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeiten identifiziert; 17,2% der gesamten unproduktiven Arbeitszeit ist auf diesen Faktor zurückzuführen. Mit anderen Worten werden über 2,5 Stunden

Abbildung 4.2 Kommunikation als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen nach Ländern

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50%

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Interne Kommunikation ist ein Produktivitätshindernis

Externe Kommunikation ist ein Produktivitätshindernis


Abbildung 4.3 Kommunikation als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen nach Sektoren

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Interne Kommunikation ist ein ProduktivitätshindernisExterne Kommunikation ist ein Produktivitätshindernis


pro Arbeitswoche bzw. gut drei Arbeitswochen pro Jahr aufgrund schlechter Kommunikation auf unproduktive Tätigkeiten verwendet.

Einfachheit der Kommunikation

Die Manager wurden gefragt, wie einfach sie die interne Kommuni-kation bzw. die externe Kommunikation mit Lieferanten in ihrem Unternehmen empfinden. Die Fragen wurden heruntergebrochen auf die vier Teilaspekte Top-Down-Kommunikation, Bottom-up-Kommunikation, Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen sowie externe Kommunikation mit Lieferanten. Die resultierenden Ergebnisse wurden sowohl einzeln als auch in aggregierter Form analysiert, um ein möglichst vollständiges Bild davon zu gewinnen, wie einfach die Kommunikation in den einzelnen Ländern und Sektoren eingeschätzt wird.

„Eine mögliche Ursache für interne Kommunikationsprobleme ist Willensmangel . Es muss ein systematischer, quer durch die gesamte Organisation reichender Kommunikationsfluss geschaffen werden. Bei uns beispielsweise wird die Arbeits-aufteilung in Ausschüssen festgelegt, und nach jeder Sitzung wird das Sitzungsprotokoll allen betroffenen Abteilungen ins Intranet gestellt. Dies sichert einen automatischen Informationsfluss.”

Decio Carbonari de Almeida Managing Director, Volkswagen Financial Services – Brazil


72% der weltweiten Manager gaben an, die Kommunikation in ihrem Unternehmen sei generell einfach (s. Abbildung 4.4). In Indien empfinden sogar über 80% der Manager die Kommunikation mit allen wichtigen Zielgruppen als einfach. Am schwierigsten wird dagegen die Kommunikation in Frankreich angesehen, wo nur 54% der befragten Manager die Kommunikation in ihrem Unternehmen als einfach betrachten.

Abbildung 4.4 Einfachheit der Unternehmenskommunikation nach Ländern

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Nach Sektoren betrachtet wird die Einfachheit der Kommunikation relativ einheitlich bewertet. Den Spitzenplatz belegt das produzierende Gewerbe, wo 76% der Manager alle betrachteten Formen der Kommuni kation in ihrem Unternehmen als einfach einordnen. Am schwierigsten wird die Kommunikation im Energiesektor eingeschätzt, wo allerdings immer noch 66% der Manager die Kommunikation innerhalb ihres Unternehmens als einfach empfinden. Die Differenz zwischen den Sektoren mit dem höchsten und dem niedrigsten gemessenen Wert ist mit nur 10 Punkten sehr gering. Dies lässt erkennen, dass das Ausmaß an Kommunikationsproblemen weniger nach Sektoren, sondern eher nach der im jeweiligen Land vorherrschenden Unternehmenskultur variiert.

Interne Kommunikation in Unternehmen

Man kann drei verschiedene Aspekte der internen Kommunikation unterscheiden: „Top-Down“-Kommunikation gegenüber der gesamten Belegschaft, „Bottom-up“-Kommunikation der unteren Hierarchieebenen in Richtung Unternehmensspitze sowie Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen. Abbildung 4.5 gibt einen Überblick über die Ergebnisse dieser drei Messwerte nach Ländern und Sektoren.

„Die jungen Leute haben sich sehr schnell an die neuen Technologien wie E-Mail und Instant Messaging gewöhnt. Der Rest von uns braucht dafür ein bisschen länger. Ich habe den Mitarbeitern in allen Abteilungen antrainiert, häufiger zum Telefon zu greifen und anzurufen. Das hat bei uns die Kommunikation zwischen den Abteilungen stark verbessert.”

Ed Sanchez CEO and President von Lopez Foods, USA

Am einfachsten wird die interne Kommunikation in Indien bewertet. Bei zwei der drei genannten Aspekte der internen Kommunikation belegt Indien den ersten, und bei dem dritten Aspekt den zweiten Platz. Es verdient Erwähnung, dass die Ergebnislisten aller erhobenen Kommunikationsdimensionen fast ausschließlich von Schwellenländern angeführt werden. Lediglich Spanien belegt bei der Einfachheit der Top-Down-Kommunikation den zweiten Platz und ist damit das einzige Industrieland auf einem der vordersten Ränge. Ein Erklärungsansatz für die offenbar einfachere Kommunikation in den BRIC-Ländern könnte sein, dass in diesen Märkten so gut wie keine alteingesessenen, etablierten Firmen mit langjähriger, streng hierarchischer Tradition anzutreffen sind. Die Triebfeder für das Wachstum der BRIC-Staaten sind vielmehr jüngere Firmen und Mitarbeiter, die mit den etablierten Traditionen der reiferen Volkswirtschaften brechen wollen – und damit auch mit den althergebrachten Praktiken hinsichtlich interner Kommunikation.

In Indien wird mit 89% insbesondere die Top-Down-Kommunikation im Vergleich zu anderen Märkten als einfach bewertet. Am anderen Ende der Skala empfinden kanadische Manager die TopDownKommunikation am schwierigsten. Hier widerspricht fast ein Viertel der Befragten (26%) der Aussage, die Top-Down-Kommunikation sei einfach. Die geringsten Schwierigkeiten bei der Top-Down-Kommunikation werden mit Ausnahme Brasiliens in den BRIC-Ländern gesehen. In Brasilien dagegen wird die Top-Down-Kommunikation am zweitschwierigsten unter allen untersuchten Ländern betrachtet.

In Bezug auf die Einfachheit der Bottom-up-Kommunikation in Unternehmen ist die Zustimmung in Brasilien mit 84% und Indien mit 83% am höchsten, und auch 80 % der US-amerikanischen Manager stimmten der Aussage, dass Bottom-up Kommunikation in ihrem Unternehmen einfach ist, zu. Diese Einstellung teilt auch Ed Sanchez,

Abbildung 4.5 Interne Kommunikationsangelegenheiten

Weltweit

Stim

men

zu

Es ist einfach für die Unternehmensspitze nach unten mit der Belegschaft zu kommunizieren

77%Indien 89%

Spanien 83%

Finanz-dienstleistg. 81%

Produzierendes Gewerbe 79%

Es ist einfach für die Belegschaft nach oben zu kommunizieren

77%Brasilien

84%Indien 83%

Finanz-dienstleistg. 79%

Produzierendes Gewerbe 79%

Es ist einfach zwischen den Abteilungen zu kommunizieren

68%Indien 92%

China 80%

Kommunikation71%

Einzelhandel, Nahrungsmittel &

Getränke 30%

Weltweit

Stim

men

nic

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u

Es ist einfach für die Unternehmensspitze nach unten mit der Belegschaft zu kommunizieren

13%Kanada

26%Brasilien

20%Energie

19%Retail 17%

Es ist einfach für die Belegschaft nach oben zu kommunizieren

11%Kanada

22%Australia

16%Bergbau

14%Nahrungsmittel &

Getränke 13%

Es ist einfach zwischen den Abteilungen zu kommunizieren

22%Frankreich

73%Spanien

31%Automobil

29%

Energie, Bergbau,Produzierendes Gewerbe 23%


CEO und President von Lopez Foods in den USA: „Nach meiner Überzeugung muss das Management zugänglich und ansprechbar für die Mitarbeiter sein. Bei uns herrscht an allen Standorten eine Open-Door-Policy. Wenn die Truppe, die für die Fleischverpackung zuständig ist, mit irgendeinem Problem nicht zu Rande kommt, kann sie gerne zu mir kommen und die Sache mit mir besprechen.“

Die Unterschiede zwischen Schwellen- und Industrieländern bei der Einschätzung der Einfachheit interner Kommunikation wird dadurch unterstrichen, dass auch die Bottom-up-Kommunikation in den Industrieländern als am schwierigsten empfunden wird. Die größten Schwierigkeiten mit der Bottom-up-Kommunikation berichten dabei die Manager in Kanada, Deutschland, Frankreich und Australien.

Auch die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen wird wiederum in den Schwellenländern am einfachsten eingeschätzt, bei dieser Messdimension liegen Indien mit 92% und China mit 80% an der Spitze. Unter den Industrieländern sticht Australien besonders hervor, wo diese Form der Kommunikation mit 79% ebenfalls in sehr hohem Maß als einfach bewertet wird.

Unter den drei Aspekten der internen Kommunikation wird die Kommunikation zwischen Abteilungen allgemein als am schwierigsten bewertet. 22% der weltweit befragten Manager finden diesen Aspekt der internen Kommunikation in ihrem Unternehmen schwierig; dies ist der höchste Wert unter allen abgefragten Kommunikationsdimensionen. Am stärksten wird dieses Problem in Frankreich wahrgenommen, wo 73% der Manager die Kommunikation zwischen den Abteilungen als schwierig einschätzen; dieser Wert liegt 51 Punkte über dem weltweiten Durchschnitt! Mit deutlichem Abstand hinter Frankreich folgt Spanien mit 31% Zustimmung zu der Aussage, die Kommunikation zwischen Abteilungen sei schwierig. In den alteingesessenen Unternehmen der reiferen Volkswirtschaften haben sich im Laufe der Zeit bestimmte Verhaltensmuster eingeschliffen und eine Art Silomentalität entwickelt, die eine einfache Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Abteilungen erschwert.

Weltweit

Stim

men

zu

Es ist einfach nach außen mit externen Lieferanten zu kommunizieren.

67%Indien 88%

Spanien 79%


78%


69%

Stim

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Es ist einfach nach außen mit externenLieferanten zu kommunizieren.

12%Frankreich

33%

Australien, Groß-britannien

16%

Energie17%

Automobil 17%

Nach Sektoren betrachtet wurde im Automobilsektor von 29% der Manager angegeben, die Kommunikation zwischen den Abteilungen ihres Unternehmens sei schwierig. Dies war unter allen Sektoren die höchste Zustimmung zu dieser Aussage.

Analysiert man die Angaben zur Einfachheit interner Kommunikation nach den verschiedenen Kommunikationsaspekten, ist es interessant zu beobachten, wie sich der Managementstil eines Unternehmens auf die Kommunikation auswirkt. Manager von Unternehmen mit stärker konsensorientierten Entscheidungsstrukturen empfinden in allen Erhebungsdimensionen die interne Kommunikation leichter als Manager von Unternehmen, die einen traditionellen, hierarchischen Managementstil pflegen.

Externe Kommunikation mit Lieferanten

67% der weltweiten Manager empfinden die Kommunikation mit externen Lieferanten als einfach. Das im Abschnitt über interne Kommunikation dargestellte Phänomen, dass die Kommunikation in Schwellenländern generell als einfacher bewertet wird, ist auch bei der externen Kommunikation erneut festzustellen. In vier Ländern sind jeweils mindestens 75% der Manager der Ansicht, die externe Kommunikation mit Lieferanten sei einfach, wobei drei dieser Länder – Indien, China und Brasilien – wiederum BRIC-Staaten sind. Passend dazu wurden in drei Industriestaaten – Frankreich, Australien und Großbritannien – die höchsten Werte für Schwierigkeiten in der Kommunikation mit Lieferanten angegeben (s. Abbildung 4.6).

In Frankreich wurden also die bereits hoch bewerteten Kommunikationsprobleme zwischen den Abteilungen bei der externen Kommunikation mit Lieferanten erneut bestätigt. Letztere werden von einem Drittel der französischen Manager (33%) als schwierig eingeschätzt. Dies ist der zweithöchste für diese Dimension erhobene Wert.

Unter den Managern, welche die Kommunikation mit externen Lieferanten als einfach einschätzen, liegt zwischen den Managern aus Unternehmen mit konsensorientierter Entscheidungskultur und ihren Kollegen mit traditionellen, hierarchischen Unternehmenskulturen eine Differenz von acht Punkten. Dies spricht dafür, dass der Managementstil geringeren Einfluss auf die externe Kommunikation als auf die interne Kommunikation hat.

Wichtigkeit der Kommunikation in Changeprozessen

Bei der Durchführung von Changeprogrammen hat effektive Kommunikation einen entscheidenden und direkten Einfluss auf den Erfolg. Besonders unterstrichen wird die Wichtigkeit effektiver Kommunikation von der Tatsache, dass mit 56% über die Hälfte der befragten Manager angaben, ihr Unternehmen plane in den

„Wenn Sie die Mitarbeiter für Veränderungen motivieren und ihnen einen Anreiz oder einen anderen guten Grund bieten, werden sie die Veränderungen annehmen.”

Manager eines chinesischen Produktionsbetriebs

Abbildung 4.6 Externe Kommunikationsangelegenheiten


nächsten 12 Monaten die Durchführung eines Changeprogramms zur Verbesserung der Produktivität.

Tiefeninterviews mit Führungskräften der dritten Ebene brachten ans Licht, dass Kommunikation in mehrerlei Hinsicht ein wichtiges Element vor, während und nach einem Changeprogramm darstellt. So berichtet beispielsweise Decio Carbonari de Almeida, Managing Director von Volkswagen Financial Services in Brasilien: „Bei der Umsetzung von Veränderungen muss die Unternehmensspitze einen ehrlichen Dialog führen. Die Ehrlichkeit bezieht sich dabei auf die verfolgten Ziele. Man muss eine klare Aussage treffen nach dem Motto „Dies ist unser Ausgangspunkt, und jenen Punkt dort wollen wir erreichen“. Es muss klargestellt werden, dass bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, um das Überleben des Unternehmens zu sichern, und die Risiken der Versäumnis eines entschiedenen Handelns müssen deutlich gemacht werden. Sind die Leute erst einmal überzeugt, herrscht ein Verständnis für die Situation und die Mitarbeiter sind stärker motiviert, selbst wenn sie einige negative Folgen in Kauf nehmen müssen.“

In Ländern mit hoher Mitarbeiterfluktuation und geringer Mitarbeiterbindung ist die wirksame Einbeziehung der Mitarbeiter in eine Change-Initiative besonders wichtig. Die wichtige Rolle einer klaren Kommunikation während jedes Transformationsprozesses wird von Robert Nason, Managing Director von Wagering, Tabcorp (Australien), wie folgt unterstrichen: „In einem umkämpften Arbeitsmarkt ist es besonders wichtig, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen und ihre Einbeziehung sicherzustellen. Wenn wir eines gelernt haben, ist es die Wichtigkeit, dies wirklich zu beherzigen und diese Aspekte zu einem Kernelement des Transformationsprozesses zu machen.“

Im Hinblick darauf, wie Unternehmen ihre Ziele während des Veränderungsprozesses am besten kommunizieren können, beschreibt Matt Paterson, Leiter Customer Service von ING Australia (Finanzdienstleistungen), die Methoden seines Unternehmens zur bestmöglichen Einbeziehung der Mitarbeiter: „Nach meiner Überzeugung ist eine intensive Kommunikation während eines Veränderungsprozesses aus mehrfachen Gründen nötig. Wir haben große Bemühungen unternommen, um die schriftliche Kommunikation einzudämmen und die mündliche Kommunikation zu verstärken sowie Hintergründe und Zweck der Maßnahmen mitzuteilen. Damit haben wir die Mitarbeiter regelrecht durch den Veränderungsprozess hindurchgeschoben.“

Auch nach Abschluss des Changeprogramms ist es wichtig, die klare und konsequente Kommunikation nicht abreißen zu lassen. Dies ist auch nach Überzeugung Matt Patersons ein Schlüsselfaktor: „Der wichtigste Aspekt eines Veränderungsprozesses besteht meines Erachtens darin, nach Ende des Prozesses den Dialog weiter fortzusetzen. Man muss den Erfolg überwachen und erzielte Erfolge mit den Mitarbeitern besprechen anstatt sie nur abzuhaken und zum nächsten Tagungsordnungspunkt überzugehen.“

Ausblick für Kommunikation in den nächsten 12 Monaten

Die Manager wurden gefragt, ob sich die Kommunikationsprobleme in den nächsten 12 Monaten ihres Erachtens eher verbessern, verschlechtern oder gleich bleiben werden. Dabei zeigten sie sich optimistisch, die Einfachheit der Kommunikation im kommenden Jahr verbessern zu können. Nur 1% der weltweiten Manager erwarten eine Verschlechterung der internen und 2% eine Verschlechterung der externen Kommunikationsprobleme (s. Abbildung 4.7).

Die brasilianischen Manager zeigen den größten Optimismus für eine Verbesserung im nächsten Jahr. 77% der in Brasilien befragten Manager erwarten eine Verbesserung der internen und 65% eine Verbesserung der externen Kommunikationsprobleme. Auch die indischen Manager, die ohnehin bei allen Kommunikationsdimensionen bereits einen der vorderen Ränge einnehmen, erwarten noch eine weitere Erleichterung der Kommunikation.

Abbildung 4.7 Managementprognose hinsichtlich Kommunikationsproblemen für die nächsten 12 Monate

Erwartung bzgl. interner

Kommunikation

Erwartung bzgl. externer

Kommunikation

Country Verb

esse

rung

Vers

chle

chte

rung

Verb

esse

rung

Vers

chle

chte

rung

Brasilien 77 0 65 0

Indien 71 2 66 2

Spanien 70 1 47 3

Australien 65 2 41 4

Frankreich 65 2 39 3

Weltweit 61 1 45 2

USA 59 2 30 1

Groß-britannien

58 0 40 1

Kanada 57 3 35 1

Russland 56 0 53 1

Südafrika 56 2 42 5

Deutschland 49 2 30 2

China 48 0 41 0

78 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008 Kapitel 5 Betrachtung des 4. Produktivitätshebels: Schulung 79

Kapitel 5Betrachtung des 4. Produktivitätshebels: Schulung

Die für diesen Bericht durchgeführten Analysen haben gezeigt, dass 80% der weltweiten Unternehmen planen, sich in den nächsten 12 Monaten zur Produktivitätsverbesserung verstärkt auf die Schulung und Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren. In diesem Kapitel analysieren wir die möglichen Auswirkungen ineffektiver Schulungsprogramme auf die Produktivität, den aktuellen Schulungsumfang für Arbeits- und Führungskräfte sowie die erwartete künftige Entwicklung des Schulungsaufkommens.

Die Erkenntnisse dieses Kapitels basieren auf den Ergebnissen einer quantitativen Studie unter 1.276 Managern in Unternehmen mit über USD 100 Mio. Jahresumsatz, die sich tagtäglich mit Produktivitäts- und Performancefragen befassen. Die Erkenntnisse dieser Umfrage werden ergänzt durch detaillierte Analysen von Daten, die von Proudfoot bei Arbeitsstudien mit Arbeits- und Führungskräften im Rahmen weltweiter Projekte in verschiedenen Unternehmen erhoben wurden.

Schulungsbezogene Hindernisse im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen

Qualitativ oder quantitativ unzureichende Schulungsmaßnahmen können weitreichende Auswirkungen auf die Produktivität von Unternehmen nach sich ziehen. So nannten 17% der weltweit befragten Manager unzureichende Schulungen für Mitarbeiter wie auch Manager als Schlüsselhindernis zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen (vgl. die dunkelorange hinterlegten Felder in Abbildung 5.1). In diesem Kapitel werden die wichtigsten schulungsbezogenen Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen analysiert. Ferner werden die bestehenden Managementpläne erörtert, durch Schulungsmaßnahmen die Produktivität zu verbessern.

Effektive Schulungen können auch beim Abbau verschiedener anderer Produktivitätshindernisse helfen. Sie können die interne und externe Kommunikation verbessern, die Mitarbeitermotivation fördern, die Führungskräftequalifikation verbessern, die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Akzeptanz und Umsetzung von Changeprogrammen unterstützen oder das Wertschätzungsgefühl seitens der Mitarbeiter stärken – und damit zu einem Rückgang der Fluktuationsraten führen (vgl. die hellorange hinterlegten Felder in Abbildung 5.1).

Abbildung 5.1 Schulungsbezogene Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen

Rang

Faktor

Kategorie
















management 15.7%






Unzureichende Mitarbeiterschulungen als Produktivitätshindernis

Die Manager in Schwellenländern betrachten unzureichende Mitarbeiterschulungen als ein wichtigeres Hindernis für Produktivitätsverbesserungen als ihre Kollegen in reiferen Volkswirtschaften (s. Abbildung 5.2). Der höchste Wert wurde in Russland gemessen, wo 30% der Manager unzureichende Mitarbeiterschulungen als wichtiges Produktivitätshindernis angaben. Auch in Indien (24%) und China (21%) wird dieser Faktor als ein wichtiges Hindernis betrachtet, in China ist er sogar das meistgenannte aller Produktivitätshindernisse.

In den reiferen europäischen und nordamerikanischen Volkswirtschaften dagegen werden unzureichende Mitarbeiterschulungen in weitaus geringerem Maß als Produktivitätshindernis angesehen. In Deutschland erhielt dieser Faktor nur 11% Nennungen, dicht gefolgt von Frankreich und Kanada mit je 12% sowie Großbritannien (13%).

Nach Sektoren betrachtet wurde lediglich im Kommunikationssektor ein Mangel an geeignetem Mitarbeitertraining als wichtiges Hindernis für Produktivitätsverbesserungen angegeben (s. Abbildung 5.3). Hier wurde dieser Faktor von 22% der Manager ins Feld geführt und stellt damit das sechstwichtigste Produktivitätshindernis im Kommunikationssektor dar.

Abbildung 5.2: Unzureichende Mitarbeiter- und Managementschulungen als Produktivitätshindernis nach Ländern

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

% der Manager, die in unzureichenden Managementschulungen ein Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen sehen.

% der Manager, die in unzureichenden Mitarbeiterschulungen ein Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen sehen.


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„Wir betrachten Schulungen als Investition und nicht als Kosten. Es ist ein kontinuierlicher Prozess – alle zwei bis drei Wochen findet bei uns irgendein Trainingsprogramm statt.”

Sharad Mahendra Associate Vice President Sales und Marketing von JSW Steel Limited, Indien

Unzureichendes Managertraining als Produktivitätshindernis

Während unzureichende Mitarbeiterschulungen vor allem in den Schwellenländern als wichtiges Produktivitätshindernis angesehen werden, sind die Sorgen im Hinblick auf Managerschulungen eher universell (s. Abbildung 5.2). Während in Russland mit 32% fast ein Drittel der Manager diesen Faktor als Produktivitätshindernis angaben, wurde er auch in den USA (22%), Spanien (21%), Indien (21%) und Brasilien (20%) von über einem Fünftel der befragten Manager genannt.

Auch in China wird der unzureichenden Trainingssituation eine wichtige Bedeutung im Hinblick auf Produktivitätsverbesserungen ugemessen. Wie bereits früher dargestellt, werden hier unzureichende Mitarbeiterschulungen als wichtigstes Produktivitätshindernis betrachtet, während unzureichendes Managertraining auf Rang drei der Produktivitätshindernisse liegt.

Nach Sektoren betrachtet wurde der Faktor unzureichendes Manager-training vor allem in der Lebensmittelsparte sowie im Energie sektor überdurchschnittlich oft genannt (s. Abbildung 5.3). In beiden Sektoren stellt unzureichendes Managertraining mit jeweils 21% das viertwichtigste Produktivitätshindernis dar.

Abbildung 5.3: Unzureichende Mitarbeiter- und Managementschulungen als Produktivitätshindernis nach Sektoren

25%

20%

15%

10%

5%

0%

% der Manager, die in unzureichenden Managementschulungen ein Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen sehen.

% der Manager, die in unzureichenden Mitarbeiterschulungen ein Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen sehen.


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Aktuelle Schulungssituation

Während unzureichende Schulungen generell als Schlüsselhindernis für Produktivitätsverbesserungen gesehen werden, wäre es irreführend anzunehmen, die Krux läge ausschließlich im Umfang der Schulungsmaßnahmen. Wie wir im Folgenden näher erläutern werden, ist der Schulungsumfang nur einer von mehreren Gesichtspunkten im Hinblick auf die Schulungsproblematik.

„Ohne Schulungen kann ein Unternehmen auf lange Sicht unmöglich überleben.”

Sharad Mahendra Associate Vice President of Sales und Marketing von JSW Steel Limited, Indien


Der Schulungsumfang für Arbeits- und Führungskräfte ist stark schwankend zwischen einzelnen Ländern bzw. Sektoren. Durchschnittlich erhalten Arbeitskräfte geringfügig mehr Schulungstage pro Jahr als Manager, und zwar betragen die Durchschnittswerte 10,7 Tage für Arbeitskräfte und 10,3 Tage für Manager. Wie Abbildung 5.4 zeigt, gibt es jedoch weltweit starke Abweichungen von diesen Durchschnittswerten.

In neun der 12 untersuchten Länder erhalten Arbeitskräfte mehr Schulungen als Manager, wobei der größte Schulungsumfang für Arbeitskräfte in Südafrika (16,0 Tage pro Jahr), Indien (13,7 Tage) und Brasilien (12,6 Tage) zu verzeichnen ist. Bei diesen Ländern handelt es sich um wachstumsstarke Märkte, wo vielfach die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften das verfügbare Arbeitsmarktangebot übersteigt und demzufolge der Bedarf an Schulungsmaßnahmen zunimmt. Probleme mit dem Arbeitskräftepool sind jedoch nicht die einzige Triebfeder für die Entwicklung interner Trainingsprogramme in Unternehmen. Igor Kamenetsky, Direktor für Research und Forecasting der russischen LSR Group nennt noch einen weiteren Grund: „Unsere internen Schulungsprogramme sind keine Reaktionsmaßnahme auf den bestehenden Arbeitskräftemangel in Russland. Wir wollen mit diesen Programmen vielmehr eine Verbesserung der Produktivität erzielen. Der Schwerpunkt unserer Schulungsprogramme liegt daher auf Qualifikation und Produktivität.“

Abbildung 5.4: Anzahl Schulungstage nach Ländern

Süd

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Durchschnittliche Anzahl an Mitarbeiterschulungstagen

Durchschnittliche Anzahl an Managementschulungstagen

4.0Mehr Tage für Manager

3.1Mehr Tage

für Mitarbeiter

2.9Mehr Tage für Mitarbeiter

3.3Mehr Tage für Manager

20

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10

5

0

Der geringste Umfang an Mitarbeiterschulungen wurde in den reifen, langsamer wachsenden europäischen Volkswirtschaften gemessen (s. Abbildung 5.4). Zu den Ländern mit den weltweit wenigsten Schulungstagen pro Jahr zählen Großbritannien mit 7,6 Tagen, Frankreich mit 8,2 Tagen und Deutschland mit 8,5 Tagen pro Jahr.

Indien, Spanien und Brasilien sind die Länder, in denen Manager mehr Trainingstage pro Jahr erhalten als operative Arbeitskräfte. Indische Manager erhalten im Durchschnitt 17,0 Schulungstage pro Jahr und damit über drei Tage mehr als in Spanien, wo 13,6 Manager-Schulungstage pro Jahr gemessen wurden. Auch hier wiederum findet sich der geringste Umfang an Managementtraining in den reiferen Volkswirtschaften wie Deutschland mit 5,4 Tagen, Frankreich mit 6,3 Tagen und Australien mit 6,7 Tagen.

Viele der befragten Manager halten den aktuellen Umfang an Managementtraining für unzureichend. Im Durchschnitt sind 39% von ihnen der Ansicht, der Trainingsumfang für Manager sei zu gering. In Australien, wo nur ein geringes Maß an Managertraining angeboten wird, teilen sogar 62% der Manager die Meinung, die Manager ihres Landes erhielten zu wenig Training, und auch in den USA sind 53% der Manager ähnlicher Ansicht. Sogar in Spanien, wo Manager mehr Schulungstage erhalten als in den meisten übrigen Ländern, halten 32% der befragten Manager den Trainingsumfang immer noch für zu gering.

Mit Blick auf den Schulungsumfang für Mitarbeiter halten gut ein Drittel der befragten Manager (36%) den derzeitigen Umfang für zu gering. In einzelnen Märkten und Sektoren ist jedoch die Unzu-friedenheit mit der aktuellen Schulungssituation für Arbeitskräfte noch deutlich höher. So sind in Südafrika 47% der befragten Manager der Ansicht, der Umfang an Arbeitskräftetraining sei nicht ausreichend; derselbe Wert wurde auch von den Managern im weltweiten Automobilsektor angegeben.

Das letztgenannte Ergebnis im Automobilsektor ist überraschend, weil hier die Arbeitskräfte mit 12,4 Schulungstagen pro Jahr bereits heute den zweithöchsten Schulungsumfang aller untersuchten Sektoren erhalten (s. Abbildung 5.5). Die Arbeitskräfte im Energiesektor erhalten im Gegensatz dazu mit 7,6 Tagen pro Jahr den geringsten Umfang an Schulungen aller untersuchten Sektoren, dennoch aber halten nur 27% der Manager dieses Sektors den aktuellen Schulungsumfang in ihrem Sektor für zu gering.

Der größte Schulungsumfang aller Sektoren wird im arbeitsintensiven Bergbau verzeichnet, wo Arbeitskräfte im Durchschnitt 15,0 Schulungstage pro Jahr erhalten. Ein Manager der dritten Führungsebene eines chinesischen Bergbauunternehmens erläutert, warum Schulungen in seinem Unternehmen einen so hohen Stellenwert einnehmen: „Im Hinblick auf Schulungen unterscheidet sich der chinesische Bergbausektor deutlich von der westlichen Welt. Nach unserer Überzeugung muss jeder Mitarbeiter geschult werden. Unsere Umweltschutz-Standards sind strenger als die Umweltschutzvorschriften der chinesischen Regierung, so dass jeder Mitarbeiter eine Schulung durchlaufen muss. Das zählt bei uns zu den Grundlagen.“


Abbildung 5.5: Anzahl Schulungstage nach Sektoren

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Durchschnittliche Anzahl an Mitarbeiterschulungstagen

Durchschnittliche Anzahl an Managementschulungstagen

Im Finanzdienstleistungssektor liegt der Schulungsumfang mit 9,4 Tagen um 1,5 Tage unter dem weltweiten Durchschnitt. Matt Paterson, Leiter Customer Service des Finanzdienstleisters ING Australia beschrieb im Interview mit Proudfoot die Schulungsproblematik seines Unternehmens und erläuterte, wie der Ansatz für Mitarbeiterschulungen dementsprechend angepasst wurde. 48% der australischen Manager berichteten über große Probleme wegen des unzureichenden Arbeitskräftepools, von denen auch ING Australia betroffen ist: „Es wird immer schwieriger für uns, neue Mitarbeiter zum Einstieg in unser achtwöchiges Einführungstraining zu gewinnen, obwohl dieses Training zu den erfolgreicheren Trainingsprogrammen im australischen Finanzdienstleistungssektor zählt. Als Reaktion darauf haben wir in den letzten 1824 Monaten flexiblere Trainingskurse eingeführt und die Kurse stärker auf die Bedürfnisse der neu eingestellten Mitarbeiter zugeschnitten.“

Schulungsqualität

Die in keinster Weise zufriedenstellende Schulungssituation ist nicht ausschließlich Ausdruck eines unzureichenden Schulungsumfangs. Vielmehr ist auch die Qualität der Trainings für Arbeits- und Führungskräfte von großer Bedeutung, und viele Unternehmen bleiben vor allem in diesem Bereich hinter den Möglichkeiten zurück.

Die wichtigsten Defizite bestehen in folgenden Bereichen:

Einschätzung des Trainingsbedarfs ��

Abstimmung der Schulungsprogramme mit den strategischen ��Unternehmenszielen

Beurteilung der Effektivität von Schulungsprogrammen ��

„Wir sehen Schulung als einen festen Bestandteil jeder strategischen Initiative. Sie gehören eher in die Vorbereitungsphase als ans Ende einer Initiative oder eines Projekts.”

Matt Paterson Leiter Customer Service des Finanzdienstleisters ING Australia – Australien)

Einschätzung des Trainingsbedarfs

Die Manager wurden gefragt, ob in ihrem Unternehmen eine regelmäßige formale Abschützung des Trainingsbedarfs erfolgt. Dies wurde mit 74% von einer großen Mehrheit der befragten Manager bejaht (s. Abbildung 5.6). In fünf Ländern gaben sogar über 80% der Manager an, die Bedarfsanalyse sei ein fester Bestandteil in ihrem Schulungsplanungsprozess. Diese Länder sind Brasilien (84%), Spanien (83%), Frankreich (83%), Indien (83%) und China (82%).

Abbildung 5.6: Wird in Ihrem Unternehmen eine regelmäßige Analyse des Schulungsbedarfs durchgeführt?

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Ja Nein% der befragten Manager

Noch interessanter ist jedoch eine Betrachtung des Anteil an Managern, in deren Unternehmen keine regelmäßige formale Abschätzung des Schulungsbedarfs erfolgt. In diesen Unternehmen basieren Schulungsentscheidungen und –pläne eher auf Einzeleinschätzungen und alten Traditionen anstatt auf einer genauen Beurteilung des aktuellen Schulungsbedarfs des Unternehmens. Auf weltweiter Basis gaben 16% der Manager an, in ihrem Unternehmen fände keine regelmäßige Bewertung des Schulungsbedarfs statt; in Kanada liegt dieser Wert sogar bei 32%. Dies ist mit Abstand der höchste gemessene Wert, jedoch sind die kanadischen Unternehmen nicht die einzigen, in denen keine systematische Erhebung des Schulungsbedarfs erfolgt. Auch in Australien (24%) und den USA (23%) berichtet jeweils fast ein Viertel der Manager über eine ähnliche Situation in ihren Unternehmen.

In diesen Ländern besteht das Risiko, dass ein Großteil der Schulungsinvestitionen zum Fenster hinausgeworfen wird. Man investiert hier in Trainingsprogramme, die unter Umständen am eigentlichen Schulungsbedarf vorbei gehen, da dieser gar nicht genau bekannt

“Wir haben gerade erst eine umfassende Bedarfsanalyse durchgeführt, um zu verstehen, wo unserer Manager stehen und welche Schulungsdefizite bestehen. Viel mehr Mitglieder des Managementteams erhalten inzwischen Unterstützung für externe Fortbildungen, wie ein MBA-Studium und ähnliche Möglichkeiten. Dies sind neue Methoden zur Entwicklung von Management kompetenzen im Vergleich zu früher, wo es außer internen Schulungen nichts gab.”

Robert Nason der Handelskette Wagering, Tabcorp, Australien)


ist. Dieses Vorgehen ist praktisch eine Garantie dafür, dass sich die Schulungsinvestitionen des Unternehmens nicht optimal auszahlen werden.

Abbildung 5.7: Sind in Ihrem Unternehmen die Schulungsprogramme auf die strategischen Ziele abgestimmt?

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Es verdient Erwähnung, dass es sich bei den Ländern, in denen die größten Defizite hinsichtlich einer formalen Bedarfsanalyse bestehen, ausschließlich um reife Volkswirtschaften handelt. Die aufstrebenden BRIC-Staaten hingegen zählen zu den Ländern mit dem höchsten Unternehmensanteil, der seinen Schulungsbedarf systematisch analysiert.

Viele der interviewten Führungskräfte betonten die Wichtigkeit einer regelmäßigen Analyse, welche Arten von Schulungen im Unternehmen benötigt werden und wie dieser Schulungsbedarf am besten zu decken ist. Der Manager eines chinesischen Bergbauunternehmens erläutert den Prozess zur Analyse des Schulungsbedarfs in seinem Unternehmen wie folgt: „Von unserem Strategieteam werden zweimal jährlich in einer Sitzung die strategischen Ziele des Unternehmens festgelegt. Bei dieser Gelegenheit werden auch Schulungen thematisiert, da sie einen festen Bestandteil der Zieldefinition darstellen. Trainingsprogramme werden eingesetzt, um die Erreichung der festgelegten strategischen Ziele zu koordinieren und zu unterstützen. Die Planung von Schulungen erfolgt auf Basis unseres Einjahres-, Dreijahres- und Fünfjahresplans.

Sharad Mahendra, Associate Vice President Sales und Marketing des indischen Unternehmens JSW Steel Limited, unterteilt seine Schulungsziele in drei Kategorien, die jeweils einem bestimmten Zeit- und Analysehorizont unterliegen: „Funktionsspezifische Schulungen beziehen sich jeweils auf das aktuelle Jahr, Strategieschulungen

„Schulungen sind sehr wichtig und bilden angesichts unseres Wachstums und unserer Entwicklungspläne für die nächsten vier bis fünf Jahre einen unserer Hauptschwerpunkte.”

Sharad Mahendra Associate Vice President Sales und Marketing, JSW Steel Limited – Manufacturing, Indien

geben uns Stabilität für die nächsten zwei bis drei Jahre und Organisationsschulungen haben den Zweck, in einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren unsere Kompetenzen zu verbessern.“

Abstimmung der Schulungsprogramme mit den strategischen Zielen

Die Manager wurden gefragt, ob nach ihrer Ansicht die Trainingsprogramme ihres Unternehmens mit den strategischen Zielen der Firma im Einklang stehen. 79% der Manager beantworteten dies Frage mit Ja. Die Abstimmung der Schulungsprogramme auf die Ziele des Unternehmens ist von höchster Wichtigkeit, um zu gewährleisten, dass sich die Schulungsinvestitionen des Unternehmens voll auszahlen.

Erneut sind es primär die Schwellenländer, in deren Unternehmen die beste Abstimmung der Schulungsprogramme mit den strategischen Zielen erfolgt und die konkret benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter und Manager gezielt gefördert werden. Der höchste Wert unter allen Ländern für diesen Faktor wurde in Brasilien gemessen, wo 93% der befragten Manager angaben, in ihrem Unternehmen würden Schulungen und strategische Ziele aufeinander abgestimmt. Dicht dahinter folgen China mit 88% sowie Indien und Spanien mit jeweils 86%.

Auch Sharad Mahendra, Associate Vice President Sales und Marketing des indischen Unternehmens JSW Steel Limited, setzt Schulungen auf äußerst effektive Weise ein, um die Erreichung der strategischen Ziele seines Unternehmens zu unterstützen.

Abbildung 5.8: Wird in Ihrem Unternehmen eine Effektivitätsmessung der Schulungsprogramme durchgeführt?

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„Zur Festlegung von Schulungsprogrammen muss ich zunächst unsere Ziele kennen, damit ich den Erfolg der Programme messen, sie gegebenenfalls in eine andere Richtung lenken oder auf einen größeren Mitarbeiterkreis ausdehnen kann.”

(Manager eines ausländischen Produktionsunternehmens in Deutschland)


„Bei uns werden alle Schulungen in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung geplant und durchgeführt. Wir identifizieren unsere wichtigsten Verbesserungsbereiche, verdeutlichen uns die erwarteten Ergebnisse und stellen sicher, dass diese im Einklang mit unseren Unternehmenszielen stehen. Der Schulungsbedarf wird zu Jahresbeginn festgelegt, wenn wir die geschäftlichen Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter planen. Wir entscheiden für jeden Mitarbeiter, ob er interne, funktionsübergreifende oder externe verhaltensorientierte Schulungen benötigt. Letztere werden von externen Trainern bei uns im Haus durchgeführt.“

Nach Sektoren betrachtet ist der höchste Grad an Abstimmung zwischen Schulungsprogrammen und strategischen Zielen im Finanzdienstleistungssektor zu verzeichnen. Hier gaben 87% der befragten Manager an, in ihrem Unternehmen fände eine solche Abstimmung statt, um mit den Schulungen die höchstmöglichen Produktivitätsverbesserungen zu erzielen. Ähnlich hohe Werte wurden im Einzelhandel (80%), im Energiesektor (80%) und im produzierenden Gewerbe (80%) gemessen. Wie der Manager eines chinesischen Produktionsunternehmens anmerkte: „Die Trainingsprogramme müssen laufend angepasst werden, damit sie immer dem jeweils aktuellen Bedarf des Unternehmens entsprechen. Sie sollten nicht auf ewig in derselben Art mit derselben Ausrichtung durchgeführt werden.“

Abbildung 5.9: Managementpläne für Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten

Investitionen in Arbeitskräfte, Fähigkeitenentwicklung und TrainingsInvestitionen in Management, Fähigkeiitenentwicklung und Trainings

Investitionssteigerung in IT und KommunikationstechnologieBessere Mitarbeitervergütungen zur Steigerungder ArbeitsmoralTechnische Bedingungen für bestehende Arbeitsprozesse verbessernInitiative zur Performanceverbesserung durch Cultural Change

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Auslagerung von Abteilungen an Dritte



Keines der oben Genannten

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“Ich sehe einen Unterschied zwischen faktenorientierten Schulungen, die sich unmittelbar auszahlen sollten, und solchen Schulungen, die auf eine kulturelle Veränderung hinwirken. Im letztgenannten Fall muss der Effekt meines Erachtens über einen mehrjährigen Horizont gemessen werden.” ”

Robert Nason Managing Director der Handelskette Wagering, Tabcorp, Australien

Auch bei diesem Faktor sind es wiederum die reiferen Volkswirtschaften, wo die geringste Abstimmung zwischen Schulungsprogrammen und strategischen Zielen gemessen wurde. In Australien berichtete fast ein Drittel (31%) der befragten Manager, in ihrem Unternehmen finde keine Abstimmung der Trainingsprogramme mit den strategischen Unternehmenszielen statt. Dies ist der höchste in einem Land gemessene Wert, acht Punkte über Kanada, dem Land mit dem zweithöchsten festgestellten Abstimmungsdefizit (23%).

Beurteilung der Effektivität von Schulungsprogrammen

Wenn Unternehmen keine Effektivitätsanalyse ihrer Schulungsprogramme durchführen, können sie nicht den Wert ihrer Schulungsinvestitionen ermitteln. Ohne solche Effektivitätsanalysen laufen die Unternehmen verstärkt Gefahr, auf Dauer uneffektive Schulungen durchzuführen, die nicht zu den erwarteten Produktivitätsgewinnen führen, und werfen somit sprichwörtlich ihrem schlechten Geld noch gutes hinterher.

Abbildung 5.10: „ Tier 1“-Pläne für Produktivitätsverbesserungen in den nächsten 12 Monaten

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% der Manager die in den Ausbau von Fähigkeiten und Schulungen der Mitarbeiter investieren wollen

% der Manager die in den Ausbau von Fähigkeiten und Schulungen des Managements investieren wollen% der

befragten Manager

“Wenn ein Mit arbeiter eine verhaltens-orientierte Schulung durchlaufen hat,wird er in viertel jährlichen Abständen bewertet – das Ver halten einer Person kann sich nicht über Nacht ändern. Bei funktionsspezifischen Schulungen dagegen, die sich auf das unmittelbare Tätigkeits-feld des Mitarbeiters beziehen, warten wir nicht so lange. Hier erwarte ich, bereits nach einem Monat Verbesserungen zu sehen.”

“Wenn zwei Mitarbeiter einer Abteilung an einer Schulung teil-genommen haben, lassen wir sie eine ähliche Schulung für die übrigen Mitarbeiter ihrer Abteilung halten. Dabei können wir erkennen, wie viel sie bei ihrer Schulung mitgenommen haben.”

Sharad Mahendra Associate Vice President Sales und Marketing von JSW Steel Limited – Manufacturing, Indien


Die den Managern gestellte Frage, ob in ihrem Unternehmen die Effektivität von Schulungsprogrammen gemessen wird (s. Abbildung 5.8), wurde von nur 63% der weltweiten Manager mit Ja beantwortet. Wie schon bei den bislang behandelten Schulungsdimensionen sind es auch hier wieder vor allem die BRIC-Länder, in denen die Effektivität von Schulungsprogrammen gemessen wird. Den höchsten Wert unter allen untersuchten Ländern verbucht China, wo 81% der Manager angaben, in ihrem Unternehmen würden Effektivitätsmessungen der Schulungsprogramme durchgeführt. Dicht dahinter folgen Brasilien mit 77% und Indien mit 74%.

Mandla Shezi, Managing Director der südafrikanischen Versicherungsgesellschaft Hollard Life Company, erläutert den speziellen Grund, warum in seinem Unternehmen Schulungsprogramme bewertet werden: „Im Hinblick auf die Effektivitätsmessung ihrer Schulungsprogramme haben Unternehmen in der Regel kein klares Bild von den Kosten, die sie durch eine bessere Qualifikation ihrer Mitarbeiter vermeiden. Wir sind in der Berechnung dieser Kostenvermeidung ziemlich gut und versuchen ständig, unsere Zielwerte anzupassen und Umsätze zu steigern, ohne zusätzliche Mitarbeiter einstellen zu müssen und höhere Kosten zu schaffen. Dies ist sicherlich zumindest teilweise auch auf gute Schulungen zurückzuführen.“

Am anderen Ende des Spektrums melden erneut die australischen und kanadischen Manager die größten Defizite bei der Effektivitätsmessung von Schulungsprogrammen. In Australien wurden für diesen Faktor 43%, in Kanada 35% gemessen. Beide Ergebnisse liegen deutlich über dem weltweiten Durchschnittswert von 24%. Bei vier der fünf Länder mit den größten Defiziten bei der Effektivitätsmessung von Schulungsprogrammen handelt es sich wieder um reife Volkswirtschaften in Europa und Nordamerika.

Beim Blick auf die Sektoren zeigt sich, dass im Bergbausektor über ein Drittel der befragten Manager angaben, ihr Unternehmen führe keine Effektivitätsmessung von Schulungsprogrammen durch. Dies ist vor allem deshalb interessant, weil die Arbeitskräfte in diesem Sektor mehr Schulungstage pro Jahr erhalten als in allen übrigen Sektoren. Diese Kombination aus höchstem Schulungsumfang und gleichzeitig höchster Konzentration von Unternehmen, die keine Effektivitätsmessungen ihrer Schulungen durchführen, legt den Rückschluss nahe, dass sich die Schulungsinvestitionen im Bergbausektor wahrscheinlich nur schlecht auszahlen.

Eine ähnlich ungünstige Kombination von Faktoren besteht im Lebensmittelsektor, wo der höchste Umfang an Managertraining gemessen wurde. Hier werden nach Angaben der Manager in 29% der Unternehmen keine Effektivitätsmessungen von Trainingsmaßnahmen durchgeführt, was den zweitniedrigsten Wert aller Sektoren darstellt.

Matt Paterson, Leiter Customer Service bei ING Australia,

berichtet über die Bewertung von Mitarbeiterschulungen in seinem Unternehmen Folgendes: „Wir bewerten unsere Schulungsprogramme, indem wir die Kompetenzentwicklung unserer Mitarbeiter beobachten. Wir haben ein sehr detailliertes Performance- und Incentiveprogramm, das auf Verhaltens- und Leadershipkompetenzen basiert. Wir betreiben ein aktives Management unserer Führungskräfte, und bestimmte Schlüsselkennzahlen werden auf täglicher, wöchentlicher oder monatlicher Basis gemessen und unterliegen einer laufenden formalen Kontrolle. Darüber hinaus führen wir zweimal jährlich eine Mitarbeiterbefragung durch. Wir befragen die Mitarbeiter zu ihrem Schulungsumfang und dem Ausmaß an Veränderungen und Change-Management-Maßnahmen und holen ihr Feedback zu diesen Themen ein.“

Geplante Produktivitätsverbesserungen durch Schulung in den nächsten 12 Monaten

Unternehmen betrachten Investitionen in Schulungsprogramme als eine der besten Möglichkeiten, um ihre Produktivität zu verbessern. Investitionen in Mitarbeiterschulungen und Managementtraining waren die beiden meistgenannten Maßnahmen, die Unternehmen in den nächsten 12 Monaten zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen planen (s. Abbildung 5.9).

Von den befragten Managern wurden Mitarbeiterschulungen (81%) und Managementtrainings (78%) deutlich mehr genannt als alle anderen Maßnahmen, die im kommenden Jahr zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen geplant sind.

Unternehmen betrachten Schulungen immer mehr als unverzichtbaren Bestandteil jedes Maßnahmenplans zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen. Wie Abbildung 5.10 zeigt, berichten in Spanien 98% der Manager, ihr Unternehmen plane in den nächsten 12 Monaten Investitionen in Mitarbeitertraining und Kompetenzentwicklung. Dieser Wert liegt deutlich über dem weltweiten Durchschnitt.

Während die BRIC-Länder bei den Faktoren Analyse des Schulungsbedarfs, Abstimmung der Schulungsprogramme mit den strategischen Unternehmenszielen und Effektivitätsmessung von Schulungsprogrammen jeweils Spitzenplätze einnehmen, planen diese Länder im kommenden Jahr interessanter Weise die geringsten Investitionen in Schulungsprogramme. In Russland gaben nur 59% der Manager an, Ihre Unternehmen planten im kommenden Jahr Investitionen in Mitarbeiterschulungen, und auch Indien und China liegen mit 67% bzw. 73% nur am unteren Ende der Skala. Hierbei darf man jedoch nicht vergessen, dass trotz dieser geringen Planung von Schulungsmaßnahmen über zwei Drittel der Manager dieser Länder angeben, ihr Unternehmen plane Investitionen in Arbeitskräftetraining und Kompetenzentwicklung.

92 Proudfoot z Globaler Produktivitätsbericht 2008

Man könnte aufgrund der Zahlen annehmen, die Manager in Schwellenländern würden mehr Wert auf andere Maßnahmen zur Erzielung von Produktivitätsverbesserungen legen. Es gibt allerdings auch noch eine andere Auslegungsmöglichkeit für die gemessenen Ergebnisse. Da sich in diesen Ländern mehr Unternehmen die Zeit nehmen, ihren Schulungsbedarf zu analysieren, ihre Schulungsprogramme mit den strategischen Unternehmenszielen abzustimmen sowie die Effektivität ihrer Schulungsprogramme zu messen, haben sie unter Umständen einen viel genaueren Überblick über den tatsächlichen Schulungsbedarf als Unternehmen in den reiferen westlichen Volkswirtschaften. Dieser genauere Überblick gibt den Unternehmen dieser Länder unter Umständen die Flexibilität, ihre Investitionen anders einzusetzen. Man minimiert die Verschwendung von Schulungsinvestitionen und hat dadurch mehr Kapital für andere Maßnahmen zur Verfügung, um Produktivitätsverbesserungen zu erzielen.

Global Productivity Report 2008 by Proudfoot Consulting

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Produktivitätsstudie 2008

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