FINANZIERUNGRaus aus der Schuldenfalle

Seite 5Kein Ärgermit säumigen Zahlern

Seite 6

INFORMATIKBusinessContact Manager

Seite 12

STRATEGIEDie Fähigkeit,gute Vorsätze umzusetzen

Seite 14

MARKETINGTV-Werbung für KMU`s

Seite 21

RISKMANAGEMENTRiskmanagement für KMU`s

Seite 22

PERSONALOutsourcing Seite 26

Die starke Zeitung

für Selbständige,

Unternehmer und

Existenzgründer

Nummer 1/2 • Februar 2008 • 2. Jahrgang • Preis Fr. 3.90 • www.netzwerk-verlag.ch • AZB 6300 Zug

ERFOLG

topsoft – Messe für Business SoftwareBern – BEA bern expo 12.und13.März2008

Die topsoft ist die Schweizer IT-Fachmesse für Business-Software-Lösungen.Die 17. topsoft findet am12.und 13.März 2008 in Bern statt.Der traditio-nelle Kernpunkt ERP wird an der topsoft in Bern durch ergänzende Schwerpunkte und Themenparks erweitert. An der topsoft präsentieren alle füh-renden Anbieter von Business Software für Handels-,Dienstleistungs- und Industrieunternehmen ihre Lösungen.

Themenfokus• Auftragswesen• Business Process Management (BPM)• Controlling,BI,MIS• Content Management Systems (CMS)• Customer Relationship Management (CRM)• Dokumentenmanagement/Archivierung• E-Commerce,Online Marketing, Shop (B2C)• E-Business,Collaboration,Procurement (B2B)• Enterprise Resource Planning (ERP)• Manufacturing Execution System (MES)

• Mobile Computing• Office/Bürosoftware• Personalwesen/Lohn• Product Data Management (PDM)• Produktionsplanung + Steuerung (PPS)• Projektmanagement• Qualitätsmanagement (QM)• Rechnungswesen• Service undWartung• Software- und Client- Management• Supply Chain Management (SCM)

• Verbands-/Vereinssoftware• Warenwirtschaft• Wissensmanagement• Zeiterfassung und Zutrittskontrolle

Zudem:• Applications Service Providing (ASP)• E-Learning• Individuelle Softwareentwicklung• Open Source Software (OSS)• Outsourcing / Application Hosting

FFaacchhrreeffeerraatteeFachreferate vermitteln nützliches Know-how, informieren über heute Mach-bares und die Trends von Morgen. Auszug aus dem Programm:• ERP Trends in der Software-Evaluation• Kein Business zu klein intelligent zu sein • Podium zum Thema: Bessere Unternehmenssteuerung und Kreditkonditio-nen durch BI

• Financial Management for IT Services• E-Invoicing - Wenn der Briefträger nicht mehr klingelt• Networking jenseits von Visitenkarte und Outlook

Am zweiten Tag wird das Thema Dokumentenmanagement differenziert und ausverschiedenen Blickwinkeln betrachtet.

• Vom Dokumentenmanagement zum Wissensmanagement – Erschliessungund Nutzung von Wissen in Dokumenten

• Rechtliche Anforderungen an das Records Management • Vertraulich Kommunizieren und sicher Einkaufen, Suchstrategie für Unter-nehmensdaten in Verwaltungen und Unternehmen

• E-Mail Archivierung – ist das nötig?• Meta-Daten – wichtiger als die Information selbst?

Messeführungen Persönliche Messeführungen vermitteln den notwendigen Durchblick. Besu-cher werden zu einem Thema von einem unabhängigen Experten kostenlosdurch die Messe begleitet.

OrientierungshilfenNeutrale Experten beraten kostenlos die Besucher, machen Grobevaluationenoder präsentieren Benchpark-Ratings und unterstützten den Besucher so beider Planung eines effizienten Messebesuchs. In Bern gibt es zwei Beratungs-inseln. Eine Insel zum Thema ERP, die andere zu den Themen CRM und ECM.Für topsoft Besucher steht ein kostenloser Benchpark Test-Account für die Ka-tegorien ERP, CRM und ECM zur Verfügung.

Topsoft-Podiumsdiskussion, 12. März 11.45 Uhr, Bea Bern

Podium: Bessere Unternehmenssteuerung und Kreditkonditionen durch BIProfessionelle Management-Instrumente werden auch für KMU immer wich-tiger. Neben der Notwendigkeit einer systematischen Unternehmenssteue-rung in einem immer stärker werdenden globalen Konkurrenzkampf gehörenauch die durch Basel II gestiegenen Anforderungen an das Risk Managementzu den Treibern. Die umfassenden Business-Intelligence-Applikationen (BI)der Grossunternehmen können sich allerdings die wenigsten kleinen undmittleren Betriebe leisten. Wie kann ein Schweizer KMU pragmatisch BI betreiben? Reichen selber erstell-

te Excel-Lösungen oder kosten diese unter dem Strich doch mehr als eine spe-zialisierte Standardanwendung? Welche Ansprüche muss eine BI-Applikationfür KMU erfüllen? Wie lassen sich Kosten und Nutzen gegeneinander abschät-zen? Welche Stolpersteine müssen bei der Einführung eine BI-Software beach-tet werden? Was sind die Praxis-Erfahrungen von BI-Anwendern? Welche Ent-wicklungen sind in naher Zukunft absehbar? Diese Fragen diskutieren im Rahmen der topsoft-Podiumsdiskussion BI-An-wender aus typischen Schweizer KMU, ein Controlling-Experte sowie renom-mierte Berater und Technologie-Analysten. Gesprächsleitung: Daniel Meier-hans, inhalte.ch

Internet-Briefing @ BERNDas Internet hat wieder eine Leistungsschau in Form einer Messe und einerKonferenz - und zwar dort, wo die Kunden sind, in den Regionen. Das hat Re-to Hartinger (Präsident des Internt-Briefing) motiviert, zusammen mit der be-reits etablierten topsoft Synergien zu nutzen und in Bern einen Kongress undeine Ausstellung zu organisieren.

Aktuelle Themen sind z.B. «Android - Googles Antwort auf das iPhone». Oder,was eigentlich an Konferenzen nie angeschnitten wird: «Wie man bei Googlealle Seiten in den Index bekommt, trotz Datenbank und CMS». Ein ganz exklu-siver Leckerbissen wird Lukas Stubers Vortrag: «Die AdWords-Falle». Er ist einInsider, der alles aus seiner Trickkiste auspackt, damit Adwords-Kampagnen inZukunft mehr Erfolg haben. Mit weiteren Referaten zu Themen wie: «Was Userlieben und was sie hassen» oder «Bessere Websites dank Mash-ups und Feeds»werden Website zukünftig noch attraktiver.

Das ganze Programm und Anmeldung: www.internet-briefing.ch/bern

Themenpark Open SourceAuch die OpenExpo wächst! Bereits zum vierten Mal organisieren wir zusam-men mit ch/open ein Themenpark zu Open Source. Anhand unterschiedlicherOS-Projekte kann der Besucher live miterleben, wie Open Source Softwareentsteht. Weitere Infos auf www.openexpo.ch.

Datum und Ort12./13. März 2008, BERN - BEA bern expo, G1, Halle 120, Mingerstrasse 6, 3000 Bern 22Öffnungszeiten MI: 09.00–1700 Uhr; DO: 08.30–17.00 Uhr | Gratis-Ticket unterwww.topsoft.ch

Veranstalterschmid + siegenthaler consulting gmbh, Willistattstrasse 236206 Neuenkirch

T ++41 41 467 34 20 | T ++41 41 467 34 23 | info@topsoft.ch | www.topsoft.ch

www.netzwerk-verlag.ch 3ERFOLG

Editorial

LLiieebbee LLeesseerriinnnneenn uunndd LLeesseerr

Vor Ihnen liegt die neueste Ausgabe von «Erfolg»und sicherlich werden Sie bereits beim Durchblät-tern einige neue Elemente entdeckt haben. Spe-ziell für alle Leser, welche gerne einzelne Repor-tagen weitergeben oder mehr Informationen überdie jeweiligen Autorinnen und Autoren möchten,haben wir neu bei den einzelnen Berichten CIDNummern hinterlegt. Mit Hilfe dieser CID Num-mern können Sie sofort auf der Startseite vonwww.netzwerk-verlag.ch viele weitere Informa-tionen sowie die genauen Anschriften abrufen.Ebenfalls werden wir neu in jeder Ausgabe einOnlinepasswort veröffentlichen. Mit Hilfe diesesPasswortes können alle Abonnenten und Leservon «Erfolg» nicht nur die aktuelle, sondern auchdie bisherigen Ausgaben im Internet anschauen

Inhaltsverzeichnis

Ausgabe 1/2 Februar 08

FinanzierungSocial Lending 4Raus aus der Schuldenfalle 5Kein Ärger mit säumigen Zahlern 6Rechnungswesen im Umbruch 7

Kundenbeziehungengepflegte Beziehungen bringen Treue 8

Steuerplanungfrühzeitige Steuerplanung 9

InformatikBeeTaggs 10Kurze Reaktions-Zeiten 11Business Contact Manager 2007 12Spams fressen Zeit und Geld 13

Strategiegute Vorsätze umsetzen 14/15Kundenbeziehungs-Management 20Businessplan 24Organisation der Buchhaltung 25

MehrwertpartnerDie drei wichtigsten Trends 16Liste der Mehrwertpartner 17

RechtsberatungDer vernachlässigte Nachlass 18Kündigungsfrist: Ferien und Überzeit 19

MarketingTV-Werbung muss nicht teuer sein 21

Riskmanagementneue Gesetze 22Management-Kompetenz 23

PersonalOutsourcing 26

Vorsorgeberatung/VersicherungStylos Sammelstiftung 27Problemlöser sind gefragt 28

Kleinanzeigen29

Autorenverzeichnis/Impressum30

Wenn Sie Fragen zu einem der Artikel haben, so findenSie auf Seite 30 dieser Ausgabe eine Auflistung, wer denArtikel geschrieben hat, so dass Sie direkt in Kontakt tre-ten können.

Neu:Ab dieser Ausgabe finden Sie bei jedem Fachbericht eine CID Nummer.Mit dieser Nummer können Sie über die WebSite www.netzwerk-verlag.ch sofort alle Kontakt-daten, SHAB Publikationen und vieles mehr erfahren.Tragen Sie einfach in die Suchbox die jeweils passende CID Nummer ein und schon werden Ih-nen alle verfügbaren Kontaktinformationen angezeigt.

CID Nummern dieser Ausgabe:Firmenname CID NummerEnder Informatics GmbH 444905Solidways 101134mvm unternehmensberatung 334706Stylos 435220KMU Mehrwertpartner AG 447418fam office gmbh 447419Observar Zug 447421Arbel GmbH 447422ToKra GmbH 447423Werus 445669Sage 373310Hotel Seeblick 279541BB-Heli 175069

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und die einzelnen Berichte als PDF Datei an-schauen.Im Bericht «Beetaggs» auf Seite 10 gehenwir sogar noch einen Schritt weiter und zei-gen Ihnen die Möglichkeit, wie man Adres-sen, Internetseiten oder Verlinkungen ganzerDokumente mit Hilfe eines einfachen 2D-Barcodes direkt von Papier oder Bildschirmmit Hilfe des Handys direkt online verarbei-ten kann. Beetaggs sind nicht nur Hingucker,sodern animieren Leser wirklich dazu, dieInformationen abzurufen. Testen Sie es malaus und schreiben Sie uns Ihre Meinung.

Roland M. RuppVerlagsleitung

verlag@netzwerk-verlag.ch

Passwort für die Ausgabe 01/02: FasnachtUnd so können Sie die aktuelle sowie die bis-herigen Ausgaben auch online anschauen:

1. Gehen Sie auf www.netzwerk-verlag.ch2. Wählen Sie die Rubrik «Aktuelle Ausgabe»3. Wählen Sie die Rubrik «Für Abonnenten»4. Tragen Sie das oben genannte Passwort einund klicken Sie auf [OK]

Kleinkredite überprivate Anbieter zubeziehen ist zwar all-gemein verpönt, sichonline mit privatenKreditgebern auf dieHöhe des Betragesund den Zinssatz zueinigen, könnte aberauch hierzulande ei-ne interessante Al-ternative werden.

Ein altes Geschäftsmodell setzt sich durchIn Grossbritannien wurde schon vor 400 Jah-ren Geld innerhalb der Familie und im Freun-deskreis verliehen. Nun erobert Social Lendingauch den deutschen Sprachraum.

Im 21. Jahrhundert ist das Internet nicht mehraus dem Privat- und Geschäftsleben wegzu-denken. Durch das Online-Modell des klassi-schen Social Lending spricht man auch vonPeer to Peer-Lending, also einer Verbindungvon Rechner zu Rechner.

Heute ist Social Lending in den USA und Eng-land beliebt. In Deutschland wurden in denletzten Jahren ebenfalls einige Internet-Platt-formen gegründet. Personen, die kleine undschlecht gesicherte Darlehen benötigen, sol-len mit Anlegern in Verbindung gebracht wer-den, die einen Teil ihres Bargeldes zu bestimm-ten Konditionen verleihen möchten.

Der Idealfall: Eine Win-Win-SituationGemäss Statistik der Zentralstelle für Kreditin-

Social Lending Plattformen: Wo sich alterna-tive Anleger und Darlehensnehmer treffen

formationen ZEK werden rund 30 % aller Kre-ditanträge abgelehnt. Auf Basis der laufendenKonsumkredite sind das knapp 200.000 Ableh-nungen mit einem hochgerechneten Kredit-volumen von über 3 Milliarden Franken.

Personen, die bei der Bank keine oder nur sehrteure Kredite erhalten, haben die Chance, aufder Online-Plattform ihr Kreditprojekt vorzu-stellen und einen Anleger zu finden, der in die-ses investiert. Die Abwicklung läuft als Forde-rungskauf über eine Partnerbank.

Für den Anleger bedeutet dies neben einemsozialen Engagement höhere Zinsen für dasangelegte Geld, als er in der Regel von denBanken für festverzinsliche Wertpapiere er-hält.

Die Laufzeit der Kredite ist meist vorgegebenund wegen der relativ geringen Summen kurz(zwischen 3 bis 5 Jahren).

Minimierung des RisikosDie Plattform prüft die Kreditanträge in Zu-sammenarbeit mit einer Partnerbank. Um demGeldgeber eine gewisse Sicherheit anzubie-ten, werden die wirtschaftlichen Verhältnissesowie die Bonität geprüft.

Eine sehr gute Möglichkeit, die Risiken abzusi-chern, stellt der Abschluss einer Kredit- bzw.Restschuldversicherung dar.

Diese versichert im Falle von Tod, Krankheitoder Arbeitslosigkeit die Weiterzahlung derRaten.

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Ist der Kredit auf diese Weise abgesichert, fälltder Risikozuschlag zur Verzinsung praktischweg und die Kreditkosten sinken.

Eine weitere Sicherheit bietet das Aufteilender angelegten Summe auf mehrere Kredite.Schliesslich legt jeder Darlehensgeber die Kri-terien für eine Kreditvergabe selbst fest.

So einfach ist esDer Darlehensgeber registriert sich auf einemSocial Lending Portal und gibt ein Angebotmit Darlehenshöhe und gewünschtem Zins-ertrag ab.

Gleichzeitig melden sich auf der Plattform Kre-ditsuchende an und stellen ihrerseits die Kre-ditprojekte und erforderlichen Summen samtmaximal akzeptiertem Zinssatz vor.

Nach Überprüfung der erforderlichen Datenkönnen Darlehensgeber und –suchender di-rekt in Kontakt treten – selbstverständlich ano-nym unter einem ausgewählten Codenamen.

Die Verträge werden direkt mit der Bank abge-schlossen, sodass die nötige Regulierung ge-währleistet ist.

Die Social-Lending-Plattformen erhalten inder Regel eine Gebühr für die erfolgreiche Ver-mittlung in der Höhe eines bestimmten Pro-zentsatzes der Gesamtsumme des Darlehens.

Anita MandlWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

Ausgabe 1/2 Februar 08Finanzierung4 ERFOLG

Anita Mandl

CID: 447419

HUMANPOWER-RepräsentanzWerner Rusterholz, Grüningerstr. 56, CH-8624 Grüt/Gossau

Der Lehrgang für Ihren Erfolgwww.erfolgsplaner.ch

Finanzierung 5ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

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Das Autoleasingportal.ch leistet einen akti-ven Beitrag gegen die Überschuldung inder Schweiz.

Ein wesentlicher Anteil der Schweizerbevölke-rung ist überschuldet! Oftmals ist es sehrschwierig, wieder aus dieser Schuldenfalle he-raus zu finden. Ein Grossteil des Ursprungs vonÜberschuldungen fällt auf geleaste Fahrzeugezurück. Ca. 80 % aller Neufahrzeuge, welche

Raus aus der Schuldenfalle

auf Schweizer Strassen unterwegs sind, wer-den in Raten bezahlt. Beim Leasing ist der früh-zeitige Ausstieg aus dem Vertragsverhältnisbesonders schwierig. Normalerweise fallen beieiner vorvertraglichen Beendigung exorbitanthohe Kosten an, welche vom Leasingnehmermeistens nicht gedeckt werden können. Oftenden solche Fälle auch vor dem Konkursrich-ter.Die Problematik für einen Leasingnehmer be-ginnt dann, wenn er frühzeitig (vor Ablauf dervereinbarten Laufzeit) von dem Vertrag zu-rücktreten möchte. Finanzinstitute berechnendie Leasingrate linear über die gesamte Lauf-zeit. Die Abschreibung (Wertverlust) des Ob-jekts ist jedoch degressiv. Dies hat folgendenEffekt zur Folge: in der Regel, bezahlt der Lea-singnehmer in der ersten Hälfte der Laufzeiteine zu niedrige Rate. Das Objekt verliert alsoschneller an Wert, als der Leasingnehmer mo-natlich an das Finanzinstitut bezahlt. Erst in derzweiten Hälfte der Vertragslaufzeit kehrt sichdieser Effekt zu Gunsten des Leasingnehmers.Ab dem «Break-Even Point» bezahlt der Lea-singnehmer monatlich mehr als das Fahrzeugan Wert verliert.

So kommt es sehr oft vor, dass wenn ein Lea-singnehmer frühzeitig aus dem Vertrag aus-steigen möchte, er nicht nur seine Anzahlungverliert, sondern sogar noch nachzahlen muss,damit er das Fahrzeug zurückgeben kann.Noch schlimmer wird es, wenn die vereinbarteKilometerlaufleistung überschritten wurde.Diese steht in direktem Zusammenhang mitder Leasingrate, da sie einen wesentlichen Ein-fluss auf den Wertverlust des Objekts darstellt.

Des Weiteren ist der Leasingnehmer verpflich-tet, das Leasingfahrzeug in einwandfreiem Zu-stand zurückzugeben. In der Praxis bedeutetdies, jeglicher Verschleiss wie abgefahrene Rei-fen, Mängel usw. werden zu Lasten des Lea-singnehmers instandgesetzt.Eine interessante Lösung zu diesem Thema istdas Autoleasingportal.ch. Durch eine neueDienstleistung bietet sich die Möglichkeit, be-stehende Leasingverträge kostenlos und ano-nym zu publizieren, damit diese auf anderePersonen übertragen werden können. Durchdiese Innovation entsteht für alle Beteiligtenein erheblicher Mehrwert. Für den bisherigenLeasingnehmer fallen keine zusätzlichen Ver-pflichtungen an, da er seinen Leasingvertragübertragen kann. Der neue Leasingnehmerprofitiert von den finanziellen Vorleistungenseines Vorgängers, da er in einen bestehendenLeasingvertrag einsteigt, bei dem die ersteAmortisation des Fahrzeugs bereits getätigtwurde. Die Leasinggesellschaft realisiert keineVerluste, weil das Objekt nicht vorzeitig undmit der Gefahr von nichtkalkulierten Abschrei-bungen weiter veräussert werden muss. Zu-dem muss kein Verfahren wegen Zahlungs-rückstand geführt werden. Adrian Gsell

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30

Adrian Gsell

Leasing übertragenAuf www.autoleasingportal.ch könnenlaufende Leasingverträge zum Übertragenauf andere Personen kostenlos ausge-

schrieben werden. Damit soll der Überschuldung Einhalt ge-

boten werden.

CID: 447456

Ausgabe 1/2Finanzierung6 ERFOLG Februar 08

Creditreform, die grösste Gläubigervereini-gung der Schweiz, hilft Geschäfte sichererzu machen und offene Forderungen schnellzu realisieren.

Wirtschaftliche Risiken Wer Produkte oder Dienstleistungen gegenRechnung anbietet, setzt sich einem Risikoaus. Ungewiss ist, ob der Kunde seiner Zah-lungsverpflichtung nachkommen wird. Zuspät oder gar nicht bezahlte Forderungen ge-hen direkt zu Lasten der Liquidität. Eine Firmakann durch säumige Zahler sogar selbst inSchwierigkeiten geraten – und im schlimms-ten Fall – Teil der Konkursstatistik werden.

Kein Ärger mit säumigen Zahlern

Gemeinsam gegen Verluste Creditreform übernimmt hier eine wichtigepräventive Funktion. Sie poolt alle Zahlungser-fahrungen ihrer mehr als 10 000 Mitgliederund schafft damit die umfassendste Bonitäts-datenbank der Schweiz. Tagesaktuelle Infor-mationen über Firmen und Privatpersonen bil-den die Grundlage für sichere Geschäfte. Wel-chen Kunden kann ich Vertrauen schenken?Wann muss ich auf Barzahlung bestehen? Inkasso-Dienstleistungen Ziel von Creditreform sind einvernehmlicheLösungen. Der Kunde soll, wenn immer mög-lich, als Kunde erhalten bleiben. Gerade KMU,bei denen die komplexen Aufgaben der Unter-nehmensführung oft in Personalunion ausge-übt werden, können in dieser heiklen und ner-venaufreibenden Phase von der Unterstüt-zung durch Spezialisten profitieren. EinOutsourcing des Inkassos senkt darüber hi-naus den administrativen Aufwand undschafft so Freiräume für die unternehmeri-schen Kernaufgaben.

H. Farman, Direktor Kreditschutz Mehr Infos zum Autor auf Seite 30

Der Schweizerische Verband Creditreform ist ein modernes, genossenschaftlich strukturier-tes Unternehmen und bietet exklusiv weltweite Wirtschaftsauskünfte sowie Inkasso-Dienstleistungen aus einer Hand. Vor über 125 Jahren gegründet, verfügt Creditreform heu-te über acht selbständige Kreisbüros in der Schweiz und ein Netz von 180 Geschäftsstellenin Europa. Mehr als 150 000 Unternehmen in Europa sind Mitglieder bei Creditreform. Kom-petente Berater unterstützen die Mitglieder persönlich vor Ort in allen Geschäftsphasenvon der Akquisition, über die Prävention, bis hin zur Realisation offener Forderungen.www.creditreform.ch

Wirtschaftsbarometer

Das Jahr 2007 war für die Unternehmensland-schaft Schweiz ein sehr gutes Jahr. Noch niewurden so viele Firmen in einem Jahr gegrün-det. Rund 36'396 Firmen wurden 2007 gegrün-det, was einen Zuwachs von 6.6% gegenüberdem Vorjahr entspricht.Mit einem Zuwachs der Neugründungen von11.0% weist der Sektor Dienstleistungen diehöchste Prozentzunahme aller Sektoren aus.Vom allgemeinen schweizerischen Rückgangder Firmenkonkurse wird in diesem Sektorkaum etwas gespürt. Gegenüber 17’280 Neu-gründungen im Dienstleistungssektor wur-den nur gerade 1’911 Konkurse ausgespro-chenWas verbindet die Bereiche Rechtsbera-tung/Treuhand, Detektivbüros/Über wachun -gen und Personal- + Stellenvermittlung? Alleverzeichnen 2007 mehr Neueintragungen undauch mehr Löschungen als 2006.

Überlebensrate der NeugründungenBei einer Beobachtung über eine Zeit von fünfJahren wurde festgestellt, dass nach dem ers-ten Jahr noch rund 80% der neuen Unterneh-men aktiv sind. Wurde das erste Jahr überstan-den, ist das jedoch keine Überlebensgarantie,denn nach fünf Jahren sind es nur noch ca.50% der Unternehmen die eine wirtschaftli-che Tätigkeit ausführen. Laut Bundesamt für Statistik (BFS) musstennach einem Jahr 18% der neu gegründetenFirmen, im Zeitraum von 2000 bis 2004, ihre Tä-tigkeit aufgeben. Nach dem zweiten Jahr wa-ren noch 71% der Unternehmen aktiv, nachdem dritten Jahr fiel die Überlebensrate auf65%, nach vier Jahren auf 60% und nach demfünften Jahr auf 49%.

PrivatkonkurseDie Konkurse von Personen des vergangenenJahres haben anzahlmässig den bisherigenHöchstwert von 1994 nur knapp verfehlt, daim letzten Monat des Jahres deutlich wenigerKonkurseröffnungen publiziert wurden als imVorjahr. Dies dürfte wohl eher zufällig sein alsTrendwechsel gedeutet zu werden, denn dieKurve zeigt weiterhin stark nach oben. Auch istdie Zunahme von 5.14 % gegenüber dem Vor-jahr wieder deutlich höher, nachdem in denletzten drei Jahren die Zunahme jeweils rück-läufig war. Ein Grund mehr, auch private Kun-den vor dem ersten Verkauf genau anzuschau-en.

ZahlungsmoralWaren es 2006 noch durchschnittlich 40.8 Ta-ge, bis in der Schweiz eine Rechnung begli-chen wurde, so waren es 2007 bereits 41.9 Ta-ge. Solche Zahlen sind vor allem für neueKMUs mit einer dünnen Liquiditätsdecke sehrwichtig, denn nur zu oft kommt es vor, dass vorallem kleinere KMUs noch viel Ausstände ha-ben und deshalb in ernsthafte Schwierigkei-ten kommen, nur weil Ihre Kunden nichtpünktlich bezahlen. Alarmierend ist die Tatsa-che, dass jedes dritte KMU Lieferantenkreditezur Liquiditätssicherung nutzt.

Quellen: Creditreform, BFS

CID: 214119

Finanzierung 7ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

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Neue Organisationsformen im FinanzbereichDie Industrielisierung von Finanzaktivitätenerfährt eine weitere Steigerung, wenn die Ab-wicklung von Finanzprozessen nicht fragmen-tiert an vielen unterschiedlichen Standorteneines Unternehmens stattfindet, sondern aneiner oder wenigen Stellen konzentriert wird.

Man spricht dann von so genannten SharedService Centern (SSC). Wir bezeichnen diese Services als ManagedServices, da die Auslagerung (Outsourcing)der Dienstleistung als Ganzes im Vordergrundsteht und diese auch gemanaged werden.

Immer in Abstimmung mit dem Strategie desUnternehmens und damit mit dem Geschäfts-modell des Kunden.

Standardisie-rung und Auto-matisierungsind wichtigeVoraussetzun-gen dafür. EinShared ServiceCenter zeichnetsich allerdingsnicht alleindurch Zusam-menlegen vonAktivitäten aneinem Standortaus, sonderndurch eine ech-te Service-Aus-

Das Rechnungswesen im Umbruch

richtung, die für die Empfänger der Leistun-gen z. B. auch verbesserte Qualität oder schnel-lere Bearbeitung und damit höhere Kunden-zufriedenheit liefert.Das wird u. a. durch einschlägige Leistungsver-einbarungen mit den (internen) Kunden inForm von so genannten Service Level Agree-ments (SLA) oder durch Leistungsmessung inden SSC zum Ausdruck gebracht.

Vorteil von Shared Service Centern im Finanz-bereich sind Effizienzsteigerungs- oder Kos-tensenkungsmöglichkeiten vor allem durchdie Realisierung von Grösseneffekten.Die meisten Unternehmen betonen aber, dassQualitätsverbesserung, schnellere Prozesse,höhere (interne) Kundenzufriedenheit undhöhere Mitarbeiterzufriedenheit ebenfallswichtige Ziele sind. Es werden vor allem Trans-

aktionsprozesse wie zum Beispiel die Kredito-renbuchhaltung oder die Debitorenbuchhal-tung in Shared Service Center verlagert. Für Fi-nancial Shared Center wird mithin auch derBegriff Accounting- oder Reporting-Factoryverwendet.Diese spezielle Terminologie umschreibt dieTatsache, dass auch in bisher als klassisch be-trachtete Rechnungswesen- und Controlling-aufgaben die Industrialisierung Einzug hält.

Die Kostenrechnung oder zumindest Teile da-von, die Abschlusserstellung, das regelmässi-ge externe Reporting sowie ein Teil des regel-mässigen internen Reporting für das Manage-ment können an einer Stelle im Unternehmenzusammengefasst bzw. zusammen mit den ty-pischen Transaktionsprozessen des Finanzbe-reichs in einem Shared Service Center organi-siert werden.Auch diese bisher als klassische Controllingar-beiten betrachteten Aktivitäten beinhaltenzeitaufwendige, wenig wertschöpfende Trans-aktions- oder Unterstützungsbestandteile.

Center of Expertise / Center of ExcellenceAuch weiter gehende Informationsanforde-rungen bis hin zu bestimmten Kern-Control-lingaufgaben können durch räumlich und or-ganisatorisch zusammengefasste Einheitenerfüllt werden. In so genannten «Center of Ex-cellence» oder «Center of Expertise» kann dieKompetenz für ausgewählte Controllingthe-men konzentriert werden.

Sie muss in einem weltweit tätigen Unterneh-men nicht an jedem Standort oder in jeder Ge-schäftseinheit vorgehalten werden. Investiti-onscontrolling oder FuE-Controlling sind z. B.solche Funktionen.

Das Center of Expertise entwickelt die einzu-setzenden Controllingmethoden, stellt dieentsprechenden Instrumente zur Verfügung,stellt die unternehmensweit einheitlicheHandhabung sicher und steht bei Bedarf alspersonelle Unterstützung in einschlägigenProjekten zur Verfügung.Voraussetzung für das Funktionieren sind einweitgehend harmonisiertes Rechnungswe-sen, unternehmensweit einheitliche Kennzah-len und Daten sowie die entsprechende Busi-ness Intelligence Kompetenz.

Wolfgang SchmidWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Noch nie war es soeinfach, den Überblickzu bewahren

Ausgabe 1/2 Februar 08Kundenbeziehungen8 ERFOLG

Unterscheidungsmerkmal zu Mitkonkur-renten. Der Verwaltung von Kundendatenmuss daher besondere Aufmerksamkeitgeschenkt werden. Viele KMUs behelfensich dabei mit einer Tabellenkalkulation –meist Excel. Welcher Unterschied bestehtdabei zu einer Kundenbeziehungsmanage-ment-Software?

Tabellenkalkulationen wie Excel könnendurchaus zur Verwaltung von Kundendatenbenutzt werden. Eingesetzt wird dieses ein-fach zu bedienende Universalprogramms da-bei (fast) grenzenlos: für einfache visuelle Ab-bildungen bis hin zu abteilungsübergreifen-den Produktionsplanungen. Problematischwird es, wenn die wertvollen Kundendaten inisolierten und nebeneinander existierendenSystemen verwaltet werden: In Excel, imEmail-Programm und in der teuren ERP-Soft-

Treue Kunden durch gepflegte Beziehungen

ware für Angebot- und Auftragsabwicklungführen sie ein völlig unverknüpftes Dasein. DasErgebnis einer solch unstrukturierten Verwal-tung von Kundendaten sind peinliche und ge-schäftschädigende Kundenkontakte: «Ach, Siehatten bereits mehrmals angefragt?» – «DerKollege ist nicht da, könnten Sie morgen noch-mals anrufen?» – «Sind Sie Kunde von uns?» In solchen Systemen können Dateien beliebigdupliziert werden, wodurch die Aktualität derDaten nicht sichergestelltist. Auch die Zugriffsrech-te, d.h. wer darf welcheDaten einsehen, sind un-geklärt und es bestehtdas Risiko von Datenmiss-brauch und Datenverlust.Hinzukommt die Vergeu-dung von personellenRessourcen: WertvolleZeit geht für die Pflegeder vielen Datenbeständeverloren und steht da-durch nicht mehr für dieeigentlichen Kernaufga-ben zur Verfügung.Die Möglichkeiten einerguten Kundenmanage-ment-Software sind da-gegen vielfältig. Als Infor-mations- und Kommuni-kationsbasis für

Marketing-und Ver-triebsaufgaben leistet eine sol-che Software mehr als nur diezentrale Verwaltung und Pflegevon Kundendaten. Sie ermög-licht den Aufbau eines umfas-senden Bildes vom Kunden unddie Schaffung einer individuel-len Beziehung zu ihm. Dazumuss die Software auch übervielfältige Automatismen verfü-gen. Beispielsweise die automa-tische Ablage von E-Mails oderdas schnelle Erstellen von indivi-dualisierten Routineanschrei-ben wie Angebote oder Auf-tragsbestätigungen. Eine guteSoftware beschleunigt die Ar-beitsprozesse und ermöglichteine einfache und effizienteKommunikation – sowohl externzum Kunden als auch intern zwi-schen kundenbezogenen Abtei-

lungen wie Marketing, Vertrieb und Service. Für jedes Unternehmen ist wichtig, dass sichdie Software nach den Anforderungen des Un-ternehmens richtet und nicht umgekehrt.Sinnvoll sind für KMUs Komplettlösungen, dieschnell implementiert sind. Besonders vorteil-haft sind flexible Softwarelösungen, die offenfür branchen- und unternehmensspezifischeBedürfnisse sind und auch bereits vorhandeneLösungen berücksichtigten. Ideal ist es, wenn

die Software bei Bedarf mitwächst und Felderund Automatismen jederzeit ergänzt werdenkönnen. So kann mit der Zeit aus der preis-günstigen Standardlösung eine exakt passen-de Individuallösung werden. Programme mitgeringen technischen Anforderungen lassensich ohne besondere Kenntnisse einfach be-treuen und fügen sich in die bestehende IT-Struktur ein. Verändernde Anforderungen, z. B.weitere Felder, neue Abläufe oder eine andereKategorisierung sollte bei der Kundenmana-gement-Software problemlos möglich sein.Am besten ist es, wenn Sie sich bei der Suchenach einer passenden Lösung auf Herstellermit jahrelanger Erfahrung konzentrieren, daderen Produkte mehrfach erprobt und weiter-entwickelt werden. Um herauszufinden, wel-ches System für Ihr Unternehmen das Passen-de ist, können Sie sich im Download-Bereichunter www.win-lux.ch eine Checkliste kosten-los herunterladen. Beat Vonallmen

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30

Beat Vonallmen

CID: 447452

Steuerplanung 9ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

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Frühzeitige und weitsichtige Steuerplanung

Doch gerade bei den Pauschalspesen könnenSie und Ihr Arbeitgeber die steuerlichen Klip-pen bei frühzeitiger Planung umschiffen. Umsich optimal auf den neuen Lohnausweis vor-zubereiten, sind die notwendigen Massnah-men baldmöglichst die Wege zu leiten undumzusetzen.Nachhaltige Steuerplanung bei Selbständig-erwerbenden: Nicht nur der aktuelle Jahresab-schluss ist wegweisend.

Selbständigerwerbende: Ist die Säule 3a richtig?Als Selbständigerwerbender können Sie 20 %Ihres Erwerbseinkommens in die Säule 3a ein-zahlen und steuerlich in Abzug bringen.Ab einem selbständigen Erwerbseinkommenvon mehr als CHF 120'000 ist es für Sie mögli-cherweise vorteilhaft, sich als Selbständiger-werbender dem BVG anzuschliessen.

Damit haben Sie die Möglichkeit, fehlende Bei-tragsjahre als Einmaleinlage in die Stiftungeinzubezahlen und diese Einlagen vollum-fänglich steuerlich geltend zu machen.

AG und GmbH: Lohn oder Dividende?Seit der Einführung der privilegierten Besteue-rung der Dividenden bei den Kantons- undGemeindesteuern ist im Einzelfall zu entschei-den, ob sich der Unternehmer einen Bonus (alsLohn) oder allenfalls eine Dividende auszahlenlassen will.

Auf Ausschüttung von Substanz sollte wennmöglich noch gewartet werden, da bei Annah-me der Unternehmenssteuerreform II die Divi-dendenbezüge auch bei der direkten Bundes-steuer privilegiert besteuert würde.

Guido NiederbergerWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Unternehmer sind besonders gefragtDie jährlichen Steuererklärungen sind wiederden Steuerämtern einzureichen. Das Ausfüllender Steuererklärung ist oftmals nur noch eineVergangenheitsbewältigung der Einkom-mens- und Vermögensverhältnisse des ver-gangenen Jahres. Um die Steuerbelastungmöglichst tief zu halten, müssen Sie frühzeitigund weitsichtig planen.

Steuerplanung bei UnselbständigerwerbendenBitte beachten Sie, dass Sie einbezahlte Beträ-ge in die Säule 3a, sämtliche Schuldzinsen(nicht nur die Hypothekarzinsen!), allfälligeWeiterbildungskosten, nicht gedeckte Krank-heitskosten, allfällige Fremdbetreuungskos-ten, Kinderabzüge und Unterhaltsbeiträge inIhrer Steuererklärung geltend machen.

Steueroptimierung mit dem neuen Lohnausweis? Ja!Für das Jahr 2008 wird der neue Lohnausweisauch im Kanton Luzern definitiv eingeführt.Der neue Lohnausweis wird in vielen Fällen zueiner «ungewollten» Lohnerhöhung führen,da z.B. Privatanteile für Geschäftsfahrzeugeoder ausbezahlte Pauschalspesen als Lohnbe-standteil festgehalten und aufgerechnet wer-den können.

Bei der Abschlussgestaltung ist es notwen-dig, dass sich die getroffenen Steueropti-mierungsmassnahmen nachhaltig auswir-ken.Dabei ist von grosser Wichtigkeit, dass nichtnur die Einzelunternehmung, sondern auchder Unternehmer und sein Umfeld in dieÜberlegungen einbezogen werden. Eineganzheitliche und vorausschauende Sicht-weise ist entscheidend für die Ausnützungder möglichen Steuervorteile. Es gilt, ver-schiedene Themen in die Überlegungen miteinzubeziehen wie z.B.

• persönliche Vorsorge• sind grössere Investitionen geplant• sollte das Mehrwertsteuer-Abrechnungs-system allenfalls geändert werden

• macht ein möglicher Wechsel der Rechts-form (z.B. Gründung einer AG, GmbH) Sinn(Stichworte Dividendenprivilegierung,Unternehmenssteuerreform II)

• steht eine Nachfolgeregelung an

Guido Niederberger

CID: 447453

Ausgabe 1/2 Februar 08Informatik10 ERFOLG

Immer häufiger trifft man 2D-Codes, wel-che auch unter dem Namen BeeTagg be-kannt sind, an den unterschiedlichsten Or-ten an. Sei dies auf Visitenkarten, in Maga-zinen, Flyern und Zeitungen, im Internetoder auf Dokumenten. Welchem Zweckaber dienen diese BeeTaggs?

Das Handy ist heute aus dem Privat- und Ge-schäftsumfeld kaum mehr wegzudenken undwird schon lange nicht mehr nur zum Telefo-nieren verwendet.Mit der Integration einer Kamera sowie demdirekten Zugang ins Internet wurde die Basisgeschaffen, dass nun Informationen noch ein-facher von «passiven» Medien wie etwa Print-medien (Magazine, Flyer, Zeitungen) oder vonWebSites und Visitenkarten direkt und zielge-richtet abgerufen oder weitergegeben wer-den.

Stellen Sie sich Folgendes vor:Sie spazieren an einem Sonntag durch dieStadt und sehen in der Schaufensterauslageeinen interessanten Artikel. Wenn nun bei derKurzerklärung des Artikels zusätzlich ein

BeeTaggs – Wecken Sie dieNeugier – Informieren Sie zielgerichtet

BeeTagg aufgedruckt ist, so können Sie diesenmit Ihrer Handykamera abscannen (das gehtsogar durch ein Schaufenster) und erhaltenumgehend weitere Detailinfos sowie die ge-naue Bezugsadresse auf Ihr Handy.Wer ein Handy ohne Kamera besitzt, kann üb-rigens auch nur den Code abtippen, welcherunter jedem BeeTagg steht.Ein weiteres Beispiel ist sicher die Visitenkarte.Anwender von E-Mailprogrammen wie Micro-soft® Outlook® schätzen sicherlich die Mög-lichkeit, dass man mit Hilfe der so genanntenvCards direkt alle wichtigen persönlichen Da-ten den Mailempfängern weitergeben kannund so sichergestellt ist, dass diese alle nötigenInfos haben.

Was passiert aber mit Visitenkarten, welcheman bei den vielen Meetings und Messebesu-chen erhält? Diese müssen stets mühselig indie Kontaktdatenbank übernommen werden,will man stets aktuell sein und nicht in um-fangreichen Visitenkartensammlungen nachgeeigneten Partnern suchen.

Ist nun auf einer Visiten-karte ein solcher BeeTagg aufgedruckt, sokann man diesen ein-fach mit dem Handy ab-scannen und erhält alledort hinterlegten Datendirekt in das Adressar-chiv im Handy und beider nächsten Snynchro-nisierung ist die Adress-datenbank auf dem PCaktuell nachgeführt.Beispiele, wie man sol-che BeeTags im tägli-chen Bereich noch wei-ter nutzen kann, gibt esviele, denn hinter einem

BeeTagg können sich nicht nur elektronischeDaten wie etwa die Angaben auf einer Visiten-karte, sondern auch www Adressen und gan-ze RSS Feeds verstecken, welche den Anwen-der direkt auf besondere WebSeiten mit Ange-boten oder weiteren Informationen bringen.Einige dieser BeeTaggs finden Sie ab sofortauch in jeder Ausgabe von «Erfolg», so dass Siesofort weitere nützliche Informationen undAngaben zu den jeweiligen Autoren erhalten.

Wer kann alles BeeTaggs lesen?Für die meisten modernen Handys gibt esheute einen BeeTagg Reader, welchen Sie kos-tenlos downloaden und installieren können. Aktuell können alle Handys mit Symbian OS(dies sind fast alle Handys von Nokia, Motoro-la, Samsung, Siemens und Sony Ericsson),Handys, welche Java unterstützen, Palm sowiealle Handys mit Windows Mobile BeeTaggsscannen und verarbeiten.

Und dann kann es auch bereits losgehen und Sie können Ihre ersten BeeTaggs mit dem Reader scannen und verarbeiten oderdirekt Ihren ersten eigenen BeeTagg auf www.beetagg.com kostenlos erstellen und di-rekt auf Ihren Dokumenten, Visitenkarten oderihrer WebSite nutzen.Bereits heute machen über 100 namhafte na-tionale und internationale Kunden haben inden letzten Monaten BeeTagg im Rahmen Ih-rer Markt-Kommunikation eingesetzt.

Roland M. RuppWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Und so funktioniert es• Gehen Sie auf www.beetagg.com und klicken Sie auf [Reader auf Handy laden]und installieren Sie den Reader gemässAnleitungTesten Sie doch einmal diesen Beetagg...

Sie möchtenmehr Präsenz bei Ihrer Zielgruppe?

Zum Beispiel 5 Monate lang mit Werbung in der Zeitung, im Internet und in eNewslettern?

Bereits ab Fr. 660.– sind Sie dabei.

Alle Infos dazu finden Sie auf:

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CID: 334706

Informatik 11ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

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Sie haben keinen Server in Ihrer Firma imEinsatz und möchten dennoch die Mobilitätfür Ihr Unternehmen entscheidend opti-mieren? Kein Problem – Im Gegenteil, dennso einfach war es noch nie, den Firmen-ei-genen Share Point Service WSS 3.0 für sicheinzurichten. Einige Internet-Provider bie-ten beispielsweise bereits ab CHF 120.00pro Jahr den Service für eine unlimitierteAnzahl Benutzer an! Und in 5 Minuten kannder Service bereits Ihren individuellen Be-dürfnissen angepasst und für Ihre Zweckeoptimiert werden.

• Die Reaktionszeiten können damit entschei-dend verkürzt werden

• Sie haben Daten, Listen und Emails immerund überall zur Verfügung

• Die Auswertungen der Besuchs-Rapportekann umgehend von der Zentrale ausge-führt werden

• Kein Sicherheits-Risiko mit elektronischemTransport von Firmen-Dokumente

• Pendenzenlisten-Übersicht mit Zuweisungan Mitarbeiter

• Firmenkalender für alle Mitarbeiter ersichtlich• Uvm.

Share Point Service – Ihre Firma ist immerund überall für Sie da!Gestalten Sie auf einfache Weise eine über-sichtliche interne Firmen-Webseite, auf der in-dividuelle und auf Ihre Bedürfnisse gestalteteListen bereit stehen. Auch dafür gibt es Zu-griffsberechtigungen. Das gleiche gilt für Da-teien wie Präsentationen und Verkaufsunterla-gen. Es spielt also keine Rolle mehr, wo Sie sich

Kurze Reaktions-ZeitenDank Share Point Service WSS 3.0

befinden oder Ihr Verkaufspersonal sich gera-de befindet. Sie haben alle wichtigen Daten,Listen und auch Ihr Email zur Verfügung. DieWelt ist ein Dorf – und Ihr Unternehmen ist im-mer überall dabei.

Ein wesentlicher Vorteil der Windows Share-Point Services liegt darin, dass sich jeder modi-fizierte Bereich als Vorlage abspeichern lässt.Aufgrund dieser enormen Flexibilität sind dieAnwender in der Lage, mit wenigen Maus-klicks sich für verschiedene Erfordernisse ei-gene Arbeitsumgebungen zu schneidern.

Personalmanagement / Human Resources (HR)Mit Windows SharePoint Services können diewichtigsten Funktionen nachgebaut werden,etwa dadurch, dass jeder Mitarbeiter eine ei-gene, persönliche Seite erhält, auf die nur erund die Geschäftsführung Zugriff haben – ei-ne einfache digitale Personalakte. Dadurch,dass sich Listen über Webseiten hinweg ver-knüpfen lassen, können Daten konsolidiertwerden – etwa die Gehaltskosten als Summe.

DokumentenmanagementAuch in kleinen Unternehmen fallen jedeMenge Daten an und werden vielfältige Doku-mente erzeugt. Als Ablage dient meistens dielokale Festplatte oder der Server; die Dateien

liegen in den bekannten Baumstrukten mitdem Ausgangspunkt «c:\». Welche Schwierig-keiten und Reibungsverluste diese Systematikhat, dürfte jeder schon erlebt haben. Die SharePoint-Technologie bietet eine ganzneue Form des Dokumentenmanagements,und zwar über Dokumentenbibliotheken. DieDokumente können direkt aus dieser erstelltund bestehende Dokumente mit dem «Uplo-ad» eingestellt werden. Zur weiteren Bearbei-tung werden die Dateien dann unmittelbaraus der Teamwebseite in Word geladen, wobeibei jedem Ein- und Auschecken automatischeine neue Version erstellt wird.

ProjektmanagementGerade in kleinen Unternehmen aus Dienst-leistungsbranchen besteht das Geschäft ausProjekten. Hilfreich wäre zu wissen, welcheProjekte gerade laufen, in welchem Status siesich befinden, welche abgeschlossen sind undwelches die Ergebnisse und Erfahrungen wa-ren. Mit geringem Aufwand ist eine Liste er-stellt, die die wesentlichen Projektangabenaufführt – und auch zu dem entsprechendenArbeitsbereich verzweigt. Wer es noch profes-sioneller haben will, kann seine Teamwebsei-ten ganz einfach mit Microsoft Project ver-knüpfen.

Für Fragen zum Microsoft Outlook BusinessContact Manager, Share Point Service und Ser-ver 2003 stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.Ich berate Sie gerne. Schreiben Sie mir einfachauf dimitri.rupp@kmu-netzwerk-ag.ch

Dimitri RuppWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Nicht mehr isoliert auf der lokalen Festplatteoder auf einem Datenserver, sondern in derDatenbank der Windows SharePoint Ser-vices, die über das Internet von jedem Rech-ner dieser Welt zu erreichen sind, liegen allewichtigen Dokumente und Informationen.

CID: 334706

Microsoft Office Outlook 2007 mit BusinessContact Manager bietet eine leistungsfähi-ge Kunden- und Kontaktverwaltung. Diessoll dazu beitragen, dass Sie Zeit sparen so-wie Vertrieb, Marketing und Kundendienstverbessern können.

Organisieren und verwalten Sie alle Kontakte,Interessenten- und Kundeninformationen aneinem Ort. Verfolgen Sie Verkaufsleads undChancen innerhalb des Vertriebskreislaufsnach. Erstellen, personalisieren und verfolgenSie intern Direktmarketingkampagnen. Undzentralisieren Sie Ihre projektbezogenen Infor-mationen, damit Sie organisiert bleiben, undüberwachen Sie die Aufgabenerfüllung durchautomatische Erinnerungsmeldungen.

Organisation der Kunden- und Interessen-teninformationen an einem Ort.• Zentralisieren Sie die Kunden- und Interes-senteninformationen wie z. B. Kontaktinfor-mationen, E-Mail-Nachrichten, Telefonanrufe,

Termine, Notizen und Dokumente in OfficeOutlook 2007 mit Business Contact Manager.

• Passen Sie den Typ der von Ihnen nachver-folgten Kontaktinformationen Ihren Ge-schäftszwecke an.

• Wenn Sie nicht im Büro sind, können Sie offli-ne mit Ihrem Laptop arbeiten und die Datennach der Rückkehr ins Büro synchronisieren.

• Geben Sie Kunden- und Interessentendateneinfach unternehmensweit mit sicheremMehrbenutzerzugriff frei.

• Verfolgen Sie fakturierbare Zeit in IhremOutlook-Kalender nach, und senden Sie die-se Informationen automatisch an Office Ac-counting, um Rechnungen an Kunden zuschreiben.

Integrieren Sie alle Kontakt- und Kundeninfor-mationen und deren Verlauf, einschliesslichKommunikation, Aufgaben und Termine, mitIhrer E-Mail und Ihrem Kalender in Office Out-look 2007.

Office Outlook 2007 mit Business ContactManager unterstützt Sie beider Verwaltung von Interes-senten,• Verfolgen Sie die Informatio-nen zu Interessenten und Ver-kaufsleads in Office Outlook2007 mit Business Contact Ma-nager, einschliesslich Kontakt-informationen, Kommunikati-onsverlauf, Dokumenten, Her-kunft und Wahrscheinlichkeiteines erfolgreichen Verkaufs-abschlusses. • Verfolgen Sie die Verkaufs-chancen vom Erstkontakt biszum Geschäftsabschluss nach.Zeigen Sie eine Zusammenfas-sung aller Verkaufschancennach Typ, Verkaufsstufe undWahrscheinlichkeit eines Ge-schäftsabschlusses an. • Rufen Sie eine unterneh-mensweite, konsolidierte An-sicht der Vertriebswege ab, in-dem Sie über das anpassbareDashboard Ihre wichtigen Un-ternehmensmetriken zusam-menfassen, Verkäufe prognosti-zieren und Unternehmensauf-gaben mit Prioritäten versehen. • Mit dem zentralen Informa-tionsdashboard erhalten Sieeine aktuelle Darstellung der

Kunden- und Interessenteninformationen,mithilfe derer Sie Ihre Aktivitäten organisie-ren können.

Das neue Informationsdashboard stellt eineÜbersicht Ihres Vertriebswegs bereit, anhanddessen Sie Entscheidungen treffen und sichauf Ihre Prioritäten konzentrieren können.

Zentralisieren Sie projektbezogenen Infor-mationen und Aufgabenverwaltung. • Organisieren und verfolgen Sie alle pro-jektbezogenen Informationen in Outlooknach, einschliesslich Aufgaben, E-Mail-Nachrichten, Besprechungen, Notizen undAnhänge.

• Nutzen Sie Kunden-, Interessenten- undProjektinformationen gemeinsam mit an-deren Personen in Ihrem Unternehmen.

• Weisen Sie anderen Benutzern Projektauf-gaben zu, und übertragen Sie Aufgabenin-formationen automatisch in ihre jeweili-gen Aufgabenleisten.

• Überwachen Sie den Fortschritt automa-tisch, und versenden Sie Erinnerungen.

Schrittweise Anleitungen führen Sie durchden Vorgang zum Erstellen von Marketing-kampagnen.Mit Microsoft Outlook Business Contact Mana-ger 2003 oder 2007 hat auch der Einzelbetriebdie perfekte Möglichkeit, strukturiert und ziel-gerichtet zu arbeiten und kann in gewohnterUmgebung von Outlook ein effizientes CRMbetreiben. Warum in die Ferne schweifen,wenn Sie bereits alles notwendige womöglichbereits installiert haben?Immer wieder tritt in KMU-Betrieben die Fragenach einem effizienten Adress-Verwaltungs-Programm auf. Outlook bietet Ihnen gerade da-für weitaus mehr Funktionen und Unterstützun-gen als einfach nur Email-Empfang und Email-Versand. Schöpfen Sie die volle Kapazität vondem aus, was Sie bereits gekauft haben undschonen Sie dafür Ihre Investitions-Reserven fürein gewinnbringendes Marketing.

Dimitri RuppWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Business Contact Manager 2007

Ausgabe 1/2 Februar 08Informatik12 ERFOLG

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www.netzwerk-verlag.ch

Informatik 13ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

«SPAM-Mails? Habe ich nie auf meinemPC!» Wer so antwortet, hat nach Ansicht desNeuheimer IT- und SicherheitsspezialistenJosef Ender zwei mögliche Gründe dafür: a) Er ist erst seit kurzem im Internetb) Jemand hat dafür gesorgt, dass SPAM garnicht bis zum eigenen Rechner gelangt.

Jede Woche fischt Josef Ender tausende vonNachrichten des Typs «Sparkasse: Sehr wichti-ge…», «300 Prozent Bonus für…», oder «NowI am longer...» aus der E-Mail-Flut.

Im Zweifelsfall der Mensch als FilterUnauffällig sorgt so das Neuheimer Informa-tikunternehmen Ender Informatics im Hinter-grund dafür, dass die Kunden gar nicht erst mitdiesen Zeitfressern in Berührung kommen. De-ren Menge nimmt laufend zu und hat inzwi-schen ein gewaltiges Ausmass angenommen.Ender: «90 Prozent der eingehenden E-Mailssind SPAM». Bei so viel Müll kann man nur frohsein, dass deren professionelle Entsorgung re-lativ schadlos möglich ist. Wie geht dies vorsich? Ender: «Im Gegensatz zum weit verbreitetenaber ziemlich einfachen Outlook-Filter ver-wenden wir Filter, welche hunderte von Krite-rien prüfen. Ein fälschliches Aussortieren istnahezu ausgeschlossen.» Bei den seltenenZweifelsfällen, in denen das Filterprogrammdas E-Mail zu Unrecht als SPAM verdächtigt,kontrollieren die Mitarbeiter «manuell» denKopf des E-Mails.

Am richtigen Ort gespart?Dieser Aufwand zahlt sich für die Kunden aus,denn wenn bei 90 Prozent SPAM auch nur einpaar Prozent nicht erkannt werden, bedeutetdies für den Empfänger Zeitverlust. Sei es, dassein Mitarbeitender täglich 40 bis 50 E-Mails lö-schen muss – hoffentlich die richtigen - , sei es,dass gefilterte Meldungen überprüft werdenmüssen, weil sich darunter noch «echte» Mailsbefinden könnten.

Ins Gewicht fällt aber nicht nur die Arbeitszeit.Auch die Grösse des Mailservers im eigenenUnternehmen und die Kapazität der Leitun-gen werden auf eine bestimmte Menge auge-

richtet. Wenn nur noch die von SPAM befreiten10 Prozent E-Mails zum Mailserver gelangen,hat man auch entsprechend mehr Kapazitäts-reserven für Unvorhergesehenes und SPAM-Attacken können das eigene System nichtüberlasten.

Ritterschlag aus InsiderkreisenDie Professionalität und Leidenschaft des Neu-heimer IT- und Sicherheitsspezialisten ist kürz-lich sogar in den USA von «Security Now!», ei-nem von Insidern vielbeachteten IT-Online-Magazin, bemerkt worden. Ein «Tip oft theweek» in diesem Programm ist ein bisschenwie der Ritterschlag der Queen. Der «Tip of theweek» zwischen Weihnacht und Neujahrstammte von Josef Ender. Darauf angespro-chen lacht der bescheidene Unternehmer undtut dies als Verdienst anderer ab.

Ein Kleinbetrieb hat auch seine Vorteile für denKunden, ist Ender überzeugt. So ist der Weg zurindividuellen Lösung kurz und unkompliziert.«Einer meiner Kunden möchte zum Beispiel,dass auf seinem Blackberry ganz bestimmteNachrichten eintreffen und andere E-Mailsschon auf dem Server am richtigen Ort abge-legt werden. Das lässt sich schnell einrichten».Auch Nachrichten, die eigentlich kein SPAMsind, als solche aber behandelt werden sollen,können so individuell berücksichtigt werden.

Josef EnderWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Spams fressen Zeit und Geld

Josef Ender ist Inhaber und Geschäftsführer vonEnder Informatics, Neuheim. Kunden sind KMUsund Informatikfirmen, die spezialisierte Teilauf-gaben outsourcen lassen.

SPAMs fressen nicht nur Zeit, sondern auch Ka-pazität, wenn sie am falschen Ort herausgefischtwerden.

Rund 80 Prozent der vom Internet kommendenE-Mails sind SPAM.

Hauptgründe für vorgelagertes, externes Spam-Management:

• Einsparung von Arbeitszeit• Einsparung Hardware-Ressourcen• Mehr Kapazität für Unvorhergesehenes• Spezialisierungsvorteile

Spam wird herausgefiltert...

...bevor sie im Haus ist, z.B.von Ender Informatics

...vom PC mitz.B. Outlook ...vom User während

der Arbeit

CID: 444905

Ausgabe 1/2 Februar 08Strategie14 ERFOLG

Die Fähigkeit, gute Vorsätze umzusetzenMethoden gibt es wie Sand am Meer. WennIhr Ziel nicht klar, widerspruchsfrei und ver-lockend ist, helfen sie alle nichts. Falls es dasaber ist, können sie unterstützen. Im Fol-genden eine Auswahl an Methoden:

• Wenn Sie etwas ändern wollen, dann begin-nen Sie innerhalb von 72 Stunden damit. An-sonsten ist die Wahrscheinlichkeit kleiner alsein Prozent, dass Sie überhaupt damit be-ginnen. Je schneller Sie etwas umsetzen,desto einfacher ist es. Sonst lernen Sie nur:Wenn Sie es nicht tun, können Sie auch le-ben. In diesem Zusammenhang ist das leiderdas falsche Lernergebnis. Besser noch als 72 Stunden: Sie beginnenjetzt. Genau in diesem Moment. Und wennSie sich jetzt nur einen Termin in Ihren Kalen-der eintragen.

• Bei längerfristigen Vorhaben, wie z.B. täglichzehn lästige Kaltakquiseanrufe zu machen,hilft der sportliche Ansatz. Hängen Sie einegroße Anzeigetafel auf. Ein DIN A0-Plakat istgenau richtig. Größer geht auch. Mitten in Ih-rem Sichtfeld. Und vermerken Sie sich dortdie Erfolge. Excel-Tabellen oder CRM-Syste-me mit dieser Funktion können Sie verges-sen. Die sehen Sie nämlich nicht. Zumindestdann nicht, wenn die Ablenkungen kom-men. Das ist, wie wenn beim Handballspielder Schiedsrichter auf einem kleinen Notiz-block eine Strichliste für die Tore macht, aberniemandem davon erzählt.

• Unser Gehirn reagiert mit Vorliebe auf äuße-re Ereignisse. Sie sitzen an Ihrem Marketing-Konzept. Das Telefon klingelt. Sie gehen ran.Dumm gelaufen. Es gibt zwei Ansätze dafür.

Erstens, blocken Sie unerwünschte äußereEreignisse ab: Wenn Sie eine Sekretärin ha-ben, dann lassen Sie einfach keinen Anrufdurchstellen. Falls Sie keine haben, ziehenSie den Stecker aus der Telefondose. Zu radi-kal? Dann sollten Sie noch mal darübernachdenken, welche Priorität Ihr Vorsatz ei-gentlich hat. Der zweite Ansatz: Schaffen Sie sich die ge-wünschten äußeren Ereignisse. Hängen Sieein DIN A0-Plakat mit der Aufschrift «Marke-ting-Konzept» in Ihr Sichtfeld. Oder lassenSie Ihre Sekretärin einmal pro Stunde anru-fen und nach dem Stand des Marketing-Konzepts fragen. Übrigens ist das auch wie-der ein Grund dafür, warum es sinnvoll ist,wenige Ziele zu haben: Stellen Sie sich vor,Sie bekämen zwanzig Kontrollanrufe proStunde...

• Schaffen Sie sich externe Kontrollen. Wennein Kunde etwas will, nehmen Sie das norma-lerweise ernst. Für die wichtigen Dinge, wiedie Optimierung der internen Strukturen, ha-ben Sie normalerweise leider keinen Kun-den. Also schaffen Sie sich einfach einen. Ma-chen Sie einen Vertrag mit jemandem. Bei Er-füllung in der vereinbarten Zeit gibt's eineBelohnung. Sonst eine Strafe. Allerdings soll-ten Sie dafür jemanden auswählen, der sichnicht einfach von Ihren Ausreden, warum esim speziellen Fall mal wieder nicht ging,überzeugen lässt. Eine prima Kontrolle ist z.B.ein Unternehmercoach. Für manche Fälle istauch die Öffentlichkeit oder Presse geeignet:Wenn Ihr Vorhaben berichtenswert ist, dannkündigen Sie es vorher an. Das wäre ganzschön peinlich, dann nichts zu tun. Oder?

• Erscheinen Ihre Ziele zu gewaltig? Zertei-len Sie sie! Sie wollen ein Buch schreibenund können das nicht? Macht nichts, schrei-ben Sie ein Kapitel! Geht immer noch nicht?Dann schreiben Sie ein Absatz oder einenSatz. Klappt auch nicht? Dann schreiben Sieein Wort oder einen Buchstaben. Das kannjeder. Auf die Art ist Hubert Schwarz mit demFahrrad in 80 Tagen um die Welt gefahren.Im Sandsturm, noch 17.000 km vor sich, hater sich nur auf den nächsten Kilometer kon-zentriert. Einen Kilometer noch, zweieinhalbMinuten. Das ist zu schaffen! Und dann dennächsten Kilometer.Kluge Kritiker wenden jetzt ein, dass aus ei-ner Folge von Buchstaben nicht automa-tisch ein Buch wird. Das stimmt. Aber aus ei-ner Folge von keinen Buchstaben wird auto-matisch kein Buch. Ihre Chancen steigenalso erheblich, wenn Sie es über den Wegder Buchstaben versuchen.

• Schaffen Sie sich eine effektive Arbeitspla-nung und lernen Sie, diszipliniert nach die-ser vorzugehen. Damit können Sie auch inZukunft fast alle Vorhaben umsetzen: Es gibtIhnen einen stabilen und dauerhaften Rah-men.

• Protokollieren Sie Ihre Erfahrungen, sobaldIhnen etwas schwer fällt oder Sie vom Wegabkommen. Das bildet die Grundlage, esbeim nächsten Mal besser zu machen.

• Die mit Abstand wichtigste Methode jedochist: Suchen Sie sich einen Experten, einenCoach, einen Mentor, einen, der das, was Sietun möchten gut kann. Ein Experte brauchtnicht unbedingt ein Schild mit der Aufschrift«Experte»: Experte ist auch jemand, der vor 5Jahren erfolgreich mit dem Rauchen aufge-hört hat. Letztlich geht es bei allen Vorsätzen darum,zu lernen. Lernen heißt nicht, schulischesWissen in sich hinein zu pauken, sondern ler-nen heißt, anders zu handeln. Und die mitAbstand effektivste Lernmethode ist die Imi-

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Strategie 15ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

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tation, schlichte Nachahmung. Alle mögli-chen neueren Forschungen, angefangenvom Konzept der Spiegelneuronen bis hinzur Memetik bestätigen dies. Imitieren Sieeinen Experten. Unter einem Experten ver-stehe ich auch einen Experten und nicht ei-nen, der zu diesem Zeitpunkt dieselben Pro-bleme hat wie Sie: Dann imitieren Sieschlechte Angewohnheiten. Vielen kommt das Hinzuziehen eines Exper-ten wie das Eingeständnis einer Schwächevor. Aber wer im Sport auf den Experten, aufeinen Coach verzichtet, ist und bleibt einAmateur. Wer bei der Umsetzung auf Exper-ten in seinem Umfeld verzichtet, reduziertseine Erfolgschance um den Faktor 10 undist ebenfalls ein Amateur. Leider ist die Zeit,in der man Unternehmen wie ein Amateurführen konnte, vorbei.

Umgang mit Ihren ErgebnissenAm Ende des Tages gibt es drei mögliche Re-sultate – nicht nur zwei. Sie haben Ihren Vor-satz umgesetzt wie geplant oder Sie haben Ih-ren Vorsatz nicht so umgesetzt wie geplant.Und als dritte Möglichkeit: Sie haben ihn bes-ser umgesetzt als geplant. Die letzte Möglich-keit ist nicht ganz unwichtig. In aller Regel ver-weist sie auf bislang unentdeckte Chancenoder Stärken. Davon gibt es bei allen Men-schen mehr als sie glauben. Leider achtet mannicht darauf, wenn man nur zwei mögliche Er-gebnisse im Blickfeld hat. Unentdeckte Chan-cen und Stärken können Ihnen dabei helfen,die nächsten Vorsätze noch besser umzuset-zen.Wenn Sie Ihren Vorsatz genauso wie geplantoder besser als geplant umgesetzt haben, soll-ten Sie es feiern. Und dann, Sie wissen schon:Aufschreiben!Bleibt als letztes mögliches Ergebnis das Schei-tern. Der Punkt ist: Es gibt kein Scheitern ansich. Es gibt falsche Erklärungsmuster, aber einScheitern gibt es nicht. Sie können aus jedem

Misserfolg für den Erfolg lernen. Die Frage, obSie liegen bleiben oder nicht, hängt davon ab,wie Sie das Ergebnis interpretieren.

Noch einmal – weil's so schön einfach ist – alsBeispiel das Rauchen. Sie hatten den Vorsatz,mit dem Rauchen aufzuhören. Das ging eineWoche gut. Sie haben sich richtig gequält. Undnach einer Woche dann die Erlösung, das«Durchatmen»: Die erste Zigarette und sie fan-gen wieder an. Natürlich haben Sie nicht nurdurchgeatmet, sondern sich auch verflucht:Mist, ich pack das nicht. Oder: Ich bin nicht dis-zipliniert genug (in anderen Fällen: ich habeeben kein Talent, ich bin ein Pechvogel, das istnicht meine Stärke usw.).

Das Dumme daran ist: Unser Gehirn glaubt je-den Schwachsinn, wenn Sie ihn oft genug wie-derholen. Irgendwann sind Sie ernsthaft da-von überzeugt, dass Sie wirklich kein Talentoder keine Disziplin haben. Mit dem Ergebnis,dass der nächste Versuch noch viel schwierigerwird. Dann haben Sie wirklich ein Problem. Dashat aber nichts mit dem Scheitern selbst zutun, sondern mit Ihrer Erklärung des Ergebnis-ses.Der Psychologe Martin Seligman nennt dieserlernte Hilflosigkeit. Sie schlägt immer dannzu, wenn Sie Probleme global, zeitlich unbe-grenzt und durch Defizite Ihrer Persönlich-keit/Identität erklären. Aber: Erklärungen kannman ändern. Also formulieren Sie Ihre Inter-pretation des Ergebnisses um. Damit Sie dasmachen können, benötigen Sie Ihre Interpre-tation wieder schriftlich vor sich. Schritt eins:Nicht global, sondern spezifischer. Statt «Ich

bin nicht diszipliniert genug» interpretierenSie das Ergebnis so: «Ich bin beim Rauchen auf-hören nicht diszipliniert genug» (aber sonstschon). Schritt zwei: Nicht zeitlich unbegrenzt,sondern zeitlich klar definiert. Also: «Ich warbei diesem Versuch, mit dem Rauchen aufzu-hören, nicht diszipliniert genug» (das nächsteMal könnte es aber besser klappen). Klingtdoch schon freundlicher! Schritt drei: Weg vonder negativen Identität «nicht diszipliniertsein» (und stattdessen hin zu sub-optimaleHandlungen). Also in diesem Fall: «Ich bin dis-zipliniert, aber bei diesem Versuch, mit demRauchen aufzuhören, habe ich wohl nicht allesrichtig gemacht.» (und anders handeln gehteinfacher als anders sein).Kommt Ihnen wie ein Taschenspielertrick vor?Sie müssen wiederum nur an das halb volleund an das halb leere Glas denken: Sie habennämlich eine Woche lang mit dem Rauchenaufgehört. Dabei waren Sie diszipliniert. Sie ha-ben dabei eine Woche lang gelernt, wie Sie mitIhrem Schweinehund umgehen können. Klar,im ersten Moment des Scheiterns sieht mandas nicht. Und das ist wieder ein Grund, warumSie Vorsätze schriftlich planen und bei der Um-setzung schriftlich begleiten sollten. Dannkönnen Sie im Falle des unbefriedigenden Er-gebnisses aus Ihren Erfahrungen gezielt ler-nen und es das nächste Mal besser machen.

Stefan Merath

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30

Stefan Merathhat Philosophie, Psychologie,Publizistik und Informatik studiert und ist Di-plom-Soziologe. Er ist seit 10 Jahren Unter-nehmer aus Leidenschaft und kennt alle Pro-bleme und Höhepunkte des Unternehmerle-bens. Seit einigen Jahren gibt er dieseErfahrungen auch als gefragter Unterneh-mercoach (www.unternehmercoach.com)exklusiv an Unternehmer weiter.

Stefan Merath

Unsere Herausforderungen… die dreiwichtigsten mittelfristigen Trends

Ausgabe 1/2 Februar 08Mehrwertpartnerprogramm16 ERFOLG

CID: 447460

Die Trendforschung macht uns auf dreiSchwerpunkte aufmerksam. Erstens dieGlobalisierung mit der damit verbundenAuflösung von Grenzen. Zweitens die Zu-nahme der Geschwindigkeit verbunden mitimmer kürzeren Zyklen der Wissensver-dopplung. Drittens die Individualisierungmit steigendem Mass an Eigenverantwor-tung. Diese drei Faktoren haben globaleBedeutung für jede Zielgruppe, sei es einweltweit tätiges Unternehmen, ein KMUoder letztlich das Kleinstunternehmen, dieFamilie in deren soziokulturellem Umfeld.Wir können uns damit aktiv auseinander-setzen oder darauf warten, was wir mit unsgeschehen lassen.

Auflösen von Grenzen im Rahmen der GlobalisierungGlobalisierung ist für weite Kreise ein negativbesetzter Begriff. Er wurde leichtfertig redu-ziert auf die wirtschaftlichen Interessen derGlobalpayers. Globalisierung bedeutet aber imübertragenen Sinne Auflösung von Grenzen,für Unternehmen und jede Person. Diese Ver-flüssigung stellt künftig einen bedeutend hö-heren Anspruch an Eindeutigkeit, Berechen-barkeit und Integrität der Unternehmungenund der Einzelperson. Das was uns eine Identi-tät gibt, ist uns sehr wichtig. Dies sind unsereWerte und unser Wertverständnis. Langsam,aber sicher lösen oder ändert sich dies. Inter-nationalität und multikulturelle Einflussfakto-ren zwingen uns als Individuum zu markantenpersönlichen Entwicklungsschritten im Be-reich der Sozialkompetenz und der Persönlich-keitsbildung.

Zunahme der GeschwindigkeitSchnelligkeit des Denkens und Handelns istdie Basis für den Erfolg. Wer heute als Erster mit

einem guten Produkt sich im Markt etablierenkann, betreibt eine aktive Zukunftssicherungseines Unternehmens. Die Unternehmens-führung muss sich die Fähigkeit aneignen,weitsichtige Strategien zu entwickeln. Siemuss sich schon heute den entscheidendenVorsprung verschaffen, indem sie die Initiativeergreift, um Veränderungen einzuleiten, bevordiese unvermittelt anstehen.

IndividualisierungDer eigenverantwortliche Mitarbeiter wirdnoch mehr zum Potenzialträger des Unterneh-mens. Die wichtigste Führungsaufgabe wirdsein, ihm die Möglichkeit zu geben, seine Po-tenziale entwickeln zu können, seine Kreativi-tät voll auszuschöpfen und damit seine Leis-tungsfähigkeit zu steigern. Es gilt, rechtzeitigdie Voraussetzungen dafür zu schaffen. DerMensch soll den Sinn und die Bedeutung sei-ner Aufgabe erkennen. So kann er sich selbstführen und ist offen dafür, freiwillig und stetigdazu zu lernen und mehr Eigenverantwortungzu übernehmen.

Um dies zu verdeutlichen, einige Beispiele:

Alle Beispiele zeigen, dass es funktionierenkann. Voraussetzungen dazu sind gemeinsamdefinierte Normen und gelebte Werte. In dengängigsten Leitbildern werden diese publi-

ziert, aber nach unseren Erfahrungen wenigoder gar nicht gelebt. Dies spiegelt sich wie-derum in der Unternehmens-Kultur nach in-nen und aussen. Es gibt in der Praxis aber auchUnternehmen, die das Thema der Kultur ernstnehmen und zur Chefsache erklären. Das Vor-bildsein nach dem Top-down-Prinzip hat er-staunliche Wirkung auf die Motivation und dieLeistungsbereitschaft des Personals, was wie-derum einen direkten Einfluss auf die Existenz-sicherung aller erwähnten Zielgruppen hat.

Die wichtigsten Handlungsschwerpunkte• Das Personal fördern und fordern (…nebstder Wissenskompetenz) im Bewusstsein ih-rer Verantwortung.

• Die Rahmenbedingen für selbststeuerndeTeams schaffen (Motivationsfelder: Können,Wollen, Dürfen).

• Die Führungskräfte beim Change vom Spe-zialisten zum Generalisten unterstützen undfördern.

• Die Führungskräfte auf das Führen von Spe-zialisten mit sehr grosser Wissenskompe-tenz vorbereiten.

• Die Führungskräfte im Führen von virtuellenTeams (…Führen auf Distanz)schulen und fördern.• Eine Vertrauenskultur schaf-fen und die Detailkontrollendurch Rahmenkontrollen erset-zen.

Die Trends sind für uns alle ernstzu nehmen und eine grosse He-rausforderung.

Wer diesen die notwendige Auf-merksamkeit schenkt und diesenProzess aktiv im Denken und

Handeln angeht, sichert das Fortbestehen desUnternehmens.

Frederico GüdelWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Frederico Güdel

www.netzwerk-verlag.ch

TREUHANDPermission Marketing Seite 5STRATEGIENutzen Sie Synergien Seite 9BUSINESSMATCHINGDie clevere Lösung für Men-

schen, die etwas suchen

oder bieten

Seite 10INFORMATIKWer neue Kunden will, muss

gefunden werdenSeite 11

MARKETINGNachhaltige Texte für Presse,

Print & WebSeite 22

KMU bevorzugen Partner

statt LieferantenSeite 23

FINANZIERUNGDas Rechnungswesen im

Umbruch

Seite 26

Die starke Zeitungfür Selbständige,

Unternehmer undExistenzgründer

Nummer 8 • November 2007 • 1. Jahrgang • Preis Fr. 3.90 • www.netzwerk-verlag.ch • AZB 6300 Zug

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CID: 447418

Ausgabe 1/2Rechtsberatung18 ERFOLG Februar 08

Niemand denkt gerne an den eigenen Tododer denjenigen von Angehörigen. Dieseallzu menschliche Scheu verhindert oft ei-ne rechtzeitige Regelung des Nachlasses.Dabei müsste jedermann ein Interesse da-ran haben, dass die Angehörigen so ver-sorgt sind, wie man es sich wünscht. WelcheRegelung optimal ist, hängt von der fami-liären Situation ab.

Die klassische FamilieBeim klassischen Familienbild hat ein Ehepaareines oder mehrere Kinder. Der erbrechtli-chen Teilung geht in jedem Fall die güterrecht-liche Auseinandersetzung zwischen den Ehe-gatten voraus. Hat zum Beispiel keiner der Ehegatten wesentliche Mittel in die Ehe einge-bracht oder während der Ehe beispielsweisegeerbt (Eigengut), so bildet das eheliche Ver-mögen Errungenschaft. Diese ist zwischen denEhegatten hälftig zu teilen. Der Nachlass desverstorbenen Ehegatten besteht vereinfachtausgedrückt aus seinem Eigengut und derhälftigen Errungenschaft. Erst jetzt greift diegesetzliche Erbfolge und der Ehegatte erhält

Der vernachlässigte Nachlass

unter diesem Titel wiederum die Hälfte desNachlasses. Die andere Hälfte geht an die Kin-der. Der Pflichtteil der Nachkommen beträgt ¾des gesetzlichen Erbanspruchs, in diesem Fal-le also 3/8 des Nachlasses.Zur Sicherstellung des überlebenden Ehegat-ten besteht die Möglichkeit, diesen mit Ehe-und Erbvertrag zu begünstigen. Ausserdem in-teressant ist der Spielraum, welcher sich ausdem Abschluss von Lebensversicherungen er-gibt.

Die PatchworkfamilieHat einer der Ehegatten oder haben beide Kin-der aus früherer Beziehung – dazu kommenvielleicht auch noch gemeinsame Kinder –dann bleibt die Erbfolge gleich. Was die Ehe-gatten gemeinsam erarbeitet haben (Errun-genschaft), wird güterrechtlich hälftig geteilt.Den Nachlass teilt sich der überlebende Ehegatte mit den Kindern des verstorbenenEhegatten. Die Stiefkinder des verstorbenenEhegatten sind diesem gegenüber nicht erb-berechtigt. Wo die Ehegatten eine Gleichbe-handlung der gemeinsamen und nichtge-meinsamen Kinder herbeiführen wollen, sindletztwillige Verfügungen unabdingbar. Zu be-denken sind in derartigen Fällen auch dieSteuerfolgen, da erbrechtliche Zuwendungenzwischen nichtverwandten Personen regel-mässig höhere Erbschaftssteuern nach sichziehen. Hierbei sind auch kantonale Unter-schiede zu berücksichtigen.Besonders bei Patchworkfamilien ist fallbezo-gen das Repertoire an erbrechtlichen Gestal-tungsmöglichkeiten in Kombination mit Versi-cherungslösungen zu prüfen.

Das kinderlose EhepaarDie Vorstellung, der überlebende Ehegatte seiautomatisch der Alleinerbe, ist weitverbreitet –und falsch. Nach der gesetzlichen Erbfolgegeht ¼ des Nachlasses an die Eltern des ver-storbenen Ehegatten resp. an deren Nachkom-men. Der überlebende Ehegatte findet sich sooft in der ungewollten und misslichen Lage,den Nachlass mit Schwägerinnen und Schwa-gern teilen zu müssen. Umgekehrt bestehtaber oft auch der Wunsch, bestimmte Gegen-stände wie z.B. Familienerbstücke der eigenenFamilie zu erhalten. Klärung und Ordnung be-wirkt in beiden Fällen eine letztwillige Verfü-gung.

Die alleinstehende PersonAlleinstehende Personen müssen nur denPflichtteil der Eltern berücksichtigen. Umsowichtiger ist, dass sie sich Gedanken machen,wem denn letztlich der Nachlass zu Gute kom-men soll. Ohne Regelung besteht die realeMöglichkeit, dass weit entfernte gesetzlicheErben zum Zuge kommen, die der Erblasser zuLebzeiten nie gesehen hat.

Das richtige VorgehenAusgangspunkt jeder Analyse ist eine Bestan-desaufnahme der finanziellen Situation. Vordem Hintergrund der familiären Verhältnisseund der als wahrscheinlich betrachteten Ent-wicklungen der Zukunft sind die Bedürfnisseund Ziele zu definieren.

Die Bestimmung der richtigen Massnahmenund deren Umsetzung erfordert vielfach denBeizug einer Fachperson. Jedoch sind Ehe-und Erbverträge ohnehin von einem Notar öf-fentlich zu beurkunden. Positiv ist, dass zumin-dest im Kanton Luzern nur die Notariatsge-bühr zu bezahlen ist: die mit der Ermittlungdes Parteiwillens verbundene Beratung ist da-rin enthalten. Marius Brem

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Marius Brem

Tip:Kostenlose telefonische Erstberatung

Unter der Telefonnummer 0844 66 88 00(normaler Festnetztarif ) bietet der VerbandErbrecht Schweiz zu Bürozeiten in der ge-samten Schweiz kostenlose Erstberatung inerbrechtlichen Belangen. Beim Verband Erb-recht Schweiz handelt es sich um ein Enga-gement von Erbrechts-Spezialisten mit Ge-schäftsstellen in der ganzen Schweiz.

Rechtsberatung 19ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

In der Regel wird derArbeitgeber aus fi-nanziellen Gründendaran interessiertsein, dass der gekün-digte Arbeitnehmerwährend der Kün-digungsfrist nochsämtliche Ferien innatura bezieht undallfällige Überstun-den kompensiert.

Möglich ist aber auch, dass der Arbeitgeberwährend der verbleibenden Kündigungsfristkeine Absenzen tolerieren will, damit noch ge-nügend Zeit für die Erledigung angefangenerArbeiten und für die Einarbeitung eines Nach-folgers zur Verfügung steht.

Ferienbezug während der KündigungsfristGrundsätzlich dürfen Ferien während des Ar-beitsverhältnisses nicht durch Geldleistungenoder andere Vergünstigungen abgegoltenwerden. Dies gilt auch für die Kündigungsfrist.

Wenn der Arbeitnehmer während der Kündi-gungsfrist seine Ferien noch beziehen möch-te, ihm dies der Arbeitgeber jedoch verwei-gert, kann der Arbeitnehmer so viele Tage vorBeendigung des Arbeitsverhältnisses, wie seinFerienanspruch noch beträgt, die Arbeit nie-derlegen und Ferien beziehen. In solchen Fäl-len wäre eine fristlose Kündigung oder die Gel-tendmachung von Schadenersatz nicht ge-rechtfertigt, ausser es würde eine betrieblicheNotlage vorliegen.

Kündigungsfrist: Ferienbezug und Überstundenkompensation

Häufiger sind jedoch diejenigen Fälle, in wel-chen der Arbeitgeber während der Kündi-gungsfrist den Bezug von Ferien anordnet undder Arbeitnehmer dies ablehnt. Die Pflicht, Ferien in natura zu beziehen, kolli-diert während der Kündigungsfrist oft mitdem Erholungszweck der Ferien. Deshalb darfein Arbeitnehmer den Ferienbezug grund-sätzlich verweigern, wenn er noch keine Stellegefunden hat. In dieser Situation braucht erdie Kündigungsfrist für die Stellensuche undkann die Ferien nicht unbelastet geniessen.Dabei ist die Länge der Restferien zu berück-sichtigen. Ferien von wenigen Tagen taugenerfahrungsgemäss wenig zur Erholung. Weni-ge Tage wird der Arbeitnehmer auch währendder Kündigungsfrist noch beziehen können,wenn die Kündigungsfrist lang genug ist. Hin-zu kommt, dass Kurzferien schneller vorberei-tet sind.

Hat der Arbeitnehmer noch rund zwei WochenFerien oder mehr zugute, so hat er Anspruch,diese am Stück beziehen zu können. Für solcheFerien ist ihm eine Vorbereitungszeit von ca.drei Monaten zu gewähren. Folglich müssenlängere Ferien während einer üblichen Kündi-gungsfrist von bis zu drei Monaten mangelsder notwendigen Vorbereitungszeit grund-sätzlich nicht mehr in natura bezogen werden. Hat der Arbeitnehmer bereits Ferien für dieZeit nach Ablauf der Kündigungsfrist geplant,wird es ihm nicht zumutbar sein, diese zu ver-schieben.

Ist dem Arbeitnehmer der Ferienbezug wäh-rend der Kündigungsfrist in natura nicht zu-

mutbar, sind ihm die Ferien als geldwerte Leis-tung am Ende des Arbeitsverhältnisses auszu-bezahlen.

Bei der Freistellung während der Kündigungs-frist präsentiert sich die Situation betreffendFerienbezug analog. Der Unterschied liegt nurdarin, dass der Arbeitgeber dem tätigen Ar-beitnehmer die notwendige Zeit zur Stellen-suche einräumen muss, wogegen diese demfreigestellten Arbeitnehmer ohnehin zur Ver-fügung steht.

Überstundenkompensation während derKündigungsfristSofern dem Arbeitgeber nicht vertraglich dasRecht eingeräumt wurde, die Kompensationvon Überstunden einseitig anzuordnen, setztdie Kompensation die Zustimmung von Ar-beitgeber und Arbeitnehmer voraus. Dabei isteine Einigung nicht nur über den Grundsatzder Kompensation, sondern auch über derengenauen Zeitpunkt und deren Dauer erfor-derlich. Das Gleiche gilt während der Kündi-gungsfirst mit oder ohne Freistellung.

Folglich muss der Arbeitnehmer die Anord-nung der Überstundenkompensation wäh-rend der ordentlichen Kündigungsfrist grund-sätzlich nicht akzeptieren. Ausnahmen beste-hen, wenn der Arbeitnehmer für sehr langeZeit freigestellt ist oder der Arbeitgeber sichvertraglich das Recht ausbedungen hat, dieKompensation von Überstunden einseitig an-zuordnen.

Monika Lütolf-GeiserWeitere Infos zur Autorin auf Seite 30

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Monika Lütolf-Geiser

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Ausgabe 1/2Strategie20 ERFOLG Februar 08

Wie gelangen wir zu reellen KPI’s?Auf der einen Seite zeigt uns die Kundenzufrie-denheits-Analyse klar auf, welche Faktoren denKunden in seiner Zufriedenheit beeinflussen.Nun können nicht alle diese Faktoren zu KPI’swerden, sonst würden wir vor lauter Schlüssel-faktoren aufhören Kunden zu betreuen. KPI’s sind wenige Messgrössen, die rasch undeinfach «gewonnen» werden können. ERP undCRM System sollten diese auf «Knopfdruck»liefern. Bei den KPI’s gibt es welche, die immerstationär verfolgt werden. Es gibt auch solchedie in einem Entwicklungsprogramm nach ei-ner gewissen Zeit durch neue Faktoren ausge-tauscht werden. Dann nämlich, wenn die ers-ten Funktionen so gut arbeiten, dass eine be-sondere Messung und laufende Überprüfungnicht mehr notwendig wird.

Bei der Einführung der CRM Software führte ein Kunde z.B. den KPI ein:• Vollständige und zeitgerechte Ausfüllunginkl. Hinterlegung des Kundenbesuchsrap-portes in der CRM Lösung. Wert: 90% der Kundenbesuche sind rap-portiert und tagfertig erfasst

Die vier verschiedenen Methodendes Kundenbeziehungs-Managements

Dank einer Berichtsfunktion die täglich dieeingetragenen Besuche und die dazu erfass-ten Rapporte verglich, war es ein einfaches dieStatistik zu erstellen. Die Führung war zu Be-ginn sehr mühsam, weil die wenigsten Aus-sendienst-Mitarbeiter sich an diese Vorgabenhielten. Bereits nach 4 Wochen und somit 4Aussendienst-Meetings war dieser Schlüssel-faktor zu 95% erreicht. Somit konnte dieserProzess-KPI durch eine neue Steuergrösse er-setzt werden. KPI’s können sich somit im Laufeeines Geschäftsjahres auch anpassen.

Zu den passenden KPI’s gelangen Sie als Pro-zessverantwortlicher für CRM oder als ChiefCustomer Officer durch die Ableitung aus derCRM Strategie, sowie durch die Analyse ihrerBetriebswirtschaft – Punkte bei denen Sie klarKosten einsparen wollen oder müssen. KPI’ssteuern Ihnen auch Prozessgeschwindigkeit,Prozessqualität und Prozessgenauigkeit. Soz.B. genügt es nicht nur die Erfassung einesAussendienst-Rapportes zu verlangen, son-dern es müssen auch die notwendigen Infor-mationen geprüft oder zusätzlich erfasst sein.Erst jetzt kann der Prozess als qualitativ undquantitativ richtig umgesetzt betrachtet wer-den.

Nicht zu Veränderungen und Anpassungenempfohlen sind folgende KPI’s:• Servicegrad und Erreichbarkeit im CallCenter• First Contact Resolution im CallCenter bei ei-nem Helpdesk oder Schadenabteilung

• Kontaktmengen im Aussendienst und imCallCenter pro Zeiteinheit

• Umsatz und Bestellzeilen Durchschnitt

• Kosten pro Auftrag / Kosten pro Kontakt /Kosten pro Angebot etc.

• Freundlichkeitsgrad am Telefon, im Service• Grad der Professionalität im Verkauf und imKey Account Management

Wichtig ist, dass Mitarbeiter sich an denGrund-KPI’s täglich orientieren können. Diesebilden auch einen wichtigen Faktor im Bereichder Mitarbeiter-Zufriedenheitsanalysen. Wenndiese Grund-KPI’s laufend geändert würden,erhalten die Mitarbeiter das Gefühl, dass die-ses Geschäft grundsätzlich nicht auf Stabilitätaufgebaut ist. 80% der KPI’s sind also gesetzteStandards die einen hohen Einfluss auf dieKunden und Mitarbeiter Zufriedenheit aus-üben. 20% der KPI’s sind variabel und könnenentsprechend den Entwicklungsprojektenund Umsetzungsbemühungen angepasst undverändert werden.

Wie soll der Mitarbeiter dieKPI Erfüllung erleben?Mitarbeiter tun sich schwer KPI’s zu erfüllen,wenn nirgendwo etwas zu sehen ist. Ideal istnatürlich sie erleben den Erfüllungsgrad jedenmorgen beim Aufschalten des Computers. DerAussendienst jeden Abend vor dem Start derBesuchsberichtserfassung. Wenn an diesemPunkt der Mitarbeiter über die Qualität der Ar-beit in der Abteilung und noch bei sich selbsteine kleine Statistik sieht, besteht die grössteChance, dass die Qualität der Arbeit steigt unddie KPI’s auch eher eingehalten werden.

Sollte das nicht so einfach zu realisieren sein,ist auch eine Wochenstatistik bereits eine ers-te Orientierungshilfe. Alles was einen längerenZeitraum umfasst, hat einen zu kleinen Impactauf die Eigenführung und Motivation der Mit-arbeiter.

Die wirkungsvollste Führungsform ist diestündliche Kontrolle bei einem Prozess wie erin CallCentern vorkommt. Hier können direkteEinflussnahmen im Stundentakt den Erfül-lungsgrad sofort beeinflussen.

Beim Aussendienst ist es der Tagestakt der klarhilft. An POS wie Fachgeschäfte können dieähnlichen Funktionen wie beim Aussendienstangewandt werden. Durch den visuellen Kun-denkontakt besteht weniger die Chance ähn-liche Funktionen wie in einem CallCenter an-wenden zu können. Lorenz Aries

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Lorenz Aries

CID: 447454

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Marketing 21ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

Dank dem Internet und lokalen TV Sendernist es nicht nur Mittel- und Grossbetriebenvorbehalten, Werbefilme zu realisieren.

Ein kurzer und prägnanter Film auf Ihrer Home-page steigert das Interesse an Ihrem Produktoder Ihrer Dienstleistung. Werten Sie Ihren In-ternetauftritt auf. Mit den heutigen techni-schen Mitteln ist ein Internetfilm auch für dieKMU’s erschwinglich geworden. Erreichen Siemit wenig Aufwand Ihre Kunden, weltweit.

FilmproduktionIn der heutigen Zeit sind Menschen immermehr auf bewegte und bewegende Bilder sen-sibilisiert. Das immer schneller werdende In-ternet eröffnet Ihnen völlig neue Möglichkei-ten, einfach und effizient ein grosses Kunden-segment anzusprechen.

TV-Werbung muss nicht teuer sein!

Ein kurzer Firmenfilmführt das Publikum aufinformative und emotio-nale Weise durch Ihre Fir-ma, zeigt die Macher (ev.die Inhaber), die Produk-te und Dienstleistungen.Produktefilme zeigenkurz und bündig dieneuesten Artikel undTechniken sowie Dienst-leistungen und Innova-tionen.Wagen Sie den Auftrittmit einer Filmprodukti-on. Die Produktionskos-ten richten sich ganznach Ihren Möglichkei-

ten und Bedürfnissen, so dass auch für mini-malste Budgets entsprechende Produktionenrealisiert werden können. Bei den heutigentechnischen Möglichkeiten kaufen Sie bei sol-chen Produktionen nicht mehr die Katze imSack; das Drehbuch, die Zwischenabnahmeund die Endabnahme geben Ihnen bei denwichtigsten Abschnitten der Produktion besteKontrollmöglichkeiten.

Die Vorteile einer Filmproduktion:• Ihre Firma oder Dienstleistung kurz undbündig dargestellt

• Emotionale Bindung der Kunden• Vielseitig einsetzbar, in Internet, POS, POI etc.• Produktionskosten ganz nach Ihren Bedürf-nissen

• Rundumbetreuung durch uns und wenigAufwand für Sie

VerbreitungHeute gibt es bereits viele Plattformen im In-ternet, welche es ermöglichen, dass Ihre Pro-duktion dort ausgestrahlt werden. So könnenSie z.B. in Kooperation mit der KMU-PlattformNetzwerk-TV.ch Ihren Film vielen KMU’s undsomit ohne grossen Streuverlust einem gros-sen Publikum kostenlos zugänglich machen.So sind Sie im grössten KMU-Netzwerk derSchweiz, das bis weit über die Landesgrenzenhinaus reicht, präsent.

Die Vorteile von Netzwerk-TV.ch• KMU-interessiertes Publikum • Keine Schaltungskosten wie bei Fernsehsta-tionen

• Rund-um-die-Uhr-Programm • Jeder Beitrag einzeln anwählbar • Genaue Auswertung Ihres Zielpublikumsdank Internet-Trackingfunktionen

KostenEine Firmenreportage kann schon ab einemBudget von Fr. 3'800.– realisiert werden. Leistungsumfang: Konzept und kleines Dreh-buch, ein halber Tag Dreharbeiten bei Ihnen,ein Tag Schnitt, professionelle Vertonung mitSprecherIn sowie fertiger Film, publiziert aufNetzwerk-TV.ch. Zudem erhalten Sie eine DVD,zur Verwendung auf Messen, im Verkauf etc.Preise exkl. MwSt. Bela Böke

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CID: 447422

Ausgabe 1/2Informatik22 ERFOLG Riskmanagement Februar 08

Neue Gesetze als Herausforderung für KMURisikobeurteilung und IKS sind Themen, dieder Gesetzgeber ab 2008 auf die Pflicht-Agenda für Schweizer Unternehmen setzt.Neben der Frage, worum es dabei geht undwelche Firmen davon betroffen sind stelltsich beim Unternehmer die Auf-wand/Nutzen-Frage.

Seit 2008 ist eine Änderung des Obligationen-rechts in Kraft, die von allen Unternehmen ver-langt, dass sie eine Risikobeurteilung durch-führen und im Anhang der Jahresrechnungdarüber berichten. So genannt «Wirtschaftlichbedeutende Unternehmen» müssen über eindokumentiertes Internes Kontrollsystem (IKS)verfügen.

Was ist eine Risikobeurteilung?Risiken sind Ereignisse, die Sie daran hindernkönnen, Ihre Unternehmensziele zu erreichen.Mit einer Risikobeurteilung dokumentierenSie, welche Ereignisse dies sind (Risikoidentifi-kation), und wie sich diese auf Ihre Ziele aus-wirken können (Risikobeurteilung respektive -bewertung).

Was ist ein Internes Kontrollsystem (IKS)?Das IKS besteht aus Massnahmen und Prozes-sen, die Ihnen helfen, die Ziele Ihres Unterneh-mens zu erreichen. So gesehen hat jedes Unter-nehmen bereits heute ein IKS.Die Änderung im Obligationenrecht verlangt,dass das IKS dokumentiert ist (damit es von derRevisionsgesellschaft geprüft werden kann).

Risikobeurteilung und IKSWie oben beschrieben sind Risiken Ereignisse,

die Sie daran hindern können, Ihre Ziele zu er-reichen. Das IKS besteht aus Gegenmassnah-men zu den Risiken, damit die Unternehmens-ziele trotzdem erreicht werden können.Mit der Risikobeurteilung erkennen Sie Ihregrössten Risiken und können dokumentieren,mit welchen IKS-Gegenmassnahmen Sie dieRisiken «risiko-orientiert» vermindern kön-nen.

Und was ist mit Chancen?Chancen sind Ereignisse, die Ihnen helfen kön-nen, Ihre Ziele zu übertreffen. Die Massnah-men, um Chancen zu nutzen, gehören auchzum IKS. Mit der Risikobeurteilung und ohne nennens-werten Mehraufwand können Sie gleichzeitigeine Chancenbeurteilung durchführen, daChancen und Risiken meistens nah beieinan-der liegen.

Was wird zum Erstellen einer Chancen- undRisikobeurteilung benötigt?Folgende Vorbereitungsarbeiten sind wichtig,um eine Chancen- und Risikobeurteilung effi-zient durchzuführen und gute Ergebnisse zuerhalten:• ein vollständiger Katalog an Chancen undRisiken (auch «Chancen- und Risikoinven-tar» genannt)

• dokumentierte Unternehmensziele (idealer-weise für die nächsten 3-5 Jahre)

• eine Methode, wie Sie die Chancen und Risi-ken bewerten

Der vollständige Katalog berücksichtigt so-wohl interne als auch externe Einflüsse auf IhrUnternehmen und gibt Ihnen Sicherheit, dass

Sie alle relevanten Chancen und Risiken be-rücksichtigen. Durch dokumentierte Unternehmenszielestellen Sie sicher, dass Sie diejenigen Risikenaus dem Katalog auswählen, die das ErreichenIhrer Ziele beeinflussen können. Die Bewertungsmethode von Chancen und Ri-siken (Quantifizierung) ermöglicht es, die Aus-wirkung auf die Ziele zu dokumentieren, dieAuswirkung von Chancen und Risiken unterei-nander zu vergleichen und eine Rangliste zuerstellen.So erhalten Sie durch die Chancen- und Risiko-beurteilung eine Liste der wichtigsten Ereig-nisse für Ihr Unternehmen.Diejenigen IKS-Massnahmen, die Ihnen helfen,die wichtigsten Risiken zu minimieren und dieChancen zu nutzen, sind wichtig für den ErfolgIhres Unternehmens und sollten dokumen-tiert werden.

Und der Nutzen?Diese Dokumentation können Sie verwenden,um Ihr IKS – also Ihre bestehenden Massnah-men und Prozesse - kritisch zu hinterfragen undOptimierungsmöglichkeiten zu finden. So kön-nen Sie durch Risikobeurteilung und IKS-Doku-mentation Massnahmen finden und umsetzen,um Ihre Ziele noch effizienter zu erreichen oderdiese zu übertreffen. Je früher Sie sich um Risi-kobeurteilung und IKS kümmern, desto längerkönnen Sie vom Nutzen profitieren.Eine gute Risikobeurteilung kann Ihrer Bankzusätzliche Sicherheit über eine solide Ge-schäftsentwicklung geben und Ihnen dabeihelfen, Ihre Investitionen zu finanzieren.

Wie gross ist der Aufwand?Die Firma OBSERVAR hat einen Katalog anChancen und Risiken, sowie Methoden undTools entwickelt, mit denen ein KMU in der Re-gel eine Chancen- und Risikobeurteilung in ei-nem Arbeitstag erstellt.Ein weiterer Arbeitstag wird in der Regel benö-tigt für die Dokumentation des IKS für diegrössten Chancen und Risiken und für das Er-arbeiten weiterer Optimierungsmassnahmen,um Ihre Ziele noch effizienter zu erreichenoder diese sogar zu übertreffen.

Patrik AllenspachWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

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Die OBSERVAR AG

mit Sitz in Zug bietet Dienstleistungen imChancen- und Risikomanagement, IKS

und für Projektleitungen an.Patrik Allenspach

patrik.allenspach@observar.ch079 460 70 40

ist Ihr KMU-Ansprechpartner für OBSERVAR-Dienstleistungen.

Die Chancen- und Risikobeurteilung für Ihr KMU mit OBSERVAR:• Teilnahme an einem Chancen- und Risikobeurteilungs-Workshop von

OBSERVAR (mit dem Tool und dem Katalog von OBSERVAR identifizierenund bewerten Sie die Chancen und Risiken Ihres Unternehmens)

• Anschliessend erhalten Sie von OBSERVAR einen ca. 20-seitigen Berichtmit Ihrer Chancen- und Risikobeurteilung

Die Daten der nächsten Workshops im Raum Luzern/Zug (CHF 850.– pro Teil-nehmer):14. März, 18. April, 16. Mai, 13. Juni

Im Anschluss an den Workshop unterstützen wir Sie gerne dabei, Ihr IKS zudokumentieren und Optimierungen für Ihr Unternehmen zu erarbeiten.

Weitere Informationen und Anmeldung :Patrik.Allenspach@observar.ch079 460 70 40

CID: 447421

Viele Praktiker, Unternehmer, Fachkräfteund Selbständige tragen sich erwiesener-massen mit dem Gedanken, irgendeineAusbildung zu machen. Nur, welche Ausbil-dung ist die richtige?

Täglich werden Sie mit Problemen konfron-tiert. Sie lernen bruchstückhaft wesentlicheAspekte der betriebswirtschaftlichen Füh-rung. Es sind dies «Know-How-Inseln», die –das spürt man rasch – dringend einer Verbin-

dung bedürfen. Sie sollen zu einem Ganzenwerden.Hier setzt der Lehrgang «Management-Kom-petenz für Führungs- und Fachkräfte» an. Ersetzt praktische Erfahrung voraus. Die Teilneh-merinnen und Teilnehmer müssen ihre erleb-ten Probleme einbringen. Das bedingt vonden Lehrkräften, dass sie selber über prakti-sche Erfahrung verfügen und die Anliegen derAuszubildenden aufnehmen und im Unter-richt verarbeiten können.

Aber was besonderswichtig ist:Im Lehrgang selber mussebenfalls Erfahrung undPraxis vorhanden sein. 50%des Unterrichtserfolgs wirddurch die Teilnehmerinnenund Teilnehmer geliefert. Esist somit sehr wichtig, werauch noch am Kurs teil-nimmt. Und wie dieses la-tent vorhandene Wissen imUnterricht verarbeitet wird.Der Erfahrungsaustausch istnützlicher als ein Lehrbuch.

Unsere Praxis lehrt auch,dass spezielle Themen vongrosser Bedeutung sind:Business Planung, Strategie-entwicklung, Finanzen undKostenmanagement. AuchKenntnisse des praktischenRechts (Arbeitsrecht) sindgefragt. So ist ein Kurs mit

Inhalten entstanden, der für Praktiker von Be-lang ist.Die nächste Forderung heisst «Transferierbar-keit»! Damit meinen wir die Übertragung desWissens in die Praxis.

Dafür gibt es viele Ansatzpunkte:Der Unterricht muss Elemente des unterneh-merischen Alltags aufnehmen. Die Studienar-beiten müssen sich strikt auf die Praxis bezie-hen. Das bedingt – wir geben es zu – ein ganzanderes Modell als dies Universitäten und zumTeil auch Fachhochschulen vermitteln können.

Informatik 23ERFOLG Ausgabe 1/2Riskmanagement Februar 08

«Der Tag, an dem Du einenEntschluss fasst, ist ein Glückstag.»

Sie interessieren sich für eine solcheAusbildung?

Gerne gibt Ihnen der LehrgangsleiterProf. Robert Hasenböhler über079 301 78 94 oder 031 951 93 50Auskunft.Wir vermitteln Ihnen auch Referenzen, dieIhnen bestätigen, was wir hier sagen.

R. HasenböhlerWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Erfahrungsgemäss sind die Risiken umso hö-her, je mehr neue Faktoren hinzukommen. DerBusinessplan sollte Basis für die unternehme-rische Entscheidung bilden und die Erfolgs-messung ermöglichen.

Fokussierung/Internationalisierung:Bei derFokussierung möchte sich ein Unternehmenmit einem breit diversifizierten Produktange-bot auf seine Kernkompetenzen konzentrie-ren. Internationalisierung bedeutet, dass einUnternehmen jenseits der Grenzen ein vielver-sprechendes Marktpotential erschliessen will.Häufig sind diese strategischen Schritte mitKosten, Investitionen und Risiken verbunden,die anhand des Businessplanes abgeschätztund kommuniziert werden können. Restruk-turierung: Ist ein Unternehmen stark und we-nig kontrolliert gewachsen, so können Struk-turen und Prozesse suboptimal für die neuePhase, in welcher sich das Unternehmen befin-det, ausgestaltet sein.In dieser Situation ergibt sich oft die Notwen-digkeit einer strategischen Neuausrichtungoder einer finanziellen Restrukturierung. In derRegel müssen neue Geldgeber oder neue Füh-rungskräfte gesucht werden. Beide möchtenChancen und Risiken bei einer Neuausrich-tung einer Unternehmung möglichst gut an-hand eines Businessplans beurteilen können.

Ausstieg: Ein Eigentümerwechsel oder eineNachfolge kann im Rahmen eines Unterneh-menskaufs durch Dritte oder eines Manage-ment Buy-Out (MBO) erfolgen. Aus der Sichtdes Verkäufers müssen die Zukunftschancendes Unternehmens überzeugend dargestelltwerden. Ein fundierter Businessplan ist diebeste Verkaufsdokumentation. Ein Businessplan richtet sich in der Regel pri-mär an potenzielle Geldgeber. Für sie ist dieplausible Darlegung der erwarteten Renditeund der Risiken entscheidend. Ein Unterneh-men wird von den Kapitalgebern primär da-nach beurteilt, ob es in der Lage ist, nachhaltig

Businessplan – Verwirklichen SieIhre Ideen nicht nur in der Gründungsphase!

positive Cashflows zu erarbeiten. WeitereAdressaten können der Verwaltungsrat, dieGeschäftsleitung, die Mitarbeiter und andereInteressierte sein. Hierbei sind besonders fol-gende Stakeholder zu berücksichtigen:

• Eigenkapitalgeber: Eigenkapital ist Risiko-kapital. Zur Abdeckung ihres Risikos erwar-ten die Eigenkapitalgeber eine entspre-chende Rendite. In einem Businessplan inte-ressieren die Eigenkapitalgeber vor allemdie zu erwartende Rendite, die Chancen zurWertsteigerung, die Investitions- und Fi-nanzpolitik und die Qualitäten des Manage-ments.

• Fremdkapitalgeber: Sie erwarten einemöglichst weitgehende Sicherstellung derRückzahlung und Verzinsung ihrer Krediteund konzentrieren sich vor allem auf die Ab-deckung des Kreditrisikos – das heisst bi-lanzmässige Sicherheiten, Sicherheiten inForm einer nachvollziehbaren, kontinuierli-chen Entwicklung des Cashflows sowie despersönlichen Engagements der Eigentümer.Die meisten Banken setzen heute Ratingsys-teme für die Bewirtschaftung bestehenderund neuer Kredite ein. Diese Systeme ver-langen in der Regel jene Informationen, dieu. a. auch in einem Businessplan beschrie-ben werden.

• Verwaltungsrat und Geschäftsleitung:Für die verantwortlichen Leitungsorganesoll der Businessplan ein Instrument der Un-ternehmensführung sein und verbindlicheZiele für die Zukunft enthalten. Er dient alsWegleitung für operative Entscheide undenthält die Aufstellung der Periodenbud-gets, Soll/Ist-Vergleiche und Erwartungs-rechnungen. Regelmässig überarbeiteteBusinesspläne sind ein unverzichtbares In-strument der finanziellen Führung. Dafür istnach dem Gesetz der Verwaltungsrat verant-wortlich. Peter Schmid

Weitere Infos zum Autor auf Seite 30Fortsetzung in der nächsten Ausgabe

Die Geschäftsidee ist die Grundlage für einneues oder die Weiterentwicklung eines be-stehenden Unternehmens. Sie nützt abernur dann etwas, wenn sie auch umgesetztwird. Die erfolgreiche Umsetzung verlangt,dass man Geldgeber, Geschäftspartner undMitarbeiter zu überzeugen vermag. Das rich-tige Instrument dazu ist der Businessplan.

Der Businessplan zeigt systematisch undnachvollziehbar auf, mit welcher Strategie undmit welchen Massnahmen die Geschäftsideeumgesetzt werden soll, welche Ressourcen da-zu nötig sind und welche Ergebnisse erwartetwerden. Typische Situationen, die nach einemBusinessplan verlangen, sind eine Neugrün-dung, eine Expansionsphase, ein Eigentümer-wechsel, eine Restrukturierung bzw. ein Turnaround oder die Nachfolgeplanung. Es empfiehlt sich aber generell, jenseits deroperativen Tageshektik periodisch grundle-gende, in die Zukunft weisende Überlegun-gen in einem Businessplan zu dokumentieren.

1. Anwendung und Adressaten desBusinessplanes So individuell ein Unternehmen bzw. ein Pro-jekt ist, so individuell muss auch der Business-plan sein. Er ist exakt auf die Informationsbe-dürfnisse der verschiedenen Adressaten (z. B.des potenziellen Kapitalgebers) und die spe-zielle Situation des Unternehmens abzustim-men. Richtige Entscheidungen setzen richtigeInformationen voraus. Besonders wichtig istdies in den folgenden Situationen, in denen esum die langfristige Entwicklung oder gar dieExistenz eines Unternehmens gehen kann:

Gründung/Startup: Da bei einer Neugrün-dung auf keine Unternehmenshistorie zurück-gegriffen werden kann, sind zuerst marktseiti-ge und unternehmensinterne Daten zu erhe-ben. Der Aufwand dafür ist relativ hoch. Erumfasst als Schwerpunkte die unternehmeri-sche Ausrichtung, eine fundierte Marktanaly-se, die Chancen- und Risikobeurteilung unddie Qualitäten des Managements.

Wachstum: Dazu gehört die Entwicklung neuer Produkte, der Eintritt in neue Märkte, dieBearbeitung neuer Kundensegmente oderausgeprägte Kapazitätserweiterungen, die an-nähernd einer Neugründung entsprechen.

Ausgabe 1/2 Februar 08Informatik24 ERFOLG Strategie

CID: 445262

Buchführung, Rechnungswesen und Daten-ablage gehören selten zu den Kernkompe-tenzen eines Jungunternehmers. So wirddie Buchhaltung oft einer Hilfsperson, sehroft dem Ehepartner überlassen oder derJungunternehmer selber widmet sich nachFeierabend oder an Wochenenden dieserwenig beliebten Aufgabe.

Dabei hat die Buchhaltung oder das Rech-nungswesen eine Vielzahl an unterschied-lichsten Informationsbedürfnissen verschie-dener Adressaten zu befriedigen.Der Unternehmer will wissen, wo er steht; istsein Unternehmen auf Kurs; welche Daten las-sen sich zur Überwachung des Geschäftserfol-ges gewinnen? Die Kreditgeber ihrerseits ver-suchen die Risiken zu quantifizieren; welchesRating verdient das Unternehmen; welche Ri-sikoprämien sind zu verlangen? Finanzämterverlangen Grundlagen für die Steuererhe-bung und Versicherungsanstalten benötigeneinschlägiges Datenmaterial als Grundlage fürdie Prämienerhebung und Leistungsermitt-lung. Die Liste liesse sich beliebig erweitern.Die Kunst der rationellen Buchführung liegtnun darin, die Abläufe so zu organisieren, dassdiese vielfältigen Informationsbedürfnisse oh-ne nennenswerten Zusatzaufwand generiertwerden können. Ein übersichtliches, durch-dachtes Ablagesystem schafft Platz- und Zeit-gewinn – Kapazitäten, welche gewinnbrin-gend in das Kerngeschäft investiert werden.

So wie man sich bettet – liegt man...Zu Beginn einer Geschäftstätigkeit werdenwichtige und prägende Weichenstellungen

Informatik 25ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08Strategie

Organisation der Buchhaltung füreine rationelle und effektive Steuerung

vorgenommen – auch in der Administration.Dem Unternehmer fehlt in dieser Phase oft dieZeit, sich um «interne Dienste» zu kümmern. Inden meisten Fällen zahlt es sich aus, einen ex-ternen Berater beizuziehen, statt das ganzeBüro einer Hilfsperson zu überlassen. Ähnlich wie in der Produktion ist eine effizien-te Buchhaltung und Administration nur mög-lich, wenn alle Komponenten störungsfrei ar-beiten und reibungslos zusammenspielen. DieProzesse in Administration und Rechnungs-wesen sind zu planen und organisatorisch um-zusetzen. Von entscheidender Bedeutung istes sicherzustellen, dass gleiche Geschäftsfällegleich bearbeitet werden. In vielen Fällen kanneine Branchen- oder Standardsoftware die Ar-beit erleichtern. Bei der Evaluation eines Infor-matiksystems ist auf Wirtschaftlichkeit, auf Ein-fachheit und Flexibilität sowie auf Integrati-onsfähigkeit zu achten. Die Lösung soll an dieindividuelle Organisation angepasst werdenund mit den wachsenden Anforderungen pro-

blemlos mitwachsen können. Es darf kein iso-lierter Fremdkörper im Betriebsgeschehensein, sondern muss an alle betrieblichen Ab-läufe anknüpfen.

Managementinformationssysteme (MIS)Basis um das Unternehmen zielgerichtet füh-ren zu können, ist ein individuell abgestimm-tes Finanz- Rechnungswesen, welches die not-wendigen Führungsmittel generiert. ZentraleElemente sind die ausgewählten Budgets undBudgetkontrollen. Ein Budget ist nur dann aus-sagekräftig, wenn jeder wesentliche Teilbe-reich wie Umsatz, Margen, Personal, Betriebs-kosten oder Investitionen sorgfältig geplantwird. Die Annahmen sind schriftlich festzuhal-ten um eine Analyse der Abweichungen zu er-möglichen.Für den Unternehmer sind kurze Vorwarnzei-ten besonders wichtig. So kann er wirkungs-voller reagieren. Eine schwache Woche istleichter zu korrigieren als ein schwacher Mo-nat oder gar ein Quartal. So können Informa-tionen über verkaufte Stückzahlen mit Tages-oder Wochenzielen überwacht werden, undder Unternehmer braucht nicht den Quartals-abschluss abzuwarten. Mit einer übersichtli-chen Auftrags- und Auslastungsplanung wer-den mögliche Umsatzeinbrüche sogar vorher-sehbar. Damit verfügt die Unternehmungüber ein Frühwarnsystem.

(externe) KontrolleDie eidgenössischen Räte haben im Dezember2005 die gesetzlichen Vorgaben für die Revisi-on von Jahresabschlüssen neu gestaltet. DieRevision wird künftig nicht mehr von derRechtsform, sondern hauptsächlich von derGrösse der Unternehmung abhängen. Fürgrössere Organisationen wird neu die «ordent-liche Revision» Pflicht, für kleinere Gesellschaf-ten ist eine «eingeschränkte Revision» vorge-sehen. Kleine Unternehmen können sogarganz auf eine Prüfung verzichten.

Der Verzicht auf eine Prüfung kann verschie-den Nachteile haben. Die Sicherheit einer ge-prüften Jahresrechnung ist für Unternehmerwichtig, da die Unternehmensführung nur aufzuverlässigen Zahlen basieren sollte. WeitereVorteile kann ein geprüfter Abschluss gegen-über den Steuerbehörden und nicht zuletztauch gegenüber den kreditgebenden Bankenhaben. Heidi Fundinger

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Kernkompetenzen

Treuhanddienstleistungen• Firmengründungen• Buchhaltungen• Saläradministration• Bewertungen• NachfolgeplanungWirtschaftsprüfungSteuerberatung• national• internationalRechtsberatung

CID: 175684

Ausgabe 1/2 Februar 08Personal26 ERFOLG

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«Outsourcing», Chance und Risiko; auch für KMUs

Der Begriff «Sharehol-der Value» (siehe Solid-ways-Artikel: Erfolg Ok-tober 2007) rangiertzwar noch vor dem Be-griff «Outsourcing», dieBedeutung des zweitenBegriffs, ist für Unter-nehmen jedoch ebensowichtig.

Hinter dem Begriff «Outsourcing» steht imGrunde nichts weiter, als die, seit vielen Jahrtau-senden betriebene, erfolgreiche Methode derArbeitsteilung zwischen einzelnen Personenoder Gruppen von Menschen. Was der eine bes-ser kann als der andere, soll der andere eben ab-geben.Damit stellt sich auch für kleinere und mittlereUnternehmen die wichtige Frage, ob die Aufga-ben bestimmter (Arbeits-) Bereiche kosten-günstiger durch andere Unternehmen (Dienst-leister) durchgeführt werden können.Neben der Kostenersparnis muss insbesonderedie strategische Bedeutung einer Ausgliede-rungsmassnahme im Fokus der Überlegungenstehen, besonders die Behandlung von «outge-sourcten» Mitarbeitern, die eigenen Kundenund die im Unternehmen verbleibenden Ange-stellten.Die wichtigste Frage ist jedoch: «Gehört die Auf-gabe, über die entschieden werden soll, zu denKernkompetenzen des Unternehmens odernicht?».Wenn diese Frage mit «Ja» beantwortet werdenmuss, so darf kein «Outsourcing» stattfinden.Für ein Unternehmen, das, unter anderem, auch

Softwareentwicklungen durchführt, gehört derBetrieb der eigenen Daten-Infrastruktur sicherzum Kerngeschäft. So darf es besonders ver-wunderlich erscheinen, wenn sogar grosse IT-lastige Unternehmen, wie Mobilfunk-Netzbe-treiber, ihre Datenverwaltung «outsourcen» las-sen. Dahinter stecken oft Berater, derenAnliegen nicht die Optimierung des Kunden-nutzens (hier des Netzbetreiber) ist, sonderndie Optimierung des eigenen Honorars. Dennoch ist es für kleine Unternehmen, derenHauptschwerpunkt nicht im Bereich der Daten-technik anzusiedeln ist, durchaus sinnvoll IhreEDV (PC-Betrieb, Homepage) einem externenBetreuer zu überlassen. Dies gilt insbesonderedann, wenn sich für kleinere Unternehmen, dieEinstellung von entsprechenden Fachkräftennicht lohnt.Eine weitere Einschränkung für Outsourcing-Entscheidungen ist aber auch die Konkurrenz-situation. Falls ein Anbieter von Dienstleistun-gen zeitgleich für einen Konkurrenten tätig ist(oder sein kann), kann dies auf der einen Seitegrosse Synergiennach sich ziehen, an-dererseits die Allein-stellungsmerkmale(Qualität, Verfügbar-keit) eines Produktesverwässern. Auch hierkann als Beispiel das«Outsourcing» des ei-genen Netzbetriebesseitens etablierterGSM-Netzbetreibernherangezogen wer-den. So ist es für einen

entsprechenden Dienstleister in einem Landnun möglich, gleich die Antennen mehrererNetzbetreiber auf einen Mast zu schrauben.Dies ist sicher für alle Beteiligten preisgünstigerals das Aufstellen mehrerer Maste. Diese Vorge-hensweise ist jedoch, vorsichtig formuliert,«äusserst fragwürdig», da nicht nur die Differen-zierung in der Servicequalität verschiedener Be-treiber verwässert wird, sondern auch eine ech-te Kernkompetenz aufgegeben wird. Darüberhinaus werden zusätzliche Schnittstellen zwi-schen der Netzplanung (inhouse) und dem Auf-bau des Netzes («outgesourced») notwendig,die ad hoc einen grossen Teil des Vorteils wiederauffressen. Bei solchen Massnahmen bleibendann (im Voraus durch diese einfachen Überle-gungen erkennbar) mit Sicherheit nur Nachtei-le.Bei der Überlegung des «Outsourcing» muss al-so auch noch geprüft werden, ob die Massnah-me keine übermässige zusätzliche Verwaltungnach sich zieht, und ob die kommunikativen Be-dürfnisse einer Aufteilung ggf. unterschätztwerden. Den Fehler, die Rolle der betroffenenMitarbeiter hierbei zu unterschätzen, möchteich nicht machen. Sicher ist es eine zusätzlicheHürde, die bei einer Ausgliederungsentschei-dung auch berücksichtigt werden muss.

Dr. Ulrich BellmannWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

Dr. Ulrich Bellmann

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Solidwaysist ein schweizer Unternehmen, das bereitsseit weit über 10 Jahren im Executive Search und Consulting in Europa tätig ist.

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CID: 101134

Vorsorgeberatung 27ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

Die geeignete Pensionskasse für seinen Be-trieb und die Mitarbeiter zu finden ist in Anbe-tracht der ständig erscheinenden Negativ-schlagzeilen ein schwieriges Unterfangen.Dennoch lohnt es sich, die Kosten der ver-schiedenen Anbieter zu vergleichen. Die Diffe-renz der Verwaltungs- und Risikokosten sindteilweise beachtlich: Einsparungen bis zu 10%der Gesamtkosten sind durchaus realistisch.

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Neben den Kosten gilt es auch die Verzinsungdes Altersguthabens zu prüfen. Nicht alle Stif-tungen verzinsen das überobligatorische Al-tersguthaben zum selben Satz wie das gesetz-liche BVG-Guthaben. Dadurch verringert sich das Altersguthabengegenüber einer Lösung mit einer einheitli-chen Verzinsung schnell mal um einige zehn-tausend Franken was zu enormen Einbussenim Alter führen kann.

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Falls Sie bei der Beantwortung der nachstehenden Fragen ein nein ankreuzen müssten, raten wir Ihnen sich über die Dienstleistungen derStylos zu informieren.

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CID:435219

Ausgabe 1/2 Februar 08Versicherung28 ERFOLG

Problemlöser sind gefragt

Wie soll ein Unternehmen die Versicherungfür seine Arbeitnehmer auswählen? Nachdem Preis? Oder nach der Beratung? Klarist: Im Schadenfall braucht das Unterneh-men einen starken Partner. Deshalb ist dieLeistung das zentrale Kriterium.

Seit einem Jahr sind die Versicherer frei, diePreise für die Unfallversicherung selbst zu ge-stalten. Sollen Unternehmen ihre Versiche-rung darum in Zukunft aufgrund des Preisesaussuchen? Das Beispiel der AnwaltskanzleiFehr* zeigt es auf eindrückliche Weise: ImSchadenfall erweist sich, was die Personenver-sicherung wirklich taugt. Denn nicht nur beiden Preisen – auch bei den Leistungen gibt esgrosse Unterschiede.

Krankheit und Unfälle können jeden treffen Im vergangenen Frühsommer musste die An-waltskanzlei Fehr gleich zwei Rückschläge hin-nehmen: Ein Arbeitnehmer erkrankte schwer –und kurz darauf wurde ein anderer bei einemMotorradunfall verletzt. Beide zählten zu denwichtigsten Stützen im Unternehmen und bei-de fielen für mehrere Monate aus. Nebst dem in einer solchen Situation üblichenEngpass bei der Kundenbetreuung, den admi-nistrativen Umtrieben und den Mehrkostenfür das Einarbeiten von Vertretungen, entstan-den Kanzlei-Inhaber Fehr noch ganz andereUnannehmlichkeiten.Sein Versicherer war offensichtlich nicht sehrerfahren in der Handhabung solcher Schaden-fälle. Die Zahlungen liessen lange auf sich war-ten und Herr Jäger wie auch seine Mitarbeiten-

den fühlten sich in dieser Situation mehr alseinmal von der Versicherung im Stich gelas-sen. Herr Fehr hätte sich in dieser Situation ei-ne Versicherung gewünscht, die ihm mit Ratund Tat zur Seite steht und die Schadenfälleprofessionell und schnell bearbeitet. Und sei-ne beiden arbeitsunfähigen Mitarbeiter ver-missten einen Partner, der ihnen den Zugangzu ausgewiesenen Fachärzten und Spezialis-ten ermöglicht.

Qualität zeigt sich im SchadenfallDie Erfahrungen von Rechtsanwalt Fehr undseinen Mitarbeitenden zeigen, dass eine pro-fessionelle Beratung und ein schneller undkompetenter Service im Schadenfall die Qua-

lität einer Personenversicherung ausmachen. Starke Personenversicherer verfügen über ei-ne langjährige Erfahrung und kennen die Be-dürfnisse von Kunden verschiedenster Bran-chen ganz genau. Sie sind regional verankertund rund um die Uhr für den Kunden erreich-bar. Da sie sich um hunderttausende von Scha-denfällen pro Jahr kümmern, können sieDienstleistungen anbieten, die weniger starkeVersicherer nicht im gleichen Umfang erbrin-gen. Fällt ein Mitarbeiter wegen Unfall oder Krank-heit aus, unterstützt ein starker Personenversi-cherer das Unternehmen, dass der arbeitsun-fähige Mitarbeiter möglichst rasch wieder inden Arbeitsprozess integriert werden kann.Dazu werden persönliche Betreuer (Case Ma-nager) eingesetzt, die den betroffenen Mitar-beitenden und das Unternehmen rundum be-raten und je nach Fall auch nach unkonventio-nellen Lösungen suchen. Zudem verfügenVersicherungen, die in der Schadenbearbei-tung in der Schweiz führend sind, über einSpezialisten-Netzwerk, auf welches sie jeder-zeit zugreifen können.Wer also vor der Entscheidung steht, welchemPersonenversicherer er sein Vertrauen schen-ken soll, sucht am besten nach einer solidenBeratung und einem erstklassigen Service imSchadenfall zu einem fairen Preis.

Stephan MaederGeneralagent Leben & Vorsorge der «Zürich»

Versicherungs-Gesellschaft in LuzernWeitere Infos zum Autor auf Seite 30

*fiktives Beispiel

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RECHTSBERATUNGInformationspflichten desArbeitgebers

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MARKETINGRichtige Positionierung

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Ausgabe 1/2Autoren-/Firmenverzeichnnis30 ERFOLG Februar 08

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Seite 5Leasingportal Flükiger & GsellMüllerhölzlistrasse 4ACH-8604 Kindhausen / ZHinfo@leasingportal.chwww.leasingportal.ch

Seite 6Creditreform Luzern Vogel AGKreisbüro Zentralschweiz des Schweiz. Verbandes CreditreformSeeburgstrasse 20, 6000 Luzern 15

Seite 7CFP Business Consulting AGLandstrasse 217FL-9495 Triesenwww.cfp-ag.com

Seite 8Win-Lux GmbHRain 129 , 8762 Schwändi GLwww.win-lux.ch

Seite 9Berater & Partner AG, LuzernKanzlei Luzernerstrasse Kriens

Seite 10KMU Mehrwertpartner AGBösch 104, 6331 Hünenberg

Seite 11/12Dimitri Rupp, AdministratorBösch 104, 6331 Hünenbergdimitri.rupp@kmu-netzwerk-ag.ch

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Erfolg 31ERFOLG Ausgabe 1/2 Februar 08

ImpressumHerausgeber:KMU Netzwerk Verlag GmbHEschenring 13, 6300 ZugTel. 041 740 42 25Fax. 041 740 42 26www.netzwerk-verlag.chverlag@netzwerk-verlag.chproduktion@netzwerk-verlag.ch (für Textlieferungen)Verlagsleitung:Roland M. RuppRedaktion:Roland M. Ruppredaktion@netzwerk-verlag.chAbonnementsverwaltung:Alexandra RuppTel. 041 740 42 25Fax. 041 740 42 26abo@netzwerk-verlag.chInserateverkauf:Tel. 079 766 20 64Fax. 041 740 42 26Inserate@netzwerk-verlag.chKundenberater Inserate:Michel Wäspimichel.waespi@netzwerk-verlag.ch Tel. 041 560 33 02Produktion:grafik desktop publishing walter röllin, 6312 Steinhausenproduktion@netzwerk-verlag.chDruck:RingierAdligenswilAuflage:Printauflage: 5000 ExOnlineauflage: 5000 ExErscheinung:erscheint monatlichPreise:Jahresabo Fr. 36.–Einzelpreis Fr. 3.90Redaktions-/Anzeigenschluss:Jeweils 14 Tage vor ErscheinungsterminCopyright:Das Abdrucken von Texten und Inseraten nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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600.– 1x 204 x 70Seite 32: 2300.– 1x 204 x 288

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