Projektmanagement

Ausarbeitung von Dennis Haase

Bevor ich näher auf die einzelnen Phasen des Projektmanagements eingehe,

möchte ich definieren, was ein Projekt überhaupt ist und warum das

Projektmanagement, vor allem bei großen Projekten, benötigt wird.

Ein Projekt hat in jedem Fall eine eindeutige Zielvorgabe. Dabei kann diese

Zielvorgabe sehr unterschiedlich ausfallen. So kann sie sich auf die Entwicklung

neuer Software, eines Produkts oder auch auf den Bau eines Hauses oder einer

Straße beziehen.

Des Weiteren unterliegt ein Projekt zeitlichen, finanziellen und personellen

Begrenzungen. Wenn nun zum Beispiel der Bau einer Straße beauftragt wurde, so

ist hierfür ein Budget vom Auftraggeber freigegeben worden, welches nicht

überschritten werden sollte (finanzielle Begrenzung). Außerdem verlangt der

Auftraggeber, dass die Straße bis zu einem bestimmten Datum fertig gestellt sein

soll (zeitliche Begrenzung). Dieses ist nun mit dem zur Verfügung stehenden

Personal zu bewerkstelligen (personelle Begrenzung).

Ein ebenso typisches Merkmal für ein Projekt ist seine hohe Komplexität. Das

bedeutet, dass der Gesamtaufwand des Projekts sehr hoch ist und das oftmals viele

verschiedene Fachbereiche an der Fertigstellung des Projekts mitarbeiten. Auch das

Risiko, das ein komplexes Vorhaben mit sich bringt, ist häufig sehr hoch.

Ein weiteres Indiz für ein Projekt ist die Einmaligkeit. Es handelt sich bei einem

Projekt in den seltensten Fällen um eine Routinearbeit, sondern fast immer um eine

Arbeit, die abseits der normalen Tätigkeit durchgeführt wird und deswegen auch

einer eigenen Organisation bedarf.

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Hierfür ist nun das Projektmanagement zuständig. Es hat die Aufgabe, das Projekt

möglichst effizient und zielorientiert anzugehen. Allerdings ist darauf zu achten, dass

die Kosten für das Projektmanagement immer in einem gesunden Verhältnis zu den

eigentlichen Kosten des Projekts stehen müssen. Das heißt sie sollten immer

weitaus geringer sein.

Beim Projektmanagement sollte man niemals die drei entscheidenden Faktoren zum

erfolgreichen Gelingen eines Projekts außer Acht lassen:

Diese teilen sich auf in den Faktor Mensch, der der entscheidende Faktor ist. Nur

wenn die Projektteammitglieder harmonieren und die Mitarbeiter über ein

entsprechendes Know−how verfügen, wird das Projekt viel versprechend laufen.

Ein weiterer Faktor ist die Organisation. Dabei kommt es darauf an, wie ein Projekt

an sich organisiert wird, also die Organisation des Projekts nach innen. Ebenso ist

es wichtig, wie das Projekt im Firmenumfeld integriert wird.

Der letzte entscheidende Faktor sind die Methoden. Hierbei stellt sich die Frage,

welche Methoden man zur Planung und zur Steuerung des Projekts nutzen kann.

Diese drei Faktoren müssen in ein möglichst funktionierendes Verhältnis gebracht

werden, so dass sie sich nicht gegenseitig behindern, sondern am besten ineinander

übergreifen.

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Projektstart:

Hierbei stellt sich die Frage, welche Vorraussetzungen überhaupt erfüllt sein

müssen, um ein Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können.

Die wichtigste Vorraussetzung ist dabei die Zieldefinition. Es soll also geklärt

werden, welches Projektziel am Ende erreicht werden soll. Dieses wird in Absprache

zwischen Auftraggeber und Projektleiter erörtert. Dabei ist es entscheidend, dass

das Ziel vor allem erreichbar sein muss, außerdem sollte es widerspruchsfrei, nicht

interpretierbar und prüfbar sein. Des Weiteren sollte das Projektziel dokumentiert

werden. Nur wenn alle diese Faktoren zutreffen, kann gewährleistet werden, dass

beide Seiten, also Auftraggeber und Projektleiter, am Ende des Projekts zufrieden

mit dem erreichten Projektziel sind.

Ein Projektziel ist auch deshalb zu definieren, damit der Projektleiter während des

gesamten Projekts eine gesicherte Planungs− und Aktionsgrundlage besitzt und

nicht jedes Mal auf die Hilfe des Auftraggebers angewiesen ist.

Außerdem ist sich der Auftraggeber bei einem richtig definierten Projektziel jederzeit

darüber im Klaren, was er am Ende als Ergebnis erhalten wird, um so

Missverständnisse beim Projektabschluss zu vermeiden.

Man unterscheidet drei verschiedenen Projektziele: das Leistungsziel, das Zeitziel

und das Kostenziel. Beim Leistungsziel steht die erbrachte Leistung im Vordergrund.

Hier ist es wichtig, dass die geforderte Leistung am Ende erbracht wird, wobei

Kosten und Zeit nicht die Hauptrolle spielen ( z.B. Bau eines Luxushotels ).

Der wichtigste Faktor beim Zeitziel ist die termingetreue Fertigstellung des Projekts,

wobei notfalls Leistungen gestrichen werden müssen, die nicht mehr in den

Zeitrahmen passen. Ein definiertes Kostenziel verlangt die Beendigung des Projekts

mit möglichst geringen Kosten. Hierbei sind die Leistungen auf ein Minimum

reduziert um ein z.B. funktionsfähiges Produkt bei geringsten Kosten zu entwickeln.

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Ein weiterer Faktor, um das Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können, ist

eine gute Projektorganisation. Da ein Projekt einer hohen Komplexität unterliegen

kann und die Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kommen können, ist es

notwendig, dem Projekt eine eigene Organisation zuzuordnen. Diese

Projektorganisation hat so lange Bestand, bis das Projektziel erreicht ist.

Dabei unterscheidet man zwischen der Projektorganisation und der

Linienorganisation (Aufbau einer Unternehmensorganisation):

Die Projektorganisation ist temporär und wird aufgelöst, sobald das Projekt beendet

ist. Außerdem orientiert sie sich an dem zu erreichenden Projektziel und ist in der

Regel interdisziplinär besetzt.

Die Linienorganisation ist permanent und unterliegt nur relativ selten

Veränderungen. Sie orientiert sich an den zu erledigenden Aufgaben des

Unternehmens (z.B. Marketing, Personal, Vertrieb, Produktion) und vereinigt in der

Regel je Organisationseinheit Spezialisten einer Fachrichtung.

Innerhalb der Projektorganisation gibt es ferner die Projektrahmenorganisation, bei

der die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen aller beteiligten Mitarbeiter

festgelegt sind. Diese sollten möglichst exakt sein, um mögliche Konflikte zwischen

der Linien− und der Projektorganisation zu vermeiden.

Am besten ist dies durch eine firmenweite Regelung zu erreichen, bei der für alle

Projekte verbindlich die Projektrahmenorganisation vorgegeben ist.

Außerdem wichtig für das erfolgreiche Gelingen des Projekts ist die Auswahl der

richtigen Projektteammitglieder. Diese sollte man sich hinsichtlich des Know−hows,

der Motivation und der Verfügbarkeit aussuchen. Ein Mitarbeiter der ein hohes

Know−how besitzt, dafür aber nur zu 50% von seiner normalen Tätigkeit abgestellt

werden kann, ist sicherlich für das Projekt ungeeigneter als jemand, der zu 100%

abgestellt werden kann, dafür aber über weniger Know−how verfügt.

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Weitere Maßnahmen die darüber hinaus beim Projektstart helfen können, sind der

Projekt Kick−Off, eine Projektakte und ein Projektbüro.

Der Projekt Kick−Off ist die erste Sitzung des Projektteams, bei der sich die

Mitarbeiter erstmal vorstellen und ihren Wissensstand bekannt geben.

Bereits vor dem Projekt wurden jedem Projektteammitglied gewisse Rollen

zugedacht. Hier soll jetzt mit dem Mitarbeiter geklärt werden, ob er in der Lage ist

die Rolle auszufüllen, und wenn nötig müssen diese überdacht oder ergänzt werden.

Außerdem soll beim Projekt Kick−Off ein gemeinsamer Wissensstand zwischen allen

Projektteammitgliedern hergestellt werden.

Des Weiteren können Spielregeln festgelegt werden. So kann geklärt werden, wie

die Kommunikation im Team ablaufen soll oder wie lang die Redezeiten bei

Teamsitzungen sein dürfen.

Beim Projekt Kick−Off sind inhaltliche Diskussionen über das Projekt zu vermeiden,

sowie dass der Projektleiter sich zu sehr in den Vordergrund drängt.

Die Projektakte soll helfen den Projektverlauf jederzeit nachvollziehen zu können. In

ihr sind der Auftrag, wichtige Telefonnummern, Pläne, Änderungsanträge sowie

Berichte enthalten. Wichtig ist, dass die Projektakte jederzeit gut gepflegt ist,

weshalb ein Projektteammitglied mit der ständigen Aktualisierung der Akte

beauftragt wird.

Projektbüros sind deshalb wichtig, damit das Projektteam eine zentrale Anlaufstelle

hat, wo es sich treffen kann. Die Büros sollten mit einem Konferenztisch,

Projektoren, Computern und einem Interanschluss ausgestattet sein, um dort

effektives Arbeiten zu ermöglichen.

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Projektplanung:

Die Projektplanung teilt sich auf in die Punkte

− Projektstrukturierung

− Meilensteine

− Aufwandsschätzung

− Ablaufplanung

− Kostenplanung

− Planoptimierung

− Risikoanalyse

Projektstrukturierung:

Mit Hilfe des Projektstrukturplans, in dem alle notwendigen Arbeitsschritte zum

Erreichen des Projektziels beschrieben sind, teilt man das Projekt in verschiedene

Arbeitspakete ein. Ein Arbeitspaket ist die kleinste Arbeitseinheit, die einem

Projektteammitglied zugeteilt werden kann. Sie werden je nach Qualifikation der

Mitarbeiter verteilt und im Projektstrukturplan inhaltlich beschrieben. Jedes Mitglied

ist für das ihm zugeteilte Arbeitspaket zuständig und dafür verantwortlich, dass es in

vollem Leistungsumfang und der vorgegebenen Zeit abgeschlossen ist.

Meilensteine:

Hierbei wird das Projektziel in mehrere Teilziele unterteilt. Den Abschluss eines

Teilziels nennt man Meilenstein. Es muss immer objektiv zu erkennen sein, ob der

Meilenstein erreicht ist.

Wenn ein Teilziel abgeschlossen worden ist, so wird eine Review Sitzung

durchgeführt. Hier wird über das Erreichte gesprochen und zusammen mit dem

Auftraggeber geklärt, ob das Projekt abgebrochen oder weitergeführt wird. Bei

Bedarf werden einzelne Arbeitspakete noch mal wiederholt.

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Meilensteine dienen auch der Motivation der Mitarbeiter, die so auf Teilziele

hinarbeiten können und nicht das ferne Projektziel vor Augen haben.

Aufwandsschätzung:

Die Aufwandsschätzung ergibt sich aus den Arbeitspaketen. Hierbei setzen sich der

Projektleiter und der für das Arbeitspaket zuständige Mitarbeiter zusammen. Sie

entscheiden, wie lange die Durchführung des Arbeitspakets dauern wird. Dabei

verlässt man sich vor allem auf Erfahrungen aus früheren Projekten.

Man unterscheidet zwischen dem Aufwand des Arbeitspakets, welches vom Inhalt

abhängig ist und der Dauer, die vom Mitarbeiter durch Veränderung der

Arbeitsintensität beeinflussbar ist. Durch Einteilung von mehreren Mitarbeitern auf

ein Arbeitspaket kann man die Dauer beeinflussen. Allerdings geht das nur bis zu

einem gewissen Maß.

Die häufigsten Fehler, die bei der Aufwandsschätzung gemacht werden sind

unerfahrene Mitarbeiter, die nicht abschätzen können wie lange sie für das

Arbeitspaket benötigen werden. Außerdem werden oft enge Terminpläne gesteckt,

die nicht einzuhalten sind.

Die Projektteammitglieder werden auch oftmals gar nicht in die Aufwandsschätzung

mit einbezogen und so unnötig unter Druck gesetzt.

Weitere Hilfen für die Aufwandsschätzung sind Erfahrungsdatenbanken, die im

Internet sowie in entsprechender Software vorhanden sind.

Ablaufplanung:

Da die Arbeitspakete nicht immer parallel und völlig unabhängig voneinander

ablaufen, gibt es die Ablaufplanung. So kann man zum Beispiel bei einem Haus erst

dann die Fenster einbauen, wenn der Rohbau steht.

Hierzu gibt es den Netzplan, der die Beziehungen der einzelnen Arbeitspakete

zueinander darstellt. Wenn sich die Dauer eines Pakets verlängert, so sollten die

Auswirkungen auf alle anderen erkennbar sein. Wichtig ist es, kritische

Arbeitspakete hervorzuheben, welche für den reibungslosen Fortgang des Projekts

entscheidend sind.

Es gibt vier verschiedene Anordnungsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen:

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− Normalfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers

abhängig.

− Endfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers abhängig.

− Anfangsfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers

abhängig.

− Sprungfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers

abhängig.

Die folgende Abbildung soll den kritischen Pfad verdeutlichen:

Es ist ersichtlich, dass die Arbeitspakete in der oberen Reihe komplett in der

geforderten Zeit abgeschlossen werden müssen, damit sich keine Verschiebung der

Folgenden ergibt (kritischer Pfad). Das Arbeitspaket in der zweiten Reihe hat

hingegen einen Puffer von 5 Zeiteinheiten, so dass hier die pünktliche Fertigstellung

nicht so entscheidend ist; es gehört nicht zum kritischen Pfad.

Bei allen Beziehungen der Arbeitspakete zueinander, handelt es sich hier um

Normalfolgen.

Kostenplanung:

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Die Basis für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Die Addition der Kosten

aller Arbeitspakete ergibt die Gesamtkosten des Projekts. Sollten diese Kosten über

dem vorgegebenen Budget liegen, so beraten Projektleiter und Auftraggeber, welche

Leistungen weggelassen werden können, um Kosten zu senken.

Es gibt vier verschiedene Kosten.

Die Personalkosten errechnen sich aus einem festgelegten Verrechungssatz, der

einfach mit der Arbeitsdauer der Arbeiter multipliziert wird.

Zu den Materialkosten gehören alle Verbrauchsmaterialen, wie zum Beispiel

Baumaterialien, Rohstoffe oder Büromaterial.

Bei den Gerätekosten fallen Kosten für eventuelle Software, PCs oder

Baumaschinen an. Diese werden allerdings nur anteilmäßig berechnet, da sie auch

nach dem Projektende noch weiterverwendet werden.

Des Weiteren gibt es die sonstigen Kosten, zu denen Reisekosten oder auch

Geschenke gehören.

Planoptimierung:

Der Projektplan lässt sich nach drei verschiedenen Planungselementen optimieren.

Bei der Optimierung nach Ressourcen wird nach Verfügbarkeit der Mitarbeiter

optimiert. Hierfür gibt es Belastungsdiagramme:

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Es ist erkennbar, dass hier eine Überlastung des Mitarbeiters auftritt und beseitigt

werden muss. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten dieses zu tun.

Die termintreue Planung:

Hier muss der Mitarbeiter Überstunden machen, um das Arbeitspaket 3.1 pünktlich

beenden zu können.

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Die kapazitätstreue Planung:

Hier wird eine Verschiebung der folgenden Arbeitspakete in Kauf genommen und

dem Arbeitspaket 3.1 mehr Zeit zugeteilt.

Im Sinne der Mitarbeiter ist immer die kapazitätstreue Planung, was sich aber

aufgrund von Zeitdruck oft nicht realisieren lässt.

Ein weiteres Planungselement erfolgt nach Terminen. Hierbei werden

Meilensteintermine in den Netzplan eingebaut. So soll ein Frühwarnsystem

aufgebaut werden, das frühzeitig anzeigt, wenn Meilensteine nicht rechtzeitig

erreicht werden.

Das Planungselement nach Kosten wird nur bei großen Projekten in Anspruch

genommen. Es werden kostenintensive Arbeitspakete nach hinten verlegt, um zum

Beispiel eventuelle Finanzierungsschwierigkeiten zu vermeiden.

Risikoanalyse:

Man unterscheidet zwischen projektimmanenten Risiken (Risiken, die das Projekt

betreffen) und produktimmanenten Risiken (Risiken, die das Produkt betreffen).

Die Risiken werden vor allem über Erfahrungswerte ermittelt.

Typische Risiken sind:

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− Ausfall von Mitarbeitern

− Nichteinhaltung von Terminen

− zu optimistische Planung

− Konflikte im Team

− Fehlende Akzeptanz bei Nutzern des Produkts

Die Risiken sollten im Team besprochen und aufgelistet werden. Allein die

gedankliche Beschäftigung mit den Risiken kann die Auswirkungen beim Eintreffen

mindern. Sinnvoll ist ein Notfallplan, der greift, bevor die Auswirkungen zu schlimm

geworden sind.

Man sollte sich jedoch immer darüber im Klaren sein, dass es kein Projekt ohne

Risiken geben wird.

Projektsteuerung:

Die Projektsteuerung dient dazu, die ursprüngliche Planung mit dem tatsächlichen

Projektverlauf in Einklang zu bringen.

Erfassung von Ist−Daten:

Die Ist−Daten beziehen sich auf Termine, Aufwand und Kosten. Dabei unterscheidet

man zwischen den vergangenheitsbezogenen Ist−Daten, die die bereits

angefallenen Kosten, den bereits getätigten Aufwand, sowie die Termineinhaltung

betrachten und den zukunftsbezogenen Ist−Daten, die die vorrausichtlichen

anfallenden Kosten, den voraussichtlich anfallenden Restaufwand und die

vorrausichtliche Fertigstellung der Arbeitspakete betrachten.

Die vergangenheitsbezogenen Ist−Daten dienen dabei vor allem der

Erfahrungssicherung, währenddessen die zukunfstbezogenen Ist−Daten eine

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ständig aktualisierte Schätzung auf Basis der vergangenheitsbezogenen Ist−Daten

sind.

Für die aktive Projektsteuerung sind die zukunftsbezogenen Ist−Daten

entscheidend, da man für bereits fertig gestellte Arbeitsvorgänge keine

Steuerungsmaßnahme mehr einleiten kann.

Analyse und Auswertung der Ist−Daten:

Die bekannteste und auch am häufigsten verwendete Analyse der Ist−Daten ist der

Soll/Ist Vergleich. Hierbei werden die ursprüngliche und die momentane Planung

gegenübergestellt.

Zur Verdeutlichung hier noch mal drei Beispiele eines solchen Soll/Ist Vergleichs:

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Bei allen dreien ist die rote Stichtagslinie zu beachten. Links von ihr befinden sich

die vergangenheitsbezogenen Ist−Daten und rechts von ihr die zukunftsbezogenen

Ist−Daten.

Bei der obersten Abbildung werden die Dauer und die Pünktlichkeit der Termine mit

der ursprünglichen Planung gegenübergestellt.

Die mittlere Abbildung vergleicht die geplanten Ressourcen mit den tatsächlich

angefallenen Ressourcen, und die untere Abbildung verdeutlicht, ob die Kosten zu

hoch oder zu niedrig sind.

Neben dem Soll/Ist Vergleich gibt es noch die Meilenstein − Trend Analyse. Diese

hat den Vorteil, dass man kleinste Abweichungen vom Plan drastisch erkennen

kann. Außerdem ist sie leicht zu erstellen und lässt sich einfach interpretieren.

Hierzu ein Beispiel:

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Es ist zu erkennen, dass alle Meilensteine erst mit Verspätung erreicht werden.

Wenn die Linie nach oben abweicht verspäten sich die Termine. Wenn sie horizontal

verläuft, ist man genau im Soll. Bei einer Abweichung nach unten werden die

Meilensteine früher als erwartet erreicht.

In diesem Fall werden alle drei Meilensteine erst mit Verspätung erreicht.

Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen:

Beim Terminverzug gibt es mehrere Möglichkeiten der Steuerung:

Durch Erhöhung der Kapazitäten kann man die Dauer der Arbeitspakete verringern.

Kapazitätserhöhungen erreicht man durch Überstunden oder durch Fremdvergabe

von Aufgaben.

Des Weiteren kann man die Effizienz erhöhen, indem man externe Spezialisten

einstellt, bzw. in dem man seine Mitarbeiter gezielt schult.

Eine weitere Möglichkeit dem Terminverzug entgegenzuwirken, ist die Verminderung

des Leistungsumfangs, indem man ganze Arbeitspakete, bzw. Teile der

Arbeitspakete wegfallen lässt.

Wenn möglich, kann man auch versuchen, gewisse Arbeitspakete parallel laufen zu

lassen, was oft mit einer Ressourcenerhöhung einhergeht, da sonst die parallel

laufenden Pakete nicht in der vorgegebenen Zeit zu schaffen sind.

Die letzte und einfachste Steuerungsmaßnahme ist die Verschiebung von Terminen.

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Bei der Aufwands− und Kostenüberschreitung gibt es nur eine Möglichkeit der

Steuerung, nämlich die Verminderung des Leistungsumfangs.

Bevor Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, sollten immer vorher folgende

Faktoren geklärt werden: Was kostet die Maßnahme an Zeit, Geld und Aufwand und

wie wirkt sich die Maßnahme auf das Budget, die Termine und die Produktqualität

aus.

Deswegen ist es unerlässlich vor einer Steuerungsmaßnahme immer den

Auftraggeber zu kontaktieren und mit ihm die weitere Vorgehensweise zu

besprechen.

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Projektabschluss:

Der Projektabschluss ist dann erreicht, wenn das Projektziel erreicht ist und markiert

damit den offiziellen Schlusspunkt eines Projekts. Von dem Punkt an sind weder

weiterer Aufwand noch mehr Kosten nötig, um das Projektziel zu erreichen.

Das Produkt wird nun in die Betreuungsphase übergeleitet, und es wird geklärt, wer

für das Produkt von jetzt an zuständig ist.

Außerdem dient der Projektabschluss der Erfahrungssicherung, um so aus

begangenen Fehlern zu lernen.

In der Projektabschlusssitzung wird im Team geklärt, was gut war und was nicht. Die

Mitarbeiter werden hier in neue Projekte oder zu ihrem alten Arbeitsplatz

übergeführt.

Ebenso wird ein Projektabschlussbericht angefertigt, in dem sich der Projektauftrag

und das Projektziel, sowie sämtliche Planungsunterlagen und die Abschlussanalyse

befinden, in der noch mal alle Ist und Soll−Daten verglichen werden. Des Weiteren

sind im Abschlussbericht alle zukünftigen Ansprechpartner für das Produkt

aufgeführt.

Am Ende des Projektabschlusses findet oft eine Abschlussfeier statt.

Literatur:

− diverse Quellen aus dem Internet

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− "Das Aufstellen von Netzplänen für die Baupraxis nach dem Prinzip von

MPM" von Dipl. Ing. Friedrich Wilhelm Oeser

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