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PM_Erhebungstechniken.ppt/HMW/17.03.00

Projektmanagement: Erhebungstechniken

1

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund

DV in der Produktion

Projektmanagement

Erhebungstechniken

Dortmund, November 1998

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902



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Übersicht 3

Interview-Technik 4

Aufgabenanalyse 18

Funktionsanalyse 21

Kommunikationsanalyse 22

Seite

Inhalt



3



à Erhebungstechniken für die Ist-Analyse eines Projektes

l Interview-Technik

l Aufgabengliederung

l Funktionsverteilung

l Organigramm

l Stellenbeschreibung

l Arbeitsablaufplan

l Kommunikationsanalyse

l etc.

Übersicht



4



à Standardisierte Interviews

l Voraussetzung

– Detaillierte Kenntnisse über den Untersuchungsbereich

– Fragenkatalog liegt vor

– Fragen werden vorgelesen

l Vorteile

– die leichte Auswertbarkeit

– die Vergleichbarkeit der Ergebnisse

– der mögliche Einsatz mehrerer Interviews

l Nachteile

– ihr hoher Vorbereitungsaufwand

– ihre starre Durchführung

– die Notwendigkeit eindeutig interpretierbarer Fragen

Interviewtechnik



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à Strukturierte Interviews

l Voraussetzung

– Fragenkatalog liegt vor

– Formulierung und Reihenfolge der Fragen kann variieren

l Vorteile

– der geringere Erhebungsaufwand gegenüber dem freien Interview

– die Vergleichbarkeit der Antworten

l Nachteile

– geforderte hohe Fachkompetenz der Interviewer

... Interviewtechnik



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à Freie Interviews

l Voraussetzung

– Weder Fragethemen noch die Frageanordnung fest vorgegeben

l Merkmale

– werden inhaltlich stark von Interviewer und seinem Gesprächspartner beeinflußt

– haben eine starke Bindung an einen oder wenige Interviewer




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à Frageinhalt

l Faktfragen

l Einschätzungsfragen

l Bewertungsfragen

l Handlungsfragen




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à Suggestivfragen

l Ziel

– Unterschwellige Beeinflußung der Antwort

l Gründe

– Bestätigung der Meinung durch den Befragten

– Testen der Stabilität, mit der eine Meinung vertreten wird

– Einbehalten oder Bestimmen der Gesprächsrichtung




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à Inhalte von Sachinterviews

l Arbeitssystem

l Arbeitsauftrag

l Arbeitsaufgabe

l Arbeitsverfahren und Arbeitsmethode

l Arbeitsmittel

l Zeitpunkt, Zeitraum und Kosten




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à Checkliste Fragenformulierung

l Formulieren Sie Fragen eindeutig

l Halten Sie Fragen kurz

l Vermeiden Sie mehrere Unterfragen

l Vermeiden Sie Entweder-Oder-Fragen oder Frageketten

l Fragen Sie verständlich

l Wenn es Antwortalternativen gibt, so geben Sie alle an

l Die Beantwortung einer Frage muß gewährleistet sein

l Die Reihefolge der Fragen soll zweckmäßig und schlüssig sein

l Lassen Sie dem Befragten genügend Zeit




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à Anzahl der beteiligten Personen

l Einzelinterview

– ein Interviewer - ein Befragter

l Gruppeninterview

– ein Interviewer - mehrere Befragte

l Kollegialinterview

– zwei Interviewer - ein Befragter




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à Verhaltensweisen des Interviewers

l die Art, wie er Fragen stellt – langsam,

– schnell

l Pausenlänge nach einer Antwort

l Formulierungen von nicht vorhergesehenen Nachfragen

l Verwendung resümierender Sätze für umfangreiche Antworten des Befragten – "Sie meinen also ..."

l Stimulierungsverwendung – "ja", "ah ja", "hmm“

l der Blickkontakt

l die Körpersprache

l Anpassungsfähigkeit an die Gesprächspartner

l Angst, Vorbehalte abbauen




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à Gestaltung des Interviewverlaufs

l Weiches Interviewen

l Kooperatives Interviewen

l Hartes Interviewen

l Neutrales Interviewen




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à Konzeption eines Interviews

l Es werden Fragen und Instrumente aus vorliegenden ähnlichen Untersuchungen

entnommen.

l Es wird in Form eines Brainstormings von allen gemeinsam alles an Fragen

zusammengetragen, was für das Problem nach den Kriterien der Plausibilität brauchbar

erscheint.

l Neben einem Fragenkatalog sind festzulegen:

– einzubeziehende Organisationseinheiten

– Information des Personal-/Betriebsrates

– sorgfältige Auswahl der Befragten

– zeitlicher Rahmen

– schriftliche Interviewbögen (wenn gegeben)

– Informationsschreiben

– Vereinbarung von Interview-Termin, -Dauer und -Ort mit den Befragten




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à Checkliste Kontaktphase

l Begrüssen Sie Ihren Gesprächspartner

l Stellen Sie sich selbst vor (Visitenkarten austauschen)

l Erklären Sie Zielsetzung und Auftrag

l Sprechen Sie Ihren Gesprächspartner mit Namen an

l Holen Sie sich bei Ihrem Gesprächspartner die Erlaubnis zur Aufzeichnung der Daten

l Stellen Sie den groben Ablauf des Interviews vor

l Sprechen Sie, falls nötig, ein aktuelles, nicht aufgabenbezogenes Thema an

l Sichern Sie Vertraulichkeit zu




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à Checkliste sachliche Erhebung

l Sammeln Sie allgemeine Informationen:– "Welche Aufgaben haben Sie in Ihrer Funktion?“

l Erfragen Sie Probleme– "Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“

l Erfragen Sie Problemursachen– "Woran könnte das Ihrer Meinung nach liegen?“

l Erfragen Sie Lösungsansätze:– "Wie könnte man die beschriebenen Probleme lösen?“

l Lassen Sie Lösungen bewerten:– "Welche Vorteile könnte diese Vorgehensweise haben?"




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à Vorteilel Individuelles Anpassen der Fragen an die Befragten.l Vorher nicht erkannte Sachverhalte können entdeckt und weiterverfolgt werden.l Der persönlich anwesende Interviewer kann auf emotionale Widerstände der Befragten

eingehen.l Die Situation der Befragung ist in gewissem Umfang kontrollierbar. Andere Personen können

auf die Befragung keinen Einfluß nehmen.l Hemmungen können leichter abgebaut werden als bei einer schriftlichen Befragung.l Bei der kooperativen Interview-Führung identifiziert sich der Befragte mit der Untersuchung

und den Resultaten. l Der Interviewer bekommt neben den Sachinformationen eine Fülle von Meinungen,

Einstellungen und Stimmungen mit.l Das Interview bietet eine gute Möglichkeit, Zufallsstichproben zu ziehen.

à Nachteilel Hohe Anforderung an den Interviewer.l Abhängigkeit des Interviewers von der zeitlichen Verfügbarkeit der Befragten.l Die Erhebungsphase erstreckt sich meistens über einen längeren Zeitraum.l Hoher Aufwand zur Nachbereitung der Protokolle.




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à Gliederungspunkte

l Sachbezogen

– nach den Verrichtungen

o Prüfen/gewähren eines Kreditantrages

– nach den Objekten

o Kreditantrag

l Formalbezogen

– nach dem Rang

– nach der Phase

– nach der Zweckbestimmung

Aufgabenanalyse



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à Gliederungssystematik

Ebene

1

2

3

4

1

1.1 1.2

11.1 11.2 11.3

111.1 111.2 111.3 111.4 111.5

... Aufgabenanalyse



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à Mögliche Verfahren

l Kartentechnik

– Pro Karte eine Aufgabe/Objekt/ Verrichtung

– Per Metaplantechnik richtige Gliederung finden

l Rasterblatttechnik

– nach Jordt/Gscheidle

– von REFA vermittelt

– Erfasste Daten werden auf Rasterblatt strukturiert und als Gliederungsbaum abgebildet

l DV-Technik

– z.B. Visio

... Aufgabenanalyse



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à Untersuchungsgegenstände:

l Leitungsfunktion

l Ausführungsfunktion

l Kontrollfunktion

l Verbindungsfunktion

à Ziel:

l Erarbeitung von– Organisationsrichtlinien

– Stellenbeschreibungen

– Geschäftsverteilungspläne

Funktionsanalyse



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à Gründe für die Untersuchung

l Kompetenzüberschneidungenl fehlende Transparenz der Entscheidungsstrukturenl Erarbeitung einer Grundlage für ein Konzept der technisch-organisatorischen Infrastrukturl fehlende Bedarfsermittlung bei den Anwendern von Bürokommunikationssystemenl mangelnde Aktualität von Informationen

l Medienbrüche bei der Kommunikation

l zu lange Durchlaufzeiten

à Ziele der Untersuchung

l Rationalisierungl Bedarfsplanung

l Transparenz

l Kostensenkung

Kommunikationsanalyse



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à Ergebnissel Ist-Zustand der Aufbauorganisation

– Tätigkeitskatalog

– Arbeitsverteilungspläne

– Stellenbeschreibung

– Standorte der Aufgabenwahrnehmung

l Ausstattung mit Informationstechnik– in den Organisationseinheiten

– an Arbeitsplätzen

– für einzelne Aufgaben

– nach Mitarbeiterfunktionen

– nach den Standorten

l Stand der Informations- und Kommunikationstechnik– Kommunikationsnetzwerk

– Zuordnung der Information/Informationsträger zu Aufgaben, Organisationseinheiten, Stellen, Funktionen, Standorten

– Kommunikationsformen

– Speichermedien

... Kommunikationsanalyse

1

11 12 13

111 112 121 122 123 131 132



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à Merkmale

l Knoten:

– Abteilung, Person/Funktion, Aufgabe/Prozeß, Großrechner, Arbeitsplatzrechner

l Medium:

– Persönliches Gespräch, Telefonat, Besprechung, Konferenz, Brief, Formular, Telefax

l Technik:

– Gerätetypen, Standort, Standards, Störanfälligkeit, genutzte Funktion

l Inhalte:

– Informationsbeschaffung, vorgangsbezogene Geschäftsvorfälle, Arbeitsanweisungen, Regeln, Motivation

l Volumen:

– Häufigkeit, Menge, Dauer, Gebühren

l Qualität:

– Erreichbarkeit des Partners, Dringlichkeit, Initiative, Grad der Formalisierung

l Organisation:

– Zeit, Durchlaufzeit, Dienstweg, Liegezeiten, Transportzeiten

l Bewertung durch die Mitarbeiter:

– Funktionalität, Benutzerfreundlichkeit, Eignung der Kommunikations-Form, Handlungsspielraum für

Ausnahmen, sozialer Stellenwert




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à Beispiel: Kommunikationsbeziehungen der Abteilung A per Telefon


Abteilung B

Abteilung C

Abteilung DAbteilung E

Abteilung F

Abteilung G

Abteilung A



26



à Beispiel: Kommunikationsnetz Telefon/ Persönliches Gespräch


Abteilung B

Abteilung C

Abteilung D

Abteilung E

Abteilung A

Abteilung H

Abteilung G

Abteilung F



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à Beispiel: Verteilung Kommunikationsmedium


Telefon32%

Bespr/Konferenz5%

Formular/Telefax9%

Pers. Gespräch25%

Brief5%

E-Mail24%



28



à Beispiel: Kommunikationsmatrix


Einkauf

Entwicklung

Konstruktion

Arbeitsvorber.

Produktion

Verkauf

Lager

Buchhaltung

Marketing

87

111

167

187

245

197

145

139

76

Kontakte Buchhaltungund Produktion

Kontakte Marketing und Lager

Kontakte Marketing und Buchhaltung

3519

23



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