Prozesskostenrechnung in der Praxis – Vorgehen und ... · nehmensindividuellen Charakter sind...

ProzesskostenrechnungSeite 599

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Prozesskostenrechnung in der Praxis –Vorgehen und Hindernisse bei derImplementierung (Teil 2)

n Das prim&re Anwendungsfeld der Prozesskostenrechnung liegt auf Gemein-kostenbereichen, in denen leistungsmengeninduzierte T&tigkeiten und Pro-zesse ablaufen bei gleichzeitig geringen Entscheidungsspielr&umen derMitarbeiter.

n Um einen schnellen Erfolg bei der erstmaligen Implementierung zu gew&hr-leisten, sollte ein Unternehmensbereich als Pilot ausgew&hlt werden, derzum einen ein hohes Gemeinkostenvolumen und einen engen Produktbezugaufweist. Zum anderen sollten die betrieblichen Ressourcen unterschiedlichstark f'r die Produkterstellung in Anspruch genommen werden.

n Die Einf'hrung der Prozesskostenrechnung in der Praxis folgt nicht einemstarren Schema. Flexible und pragmatische Lçsungen mit einem unter-nehmensindividuellen Charakter sind angesichts unternehmensspezifischerBesonderheiten erforderlich.

n W&hrend der im letzten Heft erschienene erste Teil dieses Beitrags sich denGrundlagen der Prozesskostenrechnung widmete, befasst sich der vorlie-gende zweite Teil mit der praktischen Umsetzung am Beispiel einer Fallstudieder Deutschen Bahn AG. Dabei stehen nach kurzer Darstellung dergenerellen Anwendungsbereiche der Prozesskostenrechnung die praktischeVorgehensweise bei der Implementierung sowie die damit verbundenen zubew&ltigenden Herausforderungen im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Inhalt Seite

1 Generelle Anwendungsbereiche der Prozesskostenrechnung 6011.1 T&tigkeitsfelder und Einsatzmçglichkeiten der

Prozesskostenrechnung ............................................................... 6011.2 Kennzeichen geeigneter Unternehmensbereiche f'r die

Prozesskostenrechnung ............................................................... 6031.3 Grunds&tzliche Anmerkungen zur Implementierung der

Prozesskostenrechnung ............................................................... 604

2 Praktische Vorgehensweise bei der Einf'hrung derProzesskostenrechnung ............................................................. 605

2.1 Ausgangslage, Projektziele und weitere Projektmerkmale ......... 6052.2 %berblick 'ber das Vorgehen ...................................................... 6072.3 Erstellung eines Produkt- und Dienstleistungskatalogs .............. 6092.4 T&tigkeits- und Prozessanalyse ................................................... 610


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2.5 Bildung der Hauptprozesse ......................................................... 6122.6 Ermittlung der Kostentreiber und Kostentreibermengen ............ 6142.7 Kalkulation der Prozesskosten(s&tze) ......................................... 6182.8 Kalkulation der produkt- und kundenbezogenen Selbstkosten .. 621

3 Zusammenfassung ..................................................................... 624

4 Literaturhinweise ....................................................................... 626

n Die AutorenReinhold Pohl ist Bereichsleiter in der DB Vertrieb GmbH der Deutschen Bahn AG. Erverantwortet dort den Vertriebskanal „Internet“ des Personenverkehrs der DB AG und mit„bahn.de“ die meistbesuchte Reise-Webseite Europas. Dar)ber hinaus ist er zust(ndig f)rdie Reiseauskunftmedien des Personenverkehrs.

Dr. Markus Peskes ist Senior Projekt Manager der PPMB Prozess- und Projekt-Manage-ment Beratung Dr. Schmidt GmbH in St. Wendel. Seine Beratungsschwerpunkte liegen inden Bereichen Controlling und Unternehmensrechnung sowie Prozess- und Projektma-nagement. Er ist u. a. Experte f)r Prozesskostenrechnung mit dem Branchenfokus Transportund Logistik.

Holger Fecht und Dr. Frank Schmidt sind gesch(ftsf)hrende Gesellschafter der PPMBProzess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH in St. Wendel. Sie sindExperten f)r Gesch(ftsprozessmanagement und Projektmanagement, Controlling undUnternehmensrechnung, Personalf)hrung, Motivation und Konfliktmanagement.


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1 Generelle Anwendungsbereiche derProzesskostenrechnung

1.1 T&tigkeitsfelder und Einsatzmçglichkeitender Prozesskostenrechnung

Im letzten Heft des Controlling-Beraters1 erfolgte eine theoretischeAuseinandersetzung mit der Prozesskostenrechnung einschließlicheiner Abgrenzung zum Activity Based Costing. Der vorliegendeBeitrag widmet sich der Implementierung einer Prozesskosten-rechnung anhand einer konkreten Fallstudie in einem Unter-nehmensteilbereich der Deutschen Bahn AG.

Wie bereits im letzten Heft beschrieben,2 eignet sich die Prozess-kostenrechnung insbesondere f)r die indirekten Unternehmensberei-che. Abbildung 1 verdeutlicht dieses Anwendungsfeld der Prozess-kostenrechnung.

Wie Abb. 1 zeigt, eignet sich die Prozesskostenrechnung insbeson-dere f)r repetitive Aufgaben, also f)r Gemeinkostenbereiche, indenen leistungsmengeninduzierte T(tigkeiten und Prozesse ablau-fen. Bei deren Durchf)hrung sind in der Regel die Entscheidungs-spielr(ume und die Anzahl der Entscheidungen gering. Genauergesagt, „die Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung [liegen; Erg. d.Verf.] in den fertigungsunterst)tzenden Bereichen und in denVerwaltungsbereichen, in denen vorwiegend repetitive T(tigkeitenausgef)hrt werden“.3 Dar)ber hinaus bieten reine Dienstleistungs-unternehmen ein breites Anwendungsgebiet f)r die Prozesskosten-rechnung.

Im Rahmen dieser praktischen Anwendungsfelder und unterBeachtung der Auswahl geeigneter Unternehmensbereiche lassensich im Wesentlichen zwei Aufgaben unterscheiden, in denen dieProzesskostenrechnung zum Einsatz kommt. Dies ist zum einen dieUnterst)tzung im Rahmen der Produktkalkulation, zum anderendie Verbesserung des Gemeinkostenmanagements.4

Als Kalkulationsinstrument kann die Prozesskostenrechnung dazubeitragen, entscheidungsunterst)tzende Informationen mit Sichtauf eine mittel- bis l(ngerfristige Preis- und Produktpolitik bereit-zustellen. Insbesondere f)r Unternehmen mit einem heterogenen

1 Pohl, R.; Peskes, M.; Fecht, H.; Schmidt, F.: Prozesskostenrechnung in der Praxis –Vorgehen und Hindernisse bei der Implementierung (Teil 1), in: Der Controlling-Berater, Heft 4/2007.

2 Vgl. Teil 1, Abschnitt 2.3, Abb. 3.3 Schmidt (1996), S. 105.4 Vgl. dazu ausf)hrlich u. a. Remer (2005), S. 47-49; Mayer (1998), S. 149-165;

M)ller (1998), S. 153-192; Reckenfelderb(umer (1994), S. 81-114.

GenerelleAnwendungs-felder

Einsatz alsKalkulations-instrument



Produktsortiment oder nicht homogenen Auftr(gen, wodurch dieRessourcen im Gemeinkostenbereich unterschiedlich stark in An-spruch genommen werden, ist eine prozessorientierte Erg(nzungdes Kalkulationsschemas, beispielsweise in Form einer modifizier-ten Kostentr(gerst)ckrechnung oder einer prozessorientiertenmehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, sinnvoll.

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Abb. 1: Anwendungsfeld der Prozesskostenrechnung5

5 Vgl. K)ting; Lorson (1993), S. 32.


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Auch im Bereich des Gemeinkostenmanagements, das aufgrund dessteigenden Anteils der Gemeinkosten an den Gesamtkosten anBedeutung gewonnen hat, leistet die Prozesskostenrechnung wert-volle Beitr(ge. Dabei kçnnen sowohl die Transparenz bez)glich derAbl(ufe im betrieblichen Gemeinkostenbereich im Allgemeinenund bez)glich der Kapazit(tsauslastung und Ressourcenbeanspru-chung im Besonderen erhçht als auch eine Optimierung dieserbeiden Grçßen erzielt werden. Durch die Ableitung von Produkti-vit(tskennzahlen zur Beurteilung von Effektivit(t und Effizienz derindirekten Leistungsbereiche werden strategische Planung, Steue-rung und Kontrolle der Gemeinkosten nachhaltig verbessert.

1.2 Kennzeichen geeigneterUnternehmensbereiche f'r dieProzesskostenrechnung

F)r die erstmalige Anwendung der Prozesskostenrechnung ineinem Unternehmen wird in der Regel nur ein bestimmter Bereichausgew(hlt. Erst in einem sp(teren Schritt wird die Prozesskosten-rechnung ausgeweitet. Dabei sollte besonderes Augenmerk auf dieAuswahl geeigneter Unternehmensbereiche gelegt werden. Derauszuw(hlende Unternehmensbereich sollte

1. betriebliche Ressourcen f)r die Produkterstellung ungleichm(ßigbeanspruchen,

2. durch engen Produktbezug bzw. N(he zum Produktionsprozesscharakterisiert sein,

3. )berschaubar, aber dennoch so umfangreich sein, dass einkostenstellen)bergreifendes Prozessmanagement gestaltet wer-den kann,

4. einen schnellen Erfolg gew(hrleisten, insbesondere falls derUnternehmensbereich Pilotcharakter hat,

5. ein hohes Gemeinkostenvolumen aufweisen bzw. ein betrieb-licher Kostenschwerpunkt sein,

6. Kosten verursachen, die im bestehenden Kostenrechnungssystemam wenigsten verursachungsgerecht verrechnet werden.

Bei der DB AG wurde die Prozesskostenrechnung in einer f)rProduktion sowie Vermarktung und Vertrieb der Offline- undOnline-Reiseauskunftsmedien6 des Personenverkehrs verantwort-lichen Abteilung des Vertriebsbereichs implementiert. Dabei stan-

6 Eine andere Bezeichnung f)r „Reiseauskunftsmedien“ ist „Fahrplanmedien“.

Einsatz alsInstrument desGemeinkosten-managements

Kennzeichengeeigneter Unter-nehmensbereiche



den zun(chst die Bereiche Produktion und Vermarktung derReiseauskunftsmedien im Mittelpunkt des Projekts. Oben genannteVoraussetzungen waren dort erf)llt.

1.3 Grunds&tzliche Anmerkungen zurImplementierung derProzesskostenrechnung

Bevor auf die Implementierung in dem betrachteten Unternehmeneingegangen wird, soll zun(chst ein 'berblick )ber die grund-s(tzliche Vorgehensweise bei der Einf)hrung der Prozesskosten-rechnung gegeben werden.

Wie bereits im ersten Teil erw(hnt, l(uft die Einf)hrung derProzesskostenrechnung nicht nach einem starren Schema ab. Statt-dessen zwingen unternehmensspezifische Besonderheiten stets zuflexiblen und pragmatischen Lçsungen – sonst ist die Einf)hrungvon vornherein zum Scheitern verurteilt. Wenngleich bestimmteBestandteile zur Implementierung unverzichtbar sind und dasnachfolgend beschriebene Projekt in zuvor festgelegten Projekt-phasen ablief und ablaufen musste, war weder die zeitlicheBeanspruchung noch die genaue inhaltliche Auspr(gung dereinzelnen Schritte zur Einf)hrung der Prozesskostenrechnung imVorhinein genau absch(tzbar.

Eine weitere Herausforderung bei der Implementierung ist diepraktische Notwendigkeit einer mehr oder weniger st)ckwerk-artigen Vorgehensweise. Die verschiedenen Schritte der Einf)hrunglaufen nicht chronologisch oder schematisch nacheinander ab.Vielmehr bedingen sich die einzelnen nachfolgend dargestelltenPhasen gegenseitig. Sie kçnnen nicht einfach nacheinander bzw.getrennt voneinander umgesetzt werden und es sind immer wiederSchleifen zur)ck in bereits abgeschlossene Projektschritte notwen-dig, um weitere Informationen zu gewinnen bzw. Anpassungenvorzunehmen. Insbesondere in der Prozessanalysephase sind eine)bergreifende Koordination sowie die zielgerichtete Umsetzung dergeplanten Schritte unabdingbar. Insgesamt ist zu betonen, dass dieUmsetzung der Prozesskostenrechnung, als ein offenes und flexibelhandhabbares Instrument der Kostenrechnung, nur in einer offenenund auf das jeweilige Unternehmen bzw. den jeweiligen Unter-nehmensbereich zugeschnittenen Weise erfolgen kann. Flexibilit(that einen besonders hohen Stellenwert.

Einf'hrung mitflexiblem,pragmatischemVorgehen

St'ckwerkartigesVorgehen


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2 Praktische Vorgehensweisebei der Einf'hrung derProzesskostenrechnung

2.1 Ausgangslage, Projektziele und weitereProjektmerkmale

Auslçser f)r die Beauftragung eines Beratungsunternehmens7 mitder Implementierung der Prozesskostenrechnung war die Liberali-sierung des Bahnverkehrs, verbunden mit dem zunehmendenWettbewerb der DB AG mit Drittbahnen. Als Drittbahnen oderexterne Eisenbahnverkehrsunternehmen werden von der DB AGunabh(ngige Eisenbahnverkehrsunternehmen bezeichnet, wie bspw.die Veolia Verkehr GmbH.8 Die DB AG ist rechtlich verpflichtet,Drittbahnen einen diskriminierungsfreien Zugang zu der Schienen-infrastruktur zu garantieren. Dar)ber hinaus verlangt § 12 Abs. 8AEG9 als Ergebnis der 3. AEG-Novelle, dass Eisenbahnverkehrs-unternehmen auch in ihren Fahrplaninformationsmedien )berAnschlussverbindungen aller Eisenbahnverkehrsunternehmen dis-kriminierungsfrei zu informieren haben. Insofern ist die DB AGgesetzlich verpflichtet, Fahrplandaten von Drittbahnen in ihreReiseauskunftsmedien f)r den Personenverkehr, wie beispielsweisein Kursb)cher sowie Fahrpl(ne auf CD-ROM und im Internet,aufzunehmen.

Der Projektstart erfolgte in Form eines Workshops. In diesemwurden nach einer Erçrterung der Ausgangssituation die operativenund strategischen Zielsetzungen des Projekts und die damitverbundenen Anforderungen unter Beachtung wesentlicher Pr(-missen und Einflussgrçßen erarbeitet.10 Folgende wesentliche Ziel-setzungen lassen sich unterscheiden:

n Entwicklung eines Gesch&ftsmodellsUm der zuvor erl(uterten rechtlichen Entwicklung Rechnung zutragen, war das zentrale Ziel, ein gerichtstaugliches Gesch(ftsmodellf)r die Reiseauskunftsmedien der DB AG zu erhalten.

7 Die Umsetzung erfolgte durch die PPMB Prozess- und Projekt-ManagementBeratung Dr. Schmidt GmbH in St. Wendel.

8 Dieses Unternehmen hieß fr)her Connex Verkehr und ist der f)hrende privateNahverkehrsanbieter in Deutschland.

9 AEG ist die Abk)rzung f)r das Allgemeine Eisenbahn Gesetz.10 Dar)ber hinaus wurden im Rahmen dieses Workshops bereits die initialen

Aufgabenpakete f)r das Projekt abgestimmt.

Auslçser desProjekts

Ziele des Projekts



n Erf'llung gesetzlicher AnforderungenGleichzeitig sollten die aus der 3. AEG-Novelle resultierendengesetzlichen Anforderungen erf)llt werden. Aus diesem Grundwurde in einer fr)hen Projektphase nach einer Analyse der recht-lichen Auflagen zun(chst ein Katalog rechtlicher Anforderungenentwickelt, der eine diskriminierungsfreie Behandlung dritter Ei-senbahnverkehrsunternehmen bez)glich des Zugangs zu den Reise-auskunftsmedien, der Vertragsgestaltung und der Preiskonditionensicherstellen sollte.

n Konzeption und Implementierung einesprozessorientierten Kalkulationsmodells

Eine zentrale Zielsetzung des Projekts war nicht nur die Einf)hrungeiner Prozesskostenrechnung, sondern vielmehr die Konzeptionund Umsetzung eines prozesskostenorientierten Kalkulations-modells als Teil eines umfassenden und aufwandsgerechten Ge-sch(ftsmodells f)r Reiseauskunftsmedien. Angesichts der aus-gepr(gten Produkt-, Kunden- und Auftragsvielfalt des im Fokusstehenden Unternehmensbereichs der DB AG erschien die Prozess-kostenrechnung als besonders geeignet zur verursachungsgerechtenVerrechnung der Gemeinkosten auf die Kostentr(ger, zwecksAufdeckung der wirklichen Kostenverursacher11 und somit zurVermeidung von Fehlentscheidungen. Mit ihrer Hilfe wird zuk)nf-tig eine verursachungs- und beanspruchungsgerechte(re) Verrech-nung der im Zuge der Herstellung und Vermarktung der Reise-auskunftsmedien entstehenden Gemeinkosten erreicht werden unddamit eine aussagekr(ftigere Kalkulation der Selbstkosten je Reise-auskunftsmedium aus Produkt- und aus Kunden-Sicht.

n Schaffung von mehr TransparenzWeitere wesentliche Zielsetzungen bestanden darin, eine Prozess-,Produkt- und Kostentransparenz zu schaffen bzw. diese zu verbes-sern.

F)r die nachfolgenden Betrachtungen sollen prim(r die auf dieImplementierung der Prozesskostenrechnung bezogenen Aspektedieses anspruchsvollen Projekts von Interesse sein. Im Mittelpunktsteht die Entwicklung eines pr(zisen Kalkulationstools mit umfas-sender Kostenbasis als Grundlage f)r die – zu einem sp(terenProjektzeitpunkt beabsichtigte – aufwandsgerechte Berechnung derSelbstkosten je Produkt und Kundengruppe.

11 Diese Bezeichnung ist nicht mit Kostentreibern zu verwechseln.


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Die Erf)llung der gesteckten Projektziele war aufgrund einerProjektdauer von knapp vier Monaten sehr ambitioniert, betr(gtdie Einf)hrung der Prozesskostenrechnung unter vergleichbarenBedingungen doch in der Regel mehr als acht Monate. Erschwerendkam hinzu, dass die betreffende Abteilung insbesondere in derersten Phase des Projekts eine Reorganisation abschloss und dasProjekt in der Haupturlaubszeit begann.

Um einen schnellen Projekterfolg zu erzielen und die Projektkostenin einem vertretbaren Rahmen zu halten, wurde auf Wunsch desKunden auf die Anschaffung einer Prozesskostenrechnungs-Soft-ware verzichtet und stattdessen auf bestehende Datenbank- undTabellenkalkulationsprogramme zur)ckgegriffen.

Nach der Beschreibung der wesentlichen Projektmerkmale soll inden nachfolgenden Abschnitten der Ablauf des Projekts detailliertbeschrieben werden.

2.2 %berblick 'ber das VorgehenF)r den Projekterfolg war es unverzichtbar, das Projekt ausverschiedensten Perspektiven – hier Sichten genannt – zu betrach-ten und stets alle in Abb. 2 dargestellten Sichten im Auge zubehalten.12

F)r die Implementierung war es notwendig, einen genauen 'ber-blick )ber den Produkt- und Dienstleistungskatalog des f)r dieFahrplanmedien verantwortlichen Bereichs zu gewinnen. Schließ-lich war geplant, die ermittelten Prozesskosten den einzelnenProdukten bzw. Dienstleistungen zuzuordnen.

Die Entwicklung einer aussagekr(ftigen und vollst(ndigen Prozess-strukturlandkarte war eine wichtige Grundlage eines prozesskosten-orientierten Kalkulationsmodells. Daher wurden zun(chst bereitsvorhandene T(tigkeits- und Prozessmodelle der betrachteten Abtei-lung eingehend analysiert und durch zahlreiche Interviews zu einerdetaillierten Prozessstrukturlandkarte erweitert. Darauf aufbauendwurden zum Zweck der Prozesskostenrechnung Teilprozesse iden-tifiziert und diese zu Hauptprozessen aggregiert.

12 Wie zuvor bereits betont, sind nur auf die Implementierung der Prozesskosten-rechnung bezogene Aspekte Gegenstand weiterer Betrachtungen. Deshalb wird aufeine Beschreibung der in der Abb. 2 dargestellten Ertrags-Sicht bzw. der Abgleich-Sicht bez)glich Kosten und Ertr(gen, i. S. v. Leistungen, verzichtet.

Rahmen-bedingungen desProjekts

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Abb. 2: %berblick 'ber die verschiedenen Sichten bei Implemen-tierung der Prozesskostenrechnung


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Neben den zuvor beschriebenen Perspektiven war auch eineSystem- und Organisations-Sicht f)r den Projekterfolg wichtig. ImRahmen der T(tigkeits- und Prozessanalyse spielten diese beidenPerspektiven eine bedeutsame Rolle, da nur so die verwendeteSoftware wie auch beteiligte Organisationseinheiten mit ber)ck-sichtigt wurden. Auf diese Weise konnten bei der Ermittlung derKostenbasis als Grundlage der Prozesskostenrechnung die zuber)cksichtigenden Kostenbestandteile aufgezeigt werden.

Ausgangsbasis f)r das zu entwickelnde prozesskostenbasierte Kal-kulationsmodell aus Kosten-Sicht war die nach Kostenarten undKostenstellen gegliederte Budgetplanung des betrachteten Bereichsf)r 2007. Nach der direkten Zuordnung der Einzelkosten auf dieKostentr(ger wurden die aus dem Kostenstellenplan ermitteltenGemeinkosten zun(chst den (Teil-)Prozessen und erst danach mitHilfe von identifizierten Kostentreibern und Kostentreibermengenden Produkten, soweit mçglich, beanspruchungsgerecht zugeord-net. Wie aus Abb. 2 deutlich wird, war insbesondere die Unter-scheidung zwischen leistungsmengeninduzierten (lmi) und leis-tungsmengenneutralen (lmn) Kosten wichtig. Insofern wurde aufeine pauschalisierte Gemeinkostenschl)sselung gem(ß konventio-neller Zuschlagskalkulation – aufgrund der in Teil 1 dieses Beitragserl(uterten Nachteile13 – zu Gunsten der Prozesskostenrechnungverzichtet. Ziel war es, ein leistungsf(higes und an zuk)nftigeErfordernisse anpassbares prozessorientiertes Instrument des Kos-tenmanagements zu erhalten.

2.3 Erstellung eines Produkt- undDienstleistungskatalogs

Die analysierten Unterlagen wie auch diesbez)glich durchgef)hrteInterviews f)hrten zur Erstellung eines Produkt- und Dienstleis-tungskatalogs. Dieser diente als Grundlage f)r die Berechnung derproduktbezogenen Selbstkosten.

Bei den zur Erstellung von Reiseauskunftsmedien notwendigeninternen und externen Dienstleistungen handelt es sich um prim(rintern nachgefragte Basis-Dienstleistungen. Diese reichen von einersystembasierten, datentr(gerbasierten oder manuellen Erfassungund &nderung der zur Erstellung der vielf(ltigen Reiseauskunfts-medien notwendigen Fahrplandaten bis hin zu der eigentlichenAufnahme dieser Daten in die verschiedenen Reiseauskunftsmedien.Weiterhin z(hlen Zusatzdienstleistungen wie beispielsweise

13 Vgl. Teil 1, Abschnitt 2.1.

System- undOrganisations-Sicht

Kosten-Sicht

Produkt- undDienstleistungs-katalog



Datenaufbereitungen interner und externer Datenlieferungen zumDienstleistungskatalog.

Daneben werden Offline- und Online-Produkte angeboten. DieOffline-Reiseauskunftsmedien umfassen Printmedien, z. B. Kurs-b)cher f)r europaweite, deutschlandweite oder regionale Reise-verbindungen, diverse Abfahrt-Ankunft-Hefte etc. Zu den digitalenOffline-Produkten z(hlen z. B. CD-ROMs. Die Online- Reiseaus-kunftsmedien umfassen online bereitgestellte Fahrplaninformatio-nen, u. a. auf „bahn.de“ als der meistbesuchten Reise-WebseiteEuropas. Mit der Erstellung dieses Katalogs wurde eine wichtigeGrundlage f)r die zu einem sp(teren Zeitpunkt vorgeseheneBerechnung der produktbezogenen Selbstkosten geschaffen.

2.4 T&tigkeits- und ProzessanalyseDie systematische Analyse der bis dato dokumentierten Prozess-landschaft in dem betrachteten Bereich der DB AG ergab aufgrundder dort beinahe abgeschlossenen umfangreichen Restrukturie-rungsmaßnahmen die Notwendigkeit zur Durchf)hrung von Inter-views zu T(tigkeiten und Teilprozessen.

Aufgrund hohen Zeitdrucks wurden T(tigkeiten und Teilprozesse,nur, soweit f)r Zwecke der Prozesskostenrechnung erforderlich,erhoben. Darauf aufbauend wurde eine aus ca. 130 T(tigkeiten undTeilprozessen bestehende Prozess-Strukturlandkarte erstellt. Abbil-dung 3 zeigt Ausz)ge aus der erstellten Prozess-Strukturlandkarte,hier am Beispiel des Hauptprozesses Produktion der Reiseaus-kunftsmedien.14

Neben den relevanten T(tigkeiten und Teilprozessen wurde stetserfasst, welche IT-Systeme bzw. welche Software zur Anwendungkommen. Des Weiteren wurden die beteiligten internen bzw.externen Organisationseinheiten in der Prozessstrukturlandkartedokumentiert.

14 Abteilungsinterne Organisationseinheiten werden als Orga, abteilungs- undbahnexterne Organisationseinheiten als Ext. bezeichnet.

Erstellung derProzess-Struktur-landkarte


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Abb. 3: Auszug Prozessstrukturlandkarte – Hauptprozess Produktion Reiseaus-kunftsmedien (RAM)



2.5 Bildung der HauptprozesseZum Zwecke einer sachgerechten Kostenverteilung m)ssen Teil-prozesse zu einer )berschaubaren Anzahl von Prozessketten inForm von Hauptprozessen verdichtet werden. Das Gleiche trifft f)rdie Produkt- und Dienstleistungsstruktur zu.

Als Grundlage f)r die sp(ter bedeutsame Unterscheidung zwischenleistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Prozes-sen wurden die in Abb. 4 dargestellten Hauptprozesse gebildet.

Somit wurden f)r die Prozesskostenrechnung zehn Hauptprozesse,sieben Kernprozesse und drei Unterst)tzungs- bzw. Management-prozesse identifiziert. Neben der Vermarktung der Reiseauskunfts-medien als erstem Kernprozess wurde im Bereich der Fahrplan-datenerfassung das Datenmanagement als zweiter Kernprozessfestgelegt. Die im Rahmen der Verarbeitung der eingehendenFahrplandaten zu Reiseauskunftsmedien ablaufenden T(tigkeitenund Teilprozesse wurden zu dem Kernprozess Produktion Reise-auskunftsmedien (RAM) verdichtet. Die bei der Datennachver-arbeitung und in der Prozessstrukturlandkarte ablaufenden T(tig-keiten und Teilprozesse wurden zu den beiden KernprozessenDistribution RAM und Leistungserfassung RAM aggregiert.Schließlich wurden noch die beiden Kernprozesse FakturierungRAM und Inkasso RAM identifiziert.

Außer diesen f)r die Prozesskostenrechnung besonders bedeut-samen Kernprozessen wurden noch zwei Unterst)tzungsprozesse inden Bereichen Beschaffung und Anforderungsmanagement sowieein als „Sonstige )bergreifende Prozesse“ bezeichneter Manage-mentprozess gebildet.15

Im Anschluss an die Verdichtung der T(tigkeiten und Teilprozessezu Hauptprozessen wurde analysiert, welche RAM-Produkte undRAM-Dienstleistungen welche Prozesse verursachen. Anhand dieserAnalyse war es sp(ter mçglich, ermittelte Prozesskosten eindeutigden verschiedenen Reisauskunftsmedien-bezogenen Produkten undDienstleistungen zuzuordnen.

15 Außer der Prozess- und Produkt-Sicht zeigt Abb. 4 auch die IT- und dieOrganisations-Sicht, die sowohl im Rahmen der Darstellung der Hauptprozesseals auch insgesamt f)r eine erfolgreiche Implementierung der Prozesskosten-rechnung eine wichtige Rolle spielten.

Verdichtung derTeilprozesse


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Abb. 4: %bersicht Hauptprozesse



2.6 Ermittlung der Kostentreiber undKostentreibermengen

Wie im ersten Teil dieses Beitrags erl(utert, kann die Identifizierungder Kostentreiber,16 aber auch die sp(tere Bestimmung der Kosten-treibermengen als Dreh- und Angelpunkt der Prozesskostenrech-nung bezeichnet werden. Kostentreiber sollten u. a. mengenm(ßiggut erfassbar und leicht verst(ndlich sein sowie eine hohe Korrela-tion zwischen Ressourcenverbrauch und Prozessmenge aufweisen.Je gr)ndlicher die Auswahl der Kostentreiber erfolgt, desto besserkçnnen verursachungsgerechte Kalkulationen, eine verbesserteGemeinkostenplanung, aber auch eine aussagef(hige Kennzahlen-bildung durchgef)hrt werden.

Nur f)r leistungsmengeninduzierte Prozesse kçnnen Kostentreiberidentifiziert werden, da nur diesen Prozessen repetitive T(tigkeitenzugrunde liegen. Zur Ermittlung der Kostentreiber wird zun(chstnach prozessauslçsenden Startereignissen gesucht. Dazu werdenfolgende Fragen zur Identifikation von Kostentreibern als Mess-grçße f)r die Kostenverursachung auf der einen und als Messgrçßef)r den Leistungsoutput auf der anderen Seite gestellt:

e Wann werden die Prozesse gestartet?e Wodurch, das heißt durch welche Ereignisse, werden die

Prozesse ausgelçst?e Welche Prozesse wiederholen sich?e Was sind die Maßgrçßen f)r die Anzahl der Prozesswieder-

holungen?

Angesichts der Bedeutung der Auswahl der relevanten Kostentreibersowie der Bestimmung der tats(chlichen Kostentreibermengen f)rdie Qualit(t der Prozesskostenrechnung wurde auf diese Projekt-phase besonderes Augenmerk gelegt. Zur Erfassung von Prozessensowie von Kostentreibern und Kostentreibermengen wurde einFormular verwendet (s. Abb. 5).

In dieser Projektphase treten h(ufig Schwierigkeiten auf. Dieseswird auch durch empirische Studien belegt: Die „Messung undDefinition der Maßgrçßen und Cost Driver stellt [bei den befragtenUnternehmen; Erg. d. Verf.] das grçßte Problem der Einf)hrung[der Prozesskostenrechnung; Erg. d. Verf.] dar.“17

Auch im hier beschriebenen Projekt wiesen die aus den Unter-nehmensteilbereichen r)cklaufenden Formulare nicht die erwarteteVollst(ndigkeit auf.

16 Teilweise ist f)r Kostentreiber auch die Bezeichnung Cost Driver gebr(uchlich.17 Stoi (1999), S. 9.

Problem derIdentifizierungvon Kosten-treibern


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Abb. 5: Formular zur Erfassung von Prozessen, Kostentreibernund Kostentreibermengen



Ein Grund f)r diese Problematik ist die Bezeichnung Kostentreiber.Diese Bezeichnung verleitet oftmals zu der irrigen Annahme, dass essich dabei um direkt dem Prozess zuordenbare Gemeinkostenhandelt, die die Kosten in dem jeweiligen Prozess nach obentreiben. In Wirklichkeit handelt es dabei um Maßgrçßen f)r dieAnzahl der Prozessdurchf)hrungen. Dieses Missverst(ndnis l(sstsich an folgendem Beispiel verdeutlichen:

Herr S. ist im Bereich Fakturierung t(tig und u. a. f)r die Erstellungvon Rechnungen verantwortlich. Die f)r Herrn S. entstehendenPersonalkosten erhçhen die Prozesskosten im Bereich Fakturierung,stellen aber keinen Kostentreiber dar. Kostentreiber ist stattdessendie Anzahl der von Herrn S. erstellten Rechnungen.

Das Problem der Identifizierung aussagekr(ftiger Startereignisse,Kostentreiber und Kostentreibermengen f)r die einzelnen Prozesseals Grundlage der Prozesskostenrechnung konnte durch einenkurzfristig angesetzten Workshop gelçst werden.

Das Ergebnis der gemeinsamen Erarbeitung der Startereignisse undKostentreiber verdeutlicht Abb. 6.

Dabei wurde zun(chst der Frage nachgegangen, ob die Prozesse alsproduktnah oder produktfern zu charakterisieren sind. Anschlie-ßend wurden mçgliche Startereignisse f)r die einzelnen Prozesseerçrtert. So wird zum Beispiel der Hauptprozess Datenmanagement,zu dem die Teilprozesse der Fahrplandatenerfassung oder -(nde-rung z(hlen, durch den bevorstehenden Fahrplanwechsel bzw.geplante Datenanpassungen ausgelçst. Als Kostentreiber wurde dieAnzahl der erfassten Z)ge oder der Datenanpassungen identifiziert.Je mehr Z)ge zu erfassen bzw. je mehr Fahrplandaten anzupassensind, desto h(ufiger laufen diese Prozesse ab. Insofern handelt essich hierbei um Maßgrçßen f)r die Anzahl der Prozessdurch-f)hrungen.

Insgesamt l(sst sich feststellen, dass mit Hilfe des Workshops sowiedurch nachfolgende intensive Gespr(che zu diesem Thema f)r vieleProzesse aussagekr(ftige Kostentreiber erarbeitet wurden.

Eine (hnliche Problematik trat bei der Entwicklung eines kosten-treiberbezogenen Mengenger)stes auf. Dort war weniger dasFachwissen ein Problem. Vielmehr bestand die Schwierigkeit in derAbsch(tzung der jeweiligen Kostentreibermengen, die bis datomangels Notwendigkeit nicht oder nur teilweise erhoben wordenwaren. Auch in diesem Fall konnten teilweise w(hrend des obenbeschriebenen Workshops, aber vor allem im Rahmen nachfolgen-der Interviews mit dem Team der DB AG die entsprechendenKostentreibermengen ermittelt oder abgesch(tzt werden.

Problem derBestimmung derKostentreiber-mengen


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Abb. 6: Erarbeitung von Kostentreibern in Form eines Work-shops (Auszug)



2.7 Kalkulation der Prozesskosten(s&tze)Zur Kalkulation der Prozesskosten wurde im ersten Schritt dieKostenbasis, d. h. die Gesamtsumme der sachgerecht auf die Prozesseund danach auf die Kostentr(ger zu verteilenden Kosten, ermittelt.Diese basierte grunds(tzlich auf der Budgetplanung 2007 desausgew(hlten Bereichs, allerdings wurde der Kostenstellenplan aufwenige Kostenarten verdichtet. Dadurch wurde eine erste kosten-stellen- und prozessbezogene Gewichtung der Kosten vorgenommen.Dieser Schritt diente auch dazu, die prognostizierten Kosten hand-habbar zu machen. Wie Abb. 7 zeigt, setzte sich die Berechnungs-grundlage f)r das zu entwickelnde Kalkulationsmodell aus einermodifizierten kostenstellenbezogenen, nach Kostenarten gegliedertenBudgetplanung des betrachteten Bereichs f)r 2007 zusammen.

Allerdings war es zur Ermittlung einer verursachungsgerechten undvollst(ndigen Kostenbasis wichtig, soweit geboten, weitere Kosten-bestandteile zu ber)cksichtigen (s. unterer Teil der Abb. 7). Auf derGrundlage der angepassten Budgetplanung f)r das kommende Jahrwurde analysiert, ob zus(tzlich einzukalkulierende Kostenbestand-teile in Form geplanter Kosten anderer Organisationseinheiten, dieDienstleistungen f)r den betrachteten Bereich erbringen, existieren.Da diese Kosten zu den notwendigen internen Dienstleistungenz(hlen, sind sie f)r eine verursachungsgerechte Verrechnung derKosten zu ber)cksichtigen. Ein Verzicht w)rde zu einer zu nied-rigen Kostenbasis der Prozesskostenrechnung f)hren.

Zum anderen galt es, entlastende Kostenbestandteile, d. h. nicht mitder Erstellung von Reiseauskunftsmedien in Zusammenhang ste-hende Kosten, aus der Kalkulationsbasis herauszurechnen. Beispieledaf)r sind IT-Projekte, die der betrachtete Bereich f)r andereOrganisationseinheiten erbringen sollte, wobei die daf)r entstehen-den Kosten im Rahmen der Prozesskostenrechnung mangelskausalen Zusammenhangs keine Ber)cksichtigung finden durften.Ansonsten w(re die Kostenbasis f)r eine prozessorientierte Pro-duktkalkulation )berhçht.

Auf dieser ermittelten Grundlage war f)r die Durchf)hrung derProzesskostenrechnung schließlich noch eine Unterscheidung zwi-schen Kostentr(ger-Einzelkosten (KTr-Ek) und Kostentr(ger-Ge-meinkosten (KTr-Gk) vorzunehmen. Wie bereits in Teil 1 diesesBeitrags erl(utert, sind nur die Kostentr(ger-Gemeinkosten Gegen-stand der Prozesskostenrechnung, w(hrend Kostentr(ger-Einzelkos-ten direkt den Kostentr(gern zuzurechnen sind. Als Ergebnis dieserAnalyse wurde deutlich, dass ca. 40 % der Gesamtkosten Kosten-tr(ger-Gemeinkosten darstellen und )ber die Prozesskostenrechnungauf die Reiseauskunftsmedien bzw. die Kunden zu verrechnen sind.

Ermittlung derKostenbasis


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Abb. 7: Ermittlung Kostenbasis (Zahlen und Gewichtungder Zahlen verfremdet)



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Abb. 8: Ermittlung kostenstellenbezogener Prozesskosten


CB 01401057 621

Die ermittelte Kostenbasis, nach Kostenarten und Kostenstellengegliedert und unter Ber)cksichtigung entlastender und zus(tzlicherKostenbestandteile, wurde in einem Jour Fixe abgestimmt. Auf derGrundlage der ermittelten Kostenbasis wurden die kostenstellenbe-zogenen und nach Kostenarten getrennt ausgewiesenen Kosten-tr(ger-Gemeinkosten den einzelnen in dem betrachteten Unter-nehmensbereich identifizierten Prozessen zugeordnet. Abbildung 8verdeutlicht diese Vorgehensweise.

Wie aus der Abb. 8 hervorgeht, wurden z. B. die Personalkosten derKostenstelle Organisationsteileinheit 2 u. a. auf die Prozesse K1 bisK5 verteilt, nicht aber dem Prozess K3 zugeordnet. Grundlage f)rdiese verursachungsgerechte Zuordnung der Personalkosten ist,dass die prim(r mit dem Datenmanagement beauftragte Organisa-tionseinheit keinerlei Aufgaben im Bereich der Produktion derReiseauskunftsmedien wahrnimmt. Gleiches gilt f)r die geplantenIT-Kosten dieser Organisationseinheit, die prim(r f)r das Daten-management anfallen, wobei ein Teil der IT-Infrastruktur f)r denProzess K3 genutzt wird.

Nach Ermittlung der kostenstellenbezogenen Prozesskosten wurdendie kostenstellen)bergreifenden Prozesskosten berechnet. Zur sp(-teren Kalkulation der Prozesskostens(tze war es erforderlich,leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale(lmn) Kostenbestandteile zu identifizieren. Auf diese Weise lassensich lmi-Prozesskosten und lmn-Prozesskosten unterscheiden. Wiebereits in Teil 1 erl(utert, kçnnen nur f)r lmi-Prozesse Prozess-kostens(tze gebildet werden; lmn-Prozesskosten werden den lmi-Prozesskosten geschl)sselt zugerechnet oder en bloc verrechnet.18

Auf diese Weise wurde die Kalkulation der Prozesskostens(tze ausden zuvor ermittelten Prozesskosten f)r lmi-Prozesse und denjeweiligen Kostentreibermengen durchgef)hrt. Damit wurde einewichtige Vorraussetzung f)r die prozessorientierte Produktkalkula-tion geschaffen.

2.8 Kalkulation der produkt- undkundenbezogenen Selbstkosten

Zur Kalkulation der Selbstkosten der Reiseauskunftsmedien-bezoge-nen Produkte und Dienstleistungen wurden zun(chst die Kosten-tr(ger-Einzelkosten den einzelnen Kostentr(gern direkt zugeordnet.Diese wurden im Rahmen des Projekts auch als Produkt-Einzel-kosten bezeichnet. Dabei wurde deutlich, dass die identifizierten

18 Vgl. Teil 1, Abschnitt 2.5.

Ermittlung derkostenstellen-bezogenenProzesskosten

Prozess-orientierteProdukt-kalkulation(Vorgehens-weise)



Kostentr(gereinzelkosten, die immerhin ca. 60 % der Gesamtkostenausmachten, ausschließlich auf die Bereiche Online- und Offline-Reiseauskunftsmedien entfielen. Nach der Zuordnung dieser Kostengalt es, die Kostentr(ger-Gemeinkosten, soweit mçglich, beanspru-chungsgerecht den einzelnen Produkten und Dienstleistungen oder,falls nicht anders mçglich, zumindest bestimmten Produktgruppen,beispielsweise den Basisdienstleistungen, zuzuordnen. Nur die )brigbleibenden Kostentr(ger-Gemeinkosten wurden per Zuschlagskal-kulation verteilt, wie Abb. 9 zeigt.

Abbildung 9 verdeutlicht die Bedeutung der Unterscheidung zwischenlmi- und lmn-Kosten. Nach der Verrechnung der Kostentr(ger-Einzelkosten wurden die lmi-Prozesskosten als eine wichtige Gruppevon Kostentr(ger-Gemeinkosten im Rahmen der Prozesskostenrech-nung verrechnet. Diese auch als Prozess-Einzelkosten bezeichnetenKosten der zuvor identifizierten lmi-Prozesse waren den einzelnenProdukten bzw. Dienstleistungen sehr genau zuordenbar. Dabei standdie Frage im Mittelpunkt, welche Produkte bzw. Dienstleistungenwelche Prozesse wie oft in Anspruch nehmen bzw. auslçsen.

Nach der beanspruchungsgerechten Zuordnung der lmi-Prozess-kosten erfolgte die mçglichst beanspruchungsgerechte Verrechnungder lmn-Prozesskosten auf die Gruppen der Reiseauskunftsmedien-bezogenen Produkte und Dienstleistungen.19 Ein Großteil derlmn-Prozesskosten als zweiter bedeutsamen Gruppe von Kosten-tr(ger-Gemeinkosten, die im Rahmen der Kalkulation auch alsProduktgruppen-Einzelkosten bezeichnet wurden, ließ sich zum)berwiegenden Teil bestimmten Gruppen von Produkten bzw.Dienstleistungen beanspruchungsgerecht zurechnen. In diesemZusammenhang lautete die entscheidende Frage, welche Produkt-gruppen die jeweiligen lmn-Prozesskosten in welchem Umfang inAnspruch nehmen und welche Produktgruppen gar nicht?

So wurde im Rahmen der Kalkulation ber)cksichtigt, dass diebereichsexternen Gemeinkosten, die immerhin ein Drittel dergesamten lmn-Kosten ausmachen, ausschließlich f)r die Bereit-stellung der Online-Produkte entstehen. Zwar war es auch durchgemeinsame Analysen nicht mçglich, diese bereichsexternen Kosteneinzelnen Online-Produkten zuzuordnen, jedoch wurde verhindert,dass andere Produkt- bzw. Dienstleistungsgruppen ohne urs(chli-chen Zusammenhang mit diesen Kosten belastet wurden. Diesepauschale Verteilung w(re im Fall der Anwendung der Zuschlags-kalkulation unvermeidbar gewesen.

19 Von einer Verrechnung der lmn-Kosten mit den lmi-Kosten zu Prozesskostens(t-zen wurde aus den im Teil 1 dieses Beitrags genannten Gr)nden abgesehen (vgl.Teil 1, Abschnitt 2.5).

Prozess-orientierteErmittlung derSelbstkosten


CB 01401057 623

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Abb. 9: Vorgehensweise zur prozessorientierten Ermitt-lung der Selbstkosten



In einem letzten Schritt wurden die verbliebenen Kostentr(ger-Gemeinkosten, d. h. die keiner Produkt- oder Dienstleistungs-gruppe beanspruchungsgerecht zuordenbaren lmn-Prozesskosten,im Rahmen der Kalkulation auch als Bereichs-Einzelkosten bezeich-net, geschl)sselt auf den gesamten Bereich verteilt. Diese perZuschlagssatz zugeordneten Kosten machten allerdings nur einensehr kleinen Anteil, n(mlich ca. 2 %, der gesamten Kostentr(ger-Gemeinkosten aus. Insgesamt ermçglichte die Prozesskostenrech-nung eine weitgehend beanspruchungsgerechte Kalkulation derKostentr(ger-Gemeinkosten. Durch den Verzicht auf eine pauscha-lisierte Gemeinkostenschl)sselung gem(ß konventioneller Zu-schlagskalkulation zugunsten der Prozesskostenrechnung ist einewesentlich aussagekr(ftigere Kalkulation der Selbstkosten mçglich.

Auf Basis der prognostizierten Mengen, etwa der Produktions-mengen pro Jahr, konnten schließlich in einem weiteren Schritt dieSt)ckkosten, genauer gesagt die Selbstkosten, je Reiseauskunfts-medium bzw. je Dienstleistung und je Kostentreiber berechnetwerden. Damit wurde das Ziel der verursachungsgerechten Ermitt-lung von produktbezogenen Selbstkosten als Teil des eingangserl(uterten umfassenden und aufwandsgerechten Gesch(ftsmodellsf)r Reiseauskunftsmedien erreicht.

Dar)ber hinaus kçnnen die ermittelten Selbstkosten sehr gut f)rkundenbezogene Analysen verwendet werden, insbesondere f)rDrittbahnen. Bei Betrachtung der Ergebnisse aus Kunden-Sichtkçnnen die Selbstkosten den Kunden verursachungsgerecht zuge-ordnet und der Anteil Dritter f)r die einzelnen Reiseauskunfts-medien-bezogenen Produkte bzw. Dienstleistungen nachvollziehbarermittelt werden.

Damit wurde das Ziel erreicht, dem betrachteten Bereich der DBAG ein leistungsf(higes und an zuk)nftige Erfordernisse anpass-bares prozessorientiertes Instrument des Kostenmanagements andie Hand zu geben.

3 ZusammenfassungDer vorliegende, aus zwei Teilen bestehende Beitrag analysierteGrundz)ge der Prozesskostenrechnung sowie die praktische Vor-gehensweise und mçgliche Hindernisse bei ihrer Implementierung.

Untersuchungsgegenstand des im letzten Heft erschienenen erstenTeils waren die theoretischen Grundlagen der Prozesskostenrech-nung. Einerseits wurden insbesondere Entstehungsgr)nde, Zieleund Methodik der Prozesskostenrechnung dargestellt. Anderseits

Prozess-orientierteErmittlung derSelbstkosten(Produkt-Sicht)

Prozess-orientierteErmittlung derSelbstkosten(Kunden-Sicht)


CB 01401057 625

wurde eine Abgrenzung zwischen Prozesskostenrechnung undActivity Based Costing vorgenommen. Der erste Teil dieses Beitragsschloss mit einer Beurteilung der Prozesskostenrechnung sowieeinem Ausblick auf den zweiten Teil ab.

Im zweiten Teil dieses Beitrags stand die Frage der praktischenEinf)hrung der Prozesskostenrechnung in einem Unternehmens-teilbereich der Deutschen Bahn AG im Mittelpunkt. Vor derdetaillierten Beschreibung dieser Fallstudie wurden zun(chst dieEinsatzmçglichkeiten der Prozesskostenrechnung sowie die Kenn-zeichen geeigneter Unternehmensbereiche skizziert. Auf dieserGrundlage wurden die Ausgangssituation zu Beginn des Projektssowie die Projektziele beschrieben, um danach einen 'berblick )berdie verschiedenen Sichten der Fallstudie sowie )ber die Vorgehens-weise bei der Implementierung einer in ein sich entwickelndesGesch(ftsmodell integrierten Prozesskostenrechnung zu geben.Danach wurden die einzelnen Phasen dieser Fallstudie beschriebenund Hindernisse bei der Implementierung herausgearbeitet.

Neben dem hohen Zeitdruck, der keine vollst(ndige T(tigkeits-analyse zuließ, stellten zun(chst die komplexe Prozesslandschaftsowie der umfangreiche Produkt- und Dienstleistungskatalog eineHerausforderung dar. Beides galt es f)r Zwecke der Prozesskosten-rechnung zu verdichten. Bei der Identifizierung der Hauptprozesseblieb das erwartete Hindernis eines sonst in Unternehmen starkausgepr(gten Kostenstellendenkens zu Lasten eines kostenstellen-)bergreifenden Prozessdenkens aus. Erst im Rahmen der Ermitt-lung der Kostentreiber und Kostentreibermengen traten signifikanteSchwierigkeiten auf. Diese Herausforderung wurde u. a. durcheinen Workshop gemeistert.

In der n(chsten Phase stand die Kalkulation der Prozesskosten undProzesskostens(tze im Fokus der Betrachtungen. Daf)r war eszun(chst geboten, eine sachgerechte Kostenbasis auf der Grundlageeiner auf wenige Kostenarten verdichteten sowie einer um zus(tz-liche und entlastende Kostenbestandteile korrigierten Budgetpla-nung zu ermitteln. Darauf aufbauend wurden die Prozesskos-ten(s(tze) berechnet. Schließlich erfolgte eine aussagekr(ftigeKalkulation s(mtlicher produkt- und kundenbezogenen Selbst-kosten mit Hilfe einer prozessorientierten und damit beanspru-chungsgerechten Verrechnung der Gemeinkosten. Damit wurde derzentralen Zielsetzung des Projekts vollst(ndig entsprochen.

Angesichts der )berzeugenden Aussagekraft des auch an zuk)nftigeErfordernisse anpassbaren und entscheidungsunterst)tzenden Instru-ments des Kostenmanagements wurde seitens der DB AG entschie-den, einen weiteren Teil der Reiseauskunftsmedien-bezogenen Wert-



schçpfungskette in das prozesskostenorientierte Kalkulationsmodellzu integrieren. Zus(tzlich zu der Produktion und Vermarktung derReiseauskunftsmedien wurde in einem weiteren, in diesem Beitragnicht n(her beschriebenen Projekt auch der Vertriebsbereich mit indie Prozesskostenrechnung einbezogen, genauer gesagt u. a. die inden Reisezentren der DB AG hinsichtlich des Vertriebs der Reise-auskunftsmedien ablaufenden Prozesse und die daf)r entstehendenKosten. Damit konnte eine aussagekr(ftige Antwort auf die Fragegegeben werden, was die Produktion und der Vertrieb eineseinzelnen Reiseauskunftsmediums kosten bzw. kosten werden.

4 Literaturhinweise

K)ting, K.; Lorson, P. (1993): 'berblick )ber die Prozesskosten-rechnung – Stand, Entwicklungen und Grenzen, in: Kosten-rechnungspraxis, Sonderheft 2/93, S. 29-35.

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