Skript zum Studienfach Unternehmensführung Honorar...
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Skript zum Studienfach Unternehmensführung Honorar-Prof. Dr. rer. oec. Jürgen Lipp Herbst- /Wintersemester 200x
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Skript zum Studienfach
Unternehmensführung
Honorar-Prof. Dr. rer. oec. Jürgen Lipp
Herbst- /Wintersemester 200x
2
Unternehmensführung Darstellung allgemeiner und rechtlicher Grundlagen der Unternehmensführung und
Ausführungen zu Managementgrundlagen.
Gliederung der Vorlesungen: 1. Führungsansätze, Führungsstile, Führungsmodelle, Formen der Unternehmensführung,
Managementaufgaben.
2. Managementsysteme, Kernelemente von Managementsystemen,
Managementhandbuch, Risikomanagement, Projektmanagement.
3. Möglichkeiten und Ziele des Re- Engineerings zur Verbesserung von
Stabilität und Flexibilität der betrieblichen Leistungsprozesse.
4. Projektarbeit
5. Projektarbeit
6. Vorstellung der Ergebnisse und Diskussion.
7. Präsentation von Unternehmen und deren Leistungen.
Präsentationstechniken.
8. Umweltmanagement
9. Wissensmanagement
10. Internationales Management
11. Unternehmenskooperationen
12. Projektarbeit
13. Projektarbeit
14. Unternehmensprivatisierungen und EU - Recht.
15. Zusammenfassung und Beantwortung von Fragen.
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UNTERNEHMENSFÜHRUNG - LERNZIELE
Aufbauend auf grundlegende Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre und des Marketing werden ausgewählte und wichtige Merkmale der modernen Unternehmensführung in dieser Vorlesungsreihe vermittelt. Die Vorlesungsreihe gliedert sich in fünf Blöcke:
1. Darstellung der allgemeinen und rechtlichen Grundlagen der Unternehmensführung, der bekanntesten Führungsmodelle und Führungsstile, sowie der Managementsysteme.
Im Ergebnis wird das erworbene Wissen in mehreren Projektarbeiten ( z.B. Erarbeitung von Unternehmenskonzepten und Unternehmenspräsentationen ) gefestigt.
2. Darstellung und Übungen von Präsentationstechniken z.B. für die Präsentation von Forschungsergebnissen, Vertrieb von Erzeugnissen oder von Unternehmen.
3. Ausführungen zu ausgewählten Managementsystemen, hier Umweltmanagement und Wissensmanagement. Vor allem Wissen gewinnt als wichtige Ressource und erfolgskritischer Wertschöpfungsfaktor in der Praxis eine wachsende Relevanz. Ein praktisches Instrumentarium wird unter dem " Wissensmanagement " thematisiert und in dieser Vorlesungsreihe vorgestellt.
4. Internationales Management und zunehmende Unternehmenskooperationen prägen die Globalisierung der Wirtschaft. Das hier erworbene Wissen wird durch Projektarbeiten ergänzt.
5. Die Liberalisierung der Wirtschaft erfasst in zunehmendem Maße auch kommunale Unternehmen. In dieser abschließenden Vorlesungsreihe werden diese Probleme im Zusammenhang mit dem, EU - Vergaberecht erläutert und mit praktischen Beispielen untermauert.
Da Unternehmensführung erst in den letzten Jahrzehnten wissenschaftlich thematisiert wurde, sollen mit dieser Vorlesungsreihe den Studierenden theoretische und praktische Kenntnisse dazu vermittelt werden. Durch Projektarbeit sollen die erworbenen Kenntnisse gefestigt werden.
Prof. Dr. rer. oec. Jürgen Lipp
4
Literaturhinweise: 1. North, K. (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung -
Wertschöpfung durch Wissen, 2. Auflage, Wiesbaden.
2. Vornhusen, K. (1994): Die Organisation von Unternehmenskooperationen. Frankfurt.
3. Brandes, D. : Die 11 Geheimnisse des ALDI - Erfolges. Campus - Verlag.
4. Stevens, M. : Der Elite Manager Econ - Verlag, München.
5. Kutschker / Schmidt: Internationales Management Oldenbourg - Verlag
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1. Grundlagen der Unternehmensführung Meine Damen und Herren,
wie Sie in den vergangenen Vorlesungen unschwer erkannt haben ist die Grundlage jeder
Unternehmensführung die betriebswirtschaftliche Lehre. Warum, weil jedes Unternehmen nach
wirtschaftlichen Gesichtspunkten und somit gewinnorientiert geführt werden soll und muß.
Die Unternehmensführung ist somit eine zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung
eines Unternehmens.
In der Praxis haben sich einige ökonomieorientierte Lehren der Unternehmensführung etabliert,
z. B.: 1. faktorientierte Lehre
2. sozialorientierte Lehre
3. entscheidungsorientierte Lehre
4. systemorientierte Lehre
Unternehmen werden immer von natürlichen Personen geführt z. B.:
• als Unternehmer oder
• als Manager
Die Qualität der Unternehmensführung bestimmt über Erfolg oder Misserfolg des
Unternehmens.
Eine moderne Führungskraft, die mit den immer höher werdenden wirtschaftlichen
Widrigkeiten auf den Märkten zurechtkommen will muss bereit sein;
1. Mitarbeiter zu führen, zu motivieren, auf eine Aufgabe einzuschwören
2. Mitarbeitern Freiräume zur eigenen Meinungsbildung zu lassen um Entscheidungen mit
zu gestalten
3. Mitarbeiter zu fordern und zu fördern
4. Die Mitarbeiter sollten eine Unternehmenskultur erkennen
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Die Führungskraft sollte den Mitarbeitern als Vorbild dienen, sie sollte menschlich und fachlich für
die Führungsaufgabe qualifiziert sein.
Leider hat sich gerade in Deutschland und in den USA eine Unternehmenskultur breitgemacht
indem
- Bilanzen gefälscht
- Mitarbeiter entlassen werden
- Vorstände sich unangemessene Bezüge bezahlen
- Aufsichtsräte dem Treiben tatenlos zusehen.
Beispiele: Deutsche Bank, Hypo-Vereinsbank, Siemens, Daimler-Chrysler u. a.
1.1 Unternehmensführung Ziele / Begriffe
Die Qualität einer Unternehmensführung bestimmt somit Erfolge oder Misserfolge der zukünftigen
Entwicklung eines Unternehmens.
Einige wesentliche Merkmale sind deshalb:
- Begriffe
- Ziele
- Merkmale
- Entwicklung
- Träger von Entscheidungen
- Personalentwicklung / Trennung
1.1.2 Begriffe
- Management
- Macht
Manipulation
- Motivation
Information
- Kommunikation
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Welchen Führungs- und Leitungsebenen begegnet man in der Praxis:
- Unternehmer
- Unternehmensleiter (Vorstand, Geschäftsführer)
- Bereichsleiter (Prokurist)
- Gruppenleiter (Meister, Bürochefs u.a.)
1.1.2.1 Macht
Ein Beherrschter (Mitarbeiter) ist dem Herrschenden (Chef) ausgeliefert. In der Praxis
unterscheidet man verschiedene Arten von Macht:
1. Legitimationsmacht
(ergibt sich aus der hierarchischen Position)
2. Referenzmacht
Wertschätzung der Mitarbeiter für ihren Chef, sie eifern ihm nach
3. Expertenmacht
Vorgesetzter wird als Fachmann anerkannt
4. Belohnungsmacht
Mitarbeitern kann Wertschätzung / Lob verliehen werden
5. Bestraffungsmacht
Abmahnung, Entlassung u. a.
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1.1.2.2 Manipulationen
Es werden nicht nur Bilanzen und Aufträge manipuliert, sondern auch die Verhaltensweise
von Mitarbeitern:
1. Lorbeerbeispiel
Gedanken/Ideen von Mitarbeitern in der Schublade verschwinden
lassen und später als eigene Ideen verkaufen
2. Versprechungsbeispiel
Versprechungen von Vorgesetzten, die schon zum Zeitpunkt des Versprechens nicht
eingehalten werden können
Manipulationen von Mitarbeitern wirken sich langfristig auf das
Vertrauensverhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter negativ aus.
1.1.2.3 Motivationen
Die Motivation von Personen kann gesteuert werden und resultiert im allgemeinen aus
Einwirkungen von außen. Dabei unterscheidet man:
1. die innere Motivation
Lern-, Leistungswillen, Anerkennung, Kompetenzmotivation Die Person steuert
ein persönliches Ziel an (z. B. Diplom, Doktorhut Geschäftsführer u. a.)
2. die äußere Motivation (Führunqsmittel)
Anreize eines Vorgesetzten z. B.
• Aufstiegs- und Entwicklungschancen
• Statusanreize
• Verdienstanreize
• gesellschaftliche Stellung
• Sozialanreize.
Die Methoden der äußeren Motivation sind sehr sensibel zu betrachten.
1.1.2.4 Informationen
Informationen dienen der Vorbereitung von Entscheidungen oder sind zum Zwecke des Handelns
(Ausführens) notwendig.
Je konkreter und besser die Informationen sind, umso besser sind Entscheidungen zu treffen.
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Als Informationsarten unterscheidet man:
1. Personal Informationen
2. Güterinformationen
3. Kapitalinformationen
Ohne fest vorgezeichnete Informationswege ist eine Unternehmensführung nicht denkbar.
Informationen in einem gut geführten Unternehmen dienen also dazu, dass
1. die Mitarbeiter aktiv am Geschehen und der Entwicklung des Unternehmens
teilnehmen können
2. die Unternehmensführung saubere und qualifizierte Entscheidungen fällen
kann, insbesondere zu den Schwerpunkten:
• ökonomische Entwicklung
• marktstrategische Entwicklung
• personelle Entwicklung
• Zukunftsstrategie
3. Aufbau eines gut funktionierenden und vor allem
aussagefähigen Controllingsystems
1.1.2.5 Kommunikationen
Eine solide Unternehmensführung sorgt nicht nur für anspruchsvolle Informationen,
sondern damit eng im Zusammenhang stehend für eine gute Kommunikation zwischen den
Mitarbeitern bzw. den Führungskräften. Kommunikation ist also ein wesentliches Instrument der
Unternehmensführung.
Zwei wesentliche Formen einer modernen Kommunikation unterscheidet man heute:
1. die personelle Kommunikation
2. die technische Kommunikation
Vor allem die personelle Kommunikation findet in Gesprächen, Besprechungen Konferenzen statt.
Zunehmend verwendet man aber auch Videokonferenzen u. ä. als Form der technischen
Kommunikation. Kommunikation und Anreize zu geben hilft öfters auch soziale und emotionale
Sperrungen abzubauen.
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Management- Formen
Account- Management Kundenorientiertes / Kundenpflege
Management
Cash - Management Überwachung und Steuerung der
betrieblichen Liquidität (Controlling,
aber wie?)
Change - Management Management der permanenten
Umweltveränderungen (Folie
Biomechanische Anlage)
Selbst - Management Zeitmanagement, Präsentationen,
Verhaltenstechniken Anti-Stress-
Training
Konflikt- Management Abbau von Spannungen zwischen
Mitarbeitern
Krisen - Management besondere Form der
Unternehmensführung
(Liquidation/Insolvenz) Beispiel:
Einspritzsysteme, Automot
Risk - Management Risikobewältigung, z. B.
- Liquidität
- Erzeugnisentwicklung
Internationales - Management Strategische Konzepte, Allianzen für die
Weltmärkte
Globalisierungsstrategien/Flexibilität
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Lean - Management Verbesserung der Produktivität /
Wirtschaftlichkeit
Lean - Produktion
Just - in - Time - Prinzip
Qualitäts- - Management hohes Qualitätsniveau ist zu einem
strategischen Erfolgsfaktor geworden
Umwelt - Management Umwelt / Unternehmenspolitik
Sicherheits - Management - Schutz von Menschen
- Sichere Arbeitsplätze
- Gesundheitsschutz
- Unfallverhütung
Ganzheitliches - Management - systematisches Denken von großen
Zusammenhängen ausgehend (Z. B.
globale Märkte, Umwelt,
Finanzen/Weltbank u. a.)
Visionäres - Management Visionen geben den Mitarbeitern das Gefühl
an etwas großem mitzuarbeiten. Zweck und
Ziel eines Unternehmens wird hier
ausgedrückt.
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2. Ziele
Eine Unternehmensleitung hat grundsätzlich ökonomische Zielstellungen im Interesse des
Unternehmens und seiner Mitarbeiter durchzusetzen.
Zielsetzungen können sein:
- ökonomische Zielsetzungen
- humanitäre Zielsetzungen
- ökologische Zielsetzungen.
Jede dieser Zielsetzungen initiiert natürlich ein bestimmtes Führungsverhalten und somit
Ausstrahlung auf die Mitarbeiter.
Die Zukunft wird einen gesunden Mix dieser drei Zielsetzungen ergeben, aber mit Sicherheit
immer mit dem Schwerpunkt der ökonomischen Zielstellungen. Es wird zu Zielkompromissen
kommen.
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Ökonomische Ziele
Marktleistungsziele Rentabilitätsziele finanzielle Ziele
Umsatz steigern Gewinne erhöhen Liquidität erhöhen
Erträge steigern Eigen/Fremdkapital- Rentabilität erhöhen
Kapitalbasis ändern
Produktivität steigern Umsatzrentabilität erhöhen Kapitalkosten senken
Kosten senken
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6. Qualifizierung / Weiterbildung / Training
Ein gut geführtes Unternehmen versucht seine Mitarbeiter und Führungskräfte durch
Qualifizierungsmaßnahmen zu motivieren und somit im Interesse des Unternehmens
weiterzuentwickeln. Dazu gibt es Personalentwicklungskonzepte bezüglich:
- Erhaltungsfortbildung
- Erweiterungsfortbildung
- Anpassungsfortbildung
- Aufstiegsfortbildung
In Form von Trainingsplänen für die unterschiedlichsten Führungsebenen erfolgt die praxisnahe
Umsetzung. Methoden wären:
- Vortragsmethode
- Vorlesung
- Dialog
- Rollenspiel
- Planspiel u. a..
Betriebswirtschaftlich lassen sich die Lernerfolge nachvollziehen bezüglich Erfolg / Misserfolg.
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BEIRÄTE, VORDENKER UND TEAMPLAYER
1. Allgemein gültige Kriterien:
- besitzen genügend Wissen über die Märkte des Unternehmens
- haben genügend Kernkompetenz zur Führung und Kontrolle eines Unternehmens
- Mitglieder haben unterschiedliche soziale Kompetenz
- Mitglieder haben unterschiedliche Team - Rollen.
2. Struktur des Beirates:
Der Beirat sollte die Existenz des Unternehmens nachhaltig sichern!
Es sollte keine zu große Intimität zum Unternehmen bestehen, um eine
wirksame Aufsicht zu gewährleisten.
Mitglieder des Beirates sollten unabhängig, neutral und unparteiisch sein!
Das Team sollte aus 5 bis 7 Mitgliedern bestehen.
3. Das sollte vermieden werden:
- keine Personen , die in Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten,.
- keine Vertreter der Hausbank,
- keine Personen, die keine Zeit haben.
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4. Kultur, Erfolgsmaßstäbe und Vertrauen:
1. Kultur:
Vergangenheitsorientierung ist out!
Beiräte müssen sich heute verstehen als: - aktive Gestaltungs- und Controllingräte
- zukunftsorientierte Kultur wie Lernfähigkeit
- globale und lokale Ausrichtung
- Kooperationsfähigkeit
- Orientierung an unterschiedliche Anspruchsgruppen.
2. Erfolgsmaßstäbe :
- 20 % mit Vergangenheitsfragen
- 20% mit Gegenwartsfragen
- 40 % mit gegenwartsrelevanten Zukunftsfragen ( 3 Jahre)
- 20 % mit langfristigen Zukunftsfragen (5 Jahre).
3.Vertrauen:
„ Der Erfolg eines Unternehmens hängt nachhaltig von Zusammensetzung, Kompetenz,
Engagement und verfügbare Zeit des Beirats-Teams ab.,,
- Eigen- und Fremdkapital
- Investoren sind Fremdkapitalgeber
- Mitspracherecht beim Verkauf von Geschäftsanteilen
- Nachrangdarlehen, stille Beteiligungen, Genussscheine.
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NEUE PARTNER-FRISCHES GELD
Qualitative Faktoren, wie
- Management
- Marktposition
sind schwer messbar.
„ Hohe Eigenkapitalquote ist das Maß aller Dinge „ Finanzprodukte, die Kreditlinien schonen sind
gefragt.
1. FACTORING: (verkaufte Rechnung):
- keinen Ärger mit säumigen Schuldnern,
- mehr Liquidität.
2. ABS ( Asset Backed Securities ) verbriefte Forderungen (CLOSEFINANCE)
- das Forderungspacket wird auf dem
Kapitalmarkt gehandelt
3. LEASING (Anlagevermögen auf RATEN).
- 2003 wurden 18,4 % aller Investitionen in Deutschland
über Leasing.
- geht in das Betriebsvermögen über und erhöht Bilanzsumme.
- Entlastet Eigenkapitalquote, da es in der Bilanz des
Leasinggebers verbleibt.
4. MEZZANINE: (Mischung aus Bekanntem):
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7. Führungsansätze und-stile
7.1 Führungsansätze
Führungsansätze allgemein orientieren sich an einer Zielstellung. In der Praxis hat sich ein
klassisches Zieldreieck herausgebildet.
ökonomische Ziele
humanitäre ökologische Ziele Ziele
1. ökonomische Ziele
Diese werden realisiert durch faktorientierte Unternehmensführung
• Produktionsfaktoren stehen im Mittelpunkt
• P-L-K der PP
• hohe Wirtschaftlichkeit muss erzielt werden
- entscheidungsorientierte Unternehmensführung
• Mittelpunkt ist die Gestaltung von Entscheidungen
auf allen Führungsebenen
• Willensbildung
• Willensdurchsetzung
- systemorientierte Unternehmensführung
• Unternehmen wird als Regelkreis geführt
(kybernetisches Modell)
• Störungen versucht die Führung durch Steuerung und
Regelung zu egalisieren
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2. humanitäre Ziele - ökologische Ziele
- sozialorientierte Unternehmensführung
• regelt den ständigen Wettbewerb von Technik, Wirtschaft
und Gesellschaft
• ökologische und humane Produktionsmethoden
In der Praxis wird es die reine Lehre der Unternehmensführung nicht geben. Es wird eine
Mischung (siehe Zieldreieck) dieser Zielstellungen sein, jedoch einer auf Gewinn orientierten.
Meine Damen und Herren,
die soeben dargestellten möglichen Formen der Unternehmensführung haben eine Fülle von
möglichen Managementansätzen zur Folge. Jedoch sei auch hier gesagt, dass die Praxis diese
Ansätze als Basis benutzt und für das jeweilige Unternehmen modifiziert.
Ansätze für eine moderne Managementlehre sind u. a.:
- sozialwissenschaftliche Ansätze
- formalwissenschaftliche Ansätze
- Prozessansätze
- humanitäre Ansätze
- Management by Ansätze.
Die Realisierung von Unternehmenszielen ist durch das Management und Zielvorgaben über die
Mitarbeiter zu realisieren.
Dabei spielt die entscheidende Rolle wie das Management motivieren und ausreizen kann, damit
die Mitarbeiter die Ziele realisieren, denn ohne das Wissen/ Können der Mitarbeiter kann das
beste Management nicht realisieren.
1. Motivation (Folie)
2. Bedürfnisse (Folie)
3. Anreize (Folie)
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7.1 Führungsstile
Als Führungsstil bezeichnet man das Führungsverhalten von Führungskräften
unter Beachtung der eingesetzten Führungsinstrumente.
In der Praxis gibt es eine Fülle von Modellen und modellhaften
Untersuchungen.
Sie werden jedoch feststellen, dass oftmals den Führungskräften diese
Führungsmodelle nicht bekannt sind und ihr Führungsverhalten aus der
Situation heraus entsteht.
Folgende Stile unterscheidet man:
1. klassischer Führungsstil
2. tradierender Führungsstil
3. richtungsbezogener Führungsstil
4. dimensionaler Führungsstil
5. gruppenbezogener Führungsstil!
7.2.1 klassische Führungsstile
- autoritärer Führungsstil
- kooperativer Führungsstil
- gleichgültiger Führungsstil
7.2.2 tradierende Führungsstile
- patriarchalischer Führungsstil
- charismatischer Führungsstil
- autokratischer Führungsstil
- bürokratischer Führungsstil
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7.2.3 richtungsbezogene Führungsstile
Hier wird der Weg festgelegt, wie eine Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern agieren will, um
das vorgegebene Ziel zu erreichen.
1. sachorientierter Führungsstil
- Leistungsdruck
- mangelhafte Arbeit wird kritisiert
- es wird mit „eiserner Hand" agiert
2. personenorientierter Führungsstil
- Mitarbeiter ist Partner
- Mitarbeiter fühlt sich nicht als Untergebener
- Vorgesetzter verhält sich loyal
- Anerkennung für gute Leistungen
In der Praxis setzt sich oftmals eine Mischung aus kooperativem, sach- und personenorientiertem
Führungsstil durch.
7.2.4 dimensionale Führungsstile
Diese Führungsstile von ein- bis dreidimensional fassen für ermittelte Situationen in der Praxis
Herangehensweisen, Verhaltensweisen und Führungsverhalten zusammen. Insgesamt gibt es 81
Führungsstile, die sich aus einer Matrix ergeben. Für die Praxis ist nicht entscheidend, alle Inhalte
zu kennen, da hier ohnehin oftmals schnelle und zielgerichtete Entscheidungen notwendig sind.
Entscheidend ist jedoch der Grundsatz,
- Diskussion in der Gruppe
- Einzelentscheidung und Einzelführung.
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Motivation
Leistungserfolg Erfolgserlebnisse mit
Selbstbestätigung
Anerkennung Lob des Chefs
Arbeit Aufgabeninhalte des Mitarbeiters
Verantwortung Verantwortung entsprechend des
Aufgabenspektrums
Aufstieg Beförderungsmöglichkeiten
Entfaltung Möglichkeiten der
Selbstentfaltung
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Anreize
Die Anreiztheorie verbindet die Anreize des Unternehmens mit den Beiträgen der Mitarbeiter.
- Eine Organisation besteht aus Teilnehmern, zwischen denen sich ein System wechselseitiger
sozialer Verhaltensweisen bildet.
- Jeder Teilnehmer bzw. jede Gruppe erhält Anreize von der Organisation und leistet
Beiträge an die Organisation.
- Die Teilnehmer verbleiben so lange in der Organisation, wie die angebotenen Anreize so groß
oder größer als die geforderten Beiträge sind.
- Die von den Teilnehmern geleisteten Beiträge bilden die Quelle für neue Anreize an die
Teilnahme als Mitarbeiter.
- Eine Organisation ist nur so lange existenzfähig, wie die Beiträge in genügendem Maße
ausreichen, den Teilnehmern Anreize zu bieten.
7.2.5 gruppenbezogene Führungsstile
Der gruppenbezogene Führungsstil ist die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter führt.
In der nachfolgenden Übersicht sind die einzelnen gruppenbezogenen Führungsstile dargestellt.
In der Praxis jedoch, wird stets eine Mischung dieser Stile angewendet.
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Abb.: Gruppenbezogener Führungsstil
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8. Führungsmodelle
Führungsmodelle sind Konstruktionen mit idealtypischem Charakter. Wichtig ist
das Wissen, die Kenntnis und die Anwendungsbreite über derartige Modelle.
In der Praxis sind sie immer auf die jeweilige Unternehmenssituation
zugeschnitten anzuwenden.
Des Weiteren hängt auch der Erfolg derartiger Führungsmodelle vom jeweiligen Wollen und
Kenntnisstand der Führungskräfte sehr wesentlich davon ab.
Bekannte Führungsmodelle sind:
- Weg - Ziel - Modell
- Kontingenzmodell
- Harzburger - Modell
- St. Galler - Modell
- Orientierungsmodell
- 7-S-Modell
- Zürcher- Modell
In den weiteren Ausführungen stelle ich Ihnen drei sehr verbreitete
Führungsmodelle vor.
1. Harzburger - Modell
2. St. Galler-Modell
3. Zürcher-Modell
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Harzburger Führungsmodell
Voraussetzungen
- klare Führungsstruktur
- Delegation von Verantwortung
- Mitarbeiter wollen Verantwortung
Delegation von Verantwortung
- Mitarbeiter bearbeitet Normalfalle in eigener Verantwortung
- Vorgesetzter bearbeitet außergewöhnliche Fälle
- Stellvertretung ist geregelt
Führungsverantwortung
- Verantwortung hat immer der Vorgesetzte
- Regeln für Führungsrichtlinien
- Führungsanweisungen regeln die Pflichten der Mitarbeiter
- eine Rücknahme von Verantwortung
- Dienstweg ist einzuhalten
- kein Überspringen von Hierarchiestufen
Führungsmittel - Dienstaufsicht
- Erfolgskontrolle
- Besprechungen
- Gespräche (sehr wichtig!)
- Stäbe
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9. Rechtliche Grundlagen und Vorschriften Durch die Führungskräfte sind eine Fülle rechtlicher Grundlagen zu beachten. Diese Grundlagen
gliedern sich in
1. das nationale Wirtschaftrecht
2. das internationale Wirtschaftsrecht.
9.1 Das nationale Wirtschaftsrecht
Rechtsgrundlagen des nationalen Rechts stellen sich wie folgt dar
9.1.1 Bürgerliches Recht
Ist im BGB festgelegt. Man unterscheidet
- natürliche Personen (Menschen)
- juristische Personen (GmbH, AG)
Rechtsgeschäfte werden in den Unternehmen durch juristische Personen
abgeschlossen.
Rechtsgeschäfte sind in der Wirtschaft u. a.:
- Kaufverträge
- Werksverträge
- Dienstleistungsverträge
- Leihverträge
- Darlehensverträge
Durch Anfechtung kämen zu Stande
ge .... Rechtsgeschäfte nichtig werden.
Hier spricht man von einer Anfechtung. Im BGB § 142 sind dazu Auslassungen
gemacht.
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Bei Anfechtungen unterscheidet man:
1. Irrtum (§119 BGB)
2. arglistige Täuschung (§§ 123, 124 BGB)
3. widerrechtliche Drohung (§§ 123, 124 BGB)
4. Motivirrtum (keine Anfechtung möglich)
(z. B. bei Kauf von Aktien!)
Desweiteren unterscheidet man sogenannte Leistungsstörungen.
Das können sein:
1. die Unmöglichkeit
2. der Verzug
3. der Vertragsmangel
4. die positive Vertragsverletzung
5. das verschulden bei Vertragsabschluß.
9.1.2 Das Handelsrecht
Die notwendigen rechtlichen Regelungen sind im HGB verankert. Bei der
Unternehmensführung sind folgende Regelungen zu beachten:
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9.1.3 Gesellschaftsrecht
Durch das Gesellschaftsrecht wird das Verhältnis zwischen Eigentümerin und
Unternehmensleitung geregelt.
Vorschriften sind:
- Bürgerliches Gesetzbuch -BGB-
- Handelsgesetzbuch -HGB-
- Gesellschaft mit beschränkter Haftung -GmbHG-
- Aktien-Gesetz -AktG-
- Genossenschaftsgesetz -GenG-
In der Praxis unterscheidet man:
1. Das Einzelunternehmen
(90 % aller Unternehmen in Deutschland) Unternehmer ist
auch Unternehmensleiter
2. Die Personengesellschaften
(haben zwei oder mehrere Gesellschafter) Man unterscheidet:
3. OHG §§105-160HGB
Gesellschafter sind Unternehmensleiter
4. KG §§161-177a HGB
Unternehmensleiter ist Komplementär
5. Stille Gesellschaft
§§230-237 HGB
Unternehmer ist auch Leiter
6. GbR §§ 705 - 740 BGB
7. Partnergesellschaft
Ärzte, Rechtsanwälte u. a.
Die Personen- und Einzelgesellschaften tragen das unternehmerische Risiko als natürliche und juristische
Personen gleichzeitig und selbst. Sie haften mit ihrem persönlichen Vermögen und sind die wahren
Unternehmer.
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Eine andere Form sind die Kapitalgesellschaften
Sie verfügen über ein gesichertes Nominalkapital und sind als juristische
Personen rechtsfähig. An diesen Gesellschaften können mehrere Kapitalgeber
beteiligt sein, die nur in Höhe ihrer Kapitaleinlage haften.
Diese Gesellschaften werden durch angestellte Geschäftsführer bzw. Vorstände
vertreten.
Die Gesellschafter üben ihr Kartellrecht über die Geschäftsführung über
- Beiräte bzw.
- Aufsichtsräte
aus.
Wir unterscheiden:
1. GmbH
2. Aktiengesellschaft
3. Kommanditgesellschaft auf Aktien
(hier leitet ein Komplementär das Unternehmen)
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Kaufmann
§ 1, Abs. 1 HGB ist bei jeder gewerblichen Tätigkeit notwendig
Man unterscheidet:
1. Istkaufmann
2. Kannkaufmann
3. Scheinkaufmann
4. Formkaufmann
5. Nichtkaufmann
§ 1 HGB
§§ 2 und 3 HGB
§5 HGB
§6 HGB (GmbH, AG)
(Anwälte, Notare u. a.)
Firma Hier tritt der Kaufmann im Namen der eingetragenen
Firma auf.
Handelsregister Eintragung der Firma in das Handeisregister und öffentliche
Bekanntmachung
Vollmachten - Prokura (Eintragung in das Register) -
Handlungsvollmacht
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Nationales Wirtschaftsrecht
- Bürgerliches Recht
- Handelsrecht
- Gesellschaftsrecht
- Schutzgesetze
- Arbeitsrecht
- Sozialrecht
- Verfahrensrecht
- Steuerrecht
- Insolvenzrecht
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9.1.4 Schutzgesetze
Diese sind:
1. gewerblicher Rechtsschutz
- Patente
- Gebrauchsmuster
- Marken
2. Wettbewerbsschutz
- Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
- Rabattgesetz
- Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
3. Datenschutz
- Ist in Behörden und Unternehmen geregelt
4. Umweltschutz
- dient der Erhaltung der natürlichen Lebens
quellen von Mensch, Flur, Pflanzen
- Agenda-Prozeß
- Umweitgipfel u. a.
9.1.5 Arbeitsrecht
Das Arbeitsrecht nimmt deshalb eine bedeutende Rolle in den Unternehmen ein,
weil die Interessen von Unternehmer und Arbeitnehmer sehr unterschiedlich sind.
Dabei bedient man sich in der Praxis folgender Rechtsgrundlagen
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Arbeitsrecht
1. allgemeine Rechtsquellen
- Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
- Bundesurlaubsgesetz
- Entgeldfortzahlungsgesetz
- Gewerbeordnung
- Heimarbeitsgesetz
2. Individualarbeitsrecht
- Arbeitsvertragsrecht
- Arbeitszeitgesetz
- Arbeitnehmerschutzrecht
• Arbeitsplatzschutz
• Urlaubsgewährung
• Lohnsicherung
• Kündigungsschutz
• Jugendarbeitsschutz
• Mutterschutz
• Schwerbehindertenschutz
- Arbeitssicherheitsrecht
• Gewerbeaufsicht
• Berufsgenossenschaft
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Vereinbarungen / Regelungen zwischen Arbeitgeber und
Betriebsrat
1. Kollektivarbeitsrecht
- Tarifvertragsrecht
- Arbeitskampfrecht
- Betriebsverfassungsrecht
- Betriebsvereinbarungsrecht
2. Regelungen für die Unternehmensführung
- Sprecherausschuss
- Aufsichtsrat
- Konzernbetriebsrat / -ausschuss
- Betriebsrat
3. Betriebliche Mitbestimmung
- soziale Angelegenheiten (Vetorecht)
- arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten (Mitbestimmungsrecht)
- personelle Angelegenheiten (Vetorecht)
- wirtschaftliche Angelegenheiten (Informationsrecht)
4. betriebliche Mitwirkung
- Informationsrecht (AN informiert AG rechtzeitig)
- Vorschlagsrecht (z. B. bei der Personalplanung)
- Antragssrecht (Maßnahmen zum Nutzen des Unternehmens)
- Beratungsrecht (Planung von Arbeitsplätzen, Anlagen u. a.)
- Anhörungsrecht (z. B. bei Kündigungen)
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Die letzte Entscheidung hat in jedem Falle der Arbeitgeber.
In der Praxis hat es sich bewährt diese gesetzlichen Grundlagen zu beachten, oder
rechtzeitig Gespräche mit dem Betriebsrat lassen oftmals Probleme leichter lösen.
Im Betriebsverfassungsgesetz (BVG) ist ja auch festgelegt, dass beide Seiten
bemüht sein müssen den ernsthaften Willen zur Lösung zu haben (§ 74).
Eine Verletzung der Aufklärungspflicht (§121) kann zu finanziellen Geldbußen des
Arbeitgebers führen.
9.1.6 Sozialrecht
Im Grundgesetz der BRD sind die Grundlagen des sozialen Auftrages des Staates
festgelegt.
Die gesetzlichen Grundlagen können aus dem Sozialgesetzbuch entnommen
werden. Einen Schwerpunkt nimmt die gesetzliche Sozialversicherung ein, die der
Sicherheit des Arbeitnehmers dient.
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9.1.7 Das Verfahrensrecht
Hier unterscheidet man:
1. Zivilrecht
2. Arbeitsrecht
3. Sozialrecht
Strittige Fälle werden jeweils beim Amts-, Arbeits- bzw. Sozialgericht geregelt bzw. in erster und
zweiter Instanz bei Landes- und Bundesgerichten.
9.1.8 Steuerrecht
Steuern werden auf Grundlage der Steuergesetzgebung erhoben. Festgelegt im
Grundgesetz (GG) Artikel 105 der BRD. Rechtliche Grundlagen dazu sind:
- Grundgesetz (Artikel 105 ff.)
- Abgabenordnung
- Einzelsteuergesetz.
Natürliche wie juristische Personen haben rechtzeitig die Steuererklärung
abzugeben.
Steuerarten
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40
9.1.9 Das Insolvenzrecht
Insolvenz äußert sich als
1. Zahlungsunfähigkeit
2. drohende Zahlungsunfähigkeit
3. Überschuldung
Seit dem 1. Januar 1999 trat ein neues Insolvenzverfahren an Stelle des früheren Konkurs- und
Gesamtvollstreckungsverfahrens. Man unterscheidet:
1. Insolvenz-Großverfahren
AG, GmbH, OHG u. a.
2. Insolvenz-Kleinverfahren
Kleinkaufleute, Privatpersonen
3. Restschuldbefreiungsverfahren
Nur für natürliche Personen - setzt Restschuldbefreiung voraus.
Wird ein Insolvenzverwalter eingesetzt, muss ein Insolvenzplan zur Befriedigung der Gläubiger
erarbeitet werden.
- Gläubigerversammlung
- Sanierung oder Liquidation
- Fortführung /Weiterentwicklung
Nur wenn die Gläubiger für eine Sanierung und Fortführung des Unternehmens
sind, wird nicht zerschlagen.
Beispiel: Einspritzsysteme, RAVI, DEMUS-Königsbrück erläutern)
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PRÄSENTATION
EINE MÖGLICHKEIT FÜR GEZIELTES SELBSTMANAGEMENT
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Präsentation
1) Präsentationen- und Präsentationstechniken gehören zu den
Managementtechniken.
2) Präsentationen dienen zur Vorstellung von
- Problemen
- Lösungen
- Konzepten
- Angeboten
- Unternehmen
- Ausschreibungen
- Wissenschaftlichen Erkenntnissen u. a..
3) Präsentationen benötigen eine gute Kommunikation /
Kommunikationstechnik dazu gehören:
- Präsentationstechnik (Beamer - Laptop - Overhead)
- Dokumentationstechnik (Hand-out)
Ebenfalls gehören zur Präsentationstechnik
- Besprechungstechnik
- Verhandlungstechnik
- Führung!
4) Präsentationstechnik
„Wichtiges Mittel der Kommunikation und ein erster Schritt zur Vermittlung gemeinsamer
Ziele."
Hat oftmals ein negatives Image (Überraschungsversuch u. ä.).
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Präsentationen
Sie dienen der Vorstellung von:
- Problemen
- Lösungen
- Konzepten
- Angeboten
- Unternehmen
- Ausschreibungen
- Wissenschaftlichen Erkenntnissen u.a.
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AUFBAU VON PRÄSENTATIONEN
1. AIDA
- A für Aufmerksamkeit
- I für Interesse
- D für Wünsche
- A für Appell
2. Vorbereitung
1. Ziel
2. Ressourcen (Zeit, Zuhörer)
3. Inhalte
4. Gliederung / Zeit
5. Medien (Beamer, freier Vortrag, Folien u. a.)
6. Ausarbeitung des Vortrages (inhaltlich)
- Manuskript u. a.
3. Rhetorik
- A und O ist Natürlichkeit (Lampenfieber darf sein)
- Sprache deutlich, Pausen
- Blickkontakte
- Hilfsmittel und freie Rede
4. Besprechungstechnik
1. Ziele / Agenda
2. Ablauf/Terminplan
3. Ergebnisse
4. Festhalten der Ergebnisse
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Verhandlungstechnik
Zwei Methoden:
1. kooperative Lösung
- Kunden vergrößern
- es gibt keine Verlierer
2. sachorientierte Lösung
- Fragetechnik statt Festlegung
- Ziele der anderen Partei erfragen
- Ausweglösung erklären
- Versetzen Sie sich in meine Lage
(d. h. Rollenwechsel andeuten)
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UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN
1. MÖGLICHKEITEN UND
2. CHANCEN
EINER AKTIVEN TEILNAHME AM GLOBALEN WETTBEWERB.
Unternehmenskooperation
1. Bedeutung der Unternehmenskooperation
Unternehmen sind in eine komplexe Umwelt eingebettet.
1. (Folie) Faktoren die von Innen und Außen auf Unternehmen wirken
2. (Folie) Makro - Mikro
3. (Folie) Marketingpolitik
4. (Folie) Einordnung der globalisierten Weltwirtschaft
Unternehmensziele werden sicherer wenn sich zwei Ziele realisiere:
1) Herausforderung von Innen
2) Herausforderung von Außen
Die vielfach gepriesene Konzentration nur auf die Kernkompetenzen reichen nicht mehr aus.
Moderne Unternehmensführung bedeutet heute die Marktmacht durch Kooperation zu festigen
bzw. zu erhöhen.
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Motive für Kooperation
Generell gilt, dass durch Unternehmenskooperation ein Mehrwert geschaffen werden soll,
den eine Seite allein nicht erzielen könnte.
Motive für Kooperationen können sein:
• Realisierung von Größenvorteilen und Rationalisierungseffekten
• Risikoreduzierung
• Vertikale Quasi-Integration
• Zusammenlegung von Know-how / Patenten
• Entwicklung von Know-how (Lernen)
• Beeinflussung des Wettbewerbes (Schaffung von Markteintrittsbarrieren,
Kontrolle über Wettbewerber, Aufbauen von Standards etc.)
• Überwindung staatlicher Restriktionen und Handelshemmnisse
• Internationale Expansion
Unter Kooperation verstehen wir demnach:
Unter einer Unternehmenskooperation (synonym: zwischenbetriebliche Kooperation) versteht man
eine freiwillige, längerfristige, in der Regel vertraglich fixierte und wieder zu lösende
Zusammenarbeit (Partnerschaft) zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich
selbstständigen Unternehmen zum Zwecke eines gegenüber dem individuellen Vorgehen höheren
Grades der Zielerfüllung.
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Verknüpfungsformen von Kooperation
1) horizontale Kooperation
z. B. Arbeit von Unternehmen dergleichen Branche
2) vertikale Kooperation
z. B. vor- oder nachgelagerte Wertschöpfung PC-Hersteller u. PC-Vertriebskette
3) neutrale Kooperation
Keine erkennbare Beziehung zueinander
4) sustitutionale Kooperation
Produkt / Dienstleistung steht in einem bestehenden austauschbaren Verhältnis zueinander)
5) Absprachekooperation
Interessen werden dargestellt und Richtlinien festgelegt
6) Austauschkooperation
Beschaffung von Rohstoffen, Wissen bzw. Vertrieb
7) Gemeinschaftskooperation
zeitlich begründete Zusammenlegung von Ressourcen
Die wissenschaftliche Betrachtung zu den Vor- und Nachteilen von Kooperationen bestehen am
Anfang. Vergleichende Studien der Akquisitions- und Fusionsforschung, besondere bei großen
Unternehmen, haben eher dürftige Ergebnisse zur Folge. Deshalb sind natürlich auch Gründe für
das Scheitern von Kooperationen zu untersuchen.
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Unternehmenskooperationen
1. Bedeutung der Unternehmenskooperationen
2. Theoretische Ansätze
3. Formen der Kooperation
4. Unternehmensnetzwerke
5. Virtuelle Unternehmen
6. Abschließende Bemerkungen
50
7.
51
Veränderung der Profitabilität nach M & A
⇓57 % ⇒14 % ⇑29 %
Im Durchschnitt 10 % Profitabilität - Einbuße
Konzentration auf Unternehmensgliederung vor Transaktion statt auf neue
Geschäftsvorgänge
=> 28 % folgen klaren Strategien
Konkurrenz um leitende Positionen
=> 39 % neue Führung rechtzeitig benannt
Zielkonflikte zwischen neu zusammengelegten Unternehmensbereichen
=> 76 % nur Realisierung von Kostensynergien
Übergehen von Interessen de Mitarbeiter
=> 61 % ausschließlich Personalabbau für schnellen Erfolg
nach M & A
Mißachten von Wechselwirkungen im Prozess der Integration
=> 32 % betreiben aktives Riskmanagement
Langwierigkeit des Integrationszeitraumes
=> 86 % haben M & A-Vorhaben nicht ausreichend kommuniziert
Detailmangel der Integrationskonzepte
=> Zugekauften Firmen wird überwiegend die Kultur des Käufers übergestülpt
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INTERNATIONALES UNTERNEHMENSUMFELD
1. Internationalisierung der Weltwirtschaft
2. Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit
3. wachsende Wirtschaftsmacht der ostasiatischen Staaten
4. Zunahme globaler Marken und Produkte (Autos, Elektronik)
5. Öffnung der osteuropäischen Märkte und China
6. gravierende Schuldenprobleme vieler Länder
7. wachsende Tauschgeschäfte (dir. Tausch, Kompensation, Gegenkauf)
8. Zunahme strategischer Allianzen (im privatwirtschaftlichen und
kommunalen Bereichen)
9. schnelles internationales Transport und Kommunikationssystem .
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2. Theoretische Ansätze
1. Managementorientierter Ansatz
(orientiert sich stark auf Wettbewerb und die marketingpolitischen Instrumente)
Kooperationen werden hier unter dem Gesichtspunkt der externen Einflussfaktoren,
d. h. wenn
• eine hohe Unsicherheit über die Markt- und Produktentwicklung besteht,
• eine Produkt- bzw. Marktstandardisierung vorliegt,
• man sich in wachsenden, jungen Märkten befindet und
• wenn eine hohe Technologie- und Innovationsgeschwindigkeit auf dem Markt
vorherrscht.
2. Ressourcen- Abhängigkeitsansatz
Wenn
• ein gemeinsames Interesse besteht,
• eine einseitige Abhängigkeit voneinander vorliegt,
• die Interaktionshäufigkeit ein mittleres Niveau besitzt,
• eine Integration nicht möglich ist,
• eine mittlere Unsicherheit zu bewältigen ist und
• die Anzahl der kooperierenden Unternehmen nicht zu groß ist (in der Literatur wird
„nicht zu groß" meistens mit der Obergrenze 5 belegt).
54
3. Formen der Unternehmenskooperation
Klassische Formen sind:
- langfristige Verträge
- Franchising
- Lizenzierung
Hier werden
- strategische Aktionen und
- Unternehmensnetzwerke
nicht betrachtet.
3.1. Strategische Allianzen
Sind eine intelligente Form zwischenbetrieblicher Kooperationen.
Diese Form trägt langfristige Zusammenarbeit.
Grund ist die Globalisierung der Weltwirtschaft bzw. die Liberalisierung der
Märkte.
Mehrere betriebswirtschaftliche Fragen tauchen hier auf:
- Wahl des richtigen Partners
- Organisation
- Einbindung in bestehende Organisationsstruktur
- Verteilung der Aufgaben und Gewinne.
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Eine strategische Aktion lässt sich wie folgt definieren:
Eine strategische Allianz ist als horizontale Kooperation zwischen zwei oder mehreren
Unternehmen innerhalb der gleichen Branche zur Erreichung gemeinsamer strategischer
Ziele zu verstehen, wobei die rechtliche Selbstständigkeit unberührt bleibt.
Diese Definition schließt also verschiedene Formen von strategischen Allianzen ein
1. vertikale Allianz
kein direkter Wettbewerb z. B. IBM / Ford
2. neutrale Allianz
unterschiedliche Branchen
z. B. VOEST-Alpine / Mercedes
3. substitutionale Allianz
unterschiedliche Branchen stehen im Wettbewerb z. B. Lufthansa / AVIS gemeinsamer
Schalter
Da bei strategischen Allianzen die Wahl der Mittel und Handlungen nicht ausschließlich an
den eigenen Interessen orientiert ist, spielt das Vertrauen der Zusammenarbeit eine
entscheidende Rolle.
3.2. Unternehmensnetzwerke
Die Wahl, das Unternehmen auf seine Kernkompetenz zurückzufahren, führt in der Praxis zur
Zusammenarbeit mit Unternehmensnetzwerken.
Unternehmensnetzwerke sind vom Ursprungsgedanken her relativ stabile Beziehungen
zwischen rechtlich selbstständigen, formal wirtschaftlich unabhängigen, faktisch innerhalb
dieses Netzwerkes aber partiell abhängigen Unternehmen.
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Die Funktion dieser Netzwerke sieht wie folgt aus:
Selektion Wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden oder in ihm verbleiben?
Evakulation Wie sollen die Kosten und der Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden?
Regulation Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgabenstellung abgestimmt werden?
Allokation Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden?
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Unternehmensnetzwerke beschreiben sich durch:
- Gemeinsame Marktarbeit (Mittelstand)
- Auf Zulieferung (z. B. bei SMART)
(nur 12 % eigene Fertigung)
- Koordinierung anderer Dienstleistungsunternehmen
(z. B. Flughafen Frankfurt/Main)
In den letzten Jahren hat sich verstärkt das dynamische Netzwerk, auch virtuelles Netzwerk
durchgesetzt, d. h. „höchste Flexibilität" bei minimalen Kosten.
Hier wurde der Bezug zum Unternehmenskontext (informative Vernetzung und Industrialisierung)
gefunden.
Virtuelle Unternehmen definiert man wie folgt:
Virtuelle Unternehmen werden dabei in ihrer reinen Form als temporäre, projekthafte
Kooperationen von rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden, die mittels
gemeinsamer Informations- und Kommunikationstechnologie-Architektur (technologische
Komponente) und durch die Optimierung der gemeinsamen Wertschöpfungskette
(prozessuale Komponente) individuelle auf Kundenbedürfnisse (kontextuelle
Komponente) abgestimmte Produkte - ideal zum Zeitpunkt der Nachfrage - erzeugen, ohne
dass dem Kunden die arbeitsteilige Leistungserbringung auch nur ansatzweise transparent
wird.
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Abb. 23: Dienstleistungsnetzwerk der FAG als Beispiel für ein stabiles Unternehmensnetzwerk (vgl. Duschek 1998, E. 231)
59
Virtuelle Unternehmen entstehen in zwei Fakten:
1. neue Geschäftsidee kann nur mit Geschäftspartnern realisiert werden.
2. Unternehmen finden sich zusammen um zusätzlich ein neues Produkt zu etablieren.
Virtuelle Unternehmen als eine temporäre Form der Unternehmenskooperation lösen sich nach
Erfüllung der Leistung oder am Ende der Marktchance auf.
4. Abschließende Bemerkungen
Unternehmenskooperationen sind zum Alltag geworden. Diese Tatsache wird in die
betriebswirtschaftliche Forschung Einzug finden. Vor allem theorie- und
praxisorientierte Fragen stehen dabei im Vordergrund wissenschaftlicher
Betrachtungen, wie
- Steuerung von Kooperationen
- Unternehmenssicherheit
- Strukturierungen
- Vertragscontrolling
- Personelle und situative Fragen
- Beherrschbarkeit
- Organisation
- betriebswirtschaftliche Sinnfälligkeit.
Eine kluge Handhabung von Kooperationen ist hierfür eine ganz entscheidende
Weichenstellung.
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RISIKOMANAGEMENT
Ist die Festlegung eines einheitlichen Denk -und Handlungsprozesses zur Bewältigung von Risiken
und unvorhersehbaren Ereignissen. (Frühwarnsystem durch KonTra Gesetz, d.h.
durch ein Kontroll- und Transparenzsystem im Unternehmen.)
RISIKOURSACHEN
1. Quantitative - kontinuierliche Risiken
(z.B. Währungsrisiko)
2. Qualitativ - diskrete Risiken
(z.B. Katastrophen).
In der Praxis kommen meistens Mischvarianten vor.
RISIKOQUELLEN
1. Komplexe Risiken
(z.B. Entwicklung und Anwendung immer komplexer werdender Technologien mit negativer
Auswirkung auf die Umwelt.)
2. Externe Risiken
(z.B. Wettbewerbsdruck und Verschärfung der Rechtssprechung)
3. Interne Risiken
(Managementfehler, interne Informationssysteme fehlen u.a.).
KRISEN
Krisen sind eine Folge von Risiken!
Ursachen können sein:
1. Managementfehler
2. Mängel in der Unternehmensplanung
3. Einwirkungen aus dem Umfeld
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UNTERNEHMERISCHES RISIKOMANAGEMENT
1. betriebliches Risiko
2. finanzielles Risiko
3. Rechtsrisiko
BETRIEBSRISIKO
1. fehlerhafte technische Systeme
2. Management - und Führungsfehler
3. fehlerhafte An- und Einweisung
4. Qualitätskontrolle
5. Vertrauensbruch, Betrug
6. Personalverluste, innere Kündigung
7. Streiks, Störfälle
8. Produktfehler
9. Katastrophen
FINANZRISIKO
1. Ausfallrisiko (Immobilien, Altlasten)
2. Kreditrisiko (Akkreditive, Forfaiting, Garantien)
3. Marktrisiko (Preisverfall, Insolvenzen).
4. Liquiditätsrisiko (vorzeitiger Kreditabruf).
RECHTSRISIKO
1. Schadenersatz (Nichterfüllung, Unfälle u.a.)
2. strafrechtliche Verantwortung (Arbeitsschutz)
3. Gefahrdungshaftung (Umwelthaftung).
4. Produkthaftung
5. Organisationshaftung (fehlerhafte Handlungen)
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Extern
Konjunkturelle Entwicklung
Auftragsbestand, Auftragseingang, Geschäftsklima, Investitionsneigung, Kreditvergaben, Konsumentenstimmung, Neugründungen, Unternehmenspleiten
Rechtliche Entwicklung
Ankündigung von Gesetzen und untergesetzlichen Regelwerken, Än-derungen der Rechtsprechungspraxis (Trend, Brüche)
Strukturelle Entwicklung
Investitionstätigkeit, Bevölkerungsdichte, Infrastrukturentwicklung
Sozialpolitisches Umfeld
Wahlen, Informationen von Parteien oder Verbänden, Wahrgenom-mene Lebensqualität
Technologisches Umfeld
Neue Forschungserkenntnisse, Technologie von Forschungsinstituten und Wettbewerbern, Änderungen von Verbrauchergewohnheiten
Arbeitsmarkt Zahl der offenen Stellen, Gewerkschaftsforderungen
Kapitalmarkt Zinsen, Wechselkurse, Inflationsraten
Beschaffungsmärkte Volumen bekannter Rohstoffvorkommen, Jahresverbrauch von Rohstoffen, Kursnotierung von Rohstoffen
Intern
Generell Kennzahlensysteme
Managementsystem Aufbau und Ablauforganisation, Flexibilität, Änderungsrate, Beherrschung der Kernprozesse, Systematik, Zertifizierung
Produktprogramm Altersstruktur der angebotenen Produkte, Programmbreite und -tiefe, Produktportfolio, Anzahl und Image der Marken
Mitarbeiterstamm Altersstruktur der Mitarbeiter, Fluktuationsrate, Krankenstand, Motivation
Technologische Ausstattung
Alter der Maschinen, Technologiestand, Produktionsmenge, Umwelt-belastungen, Reparatur- und Instandhaltungskosten, Ausfallzeiten (maschinenbedingt), Ausschussrate
Ergebnis und Finanzlage
Betriebsergebnis, Außerordentliches Ergebnis, Gesamtergebnis, Cash flow, Shareholder Value, Liquiditätsentwicklung, Kennzahlen ,
Forschung und Entwicklung
Kapazitäten und Kosten im Bereich der F&E, Anzahl eigener Patente, Anzahl vergebener bzw. erworbener Lizenzen
Absatzentwicklung Absatz, Umsatz pro Mitarbeiter, Auftragseingang, Lagerbestände (Abwertungen), Gemeinkostenanteil
Produktion und Beschaffung
Ausstoß, Ausschussquote, Kostenstruktur, Deckungsbeitrag, Beschaffungspreise
Einteilung nach Holzbauer
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RISIKO - ANALYSE
1. Statistische Verfahren ( rückblickend )
- Schadensstatistiken
- Schadensentwicklungen
2. Analysen ( vorausschauend )
- Sicherheitsanalysen
- Ausfalleffektenanalyse ( z.B. FMEA )
- Fehlerbaumanalyse
- Störfallablaufsystem
FEHLER – MÖGLICHKEITS - UND EINFLUSS - ANALYSE (FMEA)
1. FMEA ist eine Maßnahme zur Risiko- Identifikation und Bewertung.
2. Drei wesentliche Schritte:
- Vorlauf
- Soll - Ist – Vergleich
- Erfolgskontrolle
3. Teambildung, Systemanalyse, Erfolgskontrolle und Projektüberwachung.
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4. Eine FMEA- Struktur sieht wie folgt aus:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Objekt Art Folge s Ursache IST A B E RPZ SOLL V neu A B E RP2
X
X
X
Felder 1-5. : mögliche Fehler
Felder 6-10 : Ist-Zustand
Felder 11-17 : Soll-Zustand
A = Auftreten
B = Bedeutung
E = Entdeckbarkeit
RPZ = Risikoprioritätszahl (Produkt aus A x B x E)
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RISIKOABSICHERUNG
1. Hedging
Ist eine Risikoabsicherung durch Termingeschäfte.
Man unterscheidet:
o Warenterminhandel
o Finanzterminkontrakte
o Optionsgeschäfte
Ziel ist es Preisänderungsrisiken durch Termingeschäfte abzusichern.
In der Praxis unterscheidet man zwei Formen:
1. Waren-Hedging (Preisänderungsrisiko wird beschränkt).
2. Finanzhedging (Preisänderungsrisiko für Wertpapiere, Devisen wird eingeschränkt).
RISKMANAGEMENTSYSTEME
1. Die Risikokommunikation
2. Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement
- Arbeitsschutz
- Gefährdungsermittlung
- Gefährdungsbeurteilung
- Arbeitsschutzmanagement
WIRTSCHAFTLICHE RISIKEN
Wirtschaftliche Risiken sind Marktrisiken, Preisrisiken, Entwicklungsrisiken, Personalrisiken und
Finanzrisiken. Nach HGB § 315 und KonTra G. sind diese Risiken im Lagebericht einer Gesell-
schaft darzustellen.
Finanzrisiken sind vor allem Preisrisiken, Kaufkraftrisiken, Ausfall- und Zinsrisiken sowie
Währungsrisiken.
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RISIKOBEWALTIGUNG
Eine Risikobewältigung kann erfolgen durch:
- Vermeiden
- Ausweichen, Änderungen, Produktlinien aufgeben
- Vermindern
- Technische Änderungen, Substitution, personelle und organisatorische Maßnahmen
- Begrenzen wie z.B. Risikoverlagerung, Vertragsgestaltung, Phasenkonzepte
- Versichern
- Tragen z.B. ein kalkulierbares Risiko eingehen
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UNTERNEHMENSFÜHRUNG
1. MANAGEMENT
2. MANAGEMENTTECHNIKEN
3. MANAGEMENTSYSTEME
4. AUSGEWÄHLTE BEISPIELE
5. AUSGEWÄHLTE SYSTEME (Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissensmanagement)
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MANAGEMENT
Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen.
AUFGABEN DES MANAGEMENT
Berichten Beurteilen Bewerten Budgetieren Delegieren Entscheiden
Entscheiden Führen Gestalten
Informationen beschaffen. Informieren Kommunizieren Konflikte entschärfen Leiten Methoden festlegen Motivieren Organisieren Planen Prinzipien festlegen Probleme lösen Repräsentieren Strukturieren Überzeugen Verantworten
Verhandeln Vertreten Verwalten
Werte vermitteln Ziele setzen Ziele vermitteln
GRUNDFUNKTIONEN DES MANAGEMENTS
1. Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik, Unternehmenspolitik
2. Unternehmensplanung und Kontrolle 3. Organisation und Führung 4. Führungskräfteentwicklung
FÜHRUNGSEBENEN
- Top- Management
- Mittleres Management
- unteres Management
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UNTERNEHMENSZIELE
1. Sicherung des Unternehmensbestandes
2. Qualität des Angebotes
3. Rentabilität
4. Gewinn
5. Deckungsbeitrag
6. Soziale Verantwortung
7. Umsatz
8. hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit
9. Ansehen in der Öffentlichkeit
10. Unternehmenswachstum
11. Marktanteil
12. Macht und Einfluss auf dem Markt
13. Unabhängigkeit von Lieferanten
14. Verbraucherversorgung
15. Umweltschutz
- Gewinnstreben - Marktanteilsvergrößerung
- Umsatzanstreben - Wachstumserhöhung
- Kostensenkungstreben - Macht- und Prestigestreben
- Sicherung der Zahlungsfähigkeit - Unabhängigkeitsstreben
- Sicherung des Kapitalerhaltung - Dienste für Kunden
- Produktqualität verbessern
- Einfluss gewinnen
Gesamtziele
Monetäre Ziele Nicht-Monetäre Ziele
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MANAGEMENTTECHNIKEN
1. Selbstmanagement - Selbsterkenntnis über eigene Schwächen,
- Eigene Ziele - Zeitplanung
- Kommunikation, Umgang mit Unsicherheiten und Risiken!
2. Qualitative Methoden
- Erstellen von Checklisten
- Nutzung der Portfoliomethode
- SWOT-Analyse (Stärken und Schwächen)
- PARETO- Regel (80/20-Regel)
3. Kreativitätstechniken
- Brainstorming (Ideen frei äußern, keine Kritik zulassen, Ergebnisse sind Ergebnisse der
Gruppe)
- Metaplan - Technik (Tafel. Karten, grafische Gliederung)
- Mind - Maps (ausgehend von einem Kembegriff soll ein Problem charakterisiert werden)
- Brainwriting- Methode 635 (6 Personen, 3 Ideen in 5 Minuten).
- Morphologische Methode (ausgehend von Einzelkomponenten wird versucht für jede
Komponente eine oder mehrere kreative Lösungen zu finden) 4. Präsentationstechniken – Lösungsfindungen
- Kommunikationstechniken, Besprechungstechniken.
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MANAGEMENTSYSTEME
Managementsysteme regeln:
1. Aufgaben
2. Verantwortlichkeiten
3. interne und externe Kommunikation
4. schützt die Organisation vor:
- Verlusten
- Schaden
- straf- und privatrechtliche Verantwortung.
Managementsysteme beinhalten mindestens drei Bereiche:
1. Managementsysteme zu einzelnen Aspekten
(z.B. Umweltmanagement, Q- Management)
2. Managementsysteme die mehrere Aspekte integrieren
3. gesamtes Managementsystem.
Ziel jedes Managementsystems ist es für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sorgen,
den Erfolg zu gestalten Und zu organisieren.
Daraus ist zu schlussfolgern, dass hier die Unternehmens-Politik geprägt wird durch:
- Unternehmensfunktion (Zweck der Organisation)
- Unternehmensziele( Share - u. Stakeholder)
- Verhaltensgrundsätze (wie sieht man das Unternehmen von außen?).
- Leitungskonzept (Mitarbeiterführung Corporate Identity, international).
Die Durchsetzung dieser Ziele bedarf deshalb einer guten Organisation und organisatorischer
Festlegungen.
In den nachfolgenden Darstellungen sind einige in der Praxis bekannte und erprobte
Organisationsmodelle erläutert und dargestellt. (Folien Organisationsstrukturen)
In den letzten Jahren hat sich die Präsentation von Unternehmen nach innen und außen in einem
Unternehmensleitbild abgebildet. (Folie Leitbild des Volkswagenkonzerns)
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MANAGEMENTSYSTEME
1. Management by objectives (MbO) (Ziele stehen im Vordergrund)
2. Management by delegation (MbD) (Mitarbeiter erhalten Handlungsvollmacht)
3. Management by exception (MbE) (Führung durch Abweichungskontrollen)
4. Management by system (MbS) (System zur Erreichung eines Zieles wird aufgebaut)
5. Management by participation (MbP) (Führung durch Beteiligung)
6. Management by results (MbR) (Ergebnisorientierte Führung)
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KERNELEMENTE
1. KAIZEN
(ständige Verbesserung durch Analysen und Problemlösungen)
2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(z.B. BOSTON-Effekt)
3. Auditierung
( kritische Beurteilung und gemeinsame Erarbeitung von Lösungen)
4. Vorschlagswesen
5. Zirkel
( QS -Zirkel, Umweltausschuss u, a.)
6. Schulungen
- Ausbildung
- Weiterbildung
- Erfahrung
- Lifelong Learning
7. weitere Verfahren
- statistische Verfahren
- Controlling
- Kennzahlen
- Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen)
- Dokumentationen (QS-Handbuch, Strukturbeschreibungen)
- Managementhandbuch
- Auditierung deren Vorbereitung und Durchführung
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FÜHRUNGSPRINZIPIEN
1. Zielvereinbarungen
2. Delegierung
3. Informationsprinzip
4. Kontrollprinzip
5. Konfliktlösungsprinzip
6. Beurteilungsprinzip
7. Gerüchten offen und ehrlich entgegentreten
8. Beachtung der acht am meisten angewandten
Amerikanischen Führungsprinzipien (Folie).
1. Projektmanagement Reengineering
2. Notwendigkeit:
1. Durchsetzung neuer Produkte 2. F/E-Aufgaben 3. Marketingstrategien 4. Prozessumstrukturierungen
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PROJEKTMANAGEMENT
1. Zielvorgaben; (Auftraggeber)
- zeitlich
- personell
- finanziell
2. Abgrenzung:
- gegen andere Vorhaben
- gegen Befangenheit ( § 16 VgV)
3. Organisation:
- Team
- Projektleitung
- Kontrolle u.a.
4. Arbeitsstrukturen:
- Netzwerke
- Vorgangsknotennetzwerke
- Planung
- Controlling u.a.
„ Projektmanagement ist also die systematische Vorgehensweise bei der Abwicklung und Leitung
von Projekten „
Der Projektansatz kann somit nur erreicht werden, wenn
- Mitarbeiter fähig und motiviert
- Ressourcen ausreichend
- Projekt richtig geführt / gemanagt wird.
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PROJEKTDREIECK Ergebnis / Qualität
Ressourcen / Aufwand Zeit/ Termin
Ergo: Die Determinanten des Projektes sind die Ecken des Projektdreieckes.
Keine Ecke des Dreiecks kann alleine geändert werden, ohne die übrigen zu
beeinflussen!
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1. Qualität:
- Ziele: Endprodukt / Entwicklung / Forschungsergebnis
- Wertschöpfung; positiver Beitrag zur Konsolidierung
- Qualität: Produktpolitik / strategischen Partnerschaft
2. Ressourcen:
- Geld: Kosten für die Ressourcen (Markt)
- Zeit: Arbeitszeit, Produkt aus Personal und Zeit
- Hardware: Infrastruktur
- Personal: Motivation, Wissen, Verfügbarkeit
3. Termin:
- Zeit: Kalenderzeit
- Termineinhaltung
Ergo: „ Keine Ecke des Projektdreieckes kann alleine geplant werden, deshalb sind
bei der Projektsteuerung und dem notwendigen Controlling alle Ecken zu
berücksichtigen „
78
EINFLUSSFAKTOREN
1. Harte Faktoren:
• Produkteigenschaften:
- Anlagen
- Entwicklung
- Forschung
- Einführung neuer Produkte / Prozesse
• Produktträgerschaft:
- Innovationsgrund
- Auftragsprojekt
• Projekteigenschaft:
- Umfeld
- Struktur
- Managementtechniken
2. Weiche Faktoren:
- menschliche Faktoren
- Motivation
- Klarheit
- Umgang miteinander
- Spielregeln
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Projektorganisation:
Die Durchsetzung von Schwererpunkten in den Unternehmen, wie z.B.
- neue Produkte
- F/E - Aufgaben
- Marketingaufgaben
- Umstrukturierungen u.a.
Setzt man immer häufiger Projektgruppen ein, die für eine bestimmte Zeit aus ihren Bereichen
herausgelöst werden. Diese Arbeit geschieht in Umgehung vorhandener Organisationsstrukturen,
um schneller und flexibler auf Markterfordernisse bzw. auf andere das Unternehmen
einwirkende Maßnahmen zu reagieren.
Die wichtigsten Schritte hier sind die Projektplanung und die Projektdurchführung,
Die in der Praxis vorkommenden Modelle sind:
1. Linien-Projektmanagement
2. Stabs- „
3. Begrenztes „
4. Totales „ (Task Force)
80
REENGINEERING
Durch den harten Wettbewerb hat sich in den vergangenen Zeiträumen die dynamische
Betrachtungsweise von Organisationsstrukturen gegenüber der bisherigen statischen
durchgesetzt. Man spricht auch von Reengineering. Diese Betrachtungsweise setzt sich
über alle Unternehmensbereiche durch, dabei spielen die Informationsverarbeitenden
Prozesse eine nicht untergeordnete Rolle.
Die Unternehmensleitung trägt somit die Verantwortung für:
1. die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Erfolg)
2. Realisierung mit wenigen Mitarbeitern
3. Rentabilität (Gewinn/ Kapitalverhältnis) d.h.
- Kostenminderung
- Durchlaufzeiten minimieren
- Fehlerquoten senken
- Arbeitszeitbedarf reduzieren...
Das Business- Reengineering und das Business-Process- Reengineering wird immer mehr zum
effizienzbestimmenden Faktor. Die Kernprozesse, wie (Kundenbetreuungsprozess, und
Zahlungsabwicklung), (Beschaffungsprozess und Eingangsrechnungsprozess) spielen bei diesen
Untersuchungen eine große Rolle.
81
Reenginering
Notwendigkeit, um sich schnell verändernden Märkten anzupassen durch:
1. Kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation
2. Einführung des dynamischen Prozessdenkens
3. Arbeitsergebnisse stehen im Vordergrund des Effizienzdenkens
4. Aufbauorganisation wird der Prozessorganisation untergeordnet
5. Kernprozesse der Organisation rücken in den Vordergrund
6. Einsatz der Informatik
Business-Reeinginering rückt in den Vordergrund durch:
- Arbeitsszeitbedarf reduzieren
- Kostenminimierung
- Verkürzung der Durchlaufzeiten
- Fehlerquoten senken
82
BUSINESS- REENGINEERING
Ist das radikale Überdenken der Kernprozesse und der Prozessgestaltung in den Unternehmen.
Ist sehr eng verbunden mit der Neuorganisation von Prozessen.
BUSINESS- PROCESS- REENGINEERING
Ist das kompromisslose erneuern von Unternehmensstrukturen, mit dem Ziel kundenorientierte
Geschäftsprozesse zu gestalten.
Das Workflow-Management (Prozessablaufmanagement) steht dabei im Vordergrund.
Ganze Hierarchieebenen können dabei verschwinden.
83
PROZESSMANAGEMENT (die 6 PHASEN)
1. Projektierung (Planungsmethodik)
2. Projektauslösung
- Projektauftrag
- Risikoanalyse zum bestehenden Prozess
- Begründung des Projektes
- Prozessanalyse
3. Workflow- Analyse
- Benchmarking
- Schwachstellenanalyse (SWOT)
4. Prozessredesign
- Prüfung des radikalen Redesign (Fremdvergabe, Outsourcing).
- softwarebezogenes Redesign
- kontinuierliches Redesign (schrittweise, Kaizen u.a.)
5. Prozesssicherung
Kundenzufriedenheit durch
- Kundencenter
- Lieferantencenter
- Finanzcenter
6. Prozesseinführung (Information)
Prozessmanagement befähigt ein Unternehmen:
- Prozesse zu strukturieren
- Prozesse zu optimieren
- Schnittstellenprobleme zu erkennen
- Abläufe zu steuern
- Kennzahlen zu ermitteln
- Prozesskosten zu erfassen
- Organisationsstrukturen anzupassen.
84
WISSENSMANAGEMENT
1. Einführende Bemerkungen
2. Kontext und Bedeutung
3. Wissen als Basisbegriff für Wissensmanagement
3.1. Wissensarten und -dimensionen
4. Organisation der Wissensbasis
4.1. Aufgaben und Ziele des Wissensmanagement
4.2. Bausteine des Wissensmanagements
5. Implementation des Wissensmanagements
6. Grenzen und Perspektiven des Wissensmanagement
7. Würdigung des Wissensmanagement
85
WISSENSMANAGEMENT
1. Einführende Bemerkungen
Meine Damen und Herren,
Anpassungen an die Unternehmensumwelt vollziehen sich nicht selten zufällig, werden aber
auch durch bewusste Entscheidungen herbeigeführt. Dabei spielen Informationen als eine
kritische Erfolgsgröße für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen eine immer
entscheidendere Rolle.
So hat sich in den letzten Jahren eine praxisorientierte Forschungsrichtung etabliert, die sich mit
dem Management von Wissen in den Unternehmen auseinandersetzt. Nicht wenige erachten
die Fähigkeit von Unternehmen, ihr Wissen zu bewirtschaften, als die entscheidende
Herausforderung der Zukunft zur Überlebenssicherung. Diese Leistungsherausforderung ist als
Diktum immer mit Personen verbunden.
Die praktische Entwicklung eines derartigen Managementaustausches, wie es das
Wissensmanagement darstellt, soll als Antwort auf die Herausforderungen der
Unternehmensführung dazu dienen, die Gewinne und damit die Überlebenswahrscheinlichkeit
von Unternehmen zu erhöhen. „Wissen" gewinnt also folgerichtig als eine wichtige Ressource
und kritischer Wertschöpfungsfaktor in der ökonomischen Theorie und Praxis eine wechselnde
Relevanz.
Der Faktor „Wissen" benötigt also ein praktisches Instrumentarium, um den Wissensfluss zu
steuern. Dieses Instrumentarium soll im folgenden als das sogenannte „Wissensmanagement"
thematisiert werden.
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2. Kontext und Bedeutung
Das Bewusstsein, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von seiner Fähigkeit zu
lernen und dem Umgang mit Wissen abhängt, erfährt gegenwärtig eine wachsende
Bedeutung.
Wissen muss also von den Unternehmen als maßgeblicher Produktions- und Wirtschaftsfaktor erkannt werden.
Im Gegensatz zu anderen Faktoren (Arbeit, Boden, Rohstoffe) gilt Wissen als die einzige
Ressource, die unbegrenzt ausbaubar ist.
Triebkräfte der Ressource „Wissen"
1. Die Globalisierung der Wirtschaft verändert die internationale Arbeitsteilung und erlaubt eine
weltweite Vernetzung des Wissens.
2. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen preiswerte
Transaktionen von Wissen.
3. Der Strukturwandel in den Unternehmen vollzieht sich von arbeits- und kapitalintensiven zu
informations- und wissensintensiven Aktivitäten.
In der Praxis werden Produkte und Dienstleistungen immer wissensintensiver, d. h. immer mehr
Industrie- und Dienstleistungsunternehmen wandeln sich zu wissensbasierten Organisationen.
Die Wachstumsraten der „wissensorientierten Industrien" (z, B. Unternehmensberatungen,
Softwareindustrie oder High-Tech-Forschungs-Institutionen) sind heute schon die stärksten.
Deshalb wird der Wert von Unternehmen immer mehr durch sein „intellektuelles Kapital" auch
Wissenskapital bestimmt.
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Wissen als erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor
1. Börsenbewertung zunehmend weniger nach physischen und Anlagen, sondern 2. Börsenbewertung mehr nach dem Glauben der Marktakteure, dass Wissen über
- Technologien und Prozesse
- Produkte und Dienstleistungen
- Marktzusammenhänge zu erkennen und
- die Qualität der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden und
Stakeholdern profitabel zu betreiben.
Einen in Entwicklung sich befindlichen Hyperwettbewerb können sich die
Unternehmen nicht mehr leisten
1) ohne neues Know-how
2) ohne Kontextwissen über Märkte, Konkurrenz, Kundensegmente und Kooperation
/ Netzwerke sich auszukennen.
Auch KMU's sind in zunehmendem Maße diesem Innovationsdruck ausgesetzt.
(siehe Vorlesung Kooperationen + Technologie-Innovationen).
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Wissensarbeit
1. Die Bedeutung des Wissens für die Wirtschaftspraxis ist über die „Wissensarbeit" die den
eigentlichen Mehrwert von Produktions- und Dienstleistungen schafft, erkennbar.
2. Wissensarbeit sieht relevantes Wissen kontinuierlich realisierbar und als permanent
verbesserungsfähig an.
Der Übergang zur Wissensarbeit und dem Erkennen der Unternehmen, dass hier die Zukunft
gestaltet und die Generierung des Mehrwertes gesichert wird, ist oft sehr schwierig.
Diese Arbeit verläuft oft sehr widersprüchlich und konfliktreich ab.
Vorhandene Wissensressourcen von Mitarbeitern werden noch zu oft nur in Bruchteilen genutzt.
Durch das Ausscheiden von Mitarbeitern geht wertvolles Wissen verloren.
In Fokus auf dem „Produktionsfaktor Wissen" müssen die Unternehmen in die Zukunft erheblich
investieren.
Wissensarbeiter
1. besitzen intellektuelles Kapital
2. problemidentifizierer- und löser
3. strategische Vermittler
4. Wissensbester / Gesamterwerbstätige
USA BRD
1989 43% 60%
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Produktionsfaktor Wissen
1. Nutzungsgrad 20 % bis 40 % 2. Produktionsfaktor Wissen ist also anders zu begegnen, wenn der größte Anteil
der Wertschöpfung zu diesem Bereich kommen soll.
Deshalb 3. Erweiterungen im Wissensmanagement durch
- Erhöhung der Qualität der Produkte
- Verbesserung der Nähe zum Kunden
- Steigerung der Innovationsfähigkeit
- Steigerung der Produktivität bis zu 25 %
Wissensmanagement und somit die theoretische Erfassung des Wissens und die gleichzeitige
Nutzung als den entscheidendsten wertsteigerungsreichsten Faktor für die Unternehmen ist
deshalb zukunftsbestimmend. Deshalb spielen die Begriffe wie
- Wissen
- Wissensdimensionen
- Wissensarten
- Wissensbasis
- Implementation sowie
- Grenzen und Perspektiven
eine entscheidende Rolle im Wissensmanagement.
3. Wissen als Basisbegriff für Wissensmanagement Wissen ist prinzipiell
- zweckrelativ
- situationsgebunden
- perspektivisch
- unvollständig bzw. vorläufig.
Wissen ist somit weder „objektiv" noch „dauerhaft", sondern verändert sich im praktischen
Umgang.
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WISSEN Grundlegend ist WISSEN ein didaktisches Phänomen, das sich zwischen Erneuerung und
Bewahrung, zwischen Zweifel und Gewissheit, zwischen Behauptung und Aushandlung und
zwischen Individualität und gemeinschaftlicher Ordnung bewegt.
(Wehner, 2001)
Wissen ist also allgemein gesagt „Kenntnis haben von etwas". Es ist eine gesammelte Aussage
über etwas.
Metaphorisch gesprochen ist Wissen so etwas wie die „Grammatik" mit der es für Menschen und
Organisationen möglich wird, Informationen auszutauschen, sie zu akzeptieren, zu verwerfen oder
neu zu kombinieren.
Wir entscheiden dabei zwischen konkretem, komplexem und abstraktem Wissen.
WISSENSAUFBAU
1. konkretes Wissen
- Buchstaben / Ziffern
- Technische Normen
- technisches Know-how
- Standards
- Geschäftsregeln
- Lösungsbeschreibungen
2. personengebundes Wissen (auch komplexes Wissen) - spezifische Kenntnisse
- persönliches Wissen über spezielle Themen
- Kommunikation des Wissens
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WISSEN und HANDELN
1. Wissen ist ein aktivierendes Handlungsvermögen „Wissen ist Macht" (scienta est potentia).
Es bildet die Grundlage etwas in Gang zu setzen.
2. Wissen in seiner Beziehung zum Ziel setzt Intelligenz voraus!
3. Wirkungen Zusammenhänge, Konsequenzen und Alternativen des eingesetzten
Wissens setzen ein Feedback (Controlling) voraus.
4. Wissen ist für ein Unternehmen erst dann manifestiert, wenn es umgesetzt und konkretisiert
wird. Innovationskompetenz verbessert die Wettbewerbsfähigkeit.
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3.1 Wissensarten und -dimensionen
Wilke gliedert Wissen in fünf Dimensionen:
(1) Wissen über Strukturreformen (sachliche Dimension)
umfasst Kenntnisse über Organisationsveränderungen und
deren Auswirkungen auf die Handlungen der Mitarbeiter und
zielt darauf, die Strukturen ständig auf neue Anforderungen
auszurichten.
(2) Personales Wissen (soziale Dimension) schließt das
Wissen des Unternehmens u. a. über seine Mitglieder,
Kunden, Wettbewerber sowie das Wissen dieser
Personenkreise über das Unternehmen ein. Es richtet sich
auf eine optimale Nutzung der Humanressourcen (auch der
externen wie z. B. Kunden).
(3) Prozesswissen (zeitliche Dimension) impliziert das Wissen
über Takt- und Zeitanforderungen, denen die Organisation
intern und extern ausgesetzt ist, und zielt auf
Prozessoptimierung (z. B. just-in-time,
Arbeitszeitflexibilisierung) ab.
(4) Projektwissen (operative Dimension) enthält Kenntnisse
über Verfahrensweisen und Standardinstrumente (die
„practices" des Unternehmens). Insbesondere bei Projekten,
und bezieht sich auf deren professionellen Einsatz im
Rahmen weiterer Projekte (z. B. internes Benchmarking).
(5) Steuerungswissen (kognitive Dimension) umfasst ein Wissen über die Zielsetzungen des
Unternehmens und strebt deren Reflexion und Weiterentwicklung an. Eine der
einflussreichsten Differenzierungen des Wissens bezieht
sich auf die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen.
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Takeuchi unterscheidet das wie folgt:
Explizites Wissen
(objektiv)
Implizites Wissen
(subjektiv)
- Verstandswissen (Geist) - Erfahrungswissen
- Sequentielles Wissen (damals) - Gleichzeitiges Wissen (jetzt)
- Digitales Wissen (Theorie) - Analoges Wissen (Praxis)
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4. Organisation der Wissensbasis
Die Organisation ist ein Handlungspotential welches den Mitarbeitern in modernen Unternehmen
zur Verfügung steht. Hier werden Kenntnisse über relevante organisatorische Aktivitäten bzw.
Wirkungszusammenhänge zusammengestellt und können genutzt werden.
Hier wird ein systematischer Lernprozess organisiert und systematisiert, der aus dem Austausch,
der Bewertung und Integration von Wissen besteht.
4.1 Aufgaben und Ziele des Wissensmanagement
Definition:
Unter Wissensmanagement wird hier die zielorientierte Gestaltung von Wissensprozessen in
Unternehmen verstanden. Es trägt systematisch dazu bei, Wissen zu entwickeln, es zweckvoll zu
organisieren, auf ein übergeordnetes Ganzes bezogen zusammenzustellen und zu speichern
sowie nutzerfreundlich aufzubereiten, weiterzugeben und hinsichtlich seiner Bedeutung zu
evaluieren.
Die Aufgaben des Wissensmanagement liegen also darin begründet, dass hier die Ressource
„Wissen" genutzt wird und entsprechende Instrumente zu entwickeln und anzuwenden sind.
Die Aufgaben sind wie folgt zu definieren:
1. Erschließen von Wissen (Erfahrungen)
2. Verfügbarmachen von Wissen zur Lösung von Aufgaben
3. Effizientes entwickeln von neuem Wissen (TZ, Innovation, F/E, u. a.)
4. Sicherstellen, ordnen, zur Verfügung stellen
5. Umsetzen in neue Produkte und Dienstleistungen.
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In Kenntnis dieser Aufgaben lassen sich die Ziele des Wissensmanagements wie folgt darstellen:
Ziel des Wissensmanagements ist es, durch eine bessere Entwicklung, Verfügbarkeit und
Nutzung von Wissen einerseits zu Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen sowie zu einer
höheren Kundenorientierung zu gelangen und andererseits durch kontinuierliche
Innovationsprozesse dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Ferner fokussiert es darauf,
neue wissensbasierte Produkte, Organisationsprozesse und Geschäftsfelder zu entwickeln.
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4.2 Bausteine des Wissensmanagements
Für die Handhabung des Wissensmanagements sind verschiedenste© Bausteine
entwickelt worden.
Das wohl populärste Modell, das Bausteine der Wissensbewirtschaftung in einem
integrierten Managementprozess zusammenfasst, wurde von Probst / Raub/Romhardt 1999
entwickelt.
Die Bestimmung dieser Bausteine hat mehrere Vorteile:
1. Strukturierung des Managementprozesses in logischer Phasen
2. Ansätze für Interventionen
3. Raster als Hilfe bei der Suche nach Ursachen von Wissensproblemen. Die Diskussion der einzelnen Bausteine sieht wie folgt aus:
Bausteine des Wissensmanagements (vgl. Probst, Raub, Romhardt 1999, S 58)
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WISSENSBAUSTEINE
1. Wissensziele
Der Baustein Wissensziele zeigt in welche Richtung Aktivitäten des Wissensmanagement weisen
sollen. Mit diesen Zielen wird festgelegt, aufweichen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut
werden sollen. Dabei können normative, strategische und operative Wissensziele unterschieden
werden.
2. Wissenserwerb
Im Zentrum des Bausteins Wissenserwerb steht die Beschaffung von neuem Wissen, welches
nicht aus eigener Initiative entwickelt werden kann bzw. soll. Dies kann zum Einen über die
Knüpfung von Wissensverbindungen (knowledge-links") beispielsweise zwischen
Kompetenzzentren erfolgen. Zum anderen können zusätzliche externe Wissensträger (z. B.
Rekrutierung neuer Mitarbeiter oder Spezialisten), Wissensprodukte (z. B. Software, Lizenzen) und
Stakeholderwissen (z. B. Kundenwissen) aufsog, „Wissensmärkten" erworben werden. Wissen
kann auch durch Akquisition oder im Rahmen strategischer Allianzen mit innovativen
Unternehmen gewonnen werden.
3. Wissensentwicklung
Im komplementären Kontext dazu steht der Baustein Wissensentwicklung, der sich auf interner
Ebene mit der Entwicklung neuer Ideen und Fähigkeiten sowie innovativer Produkte und
Prozesse befasst. Sie ist nicht mit Forschung und Entwicklung gleichzusetzen, sondern betrifft alle
Bereiche, in denen kritisches Wissen für das Unternehmen erstellt wird. Kreativität und
individuelle Problemlösungskapazitäten bei der individuellen Wissentwicklung müssen
zusammenspielen.
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4. Wissensidentifikation
Der Baustein der Wissensidentifikation bezieht sich auf den Zugang, die Analyse und
Darstellung des im Unternehmen vorhandenen Wissens. Interne Netzwerke sowie moderne
Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen dazu eine rasche und qualitativ
hochwertige Identifikation von Informationen und Wissensträgern. Dabei werden Wissensbestände
strukturiert dokumentiert sowie Wissenslücken und Wissensbedarf und der Wissensfluss im
Unternehmen transparenter.
5. Wissensverteilung
Der Baustein Wissens(ver-)teilung zeigt auf, wie Informationen oder Erfahrungen für das
gesamte Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Sie unterstützt das Niveau zentraler
Wettbewerbsfaktoren wie Zeit und Qualität und verfügt für andere Bausteine über eine
"Hebelfunktion".
Die Aufgaben der Wissens(ver-)teilung sind:
• Multiplikation von Wissen durch rasche Verteilung auf eine Vielzahl von Mitarbeitern
• Sicherung und Teilung vergangener Erfahrungen (z. B. über learning-history-Prozesse,
vgl. Roth 1996)
Simultaner Wissensaustausch, der zur Entwicklung neuen Wissens führt.
6. Wissensnutzung
Der Baustein Wissensnutzung befasst sich schließlich mit Maßnahmen für den produktiven
Einsatz der Ressource Wissen. Als Erfolgskriterium des Wissensmanagements gilt „Wissen muss
sich kapitalisieren!" Mit der Nutzung des Wissens beginnt die „Implementierungsphase" des
Wissensmanagements (vgl. Kapitel 2.6), in der Wissen in konkrete Resultate transformiert wird.
99
7. Wissensbewahrung
Damit das einmal erworbene Wissen auch in Zukunft dem Unternehmen zur Verfügung steht,
müssen im Rahmen des Bausteins Wissensbewahrung die Prozesse der Selektion, des
Bewahrungswürdigen, des Vergessens, der Speicherung und der Aktualisierung gestaltet
werden.
8. Wissensbewertung
Der Baustein der Wissensbewertung befasst sich mit der Messung der normativen,
strategischen und operativen Wissensziele, um die Qualität sowie den Erfolg eines
Wissensmanagements bewerten zu können (Wissenscontrolling). Die Messung und Bewertung
organisationalen Wissens stellt noch eine besondere Herausforderung für das
Wissensmanagement dar, da hier noch kein erprobtes Inventar an Controlling-Mechanismen zur
Verfügung steht.
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5. Implementation des Wissensmanagements
Da Wissensmanagement heute nicht mehr die Verwaltung und Steuerung von Informationen
bedeutet, muss es ganzheitlich geführt und integrativ verankert werden.
Es ist gleichzeitig:
1. Management von Wissen (Info-Magnet)
2. Management für Wissen (Beziehungs- und
Prozessmanagement).
Es muss also als Querschnittsfunktion im Unternehmen
- soziale
- technische und
- organisatorische Aspekte
verbinden.
In der Praxis werden sehr oft dynamische Modelle der Wissensgenerierung benutzt.
Diese bestehen im Wesentlichen aus:
1) Informationstechnologien
2) lateralen Netzwerken
3) Unternehmenskultur
4) Praktiken der Wissenstransformation.
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Explizites Wissen
(objektiv)
Implizites Wissen
(subjektiv)
- Verstandswissen (Geist) - Erfahrungswissen
- Sequentielles Wissen (damals) - Gleichzeitiges Wissen (jetzt)
- Digitales Wissen (Theorie) - Analoges Wissen (Praxis)
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Bausteine eines dynamischen Modells der Wissensgeneration
1. Informationstechnologien
- Suchmaschinen
- Intranet
- Internet
- schwarzes Brett, Neurerwesen
- Weiterbildungsprogramme
2. Laterale Netzwerke
- Praxis - und Lerngemeinschaften
- Wissensgemeinschaften
3. Unternehmenskultur
- Führungsaufgabe
- Mitarbeiter werden zu Mitdenkern/ Problemlosem
- Motivation der Mitarbeiter / Mitdenker (Harzburger Modell)
- Entfernung von Störfaktoren
4. Wissenstransformation
- Wandlung des impliziten in explizites Wissen
- Überführung menschlichen Wissens durch Beachtung sozialer Aspekte
- Nutzung eines Grundmusters zur Wissenserzeugung und Transformation
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Zielpunkt
implizites Wissen explizites Wissen
Sozialisation Externalisierung
implizites Wissen Ausgangspunkt explizites Wissen Internalisierung
Kombination
Vier Arten der Wissenserzeugung- und -transformation (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 85)
Takeuchi sieht vier Modelle der Wissenskonversation bei der Transformation von implizitem in
explizites Wissen:
1. Sozialstation
- Austausch von implizitem Wissen zu erlebtem Wissen
2. Externalisierung
- implizit zu explizit
- neues Wissen wird produziert
3. Kombination
- Prototypen, neue Methoden
4. Internalisierung
- Operatives Wissen wird generiert.
Die Übersicht sieht wie folg aus:
Die nähere Betrachtung ist wie folgt zu diskutieren:
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Vier Modi der Wissenskonversion
1. Wandlung von implizitem zu implizitem Wissen (Sozialisierung
Diese vollzieht sich durch direkten Austausch bzw. teilnehmende Beobachtung zwischen zwei
Personen (z. B. Lehrling-Meister-Beziehung). Beide bilden ein Interaktionsfeld, in dem Teile der
Erfahrung und der ^mentalen Modelle weitergegeben werden. Damit wird das jeweilige implizite
Wissen von Einzelnen bzw. von Wenigen erweitert. Es handelt sich aber um eine begrenzte
Wissenserzeugung, da das Wissen nicht expliziert wird und somit nicht der gesamten
Organisation bzw. der organisationalen => Wissensbasis zur Verfügung steht. Andererseits
bietet diese Übertragung einen Schutz vor Nachahmung.
2. Wandlung von impliziten zu explizitem Wissen (Externalisierung)
Mit diesem Grundmuster wird neues und für die Organisation verwertbares Wissen erzeugt.
Durch Dialog und Dokumentierung wird Wissen für alle Teilnehmer der Organisation expliziert
bzw. kann ein kollektives Nachdenken und Bewusstmachung von Wissen einsetzen (z. B. ein
neuer Mitarbeiter schreibt auf, was ihm mündlich erklärt wird.
3. Wandlung von explizitem zu implizitem Wissen
Durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung des Wissens (wie beim „Learning by doing") wird
es über Schaffung von Handlungsroutinen bzw. Erwerb von Fähigkeiten verinnerlicht. Mit dem
Sammeln und Dokumentieren von Erfahrungen, die als ^mentale Modelle oder technisches
Know-how der impliziten Wissensbasis hinzugefügt werden, wird Wissen individuell
operationalisiert.
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4. Wandlung von explizitem zu explizitem Wissen (Kombination)
Wird bereits vorhandenes Wissen mit neuem Wissen aus anderen Bereichen und
Organisationen verknüpft, kann explizites Wissen gewonnen werden. Dabei wird allerdings
nicht das Gesamtwissen eines Unternehmens vermehrt, da nur Bekanntes in einer anderen
Form dargestellt wird. Dennoch kann dies vorteilhaft sein, da wichtiges Wissen
zusammengetragen und austauschbar gemacht wird. So können z. B. Berater aus bereits
bestehenden Projektpräsentationen eine neue Präsentation für einen Kunden generieren,
indem Wissen über Kunden, das an vielen verschiedenen Stellen verteilt ist,
zusammengetragen und ausgetauscht wird und damit für zukünftige Marktbearbeitungen zur
Verfügung steht.
Um eine effektive Generierung von Wissen in den Unternehmen in Gang zu setzen ist eine
bestimmte motivierende Umgebung notwendig. Es sind klare Zielstellungen,
Handlungsfreiräume und eine organisatorische Vielfalt zu garantieren. Technische Probleme,
sowie eine klare gemeinsame Sprache ist notwendig. Wesentlich ist es zwischenmenschliche
Konflikte weitestgehend auszuschalten. Spätestens hier stößt man an Grenzen und
Perspektiven des Wissensmanagements.
6. Grenzen und Perspektiven des Wissensmanagement
Unschwer ist erkennbar, dass die wissenschaftliche Durchdringung des Wissensmanagement
noch in den Kinderschuhen steckt. Die oftmals vorhandene Vorstellung eine Anhäufung von
Wissen genüge bereits, um das Wissensmanagement zu gestalten ist falsch, es führt nur zur
Technokratisierung des Problems. Wissensmanagement (WM) muss problemlos übertragbar
sein. In der Praxis werden noch allzu oft Projekte zur Implementierung von Wissen zu schnell
beendet oder zeitlich verschoben, da ein greifbarer Erfolg nicht schnell eintritt.
Wissen müsste somit objektivierbar und messbar sein, was aber aufgrund seines subjektiven
Charakters an methodische Grenzen stößt. Die Wissenschaft ist bemüht eine
handlungsrelevante Aufbereitung zu erarbeiten.
Jedoch ist deren praktische Umsetzung eine noch weitgehend offene Frage.
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Perspektiven des Wissensmanagements
1. Verflüchtigung des Wissensbegriffes
2. DeJegitimierung des Wissens
3. Überprüfbarkeit des Wissens
4. Konkurriende Wissensansprüche
5. Parallelkommunikation
6. transdiszipliniertes Lernen
7. Management von Nichtwissen
7. Würdigung des Wissensmanagements
Die Unternehmen, jeder Größe, stehen weltweit vor der Herausforderung, mit ihrem Wissen
umzugehen, ihre Lernfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Wertschöpfung zu entwickeln, zu sichern
und zu steigern. Wissensmanagement ist also nicht nur eine „Modeerscheinung", es wird Bestand
haben. Mit der wachsenden Bedeutung
- des Wissenskapitals
- der Wissensarbeit
- und der Wissensliberalisierung
von Produkten und Dienstleistungen kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmen auch
personelle und finanzielle Ressourcen für ein Wissensmanagement zur Verfügung stellen. Ein
gezielter Umgang mit der „Ressource Wissen", verspricht die Aktualisierung von ungenutztem
Wissen, potentiellen und damit auch strategischen Wettbewerbs- und Innovationsvorteilen zur
Effektivitätssteigerung.
