Slide shareblogging - Führen im Wandel unter hoher Komplexität - Heinz Peter Wallner

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LEARNING TO CHANGE

DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMCFührungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Autor

Büro: Schönborngasse 4, Tür 5, 1080 Wien, ÖsterreichMobil: +43-664-8277375eMail: [email protected]: www.hpwallner.comVerlag: www.sumerhill.at

Führen im Wandel –Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt

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VERÄNDERUNGFühren in Veränderungsprozessen

als neue Standard-Kompetenz


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Problemlösung und Kreativität

• „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“

(Georg Christoph Lichtenberg)

• „Es lässt sich nicht leugnen: Die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann.“

(Peter Sloterdijk)


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Coping Mechanismus: Bewältigungsstrategie


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Widerspruch: Verändern und Bewahren

Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage


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Rollenübernahme in stabilen Phasen des Unternehmens

Quelle: http://hpwallner.com


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Rollenübernahme in instabilen Phasen des Unternehmens

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Führen unter hoher KomplexitätÜber den Umgang mit einer komplexen Umwelt


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Warum empfinden wir die Umwelt als immer komplexer?

• Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete tritt häufig auf. Ich kann es nicht vorhersehen.

• Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert ist, oder nicht passiert ist.

• Fehlende Bedeutung, kein Sinnzusammenhang. Das, was passiert, ergibt für mich keinen „größeren“ Sinn.

• Keine Handhabbarkeit. Meine Antworten auf die Herausforderungen sind nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die Fähigkeiten und Ressourcen, adäquat zu reagieren.

• Meine Gewohnheiten passen nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine Veränderung von mir.

• Meine konkreten Werkzeuge / Tools / Instrumente / schaden mehr, als sie nützen.


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KOMPLEX ˃ Viele Elemente

˃ Viele Beziehungen

˃ Hohe Dynamik

˃ Keine erkennbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen

˃ Erkennbare Muster

˃ Viele Handlungsmöglichkeiten

CHAOTISCH˃ Viele Elemente

˃ Viele Beziehungen

˃ Extreme Dynamik

˃ Keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen

˃ Keine erkennbare Muster

KOMPLIZIERT ˃ Viele Elemente

˃ Stabile Beziehungen

˃ Nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen

˃ Eindeutiges Verhalten

˃ Berechenbarkeit

˃ Vorhersagbarkeit

EINFACH˃ Wenige Elemente

˃ Stabile Beziehungen

˃ Klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen

˃ Eindeutiges Verhalten

˃ Einfache Berechenbarkeit

˃ Einfache Vorhersagbarkeit

Quelle: Struktur des Cynefin-Frameworks von Dave Snowden (https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8)

Unklarer Systemstatus


https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8


Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership, Edition Summerhill



Die VUCA-Welt: „die steigende Komplexität der Welt“

Das Akronym VUCA beschreibt (sehr vereinfacht) die Bedingungen, unter denen wir heute führen und arbeiten:

• Volatility meint eine Welt voller Veränderungen, die heute oft sehr tiefgreifend sind. Das fordert eine veränderungsaffine Grundhaltung von uns.

• Uncertainty meint Unsicherheit, Ungewissheit, „schwarze Schwäne“, die hinter jeder Ecke lauern. Das verlangt von uns eine Abkehr von Planungen und Hinwendung zur neuen Agilität.

• Complexity verdeutlicht eine rational nicht mehr durchdringbare Welt, eine hoch komplexe Welt, die extrem dicht und belastend wirkt. Das fordert von uns eine Beschäftigung mit emotional-intuitiven Methoden und mit dem ganzheitlichen Weltbild.

• Ambiguity meint eine logisch verkehrte Welt. Widersprüche, Unschärfen, fehlende Unterscheidbarkeit bestimmen unseren Alltag. Alles fließt und staut zugleich, wir sind im „Delta“ angekommen.



Die VUCA-Welt: „die steigende Turbulenz der Welt“

Herausforderung Lösungsansatz Tools

Volatilität Vision entwickeln Design Thinking, Visionsarbeit,Kreativität, Mottoziele, Future Search, Relative Ziele, …

Unsicherheit Understanding – Verstehen Systemische Schleife, Intuitive Entscheidungsfindung,„Train the Eight“ Modell, …

Komplexität Klarheit und Kommunikation Teamdialoge, Peergroups, VernetzungKonsultationsprinzip, World Cafés,…

Ambivalenz Agilität und Flexibilität Konsens im aporetischen Konflikt, Widersprüche, Iterative Lösungsfindung, Dialektische Entwicklungsprozesse ,…



Einige aktuelle Strategien zum Umgang mit hoher Komplexität

• Agilität – „Segeln auf Sicht“ (Peter Kruse) und den Alltag zur Übung machen

• Emotionale Bewertung. Intuitive Entscheidungen treffen

• Entwicklung von intuitiven Strategien durch ExpertInnen (Heuristiken)

• Musterbildung und -erkennung jenseits des rationalen Verstehens

• Widersprüche im Dialog verhandeln (iterative Lösungsfindung)

• Vernetzen, um die Intelligenz der Vielen zu nutzen

• Für die Führungskraft selbst: Fokus Self-Leadership



Dem Systemverhalten entsprechend führen Über den Umgang mit einer komplizierten Umwelt („stabil“)Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt („instabil“)



In der Instabilität:

▪ Vertrauen geht verloren

▪ Widerstand wird sich regen

▪ Ihre Aufgabe ist es, dem

Vertrauensverlust entgegen

zu wirken

Stabile und instabile Phasen in der Führungsarbeit



• Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir vorbereitet.

• Das klassische Management ist unser mächtiger Partner.

• Wir haben gelernt zu optimieren, zu stabilisieren und wir beherrschen die Führungsaufgaben und Instrumente genau für diesen Zweck.

• In stabilen Phasen ändern sich nur kleine Bereiche. Es wird verbessert, angepasst und gelernt.

• Die großen Muster des Unternehmens aber bleiben unverändert. Weder die Kultur noch das Business Modell ändern sich gravierend.

• Ziele setzen und Optimieren stehen im Brennpunkt der Führungsarbeit.

Führungskompetenzen für stabile Phasen



• In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen seine sicheren Stützpfeiler verliert. Die Komplexität nimmt zu.

• Alle bekannten Lösungsansätze (aus stabilen Zeiten) wirken nicht mehr in der neuen Situation.

• Im Wandel – mitten in der Lebendigkeit der Welt - braucht es andere Führungskompetenzen.

• Diese komplexen Herausforderungen sind wie das Erkunden eines neuen Gebietes, für das es noch keine Landkarten gibt.

• Navigation wird zum aufregenden Abenteuer, fern jeder Routine.

• Durch den Wandel zu führen ist weder schwieriger noch einfacher, es ist nur ganz anders.

Führungskompetenzen für instabile Phasen (hohe Komplexität)



1. Umgang mit Wahrnehmung 2. Umgang mit Gegensätzen3. Umgang mit Optionen4. Umgang mit Störung

1. Grundhaltung zum Selbst2. Grundhaltung zu Menschen3. Grundhaltung zum Ganzen4. Grundhaltung zur Zukunft

1. Arbeit mit Mustern2. Arbeit an Resonanz3. Arbeit mit Intelligenz4. Arbeit an Stärken

1. Wichtigkeit von Sinn2. Wichtigkeit von Lebendigkeit3. Wichtigkeit von Gesundheit4. Wichtigkeit von Erfolg

GEIST

HERZ

BEWEGUNG

FORM

Führung unter hoher Komplexität

Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village



▪ Umgang mit Wahrnehmung

Stabil: Konzentration auf das Wesentliche

Instabil: Das ganze Muster erfassen („Blinde Flecken erkennen“)

▪ Umgang mit Gegensätzen

Stabil: Widersprüche moderieren

Instabil: Unterschiedliche Pole als Energiequelle nutzen

▪ Umgang mit Optionen

Stabil: Auswahl durch Entscheidung

Instabil: Vielfalt der Optionen erhöhen

▪ Umgang mit Störung

Stabil: Störungen ausgleichen

Instabil: Störungen als Veränderungsimpuls nutzen

Führungsgrundsätze: Geist – neues Denken




▪ Grundhaltung zum Selbst

Stabil und instabil: Eigenverantwortlich handeln

▪ Grundhaltung zu Menschen

Stabil und instabil: Einander vertrauen

▪ Grundhaltung zum Ganzen

Stabil und instabil: Für das Wohl aller sorgen

▪ Grundhaltung zur Zukunft

Stabil und instabil: Zukunft positiv besetzen

Führungsgrundsätze: Herz – neue Haltung




▪ Arbeit mit Mustern

Stabil: Erfolgreiche Muster stärken

Instabil: Neue Muster neugierig ausprobieren

▪ Arbeit an Resonanz

Stabil: Das Zusammenspiel in Resonanz bringen

Instabil: Resonanz mit neuen Mustern aufbauen

▪ Arbeit mit Intelligenz

Stabil: Intelligenz nutzen und flexibel bleiben

Instabil: Weisheit der Vielen für die Veränderung nutzen

▪ Arbeit an Stärken

Stabil: Vorhandene Stärken stärken

Instabil: Neue Stärken aufbauen

Führungsgrundsätze: Bewegung – neues Tun




▪ Wichtigkeit von Sinn

Stabil: Sinn im Heute finden (Sein)

Instabil: Sinn für Morgen schaffen (Werden)

▪ Wichtigkeit von Lebendigkeit

Stabil: Im Rhythmus bleiben

Instabil: Neue Rhythmen einstudieren

▪ Wichtigkeit von Gesundheit

Stabil: Gesundheit durch Sicherheit fördern

Instabil: Gesundheit durch Orientierung fördern

▪ Wichtigkeit von Erfolg

Stabil: Den Erfolg durch Optimierung sichern

Instabil: Den Erfolg durch Veränderung sichern

Führungsgrundsätze: Form – neue Erkenntnis




1. Quadrant: GEIST – neues Denken

FGS: Umgang mit Wahrnehmung, Gegensätzen, Optionen und mit Störungen

Stabile Phasen Instabile Phasen

Kompetenzen Motivation halten (für das Bekannte)

Begeisterung entfachen (für das Unbekannte)

Instrumente Ziele und Zielsysteme (konkret ausformuliert)

Attraktive Zukunftsbilder, Visionen, Szenarien

Aufgaben Entwicklung von klaren Zielen und Erarbeitung eines Zielsystems mit Kennzahlen

Entwicklung einer gemeinsamen Vision (Visionsklausur), Beschäftigung mit Zukunft

Zusammenhänge Konzentration auf das Wesentliche, Widersprüche moderieren, aus der Vielfalt an Optionen sich für wenige entscheiden und Störungen ausgleichen, das System beruhigen. => Klarheit => Ziele

Das ganze System und seine Muster erfassen, „blinde Flecken aufspüren“, unterschiedliche Pole als Energie wahrnehmen, Vielfalt fördern und Begeisterung für das Neue erzeugen, Störungen als positiven Impuls wahrnehmen.=> Chancen => Zukunftsbilder




2. Quadrant: HERZ – neue Haltung

FGS: Grundhaltungen zum Selbst, zu Menschen, zum Ganzen und zur Zukunft


Kompetenzen Die Menschen fördern und entwickeln (erfolgreich machen)

Menschen und Beziehungenemotionalisieren, mit Herz aufladen, in Resonanz bringen

Instrumente Mitarbeiter/innen-Gespräch (MAG), Feedback,Leistungsbeurteilung

Instrumente der interaktiven Führung, Coaching

Aufgaben Menschen für ihre Aufgaben stärken und entwickeln

Gelingende Beziehungen initiieren und aufbauen

Zusammenhänge Grundhaltung zum Menschen ist durch Vertrauen in den anderen geprägt; zur Eigenverantwortung führen, sich für das Wohl des anderen einsetzen und gemeinsam die Zukunft gestalten.

Kooperation statt Kampf als Grundhaltung, Vertrauen in die Menschen und in die gute Zukunft, für das Wohl des ganzen Systems sorgen und den eigenen Beitrag erkennen. Die ganzheitliche Verbundenheit spüren.




3. Quadrant: BEWEGUNG – neues Tun

FGS: Arbeit mit Muster, an Resonanz, mit Intelligenz und an Stärken


Kompetenzen Bekannte Muster optimieren und weiter entwickeln

Bekannte Muster verändern, neue Muster ausprobieren

Instrumente Projektmanagement und Teamentwicklung,Aufgabenbeschreibungen

Dialog-Formen, lebendige Formen der Kommunikation (vom Dialog bis zum World-Café)

Aufgaben Arbeitsumfelder und Teamsorganisieren, Projektarbeit initiieren und optimieren

Die Intelligenz und das Wissen der Vielen vernetzen; Menschen und Teams in Kommunikation bringen („Spirit“)

Zusammenhänge Erfolgreiche Muster stärken, das Zusammenspiel der Menschen optimieren, Flexibilität erhalten und vorhandene Stärken ausbauen.

Neue Muster neugierig ausprobieren, Resonanzen zwischen Menschen und Teams aufbauen, Energien spüren, Neues erkennen und neue Stärken entwickeln.




4. Quadrant: FORM – neue Erkenntnis

FGS: Wichtigkeit von Sinn, von Lebendigkeit, von Gesundheit und von Erfolg


Kompetenzen Bekannte Muster evaluieren, Organisation und Struktur

Selbstorganisation zulassen, neue Muster prägen

Instrumente Evaluierung, Ergebniskontrolle, Benchmarking, Leistungsbeurteilung

Kybernetische, lebensfähige Organisation, Beobachtung 2.Ordnung, Iteration und Dialog als Lösungsansatz

Aufgaben Das System beobachten und evaluieren (WAS), Strukturen durch Wiederholung sichern

Unterschiede transparent und Veränderungen sichtbar machen, Beobachtung der Beobachtungssysteme (WIE)

Zusammenhänge Erfolg durch Optimierung, Sinn in der Optimierung und im Erfolg finden, im Rhythmus bleiben (Routine) und auf die Gesundheit achten, Sicherheit geben.

Sinn im Werden erkennen, sich auf neue Rhythmen und Spielarteneinlassen, Erfolg durch Meisterschaft in der Veränderung sicher stellen, Gesundheit durch Orientierung.




VERÄNDERUNGGemeinsam Zukunft gestalten



NEIN! Was ist die häufigste Antwort?

„Los, lass uns etwas ändern“



• Das haben wir schon!

• Das, was wir machen ist bestens! Alle Wünsche sind erfüllt!

• Das ist wirklich nicht der richtige Zeitpunkt!

• Das funktioniert bei uns ganz sicher nicht!

• Das ist keine gute Idee!

• Wir sind die Expert/innen und wir wissen ohnehin wie die Dinge zu laufen haben!

• Das ist Zeit und Geldverschwendung!

• Sicher nicht! Das wird zu viele Schwierigkeiten machen und es wird am Ende nichts bringen!

• Ich kann jetzt schon sagen, dass diese Änderung überhaupt keinen Sinn macht! Was wir hier machen, ist historisch gewachsen!

• ……

Was sind die häufigsten Aussagen?

„Warum nicht?“



WUNSCHGewünschter, zukünftiger

Zustand

Warum steht zwischen dem STATUS QUO (IST) und WUNSCH (SOLL) eine Mauer?

Die MAUER

STATUSHeutiger, bekannter

Zustand



WUNSCHKeine Evidenz!

Ich weiß nicht, was auf mich zukommt

Ich kenne meine Aufgabe nicht

Ich muss etwas Neues lernen

Es fühlt sich alles unsicher an

Mir ist nicht klar, was ich konkret zu tun habe

Wir jemand auf mich hören?

……

Der Status-Quo hat viele Vorteile!

Der Wunsch-Zustand hat viele Unsicherheiten!

Widerstand hat Gründe

STATUSDas ist bewiesen!

Ich weiß was zu tun ist

Ich kenne mich aus

Ich bin es gewöhnt

Ich mache keine Fehler

Ich kann alles, was ich können muss

Mir ist alles klar

Es fühlt sich sicher an

……



• Ich bin voller Emotionen und kann nicht wirklich frei und klar denken! Das ganze ist für mich ein Schock; es ist einfach unerwartet gekommen!

• Ich habe vor dem Wandel Angst, nicht aber vor der Idee, die dahinter steht!

• Ich weiß nicht wirklich, wie groß der Change wirklich ist und was alles auf mich zukommt!

• Ich habe keine Ahnung, wie ich in dieses neue System passe und wo mein Platz sein wird!

• Ich fühle mich machtlos, weil ich nichts zu sagen habe und alles von Oben her bestimmt wird!

• Ich habe den „faulen Zauber“ satt, es passiert sowie nicht das, was wirklich passieren muss. Mich fragt ja keiner! Aber eines ist sicher, mit diesem „Fake-Change“ gehe ich nicht mit…

• ……

Und was wirklich ihr Fundament ausmacht…

Die „Mauer“



Es ist für den Change nicht so wichtig, wer welche Ängste hat…

Jeder Mensch hat seine Ängste

• Jeder Mensch sieht im „Unbekannten“ seine eigenen Ängste!

• Dort, wo die „Unsicherheit“ größer ist, ist auch die Angst zu finden!

• NEUES macht ANGST!



Die Menschen und ihre Ängste

Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010

Individuelle Ängste

• Angst, Fehler zu machen

• Angst, etwas neues zu lernen

• Angst, sich zu blamieren

• Angst, zu verlieren

• Angst um Beziehungen

• Angst vor neuen Beziehungen

• Angst, Rechte zu verlieren

• Angst vor Zurückweisung

• Angst, angeschwärzt zu werden

• Angst vor Verwirrung

• Angst, Geschaffenes nicht bewahren zu können

• Angst, das Neue nicht zu begreifen

• Angst, das eigene Neue nicht in die Welt bringen zu können

• Angst……

WUNSCHGewünschter, zukünftiger

Zustand

STATUSHeutiger, bekannter

Zustand



Jetzt muss ich eine Entscheidung treffen! („Bewertung“)

„ist es gut?“ ODER „ist es schlecht“Was sagen die anderen?

Was sind meine Erfahrungen?

Was heißt es für mich? Gewinne ich? Verliere ich?

Im Moment wissen sie nur, „oh, das ist jetzt etwas anderes, etwas ungewohntes…“

Menschen müssen eine Entscheidung treffen


Es ist SCHLECHT! Ich bin dagegen!

Ich werde das nicht unterstützen!

Ich werde mich nicht einbringen!

Es verlieren am Ende des Tages ALLE!

Es ist GUT! Ich bin dafür!

Ich werde das unterstützen!

Ich werde mich einbringen!

Es besteht die Chance, dass wir ALLE gewinnen!



Zukunft strukturiert gestalten

Die OPTIONEN im Change

Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität, Edition Summerhill



Menschen mögen den

Wandel NICHT!

Was folgt aus dem Ganzen?

Erkenntnisse



Richtiger Wandel, der die Kultur betrifft und eine

Einladung an Menschen ausspricht, funktioniert!

Was folgt aus dem Ganzen?

Erkenntnisse



Wie wir / ich an den Change herangehen können / kann

Unsere freien Entscheidungen im Change

„open minded“ „verschlossen“

Wirklicher Change

Ergebnis: Wir machen

einen wirklichen Unterschied…!

Ergebnis: Eine verlorene

Chance…

Nur neue Verpackung

Ergebnis: Enttäuschte Hoffnung…

Ergebnis: Ich habe es

immer gewusst…

Entscheidung der Mitarbeiter/innen

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Was wähle ich als Grundhaltung (für mein Leben?)

Meine freie Entscheidung im Change

• „verschlossener Geist“ Ich halte mich verschlossen und vergebe lieber eine der wenigen Chancen auf Veränderung, um mir das Recht zu sichern, es am Ende besser gewusst zu haben…

• „offener Geist“ („open minded“) Ich öffne mich den Möglichkeiten und nehme das Risiko, eine Enttäuschung zu erleiden, auf mich, um die Chance, einen wirklichen Unterschied zu machen, wahrzunehmen…

„Es mag der Sinn des Lebens sein,

einen Unterschied zu machen…“




Dr. Heinz Peter Wallner - LEARNING TO CHANGE Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen

Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte auf eine „höhere Ebene“ zu begleiten, wo sie die neuen Herausforderungen, die der intensive Wandel mit sich bringt, viel besser und mit Freude meistern können. Damit das gelingen kann, unterstütze ich Unternehmen und Organisationen im Wandel, hin zu mehr Agilität und zu einer gelebten Wertekultur.

Mein Credo lautet: LEARNING TO CHANGE

Meine Arbeitsschwerpunkte im Führungskräftetraining

▪ Self-Leadership – Führen auf höherer Ebene

▪ Change Leadership – Führung in Zeiten der Veränderung

▪ Sustainability Leadership – Führung für nachhaltige Entwicklung

▪ Komplexität meistern – Entscheiden untern hoher Komplexität

▪ Emotional-intuitive Kompetenzen – Führen unter Unsicherheit

▪ Die neue Welt der Führung: transformationales – agiles Führen

Proven Expert (Evaluierung): https://www.provenexpert.com/dr-heinz-peter-wallner/

Web: www.hpwallner.com

Verlag: www.summerhill.at

Bücher: https://goo.gl/zdTwD4

Ressourcen im Netz: https://de.slideshare.net/hpwallner/presentations

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Dr. Heinz Peter Wallner – LEARNING TO CHANGE Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen

Meine aktuellen Bücher:

Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität

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TAKE FIVE – Die fünf Schlüssel zu mehr Lebendigkeit und innerer Stärke

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