SOndeRauSGabe

Give it a chance!

Nach genau zehn Jahren habe ich wieder

einmal eine längere private USA-Reise gemacht.

Getroffen und gesprochen habe ich an die achtzig

«cousins» aus unserer grossen US-Verwandtschaft.

Meine in den letzten Jahren etwas angehäufte

US-Skepsis musste ich rasch abbauen. Nichts von

der oft bemängelten Oberflächlichkeit und dem

fehlenden Bewusstsein internationaler Zusammen-

hänge konnte ich spüren. Überall traf ich sehr inte-

ressierte, weltoffene, spontane, zuversichtliche und

herzliche Menschen. Selbstkritisch beschäftigen sie

sich mit den gleichen Problemen wie wir: Politik, Ge-

sellschaft und Umwelt.

Jetzt hoffe ich sogar insgeheim, dass ich von ihrem

Optimismus, Selbstvertrauen und ihrer Vitalität infi-

ziert wurde. Am meisten beeindruckt hat mich ihre

«Give-it-a-chance-Mentalität». Wo wir Risiken sehen,

uns Bedenken lähmen und wir «vor uns her küm-

mern», sehen sie Chancen und Business.

Und wenn Probleme entstehen? «We’ll fix it» oder

es wird abgeschrieben und etwas Neues versucht.

Ich bin überzeugt, dass sie mit ihrer Zuversicht und

«Give-it-a-chance-Mentalität» rasch Probleme in den

Griff bekommen. Vielleicht tun sie es eher schneller

als wir Europäer unter Einsatz neuster Technologien

und verstehen es erst noch gut, daraus «big busi-

ness» zu machen.

Viele Chancen wünscht Ihnen

PAUL SPRENGER

VERWALTUNGSRATSPRÄSIDENT

SORecOgroup

[email protected]

Die Einführung eines neuen Lohnsystems im Jahr

2006 hat die ETH Zürich genutzt, um einen Wan-

del in der Führungskultur einzuleiten. Dieses System

beinhaltet für viele der über 8.000 Mitarbeitenden

einen variablen Gehaltsanteil, der auf Basis einer

entsprechenden Jahresbeurteilung individuell be-

rechnet wird. Um diese jährlichen Lohnanpassungen

technisch umzusetzen, galt es, einige Herausforde-

rungen zu meistern. Einerseits musste ein orga-

nisatorischer Ablauf definiert werden, der es den

Vorgesetzten erlaubt, die Mitarbeiterbeurteilungen

effizient abzugeben. «Die Organisation ETH Zürich

ist ein weit verzweigtes

Geflecht aus Organisa-

tionseinheiten und Ge-

bäuden. Somit war eine

Lösung auf dem Papierweg nie ernsthaft ein The-

ma», beschreibt Saskia Willemse, Organisationsent-

wicklerin und Projektverantwortliche bei der ETH

Zürich, die Ausgangssituation. Ziel war es deshalb,

die jährliche Verteilung der Lohnanpassungen über

eine ablauforientierte Web-Anwendung zu steuern,

die überall verfügbar und intuitiv bedienbar ist.

Eine weitere Voraussetzung für das erfolgreiche

Gelingen des Lohnrunden-Projekts war es, die Kom-

plexität in der Berechnung der variablen Lohnan-

teile umfassend und vor allem korrekt abzubilden.

Saskia Willemse erläutert die Hintergründe: «Zu Be-

ginn der Lohnrunde wird jedem Departement und

jeder Verwaltungseinheit eine bestimmte Summe

zugeteilt, die anschliessend über die Applikation

individuell verteilt wird. Bei dieser Verteilung müs-

sen somit nicht nur alle

Beurteilungen berück-

sichtigt werden, sondern

das System muss im

Hintergrund auch sicherstellen, dass die verfügbare

Geldsumme nicht überschritten wird». Um die Vor-

gesetzten nicht mit mehreren, in der Zeit verteilten

Arbeitsschritten zu belasten, wurde entschieden,

SicheReR ablauf im lOhnRundenPROzeSS

die Personalabteilung der eth zürich ist eine wichtige anlaufstelle für

personaltechnische belange des renommierten lehr- und forschungsinstituts.

zu ihren aufgaben zählt unter anderem, die leistungsfähigkeit und leistungs-

bereitschaft ihrer mitarbeitenden gezielt zu fördern. im Jahr 2006 wurde ein

neues lohnsystem eingeführt, das erstmals eine variable leistungskomponente

beinhaltete. für die zentrale erfassung der leistungsbeurteilung und anschlies-

sende berechnung des leistungslohns, wurde die Synus informatik aG damit

beauftragt, mit hilfe der business Process management Plattform Xpert.ivy eine

prozessorientierte Web-anwendung zu entwickeln.

«eine lösung auf dem Papierweg war nie ernsthaft ein thema»

von Monika Nyendick

die Berechnung der Leistungsanteile direkt nach

der Erfassung der Beurteilung anzustossen und die

Ergebnisse sofort bereitzustellen. Für die Umset-

zung dieses anspruchsvollen Prozesses entschied

sich das Projektteam um Frau Willemse die Busi-

ness Process Management-Plattform Xpert.ivy der

Soreco AG einzusetzen. «Mit Xpert.ivy haben wir

in den vergangenen Jahren bereits einige interne

Prozesse der ETH Zürich erfolgreich realisiert. Und

nachdem unser bestehendes ERP-System nicht ohne

aufwändige Weiterentwicklungen in der Lage ge-

wesen wäre, diesen Prozess abzubilden, haben wir

uns erneut für den Einsatz von Xpert.ivy entschie-

den», so Saskia Willemse. Bei der Wahl des richtigen

IT-Partners entschied man sich im Rahmen einer

Ausschreibung für den Soreco-Partner Synus Infor-

matik AG. Der Schweizer IT-Dienstleister konnte sich

vor allem aufgrund seiner langjährigen Erfahrung

im Bereich Human Ressources und seiner Experti-

se mit der Business Process Management Plattform

Xpert.ivy erfolgreich durchsetzen.

XPeRt.ivy: KOmPleXe PROzeSSe WeRden einfach

Der Startschuss für die Entwicklung der prozessori-

entierten Web-Anwendung fiel im Mai 2006. Auf

Basis des im Vorfeld bereits detailliert erarbeiteten

Lohnrunden-Ablaufs, wurden zunächst die Rollen al-

ler beteiligten Mitarbeiter festgelegt. Zu den Haupt-

rollen zählen der Vorgesetzte, der die Beurteilungen

vornimmt, der Lohnrundenverantwortliche des je-

weilige Departements (Lohnrundeneinheit), der den

SicheReR ablauf im lOhnRundenPROzeSS

JelmOli – ein KOnzeRn im Wandel

die tuRnSchuhe an den naGel GehänGt

die Pet viSiOn aG meint eS tieRiSch eRnSt mit XPeRt.lineSeite 8

meSSbaReR eRfOlG füR aRbeitnehmeR und aRbeitGebeR

ab Seite 1

Seite 3

Seite 4

Seite 6

imPReSSum

SORECOtoday September 07

Auflage: 12'000 Ex.

Soreco AG

Ringstrasse 7

CH-8603 Schwerzenbach ZH

Telefon +41 44 806 25 25

Fax +41 44 806 25 26

www.soreco.ch

1

SORecOtoday eine PubliKatiOn deR SORecOgroup SePtembeR 07

die Zukunft ist einfach!

SOndeRauSGabe KundenPROJeKte

gesamten Prozess koordiniert und überwacht sowie

der Personalchef, der die Endprüfung und Freigabe

der Lohnanpassungen vornimmt. Anschliessend

erarbeitete man die konkreten Bildschirm-Layouts

pro Prozessschritt und Prozessrolle. Dieser Aufgabe

kam besondere Bedeutung zu, um die Bedienung

der Web-Anwendung so einfach wie möglich zu ge-

stalten.

Es galt die Devise: So viele Funktionen wie nötig,

so wenige wie möglich. Die Gründe hierfür lagen

zum einen darin, dass die neue Web-Lösung von

sehr vielen Anwendern der ETH Zürich bedient wer-

den sollte. Dementsprechend mussten die verschie-

denen technischen Vorkenntnisse und funktionalen

Bedürfnisse der Benutzer berücksichtigt werden.

Zum anderen wäre es nicht möglich gewesen, die

Anwender auf das neue System umfassend zu schu-

len, so dass die Anwendung nahezu selbsterklärend

sein musste. «Einen Grossteil

der Bewertungen muss von

den Professoren bewältigt

werden. Diese haben jedoch

aufgrund ihres breiten Aufgabengebietes oftmals

kaum Zeit, zusätzlichen Aktivitäten wie etwa Schu-

lungen nachzugehen. Darüber hinaus wird das

System nur einmal jährlich bedient, so dass die

Schulungsinhalte schnell in Vergessenheit geraten»,

beschreibt Frau Willemse die Herausforderung.

Nach umfangreichen Testszenarien und der an-

schliessenden Implementierung, wird die webba-

sierte Lohnrunden-Anwendungen heute folgender-

massen genutzt: Zu Beginn der Lohnrunde stösst

der «Super-User» in der Personalabteilung den

Prozess an, in dem alle relevanten Daten aus dem

führenden ERP-System SAP R/3 ausgelesen und in

Xpert.ivy importiert werden. Dazu zählen Mitarbei-

terstammdaten, Lohnbudgets pro Lohnrundenein-

heit (Departements), aktuelle Lohnbänder sowie

eine Steuerungsmatrix zur Verteilung der Mittel. Im

Folgeschritt erhält jeder Vorgesetzte eine Benach-

richtigung, seine Bewer-

tung vorzunehmen. Um

diese auszuführen, loggt

er sich in die Web-Appli-

kation ein, klickt auf die

Mitarbeiter-Liste seiner Lohnrunde und wählt über

ein Pulldown-Menü die gewünschte Beurteilung

aus. Für die Suche nach einzelnen Mitarbeitenden

steht dem Vorgesetzten eine intuitive Suchmaske

zur Verfügung. Darüber hinaus ist er in der Lage,

sich verschiedene Auswertungen anzeigen zu lassen,

etwa die Verteilung der Beurteilungen innerhalb der

Einheit oder die Position eines Mitarbeitenden im

Lohnband.

Sobald alle Führungskräfte ihre Bewertungen im

System eingetragen haben,

kann der Lohnrundenver-

antwortliche des Departe-

ments die Berechnungen

der Lohnanpassung starten. Für den Fall, dass Mit-

arbeiterbeurteilungen im System fehlen, erhält der

Lohnrundenverantwortliche eine entsprechende

Nachricht. Um die fehlenden Daten zu ergänzen, er-

fasst er diese in Absprache mit der entsprechenden

Führungskraft. Abschliessend werden alle ermit-

telten Leistungslöhne an den Personalchef des De-

partements zur Prüfung und Freigabe weitergeleitet

und in SAP/R3 übertragen.

eRWeiteRunGen füR lOhnRunde 2007

Seit dem Produktivstart der Lohnrunden-Anwen-

dung auf Basis von Xpert.ivy arbeiten heute rund

400 ETH-Mitarbeitende mit dem System. «Aufgrund

der hervorragenden Zusammenarbeit mit den Exper-

ten der Synus Informatik AG konnten wir das Projekt

in der geplanten Zeit vollumfänglich umsetzen», re-

sümiert Saskia Willemse den Erfolg der Einführung.

Mit der neuen Lösung

war die Personalabtei-

lung der ETH Zürich in

der Lage, die Erfassung

der Mitarbeiterbewer-

tung und die Berechnung der Leistungslöhne für

rund 3.000 Mitarbeiter in diesem Jahr in nur 6 Wo-

chen komplett abzuwickeln.

«Wir sind sehr stolz, dass wir den Auftrag für dieses

sehr komplexe Projekt von der ETH Zürich erhalten

haben. Das Projekt für die Lohnrunde 2006 war

auch aus unserer Sicht ein voller Erfolg. Dies auch

Dank dem unermüdlichen und sehr kompetenten

Einsatz der Projektleiterin Frau Saskia Willemse»,

zeigt sich Roberto Huber, Geschäftsführer der Synus

Informatik AG, vom Erfolg des Projekts begeistert.

Und weitere Aktivitäten sind bereits in Planung. Für

die kommende Lohnrunde soll die Xpert.ivy-Applika-

tion um weitere Funktionalitäten durch das Team

der Synus Informatik AG ausgebaut werden.

«lohnrundenprozess für 3000 mit-arbeiter in nur 6 Wochen abgebil-det»

übeR SynuS infOmatiK aG

Die Synus Informatik AG ist bereits seit 1994

Partner der SORECOgroup. Das IT-Dienst-

leistungsunternehmen vertreibt und imple-

mentiert das Personalinformationssystem

Xpert.HRM und die Prozess Management-Platt-

form Xpert.ivy von Soreco. Zudem verfügt sie

über sehr grosse Erfahrung im Bereich HR Intra-

net Portale mit dem Schwerpunkt Gehaltsrevisi-

on.

«so viele funktionen wie nötig, so wenige wie möglich»

SaSKia WillemeSe – eth züRich

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SORecOtoday SePtembeR 07 eine PubliKatiOn deR SORecOgroup RinGStRaSSe 7 8603 SchWeRzenbachSORecOtoday SePtembeR 07 eine PubliKatiOn deR SORecOgroup RinGStRaSSe 7 8603 SchWeRzenbach

von Paul Sprenger

Seit diesem Ausstieg konzentriert sich Jelmoli auf

das «House of Brands». Es ist das grösste und um-

satzstärkste Warenhaus der Schweiz und mit sei-

nem Shop-in-Shop-Konzept im mittleren bis oberen

Preissegment Trendsetter von internationalem Ruf.

Zu den Spezialgeschäften von Jelmoli zählen die

Molino Restaurants, die Sportswear-Trendshops von

Beach Mountain und die Jelmoli Fundgrube sowie

die VISA Bonus Card.

Soreco Kunde ist Jelmoli seit 1999. Damals ging es

um den sehr kurzfristigen Ersatz der individuellen,

nicht mehr milleniumstauglichen Anwendungssoft-

ware im Finanz-Bereich. Ein paar Jahre später wur-

de zudem im HR-Bereich, ebenfalls unter hohem

Zeitdruck aus technischen Gründen, SAP R3 durch

Xpert.HRM abgelöst. Der Wechsel der Anwendungs-

software erwies sich kostengünstiger als der von SAP

offerierte Releasewechsel mit allen notwendigen

Anpassungen im Applikationsumfeld von Jelmoli.

Gemäss Martin Freimüller, Leiter Rechnungswesen,

hat Jelmoli den Wechsel zur Soreco nie bereut – im

Gegenteil. Die seinerzeitige Lösungsevaluation war

gleichzeitig eine Partnerselektion. Denn Jelmoli ist

ein anspruchsvoller, dynamischer Kunde, der darauf

angewiesen ist, dass der Partner flexibel und rasch

reagieren kann. Gemäss Freimüller gehören Um-

strukturierungen bei Jelmoli fast zum Tagesgeschäft.

Firmenkäufe, -verkäufe und -zusammenlegungen so-

wie die Bildung oder Auflösung von Profitcentern

bedingen eine Software, mit der sich Änderungen

rasch nachvollziehen lassen. Gleichermassen rasch

reagieren muss Daniel Studer, Controller. Sind neue

Einheiten einmal definiert, so interessieren auch

gleichzeitig entsprechende Kennzahlen und Ver-

gleichswerte. Und dafür ist ein mächtiges, flexibles

Berichtswesen mit automatisierter, elektronischer

Berichtverteilung eine Voraussetzung. Eine weitere

wichtige, von Jelmoli speziell gewünschte Funktio-

nalität, war gemäss Freimüller das firmenübergrei-

fende Buchen. Diese Erweiterung wurde in enger

Zusammenarbeit mit Soreco realisiert und spart

heute im täglichen Betrieb viel Aufwand und ver-

hindert mögliche Fehler. Wird eine Buchung in einer

Firma gemacht, die einen Einfluss auf eine andere

Konzerngesellschaft hat, so setzt das System auto-

matisch die entsprechenden Gegenbuchungen ab.

Rückblickend betrachtet hätten sich die Herren

Freimüller und Studer bei der ursprünglichen Ein-

führung gerne etwas mehr Zeit für eine umfassende

Detailanalyse genommen. Aber dies war aufgrund

des engen Terminplans schlichtweg unmöglich.

Die Konsequenz: In den folgenden Jahren waren

Nachbesserungen und Verfeinerungen nötig. Dies

wiederum hat zu einer sehr guten und langfristigen

Zusammenarbeit und gegenseitigem Verständnis

geführt.

Als regelmässige Soreco Executive Event-Besucher im

Bad Horn zählten die Herren Freimüller und Studer

im Jahr 2002 zu

den ersten Anwen-

dern, die von den

vielen Vorzügen der

damals neu verfüg-

baren Xpert.Line erfuhren. Das Interesse an der Nach-

folgelösung war gross. Der Entscheid fiel schliesslich

im September 2005 und die Einführung sollte im

2006 in zwei Phasen erfolgen: Zuerst eine 1:1 Migra-

tion und anschliessend eine Optimierungsphase.

Begonnen wurde mit der Einführung von Xpert.Fixed

Assets (Anlagenbuchhaltung) per Anfang 2006,

was unmittelbar zu einer massiven Verbesserung ge-

führt hat: Verbesserte, automatisierte Integration,

vereinfachter Excel-Import und die Möglichkeit, die

Anlagen auf verschiedene Firmen aufzuteilen.

Im April wurde das Controlling über ein Wochenen-

de installiert. Das alte COMPAS/400 wurde Freitags

vom System genommen, die Daten migriert und am

folgenden Montagmorgen stand Xpert.Controlling

pünktlich wieder online zur Verfügung. Die Umstel-

lung hat überzeugt: Die Batch-Abläufe sind schnel-

ler geworden, das Berichtswesen flexibler, der Excel-

Import vereinfacht und die erhöhte Funktionalität

wurde gerne und rasch übernommen.

Aufwändiger als geplant gestaltete sich die Um-

stellung und Migration von Finanz/400 auf

Xpert.Finance mit all den im Verlauf der vergangen

Jahre realisierten Spezial- und Komfortfunktionali-

täten. Die Umstellung und Migration der mittler-

weile 18 Mio. Buchungen erfolgte schliesslich un-

terjährig im Oktober 2006. Zusätzlich erschwerend

kam hinzu, dass kurz nach der Umstellung nochmals

umfangreiche Strukturen

im Konzern anzupassen

waren, die alle ausgerech-

net den sehr komplexen,

firmenübergreifenden Bu-

chungsbereich betrafen. Gemäss Martin Freimüller

war es für alle Beteiligten ein Kraftakt, der nur Dank

der ausgezeichneten und beidseitig geschätzten Zu-

sammenarbeit gemeinsam bewältigt werden konnte.

Rückblickend betrachtet sind sich Freimüller und

Studer einig. Die avisierte 1:1 Ablösung in einer

ersten Phase wurde zeitlich zu streng ausgelegt.

Insbesondere wurde leider der Vorschlag, das Be-

richtswesen direkt auf Intranet umzustellen, nicht

beachtet, da gegenüber den Benutzern möglichst

wenige Änderungen sichtbar werden sollten. Dafür

ist jetzt die Einführung der Web-Lösung das primäre

Ziel der Optimierungsphase. Und, ergänzt Martin

Freimüller, den im Bad Horn gezeigten Kreditoren-

rechnungsprozess, der das Scanning, die automa-

tische Verbuchung, das Einholen von Fachvisa sowie

die elektronische Archivierung einschliesst, hätten

sie auch gerne...

das an der Schweizer börse SWX kotierte unternehmen Jelmoli zeichnet sich

durch ein erfolgreiches detailhandelsgeschäft sowie ein erstklassiges immobi-

lienportfolio in der ganzen Schweiz aus. die neuliche ankündigung, dass nebst

fust auch das ganze immobilienpaket an eine israelische unternehmensgruppe

verkauft worden ist, zeigt wie stark sich der Konzern im Wandel befindet.

«... ein paar jahre später entschied man sich im hR bereich SaP/R3 durch Xpert.line abzulösen»

JelmOli – ein KOnzeRn im Wandel maRtin fReimülleR, leiteR RechnunGSWeSen daniel StudeR, cOntROlleR JelmOli (bild)

SORecOtoday SePtembeR 07 eine PubliKatiOn deR SORecOgroup RinGStRaSSe 7 8603 SchWeRzenbach

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Vor der Einführung des neuen QC-Prozesses wurden

die zur Prüfung notwendigen Unterlagen in Dos-

siers jeweils von Büro zu Büro gereicht. Wurde die

Zeit für die Freigabe eines Promotionsmittels knapp,

stieg die Hektik. Oft eilten die Product Manager

von Büro zu Büro auf der Suche nach Dossiers und

Bewilligungen oder suchten die für ein Dossier ver-

antwortlichen Leute per Telefon. Deshalb trug das

zeitraubende Bewilligungsverfahren auch den Über-

nahmen: Turnschuhprozess.

Dass hier Handlungsbedarf bestand, war seit län-

gerem allen Beteiligten klar. Entsprechend hoch war

die Motivation des eingesetzten Projektteams, den

vorwiegend manuellen Prozess durch einen elektro-

nischen zu ersetzen. Das vorher ausgewählte Busi-

ness Process Management Tool Xpert.ivy war für die

Umsetzung prädestiniert. Grund für diese Entschei-

dung war, dass Xpert.ivy anwendungsunabhängig

operieren konnte und die geforderten Bedürfnisse

am besten abdeckte. Gemäss Simon Bianchi, IT Busi-

ness Analyst, gibt es mittlerweile sehr viele (gute)

Workflow Tools, die sind aber häufig Bestandteil

eines Anwendungssystems.

Um Xpert.ivy erfolgreich nutzen zu können, legte das

IT-Team aber zuerst eine Einführungsmethodik fest.

So wurde beispielsweise definiert, dass ein Prozess

stets ein Eskalationsverfahren, eine Stellvertretungs-

regelung und ein Prozessmonitoring enthalten und

Rollendefinitionen zulassen muss.

Bevor das Projektteam sich schliesslich an das Re-

engineering des Quality Circles wagte, wurde mit

dem weniger kritischen Forcast-Prozess Erfahrungen

gesammelt. Anschliessend wurde im Projektteam der

optimierte QC-Ablauf definiert, die Rollen aller Be-

teiligten genau festgelegt und dann die technische

Umsetzung unter strikter Einhaltung der 80:20-Regel

an die Hand genommen. Gemäss Simon Bianchi war

die 80:20 Regel sehr wichtig, weil einerseits der Pro-

zess mit 80% der wichtigsten Bedürfnisse zu 100%

richtig läuft und andererseits zusammen mit dem

«Go-live» auch gleich der Release 2 angekündigt wur-

de. Dieser enthielt dann die benötigten letzten 20%

Bedürfnisse. Das beschriebene Vorgehen war gemäss

Herr Robert Groetzbach vielleicht nicht das schnellste,

denn es regten

sich langsam

Stimmen, die

Resultate for-

derten. Aber

diese sind nach der Einführung des neuen Quality

Circles alle verstummt. Die Rückmeldungen sind

durchweg positiv. Die Flexibilität ist viel grösser und

die Vorteile sind offensichtlich: Jederzeit lässt sich

einsehen, wo ein bestimmter Freigabeprozess gerade

steckt. Ein neuer Fall kann ebenso ortsunabhängig

initiiert werden, wie auch die Bewilligung einer der

Fachstellen erfolgen kann. Die Plastik-Dossiers sind

verschwunden, müssen nicht mehr gesucht werden,

alles ist elektronisch (als Attachment) vorhanden und

wird richtig archiviert. Und weil alles digitalisiert ab-

läuft und die Zuständigkeiten glasklar geregelt sind,

gibt es auch weniger zeitraubende Diskussionen. So

konnte die Prozessdurchlaufzeit von zehn auf weni-

ger als drei Tage reduziert werden, der ganze Prozess

hat sich beruhigt, die Qualität stark verbessert.

Gemäss Simon Bianchi waren das methodische Zu-

sammenspiel des Eskalationsprozesses, der Stellver-

tretungsregelung und des Prozessmonitorings die

eigentlichen Schlüssel für die erfolgreiche Prozessde-

finition. Im Monitoring sind Key Performance Indica-

tors (KPI) hinterlegt, die für jede Stelle Vorgaben bil-

den. Werden diese überschritten, führen sie zu einer

Eskalation an die nächst höhere Hierarchiestufe. Die

Stellvertretungsregelung wiederum verhindert, dass

ein Dossier in der virtuellen Schublade eines Mitar-

beiters hängen bleibt, weil das entsprechende Team

das sieht und Zugriff darauf hat. Durch die Analyse

der KPIs können Flaschenhälse identifiziert und korri-

giert werden. Der

QC-Prozess ist

für die Novartis

Pharma Schweiz

AG ein wichtiger

Kernprozess. Vom übrigen Anwendungsumfeld ist er

aber praktisch unabhängig. Die einzige Verbindung

besteht zum Promo-Material Stock Management Sys-

tem. In diesem werden die Promo-Materialien durch

den QC-Prozess automatisch frei gegeben.

Auf den Nutzen des Prozess Reengineerings mit

Xpert.ivy angesprochen, meint Robert Groetzbach,

von Paul Sprenger

Die rund 220 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind

in den Bereichen Marketing und Vertrieb beschäftigt,

beraten im Aussendienst niedergelassene Ärzte und

Spital-Ärzte oder betreuen Projekte in der klinischen

Forschung, der wissenschaftlichen Dokumentation

und der Registrierung von neuen Medikamenten.

Die Einführung und der Vertrieb von neuen oder

bewährten verschreibungspflichtigen Medikamen-

ten werden stets mit Promotionsmassnahmen un-

terstützt. Informationen zum Produkt werden etwa

mittels Drucksachen, elektronischen Medien oder an

Events abgegeben. Inhalt und Form dieses Promo-

tionsmaterials müssen aber eine akribische Prüfung

durchlaufen, die zudem jährlich wiederholt wird.

So müssen externe Vorschriften und Rahmenbedin-

gungen wie etwa die des Heilmittelgesetzes ebenso

peinlich genau berücksichtigt werden wie die inter-

nen Vorgaben zu den Marken und der Corporate

Identity. Ob ein Promotionsmaterial die formalen,

medizinischen, markentechnischen und juristischen

Vorgaben erfüllt, prüfen neben dem Produkt Ma-

nager immer der Business Unit Head, der Medical

Advisor, ein Brand Identity-Spezialist sowie der Com-

pliance Officer. Dieses Bewilligungsverfahren wird

Quality Circle (QC) genannt.

die tuRnSchuhe an den naGel GehänGt

novartis Pharma Schweiz aG basiert Quality circle auf Xpert.ivy von Soreco.

die novartis Pharma Schweiz aG in bern ist eine tochtergesellschaft der novar-

tis Pharma aG basel. als eines der grössten Schweizer Pharma-unternehmen ist

es in der Schweiz für die verschreibungspflichtigen Medikamente von Novartis

verantwortlich.

«die Plastik-dossiers sind verschwunden, müssen nicht mehr gesucht werden, alles ist elektronisch vorhanden und wird richtig archiviert.»

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stünden Flexibilität und Qualität im Vordergrund.

Müsste er einen direkten Nutzen ausweisen, so wäre

dies für jedes neue Produkt eine 7–8 Tage frühere Ver-

triebsaufnahme – ein sehr attraktiver ROI! Auf jeden

Fall jedoch führt der Erfolg im QC dazu, dass auch

andere Prozesse hinterfragt und Optimierungen auf

der Basis des Business Process Management Tools

Xpert.ivy geprüft werden.

die tuRnSchuhe an den naGel GehänGt SimOn bianchi und RObeRt GRötzbach – nOvaRtiS PhaRma SchWeiz aG


5


Definition der Vertriebsziele mittels Zielvorlagen

je Funktionsgruppe womit auch die Stärken von

Xpert.EPM voll zum Tragen kamen.

Nach der Schulung des Führungskaders ging die

EPM-Lösung im Herbst 2004 live; damit wurde

die Phase eins eingeleitet, welche bis zum Herbst

2006 andauerte. In dieser Zeit wurden spezifische

Softwareanpassungen hinsichtlich Benutzerfreund-

lichkeit, Oberflächendesign und Funktionalität vor-

genommen. «Die Flexibilität war ein weiterer Plus-

punkt der Anwendung. Wir konnten unsere Ideen

und Prozessanforderungen ohne grosse Abstriche in

Xpert.EPM abbilden. Diese Freiheit war für uns von

besonderer Bedeutung, da die

Themen Funktionalität und Be-

nutzerfreundlichkeit gleichwer-

tig und mit hoher Priorität be-

handelt werden mussten. Denn

ein ausgeklügeltes System, das

aufgrund seiner Komplexität

nur sehr schwer bedienbar ist, bringt keinen Mehr-

wert», beschreibt Erwin Suter den Projektverlauf.

Ende 2006 erfolgte Phase zwei: die bankweite Sys-

temausbreitung.

tRanSPaRente mbO-PROzeSSe

Mit dem Produktivstart von Xpert.EPM in der ge-

samten Bank haben die Abläufe rund um Leistungs-

vereinbarungen, -beurteilungen und Reporting an

Qualität und Effizienz gewonnen. Der Prozess des

Herunterbrechens der Ziele beginnt bei der Jahres-

planung. Ausgangspunkt bilden die strategischen

Unternehmens- und Schwerpunktziele des Folge-

klare Schwächen: Eingeschränkte Transparenz und

verminderte Controlling-Möglichkeiten, mangelnde

Durchgängigkeit über die verschiedenen Hierarchie-

stufen sowie ein tiefer Automatisierungsgrad. Um

den Führungsprozess zu dynamisieren, entschloss

sich die Geschäftsleitung, ein IT-gestütztes Enterpri-

se Performance Management-System einzuführen.

eine anWendunG füR alle beteiliGten

Bei der Systemauswahl bestand die Herausforde-

rung darin, eine Lösung zu finden, die die kombi-

nierten Anforderungen des MbO-Prozesses über alle

Funktionen wie HR, Controlling und Linie optimal

erfüllen kann.

auS betROffenen beteiliGte machen

Beim Einführungsstart im Sommer 2004 wurde ein

Projektteam zusammengestellt, das sich aus Mitar-

beitenden und Führungskräften unterschiedlicher

Abteilungen und Positionen zusammensetzte. Da

es sich um ein Gesamtbankprojekt mit sehr hohem

Change-Management-Charakter handelte, wurde

grossen Wert auf die Kommunikation und den früh-

zeitigen Einbezug der Mitarbeitenden gelegt. Ge-

mäss Erwin Suter war das Ziel, aus Betroffenen Be-

teiligte zu machen. Es ging darum, eine Lösung ein-

zuführen, welche die Eigenverantwortung und den

Freiraum der Mitarbeitenden mit einer klaren und

m e s s b a r e n

Orientierung

an den Ge-

samtbankzie-

len verbindet.

In Phase eins

sollte das Sy-

stem im Sinn einer Pilotierung auf der oberen und

mittleren Führungsebene installiert werden (ca. 40

Anwender). In Phase zwei folgte dann der bankwei-

te Rollout des EPM-Systems (ca. 460 Anwender). Bei

der Bedienung der Anwendung legte man folgende

Grundsätze fest: Führungskräfte nutzen den gesam-

ten Anwendungsumfang und die Mitarbeitenden

können die eigenen Daten, wie Leistungsvereinba-

rungen, Zielerreichungsgrade und Leistungsbeur-

teilungen abfragen und spezifische Kommentare

erfassen. Während der Implementierungsphase

wurde der Planungsprozess optimiert und auf die

neuen Möglichkeiten des Xpert.EPM abgestimmt.

Unter anderem durch die präzise und einheitliche

von Monika Nyendick

Leistungsvereinbarungen und -beurteilungen sind

bei der SZKB seit langem zentraler Bestandteil ihrer

ergebnisorientierten Unternehmenskultur. Der An-

spruch: Jeder Mitarbeitende liefert einen wichtigen

Beitrag zum Erreichen der ambitionierten, auf die

Strategie abgestimmten, Bankziele und damit zum

Unternehmenserfolg. Das Management by Objec-

tives (MbO) soll dabei den Mitarbeitenden eine

klare und messbare Zielorientierung geben und die

Basis für eine variable Entlöhnung bilden. Darüber

hinaus versteht die SZKB die Leistungsvereinbarung

als interaktiven Dialog zwischen Mitarbeitenden

und Vorgesetzten. In regelmässig durchgeführten

Soll/Ist-Vergleichen diskutieren sie die vereinbarten

Ziele bzw. den Zielerreichungsgrad und allfällige

Massnahmen. Die Abwicklung dieses MbO-Pro-

zesses basierte bis zum Jahr 2004 auf verschie-

denen Word-Dokumenten. Dieses Vorgehen zeigte


Schwyzer Kantonalbank setzt auf enterprise Performance management von

Soreco. Kundennah, zuverlässig, kompetent und beweglich – diese Grundwerte

sichern der Schwyzer Kantonalbank jedes Jahr aufs neue die zufriedenheit ihrer

Kunden und sorgen für kontinuierliches Wachstum. allein im vergangenen Ge-

schäftsjahr steigerte die SzKb ihren Jahresgewinn um 21,5 Prozent, die bilanz-

summe durchstiess die 10-milliarden-Grenze. diese dynamische unternehmens-

entwicklung stellt hohe anforderungen an die leistungsbereitschaft der 500

mitarbeitenden. um die führungsprozesse weiter zu optimieren, hat die SzKb

das enterprise Performance management Xpert.ePm der Soreco aG seit herbst

2006 im bankweiten einsatz.

«um den führungsprozess zu dynami-sieren, entschloss sich die Geschäfts-leitung, ein it-gestütztes enterprise Performance managment-System ein-zuführen»

6


jahres, die via Bereiche, Abteilungen oder Filialen

bis auf Stufe Mitarbeitende heruntergebrochen und

in den Leistungsvereinbarungen festgehalten wer-

den. Den einzelnen Zielen können verschiedene Di-

mensionen (bei der SZKB Finanzen, Kunden/Markt,

Prozesse und Mitarbeitende) zugewiesen werden.

Zielbeispiele sind Wachstum bei den Kundengel-

dern oder Optimierung von Produktverhältnissen.

Im kontinuierlichen Monitoring der Zielerreichungs-

grade werden bei quantitativen Zielen die erreich-

ten Ist-Werte aus den entsprechenden operativen

Anwendungssystemen via Datenschnittstelle ins

Xpert.EPM importiert. Dank der übersichtlichen

Darstellung kann der Vorgesetzte sofort erkennen,

wo seine Einheit bezüglich des Zielerreichungs-

grades steht und wie es um die Zielerreichung der

einzelnen Mitarbeitenden bestellt ist. Somit verfügt

er über ein umfassendes Führungsinstrument und

die Mitarbeitenden können sich jederzeit ein ex-

aktes Bild über die eigene Zielerreichung machen.

Für die Beurteilung und Bewertung der Ziele verfügt

Xpert.EPM über detaillierte Bewertungsfunktiona-

litäten. Dies ist wichtig, da der aus der Leistungs-

beurteilung resultierende Zielerreichungsgrad ein

zentraler Faktor für die variable Entlöhnung dar-

stellt. Ausgehend von den definierten strategischen

Erfolgstreibern hilft gemäss Erwin Suter die EPM-

Lösung bei der konsequenten und zielführenden

operativen Umsetzung auf allen Ebenen. Zudem ist

der MbO-Prozess jetzt einheitlich, transparent und

durchgängig.


«der Prozess des herunterbre-chens der ziele beginnt bei der Jahresplanung»

eRWin SuteR – SchWyzeR KantOnalbanK


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rung, als Benutzer mit der Entwicklung mitzukom-

men. Im Controlling ist die Drill down-Analyse sehr

wertvoll und die systemseitig aufbereiteten Zahlen

erleichtern das Berichtswesen. Das Reporting auf

der Basis von Crystal Reports ist einerseits sehr

mächtig, andererseits ist es aber auch ein Beispiel

einer nur noch knapp bewältigbaren Komplexität.

Permanente Schulung und ein verbessertes Ausbil-

dungsangebot wären wünschenswert, auch fehlt der

Überblick über bereits vorhandene Berichte, die all-

fällige Mehrfachentwicklungen verhindern könnten.

Aber so wie ich es im Bad Horn verstanden habe,

hat Soreco diesen Ball bereits aufgenommen.

So: Können Sie zum Schluss noch etwas über ihre

zukunftspläne sagen?

CM: Unser Ziel ist, an der Front zu wachsen und im

Back-Office das Wachstum mit den bestehenden Res-

sourcen zu absorbieren. Als nächstes steht der Kredi-

torenrechnungsprozess auf der Agenda. Er schliesst

das Scanning, die automatische Verbuchung, das

Einholen von Fachvisa sowie die elektronische Archi-

vierung ein. Auch hier dürfte für uns der Weg, wie

im Bad Horn gezeigt, von Interesse sein. Im Bereich

Reporting werden wir den vermehrten Einsatz von

Web-Services prüfen. Dabei müssen wir unterschei-

den, welche Reports effektiv für die Kontrolle des

operativen Geschäfts bzw. der Resultate nötig sind

und welche wir eher für spontane Informationsbe-

dürfnisse produzieren. Für die Letzteren wollen wir

dann eher Web-Services zur Verfügung stellen. Aber

für uns KMU gilt bei jedem Schritt immer, dass die

Neuerung nicht mehr kosten darf, als wenn es «von

Hand» gemacht wird. Der Nutzen kommt dann mit

der Volumenzunahme. Im Bereich Datenaustausch

bremsen uns noch die fehlenden Standards.

von Paul Sprenger

FRESSNAPF Schweiz wurde 1998 gegründet und

umfasst derzeit 26 Discount-Fachmärkte in der

ganzen Schweiz, die vom Franchise-Nehmer PET

VISION AG geführt werden. Geplant sind rund 20

weitere Eröffnungen an kundenfreundlichen Stand-

orten. Das Ziel von FRESSNAPF ist, allen Haustier-

Haltern ein grosses Sortiment an Markenartikeln zu

tiefsten Preisen anzubieten. Dies in einer kunden-

und tierfreundlichen Umgebung mit fachkompe-

tenter Beratung.

Interview mit Christian Madoery, Finanzleiter der

Pet Vision AG/Fressnapf Schweiz

So: herr madoery, Sie sind Kunde der Soreco seit

2005. Wie fanden Sie zur Soreco?

CM: Wir sind über die letzten Jahre zu einem dyna-

mischen und fairen Schweizer KMU geworden und

wollen an der Front weiter wachsen. Es entstand der

Bedarf, im Back-Office Positionen neu zu besetzen

und die Prozesse zu optimieren. Deshalb haben wir

uns auf dem Markt umgeschaut und uns gefragt,

was in Zukunft noch alles kommen könnte. Auf-

grund unseres Pflichtenhefts und der Evaluation des

Partners haben wir uns für Soreco entschieden.

So: fReSSnaPf ist ein internationaler Konzern.

mussten Sie nicht dessen vorgaben oder anwen-

dungssysteme übernehmen?

CM: Nein, wir geniessen als Franchise-Nehmer

eine gewisse Freiheit. Wir, wie auch die Zentrale in

Deutschland, haben natürlich ein grosses Interesse,

uns möglichst in die Supply-Chain der FRESSNAPF

einzuklinken. Deshalb verwenden wir auch deren Wa-

renwirtschafts- und Kassensystem. Die Bereiche HR,

Finanz und Controlling sind mit der Warenwirtschaft

nicht direkt verbunden und durch Schnittstellen ab-

gekapselt, weil die vorhandene Lösung

in diesem Bereich nicht unseren Vorstel-

lungen und Ansprüchen einer zukunfts-

gerichteten Lösung entsprach.

So: Wo lagen die Schwerpunkte in

ihrer evaluation?

CM: Nebst der normalen Prüfung der Lösungen

auf Praxistauglichkeit wollten wir vor allem wissen,

wie offen die Lösung konzipiert ist, um die Anfor-

derungen der Zukunft bewältigen zu können. Die

Einführung einer neuen Lösung ist eine wichtige

und langfristige Investition. Es sind nicht nur die

Lizenzen, die ins Gewicht fallen – es sind die Einfüh-

fReSSnaPf ist die grösste europäische fachmarkt-Kette für tiernahrung und

-zubehör. mit über 850 fachmärkten ist fReSSnaPf in deutschland, österrei-

ch, ungarn, dänemark, holland, luxemburg, frankreich, italien, irland, Spanien,

belgien und der Schweiz vertreten. die firma ist inhabergeführt und legt Wert

auf eine professionelle und familiäre Kultur.

rungskosten, die Datenmigration, die Ausbildung,

die Prozesse etc. Hier war offensichtlich: Xpert.Line

entwickelt sich laufend weiter. Bei andern Anbietern

war dies zum Teil klar nicht der Fall. Zudem ist es

für mich als KMU wichtig, dass ich eine Anwendung

selber bedienen kann und sie verstehe. Das hilft mir

zu analysieren, wo sich das Tool auch noch einset-

zen lässt, und ich kann selbstständig entscheiden,

welche weiteren Bereiche wir zusätzlich optimieren

können. «Keep it simple» ist in diesem Zusammen-

hang sehr wichtig. D.h. wenn ich es nicht verstehe,

dann kann ich es auch nicht nutzen.

So: ...und wie beurteilen Sie nun nach knapp zwei

Jahren betrieb die Situation?

CM: Wir sind mit Xpert.Line sehr zufrieden und un-

ser Eindruck, dass Xpert.Line zukunftsorientiert ist,

hat sich bestätigt. Kundenevents, wie kürzlich im

Bad Horn, sind dafür sehr nützlich. Sie zeigen, dass

Soreco, und allen voran Ihr CEO – Herr Stalder, das

Anliegen ernst nimmt, den Anwender in den Vorder-

grund zu stellen. Man merkt bei allen Neuerungen

deutlich, dass die ursprünglich von Technikern ge-

steuerte Entwicklung jetzt den Benutzer fokussiert

und es ihm in Zukunft leichter machen will. Beispiele

dafür sind die klare Prozess-Orientierung, die RIA-

Architektur, Web-Services, der Daten-Import/Export

etc., welche alle die Flexibilität erhöhen, ohne das

Gesamtsystem zu überladen. In der HR-Anwendung

steckt sehr viel Denkarbeit. Hier ist die Herausforde-

«nebst der normalen Prüfung der lösungen auf Praxistauglichkeit wollten wir vor allem wissen, wie offen die lösung konzipiert ist, um die anfor-derungen der zukunft bewältigen zu können»

die Pet viSiOn aG meint eS tieRiSch eRnSt mit XPeRt.linechRiStian madOeRy, finanzleiteR deR Pet viSiOn aG/fReSSnaPf SchWeiz

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